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Introduction

Trop souvent perçue sous sa seule approche comptable et financière, le processus

budgétaire est de plus en plus perçu comme un outil central de planification et de

management.

Mais enfin de compte c’est quoi un budget, plusieurs définitions sont avancées par

les spécialistes, nous en avons retenu les deux suivantes :

« Le Budget est la synthèse formalisée et chiffrée qui après discussion et négociation

entre une Direction opérationnelle et son Groupe, traduit sur une période généralement

d’un an, les ressources, les plans d’action, et les résultats attendus, en ligne avec les objectifs

à moyen terme de l’organisation. »

INSTITUT DU BENCHMARKING, Bonnes pratiques pour le processus « Élaboration du

budget »

« Le budget est l'expression chiffrée en valeurs monétaires de différentes

hypothèses d'exploitation et d'investissements au cours de la période suivant celle en

cours. »

www.creation-transmission.com

A partir de ces deux définitions on peut dire que le budget est un document regroupant

l'ensemble des dépenses et des recettes pour une période donnée. Il doit permettre à la fin

comparaison des résultats réels aux prévisions.

Le budget le résultat d’un processus de communication et de négociation au sein de

l’entreprise, qui est appelé système d’information budgétaire et prévisionnel, ou bien

système budgétaire tout court.

Notre présentation, d’ailleurs nous l’espérons, cherche à cerner l’ensemble des spécificités

et aspects du système budgétaire au sein de l’entreprise et se déclinera sur les axes

suivants :

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I- Généralités :

1) Le budget n’est pas un processus indépendant :

Il se trouve en interaction avec d’autres processus avec lesquels il entretient des

relations multiples et complexes :

� Le processus de formulation des stratégies,

� Le processus d’élaboration des plans (dont le budget n’est qu’un sous-

ensemble),

� Le processus de pilotage opérationnel.

Les intervenants du processus budgétaire dans l’entreprise sont nombreux et les

besoins des uns et des autres sont forts différents.

Pour la Direction Générale, il s’agit de mettre en œuvre la stratégie qu’elle a choisie :

A travers des objectifs et des plans d’actions.

Elle voudra estimer à l’aide du budget les conséquences de ses choix et leur

cohérence: moyens et effectifs nécessaires, investissements, etc..

Pour les opérationnels, le budget est l’occasion de repréciser leur mission au sein de

leur unité et de leur entreprise, d’avoir une réflexion structurée sur le mode d’organisation,

de leur fixer des objectifs et de leur donner les moyens nécessaires pour les atteindre.

Pour parvenir à délimiter le champ du processus budgétaire, et en même temps

éclairer ses relations avec d’autres processus connexes la modélisation suivante a été

proposée :

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Processus de réflexion

stratégique

Processusd'élaboration

d'un plan a 2/3 ans

Systèmes de gestion

Système de pilotage

Système de reporting

Résultats

Culture de l'entreprise

Vision du dirigeant sur l'évolution nécessaire

de l'entreprise

Processus d'élaboration

du budget

Boucle de contrôlestratégique

Boucle de contrôleopérationnel

2) Le pourquoi d’un système d’information budgétaire ?

Le processus budgétaire apporte beaucoup à l’entreprise, c’est :

Un outil de réflexion et prévision pour l’entreprise, une occasion de sortir de la pression du

quotidien et de fixer le cap.

Un outil comptable indispensable pour la production rapide et efficace de la comptabilité

opérationnelle, de l’analyse des coûts et des marges. Et tout autant pour la sortie des

résultats mensuels ou des tableaux de bord.

Un outil de contrôle interne par son utilisation fréquente dans la délégation des

engagements.

Un outil pour le contrôle de gestion qui, à travers l’analyse des écarts, pourra aider

l’entreprise à éviter les dépassements et mettre en œuvre rapidement les corrections de

trajectoire nécessaires.

II- Processus budgétaire

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1) Finalités :

Une bonne pratique pour optimiser le processus budgétaire consiste à afficher les finalités

recherchées et à en limiter le nombre. Limiter l’éparpillement permet de se concentrer sur

les objectifs principaux et de restreindre les coûts associés.

Nous en avons retenu quatre principales pour cet outil au service du management.

Finalité Justification

Orchestrer • Mettre en ordre de marche l’organisation

•Supporter la réalisation des objectifs par des plans d’action

explicites

• Mettre au point le dispositif de suivi des opérations

Allouer • Répartir les objectifs et les ressources qui sous-tendent les actions

Réagir •Mettre en place un référentiel permettant de mesurer la

performance interne et

externe de l’entreprise

• Corriger la trajectoire par rapport aux dérives

• Mettre à disposition de l’entreprise un mécanisme de pilotage

permettant :

- à la Direction Générale d’obtenir en permanence une information

fiable sur

l’atteinte des objectifs et de pouvoir communiquer en interne et en

externe sur le

résultats obtenus

- de planifier et déléguer le pilotage des actions nécessaires à

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l’atteinte

des objectifs.

Communiquer • Officialiser en interne la fixation des objectifs et donc le niveau de

performance à

atteindre

• Prévenir les surprises et permettre l’ajustement éventuel des

attentes

• S’assurer que les objectifs et les orientations cibles de l’entreprise

sont correcte-

ment communiqués aux acteurs concernés.

