Gestion de Projet exposé
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8/13/2019 Gestion de Projet expos
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Plan Gnral du cours Gestion de Pro et
Gestion de Pro et
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Quelle dmarche ? Quelles tapes?
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Pro etI Introduction.
.Dfinition
CaractristiquesActeurs
IIILeslmentsdegestiondunprojet.
MoyensPlanificationContrle
IVDeuxexemplesdegestiondeprojetsappliqus
linformatique:Projetdedveloppementduneapplicationinformatique. Projetdintgrationduneapplicationinformatique.
Vtudedecas.
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I
Introduction , .
1961:Jecroisquecettenationdoitsengagerpouratteindrelobjectif,avantlafindecettedcennie,quunhommeposelepiedsurlalune.JohnKennedy,prsidentdeEU.
.
Tellement complexequonpensermmesattaquersimplementautravailenesprantqueasepassepourlemieux.
Ncessitdeladoptiondunemthodedeconduitedeprojet.
LesuccsfinalduprojetAPPOLO avalidlesuccsdelamthodeadopte.
1986
CHALLENGER
:
prte
dcoller
pour
raliser
un
programme
de
recherche
en
tat
dapesanteuretparlaparticipationborddunejeuneinstitutrice,prouvantlafiabilitdelatechnologiedelaNASA.Malheureusement,lanavetteexplosequelquessecondesaprssonlancement.Lenqutemontreraquelaccidentestdunsimplejointdfaillantnoncontrlavantlelancement.
.
Lepassagelan2000.
.
LorganisationdesjeuxOlympiques.
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Le projet ; volutions du terme.
-Le projet et le dbut de lactivit conomique
-Les annes 60 : les grands programmes militaires et spatiaux
-Les annes 70 : les grands projets industriels
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-Les annes 90 : les abus du terme les gourous du management
-Les annes 00 : un recentrage du terme et des pratiques
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Lesexemplesdeprojetsprcitsmontrentque:
Lagestiondunprojetnestpasunechosefacile;
Ilestpossiblederaliserdesgrandsprojetstrscomplexes;
Ilestparfoisncessairedeffectuerdesarbitragesentrelesobjectifs,lesdlais etlesmoyens.
objectifs
p o ndquilibre
moyens
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Opra de Sidney :Cot planifi 7m$A (Cot lachvement 102m$A)Dure lanifie 6 ans (achev a rs 16 ans)
La conception finale ne permet pas dutiliser un plateaude reprsentation dune surface classiqueLintrieur na jamais t en conformit avec la visionarchitecturale
Source: David Cleland and William King
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I Introduction : d finition Lesexemplesdeprojetsprcitsmontrentquelagestion
unprojetimplique:
Unobjectif;
Uncontexte; Undlais;
Desmoyensdfinis; Unedmarche;
.
Dfinition dun projet : Cest un objectif raliser , par des acteurs, dans un contexte
prcis, dans un dlai donn, avec des moyens dfinis,ncessitant lutilisation dune dmarche et doutils a ro ris.
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I Introduction : autres dfinitions
Projet
Le projet est un ensemble d'actions raliser
poursatisfaire un objectif dfini, dans lecadre d'une mission rcise, et our laralisation desquelles on a identifi non
, .
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2. Vocabulaire.
Types de Projet
On distingue souvent le projet ouvrage" , dont la finalit est
d'obtenir un rsultat considr pour lui-mme (par exemple, ouvraged'art, btiment, usine, navire, dmnagement)et le projet produit , dont la finalit est la mise au point d'un
' ', ,
destines un march (par exemple, automobile, lectromnager,produit chimique ou pharmaceutique).
Le premier est aussi appel projet d'ingnierie ou "projet client"
car il est destin un client uni ue et le second ro et de dveloppement ou " projet march ".
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Spcifique; Mesurable;
Accessible;
Rattach un projetou Raliste;
Un objectif se prpare avec beaucoupUn objectif se prpare avec beaucoupdattentiondattention
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II Notion de projet
Notion de Projet
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valuation:Lescaractristiquesd'unprojet
La
caractristique
d'un
projet
est
d'avoir
un
dbut
et
une
fin
: ra ou aux ...
' Dmarchestructure,permanent,contraintesdedlais,
...
' matriel,unique,mesurable,quantifi
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II
Leprojet
Unprojetestunensembledetchesindissociablesermettantder ondreunbesoin ex rim
Ilcomprendgalementlesressourcesncessairessa
ralisation
,unedatedefin
Ilpeuttremultitechnique,monotechnique,collectifouindividuel
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II
Leprojet:
Caractristiques;
trois
principes
fondamentaux
1 ns aura onsys ma que unep ase exp ora onenamontdesprojets valuerl'opportunitduprojet Prcisersesobjectifsdecot,dedlaietdeperformance Identifierlesfacteursderisques:cot,dlais,volume:
Cestunvnementpossdantuneprobabilitdapparitionforteetdont la survenanceentranedesconsquencesgravespourleprojet.Il euttre:
Linsatisfactiondesclients.LannulationduprojetparlaDirectionGnrale.
Ladmotivationdesacteursdu ro et.
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II
Leprojet:
Caractristiques;
trois
principes
fondamentaux
2 a tr se oeuvre responsa enomm ment s gn e Mobiliseretcoordonnerl'ensembledescomptences
n cessa res
3Matrised'ouvrageforteanimeparunpilote
Fixerdesobjectifsclairs Rorientersincessaire
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IILe ro et:Caractristi ues.
Gnralementnovateur: Technique,dimension,gographique,ergonomique,procd
Nonrptitif: onc organ sat onsp c que,tempora re
Dbut et fin:.
Tournverslobjectiffinal: Donc ada tabledesmodificationsfr uentes
quilibreentrecontraintestechniques,cotetdlais.
