Gestion Budget a Ire Bancaire Esb

BANQUE DALGERIE ECOLE SUPERIEURE DE BANQUE

MEMOIRE DE FIN DETUDES DIPLME SUPERIEUR DETUDES BANCAIRES

THEME LA GESTION BUDGETAIRE DANS LES BANQUES CAS DE LA CNEP-BANQUE

Prsent par :M. Mohamed El Yamine ARBIA

Encadr par :Mlle Fatima LAROUSSI (CNEP) M. Sadok JELASSI (STB-Bank)

Dcembre 2003

REMERCIEMENTS

Je tiens remercier monsieur Khaled FENDRI, directeur central des tudes et du contrle de gestion, et monsieur ATTALLAH, directeur de la formation la STB-Bank, pour lexcellent accueil quils mont rserv. Ainsi que M. Sadok JELLASSI charg de la direction du budget, pour lencadrement constructif et laide apprciable quil ma accords tout au long de mon stage en Tunisie. Je remercie aussi Mlle LAAROUSSI, directrice d dpartement budget la CNEPu Banque, pour ses prcieux conseils dans llaboration de ce modeste travail. Je ne saurais oublier de remercier tous les employs des directions du contrle de gestion la STB-Bank et la CNEP-Banque pour leur remarquable support et leur prcieuse collaboration. Enfin, jespre que toutes celles et ceux qui ont particip, de prs ou de loin, llaboration de ce mmoire, acceptent lexpression de ma sincre gratitude.

IN TORD UC TIO N GEN ERA LE Lvolutionde lactivit bancaire, durant la fin des annes 80, sest traduite la dsintermdiation et la mondialisation des activits

lchelle internationale, par un grand nombre de bouleversements. En effet, la drglementation des marchs, bancaires ont dclench un phnomne de concurrence sauvage et acharne dont les consquences, sur la situation financire des banques, ont t nfastes. Dans ce contexte dincertitude et face un environnement devenant de plus en plus volutif, turbulent et rendant ainsi la prvision trs difficile, les banques travers le monde, de pilotage efficaces. A ce titre, la gestion budgtaire qui reprsente laboutissement de la dmarche stratgique, sest impose comme tant un des outils impratifs de la gestion moderne dans la mesure o elle constitue un des moments privilgis danticipation, danalyse et de remise en cause pour une allocation cohrente et pertinente des ressources mobilisables en vue datteindre les objectifs viss. Elle est aujourdhui pleinement mise en uvre dans les banques et les tablissements financiers internationaux, participant activement au processus de cration de valeur et constituant ainsi un vritable atout concurrentiel. Elle fait galement figure de prcurseur pour les entreprises des autres secteurs dactivit traditionnellement moins sensibiliss aux problmatiques daffectation et de suivi des fonds propres. se sont trouves dans lobligation de ragir et ce, en se dotant dune stratgie claire et dinstruments

Dans

notre pays, lenvironnement conomique na pas t en marge des

mutations de cette dernire dcennie. En effet, nous sommes passs dune conomie planifie une conomie de march. Cette transition a conduit les entreprises fournir des efforts considrables afin de survivre dans un environnement devenu de plus en plus dur, hostile et exigeant. Le systme bancaire algrien, en raison du rle directeur quil joue dans le financement de lconomie nationale, na pas chapp cette ralit. Il a fait lobjet de rformes importantes et notamment, travers la promulgation de la loi 88-01 relative lautonomie des entreprises publiques conomiques et de la loi 90-10 relative la monnaie et au crdit. Ces rformes ont conduit les banques dune situation de passivit absolue dans leur gestion (du moment que tout tait planifi par lEtat), une situation o lapparition de la concurrence (agrment des

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banques prives et trangres) les a mises dans lobligation de reprendre en main leur gestion : Ncessit dadopter les nouvelles techniques du management afin dtre

comptitives et de rpondre leurs ambitions et celles de leurs actionnaires. Dix ans aprs le dbut de ces rformes, il est utile de se demander si les banques algriennes ont t la hauteur de ces grands bouleversements. Ont-elles fait leur mue ? Ont-elles dvelopp les outils de gestion adquats pour anticiper le futur ? Est ce que la gestion budgtaire joue pleinement son rle au sein de nos banques ? Sest elle impose comme un des plus importants outils de pilotage et de management ?

Lobjet

de notre mmoire est dtudier, travers l'exemple de la CNEP-

Banque, comment les banques algriennes conoivent leur gestion budgtaire ? Nous tenterons d'apporter des propositions susceptibles de remdier aux insuffisances constates. Dans ce cadre, nous nous aiderons beaucoup de lexemple de la Socit Tunisienne de

Banque dont le systme budgtaire nous parat trs efficace et digne dintrt. Pour ce faire, nous allons donner des lments de rponses aux questions suivantes : Quels sont les pralables mettre en place avant denvisager une gestion budgtaire ? Quelles sont les tapes de la gestion budgtaire ? Quels sont les budgets tablir ? Comment tablir ces budgets ? Comment doit-on suivre et contrler lexcution du budget ?

Pour mener bien notre travail, nous avons choisi la mthodologie suivante : Notre Premier chapitre prsentation et pralables dun systme budgtaire sera consacr la prsentation de quelques notions fondamentale concernant le budget et ltude des pralables la mise en place dun systme budgtaire. Dans notre second chapitre la budgtisation nous traiterons de la phase dlaboration des budgets. Dans notre troisime chapitre, le contrle budgtaire , suivi et de contrle des budgets tablis. Dans notre cas pratique, nous valuerons la procdure budgtaire au sein de la CNEPBanque, et nous essayerons dapporter quelques propositions en vue de lamliorer. Nous nous aiderons, ainsi, de lexprience acquise durant notre stage en Tunisie. sera dtaille la phase de

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CHAPITRE PREMIER

Prsentation et pralables du systme budgtaire

CHAP ITR E I

PRESENTATION ET PREALABLES DU SYSTEME BUDGETAIRE

Le systme budgtaire est constitu par lensemble des outils et procdures ncessaires, aussi bien, la prparation du budget dune priode, quau suivi et au contrle de ce dernier. Cest un systme de gestion prvisionnelle court terme, comprenant des budgets et un processus de contrle budgtaire. La mise en place dun systme budgtaire au sein dune banque permet aux responsables de planifier et de contrler leurs actions court terme. Dans ce chapitre, nous allons voir, en premire section, quelques notions fondamentales relatives au systme budgtaire. Nous dtaillerons en deuxime section, les pralables sa mise en place.

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CHAPITRE PREMIER


Section 1 : Prsentation du systme budgtaire1. S/Section 1 : Notions de base 1.1. Dfinition : La notion de budget est aujourdhui une notion trs largement rpandue, que ce soit au niveau de lEtat et des collectivits territoriales, qu celui des mnages, ou encore des entreprises en gnral, et des banques en particulier. Cest dabord dans ladministration que la mthode budgtaire, considre comme une procdure dautorisation et de contrle des dpenses, a t pratique et dveloppe avant dtre introduite dans les entreprises, aux Etats-Unis, vers lanne 1925. Le mot budget est dorigine ancienne, il vient de lancien franais bougette qui signifie bourse. En consultant les dfinitions doctrinales, le budget peut tre dfini comme un ensemble coordonn de prvisions qui permet de connatre par anticipation quelques rsultats considrs comme les rsultats cls, par le chef de lentreprise .1 Cette dfinition sapplique aussi bien laspect prvisionnel qu laspect contrle du budget. En effet, le budget est tabli pour atteindre un objectif. Ceci traduit une dmarche volontaire de la banque qui vise un objectif quantifi une date donne. La ralisation de cet objectif ncessite un travail de prvision pour llaboration du budget et un travail de contrle pour veiller ce que le rsultat soit conforme lobjectif dfini. A la base du travail de prparation budgtaire, il y a le plan daction qui permet datteindre lobjectif vis. Le budget constitue la synthse chiffre et valorise en units montaires du programme daction dune entreprise, dun centre de responsabilit ou dune fonction, pour une priode dtermine. Il ne faut pas confondre entre objectif et budget. En effet, lobjectif doit tre fix avant que ne dmarre lexercice budgtaire. Cest en fonction de cet objectif que les oprationnels de la banque vont essayer de trouver un plan daction acceptable pour latteindre. Le plan daction de la banque va couvrir la fois, tous les sujets et doit identifier le rle et la contribution de chacun. 1.2. Carac tristiques du budget : Le budget remplit une multitude de fonctions, au sein dune organisation, qui sont essentiellement les suivantes : 1.2.1. Le budget constitue une attribution dobjectifs et de moyens : La poursuite dun objectif ncessite la planification des actions : il sagit du plan daction. Lorsque celui-ci est arrt, on dfinit les moyens ncessaires son excution. Un choix nest1

Jean MEYER, Gestion Budgtaire, Duno, 1990, Page 27

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jamais dfinitif tant quon naura pas mesur les moyens quil implique. Au terme de cette dmarche, le responsable du budget est convaincu de poursuivre un objectif ralisable (mme sil est ambitieux) et de disposer des moyens ncessaires sa ralisation. 1.2.2. Le budget est un outil de dlgation et de motivation : Lorsque le budget est conu dans un esprit dynamique et volontariste, sa pratique peut dboucher sur la dlgation lorsque la gestion est base sur la fixation dobjectifs raliser, au lieu de ltre sur la fixation des tches excuter. La dlgation ou dcentralisation sinscrit en gnral dans un mode participatif de fixation des objectifs, ce qui permet de dboucher sur une meilleure motivation des responsables. Toutefois, pour russir la voie de la dlgation ou de la dcentralisation, la direction doit mettre en place des outils de suivi et de contrle. 1.2.3. Le budget est un outil de coordination et de communication : Lobjectif global de lentreprise est fractionn en objectifs partiels des centres, fonctions ou activits. Ainsi, pour garantir la cohrence entre objectifs partiels et objectif global, il faut instaurer un dialogue la fois entre les niveaux hirarchique (dialogue vertical) et entre les fonctions (dialogue horizontal). Ces moments dchange et de dialogue sont peu frquents dans les grandes organisations et sont pourtant trs utiles. Le travail ralis loccasion de la prparation du budget est lun de ces moments cls ; il peut renforcer la communication entre les niveaux hirarchiques et entre les fonctions. Mais il suppose une implication entire de la direction gnrale aux tapes de llaboration budgtaire.

