Gestion Projet IT

8/9/2019 Gestion Projet IT

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Secrtariat du Conseil du Trsordu Canada

Treasury Board of CanadaSecretariat

Cadre amlior pour la gestion des projetsde technologie de linformation

COMPTENCES DE BASE EN GESTION DE PROJET

Mars 1998Bureau de gestion des projets

Bureau du dirigeant principal de linformationSecrtariat du Conseil du Trsor du Canada

Canada


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Comptences de base en gestion de projet

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TABLE DE MATIRES

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1. INTRODUCTION.............................................................................................................1

1.1 Rsum....................................................................................................................21.2 Gestion de projets - groupes cibles .........................................................................6

2. COMPTENCES DE BASE EN GESTION DE PROJET........................................... 9

3. GESTION GNRALE ................................................................................................. 13

3.1 Jugement, intgrit, assurance, souplesse, initiative, persvrance ...................... 15

3.2 Capacit de raisonnement...................................................................................... 17

3.3 Comprhension organisationnelle.........................................................................18

3.4 Connaissances ....................................................................................................... 19

3.5 Leadership ............................................................................................................. 20

3.6 Relations interpersonnelles ...................................................................................22

3.7 Communication ..................................................................................................... 23

3.8 Gestion par laction............................................................................................... 24

4. GESTION DE PROJET ................................................................................................. 25

4.1 Intgration du projet.............................................................................................. 26

4.2 Porte du projet ..................................................................................................... 28

4.3 Dure du projet...................................................................................................... 304.4 Cot du projet........................................................................................................ 32

4.5 Qualit du projet.................................................................................................... 34

4.6 Ressources humaines affectes au projet .............................................................. 35

4.7 Compte rendu du projet......................................................................................... 36

4.8 Risque associ au projet ........................................................................................ 38

4.9 Approvisionnement ............................................................................................... 40

5. GESTION DE LA TECHNOLOGIE DE LINFORMATION (TI)........................... 42

5.1 Cycle de vie........................................................................................................... 435.2 Outils et techniques ............................................................................................... 46

5.3 Architecture........................................................................................................... 48

6. ANNEXE.......................................................................................................................... 50

6.1 Ouvrages de rfrence........................................................................................... 50


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1. INTRODUCTIONLe prsent document dcrit les comptences de base que doit possder toute personne qui estconfie la gestion dun projet de technologie de linformation (TI) au sein de ladministration

fdrale canadienne.Cette section donne un aperu de lensemble du document, dfinit les groupes cibls aux fins duperfectionnement professionnel en matire de gestion de projet ainsi que les rles gnraux de cesgroupes, et illustre de quelle manire la gestion dun projet de TI intgre trois champs deconnaissance fondamentaux : gestion gnrale, gestion de projet et gestion de la TI.

La section 2 expose en dtail les comptences de base en gestion gnrale. Il sagit descomptences que tout gestionnaire doit possder, y compris les gestionnaires de projet.

La section 3 expose en dtail les comptences de base que doivent possder tous les gestionnairesde projet. Ces comptences sont fondes sur les neuf ensembles qui constituent le bloc deconnaissances en gestion de projet dfini par le Project Management Institute.

La section 4 expose en dtail les comptences de base ncessaires la gestion dun projet de TI,cest--dire les comptences techniques, uniques en leur genre, quil faut possder pour grer cesprojets.

Enfin, lANNEXE numre les ouvrages de rfrence utiliss dans le cadre de la rdaction de cedocument.


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1.1 Rsum

La gestion de projet exige des connaissances que lon peut regrouper en trois catgories :

Gestion gnrale Utiliser de saines pratiques de gestion

Gestion de projet Marche suivre pour assurer la qualit du projetet lobtention de rsultats

Gestion de la TI Crer ou acqurir un produit de TI de qualit

Premirement, le gestionnaire de projet (GP) doit possder des comptences en gestiongnrale. En effet, pour exercer des fonctions de gestion, quelles quelles soient, il faut possderdiverses comptences, notamment en direction, en ngociation, en communications et ensynergie des groupes.

Deuximement, le GP doit connatre les aspects gnralement reconnus de la gestion de projet,comme la porte, la dure, le cot et la qualit du projet.

Troisimement, le GP charg dun projet de TI doit possder les comptences en gestion de laTI requises, dont les phases du cycle de vie, ltablissement destimations et la construction delogiciels.


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lments de connaissances propres la gestion gnrale

Le Profil des leaders et des gestionnaires de la fonction publique (document de rfrence 1)dfinit les lments de connaissances et les objectifs suivants :

LMENTS DECONNAISSANCES

OBJECTIFS

Jugement, intgrit, assurance,souplesse, initiative, persvrance

Agir en tenant compte des questions qui se posent,conformment la morale et avec confiance, selon unstyle qui convient au contexte, au-del des besoinsfondamentaux, et en accord avec le plan daction.

Capacit de raisonnement En arriver des conclusions et des solutions justesen visualisant de nouvelles possibilits et en cernant,en dfinissant et en analysant les problmes et lessituations laide de mthodes rationnelles etintuitives.

Comprhension organisationnelle Obtenir des rsultats et, pour ce faire, comprendre,laborer et utiliser des systmes et des contactsofficiels et informels dans un environnementorganisationnel complexe.

Connaissances Mener les activits voulues en mettant profit saconnaissance de lenvironnement de la fonctionpublique, des systmes et des politiquesoprationnelles du gouvernement ainsi que desprogrammes et des politiques de son propreministre.

Leadership Attirer et mobiliser lnergie et le talent de tous;travailler vers un but commun, dans lintrt delorganisation, des gens qui y travaillent et de ceuxquelle dessert.

Relations interpersonnelles Faire progresser le travail de lorganisation enentretenant avec autrui des relations qui favorisent lerespect, la comprhension mutuelle et des relations detravail productives.

Communication Amener les autres comprendre en sy prenant demanire susciter leur intrt, les informer et obtenir leur appui.

Gestion par laction Obtenir les rsultats escompts grce lexcutionsoigneuse des activits dans les dlais prescrits et laprestation de produits et de services.

La section 2 expose en dtail les comptences particulires quil faut possder cet gard.


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Gestion de projet

Les comptences en gestion de projet se rpartissent en neuf ensembles de connaissancesdcrits dans le Project Management Body of Knowledge (PMBOK) publi par le Project

Management Institute (document de rfrence 3).LMENTS DECONNAISSANCES

OBJECTIFS

Intgration du projet Coordonner les diverses composantes dun projet enassumant des fonctions de planification etdexcution du projet, et de contrle du changement,conformment des normes de qualit, pour tablirun juste milieu entre la dure, le cot et la qualit duprojet.

Porte du projet Crer un produit de qualit en y consacrant lasomme de travail voulue et contrler leschangements la porte du projet.

Dure du projet Veiller ce que le projet soit ralis dans les dlaisprescrits.

Cot du projet Veiller ce que le projet soit ralis dans les limitesdu budget allou.

Qualit du projet Veiller ce que le produit rponde aux besoins.

Ressources humaines affectes auprojet

Faire preuve dun leadership de qualit pour assurerun travail dquipe de qualit.

Compte rendu du projet (Gestiondes communications relatives auprojet, selon le PMBOK)

Diffuser une information de qualit sur le projet.

Risque associ au projet Dceler et contrler les risques associs au projet.

Approvisionnement Veiller obtenir des services ou des produits dequalit.



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Gestion de la TI

La gestion de la TI exige que lon possde les comptences particulires requises pour grer unprojet type dlaboration de matriel/logiciel au sein de lindustrie de la TI. Elle suppose une

volont constante de perfectionner ses connaissances afin que le niveau (de maturit) duprocessus de dveloppement des systmes de TI soit le plus lev possible sur lchelle CMM(Capability Maturity Model) de lInstitut de gnie logiciel (se reporter au document derfrence 4).


