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Fondements économiques de la stratégie

Simon Porcher

Résumé de la séance 2

• Principes fondamentaux des marchés en concurrence

– Pas de profits (rentes) pour les entreprises

– L’existence de profits suggère des défaillances de marché

– Le rôle du stratégiste est d’identifier la manière dont les

entreprises peuvent capitaliser sur ces imperfections de

marché

Simon Porcher

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Menu du jour

La concurrence imparfaite et les cinq forces

Le cadre juridique de promotion de la concurrence

Les fusions-acquisitions

Simon Porcher

3

Menu du jour




Simon Porcher

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La concurrence imparfaite et les 5 forces

1. Le monopole et le cartel

2. Les oligopoles

3. La concurrence monopolistique

4. Les cinq forces

Simon Porcher

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2. Les oligopoles


4. Les cinq forces

Simon Porcher

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Le monopole et le cartel

Simon Porcher

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• Sur certains marchés, on observe:

– Existence de marges.

– Petit nombre d’entreprises.

– Ententes, pratiques non-concurrentielles.

• Paradigme de la concurrence pure et parfaite ne suffit plus:

– modélisation de la structure de marché.

• Nombre d’entreprises, différenciation des produits, degré

d’intégration verticale…

• Branche de l’économie appelée organisation industrielle.

Simon Porcher

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• Monopole : une seule entreprise sur un marché

• L’entreprise a un pouvoir de marché:

– peut fixer son prix;

– pouvoir partiel car demande partiellement élastique;

• Etude des conséquences sur:

– niveau de production,

– prix, marges,

– efficacité du marché,

– politiques publiques.

Simon Porcher

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• Choix de l’entreprise :

– Maximiser revenu moins les coûts de production.

– A l’optimum, cela implique que l’entreprise produit jusqu’à ce

que la recette marginale soit égal au coût marginal

– Production q vendue à un prix unique p

– Choisit donc q et p.

– Mais contrainte sur la demande.

• Fait face à une demande D(p) décroissante.

– Elasticité de la demande e<0.

Simon Porcher

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• Le cadre de réflexion

– Comme en concurrence pure et parfaite, le coût marginal est

croissant en fonction de la quantité produite

• La recette marginale est donc décroissante

• Pour chaque unité produite, le coût augmente donc la

recette (prix-coût) diminue

– La demande est décroissante en fonction du prix

Simon Porcher

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Simon Porcher

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Quantité de

l’entreprise

prix

Cm(q)

Demande


Simon Porcher

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Quantité de

l’entreprise

prix

Cm(q)

Demande

Rm(q)


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Quantité de

l’entreprise

prix

Cm(q)

Demande

Rm(q)

A

B

qMonopole

pMonopole


• Recette du monopole

– R(Q) = p(Q) x Q

– Q est la quantité choisie par le monopole

– p(Q) est la réaction de la demande à cette quantité choisie

qui déterminera le prix

– p(Q) est la courbe de demande dans le plan (Q,p)

– Quand la quantité augmente, le prix de vente diminue

Simon Porcher

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• Le taux de marge du monopole

• Si demande très élastique (1/e proche de zéro) alors:

– p(q) = Cm et taux de marge nul: tarification au coût marginal.

• Sinon, tarification au-dessus du coût marginal

• Le monopole prend une marge (mark-up) sur le coût

marginal de production.

Simon Porcher

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(2) 01

)(

)(

eqp

Cqp m

Quantité de

l’entreprise

prix

Cm(q)

Rm(q)

qMonopole

p(q)

(-1/e)

pMonopole

pCPP

qCPP

Surplus

monopole

Surplus

consommateur

Perte surplus


Simon Porcher

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• Dans les faits, assez peu de monopoles

– EDF, SNCF, France Telecom en France

• Mais dans des secteurs essentiels de l’économie

– Pour le pouvoir d’achat des ménages

– Pour les coûts des entreprises (report des marges sur les

consommateurs)

• Ou suite à une innovation : on parle de rente schumpeterienne

Simon Porcher

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Simon Porcher

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Rente Schumpetérienne


• En revanche, trois situations sont fréquentes

– Les cartels (ententes entre entreprises pour fixer les prix ou

les quantités)