2) Les acteurs :

Le degré d’exigence des acteurs internes (utilisant "en primaire" le processus budgétaire

pour leurs propres besoins, appelés aussi acteurs directs) modèlent le processus budgétaire.

Ils constituent donc un élément essentiel pour le contrôleur de gestion, dans la construction

de son processus. De plus, il sera tenu de prendre en compte les attentes des intérêts des

acteurs indirects (externes) (concernés par certains résultats du budget)

Parmi tous les acteurs internes du processus on peut distinguer :

• Direction générale

• Porteurs d’objectifs …

De même, parmi tous les acteurs externes on peut distinguer :

• Actionnaires

• Établissements financiers

• Analystes…

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3) Entrées

Comme nous l’avons vu dans le schéma de principe du processus, celui-ci comporte

plusieurs entrées pour lesquelles le groupe de travail a identifié à chaque fois, de bonnes

pratiques correspondantes et leur justification. On les retrouve dans les tableaux ci-après :

DOCUMENT UTILITE JUSTIFICATION

LETTRE DE

CADRAGE

EXISTENCE D’UNE LETTRE D’ORIENTATION OU DE CADRAGE

PREALABLE AU BUDGET QUI EST SIGNEE PAR LA DIRECTION

GENERALE, ET EST ADRESSEE AUX PORTEURS D’OBJECTIFS.

ELLE COMPORTE NOTAMMENT LES POINTS SUIVANTS :

• RAPPEL DES PRINCIPAUX OBJECTIFS DU PLAN

• INFORMATION SUR LES CHANGEMENTS MAJEURS

D’APPROCHE ET DE RESPONSABILITES NECESSAIRES A LA

CONSTRUCTION ET A L’ANALYSE BUDGETAIRE PAR

REFERENCE A L’EXERCICE PRECEDENT OU AUX PRATIQUES

DE GESTION ANTERIEURES

• DESCRIPTION DES BASES DE MESURE DE LA

PERFORMANCE ET DES CIBLES A ATTEINDRE POUR LA

PERIODE.

• COMPRENDRE ET DECLINER LES

ATTENTES DE LA DIRECTION

GENERALE, ATTENTES QUI SELON LA

NATURE DES ACTIVITES ET DES

METIERS DE L’ENTREPRISE PEUVENT

ETRE DIFFERENCIEES D’UNE DIVISION

A L’AUTRE

• DEFINIR LA NATURE ET LE

CONTENU DU MESSAGE QUE LA

DIRECTION GENERALE SOUHAITE

TRANSMETTRE

• APPLIQUER UNE APPROCHE

MANAGERIALE SYNTHETIQUE ET

ADAPTEE A LA STRUCTURE ET A LA

CULTURE DE L’ENTREPRISE

• CONFIRMER LA BASE DE

DECLINAISON DES OBJECTIFS

• COMMUNIQUER AUPRES DES

RESPONSABLES LES PRINCIPAUX

CHANGEMENTS ET LEURS

JUSTIFICATIONS EN UTILISANT UN

LANGAGE COMMUN ET UNIFORME

DONNEES ET

HYPOTHESES

D’ENVIRONNEM

ENT

TENIR COMPTE DES DONNEES, DES HYPOTHESES ET DES

CONTRAINTES POUR REPONDRE AU MIEUX AUX ATTENTES

DES CLIENTS ET ADAPTER LES STRATEGIES BUDGETAIRES EN

CONSEQUENCE. CETTE APPROCHE IMPLIQUE UNE :

• CONSIDERATION DE L’ENVIRONNEMENT DANS LEQUEL

OPERE L’ENTREPRISE

• PRISE EN COMPTE DE TOUTES LES MODIFICATIONS

INTERNES ET EXTERNES EN COURS OU FUTURES

• ÉLABORATION D’ANALYSES DE SENSIBILITE PERMETTANT

D’ESTIMER LES IMPACTS DE VARIATION DE

CES DONNEES ET HYPOTHESES

VARIENT SELON :

• TYPE D’ACTIONNAIRE (FAMILIAL,

ATOMISE, FINANCIER ...)

• CULTURE D’ENTREPRISE

(DELEGATION, CENTRALISATION,

VISION

DES DIRIGEANTS…)

• TYPE DE MARCHE ET PERIMETRE DE

L’ACTIVITE DE L’ENTREPRISE

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L’ENVIRONNEMENT ET FIXATION D’UN JEU CENTRAL

D’HYPOTHESES COHERENTES

(CROISSANCE, CONCURRENCE …)

• PROBLEMATIQUE ECONOMIQUE DE

L’ENTREPRISE DANS SON

MARCHE (COURS DES DEVISES,

COURS DES MATIERES PREMIERES

…)

• PRISE EN COMPTE DE PLUS EN PLUS

FORTE DE L’EVOLUTION DU

MARCHE EN COURS D’ANNEE, DANS

L’ELABORATION DU PROCESSUS

BUDGETAIRE

MATRICE

BUDGETAIRE

DEFINITION DES INGREDIENTS DE LA MATRICE BUDGETAIRE DELIMITER LE PERIMETRE

OPERATIONNEL DE LA MATRICE

(BILAN,

COMPTE DE RESULTATS, TABLEAU DE

FINANCEMENT, ELEMENTS

NON FINANCIERS : PROCESSUS —

METIERS — PRODUITS …)

DEFINITION DES NIVEAUX D’ACTION POUR ATTEINDRE LES

OBJECTIFS EN FONCTION DE LA REPARTITION DES

RESPONSABILITES, DE LA

STRUCTURE DE L’ORGANISATION ET DE LA DELEGATION

MANAGERIALE

ADAPTER SI NECESSAIRE LA MATRICE

BUDGETAIRE AUX CAPACITES

D’ACTION DES PORTEURS

D’OBJECTIFS (LOCAUX, SYSTEMES

D’INFORMATION …)

DIMENSIONNEMENT DE LA GRANULARITE* AFIN

D’OPTIMISER L’EFFICIENCE DU PILOTAGE DE L’ACTIVITE ET

DES CONTROLES MAIS AUSSI SE LIMITER A L’INFORMATION

UTILE ET NECESSAIRE.

