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Gestion des chaînes logistiques : analyse du système coopératif etaide à la définition d'indicateurs de performance

Présentation GT Vendôme / OGP – GDR MACS

Date : 25 mars 2004Présentation : Matthieu LAURAS

Lieu : Nantes

Pierre FabreDirection de la logistique

E. DOUCET / C. ROUSSE

École des Mines d’AlbiCentre Génie Industriel

H. PINGAUD / J. LAMOTHE

Point sur la démarche adoptée : articulation globale du projet

Présentation des phases d’observation et classification

Rapide point bibliographique sur les systèmes d’indicateurs deperformance

Propositions originales pour la définition de Tableau de Bord

Bilan et perspectives

Agenda de la présentation

Architecture de la chaîne logistique considérée (définie et validée) :

Conditions d’émergence du projet : Croissance forte à l’International Robustesse de l’organisation en place ?

Contraintes du projet : Organisation existante forte culture d’entreprise Étude du cas d’une entreprise pharmaceutique - cosmétique

Problème posé : Piloter l’évolution de la gestion d’une chaîne logistiqueintra-entreprise à l’International

Piloter l’évolution de la coopération maison mère - filiales Définir le chemin de migration entre organisation actuelle et organisation cible

Les objectifs et conditions d’émergence du projet

Fournisseurs Maison-Mère FilialesClients Finaux

Flux d’information

Flux de produits

OBSERVER

Modèle d’entreprise

Amélioration Continue Faire évoluer ou anticiper évolution :L’entente industrielle :- état ententes- nature données/traitements partagé/échangé

Le type de filiale :- marché- stratégie- organisation- processus

Cartographiedes processus

MODELISER

PROPOSER

Classes de filiales etd’ententes industrielles

Cartographiedes IP existants

Tableau de bord stratégiquede la coopération

CLASSER EVALUER

De l’analyse de l’existant à l’amélioration continue duprocessus de coopération : articulation de la méthode


Présentation des phases d’observation et classification Démarche proposée Application au cas Pierre Fabre





OBSERVER





MODELISER

PROPOSER




CLASSER EVALUER


Fou

rnis

seur

s

Clie

nts

ApprovisionnerAcheter

FabriquerTransformer

DistribuerLivrer

PlanifierPiloter

Entreprise

Concevoir Commercialiser

Acheter Transformer Distribuer

ClientFournisseurs

Fournisseursdes

Fournisseurs

Clients des

Clients,Utilisateurs

finaux

Structuration d’un référentiel de diagnostic des chaîneslogistiques centrées sur les ententes 1/2

Pour chaque fonction :• Coordination :

• Processus,• TIC,• Planification.

• Intégration :• Partenaires, • Pilotage,• Réseaux collaboratifs.

Modèle SCOR[Suppy Chain Council, 2000]

Modèle de Kearney[Kearney, 1994]

Fondations

Logistiques, Marketing, Opérations, Théorie des organisations, Achats et Approvisionnements, etc.

CompétitivitéService clients

Intégration Coordination

Choix partenaires

Organisation du réseau et

organisation collaborative

ConduiteAnimation

Utilisation des technologies de l’information et communication

Orientation processus

Planification avancée

SCM

Fondations


Fondations




Choix partenaires



ConduiteAnimation






Choix partenaires



ConduiteAnimation





Choix partenaires



ConduiteAnimation

Choix partenaires



ConduiteAnimation







SCM

Maison du SCM[Stadtler, 2000]

Découpage par fonction :• Planification,• Approvisionnements,• Fabrication,• Distribution,• Vente,• Marketing, • Organisation générale.

Structuration d’un référentiel de diagnostic des chaîneslogistiques centrées sur les ententes 2/2

Définition de la gestion des chaînes logistiques :• Pilotage transversal des flux physiques, informationnels etfinanciers.

Établissement d’une cartographie globale :• Flux financiers,• Flux physiques,• Flux d’information.

