Gestion Budgétaire et Gestion de RH
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MODULES
Taoufik EL MEZZIOUI
GESTION BUDGETAIRE P.02
GESTION DESD RESSOURCES HUMAINES P. 50
Niveau : Technicien et Technicien Spécialisé INSTITUT IBN KHALDOUN D’INFORMATIQUE
INSTITUT IKI GESTION BUDGETAIRE & GESTION DE RESSOURCES HUMAINES
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SOMMAIRE
Titre Page
Présentation du module 7
Résumé théorique 8
Introduction 9
I. La construction des budgets 10
I.1. La procédure budgétaire 10
I.2. Le budget des ventes 10
I.3. Confection du budget des ventes 15
II. Le budget d’approvisionnement 17
II.1. Les éléments du budget d’approvisionnement 17
II.2.Confection du budget 18
II.3. Budget des approvisionnements 21
II.4. Le programme et le budget d’approvisionnement 22
II.5. Confection du budget des approvisionnements 23
III. Le budget de production 24
III.1. Le budget des matières premières 25
III.2. Le budget de la main d’œuvre 26
III.3. Le budget des autres charges 27
IV. Le budget d’investissement 28
IV.1. La valeur actuelle nette (VAN) 29
IV.2. Le taux interne de rentabilité 29
IV.3. L’indice de profitabilité 30
IV.4. Le délai de récupération du capital 30
IV.5. Le choix de financement de l’investissement 30
Exercice d’application 33
V. Le budget de trésorerie 34
V.1. l’élaboration du budget de trésorerie 34
VI. Les documents de synthèse prévisionnels 38
Résumé Pratique 41
Budget des ventes 42
Budget d’approvisionnement 43
Modèle d’évaluation 46
Proposition d’examen de fin de module 47
Les références bibliographiques 50
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MODULE: GESTION BUDGETAIRE
OBJECTIF OPERATIOONNEL DE PREMIER NIVEAU
DE COMPORTEMENT
COMPORTEMENT ATTENDU
Pour démontrer sa compétence, le stagiaire doit :
Gérer les budgets
Selon les conditions, les critères et les précisions qui suivent :
CONDITIONS D’EVALUATION
A partir des études de cas, mise en situation, consignes du formateur, toute documentation nécessaire
A l’aide de : plan comptable, calculatrice, états de synthèse,
ordinateur, tableur, logiciel de comptabilité.
CRITERES GENERAUX DE PERFORMANCE Respect de la démarche de calcul des coûts
Respect des principes de gestion de temps
Respect des pratiques courantes et des règles établies par
l’entreprise Exactitude des calculs
Application appropriée des techniques de communication
écrite et verbale Vérification appropriée du travail
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OBJECTIF OPERATIOONNEL DE PREMIER NIVEAU
DE COMPORTEMENT
PRECISION SUR LE
COMPORTEMENT
ATTENDU
A. Elaborer le budget de
vente
B. Elaborer les budgets
de charges
C. Etablir le budget
d’investissement
D. Etablir le budget de
trésorerie
E. Présenter les états de
synthèses prévisionnels
CRITERES PARTICULIERS DE PERFORMANCE
• Pratique des méthodes de prévision des ventes :
Des moyennes mobiles
De l’ajustement
Lissage exponentiel
Coefficients saisonniers
• Présentation du budget général de
vente selon les ventilations
suivantes :
Chronologique
Géographique
Par produit
Par canal de distribution
• Elaboration des sous budgets suivants :
Charges d’exploitation ;
Charges directes de commercialisation ;
Charges de production ;
Approvisionnements.
• Calcul des cash flows prévisionnels en cas de financement par :
Fonds propres ;
Emprunt ;
Leasing ;
Fonds propres /emprunt.
• Présentation de plan de
financement prévisionnel.
• Elaboration des budgets partiels
suivants :
Des encaissements ;
De TVA ;
Des décaissements.
• Centralisation dans le budget global de trésorerie :
Calcul de la trésorerie cumulée ;
Analyse des écarts.
• Utilisation d’un tableur
• Présentation du :
Bilan ;
CPC.
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OBJECTIFS OPERATIONNELS DE SECOND NIVEAU
LE STAGIAIRE DOIT MAITISER LES SAVOIRS, SAVOIR- FAIRE, SAVOIR-
PERCEVOIR OU SAVOIR-ETRE JUGES PREALABLES AUX APPRENTISSAGES
DIRECTEMENT REQUIS POUR L’ATTEINTE DE L’OBJECTF DE PREMIER NIVEAU,
TELS QUE :
Avant d’élaborer le budget de vente (A) : 1. Définir le budget ;
2. Expliquer les objectifs d’élaboration des budgets ;
3. Expliquer le schéma d’élaboration des budgets ;
4. Insister sur l’importance du budget de vente ;
5. Expliquer les paramètres internes et externes conditionnant les prévisions des ventes. Avant d’établir le budget d’investissement(C) : 6. Connaître les types d’investissement ;
7. Pratiquer les méthodes de choix des investissements :
Valeur actuelle nette ;
Le taux interne de rendement ;
Le délai de récupération ;
L’indice de profitabilité.
8. présenter le tableau d’amortissement d’emprunt ; Avant d’établir le budget de trésorerie (D) : 9. Définir le budget de trésorerie ;
10. Saisir l’utilité d’un budget de trésorerie ;
11. Connaître les indicateurs nécessaire pour son établissement ;
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PRESENTATION DU MODULE
Le module de gestion budgétaire a pour objectif de développer chez le stagiaire les
compétences nécessaires pour la réalisation de l’une des tâches importantes du gestionnaire, à
savoir gérer un budget.
Ainsi, les situations d’apprentissage s’articulent, successivement, autour des thèmes
suivants :
Elaborer le budget de vente ;
Elaborer les budgets de charges ;
Etablir le budget d’investissement;
Etablir le budget de trésorerie ;
Présenter les états de synthèse prévisionnels.
Le volume horaire du module est composé de 96 heures de formation réparties en 65
heures de d’apprentissages théoriques et 30 de travaux pratiques.
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INTRODUCTION
Gérer (une entreprise) c’est prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler…
Prévoir, c’est à la fois évaluer l’avenir et le préparer, prévoir c’est déjà agir…
La gestion repose sur la prévision : faire de la gestion budgétaire dans une entreprise, c’est faire
de la gestion prévisionnelle. Gestion budgétaire et gestion prévisionnelle sont deux expressions
synonymes.
En économie d’entreprise, une prévision est appelée « budget ».
Les budgets de l’entreprise ne doivent pas être confondus avec les budgets des administrations.
Dans l’entreprise un budget est une prévision, alors que dans l’administration il est plutôt une
allocation (une autorisation) de dépenses.
Qu’est ce que la gestion budgétaire ?
C’est une technique de gestion qui consiste à partir d’une prévision objective des conditions
internes et externes d’exploitation, de fixer à l’entreprise, pour une période définie, un objectif, ainsi
que les moyens nécessaires pour l’atteindre.
Que faut-il entendre par :
1. les conditions internes et externes d’exploitation
Les conditions externes : le marché, la conjoncture, les choix politiques, les possibilités
d’approvisionnement en matières premières.
Les conditions internes : la qualité et la qualification du personnel, les capacités productives de
l’entreprise, etc.…
2. L’objectif
L’objectif c’est le but à atteindre. Exemple : accroître notre chiffre d’affaires de X%, par
exemple. Mais l’objectif doit être échéancé : accroître notre chiffre d’affaires de X% d’ici un an. Et les
moyens doivent être définis.
Dans la notion d’objectif but et moyens forment un couple inséparable.
3. La période
Au sens strict de la gestion budgétaire, la prévision couvre une période d’un an. Cette prévision
à un an s’inscrit évidemment dans une prévision à plus long terme (cinq ans par exemple) qui traduit la
politique, la stratégie de l’entreprise.
4. Le rapprochement
Chaque mois l’entreprise va comparer les résultats prévus avec les résultats réels. De cette
comparaison résultera (ou non) une déviation qu’on appelle un écart.
Ces écarts sont soumis à une analyse qui doit permettre de mettre en évidence les causes mais aussi les
responsables de cet écart et de prendre des mesures correctives.
Le rapprochement des données prévues et des données réelles ainsi que l’analyse des écarts qui en
résulte, constituent ce qu’on appelle le contrôle budgétaire.
Il y a donc deux phases dans la gestion budgétaire :
La phase d’élaboration des budgets ;
Et, la phase du contrôle budgétaire.
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I. LA CONSTRUCTION DES BUDGETS :
I.1. La procédure budgétaire :
I.1.1. Définition du budget :
Le représente un chiffrage des objectifs et/ou des moyens ; il est exprimé en valeur et/ou en
quantité.
I.1.2. Les étapes de la procédure budgétaire :
La procédure budgétaire comprend cinq grandes étapes :
Transmission des objectifs du plan opérationnel aux responsables des centres ;
Elaboration d’un budget provisoire par ces responsables ;
Les budgets provisoires sont regroupés pour tester leur cohérence ;
Elaboration des budgets définitifs ;
Et, suivi et actualisation des budgets en fonction des évolutions et des réalisations.
I.1.3. L’articulation des budgets :
On distingue quatre catégories de budgets :
Les budgets d’exploitation : ils comprennent le budget commercial (budget des ventes et
budget des frais de commercialisation), le budget de production et le budget des
approvisionnements.
Le budget des investissements : il recense les engagements à court terme qui découlent des
projets d’investissement de l’entreprise.
Le budget des frais généraux (charges de structure) : il regroupe les charges liées à
l’administration générale de l’entreprise.
Le budget de trésorerie : traduit les données budgétées en terme d’encaissements et de
décaissement, et permet le suivi régulier de la situation de trésorerie de l’entreprise.
L’élaboration des documents de synthèse prévisionnelle constitue la dernière étape de la
construction budgétaire.
I.2. Le budget des ventes :
L’objectif est de chiffrer en volume l’activité prévisionnelle des services commerciaux
afin d’estimer :
Les ressources potentielles tirées de la vente ;
Et, les dépenses liées à la mise sur le marché des biens et services vendus par l’entreprise.
Des outils mathématiques et statistiques permettent à l’entreprise de prévoir l’évolution de
ses ventes à court terme.
I.2.1. La prévision des ventes :
Des outils mathématiques et statistiques permettent à l’entreprise de prévoir l’évolution de
ses ventes à court terme. Ces techniques consistent à extrapoler les évolutions futures à
partir de l’observation des phénomènes passés.
I.2.1.1. L’ajustement linéaire :
Considérons le tableau suivant, regroupant les chiffres d’affaires annuels (en milliers de dirhams),
réalisés par l’entreprise Previtec de N à N+4
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Années N N+1 N+2 N+3 N+4
CA 23 000 28 000 31 000 37 000 40 000
Représentons sur un graphique l’évolution du chiffre d’affaires au cours de la
période écoulée :
Nous constatons que l’évolution présente une certaine régularité dans le temps. Les points
forment un nuage relativement homogène ayant approximativement la forme d’une droite.
L’ajustement linéaire consiste à déterminer cette droite significative de la tendance des ventes
sur la période d’observation et son équation. L’équation de cette droite est de la forme y = ax
+b.
Réaliser un ajustement linéaire consiste à trouver les paramètres (a et b) de cette équation.
Pour cela, on peut utiliser différentes techniques. Dans tous les cas, on peut interpréter ainsi les
éléments de l’équation :
o y = valeur du phénomène étudié (CA) ;
o x = période retenue pour l’observation du phénomène (les années) ;
o a = coefficient directeur de la droite qui mesure l’accroissement moyen du
phénomène (dans l’exemple, accroissement annuel moyen des ventes).
o b = valeur du phénomène à la période précédant la première observation.
L’équation de la droite est calculée par la méthode des moindres carrés.
Cette droite est telle que la somme des distances de chaque point par rapport à la droite soit
minimale.
La somme des distances est minimale pour :
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Application : l’entreprise (Preivitec) Nous pouvons dresser le tableau suivant :
Equation de la droite d’ajustement y=
4300+18 900
Si la tendance actuelle est maintenue, les ventes de N+5 (x=6) devrait être de :
y= (4300⋅6) + 18 900= 44 700
Le chiffre d’affaires prévisionnel peut donc être estimé à 44 700 000 DH pour N+5.
Critique de la méthode :
L’équation n’indique qu’une tendance moyenne qui pose comme hypothèse que l’évolution passée
se reproduira à l’identique. D’autre part, cette méthode n’est applicable que si le phénomène est
réellement linéaire.
I.2.1.2. Les variations saisonnières : I.2.1.2.1. Les
coefficients saisonniers :
Considérons les chiffres d’affaires mensuel de l’entreprise
Manurin pour les deux années passées :
Jan. Fév. Mar. Avr. Mai Juin Juil. Août Sept. Oct. Nov. Déc.
N 20 22 21 18 30 28 25 32 24 32 62 80
N+1 23 25 22 20 32 28 26 35 28 40 75 92
Le report des données sur un graphique, permet de remarquer que l’activité est
soumise à des variations saisonnières :
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Forte activité en mai, août et décembre ;
Activité réduite en janvier, avril et juillet.
Compte tenu de l’amplitude des fluctuations observées, la prévision ne peut
être réalisée à partir de la seule tendance générale dégagée en utilisant un
ajustement linéaire. Il importe alors d’intégrer dans les prévisions des ventes
les variations saisonnières grâce au calcul des coefficients saisonniers.
Ils indiquent la quote-part de niveau d’activité de la période considérée par
rapport à un niveau d’activité de référence.
En pratique, ces coefficients se calculent en rapportant la part
de chaque période (mois ou trimestre) au total de l’année.
