il Entrepreunariat - MPV IUT - MPV IUT · •La création d’entreprise, c’est quoi ? •« Une...

Entrepreunariat(ou comment construire un plan d’affaires)

- Le cours

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• Le module entrepreneuriat c’est:• Un séminaire de 8 jours + soutenances

• Un jeu d’entreprise: KIKRE

• Des conférences et un roadbook disponibles http://mpviut.com/entrepreuneuriat/accueil-entrepreneuriat.html

• Une seule adresse e-mail pour communiquer avec les animateurs (et remettre les différents devoirs): [email protected]

• Une équipe d’enseignants spécialisés en marketing, comptabilité, gestion, bureautique

• Du travail !!

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http://mpviut.com/entrepreuneuriat/accueil-entrepreneuriat.html

mailto:[email protected]

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Introduction

• Des objectifs pédagogiques :

• Approcher la transversalité des disciplines à travers la réalisationde projets concrets

• Veiller à la cohérence d’ensemble du projet et prendreconscience de toutes ses dimensions (techniques, financières,humaines, …) dans l’élaboration d’un projet de création

• Sensibiliser les étudiants à la démarche entrepreneuriale :« pourquoi pas moi, un jour ? », et expérimenter la démarchesuivie par le chef d’entreprise

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Introduction

• Des objectifs méthodologiques :

• Acquérir un « savoir faire » et un « savoir être » dans les domaines de l’organisation et la conduite de projets.

• S’organiser en équipe,

• Gérer le temps et les étapes d’un projet

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Introduction

• La création d’entreprise, c’est quoi ?

• « Une activité qui consiste à rassembler divers facteurs de production, produisant pour la vente de biens ou services et distribuant des revenus en contrepartie de l'utilisation des facteurs. » (Silem et Martinet, Lexique de gestion et de management, 2009)

• Très concrètement afin de permettre à l’ensemble des partenaires (son réseau personnel ou professionnel) de mesurer précisément la portée du projet envisagé, le(s) fondateur(s) doit formaliser un Business Plan (Plan d’Affaires)

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Introduction

• LE BUSINESS PLAN / LE PLAN D’AFFAIRES

• Document de communication, représentant de manièresynthétique, et facile à lire, tous les éléments nécessaires à lacompréhension du projet et destiné à convaincre le lecteur,souvent pressenti comme futur partenaire, de son intérêt.

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Introduction

Plan Du Cours

Objectif: Construire le plan d’affaires d’une entreprise en création

1. l’idée du projet

2. Les clients/les marchés

3. Les achats et les investissements

4. L’organisation humaine

5. Le montage économique et financier

6. Aspects juridiques et lancement de l’activité

Ceci est un Business Plan !! (Au cas ou vous n’auriez pas compris…)

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CHAPITRE 1. L’IDÉE DU PROJET

Entrepreunariat, le cours

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Introduction

• L’idée de création est le fondement de la création d’entreprise

• On crée parce que l’on veut construire et développer une idée

• L’idée n’est pas forcément nouvelle

• Toute idée doit pouvoir être commercialisée, le client en est l’élément central

• Une présentation claire de l’idée du projet est un préalable essentiel

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1. Typologie des idées

• Il existe des types différents d’idées:

• L’innovation technique

• Les applications nouvelles de techniques connues

• L’opportunité pure

• L’activité connue

• L’innovation de rupture

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A. L’innovation technique

• L’innovation technique comporte plusieurs caractéristiques:

• Nouvelle

• Invention réelle

• Susceptible d’application industrielle

• besoin de financement généralement élevé

• susceptible de protection

• Quelques exemples :

• Système intelligent de recherches de place de parking disponibles

• Système de correction de défaut d’appareils photo numériques

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A. L’innovation technique: The rapid packing Container

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B. L’application nouvelle de techniques connues

• L’innovation ne repose pas sur la technique mais sur l’adaptation à un nouveau marché ou un nouveau contexte. La nouveauté peut reposer sur l’utilisation d’un produit / service connu dans une activité différente, ou sur une approche différente du marché.

• Exemples :

• Streaming ? Application à la musique (Deezer)

• Drive ? Bricolage (Leroy Merlin) !

• Impression 3D ? Application aux prothèses

• Drones ? Application aux produits dérivés

• Kharameil, 1er roller disco de France (2017)

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Prothese 3D.mp4

Sphero - BB-8.mp4

http://www.leparisien.fr/herblay-95220/herblay-elle-a-ouvert-une-roller-disco-pour-les-fans-de-glisse-04-06-2017-7016631.php

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C. L’opportunité pure

• Caractéristiques de l’idée :

• révélation d’une clientèle potentielle,

• une affaire à ne pas manquer,

• révélation d’une demande insatisfaite,

• le marché vient à vous.

• Exemples (Mon Marché de Noël Alsacien)

• Vous êtes sollicité(e) pour construire un site internet

• Vous voulez faire du foot en salle entre amis et vous vous apercevez qu’il n’y a pas encore de salles adaptées dans votre région.

• votre réseau relationnel est susceptible de vous confier une mission (Alexandre Tiercelin Conseil)

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Fanny Marche de Noel.mp4

http://monmarchedenoelalsacien.fr/fr/

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D. L’activité connue

• Caractéristiques de l’idée :

• correspond à votre compétence,

• maîtrise de l’environnement,

• savoir faire maîtrisé,

• gain de temps dans la phase de création.

• Exemples :

• Projet de société d’ingéniérie pour des étudiants en mécanique

• Projet de complexe sportif pour des étudiants de sport

• Projet de créations de sites internet pour les spécialistes du web

• Développement de jeux vidéo sur mobile (Gameloft) pour une société de jeu vidéo classique (Ubisoft)

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E. L’innovation de rupture

• L’idée peut être un mix des caractéristiques précédentes : l’observation d’une situation donnant au créateur l’idée de satisfaire une demande non encore exprimée, et nécessitant une innovation technologique majeure.

• Innovation majeure = innovation de rupture / Killer Application/Killer App. L’idée est si forte qu’elle remet en cause le système de marché précédent, ou crée son propre marché

• Exemples:

• Steve Jobs: Macintosch, Imac, Ipod, Itunes, Iphone, Ipad

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Steve Jobs' 10 most important keynote announcements (2013)-FLUVORE.mp4

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1. Typologie des idéesL’innovation de rupture ? Internet.org

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http://www.internet.org/


• Le coût de l’innovation a explosé

• Conséquence: tentation de lancer des produits peu originaux

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1989

BATMAN

1992

BATMAN RETURNS

1995: BATMAN FOREVER

1997

BATMAN&ROBIN

2004: CATWOMAN

2005: BATMAN BEGINS

2008

BATMAN BEGINS

THE DARK NIGHT

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• Le marketing d’innovation doit se faire de plus en plus vite.

• Durée de vie commerciale des produits nouveaux est de plus en plus courte

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Ex: Historique de l’innovation« GameBoy »

• Le Game Boy: 1989

• Game Boy Color: 1998

• Game Boy Advance 2001

• GB Advance SP 2003

• Nintendo DS 2005

• GameBoy Micro 2006

• Nintendo DS Lite 2007

• Nintendo DSi 2009

• Nintendo DSi XL juillet 2010

• Nintendo 3DS: mars 2011

• N. 3DS XL juillet 2012

9 ans 3 ans 2 ans

2 ans

1 an

2 ans

2 ans1 an

Moins

d’1 an

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http://images.google.fr/imgres?imgurl=http://library.thinkquest.org/3660/images/gameboy.gif&imgrefurl=http://library.thinkquest.org/3660/Electronic_Learning.html&h=310&w=185&sz=33&tbnid=kB8YT7gPU48J:&tbnh=112&tbnw=66&hl=fr&start=18&prev=/images%3Fq%3Dgameboy%26svnum%3D10%26hl%3Dfr%26lr%3D

http://images.google.fr/imgres?imgurl=http://www.toadwarrior.com/gbhq/image/cgb2.gif&imgrefurl=http://www.toadwarrior.com/gbhq/news/news3.html&h=224&w=160&sz=24&tbnid=IPL_LZKMI8IJ:&tbnh=102&tbnw=72&hl=fr&start=2&prev=/images%3Fq%3Dgameboy%2Bcolor%26svnum%3D10%26hl%3Dfr%26lr%3D

http://images.google.fr/imgres?imgurl=http://home.btconnect.com/hgi/gba/gameboy.jpg&imgrefurl=http://home.btconnect.com/hgi/gba/&h=220&w=363&sz=21&tbnid=fHIYyu7rTSkJ:&tbnh=70&tbnw=117&hl=fr&start=2&prev=/images%3Fq%3Dgameboy%2Badvance%26svnum%3D10%26hl%3Dfr%26lr%3D

http://images.google.fr/imgres?imgurl=http://www.mercadolibre.com.ar/org-img/preview/MLA/042005/16112059_5253.jpg&imgrefurl=http://www.mercadolibre.com.ar/jm/item%3Fsite%3DMLA%26id%3D16112059&h=249&w=250&sz=8&tbnid=zWYsxOLgM7gJ:&tbnh=105&tbnw=106&hl=fr&start=25&prev=/images%3Fq%3Dgame%2Bboy%2Badvance%26start%3D20%26svnum%3D10%26hl%3Dfr%26lr%3D%26sa%3DN

http://images.google.fr/imgres?imgurl=http://www.filerushnews.com/images/album181/aaa.jpg&imgrefurl=http://www.filerushnews.com/gallery/album181/aaa&h=1200&w=1800&sz=1164&tbnid=tiTjtWB-s2kJ:&tbnh=100&tbnw=150&hl=fr&start=4&prev=/images%3Fq%3Dgame%2Bboy%2Bmicro%26svnum%3D10%26hl%3Dfr%26lr%3D

G. Causes d’échecs

Les raisons sont

nombreuses :

• mauvaise analyse de

marché,

• produit insuffisamment

performants,

• erreur de politique MKG,

• La distribution ne soutient

pas le produit,

• sous estimation de la

concurrence,

• mauvaise organisation etc.