Référentiel ententes industrielle

Données TraitementsDonnées

et Traitements

Echangeponctuel

COMMUNICATION COLLABORATION COLLABORATION

Partage enaccès libredurable

COORDINATION COLLABORATION COOPERATION

Processusd’échange(régulier etformalisé)

COORDINATION COOPERATION COOPERATION

Proposition de référentiel de diagnostic des chaîneslogistiques : exemple de canevas pour une fonction 1/2

Sections Sous-sections Principaux Thèmes

Les Processus1 Activités Valeur ajoutée, opérations unitaires, temporalité…2 Ressources Moyens humains, financiers, matériels…3 Entrées / Sorties Eléments à traiter, résultats du processus, périodicité…4 Consignes Objectifs de réalisation, lien avec la stratégie globale, périodicité…

5 Performance locale Tableaux de bord, objectifs, diffusion, complétude, intérêt…Les TIC

6 Systèmes d'information Logiciels et progiciels, adéquation besoins, architecture…7 Fiabilité des informations Mise à jour des données, documentation, justesse des utilisations…

8 Adéquation aux orientations stratégiques

Adéquation aux besoins, limites, projets,

La Planification du processus

9 Gestion budgétaire Investissements, rotation capital, reporting, réduction des coûts…

10 Gestion de la demande Analyse charges/capacités, maille produit, maille temporelle…11 Méthodes et outils Procédures, formulations, précisions…12 Informations sources Exhaustivité, justesse, fraîcheur…13 Choix de gestion Priorités, leviers d'action, horizon…

Coordination Logistique

Proposition de référentiel de diagnostic des chaîneslogistiques : exemple de canevas pour une fonction 2/2

Sections Sous-sections Principaux Thèmes

Les Partenaires (internes et externes)

14 Spécifications Métier, localisation et implantation, image…15 Critères de Choix Qualité, coût, délai, politique, géographique…16 Expression de besoins et suivi Engagements, tableaux de bord…17 Fiabilité et démarche de progrès Suivi performance, projets, synergies…

Le Pilotage18 Leadership Décideur (individuel, comité), niveau d'autonomie, régles

d'arbitrage…19 Contraintes externes Réglementations…20 Performance de l'entente Tableaux de bord, objectifs, diffusion, complétude, intérêt…

Le réseau coopératif

21 Objectifs communs Définition, nature (structurel ou conjoncturel)…22 Limites individuelles Compétences, ressources, capacités…23 Modalités de rapprochement Contractualisation, horizon, périmètre…24 Gestion des aléas Anticipation des risques, évaluation des conséquences,

responsabilités…25 Objets manipulés Données ou traitements (caractéristiques, complétudes,

utilisation)…26 Temporalité Echanges ou Partages, Fréquences de rafraîchissement…

Intégration Logistique

Observations

ADD

Typologie/fonction

Typologiequantitative

Analyse États Ententes(Intégration)

Test decohérence(/fonction)

BILAN EXISTANT+ VARIABLES d’ACTION

Best Practices

ADD

PLAN d’ACTIONSd’AMELIORATION

Gap Analysis

Observation et Classification des individus etétats d’entente : démarche adoptée

Observations

ADD

Typologie/fonction

Typologiequantitative

Analyseglobale

TypologieFiliales

Analyse FonctionnementsLocaux (Coordination)

A.D.D. = Analyse De Données

n° variable Libellé Justification Modalités de réponse PFDC All PFM All PFDC Ben PFM BenIDENTITE

1 LocGéo Localisation géographique Non discriminant CE ; Europe ; Autres CE CE CE CE2 PdtsPFM produits commercialisés : Médicaments éthiques Discriminant oui ; non non oui non oui3 PdtsPFDC produits commercialisés : Dermo-Cosmétique Discriminant oui ; non oui non oui non4 PdtsHom produits commercialisés : Homéopathie Discriminant oui ; non non non non non5 RéfTot nombre de références catalogues ACP nombre 485 49 737 46 CAGlob chiffre d'affaires global (M€ 2002) ACP nombre 10601 17908 11575 21837 Eff effectifs ACP nombre 37 61 60 48 Histo historique de la filiale (ancienneté importante ?) Caractère de synthèse 1 à 4 1 1 3 19 Indép niveau d'indépendance générale Caractère de synthèse 1 à 4 2 2 1 2

10 Prix prix de vente moyen des produits Discriminant 1 à 4 2 2 1 111 FilPF filiale à 100 % de Pierre Fabre Non discriminant oui ; non oui oui oui oui12 CoMark Accords de co-marketing locaux Caractère de synthèse 1 à 4 3 3 1 113 DirFiliale Aspect "charismatique" du Directeur de filiale Cohérence caractère typologie ? 1 à 4 1 1 2 1