Deux modalités de calcul sont utilisées :
Calcul des rapports au total de l’année : coefficients saisonniers
simple;
Calcul des rapports à la moyenne générale : coefficients saisonniers
moyens.
a) coefficients saisonniers simple :
CS = Total période ⎟ Total général
Dans l’exemple :
Année N Année N+1 Total
période
Coefficients
saisonniers
Coefficients
saisonniers en %
Jan. 20 23 43* 0,0512** 5,12
Fév. 22 25 47 0,0560 5,60
Mar. 21 22 43 0,0512 5,12
Avr. 18 20 38 0,0452 4,52
Mai 30 32 62 0,0738 7,38
Juin 28 28 56 0,0667 6,67
Juil. 25 26 51 0,0607 6,07
Août 32 35 67 0,0798 7,98
Sept. 24 28 52 0,0619 6,19
Oct. 32 40 72 0,0857 8,57
Nov. 62 75 137 0,1631 16,31
Dec. 80 92 172 0,2048 20,48
Total 394 446 840 1 100
• * Total période : janvier : 43=20+23
• ** Coefficient saisonnier de janvier : total janvier/total général=
43/840= 0,0512 soit 5,12% du chiffre d’affaires général
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Remarque :
On prend la précaution de calculer les coefficients sur le total des périodes (ici les deux
années). En effet, si on ne retient qu’une année, il est possible que les événements
exceptionnels (lancement
d’un produit par exemple) soient intervenus dans l’année considérée et que
les coefficients ainsi calculés soient peu représentatifs de l’activité habituelle
de l’entreprise.
b) Les coefficients saisonniers moyens :
Année N Année N+1 Période
moyenne
Coefficients
saisonniers
moyens
Jan. 20 23 21,5 0,6143
Fév. 22 25 23,5 0,6714
Mar. 21 22 21,5 0,6143
Avr. 18 20 19 0,5429
Mai 30 32 31 0,8857
Juin 28 28 28 0,8000
Juil. 25 26 25,5 0,7286
Août 32 35 33,5 0,9571
Sept. 24 28 26 0,7429
Oct. 32 40 36 1,0286
Nov. 62 75 68,5 1,9571
Dec. 80 92 86 2,4571
Total 394 446 35 12
Moyenne générale mensuelle = chiffre d’affaires total / nombre de mois
= 840/(2*12) = 35
Moyenne période : janvier : (20 + 23)/2 = 21.5
Coefficient saisonnier de janvier : 21.5/35 = 0.614
Remarque : on constate que le coefficient saisonnier simple exprimé en pourcentage est égal
au coefficient saisonnier moyen divisé par 12. Ainsi, par exemple, pour janvier : 0,614/12 =
0,0512 ; soit 5.12%.
Interprétation : les coefficients les plus élevés sont constatés pour les périodes de plus fortes
activités. L’activité de décembre représente, à elle seule, plus de 20% du chiffre d’affaires
annuel première méthode) ou encore le chiffre d’affaires de décembre représente 2.46 fois le
chiffre d’affaires mensuel moyen réalisé (deuxième méthode).
On vérifie également qu’au mois d’avril, l’activité est la plus réduite : les coefficients
saisonnier est en effet le plus faible pour ce mois là (4.52% de l’activité totale selon la méthode 1.
Bien que dans ces deux approches, les coefficients saisonniers n’ont pas la même valeur, lors de
leur utilisation, on obtient des résultats identiques.
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I.2.1.2.2. Coefficients saisonniers et prévisions des ventes
A partir d’une prévision annuelle, on peut déterminer les chiffres d’affaires par périodes
(mensuelles ou trimestrielles) en appliquant les coefficients saisonniers.
Supposons dans notre exemple que l’entreprise retienne pour l’année N+2 une prévision de
chiffre d’affaires de 500 000 DH.
Calculons selon l’une et l’autre méthode énoncée ci-dessus les prévisions de chiffre d’affaires
mensuelles :
CA janvier = 500 * 5.12% = 25.60
CA janvier = (500/12) * 0.614 = 25.58
On vérifie que le total du chiffre d’affaires est égal à 500 000 DH
On remarque que les prévisions de chiffres d’affaires sont légèrement différentes selon qu’on
utilise l’une ou l’autre méthode. Ces écarts sont dus aux arrondis retenus dans les calculs.
I.3. Confection du budget des ventes
La prévision des ventes peut être faite en faisant appel aux différentes
méthodes de prévision étudiées, méthodes d’extrapolation qui prolonge l’évolution du passé
dans le future (futur proche), et suppose la stabilité économique, d’autres incidences auront
pour effet la diminution de la demande ou des prix non pas été prise en considération dans les
différentes méthodes le budget global des ventes peut être découpé en plusieurs budgets si
les ventes ont été ventilées comme suit :
- ventilation chronologique :
- ventilation géographique
- ventilation par produit
- ventilations par canal de distribution
Périodes
Méthode Coefficients
saisonniers simples
Méthode Coefficients
saisonniers moyens
Coefficients
saisonniers en
%
Chiffre
d’affaires
(en 1000 DH)
Coefficients
saisonniers
moyens
Chiffre
d’affaires
(en 1000 DH)
Jan. 5,12 25,6 0,6143 25,60 Fév. 5,6 28 0,6714 27,98 Mar. 5,12 25,6 0,6143 25,60 Avr. 4,52 22,6 0,5429 22,62 Mai 7,38 36,9 0,8857 36,90 Juin 6,67 33,35 0,8 33,33 Juil. 6,07 30,35 0,7286 30,36 Août 7,98 39,9 0,9571 39,88 Sept. 6,19 30,95 0,7429 30,95 Oct. 8,57 42,85 1,0286 42,86 Nov. 16,31 81,55 1,9571 81,55 Dec. 20,48 102,4 2,4571 102,38 Total 100 500 12 500,00
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Exemple de confection de budget des ventes
Une entreprise fabrique 2 produits A et B. ses prévisions pour le premier trimestre sont :
- produit A 300 000 articles prix prévisionnel 43 dh l’unité
- produit B 150 000 articles prix prévisionnel 85 dh l’unité
Ses ventes sont ventilées comme suit :
Produit janvier février mars
A 15% 15% 70%
B 60% 20% 20%
Budget des ventes (H.T)
Produit A
Mois Quantité P.U
prévisionnel Montant TVA 20%
CA
prévisionnel
Janvier 45 000 43 1 935 000 387 000 2 322 000
Février 45 000 43 1 935 000 387 000 2 322 000
Mars 210 000 43 9 030 000 1 860 00 10 836 000
Total 300 000 12 900 000 2 580 000 15 480 000
Produit B
Mois Quantité P.U
prévisionnel Montant TVA 20%
CA
prévisionnel
Janvier 90 000 85 7 650 000 1 530 000 9 180 000
Février 30 000 85 2 550 000 510 000 3 060 000
Mars 30 000 85 2 550 000 510 000 3 060 000
Total 150 000 12 750 000 2 550 000 15 300 000
Exercice
Ventilation géographique
Une entreprise fabrique un seul produit qu’elle commercialise dans deux régions.
La région du nord et la région du sud. Le prix prévisionnel est identique dans les 2 régions.
Sur le nord Sur le sud total
Q CA Q CA Q CA
1 er trimestre 800 16 000 1000 20 000 1800 36 000
2éme trimestre 700 14 000 1200 24 000 1900 38 000
3éme trimestre 1000 20 000 1400 28 000 2400 48 000
4éme trimestre 900 18 000 1000 20 000 1900 38 000
Total 3400 4600 92 000 8000 160 000
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Les ventes de l’année suivante (N + 1) sont comme suit : (selon les prévisions)
nord Sud
1 er trimestre 600 Kg 800 Kg
2éme trimestre 400 Kg 900 Kg
3éme trimestre 800 Kg 1100 Kg
4éme trimestre 800 Kg 1000 Kg
Le prix de vente est 20 DH (H.T)
Budget des ventes prévisionnelles (N + 1)
(Et programme des ventes)
Sur le nord Sur le sud total
Q CA Q CA Q CA
1 er trimestre 600 12 000 800 16 000 1400 28 000
2éme trimestre 400 8 000 900 18 000 1300 26 000
3éme trimestre 800 16 000 1100 22 000 1900 38 000
4éme trimestre 800 16 000 1000 20 000 1800 36 000
Total 2600 52 000 3800 76 000 6400 130 000
Exercice : reprendre les mêmes données et ajouter la TVA 20%.
II. Le budget d’approvisionnement
Le budget d’approvisionnement permet de s’assurer que les matières nécessaires à
la production seront disponibles en quantités suffisantes, pour qu’elle ne soit pas perturbée
depuis quelques temps, deux conceptions semblent s’opposer.
La méthode classique soutient que le délai d’approvisionnement- fournisseurs, le temps de
transport, les goulots d’étranglements dans une chaîne de fabrication, la production de pièces
intermédiaires, le rythme différent des fabrications et des ventes. Obligent à la constitution
des stocks.
La méthode dite « juste à temps » soutient qu’un stock n’est pas nécessaire puisqu’il est source
de financement.
II.1. Les éléments du budget des approvisionnements
- le budget des achats de matières premières est établi d’après le budget de production :
- les quantités sont issues des nomenclatures techniques,
- le prix d’achat est déterminé à partir de la politique des prix de vente probable des
fournisseurs :
- le budget d’approvisionnement doit tenir compte des :
- coûts du transport
- coût de fonctionnement des services achats
- autres charges d’approvisionnement
- la prise en compte des niveaux de stock moyen et des délais de livraison est indispensable
pour une meilleure prévision des commandes d’achat.
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II.2. Confection du budget
II.2.a. Gestion des stocks :
1- Gestion de stock
Il est bon de rappeler que d’abord le rôle de la fonction approvisionnement est de fournir les
matières premières et composantes en quantités suffisantes au moment voulu et au coût le plus
bas possible.
Aussi, faut –il se rappeler que constituer un stock entraîne des coûts dont la minimisation doit être
un objectif important de la fonction approvisionnement.
Principaux coûts engendrés par les stocks
Coûtes liés à la commande :
Passer une commande crée des charges
Frais courrier, télex,….
Suivi des commandes particulières (contrôles chez les fournisseurs).
Frais de réception des commandes (vérification, contrôle qualité, création et circulation
des documents aux intéressés).
L’ensemble de ces charges forme le coût d’obtention des commandes.
Coûtes liées à la possession du stock
Posséder un stock entraîne deux conséquences : il faut le loger et le financer
Ces deux obligations génèrent des charges :
Loyer des entrepôts, les assurances, le gardiennage, suivi administratif,
Le coût financier : qui est constitué par le coût des ressources nécessaires au
financement du BFR généré par l’existence du stock.
Le coût d’opportunité gain dont l’entreprise se prive en affectant des ressources au
financement du stock au lieu de les placer sur le marché financier.
L’ensemble de ces coûts forme le coût de possession du stock qui s’exprime comme
un taux annuel de possession appliqué sur la valeur du stock moyen.
Coûts liés à l’insuffisance des stocks :
Il s’agit de l’ensemble des frais résultants du manque de disponibilité d’un article, exemple
coûts des pénalités prévues dans les contrats d’approvisionnement).
La majeure partie de ces coûts correspond à un coût d’opportunité dont l’évaluation
dépend en partie des conséquences de cette pénurie : ventes différées, ventes perdues
avec ou sans perte de clientèle, arrêt de production.
L’ensemble de tous ces coûts constitue le coût de gestion du stock, en lui ajoutant le coût
d’achat des articles, on obtient le coût du stock.
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Coût de gestion du stock
Coût d’obtention des
commandes
Coût du stock
Coût de possession des stocks
Coût d’achat des articles
stockés
Coût de pénurie
2-Méthode de gestion des stocks :
Une bonne gestion de stock passe tout d’abord par la connaissance et le maîtrise de :
Cadence d’approvisionnement ;
Délais de livraisons des fournisseurs ;
Niveau de sécurité pour limiter les risques de rupture de stocks.
Ces éléments sont à la base des modèles de gestion de stock qui s’appuient tous sur un
raisonnement connu sous le nom de modèle de « WILSON ».
a- Définition
Avant d’entraimer l’étude du modèle de gestion de stock « WILSON », il est bon de rappeler
quelques définitions.
Stock actif (SA)
C’est la quantité de produits qui entre en stock à chaque livraison et qui est consommée.
Stocks de sécurité (SS)
Le SS est un volant de stock qui a deux buts :
Faire face à une accélération de la consommation pendant le délai de
réapprovisionnement ;
Faire face à un allongement du délai de livraison
Stock de réapprovisionnement (SR)
Le SR est le niveau de stock qui entraîne le déclenchement de la commande. Il inclut
bien entendu le stock de sécurité.
b) Modèle de WILSON
Les objectifs du modèle de WILSON sont de minimiser le coût global (coût de gestion)
pour chaque article acheté, et de trouver le nombre optimum d’approvisionnement dans une
année (a quantité économique). Cela suppose : la régularité des ventes ou des consommations et
l’unicité des tarifs fournisseurs.
Formation du modèle :
Soient :
Consommation annuelle en quantité
F = coût obtention d’une commande
T= taux de possession de stock par an
P= coût d’un article stocké
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N= nombre de commande N = C/Q
Q = quantité économique
Le coût d’obtention des commandes (noté K1)
K1 = f x N et comme N/C/ Q
K1 = f X C/Q
Le coût de possession de stock (K2)
Supposons que le stock moyen
K2 + Q /2 x P x t
Le coût de gestion s’écrit alors
K = K1 + K2
K = (f x C/Q) + (Q/ 2 x P xt) Solution du
modèle
Le coût de gestion K est minimum pour une valeur de Q. notée Q* est égal à :
Connaissant la consommation annuelle, la cadence d’approvisionnement optimale N * est
égale à :
Coût de passation =coût de possession. Exemple
d’application
Soient pour un article :
P= coût unitaire d’achat : 12 Dhs
C = quantité à réapprovisionner (consommation) : 1600 Dhs
F= coût d’une commande : 150 Dhs
T= taux moyen des frais de stockage : 0,25 Dhs
Calcul de la quantité économique de commande
La dépense totale annuelle d’approvisionnement c’est à dire le coût de gestion global s’écrit :
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Il faudra donc commander 400 articles
Calcul du nombre annuel de commandes
Calcul du nombre annuel
Donc : la période de réapprovisionnement séparant deux commandes sera
II.3. Budget des approvisionnements
Il est rappelé que les modèles de gestion de stock permettent selon les cas de
déterminer les paramètres nécessaires à la gestion des stocks :
• la cadence d’approvisionnement
• le niveau de déclenchement de la commande
• le niveau de stock de sécurité
A partir de là, il est possible de budgétiser les approvisionnements.
II.3.a. La budgétisation des approvisionnements :
Cette budgétisation fait apparaître dans le temps l’échelonnement des prévisions en termes
de
commandes (enregistrements)
livraisons
consommation
niveau de stock
Dans la pratique, ce travail est fait sous deux formes :
en quantité : le budget offre dans ce cas là au service approvisionnements, la
possibilité de contrôler son suivi (c’est à dire du budget).
En valeur : les quantités budgétisées sont valorisées par un coût unitaire standard.
Cette valorisation est d’une grande utilité dans le mesure où elle permet d’élaborer le
budget global, le budget de trésorerie ainsi que les états de synthèse prévisionnels.
Il est vrai que le service approvisionnements dispose de toutes les informations qui lui
sont nécessaires pour bâtir ses prévisions. Ces informations lui parviennent sous forme de budget
élaborée par les services commerciaux et / ou services de production.
Il lui appartient donc d’harmoniser entre ces informations et les outils de gestion de stock
(module évoqué ci dessus) afin l’élaborer ses prévisions de stock.
II.3.b. La budgétisation par quantités constantes
a- principe
Cette méthode consiste à lancer des commandes à quantité fixe selon la formule de
WILSON) selon des périodes variables.