Dialogue horizontal entre les fonctions

Dialogue vertical entre les niveaux de la hirarchie Figure 1: Dialogues : horizontal et vertical Source : nous-mme

1.2.4. Le budget est outil de contrle a priori : Prparer un budget dans loptique dynamique et volontariste revient raliser une multitude de choix dans les diffrents domaines couverts par le budget. Le niveau fix une poste budgtaire donn est la consquence des choix et arbitrages concernant ce poste. Cest dans ce sens que le budget est considr comme un outil de contrle a priori : sassurer que les choix raliss sont conformes aux objectifs fixs. Cest ainsi que le budget contribue la matrise de la gestion et loptimisation des choix. 5

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1.2.5. Le budget est un outil dvaluation des performances : Dans le cadre dune approche participative de la budgtisation, le responsable est invit faire preuve dinitiative en vue de proposer un budget correspondant aux objectifs ngocis. Il peut ce niveau tre valu sur son degr dimplication dans le processus budgtaire. Lors du droulement de la priode budgtaire, le responsable est valu sur sa capacit dtecter temps les risques de non-respect du budget et ragir en proposant des mesures correctives. Au terme de la priode budgtaire, le responsable est jug sur sa capacit atteindre les objectifs fixs. 1.3. Les diffrentes catgories de budgets La gestion budgtaire suppose ltablissement de budgets permettant de prsenter toutes les prvisions chiffres de la banque. Ces budgets sont lis les uns aux autres, et il nest donc pas question de les tablir sans tenir compte de leur tat dinterdpendance. Il apparat en consquence une certaine hirarchie entre les diffrentes catgories de budgets tablis. Le tableau de financement prvisionnel, par exemple, conditionne les autres. En effet, cest de la prvision des emplois et des ressources que dpendront les cots de production des oprations fournir, les frais dadministration gnrale, les investissements prvoir, le personnel ncessaire leur ralisation et les mouvements de trsorerie envisager. Lensemble permet ensuite dtablir des budgets de synthse ou budgets gnraux. On peut distinguer les catgories suivantes de budgets : le tableau de financement prvisionnel correspondant au budget des emplois et des ressources de capitaux et les intrts correspondants, faisant ressortir par consquent, la marge dintrt prvisionnel, le budget de services bancaires, qui ne porte pas sur des capitaux mais sur divers services bancaires rmunrs par des commissions, le budget de frais de fonctionnement, ou budget de fonctionnement, le budget dinvestissement, le budget de trsorerie, ltat de rsultat prvisionnel, le bilan prvisionnel.

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1.3.1. Le tableau de financement prvisionnel Ce budget permet didentifier, pour ce qui concerne les r essources, les dpts prvisionnels, et pour ce qui concerne les emplois, les crdits prvisionnels accorder la clientle. Ces ressources et emplois sont calculs en capitaux moyens journaliers et par solde de fin danne.

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Le choix dun taux prvisionnel pour chaque catgorie de ressources et demplois permet de dterminer le cot des ressources et le rendement des emplois prvisionnels, qui constituent respectivement les frais et les produits bancaires lis aux capitaux. On choisit de mme des taux prvisionnels de rmunration sur le march montaire. 1.3.2. Le budget des services bancaires : Ce budget permet didentifier le montant de commissions que percevra la banque pour lexercice budgtiser. Ces commissions concernent les services proposs par la banque pour ses clients : encaissement de chque, deffet, gestion du compte, oprations sur titres, etc. 1.3.3. Le budget des frais de fonctionnement : Le budget de fonctionnement comporte les budgets par unit de gestion et le budget global qui traduisent les prvisions en matire de frais de personnel et des charges sociales qui sy rapportent ainsi que les frais gnraux, tels que les consommations des imprims et fournitures, les services extrieurs et les charges diverses ordinaires. Les dotations aux amortissements sont calcules base du budget dinvestissement ; la ventilation et la rpartition des charges entre les diffrentes units de gestion seffectuent en fonction de cls de rpartition ou de taux de cession interne. 1.3.4. Le budget dinvestissement : Tout projet dinvestissement doit tre chiffr et valu. Une telle estimation doit tre exhaustive et doit laisser autant que possible plusieurs versions. Linvestissement peut se traduire par lacquisition de matriel nouveau destin remplacer le matriel ancien, ou bien par un projet dextension de lactivit de la banque. Il sagit dans ce cas dvaluer le cot dacquisition du matriel ou de limmobilisation ainsi que le cot dinstallation et de mise en place. Le budget dinvestissement peut staler sur plusieurs exercices. 1.3.5. Le budget de trsorerie Le budget de trsorerie est la rsultante des budgets prcdents, il tient compte des flux gnrs par les quatre premiers budgets. Il doit tenir compte des contraintes rglementaires, notamment les rserves obligatoires et des taux des marchs. 1.3.6. Ltat de rsultat prvisionnel Le compte dexploitation prvisionnel regroupe les prvisions en matire de charges des budgets des cots des ressources en ce qui concerne la rmunration des dpts de la

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clientle, ainsi que le budget de fonctionnement en ce qui concerne les frais de personnel, les frais gnraux et les amortissements. Il comporte aussi les produits dcoulant des budgets relatifs la rmunration des crdits la clientle, ainsi que les autres produits bancaires. La diffrence entre les produits et le frais prvisionnels permet de dgager les marges dexploitation et le rsultat de lexercice. 1.3.7. Le bilan prvisionnel Le bilan prvisionnel permet daboutir la centralisation de tous les budgets cits prcdemment et permet de constater lvolution des lments dactifs, des capitaux propres et du passif. 2. S/Section 2 : Principes dlaboration et de fonctionnement du systme budgtaire Un bon systme budgtaire revt la fois une dimension de planification court terme et de contrle. Son objectif ultime est dobtenir, au moindre cot et rapidement de linformation fiable, afin de connatre, de prvoir et de comprendre les vnements importants affectant la banque. La ralisation de ce but ncessite le respect des principes suivants : 2.1. Principe de totalit du systme budgtaire : Lexprience montre quun systme budgtaire doit, chaque fois que cela est possible, englober tous les aspects de lactivit de la banque. En effet, tout systme budgtaire vise avant tout, mieux matriser son action. Atteindre cet objectif implique de bien prciser les missions des diffrents services, de coordonner leurs actions respectives et de sassurer que les divers secteurs de la banque soient en quilibre les uns par rapport aux autres. Toutes les activits de la banque doivent tre intgralement et systmatiquement couvertes par le systme budgtaire. Cette systmatisation des prvisions permettra : dtablir les comptes de rsultat prvisionnel de lexercice budgt, le bilan prvisionnel ainsi que le tableau de financement, dtablir le compte de rsultat prvisionnel par activit, par secteur et par unit de gestion, dassocier de manire plus gnrale aux valeurs constates par la comptabilit gnrale et par la comptabilit analytique, les valeurs prvues et attendues. Cette association permet, grce au calcul et lanalyse des carts : dvaluer le bien fond des dcisions et la qualit de gestion, 8

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de corriger, si besoin est, les actions en cours dactualiser les prvision1

Lidal cest que le systme de planification soit total. Cependant, il arrive quelques fois que le systme soit partiel. Cest le cas o il existe un manque ou une mauvaise circulation de linformation cause de problmes dorganisation ou de rticences psychologiques. Il se peut aussi que limpossibilit de concevoir certains budgets rende invitable linstauration dun systme partiel. 2.2. Principe de superposition du systme budgtaire et du systme dautorit Ce principe concerne la fois le dcoupage de la banque en centres de responsabilit et llaboration des diffrents budgets en fonction des responsabilits. Le dcoupage de la banque se fait en fonction de la rpartition de lautorit entre les cadres. Un budget est avant tout une personne responsable. Le partage de lautorit se ralise par service fonctionnel, par produit, par zone gographique ou par projet. Le systme budgtaire va se calquer dessus. La prsentation du budget doit sparer les lments qui sont contrlables par le responsable du budget, de ceux sur lesquels il na aucun moyen daction. Ladaptation de cette distinction, ds la formulation des budgets, va permettre de faciliter la dtermination et le contrle des performances des centres de responsabilit. 2.3. Principe de non remise en cause de la politique gnrale de la banque Le systme budgtaire doit sinscrire dans la politique gnrale de la banque. En effet, partir de lanalyse de lenvironnement de la banque, de ltude de ses forces et faiblesses ainsi que dune rflexion sur la volont des dirigeants, on peut arrter une stratgie. Elle peut tre dfinie comme tant un ensemble dobjectifs long terme et une rpartition des moyens ncessaires pour les atteindre. Cette stratgie va engendrer une rpartition des rles dans la banque et des plans moyen et long terme. Le systme budgtaire qui est la fois un moyen de mise en uvre court terme et un moyen de contrle de ces plans, ne peut se situer que dans leur contexte et ne doit pas remettre en cause la rflexion long terme de la banque. Lorsque la banque ne dispose pas de plans moyen et long terme, les budgets de la banque seront tablis en respectant la stratgie implicite de la banque. Dans ce cas, la direction gnrale dtermine les grandes orientations pour lexercice venir, en fonction dune apprciation plus ou moins intuitive de la situation. 2.4. Principe de couplage du systme budgtaire avec la politique du personnel Un systme budgtaire ne peut tre efficace que sil existe des forces qui poussent les principaux responsables respecter la logique budgtaire, et ce, en se fixant des objectifs ambitieux ou en ragissant aux carts importants. Ces forces diffrent suivant le type1

Jaques MARGERIN, La gestion budgtaire, Edition Sdifor, 1986, page 40

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dorganisation de la banque. Les facteurs de motivation ne dcoulent pas automatiquement de ladoption dun systme budgtaire. Ils rsultent dune politique de ressources humaines axe sur la rcompense de ceux dont laction sera conforme la logique budgtaire, et sur la sanction (ngative) de ceux dont laction ne le sera pas. Ainsi, pour quune gestion budgtaire russisse, il est indispensable que le systme dincitation et dintressement associ aux budgets corresponde aux mentalits ambiantes. 2.5. Principe de lactualisation des prvisions au vu de nouvelles informations Un budget doit tre actualis, non pas au moindre changement de lenvironnement, encore moins face des difficults de ralisation, mais chaque fois que des circonstances majeures rendent le travail de prvision antrieur peu utilisable pour la conduite de laction. Le budget est, en effet, un outil de pilotage fait pour agir et ce titre, il doit priodiquement adapter ses points de repres aux ralits changeantes de lenvironnement, de faon avoir en permanence une connaissance de la situation actuelle. A la suite de changements inattendus et imprvisibles de lenvironnement, il sera ncessaire dtablir de nouvelles prvisions et procder une rvision budgtaire. Les causes de modification de lenvironnement sont diverses, elles peuvent tre dordre conomique, politique ou social, et influencent lvolution de la banque. La rvision budgtaire semble tre ncessaire afin de faire face et suivre les vnements dont il na pas t tenu compte lors de llaboration du budget initial. Il nexiste pas de priodicit fixe pour la rvision des budgets. Cependant, des rvisions budgtaires trop frquentes peuvent diminuer limportance des budgets, et font croire que le systme budgtaire mis en place nest pas efficace et pertinent.

