Gestion Prévisionnelle des emplois et deshautsdefrance-aract.fr/wp-content/uploads/2016/02/... ·...

Aract Nord-Pas-de-Calais - 197, rue Nationale - 59 000 Lille - Tél : 03 28 38 03 50 - Site : http://www.npdc.aract.fr

Pour une

évolution

concertée du

travail

et de la

performance

dans

l’entreprise

1

Fonds Social Européen

Gestion Prévisionnelle des emplois et descompétences

Présentation

Christian Jouvenot


Pour une

évolution

concertée du

travail

et de la

performance

dans

l’entreprise

2


Introduction

L’Etat a mis en place un dispositif d'aide au

conseil aux entreprises pour l'élaboration de

plans de gestion prévisionnelle des emplois et

des compétences.

Ce faisant, il redonne vigueur à un terme qui a eu

son heure de gloire et a été progressivement

abandonné.

Un détour s’impose pour regarder

ce qu’a été la GPEC ;

ce que sont les dispositif de gestion des compétences ;

avant de revenir au nouveau dispositif .


Pour une

évolution

concertée du

travail

et de la

performance

dans

l’entreprise

3


La Gestion Prévisionnelle des Emplois et descompétences

Brève présentation


Pour une

évolution

concertée du

travail

et de la

performance

dans

l’entreprise

4


La G.P.E.C. (1/4)

Fort développement à la fin des années 1980.

Une définition :

« La GPEC est une démarche d’ingénierie des RH qui

consiste à concevoir, à mettre en œuvre et à contrôler des

politiques et des pratiques visant à réduire de façon anticipée

les écarts entre les besoins et les ressources de l’entreprise

tant sur un plan quantitatif (effectifs) que sur un plan qualitatif

(compétences). Cette réflexion s’inscrit dans le plan

stratégique de l’entreprise. »

D.WEISS, Les Ressources Humaines

Une double dimension:

Intégration stratégique et maîtrise des évolutions de l’emploi;

Soutien à l’élaboration et à la mise en œuvre du projet

professionnel.


Pour une

évolution

concertée du

travail

et de la

performance

dans

l’entreprise

5


La G.P.E.C. (2/4)

Des concepts :

L’intégration stratégique; l’anticipation; l’emploi-type;

l’orientation professionnelle continue; la compétence;

l’employabilité.

Des instruments :

La nomenclature des emplois; l’analyse des ressources

actuelles; la prévision de l’évolution des ressources; la

détermination de l’évolution prévisionnelle des besoins;

l’analyse des emplois; la carte des emplois pour aider à

la mobilité; les référentiels de compétences.


Pour une

évolution

concertée du

travail

et de la

performance

dans

l’entreprise

6


La G.P.E.C. (3/4)

Apports de la GPEC :Rationalité, légitimité, cohérence et sens de la fonctionRessources Humaines:

¬Elle a permis de « redonner du sens à dessystèmes de GRH qui en avaient parfois perdu, enfacilitant leur mise en cohérence avec la stratégiedont ils deviennent un moyen de déploiement. »

Une autre vision de l’organisation.

¬Remise à plat et mise en lumière de la pauvreté decertaines activités.

Une anticipation des redéploiements

¬Repérage d’emplois sensibles, identificationd’emplois d’accueil.


Pour une

évolution

concertée du

travail

et de la

performance

dans

l’entreprise

7


La GPEC (4/4)

Limites de la GPEC :

Les besoins sont imprévisibles ;

¬ « Si la seule chose certaine est le changement, il estdifficile de convaincre de la pertinence d’un modèle basésur une culture de la planification. » (Zarifian)

Les entreprises ne souhaitent pas s’engager ;

¬ Coûts de la démarche, risques de rigidité, impossiblepromesse.

La valeur ajoutée est incertaine ;

¬ « Etudier n’est pas gérer. » (Galambaud)

¬ Le modèle est de type adéquationniste et reste dans lecadre du taylorisme: « passivité de l’individu par rapport àdes requis de qualification prédéfinis et objectivés. »

Les outils sont restés peu opérationnels:

¬ Trop grande exhaustivité;

¬ Faible maniabilité.


Pour une

évolution

concertée du

travail

et de la

performance

dans

l’entreprise

8


Les jeux d’acteurs dans l’entreprised’après R. Sainsaulieu

Directeur

d ’établissement

Responsables

du personnel

Commission

formation

SyndicatsResponsable

de formation

Hiérarchie

de production

Cadres

formation

Agents

de maîtrise

Techniciens

Employés

Ouvriers, OS

Techniciens

Employés

Ouvriers, OP

Alliances fortes

Alliances faibles

Oppositions fortes

Oppositions faibles


Pour une

évolution

concertée du

travail

et de la

performance

dans

l’entreprise

9


Les dispositifs de gestion des compétences


Pour une

évolution

concertée du

travail

et de la

performance

dans

l’entreprise

10


Qu’appelle-t-on « gestion des compétences »?