– Les oligopoles (plusieurs entreprises sur un marché)

– La concurrence monopolistique (le fait d’être en monopole

sur une gamme de produits)

Simon Porcher

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• Le cartel

– Plusieurs entreprises se mettent d’accord sur le niveau du

prix ou sur les quantités produites

– Adam Smith, 1776 : « On voit rarement les gens d’une

même profession se réunir, même pour le plaisir. Ils

s’entendent pourtant toujours pour comploter contre le

bien public ou augmenter les prix. La loi ne peut

empêcher ces conspirations sans mettre la liberté en

danger. Tout au plus peut-elle éviter de les encourager et

tenter de les décourager ».

Simon Porcher

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• Le cartel

– Différent d’un monopole car plusieurs entreprises

• Donc les entreprises ne gagnent pas toute de la même

manière au cartel car elles n’ont pas toutes la même

fonction de coûts !

• Les cartels sont donc instables, chaque entreprise a

intérêt à soutenir le cartel sur une courte période puis à

« dévier »

Simon Porcher

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• Le cartel

– Différent d’un oligopole

• Car en oligopole, il y concurrence entre les entreprises

– Peut paradoxalement être stimulé par la concurrence

• Prix prédateurs et collusion

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• Le marché du transport aérien aux Etats-Unis

– Déréglementation opérée au début des années 1980

– Baisse du prix des billets dans un premier temps

– Stratégie de relocalisation des entreprises autour de « hub »

– Prix prédateur des compagnies aériennes installées dans

les « hub » pour faire couler les nouveaux entrants

– Faillites en chaîne et restructuration du secteur

– Cartellisation et hausse des prix

Simon Porcher

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• Le cartel

– Peut être explicite ou implicite !

Simon Porcher

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• Les conditions à la mise en place des cartels

– Petit nombre d’acteurs

• Téléphonie mobile (2005)

• Banques (2011)

• OPEP

• Contre-exemples: Boulangers de la Marne (2004),

Plombiers chauffagistes (2006)

Simon Porcher

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– Fréquence des contacts (existence de syndicats

professionnels)

– Homogénéité des produits et des coûts de production

– Transparence de l’information

– Barrières à l’entrée

– Faible élasticité-prix de la demande

– Liens structurels et financiers entre les entreprises

– La capacité des autres entreprises à punir l’entreprise

déviante

Simon Porcher

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– La demande

• Si pic de demande, tendance à dévier

• Si baisse de la demande, tendance à dévier

Simon Porcher

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• En théorie des jeux, les entreprises ont toujours intérêt à se

cartelliser

– Stratégie agressive : prix bas et quantité produite importante

– Stratégie non agressive: inverse

– Chaque entreprise a intérêt individuellement à être

agressive mais si les deux jouent l’agressivité, le surplus

total est faible !

– Si elles peuvent se coordonner, elles jouent l’entente !

Simon Porcher

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• La cartellisation est une pratique vivace:

– Les cartels ne durent que quelques mois, voire quelques

semaines, pendant les périodes de forte demande

– On les retrouve partout et sur tout !

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• Un exemple de cartel reportant les coûts de surveillance sur les

consommateurs

– « Par une décision du 28 juin 2002, le Conseil de la

concurrence a sanctionné l'entreprise Thomson et les

distributeurs Fnac, Darty, Euromarché, Connexion, Camif et

Conforama pour entente illicite sur le prix de certains

appareils électroménagers et audiovisuels.

Tout ce beau monde devra payer une amende collective de

34,2 millions d'euros pour s'être entendu afin de limiter la

concurrence sur la vente de téléviseurs, magnétoscopes,

matériel hi-fi, machines à laver, etc. »

Simon Porcher

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2. Les oligopoles


4. Les cinq forces

Simon Porcher

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Les oligopoles

• Les oligopoles (plusieurs entreprises sur un marché)

– Exemples:

• Automobile: N une dizaine.

• Téléphonie mobile: N=3 ou 4.