FORD EDSEL

3. l’innovation

Trop tôt !!

Intel Phantom

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L’innovation par la convergence ?

Le FACEBOOK PHONE ou « code Buffy »

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2. Typologie des activités

• L’activité industrielle• Caractéristique : fabrication de produits finis ou semi finis à partir de

matières premières, avec utilisation intensive de matériels.

• L’activité de négoce• Caractéristique : Achat de marchandises revendues en l’état

• L’activité de service• Caractéristique : prestations manuelles ou intellectuelles vendues à des

clients professionnels ou particulier

• L’activité agricole

• L’activité mixte• Caractéristique : l’activité peut être combinée avec plusieurs des topologies

ci-dessus.

• Cf Fiche technique : la création d’entreprises en France

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3. Où et comment trouver l’idée de création ?• L’observation de la vie économique

• Entreprises à succès existantes,• statistiques macro-économiques• Etudes de filières et rapports d’expertise: Oseo-Anvar (agence pour

les entreprises innovantes, Apce.fr (agence pour la création d’entreprise)

• Observation de la vie quotidienne (covoiturage=blablacar)• Lecture des médias

• Presse économique, nationale et régionale• l’Internet (extrait TED)

• L’idée des autres• observer (copier?) une idée existante : deezer contre spotify,

Canalplay contre Netflix, Shopclop contre indépendants…!• Associés

• Cf Fiche technique : Trouver de l’info sur la création d’entreprise

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TED

• Maysoon Zayid

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MaysoonZayid_2013W-480p-fr.mp4

Le succès du local

• Des concepts de

• Textiles

• Colas

• Bières

• Marques de heula! à hihihi

• Copiés et déclinées sur un territoire

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Reportage 64 - Tvpi (2014)-FLUVORE.mp4

Breizh Cola.flv

https://www.youtube.com/watch?v=NaP3zE87eQI

http://www.heula.fr/

4. La cohérence homme / projet / motivation

• Mon idée est-elle cohérente avec mes compétences ?

• Mon idée est-elle cohérente avec mes motivations ?

• Comment vais-je présenter cette cohérence dans le dossier de création (plan d'affaires) ?

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4. La cohérence homme / projet / motivationA. Evaluation de vos motivations et valeurs

MOTIVATIONS Importance accordée (0 à 9)

Rémunération.

Intérêt de la fonction.

Relationnel / affectif.

Sécurité.

Pouvoir / Statut.

Le social.

Créativité / Innovation.

Curiosité intellectuelle / Goût d’apprendre.

Changement / Variété des tâches.

Indépendance / Liberté / Autonomie.

Fiche technique N°5 - Les valeurs et motivations

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Fiches techniques/Fiche technique 005 - Les valeurs et motivations.doc

4. La cohérence homme / projet / motivationB. Vos atouts et capacités personnels

• Le projet est-il compatible avec ?

• Mes compétences

• Mes connaissances et relations utiles (réseau)

• Mon expérience professionnelle

• Mon apport personnel

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4. La cohérence homme / projet / motivationC. Compatibilité de l’idée avec vos objectifs financiers

• L’entreprise créée a :

• des besoins financiers propres

• des revenus propres

• des exigences propres

• Le créateur a également ses propres besoins financiers et exigences qui sont différents de ceux de l’entreprise et pourtant qui proviennent de l’entreprise

• Fiche technique les besoins financiers du créateur et ceux de l’entreprise

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4. La cohérence homme / projet / motivationD. Vers une définition de l’esprit d’entreprise

Qualités Traits caractéristiques

Confiance en soi ⚫ Sérénité

⚫ Optimisme

⚫ Motivation, engagement

Conscience claire de la tâche à

accomplir pour un résultat positif

⚫ Volonté de réussite

⚫ Souci de profit

⚫ Persévérance, ténacité

⚫ Créativité, initiative

Aptitudes à prendre des risques ⚫ Goût du risque

⚫ Défi, adaptation facile

⚫ Optimisme, esprit innovateur

Originalité ⚫ Capacité à innover

⚫ Adaptabilité

⚫ Aptitude à s'informer

Souci de l'avenir ⚫ Prévoyance

⚫ Besoin de réussite

⚫ Respect des engagements

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5. Les clients

• Elément central de l’idée du projet

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CLIENTSENTREPRISE

Créateur

Salariés

Fournisseurs

Administrations

Concurrents

Banque

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5. Les clients

• Client identifiable: vente directe (produit/service, Entreprise/personne/intermédiaire/organisation). Implique

• Recherche de fichiers de prospects

• Enquête-prospection auprès de clients

• Recherche documentaire

• Contact d'experts

• Etude de la concurrence

• Clientèle localisée: Vente de proximité dans une ZC. Implique:

• Observation détaillée de la zone (plan ou carte)

• Statistiques de population

• Enquête sur les habitudes de la clientèle

• Tendance du secteur


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5. Les clients

• Clientèle diffuse: Vente directe à une clientèle ni identifiable, ni localisée et en nombre limité (artisanat, tourisme, culture, mode…)

• Tendances du secteur (experts, étude documentaire)

• Enquête auprès des prescripteurs

• Informations des intermédiaires


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6. La présentation de l’idée

IDÉE

Utilité : besoins auxquels le projet

répond

Caractéristiques du produit ou du

service

Usage, mode de fonctionnement

Les « plus »

Avantages concurrentiels

Les « moins »

CF: Fiches techniques

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Conclusion

• La phase d’avant création est le moment idéal pour enrichir votre idée : l’effervescence du montage de projet sera moins propice

• Une présentation claire de l’idée du projet est un élément important du plan d'affaires: cf le petit cartable

• Toute idée, aussi séduisante soit-elle, devra répondre à un besoin et être susceptible d’intéresser des clients: http://www.failwatching.com

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Le petit cartable - leather messenger bags for iDevices-FLUVORE.mp4

http://www.failwatching.com/

CONSEILS PRATIQUES SUR LA CREATION D’ENTREPRISE

Chapitre 1, 5 (A ne pas noter)

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• Entreprendre : un état d’esprit

• Avant de se lancer dans la création d’entreprise:

• Quelques conseils pratiques…

• Quelques erreurs à éviter

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S’entourer

• Une équipe performante avec pour chacun ses compétences propres

Financier

TechnicienCommercial

Marketing

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Se fixer des limites dans le temps

• Pour passer du projet à l’entreprise

• Pour le succès commercial

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Bien s’entourer

• D’un ou plusieurs entrepreneurs expérimentés (participez à des rencontres du réseau entrepreneur)

• Car l’expérience compte

• Augmente la confiance des investisseurs

• Avoir un garde-fou: une « bonne conscience » © T

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Le fameux « business plan »

• Est un outil qui doit vous aider pour dire:

On continue !

Bonne idée mais trop tard !

C’est sans issue…

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Avoir un plan de secours

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Etre capable de bouleverser sa stratégie

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Ne pas attendre pour se lancer sur le marché…

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Prospecter et se créer un réseau

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Penser d’abord au couple produit/marché • Plutôt qu’à la levée de fond…

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• Exemple: ulule

• Crowdfunding : quel impact pour l'entrepreneuriat ? by HEC Paris: https://www.youtube.com/watch?v=AYgXZRy18Jk

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https://www.youtube.com/watch?v=AYgXZRy18Jk

Penser « out of the box » !

• Soyez créatif, cherchez en dehors du marché, et des sentiers déjà battus par les concurrents !

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https://www.youtube.com/watch?v=af7YEwU0Wjg

En synthèse• Esprit critique: tout remettre en question, chercher des solutions alternatives. Trouvez les

faiblesses dans les idées des autres et en quoi les choses peuvent être différentes.

• Comprendre la stratégie: C’ est un processus de l'analyse de vos actifs et passifs, la compréhension des possibilités. La planification stratégique est un outil essentiell.

• Comprendre un bilan: Si vous ne savez pas combien d'argent vous avez, vous ne pourrez pas durer

• Savoir communiquer: La capacité à raconter et convaincre est essentielle.

• Savoir raconter des histoires. Raconter des histoires avec un début, milieu et une fin, des héros et des méchants, des quêtes et des obstacles. C'est ainsi qu’on se souvient de l'information; pas par des faits, des noms et des statistiques

• Assumer un leadership: Le monde a besoin de leaders. Des gens qui ont des idées et des visions, et la capacité de convaincre d'autres personnes

• Partager / Rendre à son prochain: Tous les entrepreneurs prospères s'engagent à donner en retour. Aucune entreprise ne réussit seule . Redonnez à la communauté.