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es on e ro e :
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II
Leprojet
:les
phases
de
vie
, oConceptsdeManagementdeProjet oLatransversalit oFormaliserlidelorigineduprojet
Squence2 Dfinitiondurfrentielduprojet:
rgan gramme
es
c es
: oDcomposerexhaustivementleprojetentches oStructurerlesactivits
oAffecterlesressourcesSquence3Etablirunbudget
oEstimationdesbesoinsenressourceso a or sa on esco s
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II
Leprojet
:les
phases
de
vie
Squence4Lanticipationparlaplanification
Lesdonnesdeplanification:contraintes,dures,ressources. Identifierlesmargesetlechemincritique.
Placerdes
jalons
pour
effectuer
le
suivi
du
projet
Squence5Managerlesrisquesprojet
Processus
danalyse
des
risquesManagementdesrisques
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e
pro et
:
esp ases
ev e
Squence6Ralisation Lancement Communication RevuesetRunionsdeprojet
Squence
7Piloter
le
projet
Suividelavancement Tableaudebordduprojet
S uence
8Trans ert
et
in
du
ro et
Transfert REXetcapitalisation
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II
Leprojet
:les
phases
de
vie
J0 J1 J2 J3
Expression des besoins
tude: analyse
Modlisation
Conception DB..
Exploitation
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II le ro et:les hasesdevie:Prtude
etstatuts
d'un
projet
Ide
ue quespr c s onssur aphased'tude Pr-tude Rouge
Rienn'estacquis
Arbitrage ?
Noir
L'arbitrageestpermanent Ilpeuts'coulerplusieursmois
AutorisableOrangeRejet
entrel'arbitrageetledbutdelaralisation Lancement ?
Une pr-tude n'est jamais perdue,Autoris
que es qu en so en es su es...
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depr
tude
en
phase
exploratoire
Uninstrumentderflexionetdecommunication Dcloisonner,seposerlesbonnesquestions
Permettantdedfinirlecontenuduprojet Lesactions,maisaussilespartenairesoucontributeurs
esmarges emanuvre,pen antc aquep ase upro et.s'agiraplustarddegrerdescontraintes...
Arbitrage,valuationpartirdel'urgence,duretourfinancieretduretouroprationnel,clairagesurlesrisques
... .
Prparantlamiseenplaceetlastructurationduprojet O timisationavantmiseenoeuvre
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II leprojet:LeCADRAGE
Ilestdifficilede arlerdun ro etavantdavoirfaituneanal sedtailledutravailfaire.
Ilestcependantncessairedeffectuerunepremireestimationgnrale pourpouvoircadrerleprojet ...etlevendre!
Acestadedeladfinitionduprojetilfauttretrspragmatique,trecapa e eprojeter e utur enextrapo antlesexpriencespasses,
a repreuve n u onpour mag ner esaspec s esp usnovateursduprojet, sentirlesvraiesdifficults.
Permet de dfinir leprojeten7pointsenseposant les.
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e
pro e :
e
e uo 1.LE PROJET
.
3.LA TECHNIQUE
Le Comment 4.LE PLANNING
5.LES MOYENS
6.LE MANAGEMENT DU PROJET
.LA COMMUNICATION
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1. LE PROJET e
pro et:
e
- Nom
- Dfinition succinte
- Caractristiques essentielles
- Motifs du projet
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e
pro et:
e
2. LES OBJECTIFS
-Les rsultats attendus du projet ( quantifier si possible )Ob ectifs rinci aux et secondaires
- OBJECTIFS DE DELAIDate de fin de projetQuelques dates intermdiaires
- OBJECTIF DE COUT
Quelques variantes possibles
- HIERARCHISATION DE CES OBJECTIFS
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e
pro et:
e
3. LA TECHNIQUE
-( Exprience acquise, tudes de faisabilit,...)
- LES DIFFICULTES PRINCIPALES DE CE PROJET
- LES SOLUTIONS DE REPLI EN CAS DE PROBLEME
-
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4. LE PLANNING epro et: e
- LES DATES CL S
-
- LES POINTS DE RENDEZ- VOUS JALONS
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5. LES MOYENS epro et: e
- LES HOMMESDes SpcialistesDes Groupes ( Service, Equipe,...)
- , ,...
- LE MATERIELLes moyens de Ralisation et de ContrleLes outillages divers
es ocaux
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e
pro et:
e
6. LE MANAGEMENT DU PROJET
- LE RESPONSABLE
- SON POUVOIR ( Ce qu il peut dcider, ce qu il doit soumettre une dcision suprieure, de qui il dpend )
- L EQUIPE, LE ROLE DE CHACUN
Res onsables techni ues financiers Ex erts ...
- L ORGANISATION DE L EQUIPE
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e
pro et:
e
7. LA COMMUNICATION : DEFINIR LES PRINCIPES
DE COMMUNICATION
- INTERNES ( Ncessaires la bonne ralisation du projet )Entre les membres de lquipe de ManagementAvec les ralisateurs du projet
- EXTERNES ( Promotion et information )
Au rs des Clients et utilisateurs directsAuprs de tous ceux qui ont connaitre du projet
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II
Leprojet
:les
acteurs
UnMatredouvrage: Personnephysiqueoumoralepropritairedelouvrage.
, .
Un
Matre
duvre
: Personnephysiqueoumoralequireoitmissiondumatredouvragepour
.
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Quelle dmarche ? Quelles tapes?
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e
pro et
:
esacteurs
:
ec e
epro et.
Unanimateur Ilfdrel'quipeprojet
Ilestenmesuretouslesstadesd'informerlecomitdepilotage
Ilinformegalementsespartenaires
Unresponsa e Ildisposedemoyensetd'obligations Ildoittenirsesob ectifs
Il ne porte pas tout sur
...
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e
pro et
:
esacteurs
:
ec e
epro et.
LesmissionsduChefdeprojet
Dfinitionduprojet
Planificationduprojet
Pilotageduprojet
Animationdesquipes
Reportinginterneetexterne
estiondufonddocumentaire
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Rleet
attitudes
dans
une
organisationpar
projets
Lechefdeprojetouresponsabled'unthmeestun
entrepreneurpartentirequidoitmenerbienlamissionquiluiestassigne
'
estlaplusimportante ' a s au onom ees unconcep r c equ expr me a o s:
Responsabilit
Initiativeetsolidaritavecsongroupeouquipe
Ne pas confondre autonomie et ind pendance....