• Aéronautique: N=2.

– Oligopoles étudiés ici:

• Celui de Cournot (1801-1877).

• Par opposition à Bertrand (1822-1900).

Simon Porcher

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Les oligopoles

• Duopole de Cournot et de Bertrand

– Chaque entreprise a une fonction de réaction

– Production de E1 prend en compte la production de E2

– Bertrand est la même logique avec les prix

• Duopole de Stackelberg

– Entreprise leader a un avantage informationnel, elle connaît

la réaction de E2 à sa production

– Préemption et prédation

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2. Les oligopoles


4. Les cinq forces

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La concurrence monopolistique

• Situation de concurrence avec un monopole sur une gamme

– Autos, téléphones, textile, etc.

– Essentiel du commerce aujourd’hui!

• On avait vu dans l’horloge stratégique qu’une entreprise a

toujours le choix de se différencier verticalement ou

horizontalement.

• Il existe des barrières à l’imitation (cf. théorie de la ressource)

– On parle de rente ricardienne

Simon Porcher

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• La différenciation peut être représentée par la concurrence

géographique d’Hotelling

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Simon Porcher

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Simon Porcher

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• Le cas de la SMART

– 1990: lancement du concept de swatchmobile (SM)

– 1994: création de SMART et élaboration de la « petite

urbaine » en partenariat avec Mercedes après des refus de

GM et VW

– 1997: création du parc automobile SMARTVILLE en Moselle

• Echec du lancement de la SMART

– 1998: changement de marketing et baisse du prix

– 2001: explosion des ventes

– 2009: conquête du marché américain

Simon Porcher

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• Une erreur stratégique

– Véhicule peu fiable

– Prix élevé

– Mauvais ciblage

– Smart Centers en dehors des centre-villes

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• Un changement stratégique

– Mercedes reprend la communication

« La technologie Mercedes est désormais intégrée »

– Ciblage différent

– Lancement d’un roadster et d’une version 4 places

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2. Les oligopoles


4. Les cinq forces

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Les 5 forces

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48

Pouvoir de

négociation des

clients

Pouvoir de

négociation des

fournisseurs

Pouvoir de

substitution

Menace de

nouveaux entrants

Concurrence intra-

sectorielle

Les 5 forces

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Pouvoir de

négociation des

clients

Pouvoir de

négociation des

fournisseurs

Pouvoir de

substitution

Menace de

nouveaux entrants

Concurrence intra-

sectorielle

Les 5 forces

• Industries les plus attractives sont celles où il y a des barrières

à l’entrée !

• Entrée difficile si

– Coûts irrécouvrables pour l’investissement

• R&D, technologie particulière

• Spécificité des actifs

– Les entreprises en place ont un avantage concurrentiel

• Brevets, contrats avec les fournisseurs, marque bien

installée (Google), rendements croissants

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Les 5 forces

Les rendements sont croissants pour les voitures électriques

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Les 5 forces

• Entrée difficile si

– Si les entrants font face à des raids

• Prix prédateurs

• Ces raids sont facilités si

– Avantages de coûts

– Elasticité de l’offre

– Coûts de sortie importants

– Réputation de l’entreprise doit être crédible (risque de

passager clandestin de la part des autres entreprises)

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Les 5 forces

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53

Pouvoir de

négociation des

clients

Pouvoir de

négociation des

fournisseurs

Pouvoir de

substitution

Menace de

nouveaux entrants

Concurrence intra-

sectorielle

Les 5 forces

• Substitution forte

– Si élasticité-prix de la demande est élevée

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Les 5 forces

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Quantité de

l’entreprise

prix

Demande

modérément

inélastique

Les 5 forces

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Quantité de

l’entreprise

prix

Demande

inélastique

Les 5 forces

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57

Quantité de

l’entreprise

prix Demande

parfaitement

élastique

Les 5 forces

• Substitution forte

– Si élasticité-prix de la demande est élevée

– Si les coûts de changement d’opérateur sont faibles pour les

consommateurs

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Les 5 forces

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59

Pouvoir de

négociation des

clients

Pouvoir de

négociation des

fournisseurs

Pouvoir de

substitution

Menace de

nouveaux entrants

Concurrence intra-

sectorielle

Les 5 forces

• Moins de pouvoir des fournisseurs si

– Pas de monopole du fournisseur

– Beaucoup d’alternatives pour l’entreprise

• Pas d’intégration possible par le fournisseur

• Pas de coûts à changer de fournisseur

• Substituts (différent de Windows)