MARKETING14 ImpactMark Importance des actions marketing sur le CA de la filiale Discriminant 1 à 4 4 1 4 115 OpMark nombre d'opérations marketing Discriminant 1 à 4 2 1 3 116 NatOpMark natures des opérations marketing (regroupements produits, campagne, etc.) Non discriminant simple ; évoluée simple simple simple simple17 OpMarkLoc part des opérations réalisées localement Discriminant 1 à 4 2 1 3 118 ArtPromLoc part des articles promotionnels créé et produit localement Non discriminant 1 à 4 2 1 3 119 ValidOpMark validation quasi-systématique des opérations marketing par la France Discriminant oui ; non non oui non oui20 CréaPdtsLoc performance de la procédure de création des produits locaux (réactivité) Discriminant 1 à 4 2 2 2 2

COMMERCIAL21 MarqAV marque commercialisée : Avène ? Recherche de l'impact marque oui ; non oui non oui non22 MarqKL marque commercialisée : Klorane ? Recherche de l'impact marque oui ; non oui non oui non23 MarqDU marque commercialisée : Ducray / A-derma ? Recherche de l'impact marque oui ; non oui non oui non24 MarGA marque commercialisée : Galénic / Elancyl ? Recherche de l'impact marque oui ; non oui non oui non25 MarqRF marque commercialisée : René Furterer ? Recherche de l'impact marque oui ; non oui non oui non26 MarqPFD marque commercialisée : PFD ? Recherche de l'impact marque oui ; non oui non oui non27 MarqPFS marque commercialisée : PFS ? Recherche de l'impact marque oui ; non oui non oui non28 MarqPFM marque commercialisée : PFM ? Recherche de l'impact marque oui ; non non oui non non29 MarqNVB marque commercialisée : Navelbine ? Recherche de l'impact marque oui ; non non oui non oui30 MarqLoc marque commercialisée : Autres (marques locales) ? Recherche de l'impact marque oui ; non oui oui non non31 Réseaux nombre de réseaux commerciaux ACP nombre 3 1 3 132 Clients nombre de clients ACP nombre 1700 900 6900 100033 Cdes tous types de commandes traitées (immédiates, différées, impératives) lié aux produits commercialisés oui ; non oui non oui non34 CdesAnticip performance de l'anticipation moyenne des commandes différées Point de détail dans perf globale 1 à 4 2 1 2 135 Engage niveau des engagements pris vis-à-vis des clients Discriminant 1 à 4 4 4 3 336 Trait traitements différenciés en fonction des catégories de clients Point de détail dans perf globale oui ; non non non oui oui37 SystTransVRP Système utilisé pour la transmission des commandes par les VRP Point de détail dans perf globale simple ; évolué ; ¤ évolué ¤ simple ¤38 TransCdes fiabilité des modes de transmission des commandes Discriminant 1 à 4 4 2 3 339 FréqTransCdes performance des fréquences de transmission des commandes Discriminant 1 à 4 2 1 2 140 ProcLissPrépTrans processus de lissage de la charge de préparation de commandes avant transmission Point de détail dans perf globale oui ; non non non non non41 DelMoyCdeTrans délai moyen entre réception d'une commande et transmission à la distribution Discriminant 1 à 4 4 4 3 342 VisibCDCdes visibilité moyenne donnée au centre de distribution pour les commandes différées Peu important 1 à 4 2 1 4 143 VisibStockCdes quelle vision sur les stocks pour arbitrer la descente des commandes en préparation Peu important 1 à 4 3 3 2 244 Pénu modalités de gestion des pénuries (retenu des cdes pour livraison unique ?) Peu important simple ; évolué simple simple simple simple

Objectif : Définir des typologies de coopération

Méthode employée : Statistique Exploratoire

n° variable Libellé Modalités de réponse PFDC All PFM All PFDC Ben PFM Ben

IDENTITE GPA Concert

1 SchDirDistrib Schéma directeur de distribution Dec ; Cen ; Régio Dec Dec Dec ; Cen Dec Dec Dec

2 IndJur Niveau d'indépendance juridique par rapport à la MM Fort ; Faible ; Qcq Qcq Qcq Faible Faible Faible Faible

3 FilPFM Filiale appartenant à la branche PFM oui ; non oui oui non oui non oui

4 FilPFDC Filiale appartenant à la branche PFDC oui ; non oui oui oui non oui non

5 FilDol Filiale appartenant à la branche Dolisos oui ; non oui oui non non non non

6 InflFil Influence de la filiale dans les orientations stratégiques de la MM Fort ; Faible ; Qcq Qcq Qcq Faible Faible Faible Faible