-
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Lechefde ro et :sesmissions 1 Lechefdeprojetestdsignparledirecteurenaccordaveclecomit
depilotagedesprojets. Ilestuniqueetdevient"porteur"duprojet:
.
C'estengnralluiquerevientlerlefondamentaldedfiniravecsespartenaires:
L'tendueduprojetetseslimites,
Sonarchitecture,
.
Afind'asseoirleprojetsurdesbasessolidesetformalises,ilaainsisouventlachargederdigerleCahierdesChargesduprojet.
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Lechefde ro et:sesmissions 2 Pourcefaire,ilaledevoird'allerchercherl'informationauprs
des: Servicescomptents, Socitsexternesetcollgues.
Cettetapeluipermetde: Prendrelamesuredelacomplexitduprojet
term ner esco a orateurs ont peutavo r eso n Choisirunestratgiedegestionduprojet
, Sousprojets,
Tches, ...
Le chef de projet : ses missions (3)
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Lechefdeprojet:sesmissions(3)
LorsquelecahierdesChargesestrdigetacceptparlerecteuret ecom t ep otage, ec e epro et ev ent
alorslechefd'orchestre
' ons uero c e emen qu pe
u s er a seravece e e oss er ana yse ta equseulpermetl'actionquotidienne.
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Lerleduchefde ro et 1Ilestprimordialdanslesphasessuivantes:
Lorsdeladfinitionduprojet
C'est
lui
qui
est
responsable
de
la
mise
en
oeuvre
du
Cahier
des
Charges
(qu'il
a
pralablementrdigouvalid)doncducontratdebase!
LorsdelangociationdeslmentsduCahierdesChargesavecledirecteur
Obtiendraill'engagementdesmoyensncessairesl'excutionduprojet?
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Lerle
du
chef
de
ro et
2
Maisgalement:
Lorsdelaconstitutiondel'quipe
Parviendrailrunirlescomptencesncessaires?
Lorsdelaconstructiondudossierdtaillduprojet. Lorsdusuivipermanentduprojetafind'assureruneperformanceoptimale
Motivation
Technique
Dlais
BudgetJ.A
-
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Lacontractualisation
avec
l'quipe
(1)
Lorsdelaruniondelancementduprojet,chacundoitpouvoir
contribuerl'volutionduprojet: Pourcela,touslesmembresdel'quipedeprojetdoiventtre
physiquementprsents.
groupe
en
termes
: D'organisationdesrflexionsetactions. ' epar c pa on va a onpar qu pequ o r ag raux
propositionsdupilotesansremettreencauselefond. Lavalidationimpliquel'adhsionetl'appropriationduprojetparlesmembresde
' , D'animationdel'quipeafinderecueillirlesinformations(tches,
contraintes,risques,...)endbutdeprojetdanslebutderduireles.
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Lacontractualisation
avec
l'quipe
(1)
L'quipes'engageensuitesurun
budgetetundlai. Lecontratestpass
Lahirarchiedesmembresdel' ui ede ro etdoits'en a ersuruneobligationdemoyensafind'liminertouteambigutsurla
isponi i it eceuxci
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II
Leprojet
:les
acteurs
:le
chef
de
projet.
Laperlerare Qualit s d'un chef de projet
Comprendre Obtenir l'adhsion Savoir produire Vaincre les obstacles
Imagination Communication Efficacit Confiance
Raisonnement
Savoir-faire
Relationnel
Motivation
Dlgation
Direction
Crativit
Mthodologie
Curiosit
Sensibilit
Solidarit
Responsabilit
Autonomie Capacit dfendreune ide
coute
Ouverture d'esprit
Synthse apac nerpe a on
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Comment constituer une quipe ?
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7 tapes pour la constitution dune quipe
1- Slection des membres
2- A rentissa e et formation3- Dfinition de la politique de Communication
-
5- Contrat objectifs-
7- Fixation des rgles de jeux
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1- Slection des membres
Une tache importante en management de projet est la
slection de lquipe.
Linformation pour la slection provient de :o n orma on ourn e par es can a s.o Information recueillie lors des entretiens avec les
.o Recommandations et commentaires dautres personnesqui connaissent ou qui ont travaill avec les candidats.
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1- Slection des membres
es managers ans une soc ne sou a en pas a sserpartir les personnes comptentes vers un nouveau projet.
Certaines comptences sont rares.
Des diplms rcents peuvent ne pas avoir lescomptences spcifiques, mais peuvent avoir un moyen
appor er e nouve es comp ences.
le comportement.
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Com ortements Qualits
Comportements ncessaires pour la russite dune quipe
InitiateursCapables de lancer la dmarche sur des voies nouvelles etinexplores
PromoteursCapables daller chercher partout de nouvelles ides et devendre leurs ides au groupe
Ca ables de modliser les nouveaux conce ts our lesModeleurs
rendre util isables
Ralisateurs Capables de concrtiser les ides
SuperviseursCapables de sextraire du quotid ien et de prendre de la
distance pour valuer
Coordonnateurs Indispensables tout projet ou dmarches dquipe
FdrateursCapables dapaiser les tensions et de recentrer la dmarche
sur lobjectif.
Finisseurs Avec leurs sens du dtail
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es on es c eurs
Gestion des Acteurs
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Un acteur est une personne qui intervient Acteurrec emen ou n rec emen sur une m ss on
(Commanditaire, Membre de lquipe projet,
,Utilisateurs finaux, Ressources externes...)
Finalits Analyser les acteurs ou les groupes dacteurs Dtecter les comportements
Gestion desacteurs
Dvelopper des stratgies permettant de fdrer et de grer les acteurs
Faire cooprer les acteurs dans un cadre structurant afin d'atteindre les
ob ectifs de la mission Faire concider les intrts de la mission avec ceux de lentreprise
Gestion des Acteurs
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Desrles(officiels!)