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Section 2 : les pralables la mise en place dun systme budgtaireAprs avoir dfini le systme budgtaire et nonc les conditions de son laboration, la question que lon doit se poser est : O doit se situer le systme budgtaire ? Il existe deux rponses possibles pour cette question : soit le systme budgtaire est dominante comptable et il sera peru comme une comptabilit prvisionnelle assortie dun contrle vrification doubl dun contrle sanction ; soit il constitue un sous-ensemble du systme de planification. Il est alors un instrument de pilotage et un outil daide la dcision.

Dans la thorie, la deuxime approche est privilgie et cest sur la base de celle-ci que nous avons ax notre mmoire. De ce fait, le systme de planification simpose comme tant un des pralables la mise en place dun systme budgtaire. Le premier pralable est la prvision qui constitue une entre dans le processus de planification. En effet, les prvisions sont indispensables pour qui veut laborer un budget. Pour que le systme budgtaire soit efficace, il est ncessaire que la banque dispose dune structure bien dfinie et pour cela nous traiterons lorganisation comme troisime pralable. 1. S/Section 1 : La prvision 1.1. Dfinition Au cours des dernires dcennies, les mthodes de prvision se sont dveloppes dans les entreprises et les administrations. Dans une conomie structure de plus en plus volue, o la complexit et la concurrence croissante de lenvironnement des affaires dune part, la ncessit du contrle et ladaptation rapide aux changements dordre conomique, social, technologique au niveau de la thorie et de la pratique dautre part, font aujourdhui de la prvision un fondement de plus en plus indispensable pour la bonne gestion.1 Ainsi, bien que la plupart des managers mesurent la ncessit de disposer des mthodes de prvision perfectionnes, peu sont au courant de toute la gamme des techniques dveloppes et des caractristiques dont il faut avoir connaissance pour choisir la technique la plus approprie une situation particulire. Toute situation de prise de dcision prsente un aspect fondamental. Il faut tre capable de prdire les circonstances entourant cette dcision. De telles prdictions, ranges sous le titre de prvision, ont t identifies comme un lment cl dans le processus de prise de dcision.

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S. SWHEEL WRIGHT / S. MAKVIDAKIS, Mthodes de prvisions, Edition dorganisation, 1983, page 11

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La dfinition la plus courante de prvoir est voir ou connatre par avance , cette dfinition ne reflte pas la ralit de lentreprise. Elle nclaire : ni le but de la prvision ni les moyens de la prvision ni la participation des responsables de lentreprise.

La prvision est un moyen daide la prise de dcision. Ainsi, toute discussion sur les mthodes des prvisions doit traiter directement des problmes et des processus de prise de dcisions auxquelles elles sappliqueront. Bien que chaque domaine des affaires ait ses exigences propres en matire de prvisions, certaines relient en outre ces diffrents domaines entre eux, et ont leur importance dans le cadre global de prise de dcision au sein de la banque. En effet, les managers trouvent une diffrence de nature entre les situations o lon doit prendre des dcisions, et celles o une prvision pourrait rendre des services. Toutes ces situations ont quelques lments communs qui rendent possible le dveloppement dune mthode de prvision. Le premier lment noter est que toutes ces situations traitent du futur et que le temps est directement en jeu. Ainsi, on ne doit faire une prvision quen fonction dun horizon de temps bien dtermin, et la modification de cet horizon affecte gnralement le contenu de la prvision. Un second lment toujours prsent dans les situations de prvision est lincertitude. Toutes ces situations rencontres impliquent lincertitude. On doit porter des jugements et recueillir des informations qui puissent servir de base une prvision. Le troisime lment dune prvision, sappuie sur linformation contenue dans des donnes historiques, c'est--dire on se rfre gnralement tous les chiffres et tous les faits dont on peut disposer. 1.2. Caractristiques de la prvision Selon Henri FAYOL prvoir, c'est scruter lavenir . Cette dfinition dgage lide de pntrer en profondeur le futur mais nimplique pas les autres caractristiques de la prvision qui peuvent tre rsumes en : 1.2.1. La prvision est une attitude volontariste La prvision ne doit jamais tre la reconduction pure et simple, sans examen pralable des rsultats et des structures antrieures. Elle doit tre lexpression dune politique, dun choix dun engagement, dun pari sur lavenir. Quelle que soit sa valeur, la prvision au sens scientifique du terme ne peut tre que la description dun cadre lintrieur duquel la banque va devoir sinsrer, et cest l o sinscrit

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prcisment le problme de gestion au sens le plus gnral, c'est--dire laspect volontaire de la prvision. 1.2.2. La prvision est une attitude scientifique Lun des fondements de la prvision est incontestablement la mthode scientifique et conomique. Le flair et lintuition, ne sont pas a priori repousss, mais doivent sexercer dans un cadre pralablement dfini. Cette dfinition peut tre luvre dun conomiste ou le fruit des rflexions dun des responsables de la banque. 1.2.3. La prvision est une attitude collective Le caractre collectif de la prvision est utilis dans le sens o chacun, son niveau, y apporte sa contribution dans le cadre de problmes soulevs, utiles la prvision proprement dite. En reprenant ces trois points, on peut dfinir la prvision comme une attitude volontariste scientifique et collective face lactivit future . 1.3. Les techniques de prvisions Pour rpondre aux diverses situations o des prvisions sont ncessaires, un certain nombre de mthodes ou techniques ont t dveloppes. On peut les classifier comme suit : techniques quantitatives techniques qualitatives techniques multicritres

1.3.1. Les techniques quantitatives : Lutilisation des techniques quantitatives de prvision sest considrablement dveloppe dans les banques en particulier, grce la banalisation de loutil informatique qui permet non seulement deffectuer rapidement les nombreux calculs qui impliquent ces mthodes, mais galement de stocker les donnes historiques et de les prlever ensuite avec efficacit et rapidit pour ltablissement dune nouvelle prvision. Les techniques dont le poids de dpart est une srie de valeurs de donnes passes, et qui selon certaines rgles, dveloppent une prdiction de valeurs futures, tombent dans la catgorie de mthodes quantitatives. Dans le domaine de ces mthodes, on trouve un grand nombre de techniques dont llment commun est que les prvisions son fondes exclusivement sur des donnes historiques. Dans ce groupe, on peut citer, parmi les techniques les plus utilises : les moyennes mobiles le lissage exponentiel la dcomposition de srie temporelle 13

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les rgressions : simple et multiple les modles conomtriques

1.3.2. Les techniques qualitatives Alors que les mthodes de prvision quantitatives sont fondes sur des faits et des donnes historiques, les mthodes qualitatives de prvision se basent sur des situations o de telles donnes ne sont pas immdiatement disponibles ou applicables, et dans lesquelles une part plus importante est laisse au jugement des managers. Lapplication de cette mthode aide tenter de prdire la modification dun certain comportement historique. Les donnes historiques sont insuffisantes pour pouvoir tre interprtes seules. Il faut aussi identifier dautres indicateurs dominants, et des facteurs de causalit ou de corrlation se rapportant aux changements considrs. Linterprtation, dans la plupart des techniques qualitatives de prvisions, est effectue par des experts . Parmi les mthodes qualitatives, on peut citer les plus courantes : la mthode DELPHI les mthodes dite de panel de consommateurs la mthode force de vente les tudes de march par enqutes et questionnaires les runions de lexcutif

1.3.3. Les mthodes multicritres : Il est vident que certaines mthodes ne tombent ni dans la catgorie quantitative, ni dans la catgorie qualitative, elles sont bases sur les probabilit subjectives . Elles deviennent de plus en plus importantes, parce quelles sintgrent aisment dans une approche globale de prise de dcision. Elle utilise le jugement du manager et sexprime en langage mathmatique. Cette combinaison semble actuellement simposer dans les banques les plus performantes. Elle est base sur : Une approche traditionnelle base mathmatique et statistique par des spcialistes Une estimation des activits par le personnel concern, Une confrontation, par le mme groupe de direction et les autres responsables.