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b- périodicités
Ces périodicités dépendent du niveau de réapprovisionnement égal au stock augmenté de la
consommation moyenne pendant le délai de réapprovisionnement.
c- calcul de la périodicité
N = niveau de réapprovisionnement
N = S + stock + (d x m) S = stock de
sécurité
D = délai d’approvisionnement exprimé en mois. M= moyenne des
sorties mensuelles
⇒ Quand le disponible atteint le niveau de réapprovisionnement, on lance la commande.
Avantage de la méthode :
Permet de réduire le stock
Méthode de calcul simple
Inconvénients
ƒ le mode de renouvellement basé sur le stock de sécurité peut se révéler dangereux dans
la mesure où l’entreprise ne maîtrise pas le délai de livraison.
Nécessite un contrôle fréquent du disponible
Ne décèle pas automatiquement le ralentissement des sorties.
II.3.c. La budgétisation par périodes constantes
Cette méthode s’oppose totalement à la première dans le sens où les quantités
commandées sont variables et les périodes fixes.
a- principes
Quantités commandées variables
Périodicités fixes
b- la quantité commandée doit égale aux
La quantité commandée doit augmenter le stock disponible afin qu’il satisfasse les sorties de la
prochaine période tout en préservant le stock de sécurité ;
La quantité commandée doit égale aux sorties pendant le délai d’approvisionnement et
pendant le laps de temps séparant deux commandes (t’) augmentées du stock de sécurité et
diminuées du stock disponible (D)
Q= quantité commandé
D = délai d’approvisionnement
T = laps de temps entre deux commandes
M= moyenne des sorties mensuelles
D= stock disponibles
Q= (d+ t) x (m – d)
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Avantage de la méthode
Dispense le suivi de stock en permanence et réduit le travail administratif,
Décèle plus facilement les variations de sorties
Facilite le regroupement des commandes.
Inconvénients de la méthode
Immobilise des stocks et par conséquent des capitaux plus importants :
Le fais de ne pas réviser souvent le stock risque de créer des ruptures de stock plus
fréquentes.
II.4. Le programme et le budget d’approvisionnement
Afin que les ateliers puissent disposer des matières et fournitures nécessaires lorsqu’ils en
auront besoin, il convient d’établir le programme des approvisionnements ainsi que le budget
correspondant.
Pour passer du programme de production au programme des
approvisionnements, il convient de fixer préalablement une norme de stockage au
niveau des matières et de prévoir le stock de départ.
Stock initial
Programme de
production
Consommations
de matières
Programme des
approvisionnements
Stock initial
La construction du programme d’approvisionnement, à partir des prévisions de
consommations de matières résultat du programme de production est alors purement
mécanique.
II.5. Confection du budget des approvisionnements
II.5.a. Remarques préliminaires
1- concernant la valorisation des programmes :
Cette valorisation qui se fait au coût d’achat préétabli, ne donne lieu à aucune difficulté
c’est la raison pour laquelle nous raisonnerons pour simplifier l’exposé, uniquement sur
des quantités programmées.
2- concernant la décomposition du budget des achats :
a- le point de départ du raisonnement en la matière est le niveau d es
consommations.
b- compte tenu des existants et des consommations, il convient ensuite de déterminer les
quantités à recevoir (livraisons) et les stocks en résultant,
c- enfin compte tenu des délais d’approvisionnement, il convient de déterminer les dates
de commandes.
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3- concernant les différents types de réapprovisionnement en fonction des caractéristiques des
consommations :
a- lorsque les consommations sont régulières, les approvisionnements sont également réguliers
du point de vue quantitatif et du point de vue chronologique.
b- lorsque les consommations sont irrégulières, il convient de calculer néanmoins les
quantités à commander et d’en déduire le nombre idéal de commandes à effectuer durant la
période ainsi que le délai séparant deux livraisons, qui sont les plus souvent pratiquées :
Livraisons de quantités égales effectuées à des dates espacées de façon
irrégulières ;
Livraisons de quantité inégales effectuées à des dates espacées de façon
régulières.
Exercice :
Une entreprise « X » consomme de façon régulière en une année (360 jours), 360
lors de matières premières. Le réapprovisionnement s’effectuer à intervalles de temps égaux, le
coût de passation d’une commande est de 405 Dhs et celui lui stockage par lot et par unité de
temps (jour) est de 0,1 Dhs.
Quel est le nombre de lots à commander pour que le coût total de l’approvisionnement
annuel soit minimum ?
Solution
Coût minimum de l’approvisionnement (annuel).
Le nombre de commandes à effectuer dans l ‘année est de :
Le délai séparant deux commandes est de : jours (3 mois).
III. Le budget de production :
La première étape dans l’établissement d’un plan de production est de déterminer la
quantité à produire. Le budget des matières premières, le budget de main d’œuvre directe et le
budget des frais généraux de production sont tous dérivés du budget de production.
L’ensemble de ces budgets constituent le budget de production. Les dirigeants intègrent
les niveaux des stocks actuel et prévu et les prévisions des ventes au budget des matières
premières. Les budgets mensuels des matières premières reflètent le calendrier des ventes et
le délai entre la commande et la réception de ces matières premières.
Dans un souci de simplifier l’élaboration du budget de production on va le répartir en trois
sous budget.
- budget de matière première
- budget de main-d’œuvre directe
- budget des frais généraux de production
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Le budget de production est établi en fonction du budget de ventes, la prévision des produits à
fabriquer est justifiée par les quantités à vendre ou à stocker (selon la politique et la gestion de
l’entreprise).
Une fois déterminer les ventes on détermine les quantités à produire, les ateliers qui vont
réaliser cette production (afin d’éviter le goulots d’étranglement) et donc la quantité de
matières à consommer et l’effectifs des salariés et le nombre d’heures de travail.
III.1. Le budget des matières premières
Exemple
Prenons le cas d’une entreprise qui produit 2 produit A et B, les prévisions des ventes
pour l’année N + 1 sont :
Pour le produit A
trimestre
1 2 3 4 Total / an
Ventes prévisionnelles 2000 2100 2200 2100 8400
Objectif de stock final 300 200 300 250 1050
Prévision de stock initial 400 500 500 400 1800
Production prévisionnelle 1900 1800 2000 1950 7650
Pour le produit B
trimestre
1 2 3 4 Total / an
Ventes prévisionnelles 1500 1700 1800 1600 66000
Objectif de stock final 200 300 300 200 1000
Prévision de stock initial 200 300 300 300 1100
Production prévisionnelle 1500 1700 1800 1500 6500
Connaissance les quantités à produire et l’absorption de matières premières
pas produite et le prix d’achat par unité de matière première in détermine le budget de
matière première.
Reprenons l’exemple précédent
Si on considère que la fabrication d’une unité de produit A nécessaire 1 Kg de matière
première à 15 dh et qu’une unité de B nécessaire 0.5 Kg à 35 dh le Kg, il ressort.
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Trimestres Production A Quantité de MP en Kg Prix U Total
1 1900 1 15 28500
2 1800 1 15 27000
3 2000 1 15 30000
4 1950 1 15 29250
Total 7650 1 15 114750
Trimestres Production B Quantité de MP en Kg Prix U Total
1 1500 0,5 35 26250
2 1700 0,5 35 29750
3 1800 0,5 35 31500
4 1600 0,5 35 28000
Total 6600 0,5 35 115500
III.2. Le budget de la main d’œuvre :
La prévision des salaires est une tâche très compliquée, le responsable des ressources humaine
doit déterminer :
- l’augmentation des salaires suivant chaque contrat (primes d’ancienneté, taux
de salaire etc.
- les nouveaux recrutements (augmentation des effectifs).
- Les démissions
- Les retraités etc.…
Pour plier à ces problèmes on se base sur les anciens salaires et on tenant compte des charges
sociales, des autres charges sociales patronales (assurance maladie, cotisation à la retraite).
III.2.a. Le coût de la main d’œuvre par unité fabriqué
Le stagiaire a déjà étudié les différentes charges analytiques, et prévisionnelles, il
est capable de déterminer le coût par unité d’œuvre fabriqué.
Reprenons l’exemple précédent
Considérons que
- le coût de l’heure de production par unité est de 55 dh
- une unité de A nécessaire 1 h
- une unité de B nécessite 1h et 30 mm
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III.2.b. Le budget de la main d’œuvre
Le budget de main d’œuvre se présente comme suit :
H de production Coût par H coût par H U produites Coût total
A 1 55 55 7650 420 750
B 1.50 55 82.50 6500 536 250
total 957 000
III.3. Le budget des autres charges
Dans le coût de production on distingue entre :
- charges directes qui sont directement imputable aux produits, les matières premières
et la main –d’œuvre directe.
- Charges indirectes qui sont indirectement imputable aux produits et qui nécessitent
généralement des calculs et des méthodes de répartition avant leurs imputations
- Energie électricité, charbon, fuel etc….
- Petit outillage
Les prévisions des charges indirectes de production demandent donc préalablement une
dissociation entre charge fixe et charge fixe et charges variables.
Le budget = charges fixes + charges variables par unité de production
Reprenons l’exemple précédent et considérons que les charges variables sont comme suit :
-frais généraux de production s’élèvent à 30 dh par unité produite.
Budget de production du produit A
Production Trimestres Total
1 2 3 4
Charges directes
-matières premières
- mains d’œuvre directes
28500
104500
27000
99000
30000
110000
29250
107250
114750
420750
Charges indirectes
-frais généraux de production
-entretien
57000
54000
60000
58500
229500
Coût de production 1900000 180000 200000 195000 765000
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Budget de production du produit B
Production Trimestres Total
1 2 3 4
Charges directes
-matières premières
- mains d’œuvre directes
26250
123750
29750
140250
31500
148500
28000
132000
115500
544500
Charges indirectes
-frais généraux de production
-entretien
45000
51000
54000
48000
198000
Coût de production 195000 221000 234000 208000 858000
Budget de production global
Trimestres Total
1 2 3 4
Produit A 190000 180000 200000 195000 765000
Produit B 1950000 221000 234000 208000 858000
total 385000 401000 434000 403000 1623000
IV. Le budget d’investissement :
Le budget d’investissement est un élément constitutif du budget financier. Chacun des
éléments du budget a un rôle précis dans l’élaboration d’une planification et d’un
contrôle efficace des activités opérationnelles. Le budget de trésorerie et le budget
d’investissement son les plus importants.
La décision d’investissement est d’une importance capitale dans le mesure où
- elle engage l’avenir de l’entreprise
- elle a des effets difficilement réversibles
- elle véhicule le progrès techniques et la productivité de l’entreprise
L’entreprise est généralement en situation de rationnement de capital, autrement dit
tous les investissement réalisable sont contraint par l’enveloppe budgétaire disponible imposant
à l’entreprise des choix d’investissement et des sélections des différents projet et les moyens de
leurs financement.
La théorie économique classique retient quatre méthodes d’appréciation de la rentabilité
d’un investissement :
- la valeur actuelle nette (VAN)
- le taux interne de rentabilité (TIR)
- le délai de récupération du capital investi
- l’indice de profitabilité (IP)
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IV.1. La valeur actuelle nette (VAN)
Cette méthode consiste à rapprocher la dépense d’investissement engagée aux cash flow
dégagés pendant la durée de vie du projet il y’a lieu d’actualisé les cash flow avec le même
taux d’actualisation de l’investissement.
VAN = Cash flow *- dépense initiale
Le cash flow signifie les flux de trésorerie le cash flow serait alors
Cash flow= flux de trésorerie = encaissements (recettes)- décaissements (dépenses).
Exemple :
Un investissement de 150 000 dh procure des recettes de 50 000 dh par an le taux
d’actualisation est de 15% calculer la VAN
Les recettes étant constantes il suffit de multiplier par le coefficient
Utilisez les tables financières
La valeur actuelle nette étant positive, l’investissement est rentable s’il y a lieu de choisir entre
plusieurs projets d’investissement, le choix serait celui pour lequel la VAN est la plus grande.
Calcul de la VAN avec des cash flow variables dans le temps
Exemple :
1 2 3 4 5
Cash flow 40 000 70 000 70 000 50 000 60 000
Cash flow actualisé 36 697 123137 177190 161 986 233379
VAN = (36 697 + 123 137 190+ 161 986+ 233 379)-150 000= 582 389
IV.2. Le taux interne de rentabilité
Le TIR est le taux qui réalise l’égalité entre l’investissement et les cash flow annuels
actualisés autrement dit c’est le taux qui correspond à une VAN nulle.
Reprenons l’exemple précédent :
Par simple lecture de la table financière on détermine le taux i = 20% Si le taux n’est pas
tablé on le détermine par interpolation
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IV.3. l’indice de profitabilité
Lorsque le décideur d’investissement est confronté au choix de plusieurs projet qui ne
donne pas l’avantage de l’un par rapport à l’autre il est très utile de déterminer l’indice de
profitabilité afin de permettre un choix plus judicieux, le projet le plus rentable est celui qui à
une indice le plus élevé.
L’indice de profitabilité permet d’exprimer la VAN par rapport à la dépense
d’investissement et donc d’exprimer la VAN en terme de taux.
IV.4. Le délai de récupération du capital investi
C’est le délai au bout du quel les cash flow dégagés permettent de récupérer le capital
investi autrement dit le projet qui a le délai le plus court est celui qui doit être retenu.
Exemple
- le coût de l’investissement 150 000
- cash flow 50 000
- projet B
- le coût de l’investissement 350 000
- cash flow 75 000 le projet à
retenir est :
Projet A
150 000 = 50 000 + 50 000 + 50 000 délai de
récupération = 3 ans
Projet B
- 325 000= 75 000 +coût de l’investissement 350 000
- cash flow 75 000
Le projet à retenir est :
Projet A
150 000 = 50 000 + 50 000 + 50 000 délai de
récupération = 3 ans
Projet B
325 000= 75 000 + 75 000 + 75 000 + 75 000 +25 000/12
Délai de récupération = 4ans e t 4 mois
Le choix porte sur le projet « A »
IV.5. Le choix de financement de l’investissement
Après une étude du différent projet d’investissement l’investisseur se confrontera au choix
du moyen de financement
- financement par ses fonds propres (autofinancement)
- financement par emprunt
- financement par leasing
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IV.5.a. L’autofinancement
D’une manière générale, la détermination des futures ressources propres à l’entreprise sera fondé
sur la rentabilité des anciens et nouveaux investissements les moyens de financement doivent
être exprimés en disponibilité de trésorerie, et dans une large mesure basé l’autofinancement net :
le résultat non distribué augmenté des amortissements.
Exemple1
Une entreprise industrielle envisage d’acquérir une machine pour 1000 dh. Les marges espérées
avant amortissements et charges financières sont de
593 dh, et 594 pour les trois premières années.
