info@IntoTheMinds.com www.IntoTheMinds.com

©2010 Reproduction interdite

Formation Etudes de Marché Agence Bruxelloise pour

l’Entreprise

• Sur votre formateur : – Pierre-Nicolas Schwab (Solvay Business

School, Columbia Business School New-York) pn@IntoTheMinds.com

– Agence agréée par la Région IntoTheMinds (www.IntoTheMinds.com) Domaines d’expertise : • Différenciation

• Stratégies de croissance pour PMEs

• Satisfaction et Fidélisation client

• Amélioration de la marge

• Analyse des besoins clients cachés

– Chercheur marketing ULB

L’essentiel

• Les 3 outils essentiels – Calculer la taille de son marché

– Comprendre les besoins clients

– Etudier la concurrence

L’essentiel

A donner du travail aux formateurs

Mais encore ?

A quoi sert l’étude de marché d’après vous ?

1. 60% des échecs pourraient être évités si analyse de marché préalable

2. Origines des faillites • 28% = manque d’alignement par

rapport au marché

• 26% = mix opérationnel / marketing

Pas d’étude de marché ?

1. Reconnaissance Opportunité

2. Evaluation Opportunité

3. Exploitation opportunité

Où est le problème ?

Le fonctionnement de l’entrepreneur

Problème ! Les PME’s sautent souvent l’étape 2

Pourquoi ?

– Excitation

– Syndrome du « je connais mon marché »

– Syndrome du « moi je »

Le fonctionnement de l’entrepreneur

1. Calculer son marché potentiel

2. Analyser les besoins

3. Etudier la concurrence

Un peu de théorie

Evaluation du potentiel d’un marché 1

• Différents niveaux de marché

• Les besoins peuvent être satisfaits de différentes manières

• Attention : toujours relatif aux besoins de la clientèle ciblée (fonction recherchée)

Evaluation potentiel marché

1

• Niveau 1 : Marché principal ?

Exemple : iPad

1

• Niveau 2 : Marché environnant ?

– Kindle

– SmartPhones

– MiniPC

Exemple : iPad

1

• Niveau 3 : Marché générique ?

– ordinateurs

Exemple : iPad

1

• Niveau 4 : Marché support ?

– Informatique

Exemple : iPad

1

Marché actuel / marché potentiel 1

• Dans le cas de produits dont l’usage est à intervalles réguliers (ex. brosse à dent, pâte à dent, shampooing etc.), le calcul du marché potentiel se base sur

– la fréquence d’utilisation,

– la quantité consommée à chaque utilisation et

– le contenu total du produit.

• Le calcul est similaire à l’exercice suivant

Calcul du marché potentiel Cas d’un produit consommé régulièrement

(usage régulier)

1

Exercice 1 :

• Produit: Lait

• Informations sur le marché: – Population totale ville X: 1 800 000

– Proportion de la population souffrant d’allergies à la Lactose: 3,8%

– Fréquence d’utilisation: Tous les jours

– Quantité consommée par utilisation: Selon le guide alimentaire (Pour manger de façon saine): 1 Portion (tasse de 250 ml) par jour

– Prix moyen de vente au litre: 2,5 €

Calcul du marché potentiel Cas d’un produit consommé régulièrement

(usage régulier)

1

Exercice 1 :

• Quel est le marché potentiel hebdomadaire pour le lait dans cette ville (en litres et en € )?

Calcul du marché potentiel Cas d’un produit consommé régulièrement

(usage régulier)

1

• pour les marchés B2C

• Marché potentiel = N x P x Q

– N= Nombre d’acheteurs

– P= Prix moyen par unité.

– Q= Quantité achetée par un acheteur moyen.

• N = marché potentiel en terme d’individus selon la méthode expliquée plus haut.

Calcul du marché potentiel Méthode de calcul N Q P

1

• Pour mesurer le nombre de consommateurs potentiels (N) selon la perspective de la demande, on peut utiliser deux sortes d’approches :

1. une approche de « construction »: la somme de tous les clients potentiels

2. ou encore une approche de «destruction» marché global – non consommateurs

Calcul du marché potentiel Méthode de calcul N Q P

1

Exemple : taille du marché des romans pour adultes en 2010 en Belgique calcul de N

• nombre de non-consommateurs absolus ? = « qui sont les personnes qui ne peuvent pas utiliser le produit dans son état actuel ? »

Calcul du marché potentiel Méthode de calcul N Q P

1

Exemple : taille du marché des romans pour adultes en 2010 en Belgique

• Calcul de N nombre de non-consommateurs absolus ?

– analphabètes et les non-voyants

– Malvoyants

– Enfants trop jeunes

Calcul du marché potentiel Méthode de calcul N Q P

1

• Le nombre de consommateurs potentiels dépend de la zone de chalandise

• TRES IMPORTANT pour les commerces

• Souvent mal évaluée

Calcul du marché potentiel La zone de chalandise

1

Calcul du marché potentiel La zone de chalandise

1

1) 300 m ? 2) 500 m ? 3) 700 m ?

150 m

1. Calculer son marché potentiel

2. Analyser les besoins

3. Etudier la concurrence

Un peu de théorie

• Adéquation produit / marché Exemple : Walkman Sony

• Impact satisfaction

• Impact fidélisation

• Impact rentabilité

Les besoins clients Pourquoi s’y intéresser ? 2

• Besoins connus vs. Besoins latents

• 95% des besoins clients sont inconscients (Zaltman)

• Comment y accéder ?

