GESTION BUDGETAIRE 1. 2 La Gestion Budgétaire 1.Définition 2.Introduction 3. Caractéristiques de...
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GESTION BUDGETAIRE
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La Gestion Budgétaire
1. Définition2. Introduction
3. Caractéristiques de la Gestion Budgétaire4. Objectifs de la gestion Budgétaire5. Rôle de la Gestion Budgétaire6. Fonctions de la gestion Budgétaire
7. La démarche budgétaire• Conditions préalables à l’élaboration des budgets• La première étape: la prévision• La deuxième étape: la budgétisation• La troisième étape: le contrôle budgétaire
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1. Budget : Définition
Un Budget est une prévision des recettes et des
dépenses d’une entreprise ou de toute autre
organisation pour une période déterminée.
La Gestion Budgétaire
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La Gestion Budgétaire
1.Budget : Définition
Un budget est une prévision financière chiffrée
émanant des centres de responsabilité de
l’entreprise.
Il représente la traduction chiffrée des objectifs définis
et des plans d’action pour une période déterminée
limitée au court terme.
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1. Budget : Définition
• Les budgets sont des instruments de cohésion et de coordination entre les différents centres de responsabilité.
• Ils permettent de maîtriser le processus de décentralisation en introduisant la notion d’engagement conclu entre:
la direction générale et les responsables à qui les décisions sont
déléguées.
La Gestion Budgétaire
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• Le budget découle d’une démarche prévisionnelle qui consiste à
décliner la stratégie:
en plan stratégique pour le long terme
en plan opérationnel pour le moyen terme.
• Le budget n’est autre que la traduction financière de l’adaptation
au court terme des objectifs à moyen terme du plan opérationnel.
2. Introduction
La Gestion Budgétaire
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• La démarche prévisionnelle a pour objet de préparer l’entreprise à exploiter les atouts et affronter les difficultés qu’elle rencontrera dans l’avenir.
• Elle comporte une définition claire des objectifs à atteindre et des plans d’action à mettre en œuvre pour les atteindre.
2. Introduction
Elaboration du plan d’action
Activité créatrice de valeur
La planification des plans d’action se décline • Dans le long terme : Plan stratégique• À moyen terme : Plan opérationnel• À court terme : Budgets
La Gestion Budgétaire
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3. Caractéristiques de la Gestion Budgétaire
La Gestion Budgétaire
La gestion budgétaire est un des instruments du contrôle de gestion.
C’est le procédé de contrôle de gestion le plus pratiqué, il est complet et synthétique ou tout est quantifié: objectifs et moyens.
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3. Caractéristiques de la Gestion Budgétaire
La Gestion Budgétaire
Son utilisation doit être améliorée dans le sens:
d’une meilleure étude des ressources réellement nécessaires pour agir, le budget ne doit pas être considéré comme une reconduction du passé.
d’une meilleure analyse de l’action: le budget ne doit pas être considéré comme une autorisation de dépenses mais comme objectifs de résultats.
Où l’analyse des écarts reste fait a postériori: la gestion budgétaire vise à comprendre par anticipation comment le profit est généré.
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3. Caractéristiques de la Gestion Budgétaire
La Gestion Budgétaire
Le budget est un instrument de planification et de coordination. La gestion budgétaire vise à assurer:
de la comptabilité des différents budgets partiels par rapport aux objectifs généraux et les moyens de l’entreprise.
de la cohérence entre les différents budgets.
La gestion budgétaire sert à élaborer les documents de synthèse prévisionnels (compte de résultat prévisionnel, bilan prévisionnel, plan de trésorerie prévisionnel, plan de financement).
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3. Caractéristiques de la Gestion Budgétaire
La Gestion Budgétaire
En résumé:
La gestion budgétaire met sous tension l’activité de
l’entreprise en comparant son activité effective à
l’activité prévue puis budgétée, ce qui doit conduire à
l’action pour améliorer les performances économiques.