Gestion des acteurs
...aux compor emen s(officieux)
Gestion des Acteurs
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+4
SynergieQuelle que soit notre
Prend
l initiative...
r ac on
Mais s arrte si nous ne le
suivons pas
+2Ne prend pas
l initiative...
Mais suit nos initiatives
+1Et ne suit pas nos initiatives
ynerg e
Gestion des Acteurs
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L acteur Antagonisme
- - - -Quoiqu il lui en cote
pas le plus fort
Mais fait usage de son pouvoir pour obtenir un
A n ta o n is m e
bon accord
Et n a pas vraiment de position personnelle
Gestion des Acteurs
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Positionnement
Syn a a
Syn b b
Anta onismeAnt b
La diagonaleGestion des Acteurs
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g
Au dessus de la diagonale, leSynergie
synergie avec l'objectif.
En dessous de la diagonale, le
+ 4
partenaire est globalement enantagonisme avec l'objectif.+ 3
,
l'antagonisme s'quilibrent : lepartenaire est motiv par certains+ 2
mme temps en opposition avecd'autres aspects du projet.+ 1
Antagonisme- 1 - 2 - 3 - 4
Gestion des Acteurs
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1 : Passifs
2 : Hsi tants8 33 : Dch irs
4 : Rvolut ionnaires
5 : Opposants
6 : Grognons27 : Engags
8 : Triangle d'or
16 5
Antagonisme
Gestion des Acteurs
-
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Synergie
78 3
6
1
24
5
Attitude ado tern agon sme Synergieetantagonismesfaiblesvoirenuls Satteestailleursmaisiln apasd alternative
Ilestdcourageant
o Ne pas le forcer partic iper
o La seule manire de le n a mepaspar c per
o
Apparatre toujours trs rglo
o v er e cons ru re esstratgies fondes sur samobilisation
o ppara tre comme a orcetranquille pour le rassurer
Synergie
Gestion des Acteurs
-
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78 3
Antagonisme6
1
4
5Particularits
moyens Selonlescirconstancesilsoutiendraou
nonleprojet
Attitude adoptero Ngocier ses conditions
Ilestnervant
lesquels il est d accordpour manuvrer
o runions qu il organise
o Utiliser les mthodes
par c pa ves
Gestion des Acteurs
-
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Synergie
8 3
1
24
Attitude ado terAntagonisme6
Particularits
o Eviter de faire quoique cesoit avec lui
r ssynerg que
Trsantagoniste
Totalementpourleprojet
Pense uilnefaut asle rerde
o ren re gar e son
pouvoir de nuisanceo Util iser le fait ui l est
cettefaon
Vitmalleparadoxe
Casrareenentreprise
aussi une pine dans lepied des opposants
Gestion des Acteurs
-
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Synergie
8 3
1
24
Antagonisme6
Particularits Trsfortantagonisme
Faiblesynergie
Attitude adoptero Ne as chercher le
Prfretoutperdrequedelaisser
leprojetrussir Insensibletout
convaincre mais lesoumettre
x r memen m nor a re ses allis
o Ne pas lui mnager deporte de sortie
SynergieGestion des Acteurs
-
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7 8
2
3
Antagonisme6
1
4
5
Particu arits Plusantagonistequesynergique Sensibleaurapportdeforce
o Le faire liminer par sesallis
ran ecapac t ut ser estensions
Atoujoursraison!
o Reprer ce quil respecteet util iser ce levier
o convaincre mais lesoumettre
o Eviter de s en occuper
Synergie
Gestion des Acteurs
-
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78 3
Antagonisme6
1
4
5
Attitude adopterParticularits Synergietrsfaible
o Faire semblant delignorer
Petitantagonismequiselimitedes
paroles Unpassifquirouspte
haut ce que tout lemonde pense tout bas Critiqueetaunhumourcorrosif
Opposantsupportableo Il finira par rentrer dans
le rang car il a peudner ie our le ro et
Gestion des Acteurs
-
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Synergie
37
1
24
Antagonisme6 5 Attitude adopter
o Eviter de lui confier
Fortesynergie Aucunantagonisme
es m ss ons e
mdiationo Ex loiter sa forte
capacit faire plusque ce quon lui
o Ne pas le dlaisser
Gestion des Acteurs
-
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Synergie
7
24
Antagonisme6 5
Attitude adoptero Lui confier les res onsabilits
Sasynergiefaitavancerleprojet Ilasuffisammentdantagonismepourgarder
dureculetproposerdesamliorations
concrtes et techniques
o Le plus mme de convaincre unhsitant arce uil com rend leshsitations
o Lui confier lanimation de
o Fer de lance des quipes
Gestion des Acteurs
-
8/13/2019 Gestion de Projet expos
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Typologie des acteurs et instances
Typologie des acteurs Nom des acteurs
PassifsHsitants
Dchirs
Rvolutionnaires
Opposants
Gro nons
Engags
Triangle d'or
Attention la scurit!!!
Gestion des Acteurs
-
8/13/2019 Gestion de Projet expos
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Syndromes
Evitement
FrnsieT tanie
Boite claquesStratgies
-
8/13/2019 Gestion de Projet expos
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Gestion des Acteurs
-
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Stratgies comportementales : Syndrome dvitementLe plus connu et un des plus courants
Traduit la peur du conflit et est inconscient
an es a on
1) Evite de regarder en face
Consquences
2) Favorise laccumulation des problmes
ever es am gut s, se rencontrer...
Gestion des Acteurs
-
8/13/2019 Gestion de Projet expos
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Stratgies comportementales : Syndrome du catalogue
Touchent ceux qui ne connaissent pas leur terrain
Manifestation :
Globalisation des comportements : prtent des intentions strotypes
Consquences :
1) Il amne se tromper sur le diagnostic de la situation
2) Il amne rendre exact ce qui tait faux au dpart
a sonner syst m que...