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LES ERREURS À ÉVITER

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Business is business

• Attention aux amis ! Eviter de recruter des gens sympas mais touristes. Des passionnés de tout sauf de travail !

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La levée de fonds

• N’est pas un but en soi !

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Tant que ce n’est pas signé…

• Ce n’est pas fait ! Donc on ne communique pas tant que le contrat n’est pas signé/ l’affaire n’est pas réglée !

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Tout dire au client

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Mentir à vos partenaires

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Selon une étude, organisée par la 20th Century Fox Home Entertainment à l’occasion

du lancement de la série Lie to Me (2013):• Les hommes mentiraient 6 fois par jour au travail et chez eux, tandis que

les femmes ne mentiraient que 3 fois par jour à leur conjoint, collègues et patron.

• Au travail, le top 10 des mensonges les plus prononcés ont été recensés :• Ça me fait plaisir de vous voir !• Désolé, j’ai raté votre appel.• Il y avait beaucoup d’embouteillages…• Je vous appellerai sans faute.• Je vous rappelle dans quelques secondes !• J’ai un très gros rhume.• Mon réveil n’a pas sonné ce matin.• Je me suis trompé en notant votre numéro de téléphone.• Notre serveur était planté.• Mon train a eu du retard…..

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Surestimer les clients

• Ils ne sont pas forcément sérieux, responsables, au courant et font parfois des erreurs !

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Ne pas se protéger

• Il faut déposer l’idée , le brevet, la marque etc. !

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Attention aux prix des matières premières• Moins il y a de ressources = + cher ! = à la merci des prix !

Cours du cuivre ( source Ifremer, 2011)Tableau des criticités des matériaux

(Source: ifremer, 2010)

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Mal cerner les moyens des clients

• C’est une question de compétence technique, de taille de l’entreprise et sa capacité financière

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Faire confiance au leader…

• Il a toujours un intérêt à ne pas tout vous dire

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Chapitre 2. Les clients / Le marchéEntrepreneunariat

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Introduction

• Comment savoir ?

• « Mon idée répond-elle à un besoin? »

• « Est-elle susceptible d’intéresser un nombre suffisant de clients?»

• « Quelle stratégie mettre en œuvre pour attirer ces clients? »

• En réalisant une étude de marché !!!

• Permet de définir avec précision le marché visé

• Elaborer une stratégie commerciale

• Prévoir le chiffre d’affaires du projet

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1. définir et connaître son marchéA. Définition

• « Lieu formel ou virtuel sur lequel sont échangés des biens et services de nature diverse. Par extension, le marché est l'ensemble des consommateurs réels et/ou potentiels d'un bien ou d'un service » Merunka et ali, 1999, RAM / Lehu, 2012, /e-Marketing.fr

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1. définir et connaître son marché

L’offre La

demande

Facteurs

d’environnement

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A. Définition

L’offre

Les concurrents

Quelle structure ?Monopole-oligopole-marché atomisé

Quel mix marketing ?

Les canaux de distribution

Les circuits de distribution (Internet, GSS, GMS etc.)

Leurs caractéristiques (nombre, PDM, positionnement etc.)

Notre entreprise !

Quel mix marketing ?

« Intensité concurrentielle » !!Michael PORTER

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A. Définition

La demande

• Nombre, caractéristiques (âge/genre/revenus/prof etc.)

• Fréquence d’achat, quantités, lieux d’achat

• Besoins, motivations, freins ?

Les consommateurs Les acheteurs Les prescripteurs

« Personne ayant une légitimité à s’exprimer sur

une

consommation par son expérience ou sa

compétence »

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1. Le marchéA. Définition

L’environnement

Ce qui est susceptible d’avoir une influence sur la rencontre de l’offre et la demande. Ces facteurs sont analysés comme des opportunités ou des menaces.

Deux dimensions: micro et macro environnement (Politique, Economique, Social, Technologique, Légal)

CF Fiches techniques: Environnement, PESTEL

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B. Différents niveaux de marché Marché principal: ensemble des produits identiques et directement

concurrents (ski)

Environnant: produits de nature différente du marché principal satisfaisant les mêmes besoins dans les mêmes conditions (snowboard)

Générique: tous les produits liés à la catégorie de besoins satisfaits par les produits su marché principal (sports d’hiver)

Support: produits dont l’existence est nécessaire à la consommation des produits du marché (vêtements de skis, matières nécessaires à la fabrication de skis)

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Marché générique

1. Le marché

Marché principalMarché environnant

=concurrence indirecte= produits de substitution

Marché support= produits complémentaires

Entreprise concurrents

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1. Le marché

B. Différents niveaux de marché

Marché actuelDe la concurrence

Marché actuelDe l’entreprise

(PDM %CA, % ventes)

Non Consommateurs

Relatifs

Non Consommateurs

absolus

Population totale (« demande théorique »)

Marché actuel

Marché potentiel de l’entreprise

Marché potentiel

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C. Caractéristiques de mon marché ?

• Taille du marché : nombre de clients, d’intervenants, CA global, croissance etc.

• Tendance du marché : hausse, baisse, stagnation, embauche….

• Caractéristiques de la demande : critères d’achat des consommateurs, réglementation, saisonnalité, distribution,…

• Type de clientèle : consommateurs individuels, entreprises, grossistes, détaillants,…

• Caractéristiques de l’offre : importance de la concurrence, concurrence indirecte, produits de substitution …

Fiche technique : cycle de vie d’un

produit/marché

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D. Caractéristiques de mes clients ?

• Caractéristiques formelles : entreprises, assoc, particuliers,…

• Pour les entreprises et les assoc. : tailles, CA, secteur d’activité

• Pour les particuliers : âge, CSP, localisation

• Niveau de consommation, taux d’équipement

• Critères d’achat de la clientèle, besoins de la clientèle

• Segmentation du marché : sous-ensembles homogènes en terme de consommation

Fiche technique : cycle de vie d’un

produit/marché

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E. Quels sont les facteurs clés de réussites ?

• Caractéristiques du produit : notoriété, image véhiculée, design etc.

• L’emplacement: lieu, ZC , attractivité)

• Le réseau de distribution

• Le facteur prix

• Gestion de la production : (performance des plannings, gestion de stocks, type d’organisation…)

• Communication (Notoriété / image de marque, type

• SAV : Niveau satisfaction, délai de réponse, qualité, etc.

• Les interventions (Rapidité, Moyens, prix des intervention…)

• Gestion financière ou comptable : aptitude à trouver des capitaux, aptitude à gérer la trésorerie…

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E. Quels sont les facteurs clés de réussites ?

• Ces facteurs clés de succès vont ils évoluer dans le temps ?

• Évolution des besoins des clients

• Évolution des techniques, de la technologie

• Évolution des matériaux utilisés ou utilisables

• Evolution des modes d’organisation

• Evolution des prix

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F. Quelles sont les caractéristiques de la concurrence ? Veille concurrentielle

• Analyse quantitative :

• Nombre

• Chiffre d’affaires

• Effectif et embauches récentes

• Prix pratiqués

• Analyse qualitative :

• forces et faiblesses de la concurrence

• gamme de produits proposée

• réseau de distribution

• Communication

• Projets de la concurrence

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G. . Le marché présente-t-il des contraintes ?

• Volume des investissements (importance du « ticket d’entrée »)

• Entente entre les concurrents, présence d’un leader ou d’un oligopole…

• Importance et qualité des prescripteurs

• Nécessité de faire crédit aux clients

• Activité réglementée (d’un point de vue juridique, environnemental, …)

Fiche technique: exemple d’informations sur le marché des capteurs solaires

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2. Faire l’étude de son marché

A. La méthode 3Q2COP

• Méthode QQOQCCP : Qui fait Quoi, Ou, Quand, Comment, Combien et Pourquoi ?-)

• Rechercher toutes les informations mesurables, fiables et pertinentes permettant d’offrir la vision la plus complète possible du marché sur lequel on va exercer pour répondre aux questions:

• Quels sont les concurrents ?

• Que va-t-on vendre et pourquoi ?

• Où implanter l'entreprise ?

• Quels sont les moments propices à l’achat du produit ou du service ?

• Comment vendre ? (exemple slide suivante)

• A qui vendre ?

• A quel besoin correspond le produit ou service ?

CF: COURS ERC !!! (et fiches techniques)

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• Comment vendre ?

• Exemple: préparer un CAP/SONCAS

• http://slideplayer.fr/slide/1139880/

Caractéristiques Avantages Preuves

Sécurité

Orgueil

Nouveauté

Confort

Argent

Sympathie

(écologie)

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http://slideplayer.fr/slide/1139880/


B. La recherche d’informations sur le marché

• Commencer par une étude documentaire (cf fiche technique sources d’informations) ! Tout est bon (cf slide suivante)

• Récolter l’information publicitaire de la concurrence (presse, ISA etc.)

• Faire les salons, foires, expositions

• Interroger les experts (pros, prescripteurs, fournisseurs etc)

• Mener une mini-enquête par entretiens auprès de la clientèle potentielle,

• Observant sur le terrain les concurrents et le comportement des passants

A faire soi-même….