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L’objectif de la Gestion Budgétaire est:
a. l’amélioration des performances économiques de l’entreprise dans le sens:
b. D’une amélioration de la communication interne: c’est une méthode de coordination favorisant les échanges entre les hommes.
4. Objectifs:
La Gestion Budgétaire
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• Le pilotage de la performance impose de planifier des objectifs dérivés de la stratégie et de les confronter aux résultats obtenus à intervalles réguliers.
• Au préalable, il faut élaborer les plans d’actions: l’étude de ces plans d’actions est effectuée lors des différentes étapes de la planification stratégique et opérationnelle et de l’élaboration des budgets.
a. Pilotage de la performance économique
4. Objectifs:
La Gestion Budgétaire
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Cette démarche concerne tous les échelons hiérarchiques. Elle est
source de richesse dans la mesure où elle permet de comprendre et
d’identifier, par l’ensemble des acteurs, les différents leviers qui
peuvent contribuer à améliorer la performance économique future.
a. Pilotage de la performance économique
4. Objectifs:
La Gestion Budgétaire
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Il existe des horizons différents de planification :
• La planification stratégique porte sur les modalités de croissance, les implantations futures, les gammes de produits…
• La planification opérationnelle relève du moyen terme, elle détermine le montant des investissements, l’orientation de la politique des ressources humaines et commerciale…
• Les budgets sont des plans d’action à court terme exprimés en terme financier.
b. Coordination des plans d’action dans le temps4. Objectifs:
La Gestion Budgétaire
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b. Coordination des plans d’action dans le temps
OrientationsStratégiques
Plan stratégique
PlanOpérationnel
Budgetspar centres
de responsabilité
Le plan opérationnel s’appuie sur le plan stratégique tandis que le budget s’inspire du plan opérationnel
Il y a ainsi une coordination des plans d’action dans le temps qui permettent de décliner la stratégie à tout le niveau de l’organisation.
5 ans 3 ans 1 an
4. Objectifs:
La Gestion Budgétaire
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1. La gestion des équilibres financiers
Les budgets permettent :
d’assurer à la DG que l’allocation des ressources sert principalement les objectifs stratégiques,
d’anticiper les équilibres financiers et de communiquer ces prévisions aux analystes financiers.
5. Rôle des budgets
La Gestion Budgétaire
2. Coordination, prévision et simulation
L’élaboration d’un ensemble de budgets cohérents est un moyen de s’assurer que les actions des différentes unités décentralisées seront compatibles.
Les budgets sont des instruments de prévision L’informatique permet de simuler différentes hypothèses et d’évaluer
la faisabilité des budgets.
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3. Évaluation, motivation et communication
Le budget comporte une dimension managériale. Il est considéré comme un contrat conclu entre la Direction Générale et les Directions opérationnelles.
Le respect des objectifs de moyen ou/ et de résultats qui leur sont fixés par leur budget est un critère important pour l’évaluation des performances des responsables des unités décentralisées.
Le budget est un facteur important de motivation. Mais la participation des managers à la totalité du processus budgétaire est une condition indispensable.
5. Rôle des budgets
La Gestion Budgétaire
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D’une gestion à posteriori, les entreprises et toutes lesautres entités organisationnelles s’orientent de plus enplus vers une gestion à priori.
Au lieu de subir les résultats, les managers programmentleurs objectifs pour déterminer à l’avance les actions àentreprendre.
Les budgets ont plusieurs fonctions au sein de touteorganisation.
La Gestion Budgétaire
5. Rôle des budgets
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Quelques Fonctions de la gestionbudgétaire
Budget: Instrumentd’aide à la décision.Les objectifs étantfixés, les décideurs
choisissent le meilleure scénariopour les réaliser.
Budget: Instrumentde décentralisation
et de cohérence.Les budgets sontaccompagnés des
programmes d’actions.La délégation des
pouvoirs peut se fairesans risque.
Budget: Instrumentde motivation.
