Gestion de Projet La Conduite d'Operation

Ministère de l’Équipement,

des Transportset du Logement

Centre d’Études,sur les Réseaux, les Transports, l’Urbanisme et les Constructions Publiques

GESTION DE PROJETAPPLIQUÉE À LA CONDUITE D'OPÉRATION

Direction Générale de l’Urbanisme, de l’Habitat et de la Construction

Juin 2000

Repèresméthodologiques

couv et tranche 25/07/00 16:35 Page 2

2000 2001 2002 2003N° Nom de la tâche

1 1 Montage de l'opération

2 2 Programme

3 3 Conception de l'ouvrage

4 4 Réalisation, travaux

5 5 Réception - Mise en service

Sommaire

Avant-propos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

Présentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2

Phase 1 - Montage de l'opération . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Sous-phase 1.1 - L'initialisation de la conduite d'opération . . . . . . . . . . . . 6Sous-phase 1.2 - Les études d'opportunité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10Sous-phase 1.3 - Les études de préfaisabilité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

Phase 2 - Programme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

Sous-phase 2.1 - Les études de faisabilité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20Sous-phase 2.2 - Le pré-programme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26Sous-phase 2.3 - Le programme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

Phase 3 - Conception . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

Sous-phase 3.1 - Mise en place du maître d'œuvre . . . . . . . . . . . . . . . . . 42Sous-phases 3.2 à 3.4 - Mise en place des autres acteurs . . . . . . . . . . . . . 51Sous-phase 3.5 - Suivi des études . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55Sous-phase 3.6 - Suivi des procédures . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64Sous-phase 3.7 - Consultation des entreprises . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .68

Phase 4 - Travaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .77

Sous-phase 4.1 - Préparation de chantier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .78Sous-phase 4.2 - Travaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

Phase 5 - Réception - Mise en service . . . . . . . . . . . . . . . . . . .93

Sous-phase 5.1 - Réception . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .94Sous-phase 5.2 - Mise en service . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .96Sous-phase 5.3 - Suivi du parfait achèvement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .98

Planning général

Tri 2

Opérations neuves Etat avec concours

Tri 3 Tri 4 Tri 1 Tri 2 Tri 3 Tri 4 Tri 1 Tri 2 Tri 3 Tri 4 Tri 1 Tri 2 Tri 3 Tri 4 Tri 11


1

Avant-propos

Depuis plusieurs années, la Direction générale de l’urbanisme, de l’habitat et de la construction travaille avec le Centre d’études sur les réseaux, les transports, l’urbanisme et les constructions publiques sur l’amélioration des pratiques du conducteur d’opération du ministère.

Pour développer son professionnalisme, le conducteur d'opération doitapprendre à rationaliser et formaliser son activité. Le développement des méthodes de gestion de projet appliquées à cette mission y contribue fortement.

Un premier ouvrage, paru en 1996 a décrit les principes de ce mode de travail :identification des acteurs du projet, découpage et organigramme des tâches,analyse de risques, élaboration de planning, de scénarios, processus de validation, revues de projet, regroupés autour des grandes activités structurantes d’un projet : cadrer, prévoir, réagir, valider, clore et communiquer.

Le présent ouvrage décrit de manière opérationnelle la déclinaison de la gestionde projet appliquée à une conduite d’opération la plus large possible.Il permet de se situer tout au long d’une opération et aide également au pilotage du projet, à plusieurs niveaux possibles.De nombreux services l’ont déjà utilisé, dans sa version provisoire, pour bâtirlocalement un référentiel de la mission, une assistance à la contractualisationou la répartition des actions entre les agents d’une organisation constructionspubliques.

Ce guide marque une étape importante dans l’amélioration des pratiques. Il est un outil précieux pour s'engager dans les démarches qualité, pour rédiger un manuel qualité et organiser les procédures d'auto-contrôle.

Enfin, il constitue également une invitation à décliner ces méthodes de gestion de projet sur d'autres objets que le bâtiment public : les stations d'épuration, l'aménagement, par exemple, mais aussi sur d'autres missions comme la maîtrise d'œuvre, conformément aux exigences de qualité exprimées dans le plan de modernisation de l'ingénierie publique.

Le chef du service de la qualité et des professions,

Claude ALLET

1. Les principes

Les repères méthodologiques sont des outils destinés à fournir despoints de repère au conducteur d’opération pour organiser et rationali-ser sa mission.

Ils comprennent des check-lists de jalon ; situées à des points sensiblesde la vie d’une opération, leur vocation est de vérifier que toutes lesconditions sont réunies pour poursuivre.

Les repères méthodologiques ont été élaborés à partir des éléments deméthode livrées avec le logiciel PICP.

2. Le contenu

L’architecture du document consiste en un découpage d’une opérationen phases et sous-phases. Les repères méthodologiques déclinent, entermes d’organisation des actions et des productions, la méthode degestion de projet appliquée à la conduite d’opération.

Il s’agit de structurer une démarche, mais pas " d’écrire " le métierdans toutes ses composantes. Ainsi, les repères méthodologiques netraitent pas tout du quotidien de la conduite d’opération (la gestionadministrative, la rédaction et la gestion des contrats, ...). Ils ne propo-sent pas une assistance sur le plan technique ou juridique mais unedémarche prévoyant la prise en compte de ces aspects.

La trame des repères méthodologiques présentés ici a été conçue à par-tir d’un modèle de planning pour des opérations neuves de 30 à 50MF avec maîtrise d’ouvrage Etat, qui est un des nombreux modèlesproposés dans l’application PICP.

Il appartient à l’utilisateur d’adapter la méthode aux données et aucontexte de ses opérations, de la compléter par toute information qui luiparaît nécessaire et de l’enrichir par les acquis d’une réflexion sur lemétier au sein des unités CP.

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Présentation

3. La structure des repères méthodologiques

Trois niveaux d’approche coexistent. Ils sont traduits par des contenusdifférenciés :

• l’approche globale : formulée essentiellement en termes d’enjeux etd’objectifs, elle introduit les phases, sous-phases et tâches. Elle établit lelien entre la gestion de projet et la conduite d’opération,

• l’approche " métier ", les actions à conduire : c’est l’identification(à partir de l’organigramme des tâches du modèle Etat pour des opéra-tions neuves avec concours), des actions à conduire (symbolisées par )et des productions à fournir par le conducteur d’opération (symboliséespar ) pour atteindre les objectifs, ainsi que l’identification de quelquesfacteurs de réussite pour ces tâches,

• l’approche qualité, conformité de la démarche, du produit : cesont les check-lists de jalon (symbolisés par ). Ils reprennent les prin-cipaux produits de la phase et les points à vérifier pour la poursuite del’opération et proposent, le cas échéant, une démarche de validation.

4. La forme

La présentation du document en deux colonnes permet au conducteurd’opération d’annoter et donc de s’approprier ce document.

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F

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M MA AJ J S O N D J F M A


2000

Planning phase 1

N° Nom de la tâche

1 1 Phase 1 : Montage de l'opération

2 1.1 Initialisation de la conduite d'opération

3 1.1.1 Premiers contacts : identification de la demande

4 1.1.2 Identification de la maîtrise d'ouvrage

5 1.1.3 Contractualisation d’une mission de conduite d'opération

6 1.2 Etudes d'opportunité

7 1.2.1 Collecte des données existantes

8 1.2.2 Analyse de l'existant et études complémentaires

9 1.2.3 Validation de l'opportunité du besoin

10 1.3 Etudes de préfaisabilité

11 1.3.1 Identification des principales options

12 1.3.2 Préfaisabilité des principales options

13 1.3.3 Choix d'une option préférentielle et de son budget

14 1.3.4 Décision de lancement de l'opération

15 1.3.5 Mise en place d'autorisations de programme

Tâche normale Jalon Tâche récapitulative

Tâche critique Jalon critique

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Les objectifs et la démarche :

Le but de cette phase est de :

• permettre au maître d’ouvrage de prendre la décision de lancer - ou de ne pas lancer -une opération, en disposant du maximum d’informations objectives sur :

- l’opportunité : la justification, la pertinence de l’opération par rapport au problème,aux besoins et à l’environnement...- la faisabilité générale : le choix de la bonne solution au regard du ou des besoins,des coûts admissibles, des autres contraintes...

Pour le conducteur d’opération qui assure un service public, cette phase est un momentprivilégié d’échange avec le maître d’ouvrage et de consultation interne des services sur des objectifs généraux qui élargissent le cadre strict de l’opération à la réflexion sur la " fonction" d’intérêt général liée au projet.

Cette phase a aussi pour but d'organiser et de "sécuriser" le projet, en analysant les dif-ficultés probables, de façon à les anticiper et à définir une stratégie adaptée.

Phase 1 - Montage de l’opération

Sous-phase 1.1 - L’initialisation de la conduite d’opération . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .61.1.1 - Premiers contacts : identification de la demande . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .81.1.2 - Identification de la maîtrise d’ouvrage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .81.1.3 - Contractualisation d'une mission de conduite d'opération . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9

Sous-phase 1.2 - Les études d’opportunité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .101.2.1 - Collecte des données existantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .101.2.2 - Analyse de l’existant et études complémentaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .101.2.3 - Validation de l’opportunité du besoin exprimé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11

Sous-phase 1.3 - Les études de préfaisabilité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .121.3.1 - Identification des principales options . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .131.3.2 - Préfaisabilité des principales options . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .131.3.3 - Choix d’une option préférentielle et de son budget . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .141.3.4 - Décision de lancement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .151.3.5 - Mise en place des autorisations de programme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15

CHECK-LIST DE JALON : ce qui est indispensable pour prendre la décision de lancement . .16

Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

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Cette sous-phase vise principalement à :

➜ Détecter et analyser les besoins exprimés

• Analyser et comprendre ce qui a conduit à l’expression de la demandeet des besoins, (la) ou les intentions du maître d’ouvrage, ses motiva-tions, l’avancement des réflexions qui ont pu être menées avant lademande de conduite d’opération, ...

• détecter les caractéristiques globales du problème : les bénéficiairesconcernés, la nature des demandes et les différentes attentes, ...

• procéder à des visites de sensibilisation d’équipements similaires pourcommencer à acquérir une culture et identifier les points à risques ou devigilance.

➜ Repérer l’environnement de l’opération

• Évaluer les principales composantes de l’environnement physique,urbain, social, ses évolutions : les données existantes sur une échelle per-tinente par rapport au projet, les principales contraintes ou difficultés pres-senties (diagnostic territorial, sol, monuments classés, projet politique, …),

• repérer les acteurs impliqués et ceux susceptibles de l’être : l’organisa-tion de la maîtrise d’ouvrage, les relations internes à la maîtrise d’ouvra-ge et avec les autres acteurs directs et indirects,

• identifier le réseau de compétences internes et les partenaires externesmobilisables : les services de la DDE (siège, subdivision), le CETE, les par-tenaires associés (Architecte - conseil, SDA, …), les autres services del’Etat, dont l’avis doit être sollicité, ou qu’il serait opportun d’associertrès en amont à la réflexion.

➜ Préciser les objectifs de la maîtrise d’ouvrage

• Formuler, classifier, hiérarchiser : les objectifs " politiques ", les objectifsopérationnels et quantitatifs, les objectifs de coûts, de délais, ...

Sous-phase 1.1 - L’initialisation de la conduite d’opération

Montage de l'opération

Programme Conception TravauxRéceptionMise en service

Initialisation de la conduite d’opérationEtudes d’opportunitéEtudes de préfaisabilité

➜ Evaluer la pertinence d’une mission de conduite d’opérationou d’autres interventions de la DDE

• Vérifier la cohérence de la mission potentielle avec les orientationsnationales, la stratégie locale en matière de conduite d’opération et d’in-génierie publique, les ressources disponibles, les enjeux territoriaux,

• consulter les services internes de la DDE (subdivision, aménagement,ADS, transports urbains, …) sur l’opportunité de la conduite d’opération,

• évaluer la plus-value qui peut être apportée au maître d’ouvrage, l’in-térêt d’une conduite d’opération,

• si nécessaire, proposer que d’autres services de la DDE interviennentsur une prestation (études d’urbanisme, aménagement de voirie, ...),

• identifier les projets "sensibles" : alerter la hiérarchie suffisamment tôtsi des points à risque sont repérés quant au positionnement du servicesur l’opération,

• ouvrir un dossier "conduite d’opération" (fiche d’objectifs préliminairespour assurer l’historique et la traçabilité de l’opération).

Remarque : l’organigramme des tâches de cette phase propose decontractualiser une mission en sous-phase d’initialisation, quelquessemaines après le lancement de la collecte des données. Il faut eneffet, dans la plupart des cas, disposer d’éléments suffisamment préciset fiables pour prendre une décision. Le moment le plus opportun pourcontractualiser avec le maître d’ouvrage est, bien entendu, lié aux spé-cificités de l’opération et du contexte ...

➜ Se positionner par rapport à la demande

• Présenter les missions susceptibles d’être apportées par la DDE,

• proposer et contractualiser la prestation de conduite d’opération, dès que les conditions d’une intervention sont réunies.

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Programme Conception TravauxRéceptionMise enservice

1.1.1 - Premiers contacts : identification de la demande

1.1.2 - Identification de la maîtrise d’ouvrage

Finalités

Ces tâches visent à identifier les principaux éléments du projet, l’envi-ronnement et son contexte, dès les premiers contacts avec le maîtred’ouvrage. Elles permettent d’identifier le maître de l’ouvrage au sens dela loi MOP, les acteurs associés et la structure du maître d’ouvrage.

Actions et productions

Recueil d’informations générales (mémoire de la cellule, consultationdes services du siège, de la subdivision, des services extérieurs, ana-lyse des premiers éléments de coût...).

Examen des orientations nationales, de la stratégie locale, desenjeux territoriaux.

Première liste des points à risques.

Note d’information de la hiérarchie ; analyse conjointe de lademande.

Réunion initiale avec le maître d’ouvrage et présentation de la mis-sion de conduite d’opération.

Compte-rendu de la réunion.

Formulation des objectifs de l’opération dans une fiche d’ob-jectifs préliminaires.

Note soumise à la validation du maître d’ouvrage.

Quelques facteurs de réussite

• Des objectifs et des besoins réels identifiés ; il est important de déco-der rapidement l’intention du maître d’ouvrage,

• une réunion initiale où le maître d’ouvrage n’a pas déjà arrêté cer-taines options ; une bonne préparation de la réunion doit permettre auconducteur d’opération de présenter la mission de conduite d’opération etde sensibiliser le maître d’ouvrage aux enjeux des réflexions préalables ; auminimum, il devra s’assurer de la réalité et de la qualité de ces réflexions,et transmettre le point de vue de l’Etat au maître d’ouvrage. Il devraaussi au cours de cet entretien faire un point de la situation en termed’opportunité et de faisabilité,

• une identification précise du maître d’ouvrage au sens de la loi MOP ; ilimporte que le conducteur d’opération se fasse préciser très en amont lefonctionnement des différentes composantes de la maîtrise d’ouvrage,notamment quand celle-ci comporte plusieurs niveaux de responsabilités

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(certains services de l’Etat, délégation formalisée pour les collectivitéslocales par exemple) ; c’est une garantie pour clarifier rapidement lesrôles et proposer les décisions au bon niveau,

• la rédaction d’une fiche d’objectifs préliminaires, qui est une garantiesur les objectifs initiaux du maître d’ouvrage,

• des propositions claires quant aux prestations de la DDE.

1.1.3 – Contractualisation d'une mission de conduited'opération

Finalités

La négociation d’un contrat peut être entamée lorsque les donnéesgénérales recueillies sont suffisantes, lorsque la compatibilité avec lesenjeux de la DDE est assurée et que le maître d’ouvrage est identifié ; ilpeut être signé dès que les choix essentiels sont arrêtés.

Cette démarche suppose que les modalités d’intervention et les moyensde la DDE soient clarifiés et organisés.


Mise au point et négociation de la mission.

Répartition des tâches, projet de contrat ; autorisation pré-fectorale.