OBJECTIFS

Cycle de vie Grer le projet conformment un processusstandard en connaissant et en appliquant un cycle dedveloppement de systmes.

Outils et techniques Optimiser des activits prcises qui sinsrent dans ledveloppement dun systme en choisissant et enutilisant les meilleurs outils possibles, et en menantles travaux techniques de faon correcte.

Architecture Grer la mise en uvre de systmes de manire queleur conception et leurs composantes sinscriventdans linfrastructure, le logiciel et le matrielstandard utiliss dores et dj au ministre ou qui leseront lavenir.



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1.2 Gestion de projets - groupes cibles

Le Secrtariat du Conseil du Trsor dfinit trois rles dans la gestion des projets de TI : lecommanditaire, le chef et le gestionnaire.

RlesTrois agents cls doivent tre identifis pour chaque projet (pour les petits projets, les trois rlespeuvent tre confis deux personnes, voire une seule; toutefois, les responsabilits qui serattachent chacun des trois rles doivent tre explicites). Les rles et les responsabilits du chefet du gestionnaire de projet sont dfinis dans la politique du Conseil du Trsor relative lagestion des projets, et le rle du commanditaire a t cr la suite dune recommandation duvrificateur gnral. En bref, les responsabilits sont les suivantes :

Lecommanditaire veille ce que le ministre comprenne la valeur et limportance duprojet et, en fin de compte, ce que le projet apporte les retombes escomptes. Lecommanditaire est, en gnral, un cadre suprieur charg des oprations que le projet

viendra appuyer. Le commanditaire doit exercer une forte influence au chapitre dudblocage des fonds aprs un examen;

Lechefassume la responsabilit globale du projet et rend compte de tous les aspectsexternes et internes de celui-ci. Le chef est habituellement un cadre suprieur duministre;

Legestionnaire veille ce que tous les objectifs dfinis du projet soient atteints dansles dlais prescrits et au moyen des ressources alloues. Le gestionnaire de projetassure la gestion quotidienne du projet. Il peut tre second par un ou plusieursgestionnaires adjoints ayant les mmes responsabilits que lui lgard decomposantes prcises du projet global, sans empiter sur les responsabilits qui

incombent au gestionnaire du projet global. Les gestionnaires de projet doiventpossder les connaissances, les comptences et lexprience correspondant lenvergure du projet, sa complexit et aux risques qui y sont associs. tant donnque diffrents niveaux de comptence simposent diffrents niveaux de gestion deprojet et selon la taille des projets, le rle du gestionnaire de projet couvre troisniveaux de connaissances. Selon lenvergure du projet, sa complexit et les risquesqui y sont associs, il peut tre appropri de partager la responsabilit globale duprojet entre plusieurs paliers de gestionnaires.

Ces rles sont le fondement des cinq groupes cibles dont il est question ci-dessous et dont il fautassurer la formation au sein de la fonction publique fdrale. Il sagit des groupes suivants : lescommanditaires, les chefs, les matres, les professionnels et les internes.


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Niveaux de comptence des GP

Le matre possde une connaissance et une exprience approfondies du domaine de la gestiondes projets qui sacquirent aprs avoir gr de nombreux projets pendant plusieurs annes ausein de ladministration fdrale.

Le professionnel possde une connaissance et une exprience modres du domaine de lagestion de projet qui sacquirent aprs avoir gr quelques projets pendant un certain nombredannes au sein de ladministration fdrale.

Linterne possde une connaissance et une exprience de base du domaine de la gestion deprojet qui sacquirent au cours de la formation; ce niveau, il se peut quaucune exprience enmatire de gestion de projet ne soit exige.

Le niveau de comptence requis dpend de lenvergure du projet. Par exemple, la ralisationdun grand projet de ltat peut exiger de nombreuses quipes diriges par des internes.Certaines quipes, en particulier si elles travaillent un aspect important du projet, peuvent tre

groupes, et la responsabilit globale de la gestion du projet peut tre confie un professionnel.De mme, les quipes regroupes peuvent exiger un niveau de comptence en gestion plus lev,par exemple le niveau de matre.

Comptences requises aux diffrents niveaux et chelle de notation

Les divers rles de gestion de projet saccompagnent de divers niveaux de comptence. Parexemple, le commanditaire devra surtout possder une connaissance de la gestion gnrale. Lechef devra essentiellement possder des comptences en gestion gnrale, des comptences degestion de projet et, ventuellement, une connaissance superficielle de la gestion de la TI. Lematre devra possder des comptences en gestion gnrale, de nombreuses comptences engestion de projet et quelques comptences en gestion de la TI. Le professionnel devra possder

certaines comptences en gestion gnrale, mais devra surtout possder des comptences engestion de projet et de nombreuses comptences en gestion de la TI. Enfin, linterne devraprincipalement possder des comptences techniques en TI.

En outre, pour chaque groupe cible, il existe un degr prcis de connaissances ou decomptences. Treize gestionnaires de projet ont valu le niveau correspondant chaquecomptence de base et chaque groupe cible. Le niveau de comptence a t valu sur unechelle de 0 5, o :

0 = aucune connaissance ni comptence

1 = connaissance de base

2 = pleine connaissance, mais sans pratique3 = pleine connaissance et pratique sous supervision

4 = pratique sans supervision

5 = pratique, enseigne, dirige, mne, intgre le travail dautrui

Le chiffre apparaissant pour chaque groupe cible ou comptence est le mode vot par les13 gestionnaires.


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Note :

Lenvironnement de la gestion de projets est fluide : les responsabilits (et par consquent, lesdegrs de connaissances ou de comptences requis) voluent de faon ascendante et descendanteau sein de lorganisation, en fonction du projet, des personnes disponibles, voire de ltape duprojet. Il est donc essentiel que les gestionnaires de projet fassent preuve de souplesse etsadaptent aux situations.


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2. COMPTENCES DE BASE EN GESTION DE PROJETComme lindique la figure 1 ci-aprs, la gestion de projet exige les trois domaines deconnaissances suivants :

Gestion gnrale Utiliser de saines pratiques de gestionGestion de projet Marche suivre pour assurer la qualit du projet

et lobtention de rsultats

Gestion de la TI Crer ou acqurir un produit de TI de qualit

Premirement, le GP doit possder des comptences en gestion gnrale. Pour exercer desfonctions de gestion, quelles quelles soient, il faut possder diverses comptences (leadership,ngociations, communications et synergie des groupes, etc.).

Deuximement, le GP doit connatre les aspects gnralement reconnus de la gestion de projet,comme la porte des projets laide dune structure de rpartition des tches, la gestion du tempsau moyen des mthodes Gantt et PERT, et la gestion du cot du projet laide de mthodes debudgtisation et de comptabilit.

Troisimement, le GP charg dun projet de TI doit possder les comptences en gestion de laTI requises, dont les phases du cycle de vie, ltablissement destimations, la construction delogiciels, ltablissement de rapports dtape fonds sur des points de repre techniques et laconduite dessais.


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Figure 1. Domaines de comptences de baseen gestion de projet

GESTIONDE PROJET

GESTIONGNRALE

GESTIONDE LA TI

Les trois domaines de comptences illustrs la figure 1 se compltent et empitent lun surlautre. Par exemple, le gestionnaire dun projet de TI devra planifier la porte du projet, sadure et son cot en mettant en pratique les connaissances dtailles dans la partie Gestion de

projet. Le GP pourra tre amen crer une quipe de dveloppement efficace pour mettre enuvre le plan. Pour ce faire, il devra possder laptitude constituer des quipes, dcrite dans lapartie Gestion gnrale. Toutefois, lquipe doit rpondre des exigences trs prcises : elledoit tre petite; elle doit runir des comptences trs prcises; elle doit sagrandir et diminuerselon ltape du projet de logiciel, et les tches appropries en TI doivent tre dlgues. Lescomptences requises cette fin sont exposes en dtail dans la partie Gestion de la TI.