– Pas de segmentation possible pour le fournisseur

• Pas de discrimination possible

– Cf. grande distribution en France

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Les 5 forces

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Pouvoir de

négociation des

clients

Pouvoir de

négociation des

fournisseurs

Pouvoir de

substitution

Menace de

nouveaux entrants

Concurrence intra-

sectorielle

Les 5 forces

• Pouvoir des acheteurs moins élevé si :

– Pas de concentration (pas de monopsone)

– Les acheteurs ont peu d’options d’achat

• Différenciation forte des produits

• Coûts de changement pour les consommateurs

– Cf. Apple vs. Windows

• Pas de pression des autres concurrents

– Cf. McDonalds avec Pepsi et Coca

– Les acheteurs sont segmentés

• Discrimination possible

• Le « bundling » est possible

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Menu du jour




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Le cadre juridique

Le contrôle du respect de la concurrence

La promotion de la concurrence

Les outils utilisés

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Le cadre juridique




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Le respect de la concurrence

• Restaurer ou préserver la situation de concurrence

• Problème: généralement les monopoles ou oligopoles sont

dans des industries à coûts fixes importants

– Donc pression sur les profits si l’industrie n’est pas mature

– Infrastructures donc industrie stratégique

– Parfois avec des rendements d’échelle croissants

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• Le droit de la concurrence

– Interdiction de l’abus de position dominante

– Interdiction des ententes

– Contrôle des concentrations

– Interdiction des aides d’Etat

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• Interdiction de l’abus de position dominante

– Arrêt CJCE Hoffmann-Laroche (13 février 1979) « La

position dominante ainsi visée concerne une situation de

puissance économique détenue par une entreprise qui lui

donne le pouvoir de faire obstacle au maintien d’une

concurrence effective sur le marché en cause en lui

fournissant la possibilité de comportements indépendants

dans une mesure appréciable vis-à-vis de ses concurrents,

de ses clients, et finalement des consommateurs. »

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• Interdiction des ententes

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• Les programmes de clémence

– Réduction des amendes aux entreprises

– Effet ambigu sur la cartellisation

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• Contrôle des concentrations

– CA mondial cumulé de 5 milliards d’euros

– CA individuel au sein de l’UE d’au moins 250 millions

– Nécessité de notification

– 10% du CA de sanction si non notification

– 1% du CA si informations inexactes

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• Interdiction des aides d’Etat

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Le cadre juridique




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• Ouvrir les marchés

– Privatisations

– Séparation de la propriété du réseau et de la gestion du

service

– Rendre le marché contestable : casser les barrières à

l’entrée (cf. taxis)

• Réguler l’entreprise sur le marché

– Imposer le tarif de concurrence!

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Le cadre juridique




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Les outils

• L’indice de Lerner ou taux de marge

• L’indice de Herfindahl-Hirshman (indice de concentration)

– IHH = Σ (parts de marché)²

– S’il y a trois entreprises qui détiennent 70, 15, 15

• IHH = 0,7²+0,15²+0,15² = 0,535

• Si E1 absorbe E2 alors E1 et E3 détiennent

respectivement 85 et 15 et IHH = 0,85² + 0,15² = 0,75

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Les outils

• Le test SIEC

– Position des entreprises sur les marchés

– Structure du marché

– Alternatives à disposition des fournisseurs et des

consommateurs

– Tendances sur l’offre et la demande

– Contribution de l’opération au progrès technique

Simon Porcher

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Menu du jour




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Les modalités des fusions

Les motivations des fusions

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Les modalités

• Il y a trois formes d’OFA :

– La création d’une entité C (A+B)

– L’absorption de la firme cible B : A+B=A.