L’élaboration desbudgets repose surla concertation descollaborateurs qui
participent aux choixd’objectifs, de ce fait,
ils se sentiront adhérés.
Budget: Instrument de contrôle et de
responsabilisationles budgets sont suivis
d’un contrôle qui permetde détecter les
irrégularités, il instauredonc un processus de
régulation.
La Gestion Budgétaire
6. Fonctions des budgets
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La Gestion Budgétaire
7. La démarche budgétaire
La démarche budgétaire suppose :
1. des conditions préalables à l’élaboration des budgets
Elle comporte trois étapes clefs2. Première étape: la prévision3. Deuxième étape: la budgétisation:
cadrage construction et examens des budgets détermination du budget définitif
4. Troisième étape: le contrôle budgétaire
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La Gestion Budgétaire
7. La démarche budgétaire
Conditions préalables à l’élaboration des budgets
Aspects humains de la budgétisation: Développer le management participatif: en impliquant tous les acteurs de l’entreprise par des négociations budgétaires.
Éveiller l’intérêt des responsables sur: l’amélioration des conditions de travail; la rémunération et la promotion sociale; l’évaluation des performances.
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La Gestion Budgétaire
7. La démarche budgétaire
Conditions préalables à l’élaboration des budgets
Résoudre les problèmes psychologiques: conflits entre intérêt général et intérêt individuell’utilité de la gestion budgétaire doit être acceptée par tous en montrant la valeur ajoutée apportée aux membres de l’entreprise:
formation, qualité de travail, évolution.
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Contrôle de Gestion
7. La démarche budgétaire
Conditions préalables à l’élaboration des budgets
Au niveau de la Direction Générale:
Elle doit avoir un comportement motivant: déléguer, négocier les objectifs, approuver les plans d’action et s’assurer que les réalisations évoluent normalement par rapport aux prévisions.
Elle doit soutenir et expliquer le processus budgétaire.
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Contrôle de Gestion
7. La démarche budgétaire
Conditions préalables à l’élaboration des budgets Au niveau des acteurs:
Sur le plan de communication, il faut un langage commun de gestion, il doit être défini et diffusé accélération de la circulation et la compréhension de l’information.
Sur le plan structure: les responsabilités doivent être précisées définition des rôles respectifs Remettre en cause l’organisation.
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Contrôle de Gestion
7. La démarche budgétaire Conditions préalables à l’élaboration des budgets Conditions relatives à l’organisation et conditions matérielles:
Sectionner l’entreprise en services homogènes par rapport aux missions définies bonne coordination dans la prévision.
Décentraliser une prévision plus fine
Avoir une comptabilité analytique mise en place des coûts préétablis.
Délimiter le champ de la prévision dans le temps et l’espace.
Aider les responsables à appréhender la prévision: en pratique par un secteur donné (vente par exemple) avant de l’étendre à toute l’entreprise.
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La première étape: La prévision et l’établissement de plan sont appuyés sur de nombreuses simulations:
Prévision: colleter des informations internes et externes permettant d’établir pour une période considéré:
Un programme d’action,Une norme (simple référence située entre une prévision optimiste et
une prévision pessimiste).
Simulation: faire des hypothèses de travail pour valider la stratégie en la chiffrant.
La Gestion Budgétaire
7. La démarche budgétaire
La prévision définit un but à atteindre, les moyens pour y parvenir.
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La deuxième étape: La budgétisation
Le budget est un plan à court terme chiffré comportant une affectation de ressources liée à une assignation de responsabilités pour atteindre les objectifs souhaités par l’entreprise.Le budget doit être accompagné d’un plan d’action qualitatif et daté.
La Gestion Budgétaire
7. La démarche budgétaire
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Objectifs de la phase de cadrage
Informer tous les intervenants budgétaires sur les orientations et objectifs de l’entité.
Cadrer les propositions budgétaires avec les orientations stratégiques de la direction centrale
Cohérence entre les orientations et les objectifs de l’entité avec le plan stratégique.