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• Commencer par une étude documentaire (cf fiche technique sources d’informations) ! Tout est bon (cf slide suivante)

• Travaux et études disponibles sur Internet (gratuit ou payant, voir fiches)

• Mémoires, rapports de stages

• Presse Généraliste ( Les Echos, La Tribune, Le Monde etc.) et Presse professionnelle du secteur d’activité (LSA, usine Digitale, Linéaires, Point de Vente, Revue des marques, Stratégies, Cbnews, Moci, Franchise, Cadre Magazine etc.)

• Reportages TV (Cash Investigation, le Doc du Dimanche, Capital, docs arte sur les grandes entreprises…) et reportages radio


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• Quelques exemples:

• Service Public France Inter 30/01/2015: Faut-il créer son Entreprise ? Pourquoi et comment se lancer ?

• Le Doc du Dimanche. France 5 15 janvier 2015: Allo, j'ai faim: Repas à domicile. Les acteurs leaders du marché de la livraison de repas à domicile….

• Modes de vie, Mode d’emploi : France Culture 16/02/2015: je crée ma boite dans ma boite: l’intrapreneuriat

• Apple: la Tyrannie du Cool – Arte

• Ikea: A l’Assaut du Bonheur - Arte

• …

• Pour tout ça: replay et streaming disponibles !


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http://www.franceinter.fr/reecouter-diffusions/434499

Apple.La.Tyrannie.Du.Cool.DOC.FRENCH.HDTV.x264-ABiTBOL.mp4


C. Quel type d’étude pour quel type de clientèle ?

• Les axes de recherche dépendent du type de clientèle ciblée !

A faire soi-même

Fiche technique : les axes de recherche par type de clientèle

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Fiches techniques TD/Fiche technique 008 - Axes de recherche par type de clientèl.doc


D. Comment réaliser l’étude

• Revoir ses cours d’ERC !!!

• Etre vigilant sur

• Population mère

• Etude Quanti / Quali, Quali + Quanti

• Questionnaire

• Entretien compréhensif (guide d’entretien)

• Echantillonnage

• Mode d’administration

• Analyse des données (test du Khi 2)

A faire soi-même

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Qui interroger lors de l’étude de marché ?

• Toutes les sources pouvant vous apporter des informations sur la faisabilité commerciale du projet :

• grossistes, détaillants

• Fournisseurs

• Concurrents

• Transporteurs

• banquiers

• syndicats professionnels

• chambre de commerce et chambre de métiers et de l’artisanat

• Professeurs

• Les clients potentiels (ou le plus souvent un échantillon) dans le cadre d’un questionnaire

Fiche technique: méthode d’élaboration

d’un questionnaire

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Fiches techniques TD/Fiche technique 009 - Question terrain.doc

Survey monkey

Super….mais payant

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The SurveyMonkey App for iPhone® and iPad® (2014)-FLUVORE.mp4

Google Form

• Cherchez « Google Forms » et suivre le mode d’emploi

• Tutoriel disponible ici: http://youtu.be/7HmS2z5ggeU

Très bien, et gratuit !!

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https://support.google.com/docs/answer/87809?hl=fr

http://youtu.be/7HmS2z5ggeU



• L’étude permet de valider le projet

• Fiche technique: Informations à recueillir pour une étude de marché

Les caractéristiques idéales du produit ou service

Les autres facteurs clés de réussite

La concurrence

L’importance du marché

Les contraintes

Décision de poursuivre le projet

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En conclusion, l’étude doit permettre :

A. De définir les produits ou services destinés à tel type de clientèle (choix d’une stratégie)

B. De chiffrer le montant prévisionnel des ventes

C. D’évaluer les moyens et les actions à mettre en œuvre pour atteindre ces prévisions.

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E. Les outils à utiliser

• Intensité concurrentielle de Porter

• Analyse Pestel

• Chaine de Valeur de Porter

• Analyse SWOT

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3. Les 5+1 forces de Porter (Intensité concurrentielle)• Michel porter a identifié 5, puis 6 forces qui font pression sur

l’entreprise.

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3. Intensité concurrentielle

Concurrencedu secteur

(Menaces des)produits de

substitutions

(Pouvoir de négociation)

Clients / distributeurs

(Pouvoir de négociation)Fournisseurs

(Menaces des)Nouveaux Entrants

potentiels

Etat

L’analyse de ces groupes

permet d’identifier les facteurs

clés de succès à maîtriser pour

obtenir un avantage

concurrentiel sur un Domaine

d’Activité Stratégique et

d’évaluer l’attractivité d’un

marché

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3.Intensité concurrentielle

A. (Menaces des) Nouveaux Entrants Potentiels

Déterminée par la taille des barrières à l’entrée dans le marché. Des

obstacles qui ne facilitent pas l’entrée d’une nouvelle entreprise.

• Barrières financières (Investissements nécessaires en pub, R&D,

moyens de production etc.) et existence d’économies d’échelle qui obligent

à agir d’emblée sur une large échelle pour être vite rentable

•Barrières commerciale: la différentiation des produits et donc les lourds

investissements en marketing pour conquérir les clients

•Difficulté d’accès aux canaux de distribution, aux ressources, aux

emplacements etc.

•Barrières technologiques: technologies exclusives, transferts/compatibilité

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B. (Menaces des) produits de substitution

•Un besoin peut être satisfait par plusieurs produits ou services différents.

•La menace que représente cette force est d’autant plus grande que

• Le rapport prix /performance est similaire

• Les produits de substitution sont nombreux © T

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• Capacité des fournisseurs à influencer l’industrie, en termes de prix et de qualité des produits ou services qu’ils fournissent.

• Leur pouvoir est d’autant plus fort que :

• les coûts de changement de fournisseur sont élevés

• Les délais de paiements fixés sont courts

• Pas/peu de produit de substitution

• L’industrie des fournisseurs est concentrée

• Ils représentent une part importante des achats de l’entreprise

C. (Pouvoir de négociation) Fournisseurs

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• Capacité des clients à négocier le prix, le niveau de qualité, les services associés, etc.

• Un client est d’autant plus puissant que :

• Ils sont concentrés ou achètent des quantités importantes (groupements d’achat, centrales d’achat distributeurs)

• Produits standardisés

• Leurs délais de paiement sont longs

• Leur marge est faible (donc réduire les coûts d’achat)

• Il est susceptible de s’intégrer vers l’amont pour fabriquer lui-même le produit (MDD).

D. (Pouvoir de négociation) Clients / distributeurs

©Alexandre Tiercelin Conseil. Autorisation de diffusion accordée à Ecole de Management de Normandie

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• Toutes les manœuvres qui influencent le profit des acteurs de l’industrie tel que les baisses de prix, lancement de produit ou publicité intensive.

• Cette force est d’autant plus puissante que :

• les concurrents sont nombreux

• la croissance du secteur est faible

• les coûts fixes sont élevés

• les barrières à la sortie sont élevées

E. Concurrence du secteur


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• Sur un même marché, les entreprises doivent respecter les lois définies par l’Etat. • Critères de sécurité (protéger les salariés ou le consommateur):

exemple jouets pour enfants, sécurité alimentaire, nouveaux produits interdits dans la composition.

• Sur certains marchés, l’Etat peut limiter le nombre d’entreprises via des licences (téléphonie mobile, taxis, licences IV, pharmacies etc.)

• Mais l’Etat peut aussi être un concurrent, un fournisseur, un client etc.• Cette force augmente donc les barrières à l’entrée• Mais il peut intervenir à la demande des entreprises pour protéger un

marché:• Intérêt général (OGM ?)• Le rôle de l’Etat (entreprise nationale/mission service public)• Indépendance nationale (énergie)• Exception culturelle (% musique française) ou agricole (PAC)

F. Etat

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• Ainsi, pour chaque domaine d’activité d’une entreprise il est possible de réaliser hexagone sectoriel.

• Chaque menace est classée de 1 à 10 selon son intensité (ou 0/5)

• Plus la zone couverte sera étendue, plus l’intensité globale sera forte, moins le domaine sera attractif

• Permet d’identifier une force puissante.

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1010Concurrencedu secteur


substitutions




(Menaces des) Nouveaux

Entrants potentiels

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Entrants potentiels

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Entrants potentiels

Etat

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Concurrencedu secteur

(Menaces des)

produits de substitutions





Entrants potentiels

Etat

10

1

1

2

9

6

Plateformes de

téléchargement:

•Xboxlive, steam, psn

etc.

•Distribution directe

des distris.

•Free to play Orange

Très faible

•Fidélité forte liée à l’échange

•Faibles montants

•Pas de délais paiement

Produits de

loisirs

Faible

Durcissement

PEGI ?

Hausse TVA ?

Taxe ?

•Prix « conseillés » imposés

• Achat des jeux

« obligatoires »

•Sauf petits développeurs

indépendants…

•Investissement s d’entrée importants

• 1er réseau Européen

•Effet fidélité, puissance financière

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4. Le SWOT

A. Présentation:

• « Strengths Weaknesses, Opportunities and Threads

• C’est l’analyse de l’entreprise et de son environnement.