Les dirigeants hésitent entre deux modes de financement :
-soit par des fonds propres
- soit par emprunt de 600 dh au taux de 10% et le solde par des fonds propres
Quel est le mode de financement à conseiller aux dirigeants.
IV.5.b. Financement par des fonds propres
Cash flow prévisionnels
éléments Cash flow
1 2 3
Marges
-dotations d’exploitation aux amortissements
593
333
593
333
593
333
= Résultat d’exploitation 260 260 260
- Impôt sur les résultats 130 130 130
= Résultats nets 130 130 130
+ Dotations d’exploitation aux
amortissements
333 333 333
= Cash flow 463 643 643
Calculons le TIR
La table financier (table 4) donne i= 18,50% Donc le TIR
= 18,50%
Les dirigeants de l’entreprise vont investir 1000 dh qui leur rapportent
18,50% pendant 3ans.
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IV.5.c. Financement par emprunt 600 dh et par fond propre 400 dh
Le tableau de l’amortissement de l’emprunt.
année Capital restant dû intérêts remboursement Annuité
1 600 60 200 260
2 400 40 200 240
3 200 20 200 220
120 600 720
Cash flow prévisionnels
éléments Cash flow
1 2 3
Marges
-dotations d’exploitation aux
amortissements charges financières
593
333
60
593
333
40
594
333
20
= Résultat d’exploitation 200
- Impôt sur les résultats 70
= Résultats nets 130
+ Dotations d’exploitation aux
amortissements
- Remboursement de l’emprunt
333
200
333
200
334
200
= Cash flow 263 273 290
Le taux interne de rentabilité des capitaux propres investis
400 = 263 (1 + i)-1
+273 (1 + i) -2
+290 (1+ i)-3
Les cash flow n’étant pas constant, on doit cherché le taux (i) par itération on prend les
différents taux pour déterminer le taux le plus proche
Cash flow 1,46% 1,42% 1,4625% 1,46527% 1.46275%
263
273
290
180.13
128.07
93.18
179.89
127.72
92.80
179.82
127.63
92.70
179.80
127.60
92.67
179.79
127.59
92.65
totaux 401.38 400.41 400.15 400.07 400.03
Le taux interne de rentabilité financière des 400 dh investi par l’entreprise est de 46.275%.
Le taux de rentabilité du deuxième mode de financement 46.275% étant le plus élevé donne
l’avantage à l’emprunt de 600et de compléter par les fonds propres 400.
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IV.5.d. Financement par leasing ou crédit- bail
Le crédit bail, comme son nom l’indique s’apparente à la fois à une opération de financement et
à une opération de location.
Grâce à cette formule, les entreprises peuvent disposer de matériels et mobilier préalablement
choisis, sans avoir à débourser les sommes nécessaires à leurs acquisitions. Les sociétés de
crédit bail se chargent à cet égard de l’achat des équipements à leur place dans le but de les louer.
Cette technique présente l’avantage d’éviter à un promoteur de consacrer une part très
importante de ses capitaux en investissement d’équipement, en lui permettant, de renforcer les
moyens de développement de l’entreprise.
Exercice d’application
La société procède à l’étude du financement d’un investissement
- valeur du matériel 600 000 dh HT
- la marge de structures hors frais d’investissement (hors charges financières et hors
amortissement) 1 200 000dh
- progression de l’EBE de 10% par an
Les dirigeants de la société envisagent un investissement par crédit bail d’une durée de cinq ans
dont ses caractéristiques sont les suivantes :
- loyer HT de la 1ere année 42.32%
- loyer HT de la 2eme année 32.36%
- loyer HT de la 1ere année 24.20%
- loyer HT de la 1ere année 16.80%
- loyer HT de la 1ere année 11.96%
- loyer HT de la 1ere année 42.32%
La valeur résiduelle 2% de la valeur d’accusation amortissable en un an les loyers sont payables
au terme de chaque année.
Solution
L’évolution de l’EBE est présente dans le tableau suivant :
1 2 3 4 5 6
300 000 330 000 363 300 400 000 440 000 484 000
Le loyer du matériel
1 2 3 4 5 6
253 920 194 160 145 200 100 800 71 760 -
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Calcul des flux nets de trésorerie :
1 2 3 4 5 6
EBE 300 000 330 000 363 000 400 000 440 000 484 000
Crédit bail 253 920 164 160 145 200 100 800 71 760
Amortissement 12 000
Résultat 46 080 135 840 217 800 299 200 368 240 472 000
Impot/ résultat 23 040 67 920 108 900 149 600 184 120 236 000
MAB 23 040 67 920 108 900 149 600 184 120 248 000
Valeur de rachat 12 000
Flux nets 23 040 67 920 108 900 149 600 172 120 248 000
Ceci correspondant à un taux de 11.7%
Le taux interne de rentabilité financière de 600 000 investi par l’entreprise en mode
de crédit bail est de 11.7% .
V. Le budget de trésorerie
Le budget de trésorerie est l’un des éléments le plus important des budgets déjà étudies. En l’établissant
les dirigeant de l’entreprise ont un outil qui leur permet de faire face à des situations d’excédent ou de
besoin de liquidité afin d’être en mesure de remédier à une situation d’excès par un placement rentable à
court terme ou dans le cas échéant permet de prévoir à l’avance les moyens de financement nécessaires
au temps opportun et au moindre coût le budget de trésorerie est le dernier maillon du processeurs
budgétaire dans la mesure où il transforme les charges et les produits en terme monétaires (encaissement
et décaissement) le budget de trésorerie répond à deux impératifs.
-s’assurer d’un équilibre mensuel entre encaissement et décaissement.
- connaître le solde de fin de période budgétaire des comptes de tiers et de disponible, tels qu’ils
figureront dans le bilan prévisionnel.
V.1. L’élaboration du budget de trésorerie
Avant l’élaboration du budget général de trésorerie, il est préférable d’élaborer des sous budget
de trésorerie ; budget des encaissement budget de la TVA et budget des décaissements.
V.1.a. L’élaboration du budget des encaissements :
il s’agit des recettes de l’entreprise échelonne dans le temps, qu’elle soient des ventes, des autres produits
d’exploitation, financière ou non courrant que l’entreprise envisage d’encaisser le budget des
encaissement comprend deux volet :
- TVA collectée
- La partie base du tableau tient compte du décalage d’encaissement introduites
par les modes de règlement en plus des créances figurant au bilan de l’année précédente.
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Exemple :
Soit le budget des ventes du premier semestre de l’année N
mois jan fév mars avril mai juin Total
Quantité 200 500 250 750 250 350
PU 200 200 200 200 200 200
Ca (HT) 40000 100000 50000 150000 50000 70000 460000
Tva 20% 8000 20000 10000 30000 10000 14000 92000
CA (TTC) 48000 120000 60000 18000 60000 84000 552000
Les règlements des clients :
Les ventes sont encaissées 50% au comptant le reste à 30 jours. Le budget des encaissements se
présente comme suit :
mois jan fév mars avril mai juin Total
Ventes (HT) 40 000 100 000 50 000 150 000 50 000 70 000 460 000
TVA collectée 8 000 20 000 10 000 30 000 10 000 14 000 92 000
C.A (TTC) 48 000 120 000 120 000 180 000 60 000 84 000 552 000
Créance (bilan) 46 000
Encaissement
comptant
24 000 60 000 30 000 90 000 30 000 42 000
Encaissement
à 30 j
24 000 60 000 30 000 90 000 30 000 42 000
Encaissement
du mois
70 000 84 000 90 000 120 000 120 000 72 000 42 000
V.1.b. Le budget des charges
Il regroupe toutes les charges de l’entreprise : achats des marchandises, des matières
premières les charges du personnel, les charges financières et les autres charges dans le souci
de simplifier l’élaboration du budget de décaissement, le budget doit être réaliser après avoir
élaborer le budget de la TVA.
V.1.c. Le budget de la TVA
Ce budget permet le calcul du décaissement de TVA selon les règles en
vigueur.
TVA due = TVA facturées- TVA récup sur les immob- TVA récup sur les charges- crédit de TVA Du
mois M du mois M du mois M du mois M-1
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Exemple :
Soit le budget de production de la société du premier semestre suivant :
jan fév mars avril mai juin Total
Charge directes
Consommation de matières 40 000 32 000 44 000 48 000 20 000 24 000 2087 000
Main d’œuvre directes 4 000 3 000 4 200 4 400 3 000 3 000 21 600
Charges sociales 2 000 1 500 2 100 2 200 1 500 1 500 10 800
Charges indirectes
Entretien 1 000 500 1 000 2 000 500 200 5 200
Assurances 3 000 3000 3 000 3 000 3 000 3 000 18 000
Charges divers 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000 6 000
Amortissement 3 000 3 000 3 000 3 000 3 000 3 000 18 000
Total / mois 54 000 44 000 58 300 63 600 32 000 35 700 287 600
V.1.d.Le budget des achats : Matières premières
jan fév mars avril mai juin Total semestre
Stock debut 22380 12380 20380 26380 28380 8380
+ livraison 30000 40000 50000 50000 30000 200000
- consommation 4000 32000 44000 48000 20000 24000 208000
= stock fin 12380 20380 26380 28380 8380 14380
V.1.e. Le budget des services fonctionnels
jan fév mars avril mai juin Total semestre
Salaires 15000 15000 15000 15000 15000 15000 90000
Charges sociales 7500 75000 7500 75000 7500 7500 45000
Charges de gestion 2000 3000 1000 2000 2000 800 93000
Total / mois 24500 25500 23000 24500 24500 233000 144300
Renseignement divers
-règlement des fournisseurs
les fournisseurs de matières premières sont règles à 30 jours fin de mois, les autres
fournisseurs sont réglés au comptant.
-TVA
le taux de TVA est de 20 % pour toutes les charges, l’entreprises est soumise au
régime d’encaissement et elle est payable le 25 du mois.
- les autres charges
- les primes d’assurance sont payable en mois de mars en totalité et s’élèvent à
36000 dh
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- les salaires sont payés fin de mois
- les charges sociales sont payées le mois suivant
- le compte fournisseur présent un SC d e24000 au bilan de N-1
- le compte CBSS présente un SC de 9500
- le compte caisse présente un SD de 11440
Solution
Il faut au préalable déterminer les décaissements puisque la TVA à récupérer est
décalé d’un mois de la TVA facturée.
Budget des décaissements des achats de MP.
jan fév mars avril mai juin bilan
Achats de MP 30000 40000 50000 50000 30000
TVA 20% 6000 8000 10000 10000 6000
Achats TTC 36000 48000 60000 60000 36000
Règlement Bilan 24000
Achat 36000 48000 60000 36000
TVA Récup 4000 6000 8000 10000 6000
Budget des décaissements des charges
jan fév mars AVRIL mai juin bilan
Les autres charges 30000 3500 2500 3000 3500 20000
TVA 20% 6000 700 500 600 700 400
TTC 36000 4200 3000 3600 4200 2400
Règlement 3600 4200 3000 3600 4200 2400
TVA à récupérer 600 700 500 600 700 400
Les autres charges : il s’agit de l’entretien, des charges diverses et charges de gestion
Budget de la TVA
jan fév mars AVRIL mai juin bilan
TVA facturée 12000 14000 15000 20000 20000 12000
TVA Récupérable 4600 6700 8500 10600 10700
Crédit de TVA 0 0 0 0 0 0
TVA Due 12000 9400 8300 11500 9400 1300
TVA à payer 12000 9400 8300 11500 9400 1300
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Budget des décaissements :
Elément jan fév mars AVRIL mai juin bilan
Bilan (n-1) 24000
Achat de MP 36000 48000 60000 60000 36000
Autres charges 3600 4200 3000 3600 4200 2400
Rémunération
personnel
19000 18000 19200 19400 18000 180000
Charges sociales 95000 9500 9000 9600 9700 9000 9000
Assurances 36000
TVA due 12000 9400 8300 11500 94000 7900
total 56100 79700 124600 100900 103400 38800 52900
Le budget de trésorerie
jan fév mars AVRIL mai juin bilan
Solde de trésorerie début
de mois
11440 27340 31640 - 2960 17040 33640 66840
Les encaissements 72000 84000 90000 120000 120000 72000 42000
Les décaissements 56100 79700 124600 100900 103400 68800 46300
Soldes 27340 31640 -2960 17040 33640 66840
Le budget de trésorerie étant il ressort que :
Le mois de mars présente un déficit budgétaire : un besoin de liquidité de
2960 qui est dû au règlement des assurances, il sera vite absorbé par l’excédent du mois
d’avril.
Pour remédier à cette situation le responsable financier peut demander le paiement de l’avenant
sur deux mois ce qui conduira à un solde du mois de mars de « + 15040 » et à un solde du mois
d’avril de « + 16 140 ».
VI. Les documents de synthèse prévisionnels
Les documents de synthèse prévisionnels répondent à deux exigences.
- assurer l’équilibre comptable de l’année afin de permettre un suivi des écarts.
- Vérifier la cohérence de la démarche budgétée avec celle retenue dans le plan à moyen
terme.
Il s’agit de dresser :
- le compte de résultat prévisionnel (CPC)
- le bilan prévisionnel à la fin de l’exercice budgétaire
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Pour dresser ces deux états on a besoin de toutes les informations nécessaires à savoir :
- le bilan de l’exercice précédent
- le budget des ventes
- le budget d’approvisionnement
- le budget de trésorerie
- les informations relatives à : l’amortissement
Exemple : d’après le contrôle de gestion des entreprises marocaines de Mr Laaribi Dresser la
situation prévisionnelle du premier trimestre de la société X.
Bilan de la société A au 1er
Janvier N
actif Passif
Fond commercial 12 000 Capital 50 000
Stock de marchandises 15 000
Banque 32 000
total 50 000 total 50 000
Renseignements
- les ventes prévisionnelles 40 000 dh (les clients paient au comptant)
- les achats mensuels 20 000 dh (les fournisseurs sont réglés avec lois de retard
- le loyer mensuel est de 3 000 dh (payé tous les 2 mois avance) charger constates
d’avance
- les salaires 6 000 dh (payable fin de mois).
- Les charges sociales représentent 30 % des salaires (payée le 15 du mois qui suit le
trimestre).