La deuxième étape: La budgétisation Phase 1: Cadrage
La Gestion Budgétaire
7. La démarche budgétaire
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Contenu de la phase de cadrage
Rappel des objectifs généraux et des politiques des centres de décision;
Rappel des objectifs stratégiques en matière commerciale, industrielle et financière de l’ensemble du groupe;
Rappel du contexte économique : analyse de la conjoncture, du contexte concurrentiel, hypothèses d’inflation, hypothèses de croissance de l’activité:
La Gestion Budgétaire
7. La démarche budgétaire La deuxième étape: La budgétisation
Phase 1: Cadrage
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Contenu de la phase de cadrage
Postulats de base à prendre en compte pour l’élaboration des budgets :
Politique des ressources humaines (embauches, masse salariale)
Politique financière (ratios types objectifs)
Politique commerciale (circuit de distribution, parts de marché…)
Politique industrielle (investissements à prévoir, …) Calendrier définissant les deadlines de la procédure budgétaire.
La Gestion Budgétaire
7. La démarche budgétaire
La deuxième étape: La budgétisation Phase 1: Cadrage
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La Gestion Budgétaire
• La procédure budgétaire suppose un travail d’articulation préparatoire
• La procédure budgétaire ne s’arrête pas à la construction d’un seul budget.
• Elle correspond en effet à l’interaction de plusieurs budgets (différentes directions)
• L’élaboration des budgets doit absolument tenir compte de la contrainte de l’interaction des fonctions.
7. La démarche budgétaire La deuxième étape: La budgétisation
Phase 2: Construction des budgets
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Chaque budget doit être établi non pas isolément mais en connexion avec tous les autres.
Cette synchronisation suppose des retours en arrière et des modifications successives des différents budgets les uns en fonction des autres.
La Gestion Budgétaire
7. La démarche budgétaire
La deuxième étape: La budgétisation Phase 2: Construction des budgets
1ères prévisions Simulations et contrôleD’harmonisation Décision Validation
des prévisions
Non conformité des budgets aux normes stratégiquesRévision des 1ères prévisions
Harmonie
satisfaisante
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Budget global
Budget d’investissement
Budget / projet
Budget / activité
Budget par service
Budget de trésorerie
Budget d’exploitation
Les différents budgets
Budget des ventes
Budget Commercial
Budget de production
Budget des achats
La Gestion Budgétaire
La deuxième étape: La budgétisation Phase 2: Construction des budgets
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Articulation / Interaction des Budgets Certains budgets sont structurants (conditionnent d’autres budgets)et doivent donc être élaborés en priorité. C’est le cas des budgets suivants:
– budget d’exploitation: détermine tous les budgets liés à l’activité de l’organisation: approvisionnement, production, ventes, effectifs…
– budget des investissements: découle généralement d’un plan stratégique. L’investissement correspond à une dépense importante destinée à être consommée sur plusieurs exercices.
– budget de trésorerie: il traduit en recettes et en dépenses tous les autres budgets, c’est lui qui va garantir la solvabilité et l’équilibre de l’entreprise.