2. S/Section 2 : la planification 2.1. Dfinition : Une bonne matrise de la gestion commence par une vision claire de ce que lon souhaite tre et faire moyen et long terme. Cest le domaine de la planification. Le mot plan vient du latin planta qui signifie plante des pieds sur laquelle repose le corps de ltre humain . 14

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Donc le plan est indispensable pour la banque. En effet, il permet de maintenir la vitesse de lvolution de cette dernire en anticipant les obstacles et les difficults se donnant ainsi le temps de sadapter lvolution de lenvironnement. On peut dfinir la planification comme tant une dmarche qui consiste, partir dune connaissance de lenvironnement de la banque ainsi que de ses forces et faiblesses (diagnostic), faire des choix concernant lavenir long terme (stratgie) et dfinir les moyens permettant de concrtiser ces choix (plan oprationnel). Un travail frquent, si possible permanent, de prvision et danalyse de lenvironnement est ncessaire pour vrifier si les orientations moyen terme de lentreprise sont adquates ou non. Donc, lobjet de la planification est prcisment danalyser et de prvoir lenvironnement futur pour identifier quels sont les besoins de lentreprise terme et choisir la ou les manires de rpondre ces besoins. Peter Drucker dfinit la planification comme : Un instrument daction : elle donne lentreprise le moyen dagir sur le futur. Un instrument de cohrence : elle assure les ajustements entre les personnes, entre les divisions, entre les chances. Un instrument de motivation : elle engendre une telle circulation de linformation que chacun se sent motiv par la russite de lensemble. La planification permet de prendre les dcisions aujourdhui en vue de leurs consquences futures. La planification nlimine pas le risque. La planification na pas pour but prioritaire llaboration du plan, mais a pour but d e mettre en place le processus, ltat desprit qui suscite une attitude dynamique chez les responsables. Elle a pour rle de combler le gap stratgique (planning gap) qui rsulte de la comparaison entre lobjectif et la prvision. 1

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2.2. La planification dans les banques : La planification est considre comme la dmarche par laquelle une banque projette la vision quelle a delle-mme dans un futur plusieurs annes. En ce sens, le plan se distingue nettement du budget tabli en fin danne pour lexercice qui suit. Il y a autant de types de plans que dentreprises, pratiquant la planification. Les divers types de plans peuvent tre classs en familles, en fonction des principes qui prsident leur tablissement. Lexigence pour la banque de sadapter un environnement mouvement et plein dincertitudes ncessite lamlioration des outils de gestion. Le contrle de gestion doit tre doubl dune mission de planification assez dveloppe. Une planification moyen terme qui1

Peter Drucker, A propos du management, Ed. Village Mondial, 2000

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permet le pilotage des ratios rglementaires, la dtermination du niveau et de la rmunration des fonds propres, lidentification de la collecte des ressources et leur allocation aux diffrentes activits programmes et le calcul de limpact de ces cots sur la tarification des produits bancaires. En effet, les cots prvisionnels ne peuvent tre tablis que par un choix pralable au niveau de lallocation des ressources aux diffrentes activits programmes par la stratgie commerciale de la banque. 2.3. Le cycle de la planification : La planification obit une procdure formelle et construit le plan de la banque par trois cycles successifs (objectifs, plans, budget) faisant intervenir une grande partie de ses acteurs. Le processus de planification utilise les leviers internes de la banque pour produire un plan. Il est gnralement long et doit associer le sommet hirarchique et la base en laissant aux dirigeants la responsabilit ultime dorientation. Le cycle de planification commence par le diagnostic de la banque, se poursuit par la planification stratgique, la planification oprationnelle pour aboutir au budget. Diagnostic de la banque Planification stratgique Planification oprationnelle

Budgtisation

Figure 2 : le cycle de planification Source : Nous-mme

2.3.1. Le diagnostic de lentreprise Traditionnellement, la reprsentation de la notion de diagnostic dentreprise sappuie sur une analogie mdicale, en insistant sur le paralllisme mthodologique entre, dune part, lanalyse des symptmes et la recherches des causes dans les cadre mdical et, dautre part, lanalyse des dysfonctionnements et la recherche des causes dans le cadre dune entreprise. Implicitement, ce type de prsentation induit une propension concevoir le diagnostic dentreprise uniquement dans le cadre dune difficult (maladie) et dans une perspective curative. Il sagit, de toute vidence, dune conception trs limitative et probablement errone du diagnostic, laquelle on peut opposer la dfinition suivante : le diagnostic est une approche mthodique et dynamique des relations qui existent entre lentreprise et son environnement dune part, et entre les diffrents lments qui structurent cette banque dautre part, dans la perspective de caractriser les forces et les faiblesses de cette entreprise, son efficacit et sa capacit de dveloppement . Cette dfinition prsente lintrt de rendre compte de la pluralit des formes de diagnostic dentreprise en fonction des contextes, des mthodologies mises en uvre et des objectifs. Lobjectif du diagnostic peut tre global (le groupe, lentreprise ou ltablissement) ou local (une fonction particulire, un problme ponctuel) 16

CHAPITRE PREMIER


2.3.2. Le plan stratgique La deuxime phase du cycle de planification est la phase stratgique. Une fois que la banque a tabli ses prvisions en surveillant lenvironnement, et dtect les menaces et les opportunits, elle doit dfinir ses objectifs gnraux, sa stratgie ainsi que ses politiques dans les diffrentes activits fonctionnelles (production, recherche et dveloppement, personnel, finance ). Certaines banques expriment leurs objectifs de manire chiffre en terme de rentabilit des capitaux propres ou de leur croissance. Dautres prfrent une formulation plus qualitative en terme de leadership . Pour accomplir leur rle, les objectifs doivent tre concrets et surtout ralistes. 2.3.3. Le plan oprationnel : Si la technique du plan stratgique a beaucoup vari ces dernires annes. Le plan oprationnel a vu son rle se renforcer compte tenu de la difficult faire des prvisions fiables sur une longue dure. Il peut tre dfini comme tant le processus par l quel des plans e dactions sont dfinis dans le temps, gnralement moyen terme, avec une allocation des ressources. La planification oprationnelle est une tape quantitative qui consiste en une vritable programmation moyen terme impliquant que les objectifs soient : quantifis et valoriss tals dans le temps assortis des moyens ncessaires.

Lobjectif du plan oprationnel est de vrifier la cohrence globale des choix stratgiques, dfinir les actions mener anne par anne et mesurer la faisabilit financire des diffrents programmes daction. Sur le plan technique, le plan oprationnel se rapproche de plus en plus de la technique budgtaire. Il dbouche sur des tats financiers prvisionnels, anne par anne, couvrant le compte dexploitation, un certain nombre de postes de bilan et les flux de fonds. La qualit du plan oprationnel dpend donc de : la qualit de lanticipation du futur, fonde sur une information adquate, interne et extrieure la banque, la pertinence des programmes proposs et leur ralisme, le dialogue entre les niveaux hirarchiques sur les objectifs moyen terme et la stratgie de la banque, la bonne mise en uvre des programmes et leur suivi pour traduire oprationnellement les dcisions effectues lors de llaboration du plan.

Donc, le plan oprationnel est labor par les centres de responsabilit et sappuie sur une dfinition claire des critres de performance. 17

CHAPITRE PREMIER


Le plan oprationnel sappuie sur lidentification des variables cls dactions qui seront slectionnes en fonction des objectifs et du positionnement stratgique recherch par la banque. 2.3.4. Les budgets : Les budgets sont ladaptation court terme des objectifs des plans oprationnels. Leur horizon est gnralement dun an mais ils sont dcoups en priodes plus courtes (mois) pour un meilleur suivi. Ils sappliquent toutes les fonctions et divisions, services de lentreprise. Ils reposent sur une dcentralisation des responsabilits et une autonomie de dcision confre aux responsables. Attribution ces responsables dobjectifs et de moyens quantifis en valeur. Selon le type de centre de responsabilit, les objectifs sexpriment sous diffrentes formes : -

objectifs de chiffre daffaires, de production, de profit normes de cots, normes de rentabilit des capitaux investis

3. S/Section 3 : lorganisation 3.1. Dfinition : Le terme organisation vient du grec Organon qui signifie moyens. Organiser, cest donc constituer des organes, c'est--dire diffrencier ou spcialiser les lments, tablir des relations entre eux et par rapport lenvironnement. Lorganisation dfinit alors un groupe formel et finalis. On peut considrer le terme organisation comme la rpartition des lments en organes et les relations existant entre ces organes, ces lments, entre eux et par rapport lenvironnement. Lorganisation a deux aspects : la spcialisation des lments ; la coordination ou rgulation de ces lments.

Tout cela constitue un des aspects de la division du travail qui a une porte gnrale. Elle concerne non seulement ce qui se passe lintrieur de la banque mais encore lextrieur. La division du travail montre que lorganisation est lie la nature mme de la tche, ltendue des marchs et la rpartition du travail. 3.2. Relations organisation- systme budgtaire : Lorganisation rsulte dun phnomne gnral qui est la division du travail et qui touche non seulement lorganisation mais aussi la nature de lactivit et la rpartition du pouvoir.

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CHAPITRE PREMIER


Il sagit en effet, de procder une rpartition hirarchique et fonctionnelle. Cette dernire repose sur la dcomposition de lactivit de la banque en plusieurs fonctions. Toutefois, il faut veiller ce que la communication entre les diffrentes fonctions soit efficace. En ralit, chacune des fonctions a ses propres proccupations et tend poursuivre des objectifs qui ne sont pas toujours compatibles avec les autres fonctions. Les changements dans lorganisation ne peuvent pas tre tudis indpendamment des changements de la banque et de son environnement. Lorganisation a une influence directe sur lvolution de la banque car elle agit sur le potentiel de cette dernire. Ce potentiel se traduit par : la place de la banque dans lenvironnement ; le processus de dcision ; la culture et lautorit, c'est--dire la reconnaissance du pouvoir.

Pour pouvoir favoriser la communication et lchange de linformation, la banque doit concevoir son propre organigramme fonctionnel et hirarchique. Lorganigramme constitue un pralable indispensable pour aboutir une gestion budgtaire efficace. Cest une reprsentation schmatique des responsabilits, de leur fonctionnement et de la dlgation dautorit de chaque entit prsente sur lorganigramme. Les changements dorganisation sont indtermins. En effet, un changement denvironnement, par exemple un accroissement de la concurrence peut se traduire par une pression sur lorganisation, ou bien par un simple changement dactivit sans changement notable dorganisation. Si le changement dorganisation est important, il y a ncessairement dautres changements, par exemple dans la rpartition du pouvoir. Llaboration des budgets dpend de la nature de lorganisation. Dans le cas dune organisation ou la structure est centralise, c'est--dire tous les pouvoirs de dcision se situent en un seul point, la limite : une seule personne ; le chef de cette organisation fixe les objectifs globaux, prpare ses budgets et effectue son contrle sans avoir besoin de lavis des chefs de dpartements. Mais, vu les changements et lvolution des conjonctures et de lenvironnement, les banques se trouvent obliges de sadapter pour survivre. Le pouvoir de dcision devient, de plus en plus dcentralis. Il y a une dlgation des pouvoirs et une participation des responsables dans la prise de dcision et llaboration des budgets. La dcentralisation au sein de la banque contribue favorablement au succs de la gestion budgtaire. Elle constitue un moyen de participation et surtout de motivation et de communication pour les membres de lorganisation.