SWOT

ANALYSE EXTERNE

ANALYSE INTERNE

=Menaces /opportunités

=Forces / faiblesses


Diagnostic= éléments clés

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4. Le SWOTB. Données

• Concernant le marché : il s’agit de toutes les données quantitatives et qualitatives que vous trouverez : taille du marché, croissance, comportement d’achat du consommateur etc : l’attrait du marché

• Concernant l’entreprise toutes les infos dont vous disposez : capacité de production, état de la trésorerie, GRH etc. la compétitivité de l’entreprise


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4. Le SWOT

C. Données du diagnostique externe :

• Ce qui est susceptible d’avoir une influence sur la rencontre de l’offre et la demande. Ces facteurs sont analysés comme des opportunités ou des menaces.

• Environnement général (PESTEL cf D.)• Politique• Economique• Social• Technologique• Ecologique• Législatif

• Marché (volume, valeur, croissance, nouveaux marchés)• Concurrence (directe et indirecte)• Consommateurs (données sur le comportement de la demande)• Distribution (données sur les circuits fréquentés par la demande)


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4. Le SWOTD. PESTEL


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4. Le SWOT

D. PESTEL

• 5 catégories:1. L’environnement Politique2. L’environnement Economique3. L’environnement Socioculturel4. L’environnement Technologique5. L’environnement Ecologique6. L’environnement Légal


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4. Le SWOT

D. PESTEL

• L’environnement Politique

• Contraintes du système politique d’un pays: changement de gouvernement, privatisations, politique monétaire etc.

• Accords Internationaux, UE etc.


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4. Le SWOT

D. PESTEL

• L’environnement Economique

• Indices économiques: croissance, chômage, taux intérêt, tx inflation, immobilier, tx imposition etc.

• Pouvoir d’achat des ménages ( niv. de revenus, prix, épargne et crédit, structures des dépenses).


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4. Le SWOT

D. PESTEL

L’environnement Socioculturel

• Styles de vie des consommateurs, valeurs sociales et acquis culturels

• Loisirs, éthique, communautés religieuses, structure familiale…


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4. Le SWOT

• L’environnement Technologique

Identifier/ Anticiper les changements est essentiel !

• Progrès techniques dans la fabrication

• Innovation sans limite et plus rapide

• Coûts de la recherche explosifs !

©Alexandre Tiercelin Conseil. Autorisation de diffusion accordée à Ecole de Management de Normandie©Alexandre Tiercelin Conseil. Autorisation de diffusion accordée à Ecole de Management de Normandie

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4. Le SWOT

D. PESTEL

• L’environnement Ecologique

Influence de l’environnement naturel• Réchauffement climatique• Pollution• Manque d’eau/énergie

Tendances au développement durable et aux économies d’énergie.


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4. Le SWOT

D. PESTEL

• L’environnement Légal

Encadrement juridique des activités des entreprises• Code du travail (35h, heures supp., apprentissage)• Code la consommation• Contraintes réglementaires hygiènes et sécurité, normes

de qualité• Règles sur la concurrence, les prix, les crédits…


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PESTEL (source Marketing Management)

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4. Le SWOTD. Données du diagnostic interne

• Situation générale/données générales (CA, Trésorerie, expérience)

• Analyse du (des) couples(s) produit/marché de l’entreprise : analyse du mix actuel.

• Communication de l’entreprise (% CA, notoriété etc)• Quelle distribution ? • Capacités de Production• Démarche qualité• Politique de Recherche et Développement• Gestion de nos clients• Politique d’exportation• GRH (ambiance, âge moyen, turnover)• Force de vente (nombre, système de rémunération)

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E. Tableau type analyse externe

Opportunités Menaces

•Environnement•P•E•S•T•E•L

L’Offre (la concurrence)

La demande (les consommateurs)

Etc.

1. LE SWOT


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F. Tableau type analyse interne

Forces Faiblesses

Données générales (résultat, CA, ressources humaines)

Marketing Mix-Produit- prix- distribution- communication

1. LE SWOT


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G) SYNTHESE

• Objectif : résumer le SWOT et en tirer la problématique qui orientera la stratégie à choisir

1ère partie : • Quels sont les éléments principaux qui expliquent la

situation actuelle.2ème partie :• Annonce de la problématique de l’entreprise et de

l’objectif : devenir leader : développer son CA, augmenter la rentabilité, améliorer l’image, conquérir un nouveau marché, innover etc. De préférence chiffré, et peut-être développé par étape sur trois ans.

1. LE SWOT


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A. Démarche Segmentation Ciblage Positionnement • Définir les produits ou services destinés à tel type de

clientèle

• Sur quels types de clients (=segments de clientèle = marchés) mon action va-t-elle porter ?

• La segmentation consiste à découper le marché en sous-ensemble homogènes et permet: • De quantifier de manière plus préciser votre demande potentielle

• De préciser les données du marché (concurrence, prix,…) pour chaque segment

• De cibler les segments que vous voulez toucher

1. LE SWOT5. Définir la stratégie commerciale

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B. Le couple produit/marché

• Définir les produits ou services destinés à tel type de clientèle: quels couples produit/marché va-t-on cibler?


Marchés

Produits

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C. Définir le plan d’action commercial:

• Via le mix marketing 4P/4C• Produit• Prix• Place (distribution)• Promotion / publicité


Fiche technique politique commerciale et mix marketing

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D. Evaluation des moyens à mettre en œuvre pour atteindre ces hypothèses

• Montant de l’investissement commercial,

• les relations à mettre en place,

• Le coût des déplacements,

• L’investissement en communication,

• La force de vente,


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D. Evaluation des moyens à mettre en œuvre pour atteindre ces hypothèses

• Quelques exemples:• Location local commercial• Achats de véhicules• Abonnements téléphoniques• Electricité• Impôts• Assurances • Salaires• Publicité• Coûts de développement site web• Etc.


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A. Les échéances

• Dans les 3 ans à venir, ou à l’horizon en temps des hypothèses du plan d'affaires.

• les hypothèses de chiffre d’affaires annuel sont le plus souvent mensualisées : cela conduit à s’interroger sur la saisonnalité de nos ventes sur les 12 mois de l’année, indispensable pour l’établissement du tableau de trésorerie.

1. LE SWOT6. Le C.A. prévisionnel

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B. Le chiffrage du chiffre d’affaires prévisionnel

Le mode de calcul du CA estimé dépend du produit ou service et du type de clientèle.


Quantité x prix de vente

Nombre de clients x panier moyen

Taux horaire x nombre d’heures

Marché x part de marché

Fiche technique: modalités de prévision de CA

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Fiches techniques/Fiche technique 014 - Modalités de prévision du CA - Corrigé.doc

C. Chiffrage des hypothèses commerciales

ATTENTION !!!

• La crédibilité du plan d'affaires dépend beaucoup de la crédibilité des hypothèses de ventes. Il sera important de • justifier• argumenter• détailler au maximum

• Valider ces hypothèses pour convaincre les éventuels partenaires du projet


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Quel que soit le type de projet :

• Une étude de marché, sans être une science exacte, permet de réduire les incertitudes le plus possible.

• Le contenu d’une étude de marché n’est valable qu’à un moment donné.

• Une étude déjà réalisée par ailleurs ne correspondra jamais exactement à un autre projet.

• Recourir aux conseils de gens de terrain et de professionnels avertis sans oublier que nombre de personnes peuvent être interrogées gratuitement.

• Quand cela est possible, l’étude de marché peut être un test de pré-vente.

1. LE SWOTConclusion

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3. Les achats et les investissementsEntrepreneunariat

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Introduction

• Quels sont les achats nécessaires à mon activité ?

• Quel est mon besoin en investissement ?

• Quel est mon besoin en stock de départ ?

• Exemple restauration rapide pâtes:

• Achats nécessaires à l’activité:

• matières premières pâtes, sauces, dessert, boisson etc.

• Non alimentaire: vaisselle, serviette, box et verre en carton etc.

• Besoin en investissement: local (loyer), véhicule utilitaire pour transporter les achats, mobilier, cuisine, hotte, lave-vaisselle, caisse

• Stock de départ: pâtes, sauces, dessert, fromage, vaiselle carton et plastique

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1. Les catégories d’achats

• Les achats de matières premières : activité industrielle (chimique, agro-alimentaire), restauration

• Matières premières

• à Transformation

• à Produit fini

• Les achats de marchandises : Activité de négoce

• Achat de marchandise

• Vente de marchandise

• (Les achats de) frais généraux

• Loyer, téléphone, fournitures, affranchissement…

• Les acquisitions d’investissements: biens devant servir durablement à l’entreprise

• Machines, ordinateur, constructions…

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2. Le montant des achats

(A prévoir dans le plan d’affaires)

A. Prévoir les achats de matières premières (Ac industrielle)

• Etablir des devis fournisseurs

= Prévoir le coût de revient du produit fini

• Fixer un objectif de marge

• Vérifier le réalisme du prix de vente final en fonction de:

• De la stratégie marketing/ du positionnement

• De la concurrence,

• Du pouvoir d’achat des clients,

• De la rentabilité de l’entreprise !!!