La Gestion Budgétaire
7. La démarche budgétaire La deuxième étape: La budgétisation
Phase 2: Construction des budgets
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Articulation / Interaction des Budgets
Etats financiers prévisionnels/ C.P.C/bilan
Budget des ventes
Budget des effectifs
Budget d’approvisionnementBudget de production
Budget des frais généraux et des amortissements
Budget de Trésorerie
Budget d’investissements
Contrôle de Gestion
La deuxième étape: La budgétisation Phase 2: Construction des budgets
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Négociation & coordination
Détermination de l’objectif général de l’entreprise
Programmes par unités
Synthèses des programmes budgétés
Analyse de rentabilité de l’objectif
Simulation d’objectifs spécifiques par unités
Simulation d’un objectif général de l’entreprise
Navette budgétaire - Modifications
Négociation & coordination
Analyse de rentabilité et financement des programmes nouveaux
Négociation
Accord sur le Budget
PHASESACTEURSDirection Générale
Direction d’unités
Contrôle de gestion
Comité Budgétaire
Direction Générale
Direction d’Unités
Contrôle de Gestion
Comité Budgétaire
Direction d’unités
Contrôle de Gestion
Direction Générale Direction d’unités
Direction Générale
(Comité budgétaire: DG + CDG + DU)
PROCESSUS BUDGETAIRE
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Articulation budgétaire pour une administration publique
Fixation des objectifs générauxPar l’administration centrale
Elaboration des budgets par lesOpérationnels des administrations
déconcentrées
Contrôle des prévisions
Validation des budgets
Non satisfaction
Itération pour réviser Les prévisions
Satisfaction
La Gestion Budgétaire
Budget de fonctionnement
Budget des investissements
La deuxième étape: La budgétisation Phase 2: Construction des budgets
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Processus budgétaire:
Dans le cadre de la procédure budgétaire, on distingue les phases suivantes :
Phase 1 : Cadrage (orientations stratégiques) Phase 2 : Préparation des plans d’action et construction des
projets de budgets détaillés Phase 3 : Centralisation par le contrôle de gestion et vérification Phase 4 : Organisation et tenue des commissions budgétaires Phase 5 : Premier arbitrage de la direction générale
(il s’ensuit des recommandations pour correction)
La Gestion Budgétaire
La deuxième étape: La budgétisation Phase 2: Construction des budgets
7. La démarche budgétaire
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Processus budgétaire:
Phase 6: Mise en œuvre des actions correctives et envoi au contrôle de gestion
Phase 7 : Consolidation des données et élaboration du plan d’action stratégique et du projet de budget
Phase 8 : Soumission des projets au Conseil d’administration
Phase 9 : Approbation ou rejet
Phase 10 : Prise en charge des corrections et envoi pour approbation au Ministère de tutelle.
La Gestion Budgétaire
La deuxième étape: La budgétisation Phase 2: Construction des budgets
7. La démarche budgétaire
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Le budget définitivement arrêté en fin de parcours doit être larésultante d’une large concertation pour faire adhérer les opérationnels.
Deux manières de budgétisation Donnant lieu à deux types de budgets
Budget instrumentum
Etabli par les instances supérieuresdécrété aux opérationnels qui doivent le respecter. C’est donc un instrument
rempli d’instructions et non un outil de rationalisation
Budget négocium
Il résulte des concertations entre les supérieurs et les opérationnels en vue
de réunir toutes les conditions desuccès lors de son exécution.
La Gestion Budgétaire
La démarche budgétaire La deuxième étape: La budgétisation Phase 3: Détermination des budgets définitifs
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La Gestion Budgétaire
7. La démarche budgétaire La deuxième étape: La budgétisation
Phase 3: Détermination des budgets définitifs
Il est important que le budget soit accepté par tous les opérationnels et tous les responsables budgétaires. Un budget non accepté est un mauvais budget dans lequel personne ne se reconnaît et ne se donnera les moyens de l’atteindre.
Le budget risque de passer du « budget proposé » au « budget imposé »
La motivation des opérationnels
devient alors un véritable enjeu.
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La Gestion Budgétaire
7. La démarche budgétaire
Le budget de Trésorerie
C’est le budget résultant des autres budgets, il traduit en recettes et en dépenses tous les budgets de l’entreprise.Il va garantir la solvabilité des flux monétaires.
Le Budget de Trésorerie est la transformation des produits et des charges de tous les budgets précédents en encaissements et en décaissements.