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GESTIONGNRALE

JUGEMENTINTGRIT,

ASSURANCE.ETC.

LEADERSHIP CAPACIT DERAISONNEMENT

COMPRHENSION

ORGANISATIONNELLE

RELATIONSINTERPERSONNELLE

GESTIONPAR LACTION

CONNAISSANCES

COMMUNICATIONS

Figure 2. Huit sous-domaines de comptences de base en gestion gnrale


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Figure 3. Sous-domaines de comptences de base en gestion de projet

GESTION

DE PROJET

INTGRATIONDU PROJET

PORTEDU PROJET

DUREDU PROJET

COTDU PROJET

QUALITDU PROJET

RESSOURCESHUMAINESAFFECTES

AU PROJET

RISQUEASSOCI

AU PROJET

APPROVISIONNEMENT

COMPTERENDU

DU PROJET

Figure 4. Sous-domaines de comptences en gestion de la TI

GESTIONDE LA TI

ARCHITECTURE

OUTILS ETTECHNIQUES

CYCLEDE VIE


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3. GESTION GNRALEObjectif : Utiliser de saines pratiques de gestion.

IntroductionLes comptences en gestion gnrale sont celles quun gestionnaire doit possder pour grer uneentreprise quelle quelle soit. Elles sont le fondement des comptences en gestion de projet. LeProfil des leaders et des gestionnaires de la fonction publique (document de rfrence 1) dfinitles lments de connaissances et les objectifs suivants :


OBJECTIFS

Jugement, intgrit, assurance,souplesse, initiative, persvrance

Agir en tenant compte des questions qui se posent,conformment la morale et avec confiance, selon unstyle qui convient au contexte, au-del des besoinsfondamentaux, et en accord avec le plan daction.

Capacit de raisonnement En arriver des conclusions et des solutions justes envisualisant de nouvelles possibilits et en cernant, endfinissant et en analysant les problmes et lessituations laide de mthodes rationnelles etintuitives.

Comprhension organisationnelle Obtenir des rsultats et, pour ce faire, comprendre,laborer et utiliser des systmes et des contactsofficiels et informels dans un environnementorganisationnel complexe.

Connaissances Mener les activits voulues en mettant profit saconnaissance de lenvironnement de la fonctionpublique, des systmes et des politiquesoprationnelles du gouvernement ainsi que desprogrammes et des politiques de son propreministre.

Leadership Attirer et mobiliser lnergie et le talent de tous pourtravailler vers un but commun, dans lintrt delorganisation, des gens qui y travaillent et de ceuxquelle dessert.

Relations interpersonnelles Faire progresser le travail de lorganisation enentretenant avec autrui des relations qui favorisent lerespect, la comprhension mutuelle et des relationsde travail productives.


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LMENTS DECONNAISSANCES (suite)

OBJECTIFS

Communication Amener les autres comprendre en sy prenant de

manire susciter leur intrt, les informer et obtenir leur appui.

Gestion par laction Obtenir les rsultats escompts grce lexcutionsoigne des activits dans les dlais prescrits et laprestation de produits et de services.


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3.1 Jugement, intgrit, assurance, souplesse, initiative, persvrance

Objectif : Agir en tenant compte des questions qui se posent, conformment la morale et avec

confiance, dans un style qui convient au contexte, au-del des besoins fondamentaux, et en

accord avec le plan daction.

Niveaux du GP

Comptences de base

Commanditaire

Chef

Ma

tre

Professionnel

Interne

Jugement : Utiliser des stratgies appropries pour atteindreles objectifs, compte tenu de la situation, des problmes et

des personnes en cause. Prendre des dcisions judicieuses etsuivre de sages lignes de conduite.

5 5 5 4 3

Intgrit : Agir en accord avec ses propos. Tenir sespromesses et respecter ses engagements. Faire preuve dergularit, par sa conduite et ses dcisions, dans le respectdes principes moraux et sociaux de lorganisation. Traiter lespersonnes de faon quitable en accord avec des valeurs etdes normes de rendement cohrentes.

5 5 5 4 4

Assurance : tre prt exprimer et dfendre ses ides etses convictions, tout en reconnaissant quil existe dautres

options. Avoir la confiance requise pour faire cavalier seullorsque cest la meilleure option. Se fier ses talents defaon raliste.

5 5 5 4 3

Souplesse : Faire preuve de souplesse face lenvironnement. Tolrer lambigut, modifier ses priorits,changer de style et ragir par de nouvelles approches, aubesoin, pour faire face aux exigences de nouvellesconditions.

5 5 5 5 3

Initiative : Tenter, avec ardeur et enthousiasme, dinfluencerles vnements. Rechercher les occasions dintervenir.

Prendre des mesures qui ne se limitent pas aux demandesexplicites et aborder le travail avec optimisme. Faire preuvedautonomie.

5 5 5 4 3


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Persvrance : Suivre un plan daction ou conserver uneattitude jusqu ce que lobjectif souhait soit atteint ou nesoit plus valable. Maintenir une ligne de conduite constante,en faisant preuve de patience, et essuyer des checs en cours

de route. Chercher des moyens de surmonter les obstacles.

5 5 5 5 3


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3.2 Capacit de raisonnement

Objectif : En arriver des conclusions et des solutions justes en visualisant de nouvelles

perspectives et en dcelant, en dfinissant et en analysant les problmes et les situations laide

de mthodes rationnelles et intuitives.

Niveaux du GP

Comptences de base

Commanditaire

Chef

Ma

tre

Professionn

el

Interne

Simplifier linformation tire dvnements complexes et desources diverses pour expliquer et fournir une orientationstratgique aux membres de lquipe.

5 5 5 4 2

Fournir une orientation stratgique en comprenant lestendances et les exigences, et en tablissant des modlesdirecteurs.

5 5 5 4 2

Suivre de prs plusieurs problmes ainsi que lvolution dela situation; diffuser linformation intgre rapidement etsimplement.

2 5 5 4 3

Prvoir et exposer des problmes en soulignant lessymptmes et les liens entre les secteurs de risque et enlaborant des solutions.

2 2 5 4 3

Rsoudre des problmes de type oprationnel et venir en aideau personnel aux prises avec des questions rgler.

1 2 5 4 3

Se grer soi-mme, grer son temps et son stress. 5 5 5 4 3


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3.3 Comprhension organisationnelle

Objectif : Obtenir des rsultats et, pour ce faire, comprendre, laborer et utiliser des systmes et

des contacts officiels et informels dans un environnement organisationnel complexe.

Niveaux du GP

Comptences de base

Commanditaire

Chef

Ma

tre

Professionnel

Interne

Connatre la culture politique de lorganisation et savoirlutiliser en connaissant parfaitement les rouages deladministration fdrale, comprendre les besoins et lesresponsabilits dautres personnes et organismes et y trerceptif.

5 5 5 4 1

Crer et tenir un rseau dalliances lintrieur et lextrieur de lorganisation et recourir au rseau pouratteindre des objectifs.

5 5 5 4 1

Connatre les employs et la culture de lorganisation afindobtenir lappui ncessaire et datteindre les objectifs fixs.

5 5 5 4 3

Connatre les services offerts par les organismes et y recourirafin que le travail soit accompli. Aider le personnel dans sesrapports avec les autres lments de lorganisation.