Cf Fiche technique: prévision d’achats matières premières

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B. Prévoir les achats de matières premières (Ac négoce)

• Etablir des devis fournisseurs,

• fixer un coefficient et un taux de marge par famille d’articles cohérent avec le secteur d’activité

• Evaluer les achats marchandises en % du chiffre d’affaires,

• Valider le réalisme du prix de vente final

Cf Fiche technique: prévision d’achats matières premières

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C. Prévoir les achats de frais généraux administratifs

• Lister l’ensemble des dépenses courantes engagées par l’entreprise: « Les dépenses courantes, aussi appelées dépenses réductibles, correspondent aux charges de la vie de tous les jours. Exemples : dépenses alimentaires, d’hygiène quotidienne, de transport... »(source: http://www.lafinancepourtous.com)

• Evaluer par devis l’ensemble de ces dépenses

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• Exemples de dépenses courantes

• Alimentation, restauration

• Réparations

• Essence, frais de transport

• Hébergement

• Consommables de bureau (encre, stylos, papier etc.)

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• Exemples de dépenses courantes

• Essence et frais de transport

www.viamichelin.fr

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http://www.viamichelin.fr/


A. Prévoir le besoin en stock de départ

• L’activité négoce (achat-revente sans transformation) demande généralement un stock de départ qui devra être financé afin de commencer l’activité (et générer la trésorerie suffisante pour continuer)

• Le montant de ce stock devra être évalué et détaillé dans le plan d'affaires.

• Exemple :

• Ouverture d’un commerce de vente de vêtements : quel est le stock de départ à l’ouverture des grilles du magasin?

• Café, bars, restaurants: quel est le stock de départ en soft et hard drinks ?

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A. Prévoir le besoin en stock de départ

• L’activité négoce (achat-revente sans transformation) demande généralement un stock de départ qui devra être financé afin de commencer l’activité (et générer la trésorerie suffisante pour continuer)

• Le montant de ce stock devra être évalué et détaillé dans le plan d'affaires.

• Exemple :

• Ouverture d’un commerce de vente de vêtements : quel est le stock de départ à l’ouverture des grilles du magasin?

• Café, bars, restaurants: quel est le stock de départ en soft et hard drinks ?

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B. Sélectionner les fournisseurs

• Trouver les futurs fournisseurs du projet

• Essayer d’avoir plusieurs fournisseurs pour un même besoin !!

• Mettre en concurrence les fournisseurs

• Essayer d’établir une relation de confiance avec eux.

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Exemple: les grossistes en boissons• Des grossistes généralistes:

• France Boissons (www.france-boissons.fr) : Heineken

• Distriboissons (http://www.distriboissons.com): Kronenbourg

• C10 (http://www.distriboissons.com)

• Etc.

• Des grossistes spécialistes

• Coca-Cola (www.proavecvous.fr)

• Pernod Ricard

• Etc.

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http://www.france-boissons.fr/

http://www.distriboissons.com/

http://www.distriboissons.com/

http://www.proavecvous.fr/

https://www.youtube.com/watch?v=xqjNVwOoeiU&feature=youtu.be

Exemple: les grossistes en matériel de bureau• Des grossistes généralistes:

• Top Office (http://www.top-office.com)

• www.officedepot.f

• Maxiburo : http://www.maxiburo.fr

• Viking Directt: http://www.vikingdirect.fr/

• Des spécialistes - branche Business

• Ameublement: Ikea, Casa…

• Informatique: Hp, Dell, Xerox

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http://www.top-office.com/

http://www.officedepot.f/

http://www.maxiburo.fr/

http://www.vikingdirect.fr/

http://www.ikea.com/fr/fr/catalog/categories/business/

https://www.youtube.com/watch?v=xqjNVwOoeiU&feature=youtu.be


B. Sélectionner les fournisseurs

• Les éléments de négociation

• le prix,

• la qualité du produit,

• les moyens de paiement :

• espèces,

• chèques et virements

• traite

• les délais de paiement,

OBJECTIF: Diminuer votre besoin de financement de départ

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C. Prévoir le montant des investissements de départ

• les investissements sont les achats destinés à servir durablement à l’entreprise (plus d’un an)

• les investissements ne passent pas directement en charges pour calculer le bénéfice mais sont étalés sur plusieurs années par le jeu de l’amortissement.

• les investissements sont évalués par devis fournisseurs.

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D. Prévoir le montant des dotations aux amortissements

• Les investissements donnent lieu chaque année au calcul des dotations aux amortissements qui reflètent la dépréciation annuelle de la valeur du bien.

• Les investissements sont amortis sur une durée égale à la durée de vie prévisible du bien. ©

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• Les dotations aux amortissements impactent mécaniquement le résultat comptable (net) de l’entreprise. Ce résultat net n’a donc qu’un intérêt relatif pour mesurer la performance d’une activité.

• En revanche, c’est ce résultat comptable qui est pris en compte pour le calcul de l’impôt. Aussi, les dotations permettent de limiter l’impôt d’une société durant toute la durée d’amortissement de ses immobilisations.

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• A l’inverse, lorsque les immobilisations seront totalement amorties, ces charges d’amortissement cesseront et le résultat comptable de l’entreprise augmentera alors fortement, sans que l’activité n’ait montré par ailleurs d’évolution.

• Les immos constituent une charge qui n’entraîne aucune difficulté de trésorerie pour l’entreprise. Une entreprise déficitaire peut dégager un excédent de trésorerie, un cash-flow positif, sa perte provenant intégralement des amortissements pratiqués.

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Nature d’investissement Durée d’amortissement

Matériel informatique 3 ans

Matériel de transport 5 ans

Machine-outil 5 à 7 ans

Construction immobilière 15 à 20 ans

Logiciel 1 an

Mobilier 5 ans


• Exemples d’investissements et de durée d’amortissement :

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Exemple : soit un investissement de 100 000 € réalisé le 01/07/N et amorti sur une durée de 5 ans :

31/12/N 100 000 € 10 000 € 10 000 € 90 000 €

31/12/N+1 100 000 € 20 000 € 30 000 € 70 000 €

31/12/N+2 100 000 € 20 000 € 50 000 € 50 000 €

31/12/N+3 100 000 € 20 000 € 70 000 € 30 000 €

31/12/N+4 100 000 € 20 000 € 90 000 € 10 000 €

31/12/N+5 100 000 € 10 000 € 100 000 € - €

Valeur nette (1) -

(2)Date Valeur brute (1) Dot. amort.

Dot. amort.

Cumul (2)

Fiche technique: calcul des amortissements

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Fiches techniques/Fiche technique 017 - Dotations aux amortissements.doc


• Un peu d’aide ?

• Un gratuit

• http://www.lelogicielgratuit.com/logiciel/tableau-d/

• Des payants

• Ciel immobilisations: http://www.ciel.com/logiciel-ciel-immobilisations.aspx

• De l’aide !!

• http://www.formation-logiciel-comptabilite.fr/Calcul-de-l-amortissement

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http://www.lelogicielgratuit.com/logiciel/tableau-d/

http://www.ciel.com/logiciel-ciel-immobilisations.aspx

http://www.formation-logiciel-comptabilite.fr/Calcul-de-l-amortissement


E. Synthèse

• Pour votre Business Plan:

• Trouver les futurs fournisseurs du projet,

• Mettre en concurrence les fournisseurs,

• Evaluer vos besoins en achats et investissements,

• Justifier vos besoins en achats et investissements par des devis fournisseurs

• Prévoir d’inscrire la dotation aux amortissement dans le bilan : http://www.formation-logiciel-comptabilite.fr/Ecriture-de-dotation-aux

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http://www.formation-logiciel-comptabilite.fr/Ecriture-de-dotation-aux

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4. L'organisation humaine

Objectifs de ce chapitre

Déterminer la taille humaine de la société au démarrage

Chiffrer la masse salariale des trois premières années d’activité

Chiffrer les revenus prévisionnels du ou des dirigeants

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4.1. La taille humaine du projet

a) Au lancement du projet

Le taille humaine du projet va dépendre du contexte du projet, et notamment des facteurs suivants :

compétences requises par le projet,

taille du projet et implication des porteurs,

atteinte plus ou moins rapide du seuil de rentabilité (cf chapitre 3),

capital de départ,

Les simulations du plan d'affaires permettront de déterminer s’il est envisageable

d’embaucher un ou plusieurs salariés dès les premiers mois d’activité.

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4.1. La taille humaine du projet

b) l’évolution des ressources humaines

La montée en charge du projet en terme de chiffre d’affaires pourra générer :

des embauches lors des premières années,

des frais de personnel supplémentaires,

Les simulations du plan d'affaires doivent permettre de s’assurer que les embauches

futures prévues sont envisageables économiquement.

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4.2. Le salaire du (ou des ) dirigeant(s)

Votre objectif initial est d’arbitrer entre :

la pérennisation de l’entreprise,

le versement d’un revenu minimum les premiers

mois pour assurer les besoins fondamentaux.

Le salaire du créateur sera une variable d’ajustement importante du plan d'affaires : il s’agit d’une somme :

- variable, fonction de l’équilibre du projet,

- devant récompenser le créateur pour ses efforts et ses risques,

- sans pénaliser la capacité bénéficiaire de l’entreprise.

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4.2. Le salaire du (ou des ) dirigeant(s)

Deux statuts sociaux possibles pour le créateur :

1) Le statut de salarié (gérant minoritaire ou PDG de SA)Dans ce statut, le dirigeant cotise aux cotisations sociales

classiques des salariés (sauf assurance-chômage)

2) Le statut de non-salarié (TNS : gérant majoritaire ou entreprise individuelle)

Dans ce statut, le dirigeant cotise aux cotisations sociales TNS sur

son revenu :* Maladie* Vieillesse* Urssaf + CSG (contribution sociale généralisée)

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4.3. L’embauche de collaborateurs

Selon l’évolution prévue de votre activité, vous pouvez être amenés à budgéter l’embauche future de salariés.