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CHAPITRE PREMIER


3.3. Relations organisation contrle de gestion : Pour accomplir sa mission, le contrleur de gestion subissait lorganisation et ne pouvait que modeler le dcoupage de lobjectif global de la banque en sous objectifs en fonction de la contrainte organisation existante . Lorientation de lorganisation dune banque vers la ralisation de son objectif global ncessite la fixation de sous objectifs aux diffrents responsables. La gestion par objectif ncessite un dcoupage cohrent de lorganisation, adapt aux besoins de dveloppement de la banque. Ces besoins sont dfinis dans un plan stratgique commercial. Elle exige une identification prcise des responsabilits, de manire motiver la ralisation des objectifs fixs. Dans cette mission, le contrleur de gestion doit-il subir lorganisation ? Ou agir sur le dcoupage en centres de responsabilit, ou proposer une restructuration de la banque ? En fonction de La stratgie commerciale de la banque, le contrleur de gestion peut : soit greffer les sous objectifs sur lorganisation de la banque en faisant un dcoupage de lobjectif global en fonction des responsabilits des centres dans laccomplissement de chaque activit ; soit dfinir une organisation cible en fonction de plan stratgique commercial de la banque et proposer la direction gnrale une restructuration totale de la banque. Cette restructuration doit concerner tous les centres de responsabilit et ce dans un but dliminer tous les produits et segments de march non rentables ; soit passer par un plan intermdiaire de restructuration o le dcoupage en centres de responsabilit sera orient progressivement vers lorganisation cible conforme la politique commerciale de la banque.

La fonction organisation, quand elle existe de faon autonome dans la banque, est principalement charge de mettre en place ou damliorer les modalits de traitements des dossiers, de rception des clients ou encore de circulation de linformation. Son souci permanent est damliorer la productivit et de simplifier les circuits de traitements des oprations. Il est noter que lidentification et la dfinition de centres de responsabilit sont un pralable important la mise en uvre des procdures techniques et organisationnelles du contrle de gestion comme le systme de calcul des cots et de mesure des rentabilits, la procdure budgtaire ou les tableaux de bord. Cette dfinition des centres de responsabilit se fait partir de la structure dorganisation de la banque, choix politique qui est dcid par la direction gnrale. (Cf. deuxime chapitre).

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CHAPITRE PREMIER


Ces structures dorganisation sont pour une part importante dtermines par le secteur dactivit. Cest le cas des banques dont la spcificit de lactivit est en effet limportance de leur rseau de distribution. Dans son sens le plus large, la responsabilit dsigne la situation de celui qui doit rpondre dun fait, qui accepte et subit les consquences de ses actes. En matire de gestion, avoir des responsabilits signifie que lagent employ, c adre ou dirigeant a des dcisions prendre dans le cadre dune fonction ou dune action particulire, qui lui a t confie et quil accepte. Ne peut donc tre responsable que celui qui rflchit antrieurement sur les rpercussions de ses actes ; c'est--dire, celui qui peut les matriser, les prvoir, et les rectifier en cas de besoin. Le budget est laffaire de tous. En effet, le processus dlaboration de prvision met en mouvement tous les secteurs, les dpartements et les employs de la banque. Donc, le budget est bas sur la dcentralisation des responsabilits. Le dcoupage de la banque se fait en fonction de la rpartition de lautorit entre les cadres. Le budget, cest avant tout une personne responsable. Ce partage de lautorit se ralise par service fonctionnel ou oprationnel, par produit, par zone gographique ou par projet. Le systme budgtaire va se superposer dessus.

Conclusion du chapitre :Pour conclure, nous rappellerons que le budget est tabli pour atteindre les objectifs de la banque, quil constitue, un outil formidable de dlgation, de motivation, de coordination et de communication entre les responsables et oprationnels de cette dernire et quil peut aussi tre considr comme un instrument de contrle a priori et dvaluation des performances. Nous retiendrons quun systme budgtaire est un systme de gestion prvisionnelle permettant aux responsables de la banque de planifier et de contrler leurs actions court terme. La mise en place dun tel systme ncessite nanmoins, lexistence de conditions pralables telles que la prvision, la planification et une structure dcentralise.

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CHAPITRE DEUX

La Budgtisation

CHAP ITR E II

LA BUDGETISATION

Llaboration des budgets, ou budgtisation, constitue la phase essentielle de la gestion budgtaire. En effet, il ne saurait exister de contrle budgtaire sans systme de rfrence. Quen serait-il si les budgets, base du contrle, ntaient pas pertinents ? La budgtisation rpond, pour la banque, deux objectifs. D'une part, elle offre aux partenaires et aux actionnaires une image positive et dynamique de la banque. Dans ce cas le budget correspond un contrat pass entre la banque et ses actionnaires. Ces derniers attendent le niveau de rentabilit qui leur a t propos par la direction, lors de la prsentation du budget. D'autre part, elle permet de prsenter la situation et la structure financire de la banque telles qu'elles devraient tre dans un futur proche. Le budget fournit la direction un document permettant de voir et prvoir les actions mener pour atteindre les objectifs fixs. Le but de ce chapitre est de prsenter en premire section, le processus de budgtisation ; puis de dtailler en deuxime section, un des moments cl de la phase dlaboration des budgets : qui est la budgtisation par centre de responsabilit.

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CHAPITRE DEUX

La Budgtisation

SECTION 1 : PROCESSUS DE BUDGETISATIONLes budgets peuvent tre construits hirarchiquement : - de haut en bas, par dmultiplication du budget (budget impos), - de bas en haut, par consolidation des budgets particuliers (budget consensuel).

Figure 3 : Budgets ascendants et descendants Source : Jacques MARGERIN, Op. Cit. Page 33

Si les budgets imposs ont lavantage dtre logiques et rapides tablir, leur inconvnient rside dans leur manque de convivialit et dimplication des responsables oprationnels. Quant aux budgets consensuels, mme sils sont source de motivation et dimplication des responsables oprationnels, ils sont trs long tablir et risquent de ne pas tre cohrents, mais surtout conduisent une budgtisation de type satisfaisant et non optimisant . Entre ces deux stratgies extrmes, il existe une voie intermdiaire dont nous prsenterons les tapes ci-aprs : 1. S/Section 1 : Lorganisation de la procdure budgtaire Lorganisation de la procdure budgtaire constitue un temps fort essentiel de la prestation contrle de gestion. La responsabilit du contrle de gestion est en effet dassurer la diffusion des principaux documents servant de support llaboration du budget ainsi que le respect du planning de la procdure. Concernant ce dernier point, on peut associer le dynamisme dune procdure budgtaire la frquence des navettes qui sont ralises entre les diffrents niveaux de dcisions au sein de la banque. On peut reprsenter un droulement type de la procdure budgtaire par le schma suivant :

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CHAPITRE DEUX

La Budgtisation

Figure 4 : les cinq phases dune procdure budgtaireSource : G. NAULLEAU et M. ROUACH, Contrle de Gestion et stratgie dans la banque, Banque Editeur, 2001

Daprs G. NAULLEAU et M. ROUACH1 cinq phases cls peuvent tre mises en vidence dans lorganisation de la procdure budgtaire, labsence de lune ou lautre de ces phases rduit ncessairement limpact de la procdure budgtaire comme outil central de management de la banque. 1.1. Le cadrage budgtaire :

La premire phase est initie la fin du premier semestre par la direction gnrale. Il sagit gnralement dun rappel et dune mise jour des axes stratgique et des objectifs gnraux retenir pour llaboration du budget N+1. Ces objectifs sont le fruit de la dmarche stratgique conduite au niveau de la banque. Lenvoi de cette lettre de cadrage ou lettre dintention permet aux centres de responsabilit dinitier leur prbudget N+1. Paralllement, le contrle de gestion transmet les hypothses conomiques et montaires retenir comme rfrence de valorisation pour lensemble des interlocuteurs de la banque. Ces hypothses indispensables communiquer dans les activits bancaires et financires sont les hypothses de conjoncture relatives lvolution des taux dintrt, des parits montaires (Dollar, Euro, Yen) et certains indicateurs permettant le chiffrage des prvisions dactivit et de recettes (inflation, croissance conomique, volution des dpts vue, volution conomique des diffrents partenaires).1

G. NAULLEAU et M. ROUACH, Op. cit. 2001

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CHAPITRE DEUX

La Budgtisation

Les prvisions dvolution du cot de traitement analytique de certaines oprations tels que le cot de traitement des dossier de crdit, le cot de traitement des chques, et lvolution des cots du personnel doivent galement tre transmise aux responsables des units de gestion. 1.2. Llaboration des prbudgets :

La phase dlaboration des prbudgets peut tre dcompose en deux temps : a) Dans un premier temps, les projets de dveloppement retenus par le centre de responsabilit seront prsents dans une courte note qui sera transmise la direction de contrle de gestion. Les projets en question doivent tre cohrents avec les axes stratgiques dfinis par la direction gnrale. Les projets dont les cots affrents dpassent le seuil fix par le contrle de gestion, en accord avec la direction gnrale, doivent tre rpertoris sur ce premier envoi des centres de responsabilit. Le contrle de gestion synthtise et transmet les projets pour un ventuel arbitrage au niveau de la direction gnrale. b) Dans un second temps, les centres de responsabilit laborent leurs prbudgets. Pour cela, ils doivent remplir un certain nombre de documents synthtiques, par exemple un document relatif aux objectifs dactivits et de recettes, un document relatif aux objectifs en terme de moyens employs par le centre de responsabilit et un document relatif aux demandes dallocation de ressources sur tous les projets ne concernant pas lactivit courante. Pour prparer ces documents synthtiques, de nombreux tats intermdiaires propres aux centres de responsabilit sont ncessaires. Par exemple, pour les objectifs de production de crdit, chaque agence du rseau va tablir ses propres objectifs en consolidant les objectifs de production de chacun de ses exploitant. Ce sont les consolidations successives, par succursale et par rgion, qui permettront dobtenir un premier objectif de production globale du rseau pour lanne N + 1. Sur le plan de la forme, le document synthtique relatif lactivit ou aux revenus peut se prsenter comme suit :Revenus ou indicateurs dactivit Rappel ralis N 1 Objectif N Estim N Proposition de budget N + 1 Variation N+1/Estim N

Commentaires Figure 5 : Modle type de document budgtaire Source : G. NAULLEAU et M. ROUACH, Op. cit. Page 49

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CHAPITRE DEUX

La Budgtisation

Cette prsentation permet de suivre lvolution sur trois ans de lactivit ou des revenus et permet de situer instantanment la tendance. Le commentaire permet de justifier les hypothses dactivits et de revenus retenues pour N + 1. Paralllement ce premier chiffrage, une estimation incluant les prvisions deffectifs, de frais de personnel, de frais informatiques ainsi que les autres frais hors investissements permet de retracer la prise en compte des objectifs stratgique et oprationnel du centre de responsabilitCharges dexploitation Frais personnel Frais informatiques Autres frais gnraux Total frais gnraux