– Acquisition : entreprise achetée devient la filiale.

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Les modalités

• Difficile de distinguer les opérations :

– 70% des entreprises utilisent indifféremment les différentes

formes de notions dans leur communication interne ;

– 45% des salariés ne font pas la différence ;

– cela peut entraîner des risques juridiques, les actionnaires

pouvant arguer que la nature de l’opération n’a pas été

précisée.

Simon Porcher

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Les modalités

• L’enjeu de la prise de contrôle :

– une notion ambiguë : possible de contrôler une firme avec

moins de 50% de son capital ;

– les pratiques managériales sont déterminantes pour les

dirigeants;

– le contrôle de la gestion peut entraîner des coûts de

bureaucratie.

Simon Porcher

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Les modalités

• Les techniques financières des opérations de fusion-

acquisition :

– La cession de titres, c'est-à-dire la vente par les actionnaires

des titres qu’ils détiennent;

– L’apport de titres ou échange d’actions;

– L’apport d’actifs : la société cible apporte des actifs à la

société initiatrice et reçoit en échange des actions de la

cible.

Simon Porcher

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Les modalités

• Les entreprises cotées en bourse ont un régime particulier :

– OPA (rachats de titres) et OPE (échanges de titres) ou offre

mixte : nécessitent un dépôt de dossier à l’AMF ; durée

limitée à un mois en France.

– Prime de rachat d’environ 20 à 40% du cours de l’action.

– Les offres peuvent être hostiles ou amicales

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Les modalités

• Plusieurs étapes:

– 1. Définir la forme de la M&A

• Recentrage ou diversification

• Synergies

• Opportunités

• Ressources

– 2. Prospecter

• Evaluer, rechercher, analyser

– 3. Négocier et acquérir

– 4. Intégrer

• Personnes, culture, processus, structures et systèmes

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Les modalités

• L’avant

– Organigramme

– Données sur les salaires

– Info sur le management

– Produits

– Usines

– Réputation de l’entreprise

– Rapports financiers

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• L’après

• Philosophie et culture

• Qualité du personnel

• Salaires et prises de

décisions

• Relations

interpersonnelles

• Objectifs individuels




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Les motivations

• Les motivations économiques

– Les synergies

– Les leviers de croissance

• Les motivations des dirigeants

– Les motivations fonctionnelles

– Les motivations personnelles

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Les fusions-acquisitions : quelques faits

• 50 à 80% des fusions-acquisitions sont un échec

– Allen, 1999; Hudson & Barnfield, 2011; OCDE, 2001,

Slowinski, 2002.

• Gains pour les actionnaires de l’entreprise rachetée, gains pour

les banquiers d’affaires mais réduction de la valeur de l’action

de l’entreprise qui acquière l’autre.

Simon Porcher

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• Il y a des vagues et des modes de fusion

– Pics de fusion en 1900-1905, 1925-1930, 1945-1950, 1970-

1975, 1985-1990 et 2002-2007.

– Record de 2007, plus de 1500 milliards de M&A

Simon Porcher

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• Les raisons des succès des fusions-acquisitions

– Burgman (1983) montre que pour 600 acquisitions aux

Etats-Unis

• Niveau de la prime de rachat (-)

• Appréciation fonctionnelle du business (+)

• Capacité à conserver les meilleurs managers (+)

• La taille de l’acquisition (+)

Simon Porcher

94


• Les raisons des échecs des fusions-acquisitions

– Avant la fusion

• Formuler les objectifs de la fusion

• Mauvais ciblage de l’entreprise à acquérir

• Bien négocier les prix et conditions

• Prospecter et inspecter la compagnie-cible

Simon Porcher

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• Les raisons des échecs des fusions-acquisitions

– Avant la fusion

• Formuler les objectifs de la fusion

• Mauvais ciblage de l’entreprise à acquérir

• Bien négocier les prix et conditions

• Prospecter et inspecter la compagnie-cible

– Après la fusion

• Mauvaise compréhension du business

• Structure de gouvernance compliquée

• Problème de leadership

• Assimilation de la culture non réalisée

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