2 5 5 4 3


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3.4 Connaissances

Objectif : Mener les activits voulues en mettant profit sa connaissance de lenvironnement de

la fonction publique, des systmes et des politiques oprationnelles du gouvernement, ainsi que

des programmes et des politiques de son propre ministre.

Niveaux du GP

Comptences de base

Commanditaire

Chef

Ma

tre

Professionn

el

Interne

Connatre les priorits du gouvernement et les questionsdactualit qui ont une incidence sur lorganisation.

5 5 5 2 1

Connatre le rle du gouvernement dans la socit, laperception et les demandes du public, les facteursconomiques ainsi que les questions sociales, culturelles etpolitiques.

5 5 2 1 1

Connatre les systmes de gouvernement fdral et desprovinces, le droit administratif, les politiques et lesprocdures.

5 5 3 2 0

Connatre la structure du gouvernement et de la fonctionpublique, les politiques en matire de gestion financire, degestion du personnel et dadministration, et lesresponsabilits qui sy rattachent. Comprendre de quellefaon les objectifs de sa propre organisation sinsrent dansceux des autres organisations gouvernementales. Savoircomment faire en sorte quun projet sintgre aux systmesfinanciers pertinents de ltat.

2 5 5 4 3

Connatre les politiques gouvernementales sur les droits de lapersonne, les langues officielles, lquit en emploi, laccs

linformation, la scurit, la protection de la vie prive et lasant, et agir en consquence.

3 5 5 3 1


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3.5 Leadership

Objectif : Attirer et mobiliser lnergie et le talent de tous; travailler vers un but commun, dans

lintrt de lorganisation, des gens qui y travaillent et de ceux quelle dessert.

Niveaux du GP

Comptences de base

Commanditaire

Chef

Ma

tre

Professionnel

Interne

Mettre en place une quipe technique de la taille et de lacomposition voulues.

0 1 5 4 3

Inculquer une vision et des valeurs en crant un climatorganisationnel o les objectifs peuvent tre atteints,encourager linnovation et veiller ce que les employssoient forms pour satisfaire aux besoins de lorganisation.

5 5 5 4 3

Susciter la mise en place dun climat propice la crativit,louverture, la collaboration et la motivation chez lesmembres de lquipe et les intervenants.

5 5 5 4 3

Exercer une influence sur lorganisation au besoin, mme

sans avoir de pouvoir direct.

5 5 5 4 3

Favoriser le perfectionnement des employs en les motivant,en les faisant participer aux dcisions et en leur offrant delavancement.

5 5 5 5 3

Contribuer lavancement de la carrire des membres delquipe charge du projet et, pour ce faire, effectuer desvaluations du rendement qui soient exactes et opportunes, etattribuer des tches qui favorisent lapprentissage, laformation et les possibilits davancement.

2 3 5 4 3

Dfinir avec chaque membre des objectifs et des attentes afinden arriver des solutions qui soient acceptables pour toutesles parties.

2 5 5 4 3

Fournir des dfis relever en tablissant des objectifsralistes, en dlguant des tches et en encourageant lesemploys prendre leurs responsabilits.

2 5 5 4 3

Motiver les employs afin de les amener accrotre leurproductivit en favorisant le travail dquipe etlengagement, en reconnaissant la contribution des employs

3 5 5 5 3


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et en assurant leur avancement.

Jouer un rle de conseiller auprs des membres de lquipeet des nouveaux gestionnaires de projet.

2 5 5 4 3


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3.6 Relations interpersonnelles

Objectif : Faire progresser le travail de lorganisation en entretenant avec autrui des relations

qui favorisent le respect, la comprhension mutuelle et des relations de travail productives.

Niveaux du GP

Comptences de base

Commanditaire

Chef

Ma

tre

Professionnel

Interne

Faire preuve de souplesse dans ses rapports avec autrui enmanifestant un intrt sincre; adapter son style decommunication aux situations qui se prsentent.

5 5 5 4 3

Faire preuve de diplomatie en crant une impressionfavorable ds le premier contact, en respectant lesantcdents diffrents, en tablissant des relations longterme et en vitant de faire natre lhostilit lorsquil y adivergence dopinions.

5 5 5 4 3

Grer des situations interpersonnelles dlicates en ngociantcomme il se doit et en prenant les dcisions qui simposent.

5 5 5 4 3

Prendre le groupe en main en encourageant la participation eten favorisant la coopration.

5 5 5 4 3

Ne pas rester indiffrent aux sentiments des autres et, pour cefaire, percevoir leurs besoins, tre conscient desconsquences de son comportement et tenir compte desdiffrentes valeurs, personnalits et cultures.

5 5 5 4 3


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3.7 Communication

Objectif : Amener les autres apprendre et comprendre susciter leur intrt, les informer et

obtenir leur appui.

Niveaux du GP

Comptences de base

Commanditaire

Chef

Ma

tre

Professionnel

Interne

Favoriser la prise dengagements en promouvant le dialogueouvert et en donnant lexemple pour promouvoirlenthousiasme.

5 5 5 5 4

Prsenter des questions complexes avec clart et convictionet en exerant une influence en adoptant un style decommunication qui convient la situation, traiter les mdiaset le public comme il se doit et rpondre aux questions dunemanire qui reflte une prise de conscience et une sensibilit.

5 5 5 4 3

Bien informer son interlocuteur en recueillant les donnesappropries, en les organisant, en respectant le niveau de

dtail requis afin de convaincre la personne laquelle ellessont destines.

2 5 5 5 4

Donner des instructions au personnel aprs avoir biencompris la question, en utilisant les moyens appropris et enrpondant clairement aux questions.

2 3 5 4 3

Choisir et utiliser les outils de communication voulus, parexemple le tlphone, le courrier lectronique, le tlcopieur,des rapports et des runions.

5 5 5 5 3

Tenir des runions constructives. 5 5 5 4 3


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3.8 Gestion par laction

Objectif : Obtenir les rsultats escompts grce lexcution soigne des activits dans les

dlais prescrits et la prestation de produits et de services.

Niveaux du GP

Comptences de base

Commanditaire

Chef

Ma

tre

Professionnel

Interne

Maintenir lactivit en dirigeant lorganisation selon lespriorits du gouvernement et en tablissant des mcanismesde responsabilisation permettant dexaminer les activits auregard des stratgies.

5 5 5 4 3

Veiller ce que tous les employs soient utilissefficacement et soient redploys la fin dune tape ou duprojet. Maintenir les activits sur la bonne voie en clarifiantles objectifs et en fournissant des commentaires.

1 5 5 4 3

Diriger ou dlguer selon ce qui convient le mieux. Agir sanshsiter, et mobiliser les ressources requises.

2 5 5 4 3

Utiliser les plans de projet, dresser un plan de gestion dupersonnel afin de dfinir, dexpliciter et dattribuer des rleset des responsabilits, et dtablir des liens hirarchiques.

1 2 5 4 3

Coordonner les projets en attribuant le travail aux bonnespersonnes, en suivant de prs les activits et en veillant aurespect des dlais prescrits.

0 2 5 5 3


31/56


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4. GESTION DE PROJETObjectif : Veiller la bonne gestion du projet.

IntroductionLes comptences en gestion de projet se rpartissent en neuf ensembles de connaissances dcritsdans le Project Management Body of Knowledge (PMBOK) publi par le Project ManagementInstitute (document de rfrence 3). Les comptences de base en gestion des ressourceshumaines affectes un projet ont t traites dans la section 3 - Gestion gnrale. Lensemblede connaissances en gestion des communications relatives au projet dfini selon le PMBOK a trebaptis Compte rendu du projetpour viter la confusion avec la section 3 - Gestiongnrale : Communication.