– Étude qualitative

– Étude quantitative

Les besoins clients 2

– Encore trop réservées aux grandes entreprises

– La différence entre produit réussi et produit raté

– Souvent chères mais des solutions existent

– Souvent bâclées par manque de moyens et de connaissances

Etudes Qualitatives 2

L’observation (un moyen peu onéreux) est utile :

– Pour confirmer ou infirmer une idée (attention au biais)

– Pour trianguler avec d’autres méthodes

– Pour découvrir des opportunités (mais il faut être « aware »)

– Syndrome du knowledge corridor

Etudes Qualitatives Observations 2

• procéder à une analyse concernant les nouveaux produits et services

• tester et discuter des noms, des matériaux de conditionnements, emballages, avant de les commercialiser

• Idées déjà précises

• Biais du modérateur

• Besoins conscients uniquement

Etudes Qualitatives Focus Groups 2

• Différents niveaux d’entretiens

– Directifs

– Semi-directifs

– Cliniques

• Différentes méthodes pour éliciter les idées

• Différentes techniques d’analyse

• Différentes méthodes d’interprétations

Etudes Qualitatives Entretiens 2

• Etudes Quantitatives

– Évaluer le potentiel d’un marché, d’une idée

– Poser des questions précises

– Grand nombre de répondants (représentativité statistiques inférence)

Quali vs. Quanti 2

1. Quelles seraient les caractéristiques idéales d’un nouveau modèle de voiture ?

2. Est-ce que vous connaissez l’huile Fruit d’Or ?

3. Avez-vous récemment été au cinéma ?

4. Combien consommez-vous en moyenne d’essence ?

5. Lisez-vous Play Boy ?

6. Avez-vous en stock beaucoup de « rossignols » ?

Votre avis ?

Etudes Quantitatives Le Questionnaire : des exemples 2

• Cette question est-elle strictement nécessaire ?

• Pour l’information recherchée, une seule question suffira-t-elle ?

• La personne interrogée pourra-t-elle fournir l’information ?

• La personne interrogée voudra-t-elle fournir l’information exacte ?

Etudes Quantitatives Le Questionnaire : règles de base 2

1. Calculer son marché potentiel

2. Analyser les besoins

3. Etudier la concurrence

Un peu de théorie

• « Mon produit est meilleur »

• « Je n’ai pas de concurrents »

Etude de la concurrence

3

• Modèle des 5 Forces de Porter

Etude de la concurrence

3

Les matrices stratégiques PORTER

3

• Indicateur de l’intensité de la lutte concurrentielle interne au secteur analysé. Sous-dimensions : – La concentration relative :

concentration = un pouvoir de négociation donc capacité de pression sur l’autre.

pouvoir de négociation des fournisseurs

3

– La qualité liée : la valeur du produit final est fortement déterminée par la qualité de ce qui est acheté au fournisseur (exemple : avions de lignes et réacteurs RR, Snecma, …)

– La différenciation des produits : elle rend la substitution d’un produit à l’autre très difficile et confère un pouvoir au fournisseur sur son client.

pouvoir de négociation des fournisseurs

3

- coût de transfert - possibilités d’intégration : celles

en aval à un coût acceptable confèrent au fournisseur un pouvoir de négociation important vis-à-vis de son partenaire.

- répartition de la valeur ajoutée : connaissance précise des coûts et gains du partenaire pressions de celui qui a la plus forte valeur ajoutée (exemple : fournisseurs de la grande distribution)

- la protection des pouvoirs publics

pouvoir de négociation des fournisseurs

3

• concentration relative

• qualité liée : importante si valeur du produit final n’est pas déterminée par la qualité de ce qui est acheté au fournisseur

• banalisation des produits : substitution facile

pouvoir de négociation des clients

3

• coût de transfert : coût de transfert faible = pouvoir important

• possibilités d’intégration : pouvoir de négociation vis-à-vis de son partenaire mais barrières à l’entrée Exemple : Casino (distributeur innovateur), Swatch (intégration verticale)

• répartition de la valeur ajoutée • protection des pouvoirs publics

envers le client

pouvoir de négociation des clients

3

Facteurs d’appréciation - nombre et taille des concurrents

qui donnent une première indication sur la nature de la structure concurrentielle

- croissance de l’activité qui pèse sur le marché (une faible croissance accentue les tensions)

- importance des coûts fixes ou de stockage conduit à peser sur la rentabilité des entreprises de plus petite taille

rivalité entre les concurrents existants

3

- indifférenciation des produits ou la faiblesse des coûts de transfert qui exacerbent la lutte intrasectorielle

- diversité des concurrents rend difficile la perception des concurrents les plus dangereux

- importance des enjeux stratégiques

- existence à la sortie d’obstacles élevés

rivalité entre les concurrents existants

3

• Une entreprise est susceptible de devenir un nouvel entrant si elle y trouve un intérêt – Intégration – Marché en croissance – Rentabilité

• Deux critères d’évaluation : – obstacles à l’entrée (économies

d’échelles et de scope, différenciation du produit, besoin de capitaux

– crainte de la riposte

Menace de nouveaux entrants

3

• Dépend des évolutions technologiques (DVD, MP3, disquette)

Pour anticiper la menace :

• bien connaître la fonction d’usage

• surveiller les technologies naissantes

menace de produits de substitution

3

ProDegustation (www.ProDegustation.com) Cas d’entreprise / Mission IntoTheMinds

3

ProDegustation (www.ProDegustation.com) Situation en 2006

3

ProDegustation La situation aujourd’hui

3

• Fidélisation : x5

• Rentabilité : x3 (bénéfices 100,000€ au 31/03/11)

• Nombre de clients : x3

• Part de marché en 2006 : 41%

• Part de marché en 2011 : 63%

ProDegustation Résultats

3

Retrouvez toute cette formation sur l’extranet www.IntoTheMinds.com

pn@IntoTheMinds.com

Idées, Conseils et Actualité Marketing sur http://blog.IntoTheMinds.com

Newsletter gratuite