• Une concertation et une validation interne qui précède les engage-ments pris vis-à-vis du maître d’ouvrage,

• la mise au point en amont du contenu des missions : le conducteurd’opération doit proposer rapidement un cadre général de ses interven-tions, en situant les limites de son rôle, sa répartition par rapport auxautres acteurs, et en précisant ses obligations déontologiques.

Remarque : dans l’hypothèse où la phase montage de l’opérationdemanderait un investissement conséquent de la part de la DDE sansque la poursuite de l’opération soit assurée, il est préférable de garan-tir la rémunération de cette mission par un contrat d’assistance à maî-trise d’ouvrage.

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➜ Vérifier l’adéquation de la solution envisagée aux besoins

• Suggérer éventuellement l’existence d’autres solutions : réponse pos-sible à travers le développement d’un service, de la réutilisation d’unbâtiment, ...),

• évaluer la compatibilité et l’adéquation du site : recherche éventuelled’autres implantations possibles et mieux adaptées, analyse des docu-ments d’urbanisme, ...

• vérifier la cohérence avec l’évolution des besoins : risque d’obsoles-cence de l’équipement à terme, ...

➜ Se positionner par rapport à la demande

• Se poser la question sur " l’utilité publique ", l’intérêt général du pro-jet : recueillir les avis d’opportunité (DDE, autres services, ...) ; s’assurerde la pertinence des données collectées (qualité, fiabilité), de l’expressionde tous les "points de vue", de l’identification de toutes les contraintes.

1.2.1 - Collecte des données existantes

1.2.2 - Analyse de l’existant et études complémentaires

Finalités

Initiée dès les premiers contacts, la collecte des données vise en premierlieu à apprécier l’opportunité du besoin exprimé ; elle sera poursuiviependant les analyses de préfaisabilité et de faisabilité.


Consultation des services et partenaires ; examen de la cohérenceavec le "projet territorial de l’Etat".

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Sous-phase 1.2 - Les études d’opportunité




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Rapport de synthèse des avis.

Recueil des positions et besoins des acteurs (bénéficiaires, utilisa-teurs, riverains, …).

Analyse des données : mise en évidence des convergences, diver-gences, des incompatibilités. Proposition d’études complémentaires,le cas échéant.

Synthèse des études d’opportunité, argumentaire des pro-positions.


• Des besoins généraux qui prennent en compte les évolutions probables,

• des avis convergents des services de l’Etat,

• l’implication du conducteur d’opération sur l’évaluation de l’opportu-nité du besoin exprimé.

1.2.3 - Validation de l’opportunité du besoin exprimé

Finalités

C’est la conclusion des études d’opportunité et une étape importantequi conditionne la poursuite du projet.


Réunion de présentation de la synthèse au maître d’ouvrage.

Relevé de décisions ; fiche d’objectifs préliminaires réactualisée.

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➜ Comparer les solutions susceptibles de répondre aux besoins

• Évaluer et comparer les différentes options possibles : sites envisa-geables, phasage du projet et évaluation de chaque option (budget,délais, avantages et inconvénients, ...).

➜ Apporter des éléments objectifs et argumentés d’aide à ladécision

• Proposer un scénario global de l’option retenue : les grandes phases, lesdélais, une première estimation des coûts, les ressources à mobiliser, ...

➜ Décision de lancement de l’opération

• Assister le maître d’ouvrage pour la formalisation par l’instance habili-tée de la décision de faire ou de ne pas faire,

• vérifier que les conditions sont satisfaites pour passer à la phase sui-vante : check-list de jalon "ce qui est indispensable pour prendre la déci-sion de lancement" (Voir fiche en fin de phase).

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Sous-phase 1.3 - Les études de préfaisabilité




1.3.1 - Identification des principales options

1.3.2 - Préfaisabilité des principales options

Finalités

L’opportunité étant acquise, la décision de lancement doit résulter duchoix de la solution la plus appropriée.


Repérage des options possibles :- sites pressentis (contraintes, points sensibles, …)- types de construction ( neuf, réutilisation, mixte, ...).

Propositions et projet de commande, si nécessaire, pour des prestations extérieures d’aide à la décision.

Évaluation des coûts globaux (investissement, fonctionnement).

Analyse multicritères.

Simulation et propositions sur les options possibles (au minimum 2).

Élaboration de scénarios pour les différentes options possibles.

Synthèse des études de préfaisabilité.


• Un maître d’ouvrage sensibilisé à l’intérêt des études préalables,

• une ouverture sur les localisations possibles ; l’analyse de plusieursoptions,

• une évaluation des coûts non limitée au bâtiment ; faire prendreconscience au maître d’ouvrage des principales dépenses susceptiblesd’être induites par l’équipement (aménagement des abords, de la desser-te, de l’équipement mobilier, des coûts de gestion et de fonctionnement),

• des données vérifiées ; des incertitudes levées, notamment sur la qua-lité des sols, le dimensionnement des réseaux, la compatibilité urbanis-tique, après des investigations complémentaires, si nécessaire,

• la résistance aux urgences parfois non justifiées.

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1.3.3 - Choix d’une option préférentielle et de son budget

Finalités

L’option retenue va servir de support à la construction du scénario duprojet ; celui-ci va déterminer les grandes lignes et orientations duprojet, définir certaines actions à conduire pour prévenir des pro-blèmes potentiels, poser les principes de positionnement et d’orga-nisation des acteurs.

La synthèse des études de cette sous-phase et le scénario vont constituerle " cahier des charges " pour la poursuite du projet, notamment pourles études de faisabilité et de programmation.


Proposition de choix d’une option.

Présentation de l’analyse argumentée et comparative desoptions.

Élaboration du scénario, fixant les principes sur les procédures admi-nistratives et réglementaires, les aspects techniques et financiers, lesdélais, le positionnement des principaux acteurs.


• Un planning, des coûts estimés réalistes, négociés avec le maître d’ou-vrage. L’information objective est garante de la crédibilité du conducteurd’opération,

• une proposition de scénario, même si le maître d’ouvrage insiste pourentrer en phase opérationnelle très rapidement ; un cadre général deconduite du projet est indispensable pour éviter la gestion " à l’avance-ment ", sans avoir évalué certains risques (premier planning, ...),

• un scénario suffisamment précis mais non figé (risque de " focalisation"des acteurs, notamment sur des échéances).

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1.3.4 - Décision de lancement

1.3.5 - Mise en place des autorisations de programme

Finalités

Ces jalons de fin de phase constituent les décisions nécessaires à la pour-suite du projet. Les risques de remise en cause ultérieure de l’opérationseront d’autant réduits que les différents aspects de la phase de monta-ge auront fait l’objet d’analyses pertinentes.


Préparation de la décision de lancement.

Note de synthèse proposée à la maîtrise d’ouvrage, en vued’être annexée à la décision (les principaux objectifs et don-nées, les analyses, le scénario, ...).

Identification des domaines et besoins d’études de faisabilité.

Évaluation des possibilités de mener la phase de programmationavec ou sans l’aide d’un prestataire.

Proposition au maître d’ouvrage.

Première planification de l’opération sur la base du scénarioretenu.

Passer en revue la check-list de jalon " ce qui est indispensablepour prendre la décision de lancement ".


• Une décision de lancement formalisée (délibération de l’instance com-pétente et habilitée, ...),

• un contrat de conduite d’opération signé,

• la levée des points de désaccord, au sein de la maîtrise d’ouvrage, desgroupes d’opposition (usagers, ...) quand le lancement de l’opération estacté,

• une stratégie et des objectifs de communication bien ciblés peuventfavoriser l’approche du consensus (attention aux compromis mous).

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CHECK-LIST DE JALON : ce qui est indispensablepour prendre la décision de lancement

Produits principaux

- Synthèse des études d'opportunité.

- Rapport d'études de préfaisabilité avec différentes options (scénarios).

- Fiche d'objectifs préliminaires.

- Autorisation Préfectorale pour le contrat de conduite d'opération.

A vérifier principalement avant validation du jalon

- L'identification des objectifs réels et de l'organisation de la maîtrised'ouvrage.

- L'identification des "bénéficiaires" de l'opération.

- L'accord du maître d'ouvrage sur la méthodologie générale de conduited'opération.

- Le positionnement de la DDE par rapport à la demande.

- L'organisation interne à la DDE ou au ministère pour répondre à lademande.

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Bibliographie

• Choisir un programmateur et encadrer sa mission – La program-mation des bâtiments publics – DGUHC / CERTU – Octobre 1999.

• De la demande à la commande : préparer l’intervention des services – La programmation des bâtiments publics – DGUHC /CERTU – Septembre 1999.

• La programmation des bâtiments publics - Rédiger le prépro-gramme et le programme – DGUHC – Décembre 1998.

• Guide sur la gestion de projet appliquée à la conduite d’opéra-tion - 1ère partie : concepts et méthodes - DHC/TE3 - Juin 1996.

• Repères déontologiques - la conduite d’opération, une missionde service public - DHC/TE3 - Juin 1996.

• Annexe à la demande de concours et à l’autorisation préfectoralede conduite d’opération - DHC/TE3 - diffusé par note du 7 Mars 1996.

• Ratios de coûts - méthode d’évaluation pour les constructionsneuves - DHC - Décembre 1994 et mises à jour ultérieures.

• Guide " Programmation des bâtiments publics " - MIQCP -Septembre 1994.

• Vidéogramme " La bonne conduite " - DDE Aveyron/DHC - 1994.

• " Métier, conducteur d’opération " - plaquette d’information -DHC - Août 1993.

• Guide des relations entre maîtres d’ouvrage et professionnelsde la conduite d’opération des constructions publiques - DHC/TE3 -Juin 1993.

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Planning phase 2

SA NO FD J M A M J J A S O N


2000 2001


16 2 Phase 2 : Programme

17 2.1 Etudes de faisabilité

18 2.1.1 Planning prévisonnel - phasage

19 2.1.2 Relevé topographique - étude géotechnique

20 2.1.3 Faisabilité urbanistique, architecturale et fonctionnelle

21 2.1.4 Maîtrise du foncier, montage juridique et choix du processus de réalisation

22 2.1.5 Estimation du coût total et montage financier

23 2.1.6 Plan de consultation et de communication - organisation de la MO

24 2.2 Préprogramme

25 2.2.1 Synthèse des études d’opportunité et de faisabilité

26 2.2.2 Déclinaison des objectifs - définition des grandes fonctions

27 2.2.3 Approbation du préprogramme

28 2.3 Programme

29 2.3.1 Définition détaillée des fonctions, espaces, flux

30 2.3.2 Synthèse et rédaction du programme

31 2.3.3 Validation du programme et de l’enveloppe financière

32 2.3.4 Etablissement du programme technique détaillé

33 2.3.5 Validation du programme technique détaillé



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Phase 2 - Programme



• vérifier si l’opération peut être réalisée selon les hypothèses retenues dans le scénariodu montage de l’opération ;

• élaborer progressivement les " spécifications " détaillées de l’ouvrage, dans le respectdes objectifs initiaux du projet.

La production essentielle de cette phase, le programme, est un document-clef etcontractuel : support de formalisation des objectifs de l’opération, des contraintes et exi-gences à prendre en compte, c’est la base de travail pour le maître d’œuvre, et unoutil de communication et d’échanges avec les acteurs du projet.

Le programme est un document de référence permanent pendant l’opération, pourévaluer, aux phases pertinentes, la cohérence du produit avec ses spécifications initiales.

Sous-phase 2.1 - Les études de faisabilité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .202.1.1 - Planning prévisionnel - phasage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .212.1.2 - Relevé topographique - Etude géotechnique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .222.1.3 - Faisabilité urbanistique, architecturale et fonctionnelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .222.1.4 - Maîtrise du foncier, montage juridique et choix du processus de réalisation . . . . . . .232.1.5 - Estimation du coût total et montage financier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .242.1.6 - Plan de consultation et de communication - organisation de la maîtrise d’ouvrage .25

Sous-phase 2.2 - Le préprogramme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .262.2.1 - Synthèse des études d’opportunité et de faisabilité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .272.2.2 - Déclinaison des objectifs - définition des grandes fonctions . . . . . . . . . . . . . . . . . .282.2.3 - Approbation du préprogramme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .29

Sous-phase 2.3 - Le programme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .302.3.1 - Définition détaillée des fonctions, espaces, flux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .312.3.2 - Synthèse et rédaction du programme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .322.3.3 - Validation du programme et de l’enveloppe financière . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .342.3.4 - Etablissement du programme technique détaillé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .352.3.5 - Validation du programme technique détaillé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .37

CHECK-LIST DE JALON : décision d'approbation du programme et de l'enveloppe financière 38

Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39


➜ Approfondir les investigations entamées en phase précédente

• Confirmer la faisabilité technique, urbanistique et fonctionnelle,notamment au regard des contraintes de sol, des nuisances potentielles,et des contraintes administratives (urbanistiques, Plan d’Exposition auxRisques, Loi sur l’eau, Loi sur le paysage),

• tester l’insertion du projet dans son environnement ; faire des simula-tions (fonctionnement, impact du gabarit du projet, effets urbains,conséquences sur l’environnement social, ...),

• repérer les acteurs et leurs prérogatives (réglementaires, financières, …),

• détailler la faisabilité économique (coûts, emprunts, coûts de mainte-nance, d’exploitation et d’entretien, …) ; évaluer l’équilibre prévisionnelinvestissement/exploitation, établir un plan de financement prévisionnel,

• détailler le montage juridique, administratif et financier, quant à lamaîtrise du foncier, au choix du processus de réalisation.

➜ Faire valider l’organisation de la conduite du projet

• Formaliser en interne et en externe l’organisation de la gestion du pro-jet (chef de projet, directeur de projet, conducteur d’opération), le rôle desdifférents acteurs notamment celui du maître d'ouvrage,

• adapter et consolider les premières hypothèses de planification du pro-jet sur la base de données fiabilisées.

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Sous-phase 2.1 - Les études de faisabilité



Etudes de faisabilitéPréprogrammeProgramme

➜ Définir le processus de participation en vue de l’élaborationdu programme

• Identifier les entités et personnes qui, par leurs compétences, leur posi-tionnement, leur relation au futur équipement, pourront alimenter laréflexion de la maîtrise d’ouvrage,

• proposer une organisation de participation des acteurs dans le travailde programmation, (rôles, règles, cheminement des données, circuit desdécisions, …).

Remarque : certaines tâches peuvent être conduites en parallèle, enétant attentif à la cohérence des liaisons.

2.1.1 - Planning prévisionnel - Phasage

Finalités

Cette tâche permet l’actualisation du planning sommaire produit, dansle cas général, en appui à la décision de lancement de l’opération :

• le scénario précisé va permettre d’affiner le planning,

• les éléments issus des études de faisabilité vont alimenter la mise aupoint progressive du planning prévisionnel.


Actualisation du scénario du projet, et prise en compte de l’organi-sation interne et externe sur l’opération.

Mise au point progressive du planning : les tâches, les liaisons...

Mise au point des principales options avec le maître d’ouvrage.

Proposition de planning.


• Une bonne adaptation du planning aux spécificités de l’opération,

• le jugement de la pertinence des contraintes de dates imposées par lemaître d’ouvrage,

• une bonne estimation des délais de validation,

• des tâches pas nécessairement très détaillées à ce stade,

• la réalisation de la planification à partir du scénario,

• une analyse sommaire de la charge à mobiliser sur l’opération par rap-port au plan de charge global du conducteur d’opération.

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2.1.2 – Relevé topographique - Etude géotechnique

2.1.3 – Faisabilité urbanistique, architecturale et fonc-tionnelle

Finalités

Ces tâches visent à apporter des compléments aux investigations lancéespendant la phase précédente et à alimenter le dossier de site.

Ces études complémentaires peuvent notamment concerner :

• l’examen de la faisabilité fonctionnelle du projet, notamment auregard des surfaces demandées et des coûts,

• l’examen détaillé des règles d’urbanisme et autres réglementations,

• les relevés topographiques,

• les études géotechniques, hydrogéologiques,

• l’analyse de l’historique du site,

• l’accessibilité du site,

• toutes les installations, équipements et services extérieurs au site etnécessaires au bon fonctionnement de l’ouvrage.


Consultation des services internes et externes, notamment en chargede la gestion de la voirie et des réseaux.

Proposition du cadre de consultation.