- Les frais mensuel de publicité 5 000 dh (réglés le mois suivant)
- Le stock final 18 000 dh
- Ne pas tenir compte de la TVA
Solution
Budget des encaissements
mois bilan
janviers Février mars
Ventes 40 000 40 000 40 000
total 40 000 40 000 40 000
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Budget des décaissements
mois bilan
janviers Février mars
Achats 2 0 000 40 000
Publicité 5 000 5 000 5 000
Location 6 000 6 000 3 000
Charges de personnel 6 000 6 000 6 000 5 400
Total 12 000 11 000 37 000
Budget de trésorerie
mois
janviers Février mars
Soldes début de mois 23 000 51 000 80 000
Les encaissements 40 000 40 000 40 000
Les décaissements 12 000 11 000 37 000
Total 51 000 80 000 83 000
Le CPC prévisionnel
charges montant produits montant
Achats revendus de
marchandises
57 000 Ventes de marchandises 120 000
Locations et charges locatives 9 000
Publicité 15 000
Charges de personnels 18 000
Charges de sociales 5 400
Résultat d’exploitation 15 600
120 000
Le bilan prévisionnel au 31 mars N
act
if
Pass
if
Fond commercial 12 000 capital 50 000
Stock de marchandises 18 000 Résultat 15 600
Charges constatées d’avance 3 000 Fournisseurs 45 000
Banque 83 000 Organismes sociaux 5 400
total total 116 000
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Budget des ventes
L’entreprise FADIL souhaite étudier l’évolution de ses ventes au cours des 6 dernières années. Elle vous remet donc les tableaux suivants :
Evolution du chiffre d’affaires de N-5 à N
Année N-5 N-4 N-3 N-2 N-1 N CA 61 500 75 000 87 900 105 300 136 800 160 500
Chiffre d’affaires mensuelles de N-2 à N
N-2 N-1 N
Jan. 12 500 18 000 19 825 Fév. 13000 16 700 23 980 Mar. 12 500 15 100 16 015 Avr. 10 800 13 450 16 010 Mai 6 980 8 250 11 610 Juin 4 920 5 860 9 350 Juil. 3 700 4 850 4 870 Août 2 800 3 890 3 375 Sept. 10 700 12 600 10 250 Oct. 11 400 14 900 13 960 Nov. 13 000 16 300 17 670 Dec. 3 000 6 900 13 585 Total 105 300 136 800 160 500
Travail à faire :
1. Au moyen d’un ajustement linéaire par la méthode des moindres carrés,
déterminez le chiffre d’affaires prévisionnel annuel pour l’année N+1.
2. Calculez les coefficients saisonniers mensuels (en pourcentage). Commentez les
résultats. En déduire les chiffres d’affaires mensuels pour l’année N+1.
Exercice :
L’entreprise A fabrique de chocolat le service commercial de l’entreprise An sur la base d’une
étude de marché, s’est fixé les objectifs suivants :
-ventes du 1er
semestre (N) : 1150 tonnes de chocolat à 80,00 dh le kg.
- Ventes du 2er semestre (N) : 1000 tonnes de chocolat à 85,00 dh le kg.
- ventes du 1er
semestre (N+ 1) : 1350 tonnes
- ventes du 2ème
semestre (N + 1) : 1300 tonnes.
T.A.F
Etablir le tableau du budget des ventes (en milliers de dirhams)
Solutions de l’exercice
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Budget des ventes (en milliers de DHs)
L’approvisionnement
Exercice
Reprenons le cas précédent mais dans lequel la consommation toujours égale à 360 lots de
matières premières par an est irrégulière et répartie ainsi
(En lots durant l’année N).
Janvier 40 Mai 20 Septembre 30
Février 30 Juin 20 Octobre 40
Mars 20 Juillet 15 Novembre 50
avril 20 août 15 décembre 60
Par ailleurs
Le stock initial s’élève à 80 lots
Le délai d’approvisionnement (des achats) détaillé mensuellement dans chacune des deux
éventualités suivantes :
1ère éventualité : quatre livraisons annuelles fr 90 lots chacune, effectuées à des dates
espaces de façon irrégulières en supposant.
Que chaque livraison a lieu le dernier jour du mois précédent celui durant lequel le stock
minimum serait atteint
que le dit stock minimum correspondant à un mois de consommation future.
2éme éventualité : quatre livraisons annuelles effectuées le première jour de chaque
trimestre et de niveau égal aux consommations prévus pour le dit trimestre.
Solution du thème « B »
Mois par numéro 12 (N-1) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Stock initial fin D (N-1)
80
Consommation
(courant de mois) 40 30 20 20 20 20 15 15 30 40 50 60
Stocks (fins de mois) 40 10 80 60 40 20 5 80 50 10 50 80
Livraisons (fins de
mois) 90 90 90 90
Stocks (fins de mois rectifiés du fait des
livraisons de fins de mois précédents
130 100 110 95 140 190 140
N N+ 1
1er
semestre 2éme semestre 1er
semestre 2éme semestre
Quantités prévus 1.150.00 kg 1.000.000 kg 1.350.00 kg 1.300.000 kg
Chiffres d’affaires prévues 92.000 85.000 108.000 110.500
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Il convient de remarquer :
que fin février, fin juillet, fin octobre et fin novembre, les niveaux des stocks
(soulignés) seraient tels, qu’il s’avère nécessaire de prévoir une livraison à la fin des
mois précédents, ce qui nécessite une « rectification » des stocks.
Qu’à la fin de la période annuelle, le stock est égal à ce qu’il était au début.
Nous pouvons donc dresser le budget ci- dessous :
Mois par numéro 12 (N-1) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Commandes 90 90 90
Livraisons (fin de mois)
90 90 90 90
Consommations
courant de mois) 40 30 20 20 20 20 15 15 30 40 50 60
Stocks (fins de mois) 80 130 100 80 60 40 110 95 80 140 190 140 80
On peut présenter la solution de la manière suivante, aussi :
Mois par
numéro Stock
initial consommation
Stock
final
(théorique achats
Stock
final
(réel)
Date de
commandes Date de
livraison
1
80
(début
janvier) 40 40> 30 90 130 12 (N-1)
Fin janvier
2 30 10< 20 100
3 20 80 > 80
4 20 60 > 60
5 20 40 > 40
6 20 20 > 90 110 Fin (4) avril Fin juin
7 15 5< 95
8 30 80> 8
9 40 50> 90 140 Fin (7)
juillet
Fin
septembre 10 50 10< 90 190 Fin (8) août Fin
octobre 11 60 140> 140
12 80 80
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b- deuxième éventualité
Dans ce cas, puisque les dates de livraison sont connues, la présentation d’un tableau
préparatoire analogue à celui présenté- ci dessus n’est pas nécessaire.
Mois par numéro 12(N-1) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Commandes 60 60 150
Livraisons (fin de mois) 90 60 60 150
Consommations courant de mois)
40 30 20 20 20 20 15 5 30 40 50 60
Stocks (fins de mois) 80 130 100 80 120 100 80 125 110 80 190 140 80
On peut présenter le budget d’approvisionnement, aussi de la manière suivante
Mois par
numéro
Stock
initial
consommation
Stock
final
(théorique
achats
Stock
final
(réel)
Date de
commandes
Date de
livraison
1 80 (début
janvier) 40 40> 30 90 130
Fin 12 (N-1) 30/12 (n-1)
1-1-N
2 30 10<20 100
3 20 80 > 80
4 20 60 > 60 30/2N 1-4-N
5 20 40 > 40
6 20 20 > 90 110
7 15 5< 95 30/5N 1-7-N
8 30 80> 8
9 40 50> 90 140
10 50 10< 90 190 30/8 N 1-10-N
11 60 140> 140
12 80 80
Remarques :
1- dans la première éventualité, la capacité de stockage des magasins est mieux utilisés
puisque la livraison a lieu (au dernier moment), mais l’organisation des services
administratifs risque d’être difficile dans la mesure o* les commandes ne sont pas
effectuées à des dates espaces régulièrement ;
2- dans la deuxième éventualité, au contraire, si les commandes, passées à dates fixes ne
perturbent pas les services administratifs, il les nécessaire d prévoir des aires de
stockage plus importantes.
3- Du point de vue économique, la meilleure des deux solutions est celle dans laquelle
les existants sans les plus faibles.
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Modèle d’évaluation
Une fabrique de chocolat est depuis quelques années en période d’expansion. Fin (N-1) les
dirigeants désireux de mettre en place un contrôle du développement de la société vous
demande d’établir un budget de prévisions de trésorerie chiffrées pour chacun des deux
semestres de l’année à venir (N).
Divers renseignements vous sont fournis par les services compétents
Bilan fin (N-1) en KDH
actif passif
Immobilisations nettes
250 000 Capital 180 000
Stocks Emprunt (2) 100 000
Sucre 273 000 Kg à 9,00
2 457 Fournisseurs(1) 20 000
Cacao 91 000 Kg à 3,500
3 185
Chocolat 170 000 kg à 51,00
8670
Clients (1) 30 688
disponible 5 000
300 000 300000
(1) règlement prévu pour le 1er
semestre N
(2) dont 35 000 KDH à l’échéance du 2eme semestre N
En suivant les indications données, établir les différents budgets prévisionnels pour
l’année (N) ne pas tenir compte de la TVA.
A- prévisions des ventes
Le service commercial, sur la base d’une étude de marché, s’est fixé les objectifs suivants :
- ventes du 1er
semestre (N) : 1 150 tonnes de chocolat à DH 80,00 le kg
- ventes du 2e
semestre (N) 1 000 tonnes à DH 85,00 le kg
- ventes du 1er
semestre (N + 1) : 1350 tonnes
- ventes du 2e
semestre (N+ 1) : 1 300 tonnes
B- prévisions de production
Le service des stocks vous communique les éléments suivants : compte tenu des délais de
livraison et de fabrication, le stock de fin de semestre doit représenter 20% des ventes de
chocolat du semestre suivant.
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C- prévisions d’approvisionnement
- Processus de fabrication communiqué par le service de production.
Pour la fabrication d’une tonne de chocolat, il faut
800 kg de sucre
400 kg de caco
- Les stocks de fin de semestre de sucre et de cacao doivent couvrir 10% des besoins du semestre
suivant
- prix d’achat prévisionnel en (N)
o sucre : DH 10.00 le kilo
o cacao : DH 30.00 le kilo
d- prévisions de production
Conditions de production
Pour obtenir 1000 kg de chocolat le nombre d’heures de main d’œuvre directe est de 20.
Le coût prévisionnel de l’heur de main œuvre directe est de 85,00 DH pour le 1er
semestre (N)
et de 88,00 DH pour le 2e
semestre.
Les charges indirectes de production se décomposent ainsi pour un semestre
Charges variables 1800 KDH pour une activité normale » de 22 000 h de main d’œuvre directe.
Charges fixes : 15 000 KDH (dont 7 000 KDH d’amortissement).
Les charges variables évoluent corrélativement au nombre d’heures de main d’œuvre
directe.
E- prévisions de trésorerie
Compte tenu des divers éléments contenus dans les autres budgets, il s’agit de déterminer les
prévisions de recettes et de dépenses pour les deux semestres à venir.
Renseignements complémentaires.
Les charges d’administration générale et de distribution sont sensiblement fixes
Et s’élèvent à 17 000 KDH par semestre dont 7 000 KDH d’amortissements). Elles sont engagées
et payées dans le semestre.
Pour ce qui concerne les conditions de règlement, elles sont les suivantes
Ventes : 40% payées comptant
60% payées au cours du semestre suivant
Achats : 30% payées comptant
70% au cours du semestre suivant
Toutes les charges de production sont engagées et payées dans le semestre en caisse début de
semestre 5000 KDH
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ROPOSITION D’EXAMEN FIN MODULE
Le bilan au 31/12/N de la société « CMPA » après répartition se présente ainsi :
BILAN AU 31/12/N
ACTIF Brut Amort Net Passif
Actif immobilisé
Actif circulant
Stocks et en-cours :
- Matières 1ères
- Produits finis
Créances d’exploitation :
Créances clients
Disponibilités
204 100 000
38 000 000
42 390 000
30 000 000
10 000 000
120 000 000 84 100 000
38 000 000
42 390 000
30 000 000
10 000 000
Capitaux propres
Capital et réserves
Dettes
Dettes financières (1)
Dettes d’exploitation
- Dettes fournisseurs(2)
- Dettes fiscales (3)
Dettes diverses :
- Dettes fiscales (4)
- Autres (5)
122 990 000
21 000 000
36 000 000
10 000 000
4 500 000
1 000 000
315 490 000 120 000 000 195 490 000 195 490 000
(1) dont solde créditeur bancaire 21 000 000 dh
(2) dont 2/3 payables en janvier et 1/3 en février
(3) T.V.A à décaisser
(4) IS à payer pour liquidation
(5) Dividende à payer en juin
PREVISIONS DES VENTES
Mois Les Prévisions
Ventes Achats en Kg
Janvier 190 000 212 000
Février 108 000 307 000
Mars 216 000 254 500
Avril 158 000 263 000
Mai 158 000 186 500
Juin 70 000 194 000
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Mois Prévision des charges de production
Main-d’œuvre directe Charges fixes (6) Charges variables
Janvier 20 620 000 2 454 500 5 117 000
Février 18 440 000 2 454 500 4 454 000
Mars 22 800 000 2 454 500 5 660 000
Avril 21 420 000 2 454 500 5 317 000
Mai 21 420 000 2 454 500 5 317 000
Juin 17 280 000 2 454 500 4 288 000
(6) amortissements exclus
Amortissement pour le semestre à venir :
- nouvel équipement 17 000 000 dh
- ancien équipement 24 000 000 dh
Frais de ventes
Les charges de distribution sont proportionnelles au chiffre d’affaires à raison de 5% de
celui-ci les frais fixes mensuels sont de 1 500 000 dh par mois. Ces charges sont réglées le mois
même.
Les prévisions d’investissements
L’acquisition dune immobilisation de 100 million de dh en mars (payable en avril) est
envisagées (T.V.A 20%).
Pour financer cet investissement, l’entreprise envisage de réaliser un
= emprunt au cours du mois de mars de l’année N+1 pour un montant de 40 million de dh au
taux de 11% et remboursable annuellement.
Les fournisseurs d’immobilisation sont réglés à 30jours.
Les conditions de ventes
Prix de vente d’un article : 500 dh H.T le taux de T.V.A est de 20% Les clients paient
50% comptant et 50% par effet acceptés à 30 jours.
Les conditions d’achats
Prix d’achat du kilo de matières premières : 100 dh le kilo
Le taux de T.V.A est de 20%
Les fournisseurs sont réglés 50% à 30 jours et 50% à 60 jours
Les conditions des charges de production
- Le personnel est payé le mois même.
- Les charges de production sont décaissées le mois même ou elles sont engagées.
Autres renseignements
• Impôt sur les bénéfices : taux de 35%
1er
Acompte 9 000 000 dh
2ème
Acompte 11 300 000 dh
Liquidation 4 500 000 dh
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• Dividendes
L’entreprise envisage de distribuer des dividendes en juin le décaissement sera de
1 000 000 dh
• Ajustement de la trésorerie
Le taux d’escompte est de 13% la banque prélève las agios le mois même où les effets sont escomptés.
• Les stocks
Stock final de matière première : 30 000 000 dh
Stock final de produits fins : 32 520 000 dh
Pour simplifier on supposera qu’il n’y a pas de T.V.A sur les charges de production ni sur les
charges de distribution.