Gestion des Acteurs
-
8/13/2019 Gestion de Projet expos
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Stratgies comportementales : Syndrome de la frnsie
Agit par manque de temps, peur ou excitation
Manifestations :
Consiste prendre des dcisions prcipites, multiples et contradictoires
Rflexion typique aprs coup : Mais comment ai-je pu tre aussi bte ?
Consquences :
Tout le monde saffole autour du dcideur
e emps manque pour ana yser es pro mes : c s ons na ap es
Le dcisionnaire essaie toutes les portes de sorties mme si elles sont contradictoires
e pas r ag r c au aux cr ses...
Gestion des Acteurs
-
8/13/2019 Gestion de Projet expos
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Stratgies comportementales : Syndrome de la ttanieProvoqu par la peur et la panique
Fait souvent suite la frnsie car est son pendant
Manifestation :
Le ttanis retarde au maximum la prise de parole
Narrive plus prendre de dcision
Consquences :
oncerne e pro e en cours e se r percu e sur au res oss ers
Ultime tape du drapage avant l chec final.
c er c es auss pren re es r sques...
Gestion des Acteurs
-
8/13/2019 Gestion de Projet expos
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Stratgies comportementales : Syndrome de la boite claques
Manifestations :
Lindividu ne cherche plus agir sur les causes
Il cherche des fautifs et sanctionne
Crit ique tous les comportements y compris ceux des allis
ons quences :
Tout le monde fini t par se critiquer et se dsolidariser
Toutes les micro tensions rapparaissent
erc er es causes...
-
8/13/2019 Gestion de Projet expos
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II
Le
projet
:
les
acteurs
:
la
structure
de
pilotage Unlmentindispensableaudroulementduprocessus r ses e c s ons
Arbitrage
n men n spensa e ap renn sa on e admarche
Facilitation
auprs
des
autres
services
(transversalits) Soutienauchefde ro et
Ungarant Delacohrencedu ro etaveclastrat ieetlesob ectifsde
l'entit
-
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ro et Lacrativitpermanente
' '
Despartenaires Enconsi rant eprojet anssag o a itetnonexc usivementauniveau
delatche
Latransparence
Parlacommunication
II - Le projet : les acteurs : ce qui les rassemble
-
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3- La Visibilit :2-La Matrise des ris ues
Dlais
...
Risques
Le projetCotsQualit
2-La Communication
1-Les rgles du jeu
-
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II
Le
ro et:les
acteurs
:un
exem le
Concrtisons...
. . .Directeur Comit de Projets Mr le Recteur de luniversit
Comit de pilotage
Pilote
Cher du service Btiments
Chef de projet Directeur Informatique
quipe projet Informaticiens & utilisateurs
-
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epro e : uan au rava erparpro e
-
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L'opration mener est technique et humainement complexe.
diffrents. Elle doit tre conduite par une ou plusieurs personnes possdant
. L'ampleur de cette opration est telle qu'i l faudra mettre en place
un pilotage et des ressources propres. On veut s'assurer tout particulirement des rsultats obtenus et
contrler au fur et mesure l'avancement.
sur cette opration. Il y a beaucoup de sous-traitants ou d'intervenants prvoir.
e e op ra on compor e eaucoup e ac eurs e r sques ed'incertitudes. Cette opration rentre dans le cadre d'un projet plus vaste.
-
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Pour uoiune
estion
de
ro et
?...
L'inadquationdel'environnementetdel'organisation: Desstructuresorganisationnellesstables Desproduitsdeplusenplusfluides.
Garantirl'atteinted'unob ectifenralisantlemeilleurcompromisparlabonnegestiondescontraintes: Qualittechnique Dlais Cots.
'
Parl'optimisationdelaplanification etdesmoyens Parl'optimisationde l'organisation
Lesavantagesd'unfonctionnementparprojet
d
-
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Oprationextraordinaire ActionrisquesMobilisation Objectifsambitieux
Exi ence de dlais Situation temporaire
'
ap
Autorit reconnue
Commanditaire : matre d'ouvrage'
Objectifs partags
Lettre de mission
Coordination
quipe et contributions ngocies et officialises
Optimisation.
-
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Attentionla
lanification
du
ro et
Laplanificationd'unprojetdoittredistinguedecelledes
' ' Direction 1 Direction 2 Direction n
Chef de
Planification de projet
Planification des charges
et des ressources de la direction 2
-
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Lescaractristiques
de
la
gestion
de
projet
Tourneversl'atteinted'unobjectifclairetquantifi Essentiellementprvisionnel
Transversalparrapportauxtechniques
Nonrptitive seenp ace unestructuretempora re
Ractive , ...
Modificationducahierdescharges,volutiondel'environnement...
rsultat
Soumisedescontraintes Contraintesdedlais,deressources
-
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Lemana ement
d'un
ro et
Lesdixrglesdufonctionnementenprojet 1Lematred'ouvragefixelesorientationsgnralesduprojetet
ava se ou emo ca on eseso ec s.
2Lematred'ouvrageestgarantdelaconformitduprojetauxo ect sstrat g queset esarenta t .
3Lamatrised'ouvrageetlamatrised'oeuvredoiventtres par es
4Lematred'oeuvreest arantdelatenuedesob ectifsdu ro et
a s,co ts,qua t
Lematred'oeuvredtermineledcou a edeson ro etensousprojetsavec esrsultatsinterm iaireset es atescls
d'
-
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Lemana ement
d'un
ro et
Lesdixrgles(suite...)
6
Le
matre
d'oeuvre
fait
rsoudre
les
roblmes
tous
les
niveaux.
7Chaqueservicecontributeurestresponsablevisvisdumatre' , , .
8Chaquecontributeurinformesystmatiquementlematred'uvre.
9Chaquecontributeurcommuniquesanscontrainteaveclesautrescontributeursduprojet.
10Chaqueresponsabledecentredecomptencesgarantitl'efficacitdesmoyensqu'ilengagesurlesprojets.