Proposition de recours à des prestataires extérieurs, aide à la com-mande d’études.

Proposition des cahiers des charges d’études.

Recueil des résultats.

Constitution d’un "dossier de site" (1).


• Une commande d’études n’imposant pas la solution mais des objectifsqualitatifs,

• des consultations faites dès que possible, même dans l’attente d’élé-ments plus précis sur le dimensionnement de l’ouvrage,

• une analyse suffisante de l’histoire du site, des contraintes,

• la vérification de l’évolution des contraintes entre la préfaisabilité et lafaisabilité.

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(1) Le dossier de site peut regrouper l’historique du site, une présentation photographique, l’ensemble des réglemen-tations et servitudes applicables, les études réalisées...

2.1.4 - Maîtrise du foncier, montage juridique et choixdu processus de réalisation

Finalités

Le cadrage juridique, le choix du processus de réalisation répondent àdes considérations financières, techniques... Les options retenues peu-vent induire de nouveaux acteurs associés à l’opération, influer sur lesphases en aval, comme le niveau de précision du programme. Les choixdoivent intervenir rapidement.

La procédure de maîtrise du foncier peut aller au-delà de la phase pro-gramme, quoique avec certains risques si elle n’est pas achevée au dépôtdu permis de construire.

Dans le cas d’une démarche d’expropriation, il convient d’attendre lerésultat de la DUP avant de lancer l’opération.


Suivi des procédures de maîtrise du foncier.

Aide à l’analyse du montage juridique et au choix du processus deréalisation.

Présentation des choix possibles, contraintes, intérêt etlimites.

Proposition de recours à une expertise extérieure.

Proposition de lancement de procédures juridiques (ex. DUP).

Consolidation et " validation " du planning initial, lorsque les incer-titudes sont levées.

Proposition de validation du planning, au maître d’ouvrage,en concertation avec les autres acteurs impliqués.


• Un processus de maîtrise du foncier engagé sans tarder,

• une prise d’information sur l’avancement de ce processus, quand il estassuré par le maître d’ouvrage,

• l’intégration de la maîtrise du foncier dans le planning,

• l’analyse d’une variante sur le cadrage juridique et le choix du proces-sus de réalisation,

• une argumentation du processus par des motifs " légitimes".

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2.1.5 - Estimation du coût total et montage financier

Finalités

Les données précisées par les études de faisabilité sont intégrées à ladétermination de l’enveloppe financière. Cette enveloppe va notam-ment servir de référence pour réaliser le plan de financement, etdoit donc présenter un niveau optimal de fiabilité.


Actualisation de l’enveloppe.

Proposition d’enveloppe actualisée.

Aide à l’élaboration du plan de financement et du bilan financierprévisionnel.

Rédaction de dossiers d’inscription (subventions), le caséchéant.

Proposition d’un plan de financement et bilan financier prévisionnel sommaires ; proposition de recours à uneexpertise extérieure.


• La mise à jour de l’enveloppe en faisant une nouvelle analyse détailléedes différents postes de dépenses, et non par application d’un coeffi-cient,

• des montants calculés en valeur fin d’opération en intégrant dès ledépart des provisions pour aléas techniques, équipement mobilier,

• la seule prise en compte dans le plan de financement des ressourcescertaines,

• la connaissance des capacités financières du maître d’ouvrage, à courtet à moyen terme,

• une précision claire du contenu de l’enveloppe (ce qui y est inclus, cequi est hors enveloppe),

• la prise en compte des capacités financières du maître d’ouvrage tantpour l’investissement que pour le fonctionnement, l’entretien et la main-tenance.

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2.1.6 - Plan de consultation et de communication - orga-nisation de la maîtrise d’ouvrage

Finalités

Ce groupe de tâches s’inscrit dans une démarche de communicationengagée dès les premiers contacts avec la maîtrise d’ouvrage, et qui sestructure progressivement. L’objectif est d’aboutir à une vision claire etpartagée du rôle et de l’organisation des acteurs du projet, avantd’entrer en phase de programmation.


Analyse des modalités d’organisation des acteurs du projet, des cir-cuits d’information et de décision.

Formalisation du rôle des acteurs ; proposition du plan de consultation et d’information, du circuit des décisions au maître d’ouvrage.

Analyse et définition des actions de communication externes.

Proposition d’un plan de communication, suivant les enjeuxde l’opération.

Organisation d’une structure de participation pour l’élaboration duprogramme.

Proposition sur le choix et les " règles de fonctionnement"de la structure.


• La mise en place d’une organisation (chef de projet, groupe de pilota-ge) en fixant les missions et prérogatives de chacun,

• un cadrage clair du travail du groupe de participation avec des règlesbien définies (composition, objectifs, échéancier, animation, responsabi-lités, ...),

• l’association de personnes disponibles pour travailler sur le programme,

• la formalisation des délégations attribuées au chef de projet,

• des actions d’information attentives aux " retours".

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➜ Faire la synthèse de toutes les études et données recueillies

• Extraire des études précédentes (opportunité, préfaisabilité, faisabilité, …)les données principales,

• les hiérarchiser pour en déduire les contraintes et exigences à intégrerau programme de l’opération,

• faire la synthèse pour préparer les arbitrages (proposition d’un certainnombre de scénarios).

➜ Formaliser les fondements du programme

• Faire exprimer la demande sociale par le maître d’ouvrage,

• rédiger le préprogramme sur la base du scénario retenu en dégageantles idées directrices, qui si elles sont modifiées remettent en cause le sensde l’opération,

• vérifier l’estimation et la cohérence avec le budget prévisionnel,

• préciser et actualiser le planning de l’opération.

➜ Association et/ou consultation des futurs bénéficiaires (groupe de travail, enquête, …)

➜ Faire valider le préprogramme par le maître d’ouvrage

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Sous-phase 2.2 - Le préprogramme




2.2.1 - Synthèse des études d’opportunité et de faisabilité

Finalités

Cette tâche importante consiste à extraire, parmi toutes les informationsrecueillies et exploitées, les éléments essentiels qui vont contribuer à :

• l’explicitation et la compréhension des besoins,

• la bonne appropriation du projet par le maître d’ouvrage,

• la préparation d’éventuels arbitrages,

• la formalisation des décisions prises en explicitant l’argumentationretenue.


Récapitulation des données collectées ; tri et recherche des idées etinformations importantes.

Hiérarchisation, recadrage éventuel de certains principes ou exigences.

Organisation d’une séance de travail avec la maîtrise d’ouvrage et arbitrages, le cas échéant.


• La prise de conscience de l’importance de la formalisation des déci-sions prises,

• un travail d’analyse et de formulation des concepts essentiels, et nonune simple compilation, sans contacts ni échanges.

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2.2.2 - Déclinaison des objectifs - définition des grandesfonctions

Finalités

Il s’agit de préciser les caractéristiques de l’opération, en s’appuyantsur les attentes et besoins, en cohérence avec les objectifs générauxdu projet. Il s’agit donc d’expliciter :

• les services envisagés, les principales activités prévues, les ordres degrandeur des besoins en surfaces,

• les principes fonctionnels internes, les liaisons avec l’extérieur,

• les exigences majeures résultant des objectifs fixés au projet,

• les contraintes importantes à intégrer au projet.

L’écriture du préprogramme va permettre de structurer l’ensemble desdonnées recensées et exploitées, en faisant notamment ressortir :

• le rappel de la genèse de l’opération, les bénéficiaires,

• les objectifs fondamentaux hiérarchisés, leur justification en termesd’opportunité et de faisabilité (rappel des conclusions des études préalables),

• le contexte urbain, social, politique, économique ; les attentes et exigences qui en découlent par rapport à l’ouvrage,

• les objectifs économiques et temporels.


Mise en œuvre de la consultation et de la participation des acteurs.

Identifier les contradictions et les risques de dysfonctionnement.

Comptes-rendus de réunions, relevés des décisions, des points validés.

Formulation des idées directrices à usage du préprogramme.

Rédaction du préprogramme, y compris recalage de l’enve-loppe financière et des délais.


• Un préprogramme orienté sur la définition des besoins et qui ne seréduit pas à une liste de locaux et de surfaces,

• un balayage le plus large possible des scénarios éventuels,

• des règles de consultation, de concertation ou de participation bienappliquées, de façon à ne pas favoriser des dérives dans l’expression desdemandes,

• l’analyse critique des demandes exprimées,

• un préprogramme dont les objectifs et les exigences sont hiérarchisés.

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2.2.3 - Approbation du préprogramme

Finalités

L’approbation du préprogramme est indispensable pour poursuivre l’éla-boration du programme sur des bases connues de tous les acteurs ; unevalidation formelle réduira les risques de remise en cause ultérieures.


Présentation du préprogramme aux acteurs.

Comptes-rendus de réunions.

Préparation de la validation ; justification du contenu du prépro-gramme, notamment :- bilan de la consultation et de la participation; arbitrages nécessaires,- vérification des prévisions (budget, délais).

Relevé de décisions de la réunion d’approbation du prépro-gramme.

Mise à jour des prévisions.

Recalage du planning avec la maîtrise d’ouvrage ; communi-cation du planning aux acteurs.


• Une décision d’approbation formalisée,

• des conseils au maître d’ouvrage sur les arbitrages nécessaires,

• l’information, la communication sur les arbitrages rendus,

• des arbitrages précis, définitifs,

• la non-recherche d’un consensus impératif, qui peut déboucher sur unmauvais compromis.

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➜ Poursuivre le recueil détaillé des besoins, des contraintes etdes attentes

• Mettre en place la méthode et les structures pour le recueil et la for-malisation des données,

• préciser les activités et fonctions, les surfaces nécessaires, les relationsfonctionnelles internes et externes, les exigences qualitatives ; privilégierl’approche en termes de "qualité d’usage",

• préciser les objectifs d’exploitation, d’utilisation, d’entretien et demaintenance,

• recenser et hiérarchiser les éléments imposés (obligations réglemen-taires, contraintes liées au site ...), les exigences de la maîtrise d’ouvra-ge, les recommandations, les suggestions et souhaits,

• identifier et organiser le suivi des points à risques de l’opération,

• mettre à jour le planning.

➜ Transcrire tous les besoins, données, exigences, contraintes,en vue de la consultation du maître d’œuvre

• Faire exprimer par le maître d’ouvrage ses ambitions générales par rap-port au projet (en une page maximum),

• vérifier que le document est compréhensible par les candidats pour enfaire un outil contractuel et de communication entre la maîtrise d’ou-vrage et la maîtrise d’œuvre,

• adapter le niveau de rédaction au niveau de la consultation,

• préparer le dossier de consultation de la maîtrise d’œuvre, donnanttoutes les informations nécessaires à la compréhension du projet et à la conception globale de l’ouvrage ; favoriser la formulation performan-tielle,

• vérifier l’adéquation des exigences avec l’enveloppe financière.

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Sous-phase 2.3 - Le programme




➜ Préparer la validation du programme et de l’enveloppe financière

• Faire une revue de programme,

• vérifier que les conditions sont réunies pour poursuivre l’opération,

• faire valider par l’instance compétente et habilitée du maître d’ouvrage.

2.3.1 - Définition détaillée des fonctions, espaces, flux

Finalités

Le recueil des attentes et besoins se poursuit, sur un niveau de détailplus précis. Cette démarche intègre plusieurs exigences, notamment :

• ne rien oublier d’essentiel, notamment les besoins des futurs utilisa-teurs ou usagers peu associés jusqu’à présent, ou qui n’ont pas eu lapossibilité d’exprimer leurs idées,

• vérifier en continu la cohérence avec le préprogramme : les principesvalidés, sur les caractéristiques techniques, économiques, fonctionnellesdu projet, constituent le cadre de référence pour détailler les demandeset besoins, et pour solliciter l’arbitrage du maître d’ouvrage en cas dedérives significatives ou de situations de blocage.


Animation de la participation (niveau d’analyse détaillée).

Comptes-rendus de réunions ; relevés de décisions.

Recherches sur des ouvrages de même nature.

Proposition d’exigences.


• La référence au préprogramme maintenue,

• la prise en compte de tous les besoins essentiels, concernant, parexemple, les usagers ou utilisateurs occasionnels,

• l’animation du groupe de travail avec les utilisateurs.

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2.3.2 - Synthèse et rédaction du programme

Finalités

La programmation est une démarche d’analyse, qui s’appuie sur uneapproche méthodique ; il s’agit de ne rien oublier, tout en ménageantun espace de liberté suffisant pour le plein exercice de la conception,dans le respect des enjeux de la maîtrise d’ouvrage.

Par ailleurs, le programme va être le support de la consultation desconcepteurs, le référent du projet architectural et technique duconcepteur, l’outil de dialogue entre le maître d’ouvrage et le maîtred’œuvre.

La rédaction du programme doit intégrer ces préoccupations ; il faut notamment être attentif à :

➜ Privilégier la rédaction performantielle par rapport à larédaction descriptive ; éviter d’imposer la " solution technique",sauf nécessité ; tenir compte des recommandations propres au domaine.

➜ Faire s’approprier les enjeux du maître d’ouvrage par le maître d’œuvre ; demander au maître d’ouvrage de rédiger la "préface" du programme dans laquelle il formulera ses attentes et ses objectifs.

➜ Valoriser l’expression de certaines exigences en termes de "qualité d’usage" attendue et pas uniquement de qualitétechnique.

➜ Mettre en évidence la hiérarchie dans les contraintes, les exigences, les recommandations et suggestions.

➜ Pointer les exigences techniques particulières au projet qui sont des points durs par rapport aux exigences générales.

➜ Intégrer la notion de coût global, en aidant le maître d’ouvrage à exprimer les exigences de maintenance et d’exploitation.


Synthèse et rédaction du programme.

Projet de programme.

Recueil des avis des acteurs associés.

Synthèse des avis ; proposition de suites à donner.

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Préparation du processus d’approbation du programme par la per-sonne habilitée du maître d’ouvrage.

Selon la complexité de l’ouvrage, proposition d’un dispositifde revue et de validation du programme par la maîtrised’ouvrage.


• Des exigences fondées sur des références réglementaires valides,

• des exigences et contraintes réalistes et rédigées en prévoyant lesoutils et moyens de vérification,

• des descriptions de nature à ne pas limiter la créativité de la conception,

• des représentations graphiques ne suggérant pas la distribution physique des locaux,

• des termes employés pour ne pas induire de solutions de conception,par exemple préférer "espace d’accueil " à "hall d’accueil ",

• des exigences précises, fixant le niveau de qualité attendue,

• un document clair et précis, "parlant" pour le maître d’œuvre,

• un document structuré faisant ressortir visuellement les idées-forces,

• un programme avec seulement des exigences et contraintes utiles pourle niveau de conception (esquisse),

• une rédaction du programme dynamique et vivante pour porter le pro-jet du maître d’ouvrage et motiver le maître d’œuvre.

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2.3.3 - Validation du programme et de l’enveloppefinancière

Finalités

Des points importants sont à vérifier à ce jalon :

➜ La validation concertée au sein de la maîtrise d’ouvrage,notamment quand celle-ci comporte différents échelons décisionnels.

➜ La compatibilité du programme avec l’enveloppe financière :les prestations et le niveau de qualité demandés doivent être réalistes.


Mise en œuvre du processus d’approbation du programme.

Synthèse des observations.

Estimation financière du programme.

Proposition d’estimation prévisionnelle réactualisée ; propo-sition de recours à une expertise (économiste).

Proposition de consultation au maître d’ouvrage d’un expert, le caséchéant.

Relevé de décisions de la réunion de validation du programme.


• Un processus d’approbation organisé pour préparer la validation : pasde points de divergences résiduels entre la maîtrise d’ouvrage et lesfuturs utilisateurs, plus de remises en cause de points essentiels lors dela validation, une estimation financière du programme bien pensée inté-grant une marge pour aléas techniques,

• une distinction claire entre enveloppe prévisionnelle de l’opération etestimation des travaux sur la base du programme: le calcul doit être faittoutes dépenses confondues, valeur fin d’opération,

• une véritable formalisation de la validation par l’instance représentan-te et habilitée de la maîtrise d’ouvrage : pas une simple décision sanscommentaire,

• la désignation dans le projet de délibération de la personne physiquequi aura délégation du maître d’ouvrage pour gérer les différentscontrats.