7 ObjMMBud Définition Objectifs : budget MM ; Filiale ; Concertée MM Concertée MM MM MM MM

8 ObjMMLog Définition Objectifs : logistique MM ; Filiale ; Concertée MM Concertée Filiale Concertée Concertée Concertée

9 ObjMMCom Définition Objectifs : commerciaux MM ; Filiale ; Concertée Concertée Concertée Filiale Filiale Filiale Filiale

10 ObjMMMark Définition Objectifs : marketing MM ; Filiale ; Concertée Concertée Concertée Filiale Concertée Filiale Concertée

11 ObjMMEff Définition Objectifs : ressources, moyens MM ; Filiale ; Concertée Concertée Concertée Filiale Filiale Filiale Filiale

12 ObjMMSI Définition Objectifs : SI MM ; Filiale ; Concertée MM Concertée Filiale Concertée Filiale Concertée

13 FreqObjMM Fréquence d'ajustement des objectifs (PIC - Budget) régulier ; ponctuel régulier régulier ponctuel ponctuel ponctuel ponctuel

14 HorObj Horizon des objectifs (PIC - Budget) mois, année, + + + année année année année

15 Proc Existence de procédures dans la relation MM filiale 1 à 4 4 4 2 2 3 2

16 InteracSI Niveau d'interaction des SI de contrôle de gestion 1 à 4 4 4 1 2 1 2

17 StabPolSoc Stabilité Politique et sociale du pays (1 = Pb ; 4 = OK) 1 à 4 4 4 4 4 4 4

18 DirFil Aspect charismatique du Directeur de Filiale 1 à 4 2 1 1 1 2 1

MARKETING

19 ImpCatPdts Importance du catalogue produits nombre 485 49 737 4

20 NonMMCA Part des produits hors MM dans le CA 1 à 4 1 1 3 2 1 1

21 NewPdtsCA Importance des nouveaux produits dans le CA 1 à 4 4 4 3 1 3 1

22 ContactMarkId Interlocuteur marketing filiale clairement identifié oui ; non oui oui oui oui oui oui

23 CompMarkFil Compétence marketing filiale existante oui ; non oui oui oui oui oui oui

24 CompMarkFilPart Compétence marketing filiale partagée avec une autre filiale oui ; non non non non non non non

25 InterSIMark Niveau d'interaction des SI marketing MM-Filiale 1 à 4 3 4 1 1 1 1

26 PartInfMarkS Niveau de partage des informations marketing stratégiques 1 à 4 3 4 1 3 1 3

27 PartInfMarkT Niveau de partage des informations marketing tactiques 1 à 4 3 4 1 3 1 3

28 PartInfMarkO Niveau de partage des informations marketing opérationnelles 1 à 4 2 4 1 1 1 1

29 RelCP Niveaux de relation avec les chefs de produits 1 à 4 3 4 1 2 1 2

30 ImplMakInt Implication de la direction marketing internationale 1 à 4 3 4 2 4 2 2

31 InterConnMark Curiosité marketing inter-filiales 1 à 4 2 3 2 1 2 1

32 MMCampMark Implication de la MM dans les campagnes marketing 1 à 4 3 4 1 1 1 1

33 PartBook Part des actions marketing insipirées du book international 1 à 4 4 4 1 3 1 4

34 PartMarkLoc Part des actions marketing créées localement 1 à 4 2 1 2 1 2 1

35 SuppMarkLoc Part des supports marketing produits localement 1 à 4 1 1 2 1 2 1

36 CauseProdLoc Raison des productions locales des supports marketing réactivité ; autre réactivité réactivité réactivité réactivité réactivité réactivité

37 ProcNewPdts Intégration des processus de lancement des nouveaux produits 1 à 4 3 4 1 3 1 3

ECR CPFR

Missions sur site, 12 filiales + services centraux :- Pré-enquêtes maison mère- Enquêtes filiales

147 caractères explicatifsMode fonctionnement Local (Coordination)

143 caractères explicatifsMode ententes (Intégration)

Application du schéma de principe pour la phased’observation au cas Pierre Fabre

Allemagne PFDC Bénélux PFDC Espagne PFDC Italie PFDC Portugal PFDC Espagne PFM Allemagne PFM Bénélux PFM Italie PFM Portugal PFM Bénélux Dolisos Italie Dolisos