Le tableau suivant rsume les neuf ensembles de connaissances et les objectifs qui syrattachent.


OBJECTIFS

Intgration du projet Coordonner les diverses composantes dun projet enassumant des fonctions de planification et dexcutiondu projet, et de contrle du changement, conformment des normes de qualit, pour tablir un juste milieuentre la dure, le cot et la qualit du projet.

Porte du projet Crer un produit de qualit en y consacrant la sommede travail voulue et contrler les changements laporte du projet.

Dure du projet Veiller ce que le projet soit ralis dans les dlaisprescrits.

Cot du projet Veiller ce que le projet soit ralis dans les limites dubudget allou.

Qualit du projet Veiller ce que le produit rponde aux besoins.

Ressources humaines affectesau projet

Faire preuve dun leadership de qualit pour assurer untravail dquipe de qualit.

Compte rendu du projet

(Gestion des communicationsrelatives au projet, selon lePMBOK)

Diffuser une information de qualit sur le projet.

Risque associ au projet Dceler et contrler les risques associs au projet.

Approvisionnement Veiller obtenir des services ou des produits dequalit.


32/56


Page 26

4.1 Intgration du projet

Objectif : Coordonner les diverses composantes dun projet en assumant des fonctions de

planification et dexcution du projet, et de contrle du changement conformment des normes

de qualit, pour tablir un juste milieu entre la dure, le cot et la qualit du projet.

La gestion de lintgration du projet vise assurer lintgration efficace du projet danslensemble des activits de lorganisation ainsi que la coordination des diverses composantesdu projet. Elle consiste notamment en ltablissement de systmes de planification et decontrle pour la slection des projets, en la planification globale du projet et en lacoordination des activits dans les huit autres ensembles de connaissances. Elle consistegalement travailler en collaboration avec tous ceux qui participent au projet (et passeulement les intervenants immdiats).

Niveaux du GP

Comptences de base

Commanditaire

Chef

Ma

tre

Professionnel

Interne

Choisir la combinaison approprie de projets, compte tenudu moment, pour quils sinsrent dans les activits etrpondent aux besoins organisationnels.

4 4 5 3 0

Dresser un plan de projet cohrent et consquent qui tiennecompte de tous les aspects du projet.

2 2 5 5 2

Mener les activits prvues dans le plan de projet. 1 2 5 5 3

Coordonner et grer les changements qui ont une incidencesur le projet dans son ensemble (activit, organisation,technologie et ressources).

1 2 5 4 3

Dfinir un plan de rfrence prvoyant la porte, la dure etle cot du projet. Concevoir des systmes de suivi quipermettent dvaluer les progrs raliss au regard du plan de

rfrence. Vrifier si le projet scarte du plan de rfrence.

1 2 5 4 3

Redfinir le plan de projet (porte, dure, cot) au cas o ilfaudrait procder des compromis, par exemple si le projetdoit tre acclr en dpensant davantage dargent.

1 2 5 4 3

Arrter le projet aux bornes appropries si tout indique quilest vou lchec.

5 5 5 4 1


33/56


Page 27

Niveaux du GP

Comptences de base (suite)

Commandi

taire

Chef

Ma

tr

e

Prof

essionnel

Inte

rne

Dterminer lutilit des outils logiciels pour la gestion deprojet et acqurir ceux qui sont appropris.

0 0 5 4 3

Utiliser les outils logiciels pour la gestion de projet en vue de

faciliter la planification et le contrle du projet.

0 0 5 5 3


34/56


Page 28

4.2 Porte du projet

Objectif : Crer un produit de qualit en y consacrant uniquement la somme de travail voulue et

contrler les changements la porte du projet.

Niveaux du GP

Comptences de base

Commanditaire

Chef

Ma

tre

Professionnel

Interne

Mener une tude de rentabilisation du projet qui tablit etdfinit les cots, les avantages et les risques de diversessolutions de rechange possibles, et tient compte des objectifsdu ministre, de la direction et du groupe.

2 5 5 4 1

Effectuer des recherches pour dterminer sil existe desproduits semblables au sein du gouvernement ou dans lesecteur priv et, dans lanalyse de rentabilisation, prvoir dessolutions de rechange consistant construire/acheter/renforcer. Prendre les dcisions de faire/acheter selon le cas.

1 1 5 4 2

Effectuer une analyse des possibilits compte tenu desfacteurs dterminants du client, des exigences concernantlorientation future et des outils technologiques cls.

2 2 5 4 1

Dfinir les besoins des clients, puis la porte du projet, pourtablir des spcifications et allouer les ressources de faoncorrecte et efficace.

1 2 5 4 3

Dfinir les objectifs et les avantages du projet quil fautraliser ainsi que les rsultats et les risques grer.

2 5 5 4 1

Dterminer si la porte est trop grande et subdiviser lesprincipaux aspects en projets plus petits et plus faciles grer.

1 2 5 4 3

Utiliser des outils comme la structure de rpartition destches pour subdiviser le projet en composantes ou en tches,puis dfinir lensemble des travaux accomplir pour laralisation du projet.

0 0 5 5 4


35/56


Page 29

Dlimiter et dfinir les rles et les responsabilits, lesproduits livrer, les dlais respecter et les ressources (ycompris le personnel, la technologie et lquipement) lis audveloppement du projet.

0 2 5 4 3

Voir ce que toutes les activits soient en accord avec lesplans du client, du ministre et du gouvernement.

3 3 5 4 1

Niveaux du GP


Commanditaire

Chef

Ma

tre

Professio

nnel

Interne

Rdiger un nonc de dlimitation qui prcise ltendue etles limites du projet.

1 1 5 4 3

laborer un arrt de projet qui prvoit le besoin auquel ilfaut rpondre, la solution propose et le plan prliminaireconcernant la porte, le cot et la dure du projet. Larrt deprojet servira de proposition ou de document contractuel auxfins de lapprobation du projet.

2 5 5 4 3

Dfinir et grer les changements apporter aux exigences duprojet qui influent sur la porte de celui-ci; en assurer lapertinence et la concordance avec lanalyse de rentabilisationtablie ou rvise.

1 2 5 4 3

Contrler les changements de porte qui influent sur lecalendrier du projet. Ragir selon le cas.

1 2 5 4 3

Examiner la porte du projet au regard du plan tabli etdterminer sil y a un problme.

1 2 5 5 3

Mettre un terme au projet lorsque tous les besoins ont tcombls.

1 1 5 4 3


36/56


Page 30

4.3 Dure du projet

Objectif : Veiller ce que le projet soit ralis dans les dlais prescrits.

Niveaux du GP

Comptences de base

Co

mmanditaire

C

hef

M

atre

P

rofessionnel

I

nterne

Dresser un plan de rfrence qui prvoit le calendrier

dexcution du projet et dfinit avec exactitude les tches effectuer, le temps prvu et les ressources alloues (ycompris le personnel, la technologie et lquipement) pourchaque tche.

1 1 5 4 3

valuer les efforts qui simposent, les ressources et le tempsrequis pour mener bien les diverses activits.

0 0 5 5 3

Dfinir les liens internes et externes, le dlai de dmarrage etles temps morts afin dtablir une dure raliste, la pluscourte possible.

0 1 5 4 3

tablir les comptences et la disponibilit des ressources eten tenir compte dans le calendrier (avant de connatre leniveau des ressources ncessaire).

0 0 5 4 3

Utiliser des outils manuels ou informatiss, comme lesgraphiques PERT et Gantt, pour tablir le calendrier destravaux.

0 2 5 4 3

Utiliser des outils statistiques pour calculer les probabilitsconcernant les dates du projet.

0 0 5 4 3

partir du calendrier tabli, dterminer les dates cls, parexemple des points de repre et des bornes, et concevoir des

mthodes de contrle du projet en consquence.