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2.3.4 - Etablissement du programme technique détaillé

Finalités

Le maître d’œuvre choisi, la démarche de programmation se prolongepour affiner progressivement les attentes, dans le respect du pro-gramme de consultation.

Le conducteur d’opération ou le responsable de la programmation pré-cisera les exigences techniques et dimensionnelles, pour la poursui-te de la conception.

Il s’agit de transcrire des exigences générales de qualité en prescriptionstechniques précises, dont la performance peut être vérifiée.

L’élaboration du programme technique détaillé est enclenchée dès laproduction de l’esquisse dans le cas d’un concours, dès notification ducontrat de maîtrise d’œuvre dans les autres cas ; elle se poursuit pendantles études d’avant-projet.

Certains aspects doivent faire l’objet d’une attention particulière :

➜ la référence constante à " l’enveloppe" des exigences fixéesau programme. Sortir de ce cadre, diminuer, changer l’exigence, c’estprendre le risque d’une remise en cause des principes du projet, etdonc des conditions initiales de la mise en concurrence.

➜ l’adaptation du niveau d’exigence au niveau d’avancement desétudes. Certains outils, comme les fiches par local, par exemple, peu-vent être prématurées au stade de l’esquisse, mais sont bien adaptéesà la rédaction des exigences détaillées en phase APD.


Études approfondies des besoins.

Synthèses.

Rédaction des exigences techniques détaillées.

Proposition de fiches par local, de fiches détaillées par nature d’exigence.

Proposition de notification des exigences détaillées au maître d’œuvre.

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• Le respect du niveau de performance correspondant au programme età l’enveloppe,

• la rédaction du programme technique détaillé basée également surd’autres considérations que les seules propositions du maître d’œuvre,

• l’assurance que les exigences détaillées sont mesurables,

• la réflexion en terme d’exigences techniques et non de solutions,

• la consultation des futurs "utilisateurs",

• la formalisation des évolutions du programme technique détaillé, toutau long de la conception,

• la contractualisation formalisée du programme technique détaillé,pour éviter toute possibilité de remise en cause,

• la contractualisation du processus d’élaboration du programme tech-nique détaillé dans le marché de maîtrise d’œuvre.

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2.3.5 - Validation du programme technique détaillé

Finalités

La validation du programme technique détaillé marque la fin de ladémarche de programmation. Elle doit intervenir lorsque les choix tech-niques fondamentaux sont arrêtés, pratiquement au stade APS ou APDselon la complexité de l’ouvrage.

Au même titre que le programme, le programme technique détaillé estun document de référence :

➜ pour l’approbation finale du projet architectural et technique

➜ lors de la dévolution des marchés de travaux, si des arbitragessont nécessaires au vu des coûts de travaux.


Synthèse des exigences détaillées.

Mise en forme du programme technique détaillé.

Validation du programme technique détaillé.

Relevé de décisions de la réunion d’approbation du pro-gramme technique détaillé.

Transmission du programme technique détaillé au maîtred’œuvre, selon les dispositions contractuelles.

Passer en revue la check-list de jalon "décision d’approbation du programme et de l’enveloppe financière".


• La validation formelle du programme technique détaillé et sa contrac-tualisation,

• la maîtrise de nouvelles exigences formulées après l’approbation duprogramme technique détaillé.

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CHECK-LIST DE JALON : décision d'approbation du programme et de l'enveloppe financière

Produits principaux

- Différentes études (de sols, topographiques, urbaines, économiques...).

- Rapport de synthèse des études de faisabilité.

- Document préprogramme.

- Décision formelle d'approbation de préprogramme.

- Planning prévisionnel de l'opération.

- Bilan financier prévisionnel.

- Document programme.

- Décision formelle d'approbation du programme et de l'enveloppefinancière.


- L’organisation de la maîtrise d'ouvrage.

- La méthodologie de production du préprogramme et du programme.

- La qualité des études de faisabilité.

- La qualité des commandes passées à des prestataires extérieurs.

- Le bon fonctionnement des circuits de communication et de décision.

- L’identification des points à risques du programme.

- Les critères de revue de préprogramme et de programme.

- La mise en place des premiers financements (disponibilités).

- La concertation avec les différents partenaires.

- La mise en œuvre du plan de communication.

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Bibliographie

• Guide " Prendre en compte l'exploitation-maintenance dans laconduite d'opération" – DGUHC / CERTU - 1999.

• Choisir un programmateur et encadrer sa mission – La program-mation des bâtiments publics – DGUHC / CERTU – Octobre 1999.

• De la demande à la commande : préparer l’intervention des ser-vices – La programmation des bâtiments publics – DGUHC / CERTU -Septembre 1999.

• La programmation des bâtiments publics - Rédiger le prépro-gramme et le programme – DGUHC - Décembre 1998.

• Choisir un montage contractuel complexe – DGUHC – Octobre 1998.

• Guide sur la gestion de projet appliquée à la conduite d’opéra-tion - 1ère partie concepts et méthodes - DHC/TE3 - Juin 1996.

• Ratios de coûts - méthode d’évaluation pour les constructionsneuves - DHC - Décembre 1994 et mises à jour ultérieures.

• Guide " Programmation des bâtiments publics " - MIQCP -Septembre 1994.

• Montage et suivi d’une opération de construction - Ph Estingoyet M. Rabatel - Edition du Moniteur - Août 1994.

• Dossier Constructions Publiques - Les montages innovants - DHC -Mars 1993 (document à actualiser compte tenu des jurisprudencesrécentes).

• " Bibliothèque technique des constructions publiques " -DHC/réseau des CETE - (à réactualiser ; dernière mise à jour 1993).

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40

Planning phase 3

JMAM AJ NS O D J F M A M J J A


2001 2002


34 3 Phase 3 : Conception de l’ouvrage

35 3.1 Mise en place du maître d’œuvre

36 3.1.1 Etablissement du dossier de consultation

37 3.1.2 Appel à la concurrence - sélection

38 3.1.3 Concours sur esquisse

39 3.1.4 Travaux de la commission technique - réunion du jury

40 3.1.5 Désignation du ou des lauréat(s) et négociation

41 3.1.6 Choix et attribution du marché

42 3.1.7 Consultation de la CSM

43 3.1.8 Notification du marché

44 3.2 Mise en place du contrôleur technique

45 3.2.1 Définition de la mission et rédaction du marché

46 3.2.2 Mise en concurrence et analyse des offres

47 3.2.3 Sélection et choix



50 3.3 Mise en place du coordonateur Sécurité






56 3.4 Mise en place de l’OPC






62 3.5 Suivi des études

63 3.5.1 APS

64 3.5.2 Validation de l’APS - Clauses définitives du contrat du maître d’œuvre

65 3.5.3 APD

66 3.5.4 Validation de l’APD

67 3.5.5 Projet et sa validation

68 3.5.6 Dossier de consultation des entreprises

69 3.6 Suivi des procédures

70 3.6.1 Préparation et dépôt du permis de construire

71 3.6.2 Instruction et délivrance du permis de construire

72 3.6.3 Consultation des concessionnaires

73 3.7 Consultation des entreprises

74 3.7.1 Appel à la concurrence - sélection

75 3.7.2 Consultation des entreprises sélectionnées

76 3.7.3 Analyse des offres

77 3.7.4 Choix des entreprises par le maître de l’ouvrage

78 3.7.5 Mise au point et signature des marchés




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Phase 3 - Conception



• préparer la désignation du concepteur qui va proposer une réponse au programme du maîtred’ouvrage, formaliser cette réponse dans un projet détaillé et préparer l’exécution de l’ouvrage,• associer à l’opération les acteurs indispensables au contrôle de l’exécution de l’opération,éventuellement au pilotage des travaux.Dans cette phase de réalisation de la commande, le rôle du conducteur d’opération se décli-ne principalement sur quatre dominantes :

- conseiller sur les procédures à adopter,- faciliter l’interface entre la maîtrise d’ouvrage et les autres acteurs,- veiller au respect des objectifs et du programme de l’opération, notamment par l’analy-se des prestations,- comparer la réalisation et la prévision, sur les différentes dimensions du projet ; alerteret susciter la prise de décision, le cas échéant.

Sous-phase 3.1 - Mise en place du maître d’œuvre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .423.1.1 - Etablissement du dossier de consultation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .433.1.2 - Appel à la concurrence - sélection . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .453.1.3 - Concours sur esquisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .463.1.4 - Travaux de la commission technique - réunion du jury . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .473.1.5 - Désignation du ou des lauréats et négociation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .483.1.6 - Choix et attribution du marché . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .493.1.7 et 3.1.8 - Consultation de la CSM, notification du marché . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .50

Sous-phases 3.2 à 3.4 - Mise en place des autres acteurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .513.2.1 - Définition de la mission, rédaction du marché . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .523.2.2 - Mise en concurrence, analyse des offres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .533.2.3 - Sélection et choix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .533.2.4 et 3.2.5 - Consultation de la CSM, notification du marché . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .54

Sous-phase 3.5 - Suivi des études . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .553.5.1 - Esquisse / APS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .563.5.2 - Validation de l’APS ; clauses définitives du contrat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .573.5.3 - APD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .593.5.4 - Validation de l’APD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .603.5.5 - Projet et sa validation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .613.5.6 - Dossier de consultation des entreprises . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .63

Sous-phase 3.6 - Suivi des procédures . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .643.6.1 - Préparation, dépôt du permis de construire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .653.6.2 - Instruction et délivrance du PC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .663.6.3 - Consultations des concessionnaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .67

Sous-phase 3.7 - Consultation des entreprises . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .683.7.1 - Appel à la concurrence - sélection . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .693.7.2 - Consultation des entreprises sélectionnées . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .703.7.3 - Analyse des offres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .713.7.4 - Choix des entreprises par le maître d’ouvrage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .713.7.5 - Mise au point et signature des marchés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .723.7.6 - Consultation de la CSM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .72

CHECK-LIST DE JALON : choix du Maître d’œuvre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .73

CHECK-LIST DE JALON : approbation de l'APD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .74Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75


➜ Choisir un nouveau partenaire et la réponse architecturale,technique, qui répond le mieux aux enjeux de l’opération, dansle respect des procédures.

• Établir le dossier de mise en concurrence des concepteurs,

• organiser la procédure de mise en concurrence (avis d’appel public à laconcurrence…) organiser et gérer la démarche pour le choix du concep-teur (commission technique, organisation du jury,…),

• définir, négocier et contractualiser la mission de maîtrise d’œuvre,

• veiller au respect des procédures.

➜ Fixer les principes d’organisation de la phase d’études.

• Prévoir les modalités de suivi, de validation et de communication,

• recaler les prévisions (délais, budget),

• mettre à jour le planning de l’opération.

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Sous-phase 3.1 - Mise en place du maître d'œuvre



Mise en place du maître d'œuvreMise en place des autres acteursSuivi des étudesSuivi des procéduresConsultation des entreprises

3.1.1 - Etablissement du dossier de consultation

Finalités

Cette sous-phase est notamment caractérisée par des délais et publica-tions réglementaires liés aux procédures de consultation ; pour enga-ger ces procédures le plus tôt possible, l’optimisation doit être recher-chée dans la conduite simultanée de certaines tâches ; ainsi, l’élabo-ration du processus de consultation peut être enclenchée parallèlementà l’achèvement du programme et à la préparation de sa validation.

Les principaux enjeux à prendre en compte sont :

➜ la recherche de la qualité des informations remises aux candi-dats : le concepteur doit disposer des éléments nécessaires etsuffisants pour comprendre et répondre.

➜ La transparence des " règles du jeu" ; la clarté et le caractèrenon discriminatoire des critères d’appréciation et de leurs hiérar-chisations (candidature ou projet), ainsi que des conditions decontractualisation participent à une meilleure appropriation desenjeux du projet et de la maîtrise d’ouvrage par le concepteur.


Préparation de l’appel public à la concurrence : mission, composi-tion, mode de constitution de l’équipe, contenu du dossier, critèresde sélection, critères d’appréciation, ...

Proposition d’envoi aux organismes de publication aprèsvalidation des dispositions prévues par le maître d’ouvrage.

Préparation du dossier de consultation :- règlement (définition de la prestation, règles de présentation, critères d’appréciation, indemnité, ...).- annexes : programme, projet de contrat.

Proposition du dossier de consultation à l’approbation par lemaître d’ouvrage.

Proposition de la définition de la composition et du fonctionnementdu jury.

Proposition de la constitution d’une commission technique et de sonfonctionnement (sous commissions, rapporteurs, points d’étapes,rôle du conducteur d’opération, …).

Proposition pour l’organisation de l’anonymat de la consultation(secrétariat du concours).

Diffusion éventuelle de l’avis d’appel public, du règlement, du pro-gramme aux membres du jury.

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Conseil, propositions au maître d’ouvrage.

Préparation, organisation et planification du déroulement duconcours.

Proposition des modalités de communication avec les candidats.

Planning mis à jour.


• Un appel à la concurrence complet, des précisions sur les piècesdemandées, la structure souhaitée pour l’équipe,

• des références valides au Code des Marchés Publics,

• la publication par des organismes autorisés,

• le respect des seuils et délais,

• l’adhésion du maître d’ouvrage pour la démarche de concours,

• un jury adapté dont les membres ont le même niveau d’information,

• une organisation stricte des travaux du jury,

• des précisions, une hiérarchisation des critères d’appréciation dans lerèglement du concours,

• des règles de présentation des prestations précises,

• une rémunération adaptée à l’importance de la prestation demandée,

• un projet de marché avec des clauses adaptées, spécifique au projet.

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3.1.2 - Appel à la concurrence - sélection

Finalités

Au même titre que la tâche précédente, l’optimisation des délaisimplique de prévoir l’appel à la concurrence le plus en amont possible,par exemple dès la stabilisation des grandes lignes du projet, au stade dupréprogramme. Il faudra bien entendu s’organiser pour que la fin del’élaboration du dossier de consultation coïncide avec la sélection descandidats.


Analyse des candidatures ; recevabilité selon les critères de sélection :- recueil d’informations objectives sur les candidats- consultations d’experts (architecte conseil, urbaniste ...).

Proposition de tableau comparatif des dossiers de candida-tures pour le jury, complétée des avis d’expert, le caséchéant.

Choix des candidats.

Proposition de procès verbal, transcrivant l’avis motivé du jury.

Proposition de décision du maître d’ouvrage.

Information des candidats retenus et non retenus.

Projets de lettres au maître d’ouvrage.


• Aucun jugement de valeur exprimé par le conducteur d’opération surles candidats dans le cadre de la commission technique,

• l’utilisation effective par le jury, des seuls critères de sélection prévusdans l’avis d’appel à la concurrence,

• un système et une organisation adaptés de présentation des références(diapositives, affiches…),

• une bonne organisation matérielle et temporelle des différentesréunions du jury,

• une décision complète et motivée de la personne habilitée en tempsque maître d’ouvrage (équipe de conception détaillée, par exemple).

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3.1.3 - Concours sur esquisse

Finalités

Pendant la période du concours, l’exigence essentielle est d’assurer unniveau d’information équivalent de tous les candidats.

Cette période est notamment mise à profit pour mettre en place lesconditions nécessaires à l’analyse des propositions, en particulier l’or-ganisation du travail de la commission technique.


Organisation d’une réunion avec les candidats :- réponses écrites aux questions- rencontre avec le maître d’ouvrage- visite du site.

Proposition de déroulement ; préparation de la réunion avecle maître d’ouvrage.

Compte-rendu de la réunion.

Projets de réponses aux candidats, selon les modalités défi-nies avec le maître d’ouvrage.

Préparation des supports, de la méthode de travail de la commissiontechnique.

Contribution à l’organisation d’un secrétariat de concours recensantles prestations remises et identifiant les projets au moyen d’unecodification confidentielle pour les transmettre ainsi anonymes aumaître d’ouvrage.

Information du maître d’ouvrage.


• Des personnes différentes dans la commission technique et le jury,

• la diffusion de toutes les réponses à tous les candidats.