L’ORIENTATION MANAGERIALE AU REGARD DE LA CULTURE

DE L’ENTREPRISE DOIT CONDUIRE A L’ELABORATION D’UN

NIVEAU DE GRANULARITE DIMENSIONNE SOIT PAR UN

CHOIX DE :

• RESPONSABILISATION PAR OBJECTIFS

•L’INSTAURATION D’UN PROCESSUS APPROFONDI DE

CONTROLE DES DESTINATIONS ANALYTIQUES

(* GRANULARITE : NIVEAU DE DETAIL DE L’INFORMATION)

DIMENSIONNEMENT DE LA GRANULARITE* AFIN

D’OPTIMISER L’EFFICIENCE DU PILOTAGE DE L’ACTIVITE ET

DES CONTROLES MAIS AUSSI SE LIMITER A L’INFORMATION

UTILE ET NECESSAIRE.

• DEFINIR LA GRANULARITE EN

FONCTION DES NIVEAUX DE

RESPONSABILITE ET DE DELEGATION

ACCORDES

• LIMITER LA GRANULARITE A LA

SEULE SATISFACTION DES BESOINS

DES CLIENTS

• MAITRISER LES COUTS LIES A LA

GESTION ET A LA MAINTENANCE

DE LA MATRICE AU TRAVERS DE SA

GRANULARITE

• CALQUER LA STRUCTURE DE LA

MATRICE BUDGETAIRE SUR CELLE

DU PILOTAGE DE L’ACTIVITE ET

APPORTER EN CONSEQUENCE UNE

CAPACITE D’ANALYSE ET

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L’ORIENTATION MANAGERIALE AU REGARD DE LA CULTURE

DE L’ENTREPRISE DOIT CONDUIRE A L’ELABORATION D’UN

NIVEAU DE GRANULARITE DIMENSIONNE SOIT PAR UN

CHOIX DE :

• RESPONSABILISATION PAR OBJECTIFS

• L’INSTAURATION D’UN PROCESSUS APPROFONDI DE

CONTROLE DES DESTINATIONS ANALYTIQUES

(* GRANULARITE : NIVEAU DE DETAIL DE L’INFORMATION)

D’EXPLICATION QUE SEUL UN NIVEAU

DE GRANULARITE JUDICIEUX PERMET

DE PRATIQUER

• ALIMENTER LES DESTINATIONS

ANALYTIQUES EN PHASE « REEL »

NE DOIT PAS SYSTEMATIQUEMENT

IMPLIQUER UNE ALIMENTA-

TION EN PHASE BUDGET

• CONSTRUIRE LA STRUCTURE DE LA

MATRICE A PARTIR DE TROIS

COMPOSANTS : CELLULE DE BASE —

COMPOSANT DE LA CELLULE (NATURE

ANALYTIQUE) — AGREGATS

COMMUNICATION DE LA PERFORMANCE EN INTERNE ET EN

EXTERNE

• ÉVALUER LA PERFORMANCE DE

L’ACTIVITE

• EXPLOITER LA MATRICE

BUDGETAIRE, EN INTERNE, POUR

GERER

LES RESSOURCES ET L’ACTIVITE, EN

EXTERNE, POUR COMMENTER

LA PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE

PROCEDURES

DE GESTION

FORMALISATION DE LA PROCEDURE BUDGETAIRE • DECRIRE LE ROLE DES ACTEURS AU

SEIN DU PROCESSUS.

• DEFINIR LA NATURE ET LE

CONTENU DES DOCUMENTS A

FOURNIR OU A METTRE A

DISPOSITION.

• ÉTABLIR ET FORMALISER LES

NIVEAUX DE GRANULARITE.

• INSTAURER DES REGLES

D’ARBITRAGE LORS DE LA PHASE DE

VALIDATION.

MOYENS L’ELABORATION D’UN BUDGET EST UN PROCESSUS

CONSOMMATEUR DE RESSOURCES ET D’ATTENTION

MANAGERIALE, AU NIVEAU DU CONTROLE DE GESTION,

MAIS AUSSI A CELUI DES DIRECTIONS OPERATIONNELLES ET

DE LA DIRECTION GENERALE. POUR AMELIORER

L’EFFICACITE D’ENSEMBLE, IL COMPORTE :

• CONSTITUER UNE EQUIPE

RESTREINTE, FLEXIBLE CAPABLE DE

COMMUNIQUER EFFICACEMENT

AVEC LES RESPONSABLES

OPERATIONNELS

• ORIENTER LE PROFIL DES

RESSOURCES VERS L’ANALYSE

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• LA LIMITATION DE LA PERIODE TEMPORELLE

• LES MOYENS HUMAINS NECESSAIRES,

• CALIBRAGE DES MOYENS EN FONCTION DES

ENJEUX ET EN METTANT A LEUR DISPOSITION DES

OUTILS D’INFORMATION PERFORMANTS.