1 2 5 4 3

partir du calendrier tabli, dterminer les tches du chemincritique et les ressources exiges, et concevoir des mthodesde contrle en consquence.

0 2 5 5 3


37/56


Page 31

Niveaux du GP


Commandi

taire

Chef

Ma

tr

e

Prof

essionnel

Inte

rne

Suivre de prs lvolution des travaux en regard ducalendrier tabli en utilisant des outils visant rendre comptedu rendement comme la valeur comptabilise, les systmesde suivi du cot/calendrier du projet, dterminer les tches

accomplies conformment au calendrier de rfrence etcelles qui ne le sont pas ainsi que les tches futures qui ensubiront le contrecoup.

1 1 5 4 3

Contrler les changements de porte qui ont une incidencesur le calendrier du projet; rviser ce dernier au besoin etragir aux changements le cas chant.

0 1 5 5 3

Tenir un registre du temps consacr chacune des activits.Contrler lutilisation des ressources. Rviser le calendrier etrattribuer les tches sil y a lieu.

0 0 5 5 3


38/56


Page 32

4.4 Cot du projet

Objectif : Veiller ce que le projet soit ralis dans les limites du budget allou.

Niveaux du GP

Comptences de base

Co

mmanditaire

C

hef

M

atre

P

rofessionnel

I

nterne

Prparer un budget annuel correspondant au plan de

rfrence, ventil par tape, tche et compte de prix derevient, selon le cas, qui soit conforme aux pratiques degestion et qui permette datteindre les objectifs.

1 2 5 4 3

Dterminer quelles ressources (personnes, quipement) etcombien de ressources sont ncessaires pour mener bien lesactivits du projet.

0 2 5 4 3

laide du volume et du cot de chacune des ressourcesncessaires laccomplissement des activits du projet,valuer le cot estimatif de chaque tche.

0 0 5 5 3

laide du calendrier, tablir les prvisions de trsorerie duprojet.

1 2 5 4 3

Utiliser des outils comme les systmes de gestion de projet,les tableurs et dautres systmes financiers (manuels etinformatiss) pour contrler les budgets et les dpenses.

1 2 5 5 3

Utiliser des outils statistiques pour calculer les cotsprobables du projet et concevoir des mthodes de gestion desrisques pour remdier aux carts.

0 1 5 4 3

Contrler les changements au budget et agir en consquence,le cas chant.

1 5 5 4 3

Contrler les changements de porte qui ont une incidencesur le cot du projet et rviser le budget au besoin.

2 5 5 4 3

Contrler les dpenses relatives au projet par article et parcompte de prix de revient selon le cas en utilisant des outilspermettant de rendre compte de la performance au niveaudes cots comme la valeur comptabilise et les systmes desuivi du cot/calendrier des projets; dterminer les tches

0 2 5 4 3


39/56


Page 33

accomplies conformment au budget de rfrence et cellesqui ne le sont pas, et la mesure dans laquelle la trsoreriepourra en subir les consquences.


40/56


Page 34

4.5 Qualit du projet

Objectif : Veiller ce que le produit rponde aux besoins.

Niveaux du GP

Comptences de base

Co

mmanditaire

C

hef

M

atre

P

rofessionnel

I

nterne

Dterminer les normes de contrle de la qualit, par exemple

les normes ISO 9000 et ISO 10000, qui sont applicables auprojet et la mthode requise pour les respecter.

0 1 5 4 3

Dresser un plan de gestion de la qualit qui permet dequantifier et de coordonner les activits destines valueravec exactitude lefficience, lefficacit et la qualit dusystme.

1 2 5 4 3

Mener des activits dassurance de la qualit de faonrgulire pour faire en sorte que le projet rponde auxnormes de qualit pertinentes.

0 0 5 5 3

viter les erreurs en suivant de prs les rsultats prcis duprojet pour dterminer sils sont conformes aux normes decontrle de la qualit pertinentes. Grer la qualit techniquedu systme laide de revues de projet, dexamens, dessais,de mesures pour remdier aux erreurs, de vrifications et devalidations par un tiers.

0 1 5 5 3

Faire le ncessaire pour atteindre les objectifs fixs enmatire de qualit en agissant comme il se doit pourremdier aux rsultats ngatifs dcels pendant les activitsde contrle de la qualit.

0 0 5 4 3


41/56


Page 35

4.6 Ressources humaines affectes au projet

Voir section 3 Gestion gnrale

Section 3.5 Leadership, section 3.6 relations interpersonnelles et section 3.7 communication


42/56


Page 36

4.7 Compte rendu du projet

Objectif : Diffuser une information de qualit sur le projet.

La prsentation de comptes rendus sur le projet est un moyen de faire en sorte que linformation

concernant le projet soit produite, diffuse, entrepose et, en bout de ligne, limine en tempsvoulu.

Niveaux du GP

Comptences de base

Commanditaire

Chef

Ma

tre

Professionnel

Interne

Dterminer les besoins des intervenants en matiredinformation et de communication : qui a besoin de quoi,quand et comment.

2 3 5 4 2

Dresser un plan de communication qui expose en dtail lesdestinataires, la nature, la date de diffusion et la prsentationde linformation; en outre, le plan doit prciser la faon dontlinformation sera recueillie et conserve.

1 2 5 4 3

Mettre en uvre des mthodes de suivi des progrs, parexemple des runions et des rapports de situation.

2 2 5 5 3

Mettre linformation requise la disposition des intervenantsdans une forme concise et en temps opportun, verbalement,sous la forme dun nonc ou dune prsentation graphique.

2 2 5 5 3

tablir ou rtablir au besoin les attentes des intervenants. 5 5 5 4 3

Grer les relations avec les clients et les intervenants afindobtenir leur engagement et leur participation, et encouragerune collaboration efficace.

2 5 5 3 2

Rendre compte des progrs accomplis en ce qui touche le

calendrier, le cot et la porte du projet en comparant lasituation actuelle au plan de rfrence et aux tendancesfutures prvues en procdant une analyse de la valeurcomptabilise. Avertir les intervenants de tout changementsusceptible davoir une incidence sur eux.

1 3 5 4 3

Grer lapport de changements aux procds oprationnels,au besoin.

2 5 5 4 3


43/56


Page 37

Produire, recueillir et diffuser de linformation pourannoncer de faon officielle la fin dune tape et du projet.

0 2 5 4 3

Niveaux du GP


Co

mmanditaire

C

hef

M

atre

P

rofessionnel

I

nterne

Procder une vrification du projet aprs sa ralisation et

sassurer que les ressources utilises, les risques, lesconstatations gnrales et les leons tires sont tays dedocuments, divulgus et intgrs dans une culturedapprentissage permanent.

1 2 5 4 3


44/56


Page 38

4.8 Risque associ au projet

Objectif : Dterminer et contrler les risques.

Les comptences de base dont il est question dans cette partie du document sappuient sur les

processus dont traite lInstitut de gnie logiciel dans son ouvrage Continuous RiskManagement Guidebook(document de rfrence 5). Bien que les activits dcrites soient trssemblables celles dont il est question dans le PMBOK, les processus de lInstitut de gnielogiciel sont utiliss car ils sont adapts aux projets de TI.

Niveaux du GP

Comptences de base

Commanditaire

Chef

Ma

tre

Professionnel

Interne

Utiliser les techniques courantes de gestion des risques;dresser un plan de gestion des risques afin de justifier leprocessus, les activits, les points de repre et lesresponsabilits.