Commentaires Figure 6 : Prbudget : objectifs de moyens N+1 hors investissement Source : G. NAULLEAU et M. ROUACH, Op. cit. Page 49

Enfin, un troisime document synthtique pour regrouper les demandes dallocation de ressources pour les nouveaux projets, avec un rappel des investissements raliss au cours de lanne N.Objet du projet Rang de priorit Effectif Demande de moyens Frais gnraux Investissements Prvisions de recettes

Commentaires Figure 7 : Demande de moyens sur projets de dveloppement N+1 Source : G. NAULLEAU et M. ROUACH, Op. cit. Page 49

Il est prfrable que les projets dinvestissement et de dveloppement soient dtaills en indiquant la finalit de linvestissement (productivit, qualit, activit), les cots directs et indirects, les conomies induites et les contreparties valorisables. Pour aider les centres de responsabilit dans les prvisions ncessaires ltablissement du prbudget, il est indispensable que le contrle de gestion leur communique un tat de leur ralis une date qui soit la plus proche possible du dbut de la procdure budgtaire. Ces lments communiqus aux centres de responsabilit pourront concerner leur PNB par activit, leur rsultat brut dexploitation ainsi quun certain nombre dtats statistiques rcapitulatifs de lactivit et du ralis du premier s emestre de N (tat des dpts, des crdits, des cots doprations, des frais gnraux).

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CHAPITRE DEUX

La Budgtisation

Le service contrle de gestion devra aussi jouer un autre rle. Il doit offrir son assistance et ses conseils pour aider ltablissement des objectifs, leur chiffrage et leur valorisation. 1.3. Consolidation des documents et analyse de cohrence :

Cette phase est prise en charge par les services de contrle de gestion. Il sagit l deffectuer une premire consolidation des prbudgets transmis par les centres de responsabilit et de raliser des analyse de cohrence. A ce stade, si le contrle de gestion relve des incohrences ou des imprcisions trop grandes dans les valorisations qui lui sont fournies par les centres de responsabilit, il peut leur demander de revoir certains lments du prbudget. A lissue de ces vrifications, le contrle de gestion va porter un avis sur la crdibilit du prbudget sur les points suivant : les options de dveloppement, de repli ou de redploiement des ressources du centre sont-elles en cohrence avec les orientations stratgiques et avec le plan oprationnel de la banque ou de lentit de rattachement du centre de responsabilit, que ce soit par ligne de mtier ou par fonction ? les objectifs dactivit, de recettes, de charges et dinvestissement sont-ils en ligne par rapport aux objectifs et aux hypothses conomiques communiqus ? les efforts entre les diffrents centres de responsabilit sont-ils rpartis ? quels sont les postes qui sont les plus affects par les orientations et les hypothses diffuses ?

-

-

Aprs cette analyse, et les aller et retour de clarification effectus auprs des centres de responsabilit, une premire consolidation conduit ldition de documents rcapitulatifs sur lactivit, les investissements et les principaux tats prvisionnels de rsultat de la banque pour N et N+1. Ceux-ci sont alors comments et transmis la direction gnrale. 1.4. Ngociation et navettes budgtaires :

Cette phase doit tre la plus active de la procdure budgtaire. Cest en effet ce stade que les ngociations peuvent stablir entre Direction Gnrale et centres de responsabilit afin daboutir un accord sur les objectifs dactivit, de revenus, de charges et dinvestissement retenus pour chaque centre. La mdiation entre les deux niveaux se fait habituellement par lintermdiaire du contrle de gestion au cours de runions budgtaires. Des valorisations alternatives peuvent tre proposs entre la direction gnrale, les centres de responsabilit et le contrle de gestion afin de mettre en cohrence hypothses, objectifs et projet. Ces ngociations entranent des modifications des prbudgets par les centres de responsabilit qui font de nouvelles propositions en fonction des ngociations avec la direction gnrale ou avec le contrle de gestion mais aussi en fonction des informations sur le ralis ce 27

CHAPITRE DEUX

La Budgtisation

moment de lanne o les neuf premiers mois de N peuvent tre connus. A ce stade, la Direction Gnrale doit jouer son rle darbitrage et dquilibrage permettant dassurer a l procdure sa crdibilit et sa fiabilit. 1.5. Elaboration du budget dfinitif

Le budget dfinitif est prsent aux dirigeants de la banque et au conseil dadministration qui avalise in fine le budget prsent par la direction gnrale qui met ventuellement des remarques. Le budget dfinitif est alors diffus lensemble des centre de responsabilit de la banque. Le contrle de gestion peut utiliser pour cela des documents normaliss de notification budgtaire , accompagns dune note ventuelle signe par la direction gnrale afin de bien marquer le caractre contractuel de lengagement pris par le responsable concern du centre de responsabilit. 2. S/Section 2 : Le planning budgtaire Le travail budgtaire mobilise lensemble de lencadrement de la banque, et ce titre, ncessite une grande coordination. Celle-ci est facilite par ladoption dune procdure budgtaire et dun calendrier. La procdure budgtaire peut prendre la forme dun manuel donnant des explications dtailles sur lensemble du travail budgtaire. Le calendrier fixe des dates butoirs pour chaque phase. De son respect dpend le succs du travail budgtaire. La direction de contrle de gestion a donc tout intrt le faire avaliser par la direction gnrale afin quil serve de rfrence. Un calendrier peut se prsenter comme suit : Direction Gnrale Contrle de gestion Centres de responsabilit

PHASE Phase 1Choix et diffusion des hypothses conomiques et montaire pour N + 1 Diffusion des axes stratgiques prendre en compte pour llaboration du budget N + 1

30.06 30.06

Phase 2Diffusion de la note de procdure budgtaire Diffusion du ralis fin juin en matire de PNB, charges, effectifs, investissements, rsultat par centre de profit Note sur les projets de dveloppement retenus par les centres de responsabilit 15.07 Entre le 31.07 et le 01.09

10.09

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CHAPITRE DEUX

La Budgtisation

Documents de prbudget relatifs aux objectifs :

dactivit (volume de crdits, de dpts) de moyens (effectifs, frais gnraux, investissements) de recettes

5.10 5.10 10.10

Phase 3Consolidation des budgets et des demandes par le contrle de gestion Choix des priorits par la direction gnrale

15.10 20.10

Phase 4Runions avec les contrleurs de gestion locaux et/ou les directions pour ajustement des demandes avec les objectifs de la direction gnrale. Prsentation la direction gnrale de la synthse budgtaire

Du 20.10 au 25.10 1.12 1.12

Du 20.10 au 25.10

Phase 5Dernires dcisions budgtaires (personnel, par secteur

dactivit (rseau, financier, international) et par grande fonction communication) informatique,

8.12

Etablissement du budget final Prsentation du dAdministration budget au Conseil

10.12 15.12 30.12

Diffusion du budget dtaill par centre de responsabilit.Figure 8 : Exemple de planning budgtaire Source : M. ROUACH et G. NAULLEAU, Le contrle de gestion bancaire et financier, La revue banque diteur, deuxime dition, 1994, page 211.

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La Budgtisation

SECTION 2 : LA BUDGETISATION PAR CENTRE DE RESPONSABILITELes centres de responsabilit peuvent tre dfinis comme une entit de gestion disposant : dune dlgation formelle dautorit pour ngocier des allocations de ressources et des niveaux dobjectifs dans les cadres du plan oprationnel et du budget ; dun systme de pilotage de sa gestion lui permettant de rendre compte (reporting, tableau de bord) de lutilisation de ses ressources et de ltat de ses ralisations par rapport ses objectifs propres .1

Il existe plusieurs niveaux possibles de dcentralisation conomique et organisationnelle dans les grandes entreprises : la taille bien sr, mais aussi lge de lorganisation, le cycle de vie de ses principales activits, son niveau dintgration verticale ou encore la pression concurrentielle laquelle elle est confronte sur son secteur dactivit. Mais quels sont les pralables cette dcentralisation ? Quelles sont les rgles respecter pour le dcoupage de lentreprise en centres de responsabilit ? Contentons-nous ici de prciser les rgles dapplication suivantes : Le dcoupage doit tre fond sur lorganigramme rel de lentreprise est, doit par consquent, tre actualis chaque fois que le partage des responsabilits est modifi. Tous les domaines de lentreprise doivent tre rattachs un centre de responsabilit, aucune dcision ne pouvant tre prise sans tre sous responsabilit Sil ne peut y avoir de dcision hors responsabilit , linverse aucune dcision ne peut relever dune double responsabilit cette rgle implique quil ne peut y avoir de chevauchement dactivit entre plusieurs centres de responsabilit. Si une mme personne peut assumer la charge de deux centres de responsabilit, un mme centre de responsabilit ne peut avoir sa tte deux responsables.

1. S/Section 1 : Typologie des centres de responsabilit 2 : Selon le niveau auquel se situe le contre de responsabilit dans la hirarchie de lentreprise, son type dactivit, le partage de responsabilit voulu par la direction et le style de management de celle-ci, on peut distinguer plusieurs types de centres de responsabilit. En tenant compte des spcificits de lactivit bancaire et de son organisation, trois grands types de centres de responsabilit peuvent tre prsents : 1 2

les centres de profits ; les centres oprationnels bancaires et les centres oprationnels non bancaires ; les centres de support et les centres de structure.

G. NAULLEAU et M. ROUACH, Le contrle de gestion bancaire et financier, La revue banque diteur, 2me dition, 1994 Jean-Michel ERRERA et Christian JIMENEZ, Pilotage bancaire et contrle interne, Edition ESKA, 1999

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1.1.