Travail a faire :
Etablir les budgets suivants :
1- ventes, charges de ventes.
2- De production et charges de production
3- D’approvisionnement et charges d’approvisionnement
4- Des investissements, des charges de structure
5- De trésorerie
LES REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
Gestion et management de la force de vente
C.HAMON * P.LEZIN* A.TOULLEC
DUNOD
Comptabilité analytique d’exploitation
A. RAPIN ET J POLY DUNOD
Gestion financière de l’entreprise
GEORGES DEPALLENS SIREY
Comptabilité analytique MOHAMED BERRADA Sochpess-Université
Finance d’entreprise T1 RACHID BELKAHIA HASSAN OUDAD
Gaëtan Morin éditeur
Cours gestion d’entreprise MHAMED BEN ABDELJALI
POLYCOPIE
Statistique descriptives MARHOM IDRISSI
Statistique descriptives J FOURASTI JF LASLIER
DUNOD
Budget des approvisionnements
ELMOSTAFA DADOUNE FOAD LIVET 58
Le contrôle des entreprises marocaine
MOHAMED LAARABI Imprimerie EL JADIDA
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Module
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SOMMAIRE
Présentation du module 55
Résumé de théorie 56
I. Introduction générale à l’étude de la G.R.H : 57
I.1. introduction : 57
I.2. les notions de base : 58
I.3. la fiche fonction : 60
II. Le processus du recrutement : 62
II.1. les notions de base : 62
II.2.Le Processus de recrutement 62
III. la politique de motivation : 64
III.1.Définition : 64
III.2.les Théories de Motivation : 64
IV. Le plan de formation : 66
IV.1.Définition et terminologie 66
IV.2.Objectifs de la formation 67
IV.3.Les principaux méthodes en formation 68
Guide de travaux pratique 70
I. TP1. Etude de cas : la GRH 71
II. TP2. Etude de cas : la motivation 73
III. TP3. Etude de cas : la formation 74
Evaluation de fin de module 75
Liste bibliographique 76
Annexes
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MODULE : PRATIQUES DE GRH
OBJECTIF OPERATIONNEL DE PREMIER NIVEAU
DE COMPORTEMENT
COMPORTEMENT ATTENDU
Pour démontrer sa compétence, le stagiaire doit utiliser les pratiques de la GRH, selon les conditions, les critères et les précisions qui suivent
CONDITIONS D’EVALUATION
• Travail consiste à utiliser quelques pratiques du GRH à partir des consignes du formateur, simulations présentant le milieu des affaires et toute documentation pertinente.
CRITERES GENERAUX DE PERFORMANCE
• Respect de la démarche des méthodes pratiquées.
• Communication écrite et verbale.
• Vérification appropriée du travail.
• Respect du temps alloué.
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OBJECTIF OPERATIONNEL DE PREMIER NIVEAU DE COMPORTEMENT
PRECISIONS SUR LE COMPORTEMENT ATTENDU
A. Elaborer la fiche fonction
B. Participer à l’élaboration d’un processus de recrutement.
C. Participer à l’élaboration d’une politique de motivation.
D. Participer à l’élaboration d’un plan de formation.
CRITERES PARTICULIERS DE PERFORMANCE
• Justesse des informations suivantes : L’intitulé de poste ; Mission de poste ; Ses activités et ses tâches ; Critères d’occupation du poste ; Critères de performances du poste ; Relations du poste.
• Respect des étapes du processus.
• Communication verbale appropriée.
• Détection de la démotivation.
• Etablissement d’un plan de rétablissement de motivation.
• Communication écrite et verbale appropriée.
• Concordance entre les besoins et les objectifs.
• Concordance des objectifs avec les méthodes à utiliser.
• Faisabilité de plan.
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OBJECTIFS OPERATIONNELS DE SECOND NIVEAU
LE STAGIAIRE DOIT MAITRISER LES SAVOIRS, SAVOIR-FAIRE, SAVOIR-PERCEVOIR OU SAVOIR-ETRE JUGES PREALABLES AUX APPRENTISSAGES DIRECTEMENT REQUIS POUR L’ATTEINTE DE L’OBJECTIF DE PREMIER NIVEAU, TELS QUE :
Avant d’apprendre à établir la fiche de fonction (A) le stagiaire doit :
1. Expliquer l’importance de la GRH 2. Expliquer l’évolution du concept. 3. Expliquer le rôle du service GRH. 4. Expliquer les interrelations entre le service DRH et les autres services. 5. Préciser le profil d’un gestionnaire des ressources humaines. 6. Définir le poste. 7. Décrire le poste. 8. Définir le profil demandé.
Avant d’apprendre à l’élaboration d’un processus de recrutement (B), le stagiaire doit :
9. Identifier le besoin en recrutement. 10. Connaître les étapes du processus de recrutement.
Avant d’apprendre à l’élaboration d’une politique de motivation (C), le stagiaire doit :
11. Connaître les théories de motivation. 12. Expliquer les gains escomptés.
Avant d’apprendre à l’élaboration d’un plan de formation (D), le stagiaire doit :
13. Expliquer le pourquoi de la formation. 14. Expliquer les étapes à suivre pour élaborer un plan de formation. 15. Identifier le besoin. 16. Traduire les besoins en objectifs. 17. Traduire les objectifs en contenus.
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PRESENTATION DU MODULE
Un gestionnaire, c’est un généraliste capable de maîtriser les composantes
essentielles des communications et des relations interpersonnelles dans la
gestion d’une entreprise. En effet, la GRH constitue pour ce gestionnaire un
enseignement à la fois technique et pratique, en lui permettant d’acquérir des
aptitudes facilitant l’intégration dans le monde du travail.
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I. Introduction Générale à l’étude de la GRH :
I.1. Introduction :
« Ce qui différencie l’entreprise performante de l’entreprise non performante se sont avant tous les hommes, leur enthousiasme, leur créativité, tout le reste peut s’apprendre ou se copier ». Source : Remarque d’un dirigeant d’entreprise.
Cette remarque souligne l’importance accordée actuellement à la gestion du capital humain
dans l’entreprise. Cette tendance récente n’est en fait que l’aboutissement d’une profonde mutation
qu’a connue la fonction sociale dans l’entreprise depuis les années 70. Ainsi à travers l’histoire de
l’humanité. La prise de conscience de la place que doit occuper l’homme dans les organisations a
été faite d’une manière très lente. En effet les dirigeants se sont rendu compte progressivement
qu’il n’est pas de richesses qu’homme, richesse qu’il faut gérer, dynamiser et promouvoir. Par
ailleurs on peut distinguer deux conceptions de personnel dans l’entreprise.
- Une conception traditionnelle, personnel-coût et par conséquent il faut le minimiser, ce
personnel est une crainte et pèse lourdement sur le résultat.
- Une conception moderne, personnel-ressource et par conséquent il faut l’optimiser, ce personnel est une opportunité et constitue un moyen de réaliser de bon résultat. Les changements des dernières décennies ont conduit à une redéfinition de ces finalités et à une transformation de ces rôles et ces missions.
Conception : personnel conception : « R.H »
Minimiser le coût optimiser
Historique de la gestion des ressources humaines
1900-1930 : Organiser pour produire efficacement.
l’ordre régi par la règle.
Management directif. MAX WEBER FREDERIC TAYLOR HENRI FAYOL
L’organisation comme un système fermé. 1930-1960 : Groupe moral et conditions du travail.
Relations humaines. Motiver l’individu.
ELTON MAYO DOOGLAS MC GREGOR A. MASLOW
FREDERIC HERZBERG
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1960-1970 : L’organisation modelée et façonnée par des forces exogènes.
ALFRED CHANULER PAUL LAURENCE JAY LOZSH JOAN WOODWARN CB PERROW
Système ouvert. Contingence. Planification.
1970-….. : Complexité et changement.
M GROZIER PAUL WEICK JAWSMARCH WILIAM OUCHI
Management participatif. Mobiliser par la culture.
I.2. Les Notions de base : 1- La distinction entre l’administration des ressources humaines et la gestion des
ressources humaines :
• L’administration des R.H : C’est l’image la plus classée de la fonction R.H elle ramasse et organise l’information pour que les décisions prises dans cette organisation soient meilleures. Elle fournit les données de base pour la gestion et règle les problèmes liés à la vie quotidienne des employés à savoir : La paie, l’embauche, relation avec les employés et leurs représentants syndicaux. Elle agit sur le court terme (CT).
• La G.R.H : Va plus loin en jouant sur le moyen terme et le long terme par des
politiques qui concernent l’homme et le social obligeant à faire des choix stratégiques et
des choix tactiques. EX : Politique d’emploi (MT et LT) comme choix tactiques : Un
programme de formation pour les employés. Elle est donc reliée à la fonction « R.H » dans
son rôle de preneur de décisions. Elle voit à ce que les décisions soient appliquées, évaluées
et changées aux besoins. Elle participe à l’élaboration du système de communication et
bien sûr à l’effort de cohérence et d’efficacité de l’ensemble de fonctions de l’organisation.
2- Définition et tendance :
La G.R.H consiste par des mesures (politiques, procédures….etc) et des activités à impliquer des ressources humaines et visant à l’efficacité et à une performance optimale de la part des individus et de l’organisation.
Actuellement, plusieurs tendances ont rendu la G.R.H plus professionnelle, plus importante et plus complexe. Elle est devenue un membre a part entier de la direction générale avec un pouvoir à la consultatif (ce qu’elle était) et un pouvoir décisionnel (ce qu’elle est devenue)
Une des raisons : « Le changement de la nature du travail pour l’individu » : le travail est devenu plus varié et plus dynamique, les progrès technologiques poussent les employeurs à rechercher des employés plus flexibles, mieux formés, et capable s’assimiler des nouvelles habilités.
Une autre raison tient au changement démographique dont la population et dont la force
active du travail.
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Il y’a aussi les changements organisationnels occasionnés par législation gouvernementale à propos des relations employeur- employé la concurrence économique mondiale, et par la législation en regard de l’égalité de l’emploi et par des programmes qui se suivent.
3- Objectifs :
Des objectifs servent plusieurs finalités, il influence des activités de ressources humaines et doit être fait pour aider les managers à réaliser les objectifs de l’organisation et des ressources humaines.
EXEMPLE :
L’objectif d’équité en emplois va affecter chacune des grandes activités des « RH » comme : Recrutement ; formation; Rémunération. ….. etc.
4- Rôles et responsabilité de la GRH :
1- Conception et élaboration des politiques 2- Conseils et aides
3- Innovation 4- Participation à la gestion stratégique de l’organisation
5- Responsabilité ou fonction administratives
1. Le service des ressources humaines rassemble et transmet aux autres managers des autres services les informations qui peuvent s’avérer pertinente au fonctionnement efficace
de l’ensemble de l’organisation. Il participe aussi à la conception et à l’élaboration de
politique et de programme en GRH, de cette manière les responsables jouent un rôle quant à l’orientation et à la planification globale de l’organisation en coopérant avec d’autres membres de la hiérarchie.
2. Ils donnent des conseils aux autres membres de la hiérarchie, sur les problèmes
auxquels, ils sont confrontés dans leur quotidien, avec, leurs subordonnés. 3. Quant à innovation le service de R.H se tient au courant de toutes les nouvelles
méthodes et expériences, tenté dans le but d’accroître la productivité des employés, toute en leur procurant haut degré de satisfaction.
4. Actuellement, les activités de G.R.H visent les objectifs à met LT et non plus simplement à CT. C’est à 03 niveaux que le service de R.H exerce ses activités : Gestion - opération - stratégie.
5. Responsabilités ou fonctions administratives, signifie :
Planifie : les responsables de R.H fixent les objectifs, déterminent les ressources et programmes nécessaires, demandes et négocient ces budgets et mettent en place les plans d’action permettant de réaliser les objectifs.
Analyser Objectifs ressources programmes budget P.A
Organiser : la fonction d’organisation réfère à une répartition des taches entre les acteurs et à une délégation de responsables pour chacune des activités à développer.
Diriger et cordonner : il gère le capital humain : il participe au recrutement, à la
sélection et à l’embauche des ressources humaines il évalue les possibilités et potentiels des
acteurs et choisissent ceux qui seront affecté à chaque poste, ils maintiennent un climat
stable dans l’organisation et favorise de bonnes relations inter personnes.
Contrôler : ils surveillent l’application des politiques et stratégies des ressources
humaines.
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I.3. La Fiche Fonction :
1. Définition de l’organisation : L’organisation : est une notion qui recouvre tout ensemble organiser tel que les entreprises
publiques ou privées, les administrations, les collectivités ou les associations, tous ces éléments ayant des buts clairs et définitifs, et combinant le plus efficacement possible des moyens et des types d’action, le tous reliés à la réalisation des ces buts.
Dans toutes les catégories d’organisation on trouve une notion d’une organisation collective organisée. Cependant toutes les organisations n’ont pas les mêmes finalités. Ex : une entreprise à un but lucratif, une entreprise à un but non lucratif, les entreprises publiques en terme d’intérêt économique. Ont comme but le développement d’intérêt général ( l’entreprise est analysée comme une organisation qu’est à la fois une structure sociale concrète et un agent de production c’est à dire une organisation ou se nouent les relations sociales entre H et F qui travaillent ensemble ).
2. Définition de la fonction : Connaître sa position hiérarchique au sein de l’entreprise ne suffit pas. Chaque personne
doit clairement connaître :
- Sa mission.
- Les taches qu’elle à accomplir.
- Les objectifs qui lui seront assignés.
- Les responsables dont elle doit tenir ses activités, et auxquels elle doit rendre compte
de son travail.
Terminologie utilisée dans la fiche fonction.
Termes Définitions
Geste Toute action observable, accomplie par un membre du
personnel en vue de l’exécution d’une opération, EX : La manipulation d’un appareil à traitement de textes par une secrétaire.
Opération ( ou
activité)
Toutes les composantes d’une tâche, à la fois physique et
mentales, requérant les aptitudes, des connaissances et des habilités. EX : Taper des factures pour des clients débiteurs.
Tâche ( ou
attribution )
Partie d’une fonction de travail, d’un emploi ou d’un poste,
demandant un effort physique ou mental en vue de l’atteinte d’un objectif spécifique. Ex :pour une secrétaire, taper des lettres, classer des dossiers, accueillir et répondre à des clients.
Poste Ensemble de tâches, de devoirs et de responsabilités. C’est
un terme à connotation individuelle, en ce sens qu’il s’agit du travail régulier d’une personne. Il exige, en conséquence, des connaissances et des habilités, Ex : Secrétaire.
Emploi Ensemble de tâches, de devoirs et de responsabilités qui
regroupent un ensemble de postes ayant des
caractéristiques semblables. Ex : personnel de bureau.