Il conviendra de déterminer :

- les dates prévisionnelles d’embauche,

- le montant de masse salariale de chaque embauche.

Les simulations sur plan d'affaires permettront de s’assurer la viabilité économique des embauches.

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4.3. L’embauche de collaborateurs

Il est important, avant chaque embauche, de définir précisément la « fiche de poste » du salarié que vous recherchez, c’est-à-dire :

- le détail des missions futures du salarié,

- l’expérience acquise attendue,

- la formation attendue,

- les qualités attendues des candidats.

Fiche technique N°18 : exemple de fiche de poste

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Fiches techniques/Fiche technique 018 - Exemple de fiche de poste.doc

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4.4. Le recrutementDéfinition : le recrutement est « la procédure objective consistant à trouver le candidat le plus approprié pour remplir les objectifs définis dans la fiche de poste ».

Exemple de procédure :

Publication de l’offre

1ère sélection sur CV

Entretien d’embauche et MISE EN SITUATION (tests

informatiques, tests sur le poste de travail)

Choix du candidat

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4.4. Le recrutement

Les éléments importants du contrat de travail

✓Durée hebdomadaire de travail

✓Durée des congés

✓Repos hebdomadaire

✓Convention collective

✓Salaire et autres éléments de rémunération

✓Lieu de travail

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4.4. Le recrutement

La fixation des salaires

Les salaires des salariés doivent être cohérents entre eux. Les salaires sont fixés uniquement en fonction des objectives suivantes :

➢ Responsabilité du poste➢ Expérience professionnelle et formation requises➢ Ancienneté➢ Charge physique et nerveuse

Aux salaires fixes peut s’ajouter un système de primes variables sur atteintes d’objectifs (ventes, marges, etc…).

Le système de rémunération est un élément important de la motivation des salariés. Ce n’est pas nécessairement le seul élément.

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4.5. Le calcul de la masse salariale

Masse salariale annuelle d’un salarié

=

Nbre de mois de présence x salaire de base x

(1 + Taux de charges patronales)

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Le taux actuels de charges sociales salariés au 01/01/2014 (*)

Cf fiche technique N°19 : calcul de masse salariale

Caisse Risques Taux sal. Taux pat.

Urssaf Maladie 0,75% 13,10%

Vieillesse Plafonnée 6,55% 8,30%

Vieillesse déplafonnée 0,10% 1,60%

Alloc. Familiales 5,40%

Accident travail variable (2%)

Csg 8,00%

Sous-total 15,40% 30,40%

Assedic Chomage 2,40% 4,00%

Garantie des salaires 0,30%

Sous-total 2,40% 4,30%

Retraite compl.Retraite 3,00% 4,50%

Agff 0,80% 1,20%

Sous-total 3,80% 5,70%

TOTAL 21,60% 40,40%

(*) non cadre, hors réduction de cotisations, et calculées sur le salaire brut (sauf

exception non évoquée dans ce cours)

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Le taux actuels de charges sociales non salariés au 01/01/2014(TNS)

Caisse Risques Taux (*)

Urssaf Maladie 7,20%

Alloc. Familiales 5,40%

Invalidite décès 1,80%

Csg 8,00%

Sous-total 22,40%

Retraite Retraite de base 16,65%

Retraite complémentaire 7,20%

Sous-total 23,85%

TOTAL 46,25%

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Travail à réaliser à ce stade

Définir vos couples produits/marché

Chiffrer vos prévisions de chiffre d’affaires

Elaborer une stratégie commerciale

Evaluer vos besoins en achats et investissements :

✓Les achats de matières premières : activité industrielle

✓Les achats de marchandises : activité de négoce

✓Les achats de frais généraux

✓Les acquisitions d’investissements

Evaluer vos besoins en ressources humaines

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Séquence 3

5. Le montage économique

et financier

6. Aspects juridiques et

lancement de l’activité

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Objectifs de ce chapitre

Synthétiser les hypothèses retenues dans lesprécédents chapitres pour s’assurer de l’équilibreéconomique du projet

Présenter les hypothèses d’exploitation du projetet son compte de résultat prévisionnel

Déterminer le besoin de financement de départ duprojet et son bilan prévisionnel

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5.1. La présentation du compte de résultat prévisionnel

A. IntroductionLa vie de toute entreprise est marquée par :

- la réalisation de produits Exemple : la vente de pains et viennoiseries

- s ’accompagnant de la réalisation de charges Exemples : la farine, le gaz, les loyers, la publicité…

Le bénéfice ou la perte de l’entreprise (appelé résultat) est égal à la différence entre ses produits et ses charges :

RESULTAT = PRODUITS - CHARGES

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A. Introduction

La réalisation d’un bénéfice est le facteur clé :

de survie de l’entreprise,

de développement économique car il peut permettreà l’entreprise :

❑de consolider ses fonds propres

❑de faire appel éventuellement à l’endettement

❑d’investir et de croître

❑de rémunérer éventuellement ses actionnaires sous forme

de dividendes

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5. Le montage économique et financier5.1. La présentation du compte de résultatB. Forme du compte de résultat

N+1 N+2 N+3

CHIFFRE D’AFFAIRES 8.000

- Coût d’achat des produits vendus 2.800

= MARGE BRUTE 5.200

- Frais généraux 1.100

= VALEUR AJOUTEE 4.100

- Masse salariale 1.800

- Dirigeant 600

- Salariés 1200

- Dotation aux amortissements 300

- Impôts et taxes 200

= RESULTAT D’EXPLOITATION 1.800

- Intérêts sur emprunts 600

= RESULTAT AVANT IS (Impôt sur les bénéfices des sociétés)

1.200

- Impôt sur les sociétés (33%) 400

= RESULTAT NET (bénéfice ou perte) 800

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C. Les objectifs du compte de résultat

Le compte de résultat du plan d'affaires :

- reprend et synthétise l’ensemble des hypothèses des chapitres précédents,

- permet de s’assurer de l’équilibre économique du projet,

- permet de mesurer l’impact d’une modification des hypothèses.

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D. Précision sur les produits et charges

Le compte de résultat présente :

- les produits et charges Hors Taxes (HT)

- les produits facturés par l’entreprise (et non encaissés)

- les charges facturées à l’entreprise (en non décaissées)

Cf Fiche technique 20 : élaboration d’un compte de

résultat

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D. Précision sur les intérêts sur emprunts

Ils peuvent apparaître si :

vous souscrivez un emprunt au démarrage

Ils dépendent :

de la durée de l’emprunt

du taux d’intérêt de l’emprunt ou du découvert

Le calcul des intérêts sur emprunts pourra être réalisésur l’outil Excel: « Simulation Emprunt »

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E. Précision sur les impôts et taxes à la création d’entreprise

Impôts et taxes Mode de calcul

Contribution économique territoriale (CET)

Fonction de la valeur locative des immeubles et de la valeur ajoutée de l’entreprise (exonération la 1ère année)

Taxe d’apprentissage 0,6% des salaires bruts

Taxe formation continue 0,55% des salaires bruts

F. Précision sur l’impôt sur les sociétés (IS)Base : Résultat avant IS (appelé RAI)

Taux : tranche 1 : RAI de 0 à 38 000 € : 15%

tranche 2 : RAI > 38000 € : 33,33%

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C. Les objectifs du compte de résultat

Le compte de résultat du plan d'affaires :

- reprend et synthétise l’ensemble des hypothèses des chapitres précédents,

- permet de s’assurer de l’équilibre économique du projet,

- permet de mesurer l’impact d’une modification des hypothèses.

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G. Recommandations

Un compte de résultat équilibré présente généralement :

✓ Une progression du chiffre d’affaires à la fois ambitieuse et

réaliste

✓ Des taux de marge cohérents avec le secteur d’activité

✓ Un bénéfice souvent faible la première année, en progression

pour les années 2 et 3,

✓ des frais généraux généralement en progression lors des

années 2 et 3.

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5.2. La présentation du plan de financement

Introduction

La vie de toute entreprise est marquée par l’acquisition demoyens de production (ou emplois ou besoins) devant êtrefinancés par des ressources.

L’enjeu du bilan prévisionnel (notamment du bilan de l’année 0)

est de s’assurer que les besoins de départ sont bien couverts par

les ressources potentielles du créateur.