Les centres de profits :

Les centres de profit exercent des activits de nature financire ou commerciale, directement gnratrices de rsultat. Les pouvoirs dlgus ces centres couvrent les conditions de la ngociation commerciale (prix, remises, conditions de paiement). Pour le responsable, il sagit de raliser un niveau de revenu permettant de dgager une marge ou un niveau de profitabilit (PNB, contribution) en recherchant la meilleure combinaison entre les activits et les charges. Le responsable du centre de profit est principalement responsable du niveau de son activit et de ses diffrents soldes intermdiaires de gestion. Les centres de profits sont essentiellement constitus : 1.2. des agences, des units commerciales spcialises sur certains marchs (collectivits territoriales, secteur associatif, agences PME/PMI), et de la trsorerie. Les centres oprationnels bancaires et non bancaires :

Les centres oprationnels ont pour caractristiques la ralisation de prestations rptitives dont le mode opratoire a t mis au point et formalis par un service Etude et Organisation . Un tel centre peut disposer de la liste des oprations standard lmentaires permettant de chiffrer les besoins en ressources. Ces prestations sont valorises en cot standard. Selon la nature des prestations fournies par ces centres nous distinguons : 1.2.1. Les centres oprationnels bancaires : Les centres oprationnels bancaires participent directement la production de lactivit bancaire. Nous citerons : les dpartements de gestion des titres, des prts et des oprations bancaires, les back-offices de proximit des agences, les back-offices spcialiss (tranger, contentieux).

Les prestations de ces centres seront refactures aux centres de profit. Le responsable dun centre oprationnel bancaire ne peut tre responsable que de ses cots globaux tablis sur la base dun volume dactivit donn. Il na aucune responsabilit quant la matrise des volumes qui dpendent du niveau dactivit du centre de profit. Par exemple, le centre oprationnel bancaire back-office des agences , est rendu responsable du cot unitaire de traitement administratif dun dossier de crdit, pour un volume de dossiers donn, mais non du cot global li au nombre de dossiers de crdit effectivement traits en agences.

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Laction du responsable du centre oprationnel bancaire consistera en la minimisation des cots unitaires. 1.2.2. Les centres oprationnels non bancaires : Ces centres exercent des activits rptitives mais caractre administratif. Ils agissent pour le compte de tous les autres centres de responsabilit (centres de profit, centre oprationnel bancaires et non bancaires, centre de support, centre de structure) auxquels ils refacturent leurs prestations. A titre dexemple, nous citerons : le dpartement formation ; le dpartement recrutement ; le dpartement logistique ; le dpartement reprographie ; le dpartement immobilier, etc.

Lactivit, le cot et la qualit des centres oprationnels non bancaires peuvent tre compars avec lextrieur. 1.3. Les centres de support et les centres de structure :

1.3.1. Les centres de support Les centres de support grent des prestations internes non bancaires, non rptitives et dont le mode opratoire ne peut tre formalis qu ex-post . Lventail des prestations effectues est susceptible dtre large et les modes opratoires sont gnralement complexes. Nous trouvons parmi ces centres : le dpartement dtudes informatiques en termes de dveloppement de nouvelles applications ; le dpartement marketing ; le dpartement organisation ; le dpartement communication ; etc.

1.3.2. Les centres de structure : Ces centres effectuent des missions gnrales et diffuses de soutien et de coordination aux autres centres. Les prestations ne sont ni rcurrentes, ni identifiables par leur destinataire. Elles sont donc plus difficiles facturer que les prestations des centres de support. Ces centres concernent les structures comme : la direction gnrale ; le dpartement des relations sociales ; 32

CHAPITRE DEUX

La Budgtisation

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la comptabilit gnrale ; le contrle de gestion ; linspection ; etc.

2. S/Section 2 : Contenu type des budgets dun centre de responsabilit : Normalement, le compte dexploitation dun centre de responsabilit comprend quatre postes ou regroupements de postes principaux schmatiss comme suit :

Frais variables Frais de structure Soldes

Produits ou recettes

Figure 9 : Contenu type dun centre de responsabilit Source : Jacques MARGERIN, La gestion budgtaire, SEDIFOR, 1986, page 136

Les recettes peuvent tre de deux sortes : des recettes provenant de ventes lextrieur ou de cessions internes (ventes lintrieur) des dotations budgtaires ou des subventions reues dautres sections, y compris de la Direction Gnrale.

Les frais variables, appels dans la pratique contre-recettes correspondent aux consommations lies lactivit, gnralement valoriss un cot prtabli. Les frais de structures comprennent les cots de structure du centre, y compris les subventions ou abonnements verss aux autres centres (centres fournisseurs ), appels parfois dans la pratique, taxes ou prlvements . Le solde du compte, qui est gal la diffrence entre les produits et la somme des frais, constitue : soit un rsultat proprement dit ou une marge ; soit un cart, favorable ou dfavorable ( boni ou mali ), selon le type de centre analys. Dans cette architecture type, il rsulte trois sous-budgets principaux schmatiss ci-aprs : le budget des produits ; le budget des charges ; le budget des marges. 33

CHAPITRE DEUX

La Budgtisation

J F M A M J J A S O N D Total 1. Ventes lextrieur (C.A. hors taxes) .......... .. .. .. S/Total

2. Cessions internes 3. Produits divers Total (1 + 2 + 3)Figure 10 : Sous-budget des produits Source : Jacques MARGERIN, Op. cit. Page 137

J F M A M J J A S O N D Total 1. Charges dactivit .......... .. .. .. S/Total

2. Charges de structure .............. .. S/Total Total des charges (1 + 2)Figure 11 : Sous-budget des charges Source : Jacques MARGERIN, Op. cit. Page 137

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CHAPITRE DEUX

La Budgtisation

J F M A M J 1. Ventes lextrieur (C.A. hors taxes) 2. Total charges dactivit 3. Marge sur cot dactivit (1-2) 4. Total charges de structures 5. Contribution (3 - 4)Figure 12 : Sous-budget des marges Source : Jacques MARGERIN, Op. cit. Page 137

J

A S O N D Total

Prcisons que ce contenu type du budget dun centre de responsabilit, subdivis en trois sous-budgets, constitue le type idal permettant de mettre en vidence, pour les centres de responsabilit concerns, la consquence : des objectifs dactivit (sous-budget des produits) ; du budget moyen correspondant (sous-budget des charges) ; du budget de marge rsultant des deux points prcdents.

Pour russir la budgtisation par centre de responsabilit, il importe de travailler au maximum pour que le plus grand nombre possible de centres puissent tre responsabiliss doublement au niveau des : outputs, ce qui implique des objectifs de production ; inputs, constitutifs du budget moyen, qui peuvent tre considrs comme des objectifs de consommation rsultant de production. Ceux-ci seront subdiviss en deux parties : les consommations lies au volume dactivit et gnratrices de cots dits variables ; les consommations lies la structure, c'est--dire aux moyens mis en place, et gnratrices de cots dits fixes.

Il est noter que les cots de structure ne sont pas laffaire exclusive de la direction. En effet, tout centre de responsabilit constitue par dfinition un ensemble de moyens , humains matriels, organisationnels, et engendre donc des cots de structure qui lui sont spcifiques et qui sont par consquent sous les contrle du responsable du centre considr.

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CHAPITRE DEUX

La Budgtisation

3. S/Section 3 : Modalits de la budgtisation par centre de responsabilit 3.1. Les pralables lidentification des changes internes La budgtisation par centre de responsabilit repose sur une conception systmatique de lentreprise considre comme un ensemble de centres de responsabilit dont il convient didentifier les liens et les changes rciproques. Cette conception implique de lentreprise une vision plus horizontale que verticale ainsi quune approche de type marketing interne avec lesquelles les entreprises doivent se familiariser pour tre plus performantes et plus comptitives. Ainsi si cette approche-marketing est privilgie, la ngociation des budgets devra se situer deux niveaux : vertical, qui est un niveau hirarchique impliquant la construction dun systme dobjectifs hirarchiquement ordonns ; horizontal, qui est le niveau dembotement oprationnel, chaque fois quil existe un mme niveau des relations dinterdpendance entre plusieurs centres de responsabilit, y compris bien videmment entre les services fonctionnels et les services oprationnels.

Dans ces conditions, le budget des centres de responsabilit devient en quelque sorte leur compte dexploitation prvisionnel ou mieux leur compte dexploitation cible qui recevra : En recettes , la valeur des produits correspondant aux objectifs dactivit. En charges , la valeur des moyens ou des produits ou services consomms en provenance de lenvironnement extrieur dune part et intrieur dautre part.Valeur des produits ou prestations dactivit : Vers lextrieur. Vers dautres centres = Outputs Figure 13 : Inputs et Outputs dun centre de responsabilit Source : Jacques MARGERIN, Op. cit. Page 149

Consommation en provenance de lextrieur. Consommations en provenance dautres centres = Inputs

Centre de responsabilit

Il est vident que les outputs doivent tre budgts avant les inputs, en effet les premiers correspondent aux objectifs qui concrtisent les missions du centre alors que les seconds reprsentent le budget-moyen ncessaire pour latteinte des objectifs. Nous pouvons conclure que lordre logique de budgtisation au niveau des centres de responsabilit est le suivant : Les missions du centre ; Ses outputs (objectifs dactivit valoriss et dats) ; Ses inputs (budget- moyen). 36

CHAPITRE DEUX

La Budgtisation

3.2. La dmultiplication verticale des objectifs Il est clair que lorganisation au sein de la banque dune chane dobjectifs, quantifis et dats, partir des buts que cette dernire sest fixe, est un problme fondamental de management. Ainsi la gestion budgtaire par centre de responsabilit doit organiser et dynamiser la banque afin den faire un systme dobjectifs. Cependant, tout le problme est de faire descendre en cascade les objectifs gnraux de la banque jusquaux objectifs individuels. Do la ncessit pour chaque centre de connatre : les objectifs de rang suprieur pour ajuster ceux-ci ses propres objectifs ; ses missions et, par consquent, savoir ce quattendent de lui ses clients, internes et externes.

Prcisons encore quil est indispensable : que les objectifs soient ngocis avec ceux qui les prennent en charge ; que la fixation des objectifs et le choix des moyens soient indissolubles et sinterpntrent, du haut jusquau bas de la pyramide ; que les objectifs descendent au niveau des oprations ; quobjectifs et moyens sinterpntrent non seulement verticalement, mais galement horizontalement chaque fois quil existe des relations dinterdpendance entre centres de responsabilit de mme niveau.