1 Type de Flux Détail X X X X X X XGros X X X XDivers X

2 Type de clients Officines X X X X X X XGrossistes X X X XTous X

3 Volumes traités Gros X XMoyens X X X X X XFaibles X XInconnus X X

4 Marché PFDC X X X X XPFM X X X X XHoméo X X

5 Différentiel de prix Fort X X X X XFaible X X X X X X X

6 Co-Marketing Fort X X X X XFaible X X X X X X X

7 Activité Marketing Forte X X X X XMoyenne X X XFaible X X X X

8 Autonomie Marketing Forte X X X X X XMoyenne X XFaible X X X X

9 Nombre clients Fort X X X X XMoyen X X XFaible X X X X

10 Réclamation Fort X X X X X X XFaible X X X X X

11 Engagement clients Fort X X X X XMoyen X XFaible X X X X X

12 Organisation logistique Fort X XMoyen X X X XFaible X X X X X X

13 Performance logistique Fort X XMoyen X X X XFaible X X X X X X

14 Autonomie Distribution Fort X XMoyen X X X XFaible X X X X X X

15 Performance Distribution Fort X XMoyen X X X X X XFaible X X X X

16 Qualité Distribution Fort X XMoyen X X X XFaible X X X X X X

Analyses des données de l’axe« coordination » :

Analyses qualitatives / fonction+

Analyses quantitatives globales

16 macro-caractères

6 classes de filiales

Application de la démarche de classification aucas Pierre Fabre : typologies de filiales

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Axe 1 (22.2%)

Classe n°1

Classe n°2

Classe n°3

Classe n°4

Classe n°5

Classe n°6

1

2

3

4

5

6Vol - & +/-Eng + & +/-Org Log -Perf Log +

Marché MedMktg -Distrib +/-

Marché DC / HoMktg +Distrib +

Vol +Eng -Org Log +Perf Log +/-

Allemagne PFDC Bénélux PFDC Espagne PFDC Italie PFDC Portugal PFDC Espagne PFM Allemagne PFM Bénélux PFM Italie PFM Portugal PFM Bénélux Dolisos Italie Dolisos

1 Type de transport CC X X XCC & Group X X XGroupage X X X X X X

2 Spécificité forte X X X X X X Xfaible X X X X X

3 Volumes traités Forts X X XMoyens X X XFaibles X X X X X X

4 Autonomie Marketing Forte X X X X XMédiane X X XFaible X X X X

5 Niveau d'Intégration Mktg Fort X X X X X XFaible X X X X X X

6 Intégration Logistique Fort X X X X XFaible X X X X X X X

7 Flexibilité Logistique Fort X X X X XFaible X X X X X X X

8 Performance logistique Forte X X X XTaux de service Moyenne X X X

Faible X X X X X

9 Performance logistique Fort X X X XValeur Absolue Moyenne X X X X

Faible X X X X

10 Coûts Distribution Fort X X X X X XFaible X X X X X X

11 Capacité Réceptions Bonnes X X X X X X X XMédiocres X X XMauvaises X

12 Performance Transports Très bonne X X X X XFlexibilité, fréquence Bonne X X

Moyenne X X X X X

Typologies d’ententes du cas Pierre Fabre : lesmacro-caractères discriminants

12 macro-caractères

Classes d’ententes par fonction :• Test de cohérence entre typologie de filialeset typologie d’ententes : OK• Gap Analysis entre modes de coopérationactuels et «best practices» (GPA & CPFR)

Analyses des données de l’axe« intégration » :

Analyses qualitatives / fonction+

Analyses quantitatives globales

12

3

4

6

7

89

1112

Classe n° 1

Classe n° 2

Classe n° 3

Axe 1

Axe 2

Coopération (intensité +)

Coopération (intensité -)

CommunicationCoordination

1

2

3

4

6

7

8

9 1112

Classe n° 1

Classe n° 2

Classe n° 3

Axe 1

Axe 3

Coopération

Migration decoordination vers

collaboration

CommunicationCoordination

Utilise référentiel « ententesindustrielles » [Lauras et al., 2003]

Typologies d’ententes industrielles : Axes de progrèspar rapport aux bonnes pratiques (GPA, CPFR)

14

13

1

2

3

4

6

7

8

9

11

12

Classe n° 1

Classe n° 2

Classe n° 3

Réactif +Flexible +

Réactif -Flexible -

CommunicationCoordination (intense -)Collaboration (intense -)

Collaboration (intense +)Coordination (intense +)

Coopération

= Bonnes Pratiques(13 = GPA et 14 = CPFR)« Intégration »

« Assouplissement »

Axe 1

Axe 2

OBSERVER





MODELISER

PROPOSER




CLASSER EVALUER


Positionnement de notre étude Évaluation de performance a posteriori, Définition d’un système d’indicateurs de performance.