Une abondance d’ appellations:

Gestion des compétences, logique compétences,

modèle de la compétence, gestion par les

compétences, ...

Qui traduit la diversité des pratiques;

il n’y a pas un modèle de gestion des compétences

mais plusieurs.

Pour se repérer dans cette diversité, deux

grandes questions :

Dans quel champ du fonctionnement de l’entreprise

s’inscrit-elle principalement ?

A qui profite la compétence ?


Pour une

évolution

concertée du

travail

et de la

performance

dans

l’entreprise

11


Des attentes différentes selon les acteurs

Que cherchent les entreprises ?

La gestion des compétences s’inscrit « dans une

doctrine managériale qui vise à impliquer davantage les

salariés dans un projet d’entreprise » (Cereq).

Que cherchent les salariés ?

La reconnaissance de leur contribution à la

performance de l’entreprise.

Que cherchent les « acteurs du territoire »?

??


Pour une

évolution

concertée du

travail

et de la

performance

dans

l’entreprise

12


Une étude du réseau Anact-Aract.

11 PME de 18 à 250 salariés ;

Non représentatives mais connues pour avoir fait des« choses » intéressantes en matière de gestion descompétences.

Une question de départ :

Au regard de quels enjeux, à quelles conditions, selon quellesmodalités, avec quels résultats des PME optent-elles pourune gestion des compétences ?

GC et PME sont “en tension“ :

La GC s’est développée dans la grande entreprise ;

La PME présente des spécificités quant à ses modes defonctionnement et de gestion ;

La GC suppose des coûts de conception, de formalisation et depilotage ;

Les “investissements de forme“ sont rares en PME.


Pour une

évolution

concertée du

travail

et de la

performance

dans

l’entreprise

13


Typologie des modèles de gestion des compétences

Systèmede GRH


Pour une

évolution

concertée du

travail

et de la

performance

dans

l’entreprise

14


Quel champ du fonctionnement?

Est-ce une technique de GRH ?

Est-ce une méthode de

rationalisation du recrutement, de

la mobilité,de la formation… ?

Est-elle portée par les spécialistes

de la fonction RH ?

Système

de GRH


Pour une

évolution

concertée du

travail

et de la

performance

dans

l’entreprise

15


Typologie des modèles de gestion des compétencesTypologie des modèles de gestion des compétences

Systèmede GRH

Systèmed’organisation

et demanagement


Pour une

évolution

concertée du

travail

et de la

performance

dans

l’entreprise

16


Quel champ du fonctionnement ?

Est-ce un mode de management de

l’entreprise ?

Permet-elle aussi de s’interroger sur la

nature du travail et la contribution de

celui-ci à des performances ?

Est-elle portée par les managers ?

Système

d’organisation et

de management


Pour une

évolution

concertée du

travail

et de la

performance

dans

l’entreprise

17



Système

de GRH

Système

d’organisation et

de management

Démarche

mutuellement profitable


Pour une

évolution

concertée du

travail

et de la

performance

dans

l’entreprise

18



Est-ce une nouvelle relationd’emploi fondée sur un principegagnant-gagnant ?

Prend-elle en compte lesintérêts et les enjeux desdifférentes parties ?

Démarche

mutuellement

profitable


Pour une

évolution

concertée du

travail

et de la

performance

dans

l’entreprise

19



Système

de GRH

Démarche


Système

d’organisation et

de management

Démarche

unilatérale


Pour une

évolution

concertée du

travail

et de la

performance

dans

l’entreprise

20



Est-ce un moyen supplémentaire de

l’entreprise pour renforcer ses exigences

par rapport à ses salariés ?

Les avantages sont-ils captés au seul profit

des dirigeants ?

Démarche

unilatérale


Pour une

évolution

concertée du

travail

et de la

performance

dans

l’entreprise

21



Système

de GRH

Démarche


Système

d’organisation et

de management

Démarche

unilatérale

Engagement des

compétences


Pour une

évolution

concertée du

travail

et de la

performance

dans

l’entreprise

22


Quatre modèles de gestion des compétences

Renforcer l’implication par :

la conception de l’organisation,

les indicateurs de gestion,

une pression managérialepersistante.

Engagement des

compétences


Pour une

évolution

concertée du

travail

et de la

performance

dans

l’entreprise

23



Système

de GRH

Démarche


Système

d’organisation et

de management

Démarche

unilatérale

Engagement des

compétences

Affectation des

compétences


Pour une

évolution

concertée du

travail

et de la

performance

dans

l’entreprise

24



Répartir les collaborateurs de manière plusrationnelle :

identification des compétences,

évaluation des compétences,

faible prise en compte des attentes dessalariés.