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3.1.4 - Travaux de la commission technique - réunion du jury

Finalités

Pour le conducteur d’opération, l’exigence principale sur ces tâches est auniveau de la qualité du rapport de synthèse de la commission technique.En dehors de l’analyse objective par rapport aux critères d’appréciationpré-définis, la commission technique doit avoir la capacité à déceler lesdifférents points à risques des projets, et à en évaluer les consé-quences sur le confort, la qualité d’usage, l’entretien, la maintenance, ...Il s’agit également de vérifier la satisfaction des exigences du programme.


Contribution à l’analyse des esquisses.

Animation et organisation du travail (sous-commissions, rappor-teurs, réunions d’étapes, organisation physique et matérielle) de lacommission technique (une ou plusieurs réunions, selon le projet).

Compte-rendu de réunions.

Rédaction ou organisation de la rédaction du rapport de synthèse.

Contribution à la préparation du dossier de travail du jury, conseil surl’organisation matérielle.

Présentation du rapport de synthèse de la commission technique.

Rédaction du compte-rendu de réunion et du procès-verbal(circonstances, avis, classement, lauréats, indemnité).


• Une commission technique organisée et adaptée aux caractéristiquesdu projet,

• la répartition des rôles définie au sein de la commission technique,

• le repérage d’avis " subjectif " de certains membres de la commissiontechnique,

• la qualité du rapport de synthèse,

• pendant le jury, l’utilisation de prestations graphiques, des supports deprésentation conformes aux prestations définies et au règlement deconcours,

• la capacité à ne pas se laisser séduire par la qualité graphique, la "miseen scène",

• un maître d’ouvrage, président du jury, qui favorise l’expression despoints de vue,

• la rigueur dans la gestion des délégations (membres du jury représen-tés par une autre personne lors de la réunion),

• le respect du quorum pour le nombre des membres du jury.

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3.1.5 - Désignation du ou des lauréats et négociation

Finalités

Cette tâche est la préparation du choix du maître d’œuvre.

L’enjeu de cette tâche est de négocier avec tous les lauréats la mission,les conditions d’exercice de la mission et la rémunération.


Aide à la levée de l’anonymat (par le secrétariat du concours) et à ladésignation du ou des lauréats par l’autorité compétente.

Proposition de décision du maître d’ouvrage ou de l’assem-blée délibérante.

Information et indemnisation des candidats.

Projet de lettre au maître d’ouvrage.

Aide à la négociation avec le ou les lauréats :- prise en compte des observations du jury- examen de l’organisation de l’équipe, processus de production et de validation- conditions générales d’exercice de la mission- contenu et rémunération de la mission, ...

Compte-rendu de la négociation.


• La maîtrise des délais de prise de décision de l’autorité compétente,

• une décision complète (indemnisation, composition des équipes, ...) etprise par la personne habilitée,

• l’indemnisation rapide des concurrents,

• la non-remise en cause des conditions de la concurrence par le main-tien des clauses du marché,

• la transparence et l’équilibre dans la répartition des honoraires au seinde l’équipe de maîtrise d’œuvre,

• une négociation entamée sur des bases économiques réalistes,

• une négociation conduite selon des critères objectifs (étendue et com-plexité des tâches et du projet, temps passé …),

• une formalisation écrite de la négociation.

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3.1.6 - Choix et attribution du marché

Finalités

L’enjeu de cette tâche est de choisir le titulaire du marché.


Aide à la mise au point finale du marché.

Projet de marché proposé à l’approbation du maître d’ouvrage.

Préparation de la désignation du titulaire.

Signature du marché par le titulaire.

Information des lauréats non retenus.

Planning mis à jour.

Préparation du premier dossier "historique" de l’opération :- études préalables- programme- consultation- marché.

Tri et organisation des données.

Passer en revue la check-list de jalon "choix du maître d’œuvre".


• Une décision complète (composition des équipes) et prise par la per-sonne habilitée.

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3.1.7 et 3.1.8 - Consultation de la CSM, notification dumarché

Finalités

Il s’agit du contrôle à priori de la dévolution du marché.


Préparation du dossier, du rapport de présentation à la CSM (oucontrôle de légalité pour les marchés non Etat).

Rapport de présentation.

Conseil au maître d’ouvrage sur les procédures.

Envoi à la CSM.

Reprise éventuelle du marché après avis de la CSM.

Signature du marché par le maître d’ouvrage.

Notification du marché.

Avis d’attribution du marché.

Mise à jour du planning.


• Un dossier complet, bien préparé, des justifications suffisantes,

• l’envoi aux instances de contrôle dès que possible,

• le suivi du cheminement des dossiers,

• le passage à la sous-phase suivante uniquement après la notificationdu marché.

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Ces sous-phases visent principalement à :

➜ associer en amont les acteurs indispensables, en veillant à lapertinence des missions confiées, notamment :

• le contrôleur technique, qui participe à veiller à la sécurité de l’ouvra-ge, du point de vue technique (mission éventuelle lors de la phase sélec-tion du maître d’œuvre),

• le coordonnateur en matière de sécurité et de protection de la santédes travailleurs, pour prendre en compte la sécurité inter-acteurs pen-dant le chantier, pour la mettre en œuvre, et pour la faciliter lors d’in-terventions ultérieures sur l’ouvrage,

• l’OPC, lorsque la nature du projet nécessite le recours à une compé-tence externe à la maîtrise d’œuvre pour l’organisation des travaux.

Remarque : la Coordination des Systèmes de Sécurité Incendie (CSSI)au sens de la norme NFS 61932 est considérée comme partie intrin-sèque de la mission de base du maître d’œuvre. A ce titre, elle ne faitpas l’objet de la mise en place d’un acteur.

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Sous-phases 3.2 à 3.4 - Mise en place des autres acteurs






3.2.1 - Définition de la mission, rédaction du marché

Finalités

➜ Le conducteur d’opération informe le maître d’ouvrage : les obligations réglementaires, les missions souhaitables ...

➜ Le conducteur d’opération prépare et propose au maîtred’ouvrage les documents nécessaires à la consultation des prestataires.

➜ Ces tâches sont initiées parallèlement à la mise au point dumarché de maîtrise d’œuvre ; cela permet de vérifier, éventuellementde mettre en cohérence les différents contrats.


Information du maître d’ouvrage ; détermination des prestationsobligatoires et souhaitables.

Note d’information et proposition au maître d’ouvrage.

Choix de la procédure.

Conseil au maître d’ouvrage.

Préparation du dossier de consultation : règlement, projet de marché.

Proposition au maître d’ouvrage.


Contrôle technique :

• la commande d’une mission non limitée aux prestations obligatoirespar souci d’économie,

• des exigences particulières fixées au marché : forme, qualité, délais desrendus, qualité de la personne physique chargée de la mission, taux deprésence aux réunions de chantiers,

• la liberté de proposition d’une méthode de travail lors de la consultation.

Coordination sécurité :

• l’engagement du maître d’ouvrage sur ses responsabilités,

• l’intervention de cet acteur rendue possible en amont des décisions, enl’associant régulièrement au processus.

OPC :

• un intérêt compris par tous et en amont du recours à l’OPC.

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3.2.2 - Mise en concurrence, analyse des offres

3.2.3 - Sélection et choix

Finalités

Le conducteur d’opération assiste le maître d’ouvrage aux différentesphases des procédures et veille à leur régularité. Il participe au choixde l’offre la mieux disante, en proposant les critères pertinents.


Lancement de la consultation.

Analyse des offres.

Tableau comparatif des offres.

Rédaction du rapport de synthèse.

Choix du prestataire.

Proposition de décision du maître d’ouvrage ou de l’assem-blée délibérante.

Signature du marché par le titulaire.

Information des candidats non retenus.

Projet de lettre au maître d’ouvrage.


• Une attention particulière portée aux méthodes de travail et à la qua-lité des personnes proposées, au delà du critère de prix,

• un suivi attentif des délais de prise de décision de l’autorité

compétente,

• la décision prise par l’autorité compétente.

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3.2.4 et 3.2.5 - Consultation de la CSM, notification dumarché

Finalités

Il s’agit du contrôle à priori de la dévolution des autres marchés deprestations intellectuelles.


Préparation du dossier, du rapport de présentation à la CSM (ou contrôle de légalité pour les marchés non Etat).

Rapport de présentation.

Conseil au maître d’ouvrage sur les procédures.

Envoi à la CSM.

Reprise éventuelle du marché après avis de la CSM.

Signature du marché par le maître d’ouvrage.

Notification du marché.

Avis d’attribution du marché.



• La gestion rigoureuse de ces tâches, qui est un facteur de maîtrise desdélais,

• un dossier complet, bien préparé, des justifications suffisantes,

• l’envoi dès que possible aux instances de contrôle,

• le suivi du cheminement des dossiers,

• l’information de tous les prestataires sur les missions confiées à chacund’entre eux, la contribution à la mise en relation des prestataires.

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➜ suivre l’élaboration du projet, en satisfaction du programmeet dans le respect des enjeux de la maîtrise d’ouvrage, et partici-per notamment à :

1. l’animation des études

• faciliter la communication entre les prestataires,

• organiser le dialogue entre le maître d’ouvrage et le maître d’œuvre,

• contribuer au cadrage initial de chaque nouvelle étape

2. la validation des étapes intermédiaires d’élaboration du projet

• veiller à la satisfaction du programme et au respect des objectifs initiaux,

• s’assurer de la prise en compte des observations et réserves formuléesaux différentes étapes,

• vérifier, au fil de l’avancement, la cohérence avec l’enveloppe finan-cière et les délais prévisionnels,

• vérifier la bonne prise en compte des points à risques,

• faire confirmer certains choix par le maître d’ouvrage,

• s’assurer du respect des règles techniques, notamment de la réalisationde tout contrôle et validation technique.

3. le suivi des évolutions du programme

• analyser les causes, l’opportunité et les conséquences des évolutions,

• organiser le suivi de la traçabilité des points à risques ou de vigilanceidentifiés au niveau du programme,

• formaliser les éléments modifiés, les décisions prises.

• arrêter le contrat définitif de maîtrise d’œuvre (programme, précisionde certains éléments de mission, rémunération, coût prévisionnel d’en-gagement du maître d'œuvre, mode de dévolution des travaux, …).

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Sous-phase 3.5 - Suivi des études






3.5.1 – Esquisse / APS

Finalités

Après la notification du marché, le maître d’œuvre achève, si nécessaire,les tâches relevant de l’élément de mission esquisse.

Pendant les études d’APS, le maître d’œuvre précise en particulier lacomposition générale en plan et en volume, l’estimation provisoiredu coût des travaux, le calendrier de réalisation, ...

Le dossier d’APS est le plus souvent le support aux demandes d’autori-sations (permis de construire et autres autorisations).

Pendant les études d’APS, le conducteur d’opération précise le pro-gramme technique détaillé.


Suivi de la finalisation de l’esquisse (faisabilité, remarques du jury,ajustement du programme, adéquation financière, études complé-mentaires…) et de son approbation.

Réunion de lancement des études APS : cadrage des prestations etdes délais, modalités de coordination entre les acteurs.

Compte rendu de réunion diffusé aux participants et au maître d’ouvrage.

Suivi des études ; collecte des avis et observations formulés par lesintervenants consultés par le maître d’œuvre ; réunions de coordina-tion, d’ajustement intermédiaire, le cas échéant.

Recueil des avis, suivi des suites données.

Mise à jour du " journal de l’opération ".

Gestion de la demande éventuelle du maître d’œuvre de réalisationd’études complémentaires.

Avis, assistance au maître d’ouvrage pour études complémentaires.

Organisation et mise en place du système de classement des données.

Programme technique détaillé en version intermédiaire.


• Le cadrage et l'organisation de la démarche en amont; positionnementen tant que pilote des études,

• une bonne gestion des contacts directs entre le maître d'œuvre et lemaître d’ouvrage,

• la bonne anticipation des délais de production du maître d’œuvre,

• le recueil et le suivi des différents avis, obligatoires ou non,

• une bonne maîtrise de l’évolution du programme technique détaillé,

• un suivi fin des points à risques du programme.

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3.5.2 - Validation de l’APS ; clauses définitives du contrat

Finalités

Les éléments soumis à l’approbation du maître d’ouvrage doivent luipermettre d’apprécier la cohérence des réponses apportées par rap-port aux exigences et contraintes du programme et aux objectifs de coûtet de délais. Ils lui permettent aussi de confirmer éventuellement certainschoix nécessaires à la poursuite de la conception.

➜ Pour préparer l’approbation, le conducteur d’opération rédi-ge un rapport d’analyse. Cette analyse est basée sur une revue deprojet, pour laquelle le conducteur d’opération associe des " avis com-pétents ", sur des points à risques identifiés, par exemple.

• Les options architecturales, leur incidence sur le fonctionnement, lamaintenance, le confort d’usage, l’accessibilité et les règles d’urbanisme,en prenant l’attache de personnes compétentes (l’architecte conseil,ADS, CETE, …),

• les volumes intérieurs, les relations fonctionnelles, en présentant ledossier aux acteurs mobilisés sur le recueil des besoins,

• le respect des réglementations techniques, en sollicitant éventuelle-ment le CETE.

➜ Le dossier d’approbation est constitué :

• de la version à jour de l’APS produit par le maître d’œuvre ; il peut êtrecomplété d’un " mémoire " à destination du maître d’ouvrage, rédigépar le maître d’œuvre, explicitant des points essentiels : la démarche duconcepteur, les options retenues, les choix proposés, les données enmatière de coûts et de délais,

• du rapport d’analyse rédigé par le conducteur d’opération.

➜ Compléter le contrat de ses principales clauses manquantes(rémunération définitive, engagement sur le coût des travaux,mode de dévolution des travaux, …).

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Gestion des modifications du programme.

Revue de projet de l’APS.

Rédaction du rapport d’analyse, constitution du dossier d’approbation et proposition de décision au maître d’ouvrage.

Présentation de l’APS.

Relevé de décisions de la réunion d’approbation ; projet de notification au maître d’œuvre de la décision et des observations formulées.

Négociation des clauses définitives du marché (selon les dispositionsdu contrat de maîtrise d’œuvre).

Proposition d’avenant (montant définitif de la rémunération,modification de programme, …).

Proposition de notification de reprise d’études, le caséchéant.


• Le suivi des points à risques du projet,

• le rejet d’un APS, qui remet en cause les options retenues à l’esquisse,

• l’approbation de l’APS en disposant du résultat des études complé-mentaires,

• la prise de connaissance de l’APS avant le maître d’ouvrage,

• la mise en place et l’organisation de la démarche d’approbation de l’APS,

• la formulation des observations sur la décision d’approbation,

• la formalisation des modifications de programme,

• un APS où les aspects techniques, maintenance/coût global sont prisen compte,

• l’assurance de la conformité avec les documents d’urbanisme,

• la demande au maître d’œuvre d’une première ébauche de l’organisa-tion du chantier (emprise, fonctionnement, installation).

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3.5.3 - APD

Finalités

Les études d’APD poursuivent dans le détail les investigations de l’APS ;elles permettent d’arrêter les surfaces et dimensions définitives del’ouvrage, les matériaux, les principes de fondations et de struc-tures, les choix d’équipements ...

Le maître d’œuvre établit l’estimation définitive des travaux et l’allotis-sement ; il évalue les travaux préparatoires nécessaires, le cas échéant.

Le programme technique détaillé est arrêté au plus tard lors des étudesd’APD.

➜ Le conducteur d’opération intervient selon les mêmes modali-tés que pendant l’APS, en apportant une attention particulière à labonne exécution des contrôles et des validations techniques. En effet,l’APD aborde le dimensionnement, la fixation de spécifications tech-niques, dont la fiabilité et la conformité aux normes et règlements doivent être assurées.


Réunion de lancement des études APD :- modalités de prise en compte des remarques formulées à l’APS- cadrage des prestations et des délais- modalités de coordination entres les acteurs, notamment sur les validations techniques.


Suivi des études ; collecte des avis et observations formulés par lesintervenants consultés par le maître d’œuvre ; réunions de coordina-tion, d’ajustement intermédiaire, le cas échéant.

Recueil et suivi des avis ; mise à jour du " journal de l’opération ".

Gestion des modifications du programme.