Bibliographie sur les systèmes d’indicateurs de performance

Les différents aspects de l’évaluation deperformance

Analyse

Optimisation

modèle

Variables dedécision

Performances

Objectifs

Évaluation de performance a priori [Tahon et Frein, 1999]

Mesure

Interprétation

Système réel

Actions

Performances

Modèle

Objectifs

Évaluation de performance a posteriori [Tahon et Frein, 1999]

La notion d’indicateur de performance (IP) Un IP est lié à un processus et n’est pas forcément un chiffre.

Le Balanced Scorecard et le tableau de bord prospectif Cherche à définir les IP par rapport à leurs déterminants. Insiste sur la déclinaison de la

stratégie et sur les visions clients, processus, actionnaires et développement.

L’Activity Based Costing et l’Activity Based Management Offre des démarches destinées à donner des informations pertinentes sur les coûts et les

marges optimisation des ressources et organisation.

Le modèle SCOR Propose des IP adaptés à la chaîne logistique : 3 catégories d’indicateurs (clients,

processus et actionnaires) et 3 degrés de finesse.

La démarche ECOGRAI Vise à définir des IP cohérents fonction des objectifs et variables de décision.

Le triptyque efficience / efficacité / pertinence Définit les liens entre objectifs, moyens et résultats

d’un système.

Synthèse bibliographique sur les systèmesd’indicateurs de performance

Moyens

Objectifs

Résultats

Efficacité

Pertinence

Efficience

Moyens

Objectifs

Résultats

Efficacité

Pertinence

Efficience




Propositions originales pour la définition de Tableau de Bord Démarche proposée Application au cas Pierre Fabre



Fonctions réalisées

Objectifs / Consignes

Moyens / Ressources

Entrées Sorties

Efficacité

Efficience

Per

tinen

ce

Balanced Scorecard, SCOR, ECOGRAI :- Indicateurs a posteriori : Mesure de résultats- Indicateurs avancés : Mesure des déterminants de laperformance (leviers d’action)

Gestion (Bescos et al., 95) :- Efficacité = Mesure écart Résultats / Objectifs- Efficience = Mesure rapport Résultats / Ressources- Pertinence = Mesure adéquation Ressources / Objectifs

Présentation des éléments clés du pilotagede la performance : approches courantes

D’après Formalisme SADT / IDEF0

Point de Vue :Efficacité

SuivirésultatsDéterminants

Performance

Point de Vue :Efficience

Point de Vue :Pertinence

Structuration des indicateurs en termes de processus (modélisation d’activités) :- Suivi des Résultats- Déterminants de la performance (Moyens opérants)- Point de vue Efficacité = Écart Déterminant / Objectifs- Point de vue Efficience = Rapport Déterminant / Résultats- Point de vue Pertinence = Adéquation Déterminant / Ressources

Présentation des éléments clés du pilotagepar la performance : notre proposition 1/2

Présentation des éléments clés du pilotagepar la performance : notre proposition 2/2

Structuration des indicateurs en termes de portée et temporalité (modélisation GRAI) :- Identification Centres de décision (portée des indicateurs)- Identification des horizons et périodes associés (temporalité des indicateurs)- Aide à la définition des déterminants de la performance (variables de décision)

La grille GRAI offre unehomogénéité par fonction

(colonnes) et par axe de temps(lignes). Elle permet donc d’établir

un système d’indicateurs deperformance disposant de

certaines propriétés : cohérencestemporelle et fonctionnelle.

• Adapter les ressources (humaines, matérielles, financières) ;• Optimiser les processus de planification et d’exécution.

Usines / ProduitsCompétences / organisation

Outils SI / Tech

PrévisionsProduits

ServiceCoûts

Commandes Service

Nom Nom Nom Nom Nom

Unités Coût relatif de l'activité Déviation coût relatif Productivité Taux de ss-traitance

Taux de rupture Couverture de stocks Cp Déviation Couverture Taux d'utilisation Taux Intérimaires

Couverture de stocks PF Déviation Couverture Taux d'obsolescence Taux de panne

Temps de cycle Déviation Temps Cycle Taux de rebuts Taux Non Qualité

Indicateurs de Performance Points de vue

PertinenceSuivi des Résultats Déterminants Efficacité Efficience

Fonction : Gérer les Flux



Outils SI / Tech

PrévisionsProduits

ServiceCoûts

Commandes Service



Outils SI / Tech

PrévisionsProduits

ServiceCoûts

Commandes Service

Nom Nom Nom Nom Nom

Unités Coût relatif de l'activité Déviation coût relatif Productivité Taux de ss-traitance