L i i d l i d'
-
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Le
rinci ede
la
estion
d'un
ro et
Sefixerunrfrentiel Technique Financier
om arer riodi uementlaralisationetlerfrentiel valuerpriodiquementlaralisation Comparerralisationetrfrentiel
Sefixerunnouveaurfrentiel
ec uer es ans Bilanderalisation Biland'exploitation
L i i S fi f i l
-
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Le
rinci e:Se
fixer
un
rfrentiel
Identifierlescontraintes(dlais,cots...)
laborer
les
s cifications
du
ro et Prparerleplandedveloppement: Dcomposerleprojetentcheslmentaires
ent ertous escontr uteurs
Dfinirlesquencementdestches
Dure Cot
pt m ser ar rence Identifierlestchesdterminantes '
Leprincipe:valuer
i di t l li ti
-
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priodiquementla
ralisation
Remontedesinformationssur:
equ es a Qualitdecequiestralis
Cotsli uids
Tempspass
equ res e a re Modificationducahierdescharges
Cots rvisionnels
Tempsrestantallouer
Communi uer... onso a onaun veau upro e
f ti l
-
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rfrentielMiseenvidencedescartsconstats
ua
ec n que Dlais
o ts
na yse e acause eces car s Driveconstate
r vepr v s onne e
en
n
epro et
' Informer le comit de ilota e...
ropos on ac onscorrec ves
L i ti t ti ll
-
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Lacommunication
est
essentielle
Applicationdelargledes5W Communi uervers ui?
Utilisateursfinaux,quipeprojet,Directionduprojet
Communiquerpourquoi? Fdrer mobiliserl' ui e ro et Associerlesutilisateursfinaux
Communiquerquoi? Lesob ectifs,lesen eux,lesris ues,lesrsultatsintermdiaires,l'or anisation,leplanning,l'avancement...
Communiquerquand? Aulancement,auxchancesannonces,lorsdetoutvnement
Communiquercomment? Touslesmoyenssontbons,maisl'implicationduchefdeprojetetdel'quipeest
primordiale...
L i ti t ti ll
-
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Lacommunication
est
essentielle
Trois types de communications:
p ra onne e
Informative
Promotionnelle
L diff t t d i
-
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Lesdiffrents
types
de
runion
Lesrunionsauseindel'quipeprojet
'
Lesrunionstechniques.
Les
runions
avec
la
matrise
d'ouvrage.
esr un onsavec ecom t epro ets.
L i t d' t
-
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Les
ointsd'avancement
Quiconvoque:lechefdeprojet.
u par c pe: escon r u eurs,responsa es e me.But:Mesurerl'tatd'avancementdestravauxetles
problmesrencontrs.
' synthsequiseraprsenteencomitdepilotage.
Lesactionscorrectivesretenuessontsuivieslorsdesrunionssuivantes.
Runions techni ues
-
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Runionstechni ues
But:Rsolutiondeproblmes
'
,
contributeur,maisaussileporteurduproblme
Lesacteurs:
Lechefdeprojet
Lescontributeursconcerns Eventuellementlesresponsablesdecentrecontributeur
Eventuellementdesexpertsexternesl'quipeprojet
es
su es
: Soitunrelevdedcisionpourmettreenplacedesactionscorrectives
'
Runions
avec
la
matrise
d'ouvrage
-
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Runions avec la matrise d ouvrage Instancestratgiqueduprojet
Suivantl'importanceduprojetlepiloteseraassistounon
d'uncomitdepilotage Prendetfaitappliquerlesdcisionsmajeures
Quiconvoque:Lepiloteduprojetoulechefdeprojet
Quiparticipe:Lesacteursdel'environnementstratgiqueduprojet
Lepiloteduprojetquiprsidelarunion
Lechefdeprojetquianimelarunion Lesresponsablesdescentresdecomptenceimpliqus
dansleprojet
Runionsaveclamatrised'ouvrage(suite)
-
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Positionduchefprojet:ilprsentel'tatd'avancementdesonprojet
Lesvnementsmajeursdepuislederniercomit
Lesuiviconomiqueduprojet
Lescartsparrapportauxobjectifsinitiaux
Lesrisquesdedrive
lescartsetanticiperlesrisques
Ilsollicitelesdcisions uinesont asdesonniveau
Les runions avec le comit de ro ets
-
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Lesrunions
avec
le
comit
de
ro ets
Quiconvoque:ledirecteur ui artici e:
Lecomitprojet Lepiloteeventuellementassistduchefdeprojet ventue ement esresponsa es ecentrescontr uteurs
Objet
: Arbitra eauseind'un ro etlors ueladcisionn'est asduniveaudupilote
Arbitrageentreprojetsdiffrents '
Lessuites: Unrelevdedcisions
D'autres mo ens de communication
-
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D autresmo ens
de
communication
Auseindel'quipeprojet
n a eau e qu pe,sp c queaupro e Poursuivrel'avancementduprojet
Poursuivrelesactionscorrectives
Toutautrelmentncessaireauchefdeprojet
Verslamatrised'ouvrage Untableaudeborddereportingdestinaucomitprojet
Desindicateursglobaux
Toutlmentutileaumanagementdeportefeuilledel'entitNe pas oublier que ces diffrents outils comportent
es c res, ma s auss es commen a res e es grap ques
Unexempledetableaudeborddel'quipe
Libell Projet Chef de projet : Date :
-
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j
PlanificationHistorique
3 mois
Cots
Date de la runionZne de commentaires
Raliss
date
Problmes rencontrs
Causes Actions Suites actions
Performance
-
--
Les relations entre les acteurs
-
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Lesrelations
entre
les
acteurs
Le Comit de ProjetPortefeuille
Le chef de projetProjet
Les contributeurs
La estion des ris ues
-
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La
estiondes
ris ues
Lafinalitdetouslesoutilsetmthodeslisaumanagementdero et c'estlamatrisedesris ues
Lechefdeprojetn'estdoncpasnommpour"faireun",
Ilfautdonc:
Dvelopperlacapacitd'analyse aupralable
Identifieretmettreen lacelesmesures rventives
La t olo ie des ris ues
-
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Lat olo ie
des
ris ues
Risquesorganisationnels Clartdesob ectifs,cahierdeschar es...