L’établissement du budget de trésorerie consiste en transposant dans le temps:
Le budget d’exploitation Le budget d’investissement
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La Gestion Budgétaire
7. La démarche budgétaire
Le budget de Trésorerie
Budget de trésorerie – exploitation
Pour établir le budget de trésorerie – exploitation, on part du compte prévisionnel d’exploitation établi mensuellement, on note: les décaissements correspondants aux charges prévues et les encaissements correspondants aux ventes prévues, compte tenu des crédits obtenus des fournisseurs et des crédits accordés aux clients.
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La Gestion Budgétaire
7. La démarche budgétaireLe budget de Trésorerie
Le budget de trésorerie – investissement:
Pour établir le budget de trésorerie – investissement,
on part du programme d’investissement et on met en place dans
le temps les dépenses qui seront couvertes
par l’autofinancement ou par le recours au crédit.
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DÉFINITION Budget des Ventes Budget de Production
Budget des Frais Commerciaux Budget des Approv Budget des Ateliers
de FabricationBudget des Services
Fonctionnels
Budget de sous traitance
Budget des Investissements
Réalisés A Faire
CLIENTS
Budget de Trésorerie
Encaissements Décaissements
FOURNISSEURS
La Gestion BudgétaireLe budget de Trésorerie
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La Gestion Budgétaire
7. La démarche budgétaire La troisième étape: Le Contrôle budgétaire
Le contrôle budgétaire est une procédure qui permet de dégager les
écarts entre les résultats réels et les résultats prévus d’un centre de
responsabilité, d’en rechercher les causes et d’instaurer les mesures
correctives jugées souhaitables.
Toute procédure de contrôle vise à faire en sorte que les résultats
obtenus soient conformes aux objectifs souhaités.
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Sa mise en œuvre s’articule généralement autour de plusieurs phases : Perception d’un écart , d’une déviation par rapport aux objectifs ; Constatation et réaction face à cet écart ; Élaboration des actions correctives ; mise en œuvre au niveau de chaque centre de responsabilité.
Rappelons que le contrôle budgétaire a notamment pour objectif l’évaluation des performances des responsables des unités décentralisées.
La Gestion Budgétaire
7. La démarche budgétaire La troisième étape: Le Contrôle budgétaire
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Stratégie
Plan opérationnelComptabilité analytique
Budget Réalisations
Ecarts
Sélection des écarts significatifs
Recherche des causes
Actions correctives Ajuster les prévisions
La troisième étape: Le Contrôle budgétaire
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La Gestion Budgétaire
7. La démarche budgétaire La troisième étape: Le Contrôle budgétaire
Le contrôle budgétaire doit être une vocation préventive et curative,
pour cela il doit être permanent et systématique d’où :
Un contrôle à priori, avant l’exécution des budgets. Un contrôle simultané, pendant l’exécution des budgets. Un contrôle à postériori, après l’exécution des budgets.
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Phases Objectifs Outils Contrôle à priori
Énumérer les objectifs Recenser les moyens Chiffrer les budgets Simuler les différents scénarios pour retenir le plus avantageux
Cadrage budgétaire Jeux de simulation budgétaire Itération et validation du budget définitif
Contrôle simultané
Suivre les réalisations rapidement et les comparer aux objectifs afin de prendre les actions correctives
Comptabilité analytique Analyse des écarts Tableaux de bord
Contrôle à postériori
Bilan annuel des réalisations et explication des écarts Mesure des performances Repérage des faiblesses
Reporting des écarts Rapports et comptes rendus de synthèse.
La Gestion Budgétaire
7. La démarche budgétaire La troisième étape: Le Contrôle budgétaire
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Etablissement des écarts : Désignons par :
R…………………… le montants RéaliséP…………………….le montant Préétabli E…………………….l’Ecart (positif ou négatif)
Ecart = Réel – Prévisionnel
Signe de l’écarts Coûts Produits
Ecart positif Ecart défavorable Ecart favorable
Ecart négatif Ecart favorable Ecart défavorable
Interprétation du signe des écarts :
La Gestion Budgétaire
7. La démarche budgétaire La troisième étape: Le Contrôle budgétaire
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La Gestion Budgétaire
7. La démarche budgétaire La troisième étape: Le Contrôle budgétaire
Quelles sont les causes d’écarts?