BESOINS = RESSOURCES

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A. Les besoins de départ de l’entreprise

Les besoins de financement de départ sont la somme de 2 éléments :

Les besoins en investissements

Exemples : Fonds de commerce, matériels professionnels, matériel

informatique et logiciels de bureau, véhicules…

Les besoins en fonds de roulement

Exemples : Stocks

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1. Les besoins en investissements

▪ Ils ont été listés au § 3.5. pour le démarrage

▪ Ils doivent être justifiés par devis

▪ De nouveaux besoins peuvent être prévus pour les années 2 et 3

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2. Les besoins en fonds de roulement :

Il s’agit :

▪ Du stock éventuellement nécessaire au départ

▪ Plus la créance éventuelle sur des clients ne réglant pas comptant

▪ Moins la dette éventuelle sur des fournisseurs que

l’on ne règle pas comptant

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B. Les ressources de départ de l’entreprise (financements)

1. Les apports du créateur :

capital social

compte courant

2. Des apports extérieurs

emprunt bancaire

subventions

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B. Les ressources de départ de l’entreprise (financements)

Tableau de synthèse des principales sources de financement :

Épargne personnelle

Aides ou subventions à la personne

Prêt d'honneur, c’est à dire sans garanties, et crédit solidaire

Prêt bancaire personnel

Participation dans le capital

Primes, subventions à l'entreprise

Prêts à moyen/long terme à l'entreprise

Crédit-bail

Cf Fiche technique 21 : panorama des principales

sources de financement

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ACTIF (Emplois) PASSIF (Ressources)

IMMOBILISATIONS CAPITAUX PROPRES

- Machines 120 000 - Capital social 145 000

- Equipement - Résultat et réserves

ACTIF CIRCULANT EMPRUNTS A LONG TERME 30 000

- Stocks 60 000 DETTES A COURT TERME

- Créances clients - Dettes fournisseurs 20 000

TRESORERIE 15 000

TOTAL ACTIF 195 000 TOTAL PASSIF 195 000

C. Forme du plan de financement

Cf Fiche technique 22 : calcul de bilan initial

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D. Les ressources futures de l’entreprise

1. Les apports nouveaux du créateur :

ex: augmentation de capital social

2. La richesse dégagée

ex: les bénéfices réinvestis

3. Les nouveaux apports extérieurs

ex : nouvel emprunt bancaire

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6. Aspects juridiques et lancement de l'activité

6.1. Le montage juridique

6.2. Planifier le lancement du projet

6.3. Conclusion : la restitution des plans d’affaires

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6.1. Le choix de la structure juridique

Introduction

Le choix de la forme juridique la plus adaptée pour le projet fait appel à différents facteurs imbriqués, notamment :

❑ Le nombre de porteurs de projet

❑ La répartition du pouvoir entre les porteurs

❑ La taille du projet

❑ La volonté des porteurs d’attirer des partenaires au capital

❑ L’activité du projet (secteur marchand ou non marchand)

❑ Le régime social souhaité par les porteurs

❑ Le régime fiscal optimum

❑ La responsabilité juridique des porteurs de projet

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Introduction

Schématiquement, la forme juridique peut appartenir :

❑ A la famille des sociétés de capitaux (Sarl, Sa, Sas)

❑ notamment pour les projets du secteur marchand ayant plusieurs

associés

❑ A la famille des entreprises individuelles

❑ notamment pour les projets du secteur marchand ayant un seul

associé

❑ A la famille des associations

❑ notamment pour les projets non directement concurrents du secteur

marchand

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1. L’entreprise individuelle (EI) :

a) Associé(s) : Nombre : 1

Responsabilité : personnelle de l’entrepreneur individuel en cas de faillite (sur ses biens propres sauf résidence principale)

b) Capital : pas de minimum (il n’y a pas de capital dans l’EI)

a) Organes de direction : l’entrepreneur individuel dirige l’EI

a) Régime social Dirigeant : TNS: régime des non salariés

a) Régime fiscal : Bénéfices imposés à l’Impot sur le revenu

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2. La SARLa) Associé(s) : Nombre : de 1 à 100 maximum

Responsabilité des associés: limitée aux apports

b) Capital : librement fixé par les associés

a) Organes de direction : un ou plusieurs gérants

a) Régime social Dirigeant : si le ou les gérants n’ont pas plus de 50% du capital, les gérants sont salariés (bulletin de salaire et contrat de travail)

si le ou les gérants ont plus de 50% du capital, les gérants sont des non-salariés (régime des travailleurs non salariés TNS)

a) Régime fiscal : en général, les bénéfices sont soumis à un impôt sur les sociétés

b) Divers : la responsabilité du gérant peut être engagée en cas de faute de gestion

Cf Fiche technique 23: modèle de statut de Sarl

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3. La SA (Société anonyme)

a) Associé(s) : Nombre : 7 minimum pas de maximum

b) Capital : 37 000 € minimum

a) Organes de direction : Conseil d’administration présidé par le PCA ( Président du Conseil d’Administration)

a) Régime social Dirigeant : Salarié

a) Régime fiscal : les bénéfices sont soumis à un impôt sur les sociétés

b) Divers : cette forme juridique est en perte de vitesse depuis l’instauration de la SAS, plus souple

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4. La SAS (Société par actions simplifiées)

a) Associé(s) : Nombre : 1 minimum (SASU) pas de maximum

b) Capital : 37 000€ minimum

a) Organes de direction : à préciser dans les statuts

a) Régime social Dirigeant : Salarié

a) Régime fiscal : BIC imposé à l’IS

a) Divers : liberté contractuelle très forte dans les statuts pour établir les relations entre associés; forme

optimum pour les capitaux risqueurs

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5. L’association Loi 1901

a) Associé(s) : on parle de membres fondateurs, mais ils ne « détiennent » pas l’association au sens capitalistique

Responsabilité juridique en cas de faillite : Président et Trésorier

b) Capital : pas de notion de capital (ni de dividendes)

a) Organes de direction : Bureau présidé par le Président

a) Régime social Dirigeant : le Président est normalement bénévole (salaire toléré : 3/4 du SMIC)

a) Régime fiscal : exonéré d’impôt si l’association a une gestion désintéressée

a) Divers : intéressant pour les projets hors secteur marchand pour lesquels le financement sous forme de subvention est

envisageable

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Conclusion : à qui s’adresser ? Le Centre de Formalité dépend du type d’activité :

Commerçants

Sociétés commerciales (SARL, SA, EURL), n'ayant pas un objet artisanal

Chambre de commerce

et d'industrie

Personnes physiques et sociétés assujetties à l'inscription auRépertoire des métiers (entreprises artisanales)

Chambre de Métiers et de l’Artisanat

Membres d'une profession libérale (réglementée ou non)

URSSAF

Artistes-auteurs Centre des impôts

Associations Préfecture

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6.2. La planification du lancement

1. Mettre en place les actions commerciales

A partir des actions commerciales définies dans le plan d’affaires, il conviendra :

- de planifier leur mise en oeuvre

- de suivre la réalisation de chaque action ainsi que le temps à y consacrer et de vérifier que

leur coût soit bien en adéquation avec le budget prévu à cet effet.

- de lancer les actions de communication

On vérifiera, avant de lancer les actions de communication :

* que le produit ou le service soit parfaitement mis au point.

* que les prix de vente sont fixés.

* que l’on a les moyens de suivre la demande

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2. Faire face à ses échéances fiscales et sociales

Calendrier des principaux décaissements fiscaux et sociaux (en 2ème année d’activité,

entreprise de moins de 10 salariés)

janv févr mars avr mai juin juil août sept oct nov déc

TVA (*) X X X X X X X X X X X X

Impôt sur les sociétés X X X X

Taxe professionnelle X

Taxe apprentissage et FPC X

Ch. Soc. Urssaf X X X X

C. Soc. Assedic X X X X

Ch. Soc. Ret. Complémentaire X X X X

(*) ou trimestrielle

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3. Contrôler la montée en régime de son entreprise, en observant un certain nombre de principes de gestion

▪Suivre la réalisation du CA par rapport aux prévisions

▪Contrôler les frais fixes engagés

▪Mettre en place un plan de trésorerie prévisionnel

▪Réagir en cas de non réalisation du CA prévu

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6.3. Conclusion: la restitution des plans d’affaire

Rappel des critères d’évaluation

•Evaluation de l’oral

- clarté de l’exposé

- supports visuels

- capacité à défendre le projet, donc à convaincre le jury

- capacité à répondre aux questions

•Evaluation de l’écrit

- clarté du plan d’affaires

- qualité de la réflexion sur l’organisation (juridique, partenariale, …)

- cohérence de l’approche commerciale (marché, secteur)

- cohérence des éléments financiers

•Evaluation du projet dans son ensemble

- originalité de l’idée

- faisabilité du projet

- capacité à contacter des acteurs pertinents sur le projet

- cohérence d’ensemble

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Préconisation sur le fonds

1. Argumentez au mieux vos prévisions de CA

⚫ Niveau d’analyse (famille produits, famille clients)

⚫ Prise en compte de la saisonnalité

⚫ Prise en compte de l’étude de marché

2. Montrez que vous connaissez parfaitement le marché ciblé

⚫ Taille du marché

⚫ Evolution du marché

⚫ Clientèle ciblée

⚫ Concurrence

3. Présentez un projet équilibré économiquement

⚫ CA 1ère année réaliste

⚫ Croissance du CA réaliste

⚫ Taux de marge conforme à la profession

⚫ Taux de rentabilité réalistes

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Préconisation sur la forme de la présentation

1. Répartition du temps de parole entre chacun

2. Préparation de la restitution

⚫ Entraînement à la projection

⚫ Eviter de lire

3. Mettre en œuvre une présentation professionnelle

⚫ Des arguments construits et convaincants

⚫ Un support Powerpoint au plan d’affaires pour présenter le projet

⚫ Une présentation coordonnée à l’intérieur du groupe

⚫ Annexer toute documentation utile au plan d’affaires

⚫ Préparer un exemplaire papier du plan d’affaires pour l’animateur

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