Risquesdetypehumain Disponibilitdesressources,comptences,formation,motivation...
Risquescommerciauxetmarketing
Offresdelaconcurrence,clients...
Normalisation,cohrencedesspcifications,documentation...
Ris ueslislamatrisedelasoustraitance Risquesjuridiques Risqueslislascurit
: v Nature
-
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Affectationdenouvellesressources
Modificationdelacibletechnique
Nouveaudcoupagedestches Arrtduprojet
Validationsuivantl'importancede
cesactions
Parlamatrised'ouvrage
Le rinci e : faire des bilans
-
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Le
rinci e:faire
des
bilans
Desbilansintermdiairesetdefinderalisation
Analysercescarts
Desbilansd'exploitation
Mesurerlesretoursoprationnels etfinanciersobtenus Comparerl'tudedejustification
Capitaliserpourles utures ralisations
La finalit des bilans
-
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Lafinalit
des
bilans
Lesbilansintermdiaires Vrifier ueles alonssontres ects Analyserlescausesdedrapage Aiderlaprisededcision
e an e n er a sa on Tirerlesenseignementsduprojet Faciliterlaca italisation ourdesex riencesfutures Prparerlesmodalitsdetransfertlamatrised'ouvrage
Leoulesbilansd'exploitation
r er
que
e
pro e
rappor e
en
ce
pour
quo
a
anc
(notionderetoursurinvestissement) Ilpeuts'agird'analysedeproduits,derductiondecotsoudecharges,
' , ...
, ,
?...
-
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?... Achaquejalond'tape
' '
Achaquelivrable
Parlecontributeurresponsablepourlechefdeprojet
Alafinderalisation Parlematred'oeuvreetl'quipeprojetpourlamatrised'ouvrage
etlastructuredepilotage
Aprsunepremiretaped'exploitation Parlecontrleurdegestionpourlastructuredepilotagedel'entit
La articularit du suivi des cots
-
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La
articularitdu
suivi
des
cots
Lesprincipesprcdentss'appliquentausuividescots,
... Ilfautprendregalementencomptedenouveauxparamtres
Ilestncessairedefaireunsuivi
-
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Ncessairelareprogrammationventuelleduprojet
cotfinalprvisionnel
Ilestgalementncessairedefaire
unsuividescotschanceonne Ncessaireauxfinanciers
ages on esco sLacourbeen"S"prvisionnelle
-
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Cot
Cot prvu date "t"
Cot final prvu
Cot ralis date "t"
Temps
date "t" Fin
Fin rvisionnellen ae
Lacourbeen"S"ladate"t" Estimer le reste faire en fonction du pourcentage
-
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Estimerlerestefaireenfonctiondupourcentaged'avancement
a cu er eco t na pr v s onne , onc cart naprvisionnel Cot
Cot date d'achvement
Cot prvu date "t"
prvisionnel
Cot ralis date "t"
" "
Temps
date "t" Fin
Initiale Fin prvisionnelle
-
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Les outils de ilota e
-
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Lesoutils
de
ilota e
Deslogicielscertes...
Maisaussi... Desr lesdemana ement
Desrunionsprpares
n on ocumenta reso e
Untableaudebord
Undossierprojet
Le tableau de bord
-
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Synthtique
Desdonneschiffres Descommentaires
Informatique
Disponiblechaquerevueduprojet
Il doit privilgier les reprsentations graphiques ...
Le tableau de bord un exem le
-
8/13/2019 Gestion de Projet expos
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Desindicateurs,unpeu
Indicateursdecots
Indicateursde erformance
Deslmentsdeplanning...passeulement
Maisaussidescommentaires Problmesrencontrs
Im actdes roblmessurle ro et(anal sedesris uesencasde
drapage,denonrespectd'unjalon...) Solutionsenvisages
vantages nconv n ents...
" " AidelaRalisationdeDossiersd'Investissementssous
Excel
-
8/13/2019 Gestion de Projet expos
122/135
Excel
Phase
de
mise
en
uvre
:
les
logiciels
courants uel uesconseilsouremar ues
I t d l' i i l f ti ti d j t
-
8/13/2019 Gestion de Projet expos
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Intgrerdsl originelafonctiongestiondeprojet
GreruncotenDT maisaussien"Hommes* ours"
L'acquisitiondecomptencesurl'outilncessitedutemps
' '
Mme
avec
un
outil,
il
est
dlicat
de
grer
un
grand
nombre
de
tches
Lafrquencedesuiviestlieladuredestches
' '
Iln'yapasdemthodeoprationnellesansoutil ,
mais pas de l'tude d'opportunit
Lesgestionnairesdeprojet:quelquesn ons
Lalistedeprsance Un tableau sur lequel pour chaque tche sont ports la
-
8/13/2019 Gestion de Projet expos
124/135
Untableausurlequel,pourchaquetche,sontports,ladure,l'enchanementlogique,d'ventuellescontraintes
N Nom Tche prvue Durervue
Dbut prvu Fin prvue Liaison OI code 01Q Responsable
1 CONSTRUCTION AGENCE
2 Recherche terrain 12s
3 Pr-tude 1s 2
4 Achat sous conditions 10s 3Conce tion 16s 4DD+1s
6 Demande permis de construire 20s 5
7 Achat 1s 6
8 Dmolition, Gros oeuvre, HE, HA 20s 7
9 Finition extrieure 16s 8
10 Finition intrieure 20s 8
11 Rception 0s 9;10
Lesgestionnairesdeprojet:dfinitions
-
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125/135
Certainslogicielsnefontpasfigurerdirectementlesliaisons
'
N Tche / Table de structure initiale
1 CONSTRUCTION AGENCE
A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O1993 1994
2 Recherche terrain
3 Pr-tude
4 Achat sous conditions
5 Conception
6 Demande permis de construire
7 Achat
, , ,
9 Finition extrieure
10 Finition intrieure
esges onna res epro e : n onsLerseauPERT:Pro ramEvaluationReview Techni ue
La dure et l'importance des tches n'apparat pas de faon
-
8/13/2019 Gestion de Projet expos
126/135
Ladureetl importancedestchesn apparatpasdefaonvisuelle
L'ordonnancementduprojetestclairementreprsent1
CONSTRUCTION
AGENCE
1 455j
4 Jan 14 Oct
2 5 6 7 8
9
10 1143
Recherche terrain ConceAchat sous
conditions
Pr-tude
2 12s
4 Jan 26 Mar
5
13 Av
4 10s
5 Avr 16 Jui
3 1s
29 Mar 2 Avr
Lesgestionnairesdeprojet:dfinitionsTchecriti ue
Toute tche qui en drapant fait draper le projet dans sa
-
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Toutetchequiendrapant,faitdraperleprojetdanssaglobalit
Chemincritique nc a nement etoutes est c escr t ques
Lamargeestl'intervalledetempssurlequelpeutglisserunetchenoncriti uesansaffecterlerestedu ro etaudelde
cettemarge,latchedevientcritique
...