• Une mise au point et une finalisation effective du programme tech-nique détaillé,

• la référence aux objectifs initiaux et au programme,

• l’importance de l’étape APD ; éviter l’APD valant DCE (sauf pour les lotsen consultation anticipée),

• une proposition d’allotissement adaptée,

• la prise en compte de l’exploitation, de la maintenance et des équipe-ments mobiliers.

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3.5.4 - Validation de l’APD

Finalités

Il s’agit de l’approbation de l’APD et du programme technique détaillé.La démarche mise en place pour la rédaction du rapport d’analyse del’APS est transférable à l’APD. Le dossier d’approbation comprend unpoint sur l’avancement des procédures administratives. Le niveau deprécision technique du dossier d’APD doit permettre une estimationfiable du coûts des travaux ; il peut être proposé au maître d’ouvragele recours à une expertise extérieure pour vérifier l’estimation.


Revue de projet de l’APD.

Rédaction du rapport d’analyse ; constitution du dossierd’approbation.

Présentation de l’APD.

Relevé de décisions de la réunion d’approbation ; projet denotification au maître d’œuvre de la décision et des observa-tions formulées.

" Clôture " du programme technique détaillé.

Selon les clauses contractuelles du marché de maîtrised’œuvre, propositions de décision au maître d’ouvrage ;avenant.

Projet de notification au maître d’œuvre de la décision.


Passer en revue la check-list de jalon " approbation de l’APD ".


• Un APD ne valant pas Projet,

• un APD ne résultant pas d’un " agrandissement " de l’APS,

• la prise en compte de l’exploitation et de la maintenance,

• l’assurance du financement (organismes de tutelle, …),

• l’obtention d’un consensus des futurs " utilisateurs " sur les choix retenus,

• la contractualisation, dans le marché de maîtrise d’œuvre, de la pro-duction d’un " mémoire "; ce dernier détaillera plus particulièrementles aspects techniques : - les choix techniques justifiés par des renvois à des notes de calculsynthétiques- les propositions d’équipements techniques, estimés du point de vuede l’investissement et de l’exploitation- le niveau qualitatif des matériaux estimés entre autre du point de vue de l’entretien,

• les justifications relatives à la satisfaction des exigences normatives et réglementaires.

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3.5.5 - Projet et sa validation

Finalités

Les études de projet visent la mise au point de tous les éléments de détailarchitecturaux et techniques, permettant la définition précise de l’ou-vrage pour la consultation des entreprises.

Le maître d’œuvre établit le " coût prévisionnel des travaux ", par corpsd’état, sur avant-métré. Le maître d’ouvrage arrête sur cette base le coûtdes travaux, pour l’appel d’offres.

La qualité de la consultation résulte directement de la qualité des étudesde projet ; il faut prévenir toute remise en cause ultérieure, notam-ment pendant les études d’exécution, au motif de problèmes de dimen-sionnement ou du non-respect des règles et normes.

Les pièces écrites par corps d’état, cohérentes avec les supports gra-phiques, doivent justifier les dimensionnements et le respect desnormes.

➜ Le conducteur d’opération s’assure de l’obtention des diffé-rents contrôles et validations techniques nécessaires. Pour larédaction du rapport d’analyse, il évalue plus particulièrement les élé-ments suivants :

• l’exhaustivité du dossier ; vérification de la présence des documentsgraphiques et écrits nécessaires à la compréhension du projet,

• la cohérence globale du dossier ; vérification que les éléments des-criptifs présentent le détail suffisant pour définir la prestation deman-dée, quantitativement et qualitativement,

• la prise en compte des exigences spécifiques du projet ; examendes CCTP, en portant une attention particulière aux domaines où des exi-gences particulières ont été formulées.

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Lancement des études de Projet :- modalités de prise en compte des remarques formulées à l’APD- cadrage des prestations et des délais, des modalités de coordina-tion, des documents d’exécution mis à la charge des entreprises.


Suivi des études ; collecte des avis et observations formulés par les intervenants consultés par le maître d’œuvre ; réunions de coor-dination, d’ajustement intermédiaire, le cas échéant.

Recueil et suivi des avis ; mise à jour du " journal de l’opération ".

Analyse des études de projet.

Rédaction du rapport d’analyse et constitution du dossierd’approbation des études de Projet.

Présentation des études de projet.

Relevé de décisions de la réunion d’approbation.




• Pas d’impasse sur certaines prestations d’étude (ensemble des plansfournis, par exemple),

• des descriptifs techniques non orientés, de façon à ne pas fausser laconcurrence sur les matériaux et matériels,

• des prestations bien définies, sans privilégier une marque,

• des spécifications techniques réalisables,

• des descriptifs compatibles avec les prescriptions techniques,

• une vigilance par rapport à une surenchère d’options et de variantes,qui peut cacher une sous-estimation des prestations.

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3.5.6 - Dossier de consultation des entreprises

Finalités

Le dossier des études de projet, complété des pièces administratives (avisd’appel public à la concurrence, règlement de consultation, CCAP, acted’engagement) constitue le dossier de consultation des entreprises.

➜ Le conducteur d’opération est associé à l’élaboration despièces administratives selon les dispositions contractualisées avec le maître d’ouvrage.

➜ Le conducteur d’opération doit éventuellement pendantcette phase consulter les assureurs en vue de la passation d’une assurance dommage - ouvrage.


Analyse du DCE.

Mise au point des pièces administratives.

Rapport d’analyse transmis au maître d’ouvrage.

Approbation du DCE.


Consultation pour une assurance dommage - ouvrage.


• Des critères de sélection bien définis,

• la vérification des bonnes procédures de consultations,

• l’absence d’incertitude juridique et réglementaire sur les procédures deconsultation prévues,

• un CCAP adapté aux spécificités du projet, et non " recopié " à partird’un document existant.

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➜ Obtenir les autorisations nécessaires à la réalisation et aufonctionnement ultérieur de l’équipement (permis de construire,installations classées, Loi sur l’eau, enquête publique, …).

• S’assurer de la qualité, de l’exhaustivité des demandes, de leur formu-lation au bon moment et des délais nécessaires,

• suivre l’instruction des demandes, et les suites données aux autorisa-tions accordées.

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Sous-phase 3.6 - Suivi des procédures




3.6.1 - Préparation, dépôt du permis de construire

Finalités

Lors de la réunion de lancement des études, les actions à réaliser au titredu permis de construire sont planifiées.

➜ Le maître d’œuvre est incité à prendre, le plus tôt possible,l’attache des services instructeurs (supports et documents néces-saires à l’instruction, traitement des contraintes particulières...), et sus-ceptibles d’être impliqués dans l’instruction (sécurité incendie, accessi-bilité, Architecte des Bâtiments de France, préfecture...).

➜ Ces services, informés et associés en amont, seront d’autantplus disposés à aider à la recherche de solutions, le cas échéant.

Le dépôt du permis de construire peut être envisagé dès que le projet eststabilisé au niveau dimensionnel, de l’implantation, de l’aspect extérieur,de l’organisation, en fin d’APS le plus souvent.

Le foncier doit être acquis ou sa maîtrise assurée.


Vérification exhaustive des consultations préalables au dépôt du per-mis de construire.

Participation aux réunions, relevé des avis ; proposition aumaître d’ouvrage d’organisation d’une réunion d’informa-tion des services instructeurs.

Dépôt du permis de construire.

Vérification et suivi du dossier (forme, contenu, conformité à l’avant projet).


• Une concertation amont préalable avec les services,

• un dossier dont la recevabilité est assurée : permis de démolir joint,notice explicative annexée, par exemple,

• le bon classement (catégorie d’établissement, réglementation incendie),

• la communication avec les riverains.

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3.6.2 - Instruction et délivrance du PC

Finalités

Le service instructeur lance les consultations nécessaires parallèlement àla notification du délai d’instruction ; une réunion intermédiaire avec leservice instructeur est opportune pour les opérations complexes.

➜ Le conducteur d’opération formalise et s’assure de la prise encompte, par le maître d’œuvre, des observations et prescriptionsde l’arrêté de permis de construire.

Remarque : au terme des décrets d’application de la loi MOP de 1993,le maître d’œuvre a une obligation de résultat sur l’obtention du per-mis de construire.


Suivi de l’instruction.

Suivi des questions et réponses éventuelles.

Délivrance du permis de construire.


Notification du permis de construire.

Conseil et propositions au maître d’ouvrage sur la déclara-tion préalable.

Conseil au maître d’ouvrage sur les formalités de publicité(affichage et constat d’affichage par une personne asser-mentée).


• Une évaluation de tous les risques potentiels avant le dépôt du permis,

• une pré-consultation des services instructeurs du permis de construirepour éviter toute dérive du délai d’instruction,

• le maintien du contact entre le maître d’œuvre et le service instructeurpendant l’instruction,

• l’absence sur le permis de construire de réserve de nature à remettreen cause l’économie globale de l’opération,

• l’affichage dûment constaté du permis de construire dans les condi-tions du Code de l’Urbanisme pour réduire en temps les délais de recours.

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3.6.3 - Consultations des concessionnaires

Finalités

Il s’agit de la poursuite de contacts qui ont été initiés lors des étudesde faisabilité ; les observations et prescriptions des concessionnaires per-mettent de compléter les études, notamment par le dimensionnementprécis des ouvrages et équipements nécessaires au raccordement auxdivers réseaux.

➜ Le conducteur d’opération veille à ce que le maître d’œuvrelance la consultation de tous les concessionnaires, sollicite leséventuelles autorisations requises dès l’achèvement des étudesd’APS ; il vérifie les suites données aux avis et observations recueillis.


Consultation des concessionnaires.

Participation aux réunions éventuelles ; suivi des avis etobservations.


• L’information des concessionnaires dès le lancement de la phase pro-gramme de l’opération (prévention des risques de dérives financièresliées à des dépenses non prévues),

• la vérification du dimensionnement des éléments imposés par lesconcessionnaires.

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➜ Choisir les acteurs pour l’exécution des travaux, dans le respectdu formalisme, en veillant aux intérêts du maître d’ouvrage.

• Conseiller et aider à la mise en place des procédures de consultation,

• s’assurer de la qualité des supports de consultation et du respect desprocédures,

• s’assurer de la qualité des rapports fournis par le maître d’œuvre.

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Sous-phase 3.7 - Consultation des entreprises




3.7.1 - Appel à la concurrence - sélection

Finalités

Ces tâches sont à engager parallèlement à l’achèvement du DCE.

Le conducteur d’opération vérifie le respect des procédures.


Choix de la procédure ; préparation de l’appel public à la concurrence.

Avis au maître d’ouvrage sur les propositions de candida-tures du maître d’œuvre ; conseil sur les procédures : registredes candidatures et des offres.

Définition et constitution de la commission d’appel d’offres.

Proposition de composition et des règles de fonctionnementau maître d’ouvrage.

Budgétisation et planification du déroulement des procédures.

Conseil au maître d’ouvrage, consultation éventuelle de prestataires (reprographies ...) ; planning mis à jour...

Analyse des candidats par le maître d’œuvre.

Sélection des candidatures.

Information des candidats exclus.

Avis au maître d’ouvrage sur les propositions du maîtred’œuvre.


• Un DCE précis et clair,

• des critères de sélection précisés dans l’appel à la concurrence,

• l’alerte du maître d’ouvrage sur des critères de choix manifestementhors déontologie (protectionnisme local ...),

• le respect du formalisme de l’appel d’offres : constitution de la com-mission d’appel d’offres selon les modalités du Code des MarchésPublics, compétence de la commission, quorum,

• la confidentialité lors de la consultation,

• des critères valides sur l’élimination des candidatures,

• le rejet de la proposition d’un candidat tombant sous le coup d’uneexclusion ou d’une incompatibilité,

• des décisions prises par les autorités compétentes.

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3.7.2 - Consultation des entreprises sélectionnées

Finalités

En dehors du respect des procédures, la qualité des réponses est à l’évi-dence fonction de la qualité du dossier de consultation.

Le conducteur d’opération participe à cet objectif à travers ses interven-tions de suivi, de vérification.


Pour mémoire : suivi et vérification du DCE.

Renseignement des candidats pendant la consultation.

Veille sur la régularité des procédures ; conseil au maîtred’ouvrage.


• Pas d'impasse sur certaines prestations d’étude (ensemble des plansfournis, par exemple),

• des descriptifs techniques non orientés, de façon à ne pas fausser la concurrence sur les matériaux et matériels,

• des prestations bien définies, sans privilégier une marque,

• des spécifications techniques réalisables,

• des descriptifs compatibles avec les prescriptions techniques,

• une vigilance portée vis-à-vis de surenchères d’options et de variantesqui peuvent cacher une sous-estimation des prestations,

• des critères de sélection bien définis,

• l’assurance de bonnes procédures de consultations,

• l’absence d’incertitude juridique et réglementaire sur les procédures deconsultation prévues,

• un CCAP adapté aux spécificités du projet, et non " recopié " à partird’un document existant.

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3.7.3 - Analyse des offres

3.7.4 - Choix des entreprises par le maître d’ouvrage

Finalités

Le maître d’œuvre analyse les offres et variantes, prépare les mises aupoint en vue de la passation des contrats de travaux.

Le conducteur d'opération :

➜ vérifie le respect des procédures,➜ s’assure de l’application des critères de sélection fixés à laconsultation,➜ examine la pertinence de la proposition de choix du maîtred’œuvre,➜ vérifie la mobilisation du contrôleur technique et du coordon-nateur SPS, le cas échéant (analyse des variantes techniques),➜ s’assure que le choix final respecte les principes déontolo-giques (offres anormalement basses, offre la mieux disante ...).


Réunion de la commission d’ouverture des plis.

Rédaction du procès-verbal d’ouverture des plis.

Analyse des offres par le maître d’œuvre.

Réunion de la commission d’appel d’offres.

Participation à la commission, au titre de conseil au maîtred’ouvrage.

Proposition de procès verbal de la commission.

Décision d’attribution.

Information des soumissionnaires.

Conseil au maître d’ouvrage.


• Des possibilités de variantes précises,

• le rejet des offres non conformes,

• des réponses à des précisions et compléments susceptibles de modifier l’offre,

• le refus d’une modification de la proposition initiale après ouverture dela soumission,

• la vigilance à ce que l’analyse des offres se fasse bien selon les critèresmentionnés dans le règlement de la consultation,

• la régularité du fonctionnement de la commission (convocation, pré-sents, quorum, ...),

• la régularité de la décision de la commission (notamment au regard desa compétence - marchés Etat et collectivités locales),

• l’alerte des acteurs en cas de détection d’entreprises " fragiles".

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3.7.5 - Mise au point et signature des marchés

3.7.6 - Consultation de la CSM

Finalités

Le conducteur d'opération veille pendant ces tâches au respect des pro-cédures administratives et réglementaires.


Mise au point des marchés.

Vérification de la légalité des procédures et de la conformitéaux intérêts du maître d’ouvrage.

Préparation du dossier, du rapport de présentation à la CSM (ou aucontrôle de légalité pour les marchés non Etat).

Rédaction du rapport de présentation des marchés.

Envoi à la CSM.

Reprise éventuelle des marchés après avis de la CSM.

Signature des marchés par le maître d’ouvrage.

Préparation du dossier, du rapport de présentation à la CSM (ou au contrôle de légalité pour les marchés non Etat).

Rédaction du rapport de présentation.


• La contractualisation des éléments ayant conduit à retenir l’offre et lanégociation du marché correspondant,

• la description des variantes et options retenues dans les documentscontractuels,

• la référence aux " repères méthodologiques" sur la mise en place desautres acteurs.

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CHECK-LIST DE JALON : choix du Maître d’œuvre

Produits principaux

- Rapport de synthèse de la commission technique.

- Compte rendu des travaux du jury.

- PV du jury de concours.

- Rapport de négociation.

- Confirmation de l'estimation prévisionnelle par les concepteurs.

- Avis de l'architecte conseil en cas de besoin.

- Projet de marché de maîtrise d’œuvre.

À vérifier principalement avant validation du jalon

- La vérification des coûts et des surfaces annoncées.

- La prise en compte de l'utilisation : entretien, adaptation aux besoins,coûts d'exploitation, qualité d'usage, accessibilité.