PROSPECTIVE

• MAITRISER LES OUTILS DE

BUREAUTIQUE ET LES SYSTEMES

D’INFORMATION EN PLACE

BOOK ET

ENGAGEMENTS

ÉMISSION D’UN SUPPORT DE REFERENCE POUR LE

PILOTAGE DE

L’ACTIVITE QUI REPREND L’ENSEMBLE DES OBJECTIFS

(FINANCIERS

OU NON), DES RESSOURCES VALIDEES ET ARBITREES PAR LA

DIRECTION GENERALE ET LES PRINCIPALES ACTIONS QUI

SOUS-TENDENT

L’ATTEINTE DES OBJECTIFS

DANS OU EN DEHORS DE CE SUPPORT GARDER UN

HISTORIQUE DES

NEGOCIATIONS ET DES PROVISIONS CONSTITUEES

• METTRE A DISPOSITION DE LA

DIRECTION GENERALE UN SUP-

PORT UNIQUE ET EXHAUSTIF QUI

PUISSE APPORTER LE CONFORT

D’ANALYSE REQUIS EN REPONSE A

SES ATTENTES ET RENSEIGNER

SUR L’IMPORTANCE DES RISQUES

PRIS

• UTILISER CE SUPPORT COMME

VECTEUR D’ELABORATION DE LA

COMMUNICATION EXTERNE AUPRES

DES INSTITUTIONS OU ORGANISMES

FINANCIERS AFIN DE JUSTIFIER

L’ATTEINTE DES OBJECTIFS ET DE

REPONDRE A LEURS QUESTIONS

• CLOTURER LA PHASE DE

NEGOCIATION ENTRE LA DIRECTION

GENERALE ET LES PORTEURS

D’OBJECTIFS POUR ABOUTIR A

L’ELABORATION D’UN « CONTRAT »

VALIDE PAR TOUTES LES PARTIES

• ÊTRE CAPABLE DE SUIVRE ET

EXPLIQUER LA REALISATION OU NON

DU BUDGET

• PRODUIRE UN DOCUMENT DE

REFERENCE QUI N’EMPECHE PAS

DES REACTUALISATIONS ULTERIEURES

III- Principales étapes d’élaboration d’un budget

On peut résumer les principales étapes de l’élaboration du budget dans le tableau suivant :

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LES ETAPES DESCRIPTION ACTEUR

1. PREPARATION

DES REGLES DE

GESTION

MISE A JOUR DES REGLES DE GESTION PAR

RAPPORT A LA CONSTRUCTION DU BUDGET

DE L’ANNEE PRECEDENTE.

• CONTROLE DE

GESTION GROUPE

• CONTROLE DE

GESTION OPERATIONNEL

2. DIFFUSION DES

INSTRUCTIONS

BUDGETAIRES DE LA

HIERARCHIE

• RAPPEL DES ATTENTES DE LA DIRECTIONGENERALE (OBJECTIFS

FINANCIERS ET

OPERATIONNELS DANS LA LETTRE DE

CADRAGE).

• DEFINITION DES HYPOTHESES ECONOMIQUES

• PROCEDURE A SUIVRE (QUI FAIT QUOI,

CONCEPTS ET DEFINITIONS, MODELE DE

BUDGET A RESPECTER, CALENDRIERS).

• CONSTRUCTION D’UN PRE-BUDGET AU

NIVEAU CENTRAL (PARFOIS)

NB : AU PREALABLE, BESOIN DE DEFINIR

LES REGLES GENERALES D’ORGANISATION

ET LES RESPONSABILITES

• DIRECTION GENERALE

• CONTROLE DE

GESTION GROUPE

3. CONSTRUCTION

DU BUDGET PAR LES

DIRECTIONS

OPERATIONNELLES

• PLAN D’ACTIONS DES DIRECTIONS OPERATIONNELLES,

HYPOTHESES PRIX/VOLUMES

ET VARIANTES POSSIBLES

• CHIFFRAGE

• ARTICULATION DES BUDGETS DE VENTE,

D’APPROVISIONNEMENT, DE PERSONNEL,

DE PRODUCTION (BUDGET D’EXPLOITATION)

• BUDGETS D’INVESTISSEMENTS ET BUDGETS

DISCRETIONNAIRES.

• SYNTHESES : RESULTAT ET TRESORERIE

POUR CHAQUE UNITE.

• CONTROLE DE

GESTION OPERATIONNEL

• DIRECTIONS

OPERATIONNELLES

4. CONSOLIDATION

DES BUDGETS

• REMONTEE ET DISCUSSIONS TOUT AU

LONG DE LA LIGNE HIERARCHIQUE.

• CONSOLIDATION POUR AVOIR UNE VUE

D’ENSEMBLE DE L’ENTREPRISE.