3.3. Linterdpendance horizontale : une approche-marketing Les objectifs dun centre de responsabilit doivent tre dfinis par rapport son environnement. Ils lui sont, en quelque sorte, dicts par lextrieur. En effet linterdpendance des organes de lentreprise est la fois verticale et horizontale par le fait que la plupart des centres du niveau suprieur ou infrieur (imbrication verticale) ainsi quavec un ou plusieurs centres de leur propre niveau (imbrication horizontale). Cette double imbrication implique, pour que les objectifs dun centre soient pertinents, quils doivent tre dfinis non seulement en accord avec les centres de niveau suprieur et infrieur mais galement en accord avec les centres interdpendants de mme niveau. Or, il est vident que cette confrontation peut rvler des conflits dobjectifs ncessitant un arbitrage dans le sens dune optimisation des objectifs gnraux. Cette optimisation nest pas toujours assure par la sommation des objectifs particuliers, quand bien mme ceux-ci seraient optimiss. Le systme de budgtisation doit tre conu de manire expliciter, puis contrler au niveau de chaque centre de responsabilit les objectifs : de routine ncessaires pour assurer une bonne rgulation du fonctionnement du centre concern ; de progrs, dont le but est de modifier ltat dquilibre assur par latteinte des objectifs de routine, grce des oprations programmes et contrles hors routine. 37

CHAPITRE DEUX

La Budgtisation

La prestation crite des objectifs peut tre faite sous la forme reprsente ci-dessous, qui fait ressortir le temps et les ressources consacrs aux deux types dobjectifs : Responsable : . Centre. Dsignation des objectifs 1. Objectifs de routine ... ... 2. Objectifs de progrs ... ... Temps % ... ... ... ... 100 %Source Jacques MERGERIN, Op. cit. Page 154

Anne 20.. Ressources ... ... ... ... units montaires

Figure 14 : Objectifs de routine et objectifs de progrs

3.4. Le budget-moyen des centres de responsabilit Le budget-moyen constitue un cadre lintrieur duquel le responsable a le pouvoir dagir et de dcider. A lintrieur des frontires ainsi traces, la libert dagir nest limite que par le respect des politiques de lentreprise et par latteinte des objectifs dactivit. Lorsquune entreprise instaure un systme de gestion budgtaire par centre de responsabilit, que certains appellent direction participative par les objectifs (D.P.P.O), il convient de prvoir une certaine formation des cadres intresss, non seulement aux techniques budgtaires, mais aussi lconomie de lentreprise. En effet, llaboration des budgetsmoyens est le plus souvent laisse linitiative des responsables concerns ; cette laboration est suivie dune discussion avec lautorit suprieure lissue de laquelle un accord doit intervenir pour que ltablissement du budget vaille engagement. Le budget-moyen dun centre de responsabilit comprend donc par mois et par nature de charge, la nature des moyens ncessaires la ralisation des objectifs dactivit ainsi que la prvision du cot dexploitation de ces moyens. Ainsi pour russir la budgtisation par centre de responsabilit on doit respecter deux principes : 3.4.1. Le budget doit porter sur les cots contrlables Quel que soit le type du centre de responsabilit, seules doivent tre imputes les consommations qui sont du ressort du centre concern. La pratique nest pas toujours aussi claire. On relve, en effet, deux conceptions de la budgtisation par centre de responsabilit.

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CHAPITRE DEUX

La Budgtisation

a) Une premire conception consiste imputer aux centres de responsabilit toutes leurs charges directes et seulement les charges directes, c'est--dire les consommations qui leur sont rattachables sans calcul pralable et sans discussion possible. b) Une deuxime conception, plus conforme la notion mme de responsabilit, consiste imputer aux centres les seules consommations sur lesquelles le responsable du centre a un pouvoir daction, c'est--dire les cots contrlables. 3.4.2. Les changes entre centres de responsabilit doivent tre valoriss en cots standard On conoit limportance du problme de valorisation des changes internes, les inputs du centre client, qui reoit les biens ou les services produits en amont, tant constitus par les outputs du centre fournisseur. En dautres termes, ce qui est production pour le centre amont devient consommation pour le centre aval. On imagine aisment le conflit dintrt qui rsulte de cette interdpendance : le centre fournisseur a intrt ce que ses outputs soient valoriss au cours le plus lev possible, le centre client a intrt ce que ses inputs soient valus au plus bas.

Il est vident qu cet gard la valorisation des changes ne peut tre laisse la discrtion des responsables des centres concerns, la dtermination de prix de cession ngoci pouvant conduire des dcisions arbitraires et contraires lintrt gnral de la banque, en mme temps que les marges dgages au niveau des centres risqueraient dtre plus significatives des qualits de ngociation de leur responsable que de leur qualit de gestionnaire. Il est non moins vident que la valorisation des changes au cot rel, donc a posteriori, des bien ou des services produits ou livrs nest pas davantage conseiller. En effet, ces cots dits rels sont le reflet du pass et peuvent traduire un manque defficience. En plus, une valorisation des livraisons internes aux cots rels fait toujours payer au centre aval les erreurs et les dfaillances des centres amont ou, au contraire, fait profiter les centres clients des amliorations defficience dont la responsabilit incombe aux centres fournisseurs. Ces inconvnients seront aisment vits grce ltablissement dun systme en cots standard, ceux-ci pouvant tre dfinis, dans une premire approche, comme des cots rationaliss et a priori, dont lavantage par rapport aux cots rels se situe : au plan de la prise de dcision, dune part au plan du contrle de la gestion des centres de responsabilit, dautre part.

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CHAPITRE DEUX

La Budgtisation

CONCULSION DU CHAPITRENous conclurons en disant que pour la russite de la phase de budgtisation il est indispensable dadopter une procdure impliquant les diffrents niveaux de la hirarchie llaboration du budget. Cette implication devra concerner aussi bien les oprationnels que leurs suprieurs hirarchiques. Cest ce quon appelle une approche participative de la gestion budgtaire. Dans cette approche, les budgets reprsentent un contrat ngoci, entre les oprationnels et leurs suprieurs hirarchiques, sur la base du ralisme conomique et lambition des objectifs. Dans ce sens, cest un instrument de dcentralisation permettant une relle prise de responsabilit et favorisant ainsi, lautocontrle. Il convient cependant, une fois les dpenses engages, de mettre en place un systme de contrle budgtaire. Le contrle de la mise en uvre des orientations apparat donc comme tant une phase essentielle du processus de gestion budgtaire. Et cest cette phase, celle du contrle budgtaire, qui fera lobjet de notre troisime chapitre.

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CHAPITRE TROIS

Le Contrle Budgtaire

CHAP ITR E III

LE CONTRLE BUDGETAIRE

Daprs J. MELESE1 Piloter un engin, cest choisir un objectif, dfinir la meilleure trajectoire, lancer lengin, puis corriger en permanence ses carts par rapport la trajectoire, ou mme lobjectif, lorsque les informations sur ltat de lunivers extrieur et sur le comportement de lengin montrent que le plan initial ne peut tre maintenu . Cette dfinition, qui peut tre considre comme une bonne dfinition de la gestion budgtaire, met laccent sur le caractre indissociable des fonctions planification et contrle dans la gestion budgtaire. La mise en place des budgets dans une entreprise est une condition ncessaire mais insuffisante. En effet, la phase de budgtisation doit tre complte par linstauration dun contrle budgtaire.

1

J. MELESE, la gestion par les systmes , Editions Hommes et Techniques.

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CHAPITRE TROIS


SECTION 1 : NOTIONS FONDAMENTALES1. S/Section 1 : Gnralits 1.1. Dfinition La technique du contrle budgtaire a pour tche de dgager les carts entre les prvisions et les ralisations. Nanmoins, le rle de cette fonction ne doit pas se limiter appliquer tout simplement lquation : Prvisions Ralisations = Ecarts. Daprs M. GERVAIS : le contrle budgtaire est en effet une procdure permettant de dgager des carts entre rsultats rels et rsultats prvus, do chercher les causes et inspirer les mesures correctives juges souhaitables 1 . Le contrle budgtaire permet lentreprise de sassurer de la ralisation de ses objectifs. On parle souvent dorganisation contrle lorsquelle est dirige vers les objectifs que les responsables se sont fixs. Donc, pour la russite de la gestion budgtaire, le systme de contrle budgtaire est dune utilit primordiale. Il ne peut y avoir de vritable gestion budgtaire quen prsence dun contrle budgtaire efficace. Le schma suivant montre limportance dun contrle budgtaire efficace dans la russite dune gestion budgtaire.

Figure 3.1 : limportance du contrle budgtaire Figure 15 : la gestion contrle et incontrle Source : Jacques MARGERIN, Op. cit. Page 169

1.2. Les conditions defficacit du contrle budgtaire Un certain nombre de principes sont ncessaires la mise en place du contrle budgtaire et par consquent, la russite de lensemble du systme budgtaire. Les conditions essentielles defficacit du contrle budgtaire sont au nombre de quatre :1

Michel GERVAIS, Contrle de gestion et planification de lentreprise, Economica, 1987, Page 286.

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CHAPITRE TROIS


1.2.1. Le contrle budgtaire relve de la comptence du contrleur de gestion Le poste de contrleur de gestion est trs dlicat, et peut tre incomprhensible par un certain nombre de responsables dans la banque. Le contrleur de gestion doit tre plac sous la hirarchie du directeur gnral, tout en ayant des liaisons fonctionnelles avec tous les autres services. En effet, il est gnralement considr par la banque comme tant la personne la plus habilite connatre les techniques et assumer la tche du contrle budgtaire. 1.2.2. La continuit du contrle Alors que la fonction de programmation et de planification est discontinue, la fonction de contrle sexerce de manire continue. Il faut suivre rgulirement et de trs prs les carts entre les ralisations et les prvisions afin de pouvoir porter les corrections ncessaires, temps. La russite du contrle budgtaire dpend, dans une large mesure, de la priodicit optimale que peut choisir la banque pour faire son contrle budgtaire. Le choix de la priodicit dpend des avantages et des inconvnients induits par une priodicit plus au moins leve. Il est ncessaire une banque de procder des contrles budgtaires selon des priodicits plus ou moins frquentes. Il convient toutefois de prciser que la priodicit des contrles peut tre diffrente : Selon la complexit du systme mis sous contrle. Selon lintensit des perturbations susceptibles dtre apportes au systme par ses divers environnements.

En effet, aprs avoir fait les prvisions pour les recettes et les dpenses au dbut de lexercice, les intervenants de la gestion budgtaire sentent le besoin de savoir et de pouvoir juger les rsultats de leurs actes. Dans la pratique, il est difficile pour une banque de se procurer des renseigne

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