Affectation des

compétences


Pour une

évolution

concertée du

travail

et de la

performance

dans

l’entreprise

25



Système

de GRH

Démarche


Système

d’organisation et

de management

Démarche

unilatérale

Engagement des

compétences

Affectation des

compétences

Développement

des compétences


Pour une

évolution

concertée du

travail

et de la

performance

dans

l’entreprise

26



Valoriser les ressources disponibles,

Favoriser les développements et lesévolutions professionnelles

Développement

des compétences


Pour une

évolution

concertée du

travail

et de la

performance

dans

l’entreprise

27



Système

de GRH

Démarche


Système

d’organisation et

de management

Démarche

unilatérale

Engagement des

compétences

Affectation des

compétences

Développement

des compétences

Management par les

compétences (ou DC)


Pour une

évolution

concertée du

travail

et de la

performance

dans

l’entreprise

28



Les choix d’évolution sontarticulés au développement dessalariés et à la transformation del’organisation du travail

une dynamique dedéveloppement,

des perspectives d’évolutionprofessionnelle.

Management par les

compétences (ou DC)


Pour une

évolution

concertée du

travail

et de la

performance

dans

l’entreprise

29


L’option du réseau Anact-Aract :la démarche compétence

Démarche de management des organisations


Démarche Un processus collectif et progressif

De management

des organisations

Une visée de satisfaction des

attentes des clients et de

renforcement de la compétitivité

Mutuellement

profitable

La recherche d’un relatif équilibre

entre contributions et rétributions


Pour une

évolution

concertée du

travail

et de la

performance

dans

l’entreprise

30


L’option du réseau Anact-Aract :la démarche compétence

Mettre en œuvre une DC signifie donc travailler

simultanément sur deux types de questions :

Comment mobiliser les compétences ?

Quelle instrumentation de gestion créer ?

Autrement dit, deux registres de travail sont

ouverts :

d’une part, celui de l’engagement effectif des

compétences dans les activités de travail ; c’est ici

essentiellement une affaire d’organisation du travail et

de management ;

d’autre part, celui de la formalisation des règles et des

outils permettant cette mobilisation ; notamment, par le

développement et la reconnaissance des compétences


Pour une

évolution

concertée du

travail

et de la

performance

dans

l’entreprise

31


Les points clés d’une démarche compétence

Réussir la mise enœuvre d’une

démarchecompétences enP.M.E. signifie :

Ouvrir lesorganisations du

travail

Établir des liensentre maître

d’œuvre, maîtred’ouvrage et

maître d’usage

Concevoir ladémarche enmode - projet

incluant un voletconcertation

Clarifier lesenjeux desdifférentes

parties prenantes

4

2

1

3


Pour une

évolution

concertée du

travail

et de la

performance

dans

l’entreprise

32


Parier sur l’intelligence des acteurs

L'on s'expose à quelques

déboires si l'on ne prend pas

en compte les attentes et les

points de vue des différentes

catégories d'acteurs : personne

ne rentre de gaieté de cœur

dans une démarche qui le

concerne et sur laquelle il n'a

pas eu à s'exprimer

L'avenir des démarches

compétence n'est assuré nulle

part. Il dépend de la capacité

des acteurs à en saisir les

enjeux, à lui assigner des

objectifs ambitieux et cohérents

et à construire des compromis

satisfaisants pour tous


Pour une

évolution

concertée du

travail

et de la

performance

dans

l’entreprise

33


Le dispositif d’appui-conseil GPEC


Pour une

évolution

concertée du

travail

et de la

performance

dans

l’entreprise

34


Le dispositif G.P.E.C.

Objectif :

« Un dispositif général d’ingénierie destiné à

accompagner les entreprises dans la gestion, à moyen

terme, de leurs problématiques d’emploi : gestion des

pyramides des âges, adaptation et évolution des

compétences, organisation du travail, maintien et

développement des emplois. »

Trois déclinaisons de ce dispositif:

Sensibilisation ;

Intervention : individuelle - collective ;

Appui aux services .


Pour une

évolution

concertée du

travail

et de la

performance

dans

l’entreprise

35


Synoptique des grandes phases

3

Mise en œuvre

du plan

1

Contractu

alisatio

n

interne: e

ntrepris

e

2

Convention

Entrepris

e-Etat

4

Bilan

9. Entreprise avec

accompagnement éventuel

(Mais financement 100%)

4. Demande de conclusion d’une convention d’appui (an.3A)

5. Décision de financement par la DDTEFP (an. 4 A,BouC )

6. Diagnostic et analyse

8. Validation par l’Etat (an. 4 A,B : a2 )

7. Élaboration du plan et consultation des IRP

1. Problèmes et prise de décision d’une démarche dans l’entreprise

2. Choix du consultant par l’entreprise

3. Consultation des IRP sur l’esquisse de projet GPEC

10. Réalisation à 6

mois

(an. 4 A,B: a3 )

Gestion Prévisionnelle des emplois et deshautsdefrance-aract.fr/wp-content/uploads/2016/02/... ·...

Documents

Transcript of Gestion Prévisionnelle des emplois et deshautsdefrance-aract.fr/wp-content/uploads/2016/02/... ·...