Taux de rupture Couverture de stocks Cp Déviation Couverture Taux d'utilisation Taux Intérimaires

Couverture de stocks PF Déviation Couverture Taux d'obsolescence Taux de panne

Temps de cycle Déviation Temps Cycle Taux de rebuts Taux Non Qualité



Fonction : Gérer les Flux

Point de Vue : Efficacité

Suivi résultatsDéterminants

Performance

Point de Vue : Efficience

Point de Vue : Pertinence



Performance





Performance



Informations Planifier la Informationsexternes Acheter Approvisionner production Humaines Techniques internes

H= P=H= Centre deP= décisionH= P=H= P=

Gérer les composants Gérer les ressources

Gérer Flux

DistribuerProduits

Gérer Clients

Convention : Toute flèche exprimant l’expression d’un besoin sous-tend une réponse sur la faisabilité et l’état d’avancement

Gérer Flux

DistribuerProduits

Gérer Filiales

Besoins Marché

Flux Produits

Flux FinanciersService

Besoins d’Approvisionnement

Développer Produits


Besoins innovations

Catalogue Local

CatalogueMonde


FluxProduits

Flux commandes

FluxProduits

Flux commandes

Flux commandes Prévisions


Filiale

Maison-Mère

Gérer Flux

DistribuerProduits

Gérer Clients


Gérer Flux

DistribuerProduits

Gérer Filiales

Besoins Marché

Flux Produits





Besoins innovations

Catalogue Local

CatalogueMonde


FluxProduits

Flux commandes

FluxProduits

Flux commandes



Filiale

Maison-Mère

Phase 1 - Modèle d’entreprise macroscopique :identification centres de décision, temporalité des

indicateurs

Phase 2 - Modèle détaillé des relations entre centresde décision : vision processus pour un horizon temps

Phase 3 – Définition des déterminants de laperformance : substitution des activités par les leviers

d’action

Phase 4 – Définition du système de mesure deperformance : « indicateurs » performance, « points

de vue » performance

Phase 5 – Implémentation des différents tableaux debord

Phase 6 – Pilotage de l’intégration de la chaînelogistique (fonction de la mesure de l’état du système)

Démarche et outils proposés pour la définition desystèmes d’indicateurs de performance

GROUPEGROUPE

PôlePôleActivité 1Activité 1



PôlePôleActivité 4Activité 4+ + +

MM

Fil.Fil.Fil.

Fil.Fil.

VisionPolitique

H : 10 ansP : 1 an

Vision SchémasDirecteurs

H : 5 ansP : 1 an

MRPIIMRPII

VisionOpérante

H : 2 ans jusqu’au jourP : 1 an jusqu’à la min

Les différentes visions existantes dans unGroupe d’envergure internationale

Présentation de la grille GRAI d’un acteur de lacoopération : grille fonctionnelle

Horizon Info. Ext. Concevoir Gérer Client Gérer Prod. Gérer Dist. Info. Int.

POLITIQUEH = 10 ans

P = 1 an

Etudes Marchés

Benchmark

Définir Politique

Définir Politique

Définir Politique

Définir Politique

Vision Politiques

Filiales

SCHEMAS DIRECTEURS

H = 5 ansP = 1 an

Etudes Marchés

Benchmark

Définir Schéma Directeur




OrganisationRéseauOutils

STRATEGIQUEH = 18 moisP = 1 mois


Prévoir Familles

Réaliser PIC

Planifier Charges

Historique

TACTIQUEH = 12 moisP = 1 mois

Développer Supports

Prévoir Produits Allouer Quotas

Réaliser PDP et CBN

Planifier Besoins Capacité

Historique

OPERATIONNELH = 1 moisP = 1 sem.

Gérer Comptes Clients

Appro.Ordonnancer

Ordonnancer livraisons

TEMPS REELH = 1 sem.