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Fonction Terme utilisé pour résumer ce qui doit être fait pour
s’acquitter des obligations d’un poste. On utilise
familièrement le mot « sommaire de tâches » dans la description d’un emploi. EX : effectuer du travail de bureau.
Profession (ou métier)
Groupe d’emplois contenant des tâches semblables à l’intérieur d’une discipline donnée. Ex : La profession de comptable ou le métier d’électricien.
Analyse des emplois (ou des tâches)
Processus qui sert à ramasser de l’information sur un emploi donné et dont on se sert pour déterminer les parties constituantes du ( ou des) poste(s) de cet emploi.
Description des
tâches
Enumération des tâches à effectuer par le titulaire d’un
poste.
Profil de poste (ou
résumé de poste)
Description sommaire des exigences d’un poste et activités
qui forment son contenu.
Etude de temps et de
mouvements
Actions entreprises au cours d’un cycle de travail pour
éliminer les gestes inutiles et déterminer d’une maniée aussi précise que possible le temps nécessaire pour exécuter une tâche donnée selon des normes établies.
3- Les fonctions de l’entreprise :
Dans le management, on distingue traditionnel :
• La fonction de direction : Il s’agit de prévoir, organiser, contrôler et diriger. En effet, le gestionnaire doit définir la politique générale de l’entreprise, ainsi que un ensemble de programmes d’action qui touche les entreprises dans ses relations avec son environnement.
• La fonction du personnel : Aussi c’est une fonction sociale ou des ressources humaines, il s’agit principalement de recruter, de former et d’animer les ressources humaines de l’entreprise.
• La fonction technique : Dite aussi fonction de production, elle assure la combinaison des facteurs de production, désirés par les cinq M : « main d’œuvre, machine, matière premières, monnaie, management ».
• La fonction commerciale : Elle assure la commercialisation des produits et services de l’entreprise « étude de marché, publicité fixation des prix, … » ce qu’on appelle aussi le sixième M : Le marché.
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II- Le Processus de recrutement :
II.1. Les notions de base :
1- Définition du recrutement :
Le recrutement est un ensemble d’actions utilisées par l’organisation pour attirer des candidats qui possèdent des qualifications nécessaires pour occuper un poste vacant.
2- Objectifs du recrutement :
Le recrutement a trois objectifs :
- Elaborer les moyens et les techniques permettant à l’organisation de recruter des personnes
compétentes.
- Aider l’établissement des programmes spécifiques pour différents services de l’organisation.
- Identifier les personnes susceptibles d’occuper des emplois.
3- Importance du recrutement :
L’importance du recrutement se confirme à travers :
1- le coût qui varie selon les postes à pourvoir 2- Stabilité de la main d’œuvre.
3- Qualification exigée des R.H 4- Présence syndicale
5- Changements technologiques 6- Exigences de consommateur
II.2 . Le processus de recrutement :
I- Processus et facteurs qui influencent le recrutement :
1- Préalables à l’établissement du processus :
A- Planification stratégique et orientation :
Avant d’établir le processus de recrutement il faut connaître tous ce qui doit être fait à différents niveaux hiérarchiques et dans chaque service de l’organisation, et savoir, si les ressources humaines dont dispose l’organisation lui permettent d’atteindre ce qu’elle envisage de réaliser.
B- Interrelation entre le recrutement et les autres activités de la G.R.H :
a- Planification des R.H et analyse des emplois :
La planification des R.H permet. D’identifier les emplois et établir les besoins de l’organisation en R.H selon chaque catégorie professionnelle. Tandis que, l’analyse des emplois permet de définir chacun des postes et leur contenu en terme de tâche.
b- Evaluation des emplois :
Est l’ensemble de compétences nécessaires et exigées par chaque poste vacant. Donc le recrutement vise à trouver, des candidats possédant cet ensemble de compétence afin qu’il ait une concordance entre le profil des exigences du poste vacant et le profil de la compétence du candidat retenu.
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2- Processus du recrutement :
Le processus de recrutement a le mérite d’être transparent et rationnel. PROCESSUS DE RECRUTEMENT = tri de CV, graphologie, tests, entretien (interview)
Donc le processus de recrutement doit inclure toutes démarches que l'organisation entreprend afin de trouver les candidats qualifiés pour occuper le poste vacant.
3- Politiques en matière de recrutement :
La politique de recrutement doit définir des actions permettant à l’organisation de :
a- Favoriser les promoteurs internes
b- Donner des possibilités aux candidats locaux d’être les premiers recrutés c- Définir clairement les préalables du recrutement
d- Organiser une procédure d’évaluation qui permette de découvrir les lacunes dans
l’activité du recrutement.
4- Principales contraintes :
Les coûts : la publication des annonces et le recours à des spécialistes extérieurs
prennent du temps et coûtent cher à l’organisation.
La gestion : est fondamentale car elle diminue les imprécisions et les erreurs au niveau du
recrutement.
La technologie : il faut que les démarches utilisées lors du recrutement des R.H doivent s’adapter aux changements survenus au cours d’une implantation technologique.
Autres contraintes : Habitude de recruter toujours de la même façon.
Recours aux programmes d’actions pour établir l’égalité dans l’emploi.
II- Outils nécessaires au recrutement :
Chaque organisation peut faire une synthèse des renseignements qui facilitera la sélection de ces
futurs employés.
1- Curriculum vitae :
Définition : est un document qui permet de prendre contact avec l’employeur en lui fournissant des renseignements sur les candidats en vue d’un emploi, il est préparé par la personne elle-même afin de correspondre au profil de poste dressé par l’organisation. Forme : le CV doit être confectionné sur mesure, sa forme et sa présentation. doivent refléter. La personnalité du candidat et le présenter favorablement dans la recherche d’emploi. Il ne doit pas dépasser 3 pages écrites dans un style concis avec une utilité judicieuse de verbes d’actions. Contenu : ce document doit présenter des renseignements sur le candidat selon une suite logique tout en évitant de tomber dans certains piéges. Le contenu du C.V se divise en plusieurs actions contenant des éléments permettant à l’employeur de repérer rapidement les qualités qu’il recherche.
2- Correspondance :
Définition : est un document écrit sous forme de lettre servant de lien entre le candidat et l’employeur
Types : il peut s’agir de lettre :
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D’accompagnement du CV : tire le CV de l’anonymat
De rappel au cas ou le premier envoi serait demeuré sans réponse
De remerciement à la suite d’une entrevue
De réponse de l’employeur
Contenu et modèles de la lettre d’accompagnement :
La lettre d’accompagnement doit être écrite selon une structure logique avec des sections
bien précise.
Il faut adapter la lettre à chacune des offres de service qu’on fait de façon à indiquer,
pourquoi le candidat est idéal, pour le poste annoncé.
3- Téléphone :
C’est un outil de recrutement, il sert surtout en 02 occasions :
1- Pour provoquer un candidat retenu.
2- Pour annoncer au candidat retenu sa nomination.
4- Fiche de contrôle :
C’est un outil servant à noter tous les contacts effectués lors la recherche d’emploi.
5- Formulaire de demande d’emploi :
C’est un document de base pour le recrutement permettant à l’organisation de réunir
certain renseignement essentiel, nécessaires et uniformes chez toute personne désirant poser sa candidature à un poste et il faut respecter certaines règles lors de la rédaction du formulaire.
III. La Politique de motivation :
III.1- Définition :
La Motivation est une force qui pousse l’individu à chercher à satisfaire ses besoins, ses désirs et pulsions et qui détermine un comportement visant à réduire un état de tension et donc à établir (ou rétablir ) un état d’équilibre.
III.2- Les Théories de la Motivation :
A- La théorie de Maslow :
Le psychologue américain Abraham H.Maslow a établi une liste des besoins humains. Ceux-ci
se présentent dans l’ordre croissant suivant :
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Réalisation
de soi
Besoins d’estime
Besoins sociaux Appartenance
Besoins de sécurité
Protection
Besoins Physiologiques
Survie, Nécessité
La hiérarchie des besoins selon Maslow:
1- Au niveau 1, il y a les besoins physiologiques qui englobent les nécessités d’ordre physique
et physiologique tels la nourriture, le vêtement, etc.
2- Au niveau 2, il y a les besoins physiologiques qui englobent les nécessités d’ordre physique et physiologique comme la protection contre les dangers, la sécurité dans l’emploi, etc.
3- Au niveau 3, il y a les besoins sociaux qui sont liés à la recherche d’amitié, d’affection et
d’appartenance à un groupe.
4- Au niveau 4 il y a les besoins d’estime qui se rapportent à l’estime de soi et à l’estime par les
autres.
5- Au niveau 5, il y a les besoins de réalisation concernant le désir de créer, de se dépasser et
d’exploiter au maximum ses possibilités.
Maslow a insisté sur la complexité des besoins des individus, sur la relation hiérarchique (ex : Il faut satisfaire un besoin inférieur avant de passer à un besoin supérieur) de ses besoins et sur l’idée que les besoins satisfaits ne sont plus des facteurs de motivation, des études portant sur la hiérarchie des besoins ont soulevé des questions quant à la validité de l’aspect hiérarchique. Dans la pratique, les gestionnaires appliquent la théorie de Maslow selon une approche situationnelle. Les besoins dépendent de la personnalité et des désire des individus. Les cinq niveaux de besoins sont également et simultanément nécessaires à la survie et ils se chevauchent, à des degrés différents, chez chacun des individus.
B. La théorie de Mc Clelland :
D. McClelland a développé une théorie des besoins très approchée de celle de
A.Maslow. McClelland a défini trios types de besoins : le besoin de pouvoir, le besoin d’affiliation et le besoin d’accomplissement. C’est à ce dernier qu’il s’est surtout intéressé.
Selon McClelland, les individus qui ont un besoin de pouvoir sont attirés par l’influence et
le contrôle et ils cherchent à obtenir des postes où ils peuvent exercer un leadership. Les individus qui ont un besoin d’affiliation cherchent à se faire animer et essaient de s’intégrer le plus possible dans un groupe social, tout en conservant des relations amicales. Les individus qui ont des besoins d’accomplissement se préoccupent fort de réussir et craignent l’échec; ils aiment relever des défis et se fixent des objectifs difficiles mais non possibles à atteindre.
Dans la pratique, on peut retrouver ces besoins d’accomplissement dans les petites et
moyennes organisations. Dans les grandes organisations, les besoins d’accomplissement sont plus développés chez les cadres intermédiaires que chez les membres de la haute direction.
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E. La Théorie de Lewin :
La théorie de kurt lewin est fondée sur l’existence des besoins. D’ après cette théorie, le
processus de motivation se déclenche lorsque l’individu identifie un but qu’il juge important pour lui. Ce but le pousse à un comportement précis. Le résultat des gestes concrets qu’il porters sera satisfaisant ou non pour lui. En d’autres mots, l’individu est motivé pour le travail si trois conditions sont remplies :
1- Si le travail présente pour lui un but important
2- Si sa performance au travail est en conformité avec l’importance accordée à ce
but.
3- Si sa performance le satisfait.
IV- Le Plan de Formation :
IV.1 – Définition et Terminologie :
1- Définition :
Certains auteurs insistent dans leur définition sur l’action de transmission des reconnaissances afin de reprendre aux besoins de l’organisation ainsi, pour Raymond Vatier, la formation est :
L’ensemble des actions capables de mettre les individus et les groupes en état d’assurer avec
compétences leur fonction actuelle au celui qui leur seront confiées pour la bonne marche de
l’organisation. D’autres acteurs englobent dans leur définition des activités acquises lors de l’éducation de
base et lors de la formation professionnelle, en cours d’emploi ou tout simplement en tant qu’adultes. l’institut canadien d’éducation des adultes [ I.C.E.A ] résume ce type de formation pour l’ICEA, la formation englobe :
Toutes les activités éducatives auxquelles pourrait s’adonner l’adulte qu’il s’agisse d’étude générale ou professionnelle, de recyclage ou de perfectionnement de matière pertinente à son travail comme à sa vie de citoyen.
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Nous retenons que la formation est un ensemble d’actions, de moyens, de méthodes et de
supports à l’aide desquels les travailleurs sont incités à améliorer leurs connaissances, leur
comportement, leurs attitudes et leurs capacités mentales nécessaire a la fois pour atteindre les
objectifs de l’organisation et ceux qui leurs sont personnels ou sociaux, sans oublié
l’accomplissement adéquat de leurs fonctions actuelles et futures.
2- Terminologie :
Dans le domaine de la formation en milieu organisationnel, chaque utilisateur (employeurs, syndicats, spécialistes en formation, pouvoir publics). A un vocabulaire qui lui est propre. Les uns parlent de « développement individuel » et de « perfectionnement », les autres de « recyclage » d’ « apprentissage » ou de « training ». Nous allons intégrés toutes ces expressions équivalentes sous le terme
« formation » ou « formation en milieu organisationnel ». Le tableau suivant présente les principaux termes les plus couramment employés concernant la formation et une brève définition de chacun d’entre eux.
termes Explications
Recyclage
Formation par laquelle une personne met à jour sa compétence dans une discipline, une technologie ou un métier. Cette formation lui est nécessaire pour continuer d’exercer les tâche de son poste actuel ou d’un autre plus approprié ou plus intéressant qui pourrait être occupé dans le future.
apprentissage Formation initiale sur le lieu de travail permettant à une personne d’acquérir la compétence exigée par la discipline ou le métier auquel elle se destine.
Formation générale de
base
Niveau des acquis en terme de scolarité générale ou professionnelle dans un domaine spécifique par un salarié avant son entrée définitive dans la vie professionnelle.
Formation prise dans un établissement scolaire ou dans une organisation ou
Formation professionnelle
encore dans les deux en même temps, permettant ainsi à une liées à un domaine spécifique et qui lui sont nécessaire pour exercer avec compétence son métier ou la profession qu’elle a choisie.
Formation en
alternance
Formation d’une personne qui se prend à la fois dans les établissements d’enseignements et dans le milieu de travail (école, travail). Fournissant ainsi la possibilité d’appliqué la théorie (concepts) acquise dans la pratique ce type de formation rend le savoir scolaire sûrement plus signifiant et pertinent pour la vie active.
Développement des RH
Formation qui consiste généralement à préparer l’employé à occuper un poste hiérarchiquement plus élevé que celui qu’il occupe actuellement.
Formation «dualiste»ou en « alternance »
Expression en formation originaire de l’Allemagne, consistant en un apprentissage de trois ans en milieu de travail et dans des centres de formation professionnelle combinant ainsi la théorie et la pratique, elle est offerte principalement aux jeunes de quinze ou seize ans, à mi-chemin de leurs études secondaires.