-
8/13/2019 Gestion de Projet expos
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La mthode de travail
l`aide d`un logiciel
1 2 3 4
-
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1:tablissementdelalistedeprsanceparchaquecontributeur
3:Optimisationetvalidationdelastructureinitialeduprojetparl'quipero et( rocessusitratif)
4:Saisiedelastructureinitialeparlechefdeprojet
N Tche / Table de suivi Dur Dbut pr Fin prvu Dbut rel Fin relle % ache Nouv. d Nouv. db Nouv.fin Nouv.%ac1 CONSTRUCTION AGENCE 446 4/1/93 3/10/94 4/1/9 N 27
2 Recherche terrain 12s 4/1/93 26/3/93 4/1/9 26/3/9 1003 Pr-tude 1s 29/3/93 2/4/93 29/3/9 2/4/9 1004 A h t diti 11 5/4/93 23/6/93 5/4/9 23/6/9 100
-
8/13/2019 Gestion de Projet expos
130/135
4 Achat sous conditions 11s 5/4/93 23/6/93 5/4/9 23/6/9 1005 Conception gros oeuvre 9s 20/4/93 23/6/93 20/4/9 23/6/9 100 10s 26/3/936 Conception finitions 8s 24/6/93 19/8/93 N N 0% 50%
8 Achat 1s 16/11/93 22/11/93 N N 0%9 Dmolition, Gros oeuvre, HE, 25s 17/11/93 11/5/94 N N 0% 15/5/9410 Finition extrieure 16s 12/5/94 5/9/94 N N 0%11 Finition intrieure 20s 12/5/94 3/10/94 N N 0%12 Rception 0s 3/10/94 3/10/94 N N 0%
Diffusion de l'informationRemonte de'
Lafichenavette LeGantt LePERT
Fairepreuvedelaplusgrandetransparence Plusttleretardestcommuniqu,mieuxilsegre Ledrapagedesunspeutavoiruneincidencesurlesautres
am t o e:p ase em seenuvre1 2 3
-
8/13/2019 Gestion de Projet expos
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1: ommun ca onremon an e es v nemen snouveauxpar escon r u eursetrunionpourprisededcisionsincessaire
2:Misejourdelabaseprojetetdesnouveauxplannings
debase Tableaudestches Gantt
PERT
oeuvre Un e emple de communication le Gantt de sui i
N T h / T bl d i i D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M1993 1994
-
8/13/2019 Gestion de Projet expos
132/135
Unexempledecommunication:leGanttdesuiviN Tche / Table de suivi1 CONSTRUCTION AGENCE
D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M
27%
2 Recherche terrain
3 Pr-tude
4 Achat sous conditions
100%
100%
100%
oncep on gros oeuvre
6 Conception finitions
7 Demande permis de construire
100%
9 Dmolition, Gros oeuvre, HE, H
10 Finition extrieure
11 Finition intrieure
12 Rception
Lamthode
:
hasede
bilan
1 : Saisie et dition des tats de bilan
-
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1:Saisieetditiondestatsdebilan
2: na yse es carts Originedescauses
epro uct t esp nom nes
Estimationdestches
Coordination.....
1 2
Lamthode
:
hasebilan
Exemple d'dition de bilan
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Exempled ditiondebilan
ur e
p an e,
pr vue,
r a s e Dbutplanifi,prvu,ralis
np an e,pr vue,r a s eN Tche / Table de bilan Dure pl Dure pr Dure r Dbut pl Dbut pr Dbut r Fin planifi Fin prvu Fin rell1 CONSTRUCTION AGEN 82 89,2 89,2 4/1/9 4/1/9 4/1/9 12/8/9 3/10/9 3/10/9
ec erc e erran3 Pr-tude 1 1 1 29/3/9 29/3/9 29/3/9 2/4/9 2/4/9 2/4/94 Achat sous conditi 10 11 11 5/4/9 5/4/9 5/4/9 16/6/9 23/6/9 23/6/95 Conception gros o 8 9 9 13/4/9 20/4/9 20/4/9 9/6/9 23/6/9 23/6/96 Conce tion finition 8 8 8 10/6/9 24/6/9 24/6/9 5/8/9 19/8/9 19/8/97 Demande permis 20 20 20 10/6/9 24/6/9 24/6/9 28/10/9 15/11/9 15/11/9
8 Achat 1 1 1 29/10/9 16/11/9 16/11/9 5/11/9 22/11/9 22/11/99 Dmolition, Gros 20 25 25 29/10/9 17/11/9 17/11/9 21/3/9 11/5/9 11/5/910 Finition extrieure 16 16 16 22/3/9 12/5/9 12/5/9 15/7/9 5/9/9 5/9/9
12 Rception 0 0 0 12/8/9 3/10/9 3/10/9 12/8/9 3/10/9 3/10/9
an e ve oppement unpro etPromotion
up ore qui n'ont
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Inquitude Punition pas
RecherchePaniquedes
innocentsrempdansl'affaire
coupables
432 5Essais
1 6Schmatudes Dveloppement Production Mise en
Oeuvre Maintenabilitrec eur