P = temps réel

Enregistrer Commandes

Facturer Filiales

Fabriquer Produits

Réception. Stocker Préparer Expédier

Fonctions Maison Mère ou Filiale

Relation des grille GRAI de la coopération : temps,complétude, points de vue et niveau d’agrégation

Horizon Info. Ext. Concevoir Gérer Client Gérer Prod. Gérer Dist. Info. Int. Info. Ext. Concevoir Gérer Client Gérer Prod. Gérer Dist. Info. Int.POLITIQUEH = 10 ans

P = 1 anSCHEMAS

DIRECTEURSH = 5 ansP = 1 an

STRATEGIQUEH = 18 moisP = 1 mois


Prévoir Familles

Réaliser PIC

Planifier Charges

HistoriqueDévelopper

ProduitsPrévoir

FamillesRéaliser

PICPlanifier Charges

Historique

TACTIQUEH = 12 moisP = 1 mois

Développer Supports


Réaliser PDP et CBN (MRP)


HistoriqueDévelopper

Supports


Réaliser PDP et CBN (DRP)


Historique

OPERATIONNELH = 1 moisP = 1 sem.


Appro.Ordonnancer



Appro.Ordonnancer


TEMPS REELH = 1 sem.

P = temps réel


Facturer Filiales

Fabriquer Produits



Facturer Filiales

Fabriquer Produits


Fonctions Maison Mère Fonctions Filiales

Modélisation de la coopération intra-entreprise : Vision Politique

Piloter l’Activitéde la Société

Ressources humainesRessources matériellesRessources financières

Produits

VisionObjectif de Développement (CA,

coûts, service)

BesoinsMarché

Profit

Service

Horizon : 10 ans et +Période : 1 anPérimètre : Pôle d’ActivitéType de décision : Nouveaux marchés,Actionnariat, Partenariats, R&D, Etc.

Pérennité = Profit + Service

Les Indicateurs de Performance et points devue : Vision Politique

Soutenir la croissanceMaîtriser les coûts

Accroître les recettesAccroître les services

Ressources humainesRessources matériellesRessources financières

Produits

VisionObjectif de Développement

(CA, coûts, service)

BesoinsMarché

Profit

Service

Nom Nom Nom Nom Nom

Profit CA Déviation CA Marge Rendement Personnels

Part de marché Coûts Déviation Coûts Rendement financier ROI

Investissements Rentabilité Produit

Innovation Capital Immobilisé



Déterminants de la Fonction « Piloter l’Activité de la Société »• Soutenir la croissance

• Maîtriser les coûts• Accroître les recettes• Accroître les services

GérerFlux

DistribuerProduits

GérerClients


GérerFlux

DistribuerProduits

GérerFiliales

Besoins Marché

Flux Produits



DévelopperProduits

DévelopperProduits

Besoins innovations

CatalogueLocal

CatalogueMonde

Modélisation de la coopération intra-entreprise : Vision Schémas Directeurs

Horizon : 5 ansPériode : 1 anPérimètre : Pôle d’ActivitéType de décision : Schémas directeurs(distrib., planif.), Organisations…


FluxProduits

Flux commandes

FluxProduits

Flux commandes



Des fonctions réalisées aux leviers d’action : VisionSchémas Directeurs – un exemple

Déterminants de la Fonction « Gérer les flux de distribution »• Adapter les ressources (humaines, matérielles, financières) ;• Optimiser les processus de planification et d’exécution.

DistribuerProduits

Produits

Commandes

Centres Distribution / ProduitsCompétences / organisation

Outils SI / Tech

ServiceCoûts

Produits

Service

Nom Nom Nom Nom Nom

Expéditions Coût relatif de l'activité Déviation coût relatif Productivité Taux de ss-traitance

Taux d'erreurs Temps de cycle Déviation Temps Cycle Taux d'utilisation Taux Intérimaires

Taux d'obsolescence Taux de panne

Taux de rebuts Taux Non Qualité



Rappel de la problématique : analyser le système coopératif etaider à la définition d'indicateurs de performance dans le cadre de lagestion de chaînes logistique.

Résultats Référentiel pour le diagnostic de chaînes logistiques centrées sur les

ententes industrielles, Méthode de taxinomie des individus qui composent la chaîne logistique

et de leurs états d’ententes (extension à la comparaison aux bonnespratiques),

Démarche d’aide à la définition de systèmes d’indicateurs pour lepilotage par la performance des chaînes logistiques centrées sur lesententes industrielles.

Suites à donner et perspectives Terminer la validation des tableaux de bord proposés, Validation de la pertinence de l’utilisation croisée des outils de

classification et d’évaluation pour l’amélioration continue desorganisations.

Conclusions et perspectives

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Gestion des chaînes logistiques : analyse du système … · Gestion des chaînes logistiques :...

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