IV.2- Objectif de la formation :
Les objectifs doivent être définis en fonction des stratégies de l’organisation. Le service des RH propose des objectifs qui tiennent compte des contraintes existantes, notamment les ressources financières disponibles pour la formation. L’organisation examine s’ils sont réalistes, praticables et vérifiables. Sans objectifs clairs le programme de formation sera difficile à établir et les décisions seront prises sous l’effet de pressions qui n’auront aucun sens. La figure suivante résume les principaux objectifs visés lors de la formation en milieu organisationnel.
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Les principaux objectifs de la formation :
1) Assures l’adéquation entre les capacités et les connaissances des employés.
2) Adapter les employés à des tâches bien déterminées et au changement dans les emplois.
3) Maintenir un degré de compétences nécessaire au progrès de l’organisation.
4) Améliorer le statut des employés par de l’avancement dans l’organisation.
5) Favoriser l’efficacité de tous les nouveaux employés par une meilleure utilisation du matériel et
des équipements et une réduction des accidents et des départs.
6) Contribuer au programme d’expansion et à la politique d ‘acquisition des RH.
7) Engendrer un meilleur comportement au travail et favoriser des attitudes positives qui
permettent de réduire les coûts et les pertes de production ainsi qu’améliorer la qualité et la
quantité des produits.
8) Accroître l’estime de soi chez chaque employé.
9) Aider au développement de prévention et à la protection des employés dans des situations
spécifiques.
10) Aider les chômeurs à s’intégrer plus aisément dans de nouvelle organisation.
11) Améliorer les expressions orales des employés et leur faire perdre leur stress quant ils font un
exposé professionnel.
12) Favoriser les relations interpersonnelles et l’analyse de situation organisationnelle.
13) S’adapter aux exigences de l’environnement toujours changeant.
14) Développer les capacités de jugement des formés.
15) Réaliser des projets étatiques afin de résoudre des problèmes.
16) Créer un sentiment d’appartenance des employés envers leur organisation et favorise une
meilleure perception de leur lieu de travail.
17) Aider à l’intégration de la bonne personne à la bonne place au bon moment.
18) Donner la possibilité aux salariés d’acquérir une culture générale ou de la maintenir ou encore de
la parfaire.
19) Sauver du temps au supérieur immédiat et aux collègues de travail.
20) Aider la hiérarchie à assurer l’équilibre enrhumé répondre aux objectifs immédiats de chacun des
services de l’organisation.
21) Permettre la conversion des salariés qui perdent leurs emplois afin d’accéder à d’autres emplois
exigeant des compétences différentes.
22) Permettre à la direction de repérer les employés les plus qualifiés pour une promotion.
IV.3- Les Principaux Méthodes en formation :
Il existe une diversité de méthodes susceptibles d’être utilisées lors de la formation voici une description des principales d’entre elles..
A – le cas situation :
Il présente une situation concrète sous une forme écrite, le récit peut être court (environ une page) ou être détaillé en plusieurs pages. L’utilisation d’un cas vise plusieurs objectifs : Apprendre aux participants à découvrir la nature des problèmes d’une situation précise, leurs causes, les éléments pertinents à pouvant les expliquer et les solutions possibles. Il fournit l’occasion d’appliquer les connaissances théoriques et pratiques déjà acquises et développe la participation à la discussion et l’imagination.
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B – la corbeille d’entrée :
Il s’agit de rassembler une liste de document écrit [des communiqués des lettres des notes de services etc..]Représentant les activités d’un poste donné l’acteur doit analyser et répondre une décision dans un temps généralement limité ces documents contiennent des détails sur un organisme fictif et l’information disponible est habituellement incomplète le but visé est principalement d’habiliter le participant à prendre des décisions.
C -le jeu de rôle : Chaque participant joue un rôle spécifique représentant un personnage dans une situation
déterminée plusieurs aspects sont abordés de façon structurée ou spontanée afin d’aider le participant à communiquer à comprendre les perceptions et les attitudes des personnages représentés ainsi qu’à reproduire le comportement de ces derniers.
D- le jeu d’entreprise :
Les participant se divisent en équipes et chacune des équipes crée un organisme fictif les participants doivent prendre plusieurs décisions sans courir les risques des conséquences sérieuses qui se présentent dans les situations réelles. Le formateur doit jouer le rôle d’arbitre devant les décisions prises. Le but principal n’est pas que chaque équipe gagne mais d’apprendre à travailler en équipes et à prendre des décisions.
E- l’entraînement :
Ce sont les membres de la hiérarchie qui forment eux-même leurs subordonnés les formateurs doivent avoir une aptitude à communiquer et à entretenir des relations de confiance avec les participants.
F –la rotation de postes :
C’est la méthode la plus traditionnelle et elle est toujours en usage dans les PME elle est
utilisée au niveau gouvernemental l’employé occupe successivement déférents postes dans plusieurs servies de l’organisation de manières à lui permettre d’élargir sons éventail de connaissances et ses expériences.
Souvent cette méthode s’inscrit dans le plan de carrières de l’employé et elle est surtout utilisée
pour les postes de cadres.
G –les méthodes « ailées » :
Les voyages les congés annuels les échanges internationaux, les stages … ce sont là des méthodes dont on ne parle pas souvent mais qui sont pourtant utilisées par plusieurs organisations dans leurs programmes de formation. Les participants doivent être informés des démarches à suivre et du contenu du programme de formation avant leur départ. De plus on peut créer une rencontre avec les participants pour pouvoir échanger sur plusieurs sujets ; par exemple sur le contenu du congé.
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I. TP 1 : intitulé du TP
I.1. Objectif(s) visé(s) :
- Le stagiaire doit connaître les concepts de base de la Gestion des Ressources Humaines.
I.2. Durée du TP:
2 heures.
I.3. Matériel (Équipement et matière d’œuvre) par équipe :
a) Equipement :
- P.C / Tableau blanc.
b) Matière d’œuvre :
- Papiers blancs.
I.4. Description du TP : Dans un monde ou la technologie est disponible, les facteurs clés de succès ne peuvent pas
être dans la possession des meilleurs équipements car les concurrents ont tous les mêmes. La différence se fait donc dans la qualité, la motivation et l’efficacité des ressources humaines.
L’efficacité du facteur humain réside dans l’organisation qui devrait constituer une préoccupation majeure de la direction générale : réduction des étages hiérarchiques, décentralisation au juste niveau des responsabilités, attributions et définitions de fonctions clairement disposées.
Dans l’entreprise taylorienne ou même le cadre n’est q’un exécutant, ou les décisions sont balisées par des instructions préalables, la motivation du personnel n’est pas aussi importante que dans une entreprise moderne ou la réussite dépende de la qualité personnelle des opérateurs, de leur capacité d’initiative et de leur esprit innovateur.
Les promotions y sanctionnent donc des vertus passives comme l’ancienneté et la docilité alors que le suivi personnalisé des performances s’impose dans l’entreprise moderne.
Individualiser la gestion des carrières, cela consiste à garantir les promotions aux meilleurs. Or il existe toujours au Maroc des entreprises de tout premier plan ou chaque promotion exige plusieurs années d’ancienneté et ou huit niveaux hiérarchiques séparent le carder débutant du directeur.
Au du dossier individuel de chaque agent, il devient facile de définir avec lui ses forces et ses insuffisances, de lui proposer des actions de formation adaptées et de réorientations de carrière propres à le satisfaire.
Le rôle de la direction générale est de canaliser les tensions générées à l’intérieur de
l’entreprise par des flux de stress, pour éviter qu’elles ne détériorent la productivité et le climat interne.
Elle se sert pour cela des concepts et des outils de la communication interne.
L’entreprise taylorienne n’avait pas besoin de communiquer ; il lui suffit d’ordonner, car la simple obéissance des subordonnés assurait la marche des affaires.
Dans l’entreprise moderne, l’adhésion et la motivation des salariés sont indispensables.
Mais il faut prendre garde à ce que les outils de la communication ne soient pas utilisés pour manipuler
les esprits ou introduire des valeurs factices. Il est difficile, mais aussi très productif, d ‘entraîner , par
la transparence et la crédibilité, des équipes d’hommes partageant les même valeurs d’efforts et de
dépassement de soi.
Sources : Driss Benhima :Rôle et fonctions
Paroles de managers
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TRAVAIL à FAIRE : 1. Définir les termes et expressions soulignés dans le document 1 . 2. Préciser les caractéristiques de la fonction classique du personnel et celle de la gestion des
ressources humaines (GRH) en remplissant le tableau suivant :
Fonction classique
du personnel La GRH
Place et rôle du
salarier
Système de motivation
privilégié
Critère de promotion
retenu
Style de commandement
en vigueur
3. Préciser le rôle principal que la communication interne peut jouer dans l’entreprise.
4. Relever du document et expliquer les caractéristiques essentielles d’une communication interne
efficace.
5. Quels avantages la promotion au mérite peut- elle présenter : a . Pour l’entreprise ?
b . Pour le cadre ?
I.5. Déroulement du TP
- Travail en groupe.
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II. TP 2 : intitulé du TP
II.1. Objectif(s) visé(s) :
- Le stagiaire doit être capable de définir la motivation.
II.2. Durée du TP:
2 heures.
II.3. Matériel (Équipement et matière d’œuvre) par équipe :
a) Equipement :
- P.C / tableau blanc.
b) Matière d’œuvre :
- Papiers blancs.
II.4. Description du TP :
La motivation ne constitue pas le seul critère d’évaluation de l’adéquation d’un candidat à un poste de travail. La compétence et le profil de personnalité constituent des critères aussi importants pour cette évaluation. De manière générale, la décision de recrutement fait intervenir un ensemble de critères qui sont interpellés dans une approche dynamique et évolutive qui tient compte des exigences actuelles et aussi futures du poste, l’entreprise et de son environnement. C’est dire qu’il ne s’agit pas d’additionner ces critères, mais de les hiérarchiser en fonction de notre connaissance des besoins de l’entreprise. Certes, la motivation pour le poste reste un facteur important, du fait qu’elle permet de s’assurer que le candidat s’engagera fortement dans la réussite dans les missions qui lui seront confiées, encore faut-il identifier la nature de la motivation : matérielle, technique, de carrière… Travail à faire :
1. Relever dans le document les trois critères permettant d’apprécier l’adéquation du
candidat au poste ?
2. Préciser le sens : a- De la motivation en question dans le document.
b- Du profil de personnalité en donnant 4 éléments de ce profil. 3. Commenter la phrase soulignée en insistant sur l’importance du recrutement dans le cadre de la
gestion prévisionnelle du personnel. 4. Montrer pourquoi la motivation constitue un critère de sélection nécessaire mais insuffisant.
II.5. Déroulement du TP
- Travail en groupe
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III. TP 3 : intitulé du TP
III.1. Objectif(s) visé(s) :
- Le stagiaire doit être capable de mener une action de formation.
III.2. Durée du TP:
2 heures
III.3. Matériel (Équipement et matière d’œuvre) par équipe :
a) Equipement :
- PC / TABLEAU BLANC
b) Matière d’œuvre :
- PAPIERS BLANCS
III.4. Description du TP :
Formation dans les entreprises privées au Maroc
Secteur d’activité Entreprises ayant une structure de
Entreprises assurant une formation
formation Industrie de
transformation
9% 48%
Bâtiment et travaux
publics 6% 38%
Commerce 2% 25%
Transport et
communication
8% 36%
Banques et
assurances 5% 48%
Hôtellerie et
restauration
- 15%
autres 2% 33%
Source : CNJA : Enquête nationale sur l’encadrement de l’entreprise privée au Maroc.
Travail à faire :
1. analyser et commenter les informations contenues dans le tableau : a- En précisant la place qu’occupe la formation dans la gestion des ressources
humaines au sein des entreprises marocaines. b- En justifiant les différences sectorielles constatées.
2. Préciser le lien qui peut exister entre la formation continue et la compétitivité de l’entreprise.
III.5. Déroulement du TP
Travail en groupe
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Evaluation de fin de module
QUESTIONS :
- Quelles est la différence entre l’administration du personnel et la Gestion des Ressources Humaines ?
- Quels sont les objectifs d’une gestion des ressources humaines moderne dans l’entreprise ?
- Expliquer le lien entre la motivation et la pyramide de Maslow ?
- Pourquoi le responsable d’une entreprise délègue ses pouvoirs de décisions ?
- Définir les notions suivantes :
• L’ingénierie de formation.
• La délégation.
SUJET :
La double signature à l’évaluation
Chez General Electric (GE), le personnel est évalué sur ses performances mais sur le respect
des performances du groupe. Etre performant ne signifie pas progresser chez GE. Le respect des
valeurs du groupe compte tout autant que la réalisation des objectifs.
Pour garantir l’objectivité de l’évaluation, la fiche d’évaluation d’un collaborateur est visée
par le supérieur hiérarchique immédiat de l’évaluateur ; Cette double signature du patron
élimine tout risque. C’est à l’occasion de l’analyse de ses ressources humaines que le groupe ajuste
aussi son plan de succession. Des talents qui vont grandir en interne sont identifiés pour les
préparer à de nouvelles responsabilités dans le cadre de l’évolution des carrières. Les bons sont
vraiment récompensés et les mauvais sont sanctionnés sans aucun état d’âme. Mais aux mauvais,
le groupe accorde une seconde chance.
Administratif, Mohammed Berrada, le président directeur général de royal Air Maroc,
constate que c’est une excellente règle qu’il faut cependant adapter à l’environnement dans lequel
évolue l’entreprise. Que faire lorsque l’entreprise fait l’objet de multiples pressions ou quand les
syndicats rentrent en rébellion pour la moindre petite décision ?
L’identification des talents et l’évolution des carrières qui en résultent sont un moment
délicat pour GE, car cela peut correspondre au seuil d’incompétence que tout le
monde atteint. Tout le problème est d’expliquer et convaincre le collaborateur par le dialogue.
Il n’y a rien de plus dangereux que de promouvoir quelqu’un qui a atteint son seuil
d’incompétence.
Travail à faire :
1) Expliquer le terme souligné. 2) A partir de ce document et de vos connaissances personnelles, montrer l’intérêt de
l’évaluation du personnel pour l’entreprise et pour le salarié en matière de gestion des ressources humaines. Citer les techniques d’évaluation du personnel que vous connaissez ?
3) Expliquer la spécificité de la technique d’évaluation de General Electric ? 4) Quelles sont les contraintes à la mise en application de cette technique dans l’entreprise
marocaine ?
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Liste des références bibliographiques.
Ouvrage Auteur Edition
Gestion des ressources
humaines
Sylvie st-onge, michel
audet, victor haines,
andré petit
Gaétan morin
Gestion du personnel Lakhdar sekiou Collection gestion
Gestion des ressources
humaines
FORINFO FORINFO
ECONOMIE D’Entreprise
Tome 1
J-M Auriac, A Cavagnol,
G Hoffbeck
Techniplus