1 1 5 4 3

Affecter des ressources la gestion des risques. 0 2 5 4 3

partir dantcdents (ou dune base de donnes sur lesrisques) et du plan du projet, dfinir les risques internes (soitles aspects du projet dont on a le contrle, par exemple latechnologie utilise, le personnel engag) et les risquesexternes (soit les facteurs sur lesquels on ne peut exerceraucun contrle, par exemple la conjoncture conomique, leclimat politique).

0 1 5 4 3

Intgrer les risques provenant de diverses sources; valuerles liens entre eux afin dtablir la gamme des rsultatspossibles du projet.

0 2 5 4 3

Utiliser des graphiques, des chiffriers et dautres outils pour

valuer les risques et en tablir lordre de priorit.Dterminer les risques qui sont les plus susceptiblesdinfluencer le droulement du projet.

1 2 5 4 3

Planifier la faon de sy prendre pour liminer ou attnuerles risques en attribuant la tche consistant tablir des plansdurgence.

1 1 5 5 3


45/56


Page 39

laide de mthodes statistiques, tablir une fourchetteestimative du cot/de la dure du projet, compte tenu de laprobabilit en matire de risque et du degr de confiance.

0 2 5 4 3

Niveaux du GP


Commanditaire

Chef

Matre

Professionnel

Interne

Communiquer les risques et ce quoi ils pourraientventuellement aboutir aux intervenants. 3 5 5 4 3

Suivre de prs les avertissements donns au sujet des risqueset lvolution des situations qui se prsentent; ragir le plusvite possible.

0 2 5 5 3

Surveiller la situation au chapitre des risques et modifier leslments de risque pendant la ralisation du projet, enfonction du plan de gestion des risques tabli.

1 2 5 5 3

Recueillir de linformation sur toutes les situations de risquequi surgissent et verser cette information dans la base de

donnes et, ultrieurement, en tenir compte dans lesmcanismes de gestion des risques.

0 0 5 4 3


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Page 40

4.9 Approvisionnement

Objectif : Veiller obtenir des services ou des produits de qualit.

La gestion des approvisionnements pour la ralisation dun projet permet de se procurer

efficacement des biens et des services lextrieur de lorganisation. (Note : Lexpression lextrieur de lorganisation ne veut pas ncessairement dire lextrieur du gouvernementfdral; dans le mme ordre dides, le contrat peut consister en un protocole dentente, en uneconvention particulire de services ou en dautres types daccord.)

Les comptences de base dont il est question ici sappuient sur les processus dont traitelInstitut de gnie logiciel (document de rfrence 4) et sur la norme ISO 12207,InformationTechnology Life-cycle Processes (document de rfrence 6). Bien que les activits dcritessoient trs semblables celles dont il est question dans le PMBOK, les processus de lInstitutde gnie logiciel et de lISO sont utiliss car ils sont adapts des projets de TI.

Niveaux du GP

Comptences de base

Co

mmanditaire

C

hef

M

atre

P

rofessionnel

I

nterne

laide du plan de projet et des renseignements fournis par

les responsables des approvisionnements, dresser un plandachat en y dtaillant quoi acqurir, comment (par quel typede contrat), quand et quel cot, ainsi que la stratgie adopter.

2 2 5 4 3

laborer et grer, en se mettant en rapport avec lesresponsables des approvisionnements ds le dbut duprocessus, des ententes avec des vendeurs et desentrepreneurs de lextrieur.

1 1 5 4 3

Dfinir et utiliser les procds organisationnels internes etexternes qui entrent en jeu aux fins de lacquisition de biens

et de services dans le cadre de contrats.

0 0 5 4 3

En accord avec les responsables des approvisionnements,prparer des documents dappui comme les spcifications,un nonc de travail, une demande de renseignements, unedemande de propositions, des critres dvaluation et deslistes de vendeurs.

0 2 5 5 3

Obtenir des propositions le cas chant. 0 0 5 4 3


47/56


Page 41

Choisir une proposition en appliquant systmatiquement lescritres dvaluation et en effectuant des recherches pourobtenir des renseignements gnraux sur les fournisseurs.

1 2 5 4 3

Niveaux du GP


Commanditaire

Chef

Matre

Professionnel

Interne

De concert avec les responsables des approvisionnements,tablir le contrat et voir ce que toutes les partiescontractuelles remplissent les conditions du contrat.

0 2 5 4 3

tre au courant des contrats de sous-traitance attribus parlentrepreneur et les approuver. Cependant, la gestion dessous-traitants relve de lentrepreneur principal.

0 2 5 4 1

Contrler systmatiquement les modifications apportes aucontrat; modifier le contrat, au besoin, si les exigenceschangent.

1 1 5 4 2

Grer les relations avec les fournisseurs pour assurer une

communication sans obstacle et faciliter la rsolution desproblmes qui surgissent.

1 2 5 4 3

Suivre de prs le rendement de lentrepreneur au chapitre descots, du calendrier, de la porte et de la qualit du projet et,pour ce faire, utiliser les procds de gestion de la qualitappropris, comme la validation, la vrification etlacceptation. Rsilier le contrat si le rendement estinsatisfaisant.

1 1 5 4 3

Intgrer les produits du contrat dans la gestion globale duprojet.

0 0 5 4 3

Veiller la promptitude des paiements en se fondant sur descritres comme les produits livrs, les points de repre, ladure du projet ou dautres ralisations convenues danslentente.

0 2 5 4 2

la fin du projet, clore le contrat et rgler les facturesimpayes et les paiements qui restent effectuer.

1 2 5 4 2


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5. GESTION DE LA TECHNOLOGIE DE LINFORMATION (TI)Objectif : Crer ou acqurir un produit de TI de qualit.

IntroductionLa gestion de la TI fait appel des comptences prcises, quil faut possder pour grer un projettype de mise au point de matriel/logiciel au sein de lindustrie de la TI. Toutes les comptencessupposent une volont constante damliorer ses aptitudes pour que le niveau (de maturit) duprocessus de dveloppement de TI soit le plus lev possible sur lchelle SE-CMM (SystemsEngineering Capability Maturity Model) de lInstitut de gnie logiciel.


OBJECTIFS

Cycle de vie Grer un projet conformment un processusstandard en connaissant et en utilisant un cycle de viede dveloppement des systmes.

Outils et techniques Optimiser des activits prcises qui sinsrent dans ledveloppement dun systme en choisissant et enutilisant les meilleurs outils, et en menant les travauxtechniques de faon correcte.

Architecture Grer la mise en uvre de systmes de manire queleur conception et leurs composantes sinscriventdans linfrastructure, le matriel et le logicielstandard utiliss au ministre (ou qui seront utiliss).


49/56


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5.1 Cycle de vie

Objectif : Grer un projet conformment un processus standard en connaissant et en utilisant

un cycle de vie de dveloppement de systmes. Le cycle de vie recommand est dcrit dans lanorme ISO 12207 (document de rfrence 6).

Les comptences de base dont il est question dans cette partie sont conformes aux domaines deprocessus dfinis selon le modle SE-CMM de lInstitut de gnie logiciel (document derfrence 4). (Les domaines de processus exposs en dtail dans les autres parties ne sont pasrepris sous cette rubrique).

Niveaux du GP

Comptences de base

Commanditaire

Chef

Ma

tre

Professionnel

Interne

tablir et attribuer des exigences

Intgrer les exigences convenues et contrler leschangements en fonction du plan de rfrence.

0 2 5 4 3

tablir par crit des exigences qui soient ralistes, courtterme, aussi fermes que possible et acceptables pour tous lesintervenants.

1 2 5 5 3

Faire en sorte que tous les plans, produits et activits soientconformes aux exigences tablies.

0 2 5 4 3

Intgrer les disciplines

Faire en sorte que les exigences du client et les engagementsdes groupes de gnie soient accepts par toutes les personnesvises.