- La composition de l'équipe, prestations et références, répartition deshonoraires et du travail phase par phase.

- La prise en compte des risques évoqués en commission pour le projetchoisi lors de l'établissement du marché.

- La négociation avec les lauréats (mission et rémunération).

- Les conditions du marché de maîtrise d'œuvre.

- La régularité de la procédure de dévolution.

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CHECK-LIST DE JALON : approbation de l'APD

Produits principaux

- Marché de maîtrise d'œuvre notifié.

- Esquisse approuvée avec des observations.

- APS approuvé avec des observations.

- Décision d'approbation de l'APS.

- Dossier de demande du permis de construire (ou autre autorisationadministrative).

- APD approuvé avec des observations.

- Décision d'approbation de l'APD.

- Rapports d'analyse de l’APS et de l’APD du conducteur d'opération, du contrôleur technique et du coordonnateur SPS.


- La participation des différents partenaires pendant la phase conception.

- Le respect du programme (contenu...).

- La prise en compte des observations et des avis (jury, utilisateur, maîtrise d'ouvrage).

- Le respect de l'estimation prévisionnelle.

- La qualité des commandes passées.

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Bibliographie

• Guide " Prendre en compte l'exploitation-maintenance dans laconduite d'opération" – DGUHC / CERTU - 1999.

• Image de synthèse – CERTU – Septembre 1998.

• Guide accessibilité - confort d’usage du conducteur d’opération -avril 1997.

• Guide du conducteur d’opération en phase travaux - DHC - Mars 1997.

• Organiser une consultation de maîtrise d’œuvre – MIQCP – Mars 1997.

• La sélection des candidatures - MIQCP - Mai 1996.

• Arrêté du 06/10/1994 sur le rapport de présentation à la CSM.

• Guide de la conduite d’opérations en phase d’études de maîtri-se d’œuvre - DHC - Novembre 1994.


• Guide pour la négociation des rémunérations - MIQCP - Juin1994.

• Organiser un concours d’ingénierie et d’architecture - MIQCP -1992.

• Contrats d’ingénierie - CERTU - Edition du Moniteur.

• Pratique des contrats d’ingénierie – Edition du Moniteur.

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Planning phase 4

FJDNOSAJ AM JM J A S O N D J F M A


2002 2003 2004


80 4 Phase 4 : Réalisation - travaux

81 4.1 Préparation des travaux

82 4.1.1 Notification des marchés et OS de préparation du chantier

83 4.1.2 Planification des travaux et des paiements

84 4.1.3 Réunion de cadrage de la phase travaux

85 4.1.4 Mise en place de la structure de coordination SPS

86 4.1.5 Etablissement des études d’exécution

87 4.1.6 Coordination de l’exécution des plans de synthèse

88 4.1.7 Installation de chantier - implantation

89 4.2 Travaux

90 4.2.1 Ordre de service de commencer les travaux

91 4.2.2 Exécution des travaux

92 4.2.3 Gestion des marchés et information du maître d’ouvrage

93 4.2.4 Production du Dossier des Ouvrages Exécutés

94 4.2.5 Opération préalable à la réception



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Phase 4 - Travaux



• réaliser l’ouvrage conformément aux objectifs initiaux (programme, coûts, délais), dansle cadre du projet architectural et technique, et en conformité avec les normes et régle-mentations techniques.

Les missions du conducteur d'opération se concentrent principalement sur :

• le suivi de la bonne exécution des marchés des prestataires intellectuels,

• la veille au respect des objectifs et du programme de l’opération, et la détection des dérives,

• l’information du maître d’ouvrage et l’aide à la prise de décision.

Sous-phase 4.1 - Préparation de chantier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .784.1.1 - Notification des marchés et OS de préparation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .794.1.2 - Planification des travaux et des paiements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .794.1.3 - Réunion de cadrage de la phase travaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .804.1.4 - Mise en place de la structure de coordination en matière de sécurité

et de protection de la santé des travailleurs sur les chantiers . . . . . . . . . . . . . . . . .814.1.5 - Etablissement des études d’exécution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .824.1.6 - Coordination de l’exécution des plans de synthèse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .824.1.7 - Installations de chantier - implantation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .83

Sous-phase 4.2 - Travaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .844.2.1 - Ordre de service de commencer les travaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .854.2.2 - Exécution des travaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .864.2.3 - Gestion des marchés et information du maître d’ouvrage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .864.2.4 - Production du Dossier des Ouvrages Exécutés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .884.2.5 - Opérations préalables à la réception . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .89

CHECK-LIST DE JALON : notification des marchés de travaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .91

Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91

Période charnière entre la conception et la réalisation, la préparation destravaux est un moment indispensable d’anticipation collective, de cadra-ge et de coordination.


• démontrer à tous les acteurs l’importance fondamentale de la prépa-ration de chantier,

• participer à la mise en relation des acteurs, à l’appropriation des enjeuxde l’opération,

• veiller à la clarification des rôles et missions de chaque acteur, à la défi-nition des principes organisationnels, à la mise en place des circuits d’in-formation et de décisions.

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Sous-phase 4.1 - Préparation de chantier



Préparation des travauxTravaux

4.1.1 - Notification des marchés et OS de préparation

4.1.2 - Planification des travaux et des paiements

Finalités

La notification des marchés marque l’engagement juridique et financierdu maître d’ouvrage.

Le ou les ordres de service associés à ce jalon distinguent explicitementla phase de préparation de chantier précédant le commencementdes travaux. Cette phase de préparation aura été prise en compte par leconducteur d’opération à l’amont, dès les propositions de planning etensuite dans la consultation des entreprises (Règlement, DCE).

La préparation de chantier débute par une réunion de cadrage asso-ciant tous les prestataires.

L’actualisation du planning des travaux permet de prévoir l’échéancierdes paiements et de mettre en place la trésorerie nécessaire


Suivi de la notification des marchés proposé au maître d’ouvrage.

Proposition de l’avis d’attribution des marchés.

Suivi de l’ordre de service de lancement de la période de préparationde chantier.

Suivi de la déclaration d’ouverture de chantier, de la publicité et del’affichage.

Suivi de l’élaboration du planning détaillé des travaux par l’OPC.

Planification des besoins en trésorerie établie à partir des élémentsfournis par l’OPC.

Réunion avec le maître d’ouvrage, le maître d’œuvre, l’OPC, le contrôleur technique et le coordonnateur SPS et compte-rendu ;cette réunion doit permettre :- la mise à jour du planning prévisionnel des travaux- la mise au point des circuits de transmission et validation des pièces relatives au règlement des décomptes - les principes retenus quant à la gestion des modifications de travaux- l’approche de l’échéancier prévisionnel des paiements- la mise en place, à destination du maître d’ouvrage, de dispositifde suivi de l’information, des délais, des engagements et des dépenses (tableau de bord)- l’établissement de la liste des plans et notes de calculs d’exécution- la prévision de la planification de ces études.

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Passer en revue la check-list de jalon "Notification des marchés de travaux".


• Un maître d’œuvre et un maître d’ouvrage convaincus de l’importan-ce de la préparation de chantier,

• la mise en place d’un système d’information écrite entre le conducteurd’opération et les autres prestataires.

4.1.3 - Réunion de cadrage de la phase travaux

Finalités

Cette réunion préliminaire met en présence les acteurs impliqués pen-dant la conception (maître d’œuvre, contrôleur technique, coordonna-teur sécurité, OPC) et les acteurs de la réalisation (entreprises et sous-traitants). Le maître d’ouvrage, assisté du conducteur d'opération, estprésent.

Elle répond aux objectifs suivants :

➜ permettre de faire connaissance

➜ donner aux acteurs un référentiel commun sur les objectifsdu maître de l’ouvrage, les enjeux et les données de l’opération

➜ cadrer le rôle et les responsabilités des différents intervenants

➜ rappeler les procédures administratives, réglementaires etmettre en place les circuits d’information et de validation.

Pour le conducteur d'opération, cette réunion présente beaucoupd’intérêt. Elle lui permet notamment de :

➜ rappeler son rôle de conseil du maître d’ouvrage et se posi-tionner parmi les acteurs

➜ participer à l’appropriation par les autres acteurs des enjeuxde l’opération et des exigences du maître d’ouvrage

➜ informer sur les processus d’organisation et les outils de suivide la phase travaux.


Animation de la réunion de cadrage pour les aspects administratifs,financiers et organisationnels.

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Compte-rendu de la réunion diffusé à tous les participants.


• La formulation par le maître de l’ouvrage de ses objectifs,

• l’identification précise par les participants, lors de la réunion, du rôleet des prérogatives respectives du maître d’œuvre et du conducteurd'opération,

• la participation des acteurs effectivement impliqués au niveau desentreprises (responsables des études, conducteurs de travaux, chefs dechantier, sous-traitants ...),

• la mise au point d’un dispositif précis pour l’information et la prise dedécision du maître d’ouvrage.

4.1.4 - Mise en place de la structure de coordination en matière de sécurité et de protection de la santé des travailleurs sur les chantiers

Finalités

Cette tâche a pour objectif de prendre les dispositions qui vont assurerle respect des prescriptions en matière de sécurité et de protectionde la santé des travailleurs sur les chantiers.

Le conducteur d'opération a organisé le choix et la mise au point ducontrat passé avec le coordonnateur sécurité. Il s’assure que la poursui-te de la mission s’engage dans de bonnes conditions, notamment surdeux aspects :

➜ le rôle du maître d’ouvrage, en lui rappelant ses obligationset prérogatives dans ce domaine, et en lui apportant un conseildans la gestion des procédures réglementaires (déclaration préa-lable ...)

➜ la mise en place, par le maître d’œuvre, des modalités pra-tiques d’intervention du coordonnateur sécurité : communica-tion des documents, réunions techniques préparatoires, visite desite avec les entreprises.


Suivi de la mise en place de la coordination sécurité en phase travaux.

Conseils et propositions au maître d’ouvrage sur la déclaration préa-lable.

Suivi des prestations du coordonnateur sécurité : actualisation duplan général de coordination et du DIUO, avis et proposition aumaître d’ouvrage, le cas échéant.

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• Un maître d’ouvrage et un maître d’œuvre convaincus des enjeux dela coordination sécurité,

• un plan général de coordination (PGC) établi par le coordonnateur SPSsur la base d’une connaissance approfondie des contraintes du site (ycompris accessibilité, voisinage, contraintes particulières) en parfaitaccord avec le maître d’œuvre et le maître d’ouvrage.

4.1.5 - Etablissement des études d’exécution

4.1.6 - Coordination de l’exécution des plans de synthèse

Finalités

Ces tâches visent la mise au point et la validation des études d’exé-cution des ouvrages, selon les dispositions retenues dans le contrat dumaître d’œuvre.

Le suivi de la réalisation du travail du maître d’œuvre en la matière estde la compétence du conducteur d’opération.

La validation technique des ouvrages doit être faite par les acteurs mis-sionnés à cet effet (Contrôleur technique, coordonnateur SPS).

Pour le conducteur d'opération, l’enjeu est d’abord de vérifier lamise en place du dispositif de validation des études d’exécution ;il concentre son attention sur la gestion par les différents intervenantsdes aspects suivants :

• le respect des délais de production,

• l’intervention du contrôleur technique et la prise en compte de son avis,

• l’information du coordonnateur sécurité.

Le conducteur d'opération s’efforce en outre de détecter d’éventuellesdérives par rapport au programme et aux exigences particulières dumaître d’ouvrage.


Suivi de la production et de la coordination des plans d’exécution.

Examen de la production et du circuit de validation.

Alerte du maître d’œuvre en cas de dérive constatée (délai, nonconformité évidente au programme, ...).

Proposition au maître d’ouvrage de transmission à la commission desécurité des études concernant les installations techniques.

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• Une bonne organisation de la réalisation et de la transmission desplans de synthèse,

• un suivi organisé par le conducteur d’opération de la fourniture et dela transmission de ces plans.

4.1.7 - Installations de chantier - implantation

Finalités

La préparation des travaux s’achève avec l’installation de chantier, et lesactions qui y sont rattachées : mise en œuvre du plan d’installation,accès, réseaux provisoires...

La coordination des interventions mise en place avec la réunion initialede cadrage doit aboutir à minimiser les éventuelles difficultés à ce stade.

➜ Le conducteur d'opération vérifie que toutes les autorisationssont acquises : obtention du permis de construire ou de démolir etaffichage sur le terrain (constat d’affichage par une personne asser-mentée), achèvement de la procédure éventuelle d’acquisition...

➜ Le conducteur d'opération peut, lors d’une visite sur place,repérer les éventuels points à risques :

• organisation générale : accès fléché, zone de stockage et de station-nement, locaux chantier, réseaux provisoires, gardiennage, sécurité, ...

• site et environnement : opportunité d’un état des lieux, de constatscontradictoires, d’un référé préventif,

• riverains : mesures prises pour diminuer la gène, ...


Suivi de l’installation de chantier.

Avis au maître d’ouvrage sur les points à risques détectés.

Participation à l’élaboration d’un plan d’information des riverainspar le maître d’ouvrage.


• La bonne prise en compte de l’environnement du chantier.

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➜ assurer le suivi administratif et financier des contrats des différents prestataires intellectuels

➜ obtenir de chaque acteur une note mensuelle sur l’étatd’avancement et sur les points à risque à venir

➜ transmettre régulièrement une synthèse au maître d’ouvrage

➜ suivre le respect du programme, des délais et des coûts, repérer les dérives et leurs incidences, alerter et conseiller le maître d’ouvrage pour les décisions.

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Sous-phase 4.2 - Travaux



Préparation des travauxTravaux

4.2.1 - Ordre de service de commencer les travaux

Finalités

Cet ordre de service du maître d’œuvre marque le démarrage du délaid’exécution.

Le conducteur d'opération propose au maître d’ouvrage une réunionavec le maître d’œuvre en fin de période de préparation. Cette réunioncomplétera la réunion initiale de cadrage par des dispositions opération-nelles et visera notamment à examiner les points suivants :

➜ l’achèvement des procédures et actions prévues lors de laréunion de cadrage

➜ les principes à appliquer pour la gestion des ordres de service

➜ le suivi et les modalités de modification des clauses initialesdes marchés de travaux ; le suivi des travaux modificatifs

➜ les modalités de préparation des décisions du maître d’ouvra-ge : définition, acceptation des produits et matériaux

➜ les règles de gestion financière

➜ les principes de participation du conducteur d'opération auxréunions de chantier.


Réunion préparatoire au lancement des travaux.

Compte-rendu.


• L'utilisation d'outils de suivi financier pour gérer les travaux modificatifs,

• la mise en place d'un système d’information périodique entre lesacteurs,

• la mise à jour et le suivi du planning de l’opération.

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4.2.2 - Exécution des travaux

4.2.3 - Gestion des marchés et information du maîtred’ouvrage

Finalités

L’exécution des travaux s’étale entre l’ordre de service de démarrage etla préparation des opérations préalables à la réception.

La tâche suivante, "gestion des marchés et information du maître d’ou-vrage " a été explicitement prévue pour mettre l’accent sur les actionsdu conducteur d'opération en phase travaux.

Le conducteur d'opération est attentif à rester dans son rôle pendantcette période, en s’interdisant toute immixtion à caractère technique.Il lui appartient cependant de " vérifier que tout a été vérifié ", derequérir toute justification sur les choix techniques, de solliciter le caséchéant les avis compétents.

➜ la gestion des marchés : il s’agit de la dimension administrati-ve et financière des missions du conducteur d'opération, quiconcerne :

• les marchés des prestataires intellectuels, incluant le suivi de l’exécu-tion de la mission selon les termes des contrats,

• les marchés de travaux et ce qui s’y rattache, ordres de service, ave-nants, actes spéciaux, gestion des acomptes, prévention des risques juri-diques, ...

➜ l’information du maître d’ouvrage : cet aspect regroupe les informations indispensables au maître d’ouvrage pour suivre lerespect des objectifs de l’opération (coûts, délais, spécifications) etprendre les décisions qui s’imposent. Le conducteur d'opération col-lecte ces données, les commente et les transmet régulièrement au maîtred’ouvrage selon la périodicité prévue, en dehors des problèmes justifiantune alerte immédiate. Ces éléments de suivi doivent au minimum portersur :

• le bilan financier, l’état des commandes, des engagements et des paie-ments, rapportés au prévisions, ...