• VERIFICATION DE LA COHERENCE INTERNE

• CONTROLE DE

GESTION GROUPE

• CONTROLE DE

GESTION OPERATIONNEL

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(PRIX DE CESSION INTERNE NOTAMMENT)

• APPRECIATION DU DEGRE DE REALISME

DES HYPOTHESES ET DE LEUR SENSIBILITE

AUX VARIABLES

5. DISCUSSION ET

APPROBATION

• COMPARAISON DU BUDGET DES DIRECTIONS

OPERATIONNELLES AVEC LES

OBJECTIFS DE LA DIRECTION GENERALE

• ITERATIONS, ARBITRAGES DE LA DIRECTION

GENERALE ET APPROBATION DES BUDGETS

• CONTROLE DE

GESTION GROUPE

• CONTROLE DE

GESTION OPERATIONNEL

• CONTROLE DE

GESTION GROUPE

6. FINALISATION DU

SUPPORT

DE REFERENCE

• REALISATION DU SUPPORT DE REFERENCE

• DIFFUSION DU SUPPORT AUX PERSONNES

CONCERNEES

• CONTROLE DE

GESTION GROUPE

7.

MENSUALISATION

OU

TRIMESTRIALISATION

• PRISE EN COMPTE DES VARIATIONS SAISONNIERES

POUR LE DECOUPAGE EN

SOUS-PERIODES

• CONTROLE DE

GESTION OPERATIONNEL

• CONTROLE DE

GESTION GROUPE

ACTUALISATION

• REAJUSTEMENT DES BUDGETS

• CONTROLE DE

GESTION GROUPE

• CONTROLE DE

GESTION OPERATIONNEL

IV- Optimisation du processus :

L’une des tâches clés pour la gestion des flux prévisionnel et budgétaire est l’optimisation.

Pour réussir une telle tâche, les responsables doivent se doter de compétences

indispensables pour prendre des décisions optimales :

� Comprendre la gestion budgétaire pour se donner les moyens de prévoir et

contrôler les activités de l'entreprise.

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� Connaître les principaux concepts de la gestion budgétaire.

� Analyser les écarts sur ventes, achats et production.

� Etudier la masse salariale.

� Evaluer la rentabilité des investissements.

� Dimensionner la trésorerie.

� Se mettre à jour et s'initier, en permanence, aux nouvelles méthodes du contrôle

budgétaire.

De plus, le suivi et le contrôle de certaines variables se pose comme un impératif pour

l’optimisation de la gestion des flux budgétaires et prévisionnels :

� Les jalons du processus budgétaire sont-ils formalisés et respectés par tous les

acteurs ?

� La notion de projet se retrouve-t-elle à tous les niveaux (stratégique, économique,

opérationnelle) ?

� Le budget est il saisi sur des enveloppes de projets (ou des programmes) ou

directement sur la maille des projets opérationnels pilotés par les chefs de projets

?

� Le budget est-il fixe à l’année ou pluriannuel glissant ?

� Les charges (jh) et les dépenses des clients sont elles budgétées sur les projets ?

� Les natures de dépenses sont-elles identifiées clairement en lien avec la Direction

Financière ?

� Les jh internes, externes en régie et externes au forfait sont valorisés avec un TJM

par direction, ce TJM étant réactualisé chaque année en fonction de la répartition

avérée en fin d’année des trois natures de jh au sein de chaque direction

� Les dépenses hors jh (investissement, redevances, autres frais) sont budgétées en

Euros,

� Le respect du budget est-il contrôlé ?

� par l’analyse du consommé des plans de charge ?

� par le paiement des factures ?

� Par le suivi des effectifs internes ?

Contrairement à d’autres processus, le processus budgétaire n’est pas normalisé.

L’organisation de ses activités apparaît donc très liée à l’entreprise dans laquelle il est

mis en œuvre, sa culture, ses caractéristiques, et d’une certaine façon l’optimisation

du processus budgétaire est fonction de cette adéquation. Pour autant, les bonnes

pratiques dégagées constituent dans leur ensemble, une logique de cohésion du

processus garantissant par la même une de ses valeurs fondamentales.

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1) Outils de gestion : Comment optimiser la gestion de votre entreprise ?

Comptes prévisionnels, tableau de bord et situations intermédiaires : voici une

présentation des principaux outils vous permettant d'optimiser la gestion de votre

entreprise.

a) Les comptes prévisionnels

Les comptes prévisionnels sont des documents comptables qui sont établis à l'avance, pour

les exercices à venir ou pour l'exercice qui va débuter. Ils comprennent à la fois un bilan et

un compte de résultat prévisionnels, voire un tableau prévisionnel de trésorerie.

À quoi servent les comptes prévisionnels ?

Leur premier intérêt est de vous permettre de fixer des objectifs, en termes de chiffre

d'affaires, de marge et de charges notamment. Ainsi, vous pourrez ensuite comparer en

permanence vos réalisations avec les prévisions, pendant l'année, à l'aide de votre tableau

de bord mensuel, et en fin d'exercice lorsque vous disposerez de vos comptes définitifs.

Établir un prévisionnel permet également de chiffrer plusieurs hypothèses de travail. Vous

pourrez alors, en toute connaissance de cause, prendre les décisions de développement de

votre affaire qui s'imposent, au regard des objectifs à atteindre et des moyens que nécessite

leur réalisation.

La démarche prévisionnelle

On peut découper la démarche permettant d'élaborer des comptes prévisionnels en cinq

étapes principales :

• La définition des orientations pour l'année : objectif de croissance annuelle, lancement

d'une gamme de produits nouveaux, etc.

• La définition des moyens nécessaires pour atteindre l'objectif et assurer leur financement :

investissements, embauches, etc.