Causes internes et/ou causes externes (par rapport aux responsables, par rapport à l’entreprise)
Accidentelles ou répétitives?
Sur le plan de l’explication des écarts:
Le contrôle flexible :
Une analyse pertinente des écarts suppose d’avoir préalablement défini la part respective des frais fixes et des frais variables existant sous chaque rubrique budgétaire afin de pouvoir estimer des budgets flexibles correspondant à différents niveaux d’activité et déterminer ainsi les causes de la variation constatée ( problème de capacité, de rendement …)
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Le contrôle par exception :
Il ne retient que les dérives « significatives »La règle de contrôle par exception aboutit à ne présenter ou à n’expliquer que les écarts qui sortent d’un seuil de tolérance préalablement défini. Un seuil de tolérance est déterminé: (- x, + x)
%Ecart -x% Réalisation - Prévision +x% Les écarts situés à l’extérieur de ce seuil de tolérance sont analysés dans un tableau de bord: % Ecart = (écart x 100)/PrévisionCe seuil est fonction :
du résultat; du secteur de l’entreprise; du niveau hiérarchique et l’âge du système.
La Gestion Budgétaire
La troisième étape: Le Contrôle budgétaire 7. La démarche budgétaire
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Permanent Périodique
Au niveau du responsable budgétaire :Orienter son action à court terme Informer la hiérarchie
Par le biais de compte rendus : Déterminer et expliquer les écarts Corriger les écarts
Périodicité de calcul des écarts :La périodicité du calcul des écarts doit être assez courte afin d’entreprendre rapidement les actions correctives éventuelles. En pratique, les écarts sont calculés mensuellement.
La Gestion Budgétaire
7. La démarche budgétaire La troisième étape: Le Contrôle budgétaire
Procédure du constat
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La démarche générale du contrôle budgétaire est analytique : il explique des écarts généraux par des écarts particuliers. À chaque niveau, l’analyse se ramifie en autant de sous écarts qu’il y a eu d’hypothèses dans l’élaboration du budget.Le point de départ consiste à analyser l’écart sur résultat par ses différentes causes ce qui se traduit par le schéma suivant :
Écart sur résultat
Chiffre d’affairesAutres charges :
de structurede distribution
Coût de production
La Gestion Budgétaire
La troisième étape: Le Contrôle budgétaire 7. La démarche budgétaire
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Caractéristiques des écarts constatés :
Les écarts qui méritent un suivi rigoureux présentent les caractéristiques suivantes : Utile : tout constat d’écart doit être clair et compris par le responsable et induire chez elle un comportement cohérent avec les objectifs poursuivis par l’organisation. Fiable : avant toute analyse, il convient de se préoccuper du degré de fiabilité de la norme, il faut que les valeurs réalisées soient mesurées de manières homogènes. Actuel : une mesure effectuée après un temps trop long peut mener à une action corrective mal adaptée. Obéir à une logique économique : l’information a un coût. Mesurer tous les écarts avec précision peut dans certaines circonstances être antiéconomique. S’intégrer dans un ensemble plus large d’appréciation de la performance de façon à avoir une vision plus juste de la performance globale.
La Gestion Budgétaire
La troisième étape: Le Contrôle budgétaire 7. La démarche budgétaire
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La Gestion Budgétaire
La troisième étape: Le Contrôle budgétaire 7. La démarche budgétaire
En résumé sur le dégagement des écarts, il convient d’effectuer:
La comparaison de la prévision à l’objectif budgétaire pour en tirer les décisions alors qu’il est encore temps pour agir.
La comparaison du réalisé mensuel avec la dernière prévision, et non le budget pour en tirer des enseignements immédiatement pour la nouvelle prévision;
Le rapprochement du réalisé avec le budget uniquement pour les cumuls des flux (compte d’exploitation).