0 2 5 4 3

Veiller ce que les groupes de gnie dfinissent, suivent deprs et rsolvent les questions intergroupes.

0 0 5 4 3

Informer les groupes touchs de ltat et du contenu dudocument de rfrence.

1 2 5 4 3

Comprendre les besoins et les attentes des clients

Analyser les exigences pour dterminer les besoins ralistesdes clients.

0 2 5 4 3


50/56


Page 44

Niveaux du GP


Commandi

taire

Chef

Ma

tr

e

Prof

essionnel

Inte

rne

Assurer la qualit

Adapter les normes au besoin; par exemple, les simplifierpour un projet de plus petite envergure.

0 0 5 4 3

Grer tous les projets conformment aux normes dfinies. 0 1 5 4 3

Planifier et mener des activits dexamen par les pairs. 0 5 5 4 3

Grer les configurations

Dresser un plan de gestion de la configuration qui contientune liste des lments de la configuration quil faudra grer,les processus de gestion de la configuration requis, lesactivits mener, les calendriers respecter et lesresponsabilits.

0 0 5 4 3

Dfinir, contrler et mettre la disposition des intresss les

lments du travail qui sont soumis au contrle de laconfiguration, conformment au plan dress.

0 0 3 5 3

Contrler les changements systmatiquement. 0 1 5 4 3

Dfinir les processus de soutien technique des systmes

Dcrire les processus et le but de chaque processus duncycle de vie standard, le sien ou ceux dfinis dans desdocuments comme la norme ISO 12207.

0 2 5 5 3

Choisir une norme approprie en ce qui concerne le cycle devie. Dfinir et entretenir les processus standard.

0 1 5 5 3

Recueillir, examiner et diffuser linformation concernant lesnormes.

0 1 5 5 4

Partager toutes les leons tires pour optimiser lesprocessus.

0 2 5 5 4


51/56


Page 45

Niveaux du GP


Commandi

taire

Chef

Ma

tr

e

Prof

essionnel

Inte

rne

Amliorer les processus de soutien technique dessystmes

Coordonner le dveloppement et lamlioration des

processus lchelle de lorganisation.

2 5 5 4 3

Planifier le dveloppement et lamlioration des processus lchelle de lorganisation.

0 5 5 4 3

Dfinir les points forts et les faiblesses de chaque processuspar rapport une norme.

0 2 5 4 3

Pourvoir aux comptences et aux connaissances requises

Planifier la formation sur la gestion relative au cycle de vieet faire en sorte que la formation soit offerte.

0 1 5 5 3

Veiller ce que les personnes devant possder des

connaissances spcialises obtiennent la formation voulue.

0 0 5 5 4

Veiller ce que les processus se rptent en mettant ladisposition des intresss les documents et la formationconcernant les processus.

0 1 5 5 3

Voir aussi la section 4, Gestion de projet Gestion de la qualit du projet.


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Page 46

5.2 Outils et techniques

Objectif : Optimiser des activits prcises qui sinsrent dans le dveloppement dun systme en

choisissant et en utilisant les meilleurs outils, et en menant les travaux techniques de faon

correcte.

Les activits prcises doivent tre fondes sur les normes pertinentes comme la normeISO 12207.

Niveaux du GP

Comptences de base

Commanditaire

Chef

Ma

tre

Professionnel

Interne

Connatre les outils que lon trouve dans un ensembledutilitaires. Choisir les outils de dveloppement desystmes, les mettre excution et en grer lutilisation. Ilpeut sagir des outils suivants : outils ISAO, outils pourprototypage, estimation, conception, essai et vrification, etdocumentation; outils et mesures de scurit, et outils degestion de projet.

0 1 5 4 3

Assurer le degr de scurit voulu au sein du systme. 0 2 5 4 3Grer la dfinition des exigences relatives au projet ainsi quelacquisition, la conception, le dveloppement, les essais,lintgration, linstallation, lacceptation et lappui ultrieurdu nouveau systme et de la technologie qui sy rattache;veiller ce que tout soit conforme aux critres de rendement.

0 1 5 4 3

Grer la production et le contrle de la configuration de tousles documents appropris concernant les projets et lesutilisateurs.

0 0 5 4 3

Utiliser la mthode danalyse des points de fonction pour

dterminer la taille du projet de logiciel et aider valuer ladure et le cot du projet.

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Diviser le projet de logiciel en sous-projets plus faciles grer, selon des formules standard tablies pour obtenir lataille optimale recommande, compte tenu de la taille delorganisation, de la maturit, des mthodes dedveloppement, etc.

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Suivre de prs lenvergure du projet de logiciel pendantltape de dveloppement et prendre des mesures au besoin.

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5.3 Architecture

Objectif : Grer la mise en uvre de systmes dont la conception et les composantes sinscrivent

dans linfrastructure, le logiciel et le matriel standard utiliss au gouvernement et au ministre

(ou devant tre utiliss par ceux-ci).

Niveaux du GP

Comptences de base

Commanditaire

Chef

Ma

tre

Professionn

el

Interne

Comprendre les principes darchitecture, qui noncent laconception et la pratique architecturales prconises.Renforcer les politiques relatives la TI pour faciliterlactivit; il sagit des structures fondamentales de latechnologie, de linformation, des tlcommunications et desapplications.

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Connatre larchitecture administrative, soit lensemble despolitiques et des rgles qui rgissent lagencement planifidune organisation lgard des ordinateurs, des donnes,des ressources humaines, des moyens de communication, dulogiciel et des responsabilits en matire de gestion.

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Connatre larchitecture du travail, pour savoir commentcrer des liens entre un systme (marche du travail/processus), les gens et la technologie afin doptimiser laproductivit.

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Connatre larchitecture du traitement de linformation, quicorrespond la faon dont les ordinateurs, les donnes, lesressources humaines, les moyens de communication et leslogiciels cadrent ensemble et les raisons connexes, lendroito ils sont installs, la ncessit dy recourir, les raisons quijustifient lapport de changements et la faon de sy prendre cet gard.

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Comprendre larchitecture des applications : la conceptiondune application et la faon dont ses composantes sontinterrelies et fonctionnent entre elles.

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Niveaux du GP

Comptences de base

Commandi

taire

Chef

Ma

tr

e

Prof

essionnel

Inte

rne

Connatre larchitecture de la technologie : la conception dumatriel, du logiciel et des systmes de tlcommunicationsfondamentaux, qui constituent linfrastructure partir delaquelle les applications de gestion sont labores et

fonctionnent. Grer la mise au point dune conceptiontechnique qui rponde aux objectifs du projet et complte lesorientations architecturales stratgiques du ministre et dugouvernement, ainsi que les investissements danslinformation et les tlcommunications.

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6. ANNEXE

6.1 Ouvrages de rfrence

Gestion gnrale1. Profil des leaders et des gestionnaires de la fonction publique; Secrtariat du Conseil du

Trsor du Canada et Commission de la fonction publique du Canada, 1994.

2. Profil global de comptences : un modle, Commission de la fonction publique, 1996.

Gestion de projet

3. A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Project Management Institute,1996.

Gestion de la TI4. A Systems Engineering Capability Maturity Model (SE-CMM), version 1.1, Institut degnie logiciel, 1995.

5. Continuous Risk Management Guidebook, Institut de gnie logiciel, 1996.

6. Information Technology Life-cycle Processes, norme internationale 12207, ISO/CEIJTC1/SC7, directeur de projet : Raghu Singh, 1993.

7. Cadre amlior pour la gestion des projets de technologie de linformation, Bureau degestion des projets, Gestion, systmes et technologies de linformation. Secrtariat duConseil du Trsor du Canada, 28 mai 1996.

Gestion Projet IT

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