• La valorisation du chiffre d'affaires prévisible en fonction des orientations que vous avez

définies et des objectifs.

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Attention, cette évaluation doit être réaliste et en cohérence avec la capacité de votre

entreprise. Pour cela, elle doit s'appuyer sur ses performances passées.

• L'estimation de vos charges prévisionnelles par le listage de l'ensemble des charges de

l'entreprise, en les analysant une à une et en portant une attention toute particulière aux

plus sensibles.

• Le chiffrage de votre trésorerie prévisionnelle, afin d'anticiper vos besoins, pour négocier

par avance avec vos partenaires financiers si nécessaire.

b) Le tableau de bord pour un suivi régulier d'activité

Le tableau de bord est un document mensuel d'information financière établi dans des délais

très brefs (8-10 jours maximum). Il vous permet de suivre au plus près, tout au long de

l'exercice, l'évolution de votre activité, et de disposer, dans des délais brefs, chaque mois,

d'une estimation du " score " réalisé jusque-là par votre entreprise.

À quoi sert le tableau de bord ?

Le tableau de bord vous permet de suivre au plus près la marche de votre affaire et de

connaître, dans les meilleurs délais, tous les éléments nécessaires à une prise de décision

efficace.

Il repose sur une procédure de remontée systématique et périodique de l'information, qui

vous permet de mieux connaître les résultats et l'évolution de votre entreprise.

Il se révèle être aussi un excellent outil de motivation pour vos collaborateurs, et plus

particulièrement pour ceux que vous avez investis de responsabilités dans l'entreprise, et

pour tous ceux dont la rémunération est pour partie fonction des résultats obtenus.

La mise en place d'un tableau de bord

La mise en place d'un tableau de bord nécessite de repérer au préalable les indicateurs les

plus pertinents de l'évolution de votre activité, et les clignotants qui traduisent le mieux les

évolutions anormales.

Les indicateurs à retenir sont ceux qui, à la fois, offrent une information essentielle et sur

lesquels on peut mener une action correctrice efficace (nombre de demandes de devis,

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montant des carnets de commandes par exemple). Il est ainsi, par exemple, inutile de suivre

mensuellement les charges d'impôt ou d'assurance !

En pratique : les éléments qu'il convient de contrôler diffèrent selon la nature de votre

activité, ou selon la fonction exercée par le destinataire du document.

La présentation d'un tableau de bord dans l'entreprise

Votre tableau de bord peut être synthétisé ou se résumer à un suivi d'activité vous

permettant d'obtenir chaque fin de mois une approche suffisamment fine du résultat

mensuel.

On distingue traditionnellement dans ce document de synthèse trois grands types de

données :

- le chiffre d'affaires, qui est reporté mois après mois en fonction des réalisations du mois ;

- les charges sensibles, celles qui peuvent varier avec l'activité, qui seront auscultées de très

près ;

- les charges fixes, qui pourront être suivies par " abonnement ", c'est-à-dire par fractions

mensuelles de la charge annuelle (exemple : taxe professionnelle).

Les situations intermédiaires pour faire le point

Si le tableau de bord a pour vocation d'estimer régulièrement et rapidement votre résultat

en cours d'exercice, il n'offre pas le degré de fiabilité du bilan. Il favorise nécessairement la

rapidité aux dépens de la précision, voire de l'exactitude de l'information. Il est donc utile de

sortir périodiquement des situations comptables intermédiaires (bilan, compte de résultat,

soldes intermédiaires de gestion). Elles vous permettront de connaître la situation

comptable réelle de votre entreprise en cours d'exercice, et de savoir donc précisément où

vous en êtes.

À noter : selon votre activité, il est utile d'établir des situations intermédiaires au terme du

1er semestre, ou de chaque trimestre ou quadrimestre de l'exercice en cours.

À quoi servent les situations intermédiaires ?

Ces situations intermédiaires servent à la fois :

- à informer précisément le chef d'entreprise pour permettre la prise de décision en toute

connaissance de cause ;

- à anticiper le plus en amont possible les " dérapages " de toute nature ;

- à contrôler et ajuster les tableaux de bord mensuels, les situations rapides et les

estimations de résultats ;

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- à préparer le bilan de fin d'exercice et le prévisionnel de l'exercice suivant.

Conclusion : vous avez peut-être le sentiment que votre connaissance instinctive de votre

affaire est suffisante. Pourtant, l'expérience démontre que les outils de gestion, le

prévisionnel et le tableau de bord, notamment, permettent d'améliorer très sensiblement la

réactivité du décideur.

N'hésitez pas à contacter votre expert-comptable pour faire le diagnostic des outils de

gestion susceptibles de vous permettre d'affiner la conduite de votre affaire, et mettre ainsi

toutes les chances de votre côté pour réaliser un score à la hauteur de vos plus belles

espérances.

V- Cas de la compagnie d’assurance-crédit :

I- Présentation générale :

Lancée sur le marché depuis 1994 par Assurance Crédit Marocaine – ACMAR-,

l’assurance – crédit domestique, en dépit de ses multiples avantages, n’est pas pour

autant très bien connue au Maroc.

L’assurance – crédit est un système qui permet à des créanciers, moyennant

le paiement d’une prime, de se couvrir contre le risque de non-paiement des

créances dues par leurs clients. Ce système repose à la fois sur un mécanisme de

sélection préalable et de surveillance des risques et sur un mécanisme interne de

recouvrement des créances impayées.