• l’avancement physique, l’avancement comparé aux prévisions, lescommentaires et propositions, ...

• les conditions d’exécution des travaux, les choix techniques et leursconséquences, ...

• l’état des modifications et adaptations apportées au projet par rapportau programme, l’origine et les conséquences, ...

• le suivi des points sensibles (exigences particulières du maître d’ouvra-ge, points à risques, ...), commentaires et propositions.

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1

Pour recueillir ces données, le conducteur d'opération s’appuie sur l’ana-lyse de tous les documents dont il est destinataire : éléments comptableset financiers, comptes-rendus de chantier, rapports et avis des différentsprestataires.

Régulièrement (mensuellement), le conducteur d'opération propose des " réunions de maîtrise d’ouvrage " associant tout ou partie des interve-nants.


Réalisation des travaux.

Production des documents relevant de l’exécution des contrats des prestataires intellectuels.

Production des documents relevant de la gestion comptable des marchés de travaux (opération Etat).

Suivi financier et technique, production de tableaux de bord pour le maître d’ouvrage.

Participation aux réunions de chantier présentant un intérêt évident.

Proposition de réunions " maîtrise d’ouvrage " et de l’ordre du jour.

Rapport régulier au maître de l’ouvrage sur l’état de l’opéra-tion.


• La mise en place de réunions régulières entre le maître d’ouvrage et leconducteur d’opération,

• la rédaction d'un rapport périodique qui assurera la traçabilité del’opération en vue de sa clôture.

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4.2.4 - Production du Dossier des Ouvrages Exécutés

Finalités

Regroupant tous les éléments de nature à permettre l’exploitation etl’entretien ultérieurs de l’équipement, la constitution du Dossier desOuvrages Exécutés (DOE) est de la responsabilité du maître d’œuvre.

Afin d’obtenir un support fiable, complet, lisible et exploitable, leconducteur d'opération peut agir à deux niveaux :

➜ veiller à ce que les CCAP prévoient des exigences précises(prestations attendues, nature des supports, pénalités ...),

➜ inciter le maître d’œuvre à collecter les éléments au fur et à mesure du déroulement du chantier.

Parallèlement à l’élaboration du DOE, le conducteur d'opération s’assu-re de la constitution du Dossier d’Intervention Ultérieure sur lesOuvrages (DIUO) par le coordonnateur sécurité et du dossier SSI par lecoordonnateur de des systèmes de sécurité incendie.


Suivi de l’élaboration des DOE, DIUO, …

Vérification du contenu des documents remis, notammentsur la clarté, l’exactitude et le caractère opérationnel.


• L'organisation et le suivi très en amont de la production des docu-ments,

• la consultation des utilisateurs sur ces dossiers,

• la mise en place d'un processus opérationnel de suivi (calendrier de production),

• un DIUO qui ne fait pas double emploi avec les DOE,

• la fourniture des DOE – DIUO au moment des OPR (inscrit aux piècesdes marchés).

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4.2.5 - Opérations préalables à la réception

Finalités

Les opérations préalables à la réception (OPR) sont de la responsabilitédu maître d’œuvre et sont strictement définies au CCAG.

Pour le conducteur d'opération, les objectifs sont les suivants :

➜ vérifier la méthode utilisée par le maître d’œuvre (organisation :par local, par entreprise et forme : fiches, base de données informatique,tableaux)

➜ s’assurer que le niveau d’achèvement des prestations estacceptable par un suivi attentif des problèmes recensés pendantles travaux, dans les comptes-rendus et lors des réunions. Le conducteur d'opération peut ainsi dresser la liste des observationsnon levées en fin de chantier

➜ s’assurer du respect des dispositions contractuelles sur les contrôles et essais ; le conducteur d'opération s’assure de l’ex-haustivité des vérifications et essais prévus, de l’intervention du contrô-leur technique, le cas échéant et de l’absence de lacune manifeste ; fairedéfinir des essais complémentaires si nécessaire

➜ veiller à la consignation de toutes les réserves dans le procèsverbal des OPR, compte tenu notamment de l’effet exonératoirede la réception. Il s’agit des réserves et observations constatées ou for-mulées pendant les travaux et non levées, des essais non exécutés lorsde l’établissement du procès verbal, des défauts et désordres apparents.

Le conducteur d'opération participe aux OPR selon les dispositions pré-vues au contrat de conduite d’opération. Si nécessaire, il peut apprécierde visu, lors d’une visite inopinée, l’état des réserves formulées.


Analyse du planning et de la méthode des OPR communiqué par le maître d’œuvre ; vérification des essais et contrôles prévus.

Analyse des comptes-rendus de chantier, des avis et repérage des demandes de reprise non réalisées en fin de chantier.

Participation éventuelle du conducteur d'opération aux OPR.

Avis au maître d’ouvrage sur le PV des OPR.

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• La mise au point par le maître d’œuvre d’une méthode pragmatique,

• l'assurance que les réserves sont levables et ne donnent pas lieu àréfactions,

• la mise en place d'un dispositif de suivi formalisé par entreprises ou parlocaux,

• l'obtention d'un planning de réalisation des OPR produit par l’OPC,

• une motivation forte et constante pour un achèvement aussi net quepossible,

• des délais fixés et la vigilance de leur respect,

• la gestion correcte des prises de possession anticipées des utilisateurs.

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3

CHECK-LIST DE JALON : notification des marchésde travaux

Produits principaux

- PV d’ouverture des plis.

- Décision d’attribution.

- Rapport de présentation des marchés.

- Rapport de présentation du dossier à la CSM et avis de la CSM.


- La justification de la procédure suivie.

- La motivation des choix effectués.

- La présentation des rapports.

- La cohérence entre le montant des marchés et les disponibilités financières.

Bibliographie


• Guide pour la construction du DOE - CERTU - 1996.


91



92

Planning phase 5

S O N D J F M A


2003 2004


95 5 Phase 5 : Réception - Mise en service

96 5.1 Réception

97 5.1.1 Décision de réception de l’ouvrage

98 5.1.2 Fin de production des documents d’expoitation

99 5.1.3 Levée des réserves

100 5.2 Mise en service

101 5.2.1 Visite de la commission de sécurité

102 5.2.2 Autres procédures de clôtures d’opération

103 5.2.3 Prise de possession et emménagement

104 5.3 Suivi du parfait achèvement

105 5.3.1 Mise en place du cahier de parfait achèvement

106 5.3.2 Suivi de la garantie de parfait achèvement



AJ M J J

93

Phase 5 - Réception - Mise en service



• suivre le maintien des droits et garanties du maître d’ouvrage, après la mise en ser-vice de l’opération,

• vérifier les solutions apportées aux problèmes constatés en fin de travaux,

• préparer le solde des marchés autres que les marchés de travaux,

• contribuer à l’appropriation des équipements par les bénéficiaires (exploitant, utilisateurs).

Sous-phase 5.1 - Réception . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .945.1.1 - Décision de réception de l’ouvrage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .945.1.2 - Fin de production des documents d’exploitation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .955.1.3 - Levée des réserves . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .95

Sous-phase 5.2 - Mise en service . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .965.2.1 - Visite de la commission de sécurité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .965.2.2 - Autres procédures de clôture d’opération . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .965.2.3 - Prise de possession et emménagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .97

Sous-phase 5.3 - Suivi du parfait achèvement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .985.3.1 - Mise en place du cahier de parfait achèvement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .985.3.2 - Suivi de la garantie de parfait achèvement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .98

CHECK-LIST DE JALON : décision de réception de l'ouvrage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .100

Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100


• assister le maître d’ouvrage pour le transfert de propriété et assurer lemaintien de ses droits et garanties.

5.1.1 - Décision de réception de l’ouvrage

Finalités

Décision de la compétence du maître d’ouvrage, la réception de l’ou-vrage est prise au vu de la proposition du maître d’œuvre et du rap-port analysant le procès verbal des OPR rédigé par le conducteur d'opé-ration.

Les effets juridiques de la réception incitent le conducteur d'opération àêtre rigoureux dans la procédure :

- veiller au respect des délais pour éviter la réception tacite, ou la prisede possession des locaux par les utilisateurs qui doit s’accompagner d’unétat des lieux,

- reprendre tous les problèmes constatés lors des OPR et les consigneren réserves dans la proposition de décision de réception (malfaçons,non-conformités, travaux non exécutés, résultats d’essais, ...),

- prévoir des délais d’exécution pour la levée des réserves selon lesprestations concernées,

- notifier à chaque entreprise les réserves qui lui correspondent avec undélai de réalisation.

Le conducteur d'opération incite le maître d’œuvre à vérifier que lesprestations sont acceptables après levée des réserves. Le cas échéant,il propose au maître d’ouvrage de demander au maître d’œuvre d’appli-quer une réfaction sur les prix, si les défauts de conformité ne portentpas atteinte à la sécurité et à la bonne utilisation de l’ouvrage.

94

Sous-phase 5.1 - Réception



RéceptionMise en serviceSuivi du parfait achèvement

1


Rapport d’analyse du procès-verbal des OPR, avis sur les pro-positions du maître d’œuvre, projet de décision de réception.

Notification aux entrepreneurs avec copie au maître d’œuvrede la décision et à l’assureur dommage-ouvrage, ainsi quedes décisions ultérieures, s’il y a lieu.

Passer en revue la check-list de jalon "décision de réception del’ouvrage".


• Une vigilance sur les réserves qui doivent pouvoir être levées (sinonréfactions),

• l’établissement d’un planning de levée des réserves.

5.1.2 - Fin de production des documents d’exploitation

5.1.3 - Levée des réserves

Finalités

La collecte de l’ensemble des documents constituant le DOE doit êtreterminée très rapidement après la réception afin de préparer la miseen exploitation ; le conducteur d'opération incite le maître d’œuvre etle maître d’ouvrage, si nécessaire, à mettre en œuvre les mesures(pénalités) pour l’obtention de ces documents.

Le contrôle de la levée des réserves est assuré par le maître d’œuvre, quidresse le procès verbal de levée des réserves.


Fin de la collecte des documents d’exploitation.

Examen, conseil et propositions au maître d’ouvrage.

Levée des réserves.

Avis sur le procès verbal du maître d’œuvre.


• Un suivi régulier par rapport au constat,

• un contact régulier avec les utilisateurs,

• un suivi organisé (tableurs, base de données, planning …),

• l’identification et la description d’un poste DOE dans les marchés (y compris clauses financières).

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• organiser l’obtention de toutes les autorisations nécessaires à la miseen service de l’équipement, et en faciliter la prise de possession.

5.2.1 - Visite de la commission de sécurité

5.2.2 - Autres procédures de clôture d’opération

Finalités

Ces tâches regroupent les autorisations et agréments préalables àl’ouverture.

Les établissements recevant du public doivent faire l’objet d’une deman-de d’ouverture 30 jours avant la date prévisible d’ouverture. La commis-sion de sécurité - accessibilité procède à une visite de contrôle, après ins-tallation du mobilier, dresse un procès verbal et émet un avis, sur lequelle maître d’ouvrage s’appuie pour autoriser l’ouverture.

Au titre des autres procédures de clôture, on peut citer :

• les agréments concernant certains équipements (cuisine de collectivité ...),

• la mise en place des contrats d’entretien,

• la déclaration d’achèvement de travaux, à faire dans les 30 jourssuivant l’achèvement des travaux,

• la clôture financière des marchés (DGD).


Organisation de la visite de la commission de sécurité.

Suivi des formalités préalables à l’ouverture.

Proposition de la déclaration d’achèvement de travaux.

Clôture par l’archivage des documents de l’opération en vue de lacapitalisation.

Mobilisation du solde des financements.

Établissement et transmission du DGD des prestations intel-lectuelles.

Assistance du maître d’ouvrage pour la gestion des réclamations etdes contentieux.

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Sous-phase 5.2 - Mise en service




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Suivi des autorisations demandées et des avis émis, suivi des propo-sitions de saisine des instances compétentes, le cas échéant.

Suivi de la mise en place des contrats d’entretien par le gestionnaire.

Vérification des pièces comptables des marchés, des commandes etpropositions au maître d’ouvrage.

Bilan financier définitif de l’opération.

Dossier archives de l’opération.


• Le suivi des procédures administratives,

• la qualité des dossiers des ouvrages exécutés,

• la formation du personnel d’exploitation,

• la qualité du dossier d’archivage pour la capitalisation.

5.2.3 - Prise de possession et emménagement

Finalités

La prise de possession et l’emménagement interviennent dès l’obtentionde toutes les autorisations préalables.

Le conducteur d’opération peut faciliter cette action. Il a pu entretenirdes relations privilégiées avec le gestionnaire et les utilisateurs pendantl’élaboration du programme. Il a ainsi la possibilité d’assurer un servicede qualité en accompagnant la prise de possession.

Le conducteur d’opération peut proposer au maître d’ouvrage uneréunion avec les utilisateurs, le gestionnaire, le maître d’œuvre, en pré-voyant notamment :

• une visite de l’équipement, la réponse aux questions sur l’usage,

• la présentation des DOE, les principales consignes d’utilisation et demaintenance des équipements,

• l’identification des contacts à prendre selon les problèmes rencontrés.


Emménagement.

Conseil au maître d’ouvrage, utilisateurs et exploitant ; propositionde visite de prise de possession.


• Attention à l’état des lieux avant prise de possession anticipée.

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• assurer le parfait achèvement de l’ouvrage et le maintien des garantiesdu maître d’ouvrage.

5.3.1 - Mise en place du cahier de parfait achèvement

5.3.2 - Suivi de la garantie de parfait achèvement

Finalités

La décision de réception ou la prise de possession des ouvrages fait cou-rir le délai de la garantie de parfait achèvement.

Les entreprises ont obligation de reprendre les vices cachés à la récep-tion et apparus pendant le délai de la garantie de parfait achèvement.

La gestion de la garantie de parfait achèvement est de la compétence dumaître d’ouvrage et du maître d’œuvre.

Le conducteur d’opération peut utilement proposer au maître d’ouvrageun outil de suivi : le "cahier du parfait achèvement".

Mis à disposition des utilisateurs pour y consigner leurs observations, ilest utilisé par le maître d’œuvre pour engager les travaux éventuelle-ment nécessaires.

Une visite finale est organisée quelques semaines avant la fin de délai degarantie de parfait achèvement. Le conducteur d’opération propose sinécessaire le prolongement du délai de garantie de parfait achèvement.

Le conducteur d’opération peut conseiller au maître d’ouvrage la miseen œuvre des procédures de sûreté, si des difficultés sont rencontréespour parvenir au parachèvement.

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Sous-phase 5.3 - Suivi du parfait achèvement




1


Gestion du parfait achèvement.

Conseil et propositions au maître d’ouvrage : mise en placedu cahier de parfait achèvement, réunions intermédiairesavec les utilisateurs, le gestionnaire et le maître d’œuvre.

Fin de la garantie de parfait achèvement.

Conseil au maître d’ouvrage pour le suivi des désordresconstatés.


• Une réunion prévue avec les utilisateurs et le maître d’ouvrage avantla fin du parfait achèvement,

• la formalisation du quitus du conducteur d’opération à la fin de lagarantie de parfait achèvement.

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CHECK-LIST DE JALON : décision de réception del'ouvrage

Produits principaux

- Visites détaillées et essais à l'achèvement complet des travaux.

- Relevés des réserves.


- Le respect des contrats.

- La gestion des travaux modificatifs.

- Le respect des procédures de réception et de vérifications.

- Le nombre et la gravité des réserves.

- La constitution des DOE.

Bibliographie

• Guide des litiges - DAEI et DGUHC – octobre 1998.



100

Ministère de l’Équipement, des Transports et du Logement

Direction Générale de l’Urbanisme, de l’Habitat et de la ConstructionSous direction des métiers de l’aménagement

Bureau de l’ingénierie publique

La Grande Arche - Paroi sud - 92055 Paris - La Défense CedexTéléphone : 01 40 81 91 56 - Télécopie : 01 40 81 94 73


Gestion de Projet La Conduite d'Operation

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