Dans un souci de préparer l’insertion de la compagnie dans l’avenir, la gestion

budgétaire s’impose comme outil de planification à court terme.

On peut alors se demander quelle sera la conception d’un système budgétaire

compte tenu des spécificités de cette activité ?

II-le cycle de production inversé dans une entreprise d’assurance crédit :

Dans une entreprise industrielle ou commerciale, le produit est fabriqué, ou la

prestation de service est rendue, avant sa facturation définitive. C’est-à-dire que

l’entreprise commence par exposer les coûts nécessaires à la réalisation de l’objet

qu’il entend vendre avant de procéder à l’encaissement du prix et de dégager le

bénéfice correspondant. Cette situation se traduit par la nécessité de financement

préalable de stocks et la fixation d’un tarif de vente qui tienne compte des coûts

réellement exposés.

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Dans la mesure où l’on considère qu’une entreprise d’assurances est une

société de service en matière de sécurité, on constate que le mécanisme est

effectivement inversé.

La facturation du service est effectuée avant sa prestation. Autrement dit, les

primes sont payées au jour où commence la période de garantie. Le service est

ensuite rendu pendant la période d’effet de la police d’assurance et peut se traduire

par le règlement effectif de sinistres. Les sociétés d’assurances ne connaissent le coût

réel des prestations qu’elles rendent, qu’après facturation des primes.

A ce niveau, on pourrait se poser la question suivante : comment peut-on

budgétiser une prime sans savoir le coût du sinistre ?

Le contrôle de gestion est souvent associé, voir réduit, à la procédure

budgétaire. C’est en effet le moment ou la fonction de contrôle de gestion se fait la

plus visible au sein de l’entreprise.

Or, trop souvent perçue sous sa seule approche comptable et financière, la

démarche budgétaire gagne à être perçue comme plus globale : comme un outil

central de planification et de management. Une procédure budgétaire réussie sera

parvenue à aligner les objectifs stratégiques d’une direction avec ses différents

centres de responsabilité, permettant de concrétiser les opérations de changement

susceptibles d’améliorer la performance.

L’organisation de cette procédure n’est pas simple et requiert un engagement

de la part du contrôleur de gestion mais aussi de la direction générale.

Cette utilisation demande aussi de mettre en oeuvre une procédure qui

permettra de constater les écarts entre résultats réels et résultats prévus, d’en

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analyser les causes, d’inspirer des actions correctives et d’apprécier les

performances, c’est-à-dire d’avoir à sa disposition un contrôle budgétaire.

III- Processus budgétaire :

Le budget est un plan à court terme chiffré comportant une affectation des

ressources liée à une assignation de responsabilité pour atteindre les objectifs que

souhaite l’entreprise. Il doit être accompagné d’un plan d’action qualitatif et daté.

Le déroulement de cette procédure peut être résumé dans le schéma suivant :

Cinq phases clés peuvent être mises en évidence dans l’organisation de la

procédure budgétaire:

a-Diffusion des axes stratégiques et détermination des objectifs généraux de

l’année :

Cette première phase doit être initiée à la fin du premier semestre par la

direction générale. Il s’agit ici d’indiquer pour chacune des activités de l’entreprise,

les valeurs souhaitées des indicateurs globaux

Ces éléments sont issus directement du plan stratégique qui décrit la gestion

à moyen terme du portefeuille d’activités de l’entreprise.

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b- Élaboration des pré – budgets :

Cette phase est prise en charge par les centres de responsabilité chargés

d’élaborer les pré – budgets. Pour cela, ils reçoivent une note décrivant la procédure

budgétaire, les maquettes des documents à renseigner et les délais de renvoi

correspondants.

c- Consolidation des pré – budgets :

Il s’agit, d’effectuer une première consolidation des pré – budgets transmis

par les centres de responsabilité et de réaliser des analyses de cohérence

A l’issue de ces vérifications, un avis est donné sur la crédibilité du pré –

budget sur des différents points :

• Les prévisions des affaires nouvelles sont-elles en cohérence avec la

politique de diversification du portefeuille client.

• Les sinistres prévisionnels conservent-ils les objectifs du ratio combiné

sinistres/primes.

• Les prévisions d’embauche correspondent-elles aux besoins de collecte

d’information pour le portefeuille existant plus les affaires nouvelles.

d- Analyse et arbitrage :

Après analyse deux situations sont possibles :

• La direction générale valide les pré – budgets : Dans ce cas ; le contrôleur

de gestion communique les différents budgets définitifs aux entités responsables.

• La direction générale demande des corrections : dans ce cas, on rentre

dans une phase de négociations entre direction générale et centres de responsabilité

afin d’aboutir à un accord sur les objectifs fixés au niveau de chaque centre de

responsabilité.

e- Validation et exécution :

A ce stade, on parle plus de pré – budgets mais plutôt d’un budget. Le

contrôleur de gestion communique les budgets définitifs aux entités responsables et

procède à l’établissement d’un compte de résultat et toutes les autres informations

nécessaires au reporting à la maison mère suivant les délais fixés par le Groupe.

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IV-Les grandes masses du budget :

L’analyse du résultat et de toutes les informations nécessaires à l’élaboration

du budget nous amène au découpage budgétaire suivant :

• Budget Primes :

La détermination des primes prévisionnelles revêt une importance capitale. Il

est l’un des budgets à élaborer en premier lieu, car il conditionne à la fois le budget

des commissions, de la charge des sinistres et de la réassurance.

La prévision des primes doit être effectuée par le service commercial en

collaboration avec le contrôleur de gestion. la détermination des dites primes est

fonction du chiffre d’affaires assurable et du taux de primes, la méthode de calcul des

deux éléments varie entre le portefeuille à renouveler et les nouvelles souscriptions.

• Budget Accessoires :

Les frais accessoires représentent des frais de participation des assurés pour

la gestion de leur contrat. En effet, pour son travail essentiel lors de l’introduction de

la demande de garantie, la compagnie perçoit un droit d’introduction de dossier

facturé à l’occasion de l’enquête menée pour statuer sur la solvabilité du client de

notre assuré et définir l’encours autorisé en sa faveur.

Une fois la garantie est accordée, la compagnie réclame mensuellement des

frais de surveillance qui sont dus tant que l’option d’encours n’est pas annulée par

l’assuré ou la compagnie.

Ainsi, ce budget peut être décomposé en trois sous budget :

• Budget des frais d’enquêtes

• Budget des frais de surveillance

• Budget des frais contentieux

• Budget Sinistres :

La charge de sinistres prévisionnelle est calculée par le contrôleur de gestion

en fonction des objectifs stratégiques de la direction générale en matière de taux de

sinistralité.

Ce taux de sinistralité est un ratio de grande importance dans la gestion

prévisionnelle d’ACMAR. Il conditionne toute la prévision de la charge de sinistres car

il est le soubassement sur lequel doit se baser le contrôleur de gestion pour élaborer

son budget.

Ce taux de sinistralité est le rapport charge de sinistres (S) sur primes acquises

(P).

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• Budget Réassurances :

Chaque année un programme de réassurance est établi par le département

réassurance, sur la base d’une part de la politique de la compagnie en terme du taux

de cession, et d’autre part des prévisions d’assiettes de primes prévisionnelles.

Après avoir cumuler les données de base, à savoir les primes acquises et la

charge de sinistres, il est aisé de budgétiser à la fois les contrats de réassurance

légale et les contrats de réassurances conventionnelles par simple application des

clauses de traités du programme de réassurance.

• Budget Commissions :

Les commissions représentent le mode de rémunération des intermédiaires ;

courtiers et banques, en contrepartie de la vente des contrats d’assurance – crédit

qu’ils distribuent.

Les commissions sont déterminées par intermédiaire en fonction du mode de

commissionnement adopté par la compagnie.

Une fois le budget prime est déterminé, celui des commissions l’est aussi

facilement par application du taux de commission aux primes acquises.

• Budget Frais généraux :

D’habitude cette composante du budget à forte sensibilité est la plus délicate

à budgétiser en raison des éléments plus au moins maîtrisables qui la composent.

Pour ACMAR, en tant que compagnie d’assurance – crédit, il n’en est pas ainsi,

et la budgétisation des frais généraux est relativement facile.

L’élaboration de ce budget impose un recensement de toutes les natures de

dépenses qui doivent être regroupées par nature comptable. Il s’agit essentiellement

:

• Achats consommés

• Charges externes

• Impôts et taxes

• Charge de personnel

• Dotation d’exploitation

• Budget de la Gestion Financière :

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Ce budget est la synthèse de tous les flux prévisionnels qui découlent des

différents budgets approuvés, En outre, il doit intégrer tous les encaissements et

décaissements exceptionnels qui ne rentrent pas dans le cadre d’un budget précis.

La différence entre les ressources et les emplois dégage une trésorerie

excédentaire de liquidité à placer. Ce budget a un double objectif ; celui de la

trésorerie et celui des investissements financiers.

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Conclusion :

En guise de conclusion nous retraçons les axes majeurs de notre exposé :

1) Contrairement à d’autres processus, le processus budgétaire n’est pas normalisé.

L’organisation de ses activités apparaît donc très liée à l’entreprise dans laquelle il est mis en

œuvre, sa culture, ses caractéristiques, et d’une certaine façon l’optimisation du processus

budgétaire est fonction de cette adéquation. Pour autant,

les bonnes pratiques dégagées constituent dans leur ensemble, une logique de cohésion du

processus garantissant par la même une de ses valeurs fondamentales.

2) Le processus budgétaire apparaît en effet comme un processus organisé de

communication dont un des buts au moins, est l’appréciation et l’appropriation réciproque

des enjeux par les dirigeants et les responsables opérationnels ; Il est donc le véhicule

privilégié de la mise en œuvre et de la gestion opérationnelle de la délégation dans les

organisations.

3) Il constitue un vecteur de cohérence dans le déploiement des stratégies au service des

objectifs à moyen terme de l’organisation, en même temps qu’un moyen de valider

l’adéquation de ces stratégies ; voire d’intégrer des stratégies émergentes nées de la

connaissance du terrain par les opérationnels.

4) Le processus budgétaire constitue donc un moyen majeur pour la mise sous tension des

organisations et la diffusion assumée du changement au travers de ces organisations.

Ces caractéristiques lui confèrent une place centrale dans les dispositifs de maîtrise de la

gestion et d’optimisation de la performance, ce qui devrait le prémunir contre tout risque de

bureaucratisation, laquelle constitue son risque principal de dépérissement.