Évaluation Finale du Programme des Microprojets en...

PARTICIP GmbHConsultants pour le développementet l’environnement

Hildastrasse. 66D - 79102 FreiburgAllemagne

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Évaluation Finale

du

Programme des Microprojets

en Haïti

(Convention ALA-89/16 de Mars 1989)

Rapport Final

présenté par

PARTICIP GmbH

Consultants pour le développement et l’environnement

Hildastr. 66

D - 79102 Freiburg

Allemagne

Mars 1998

Le présent rapport, établi pour le compte de la Commission des CommunautésEuropéennes, ne reflète pas nécessairement les idées de celle-ci; il n’engage

que son auteur.

30.08.99 - i:\a6(eval)\f5_documentation\f5_rapports\951331 haiti\final rep.doc

Évaluation finale du Programme des Microprojets en Haï ti, PARTICIP GmbH, Rapport final, mars 1998

REMERCIEMENTS

Cette étude a été réaliséé par une équipe. Ne pouvant pas citer nommément tout le monde,nous tenons à remercier tous les responsables et collaborateurs des services de laDélégation de la Commission Européenne, du Ministère de la Planification et de laCoopération Externe, de l’Unité d’Appui à l’Ordonnateur National, du Comité DécisionnelMixte et de l’Unité de Coordination et de Suivi pour leur assistance.

Nous adressons également des remerciements particuliers à tous les bénéficiaires directs etindirects (groupes cibles, les ONG, facilitateurs) du Programme ainsi que toutes les autrespersonnes qui ont participé d’une façon ou d’une autre à la réalisation de la missiond’évaluation. Sans eux, ce travail n’aurait pas été possible.


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TABLE DES MATIERES

TABLE DES MATIERES......................................................................................................... i

TABLE DES ANNEXES.........................................................................................................iii

SOMMAIRE DES TABLEAUX................................................................................................iii

ILLUSTRATIONS...................................................................................................................iii

LISTE DES ACRONYMES ET ABRÉVIATIONS ................................................................... iv

PRÉAMBULE........................................................................................................................ vi

1. RÉSUMÉ............................................................................................................................1

2. PRÉPARATION ET CONCEPTION DU PROGRAMME.....................................................6

2.1 Cohérence et réalisme de la conception du Programme PMP...................................10

2.2 Cohérence et réalisme des microprojets ....................................................................11

3. PERTINENCE DU PROGRAMME ...................................................................................12

3.1 Contexte général........................................................................................................12

3.1.1 Politique du Gouvernement .................................................................................12

3.1.2 Autres programmes d’appui aux microprojets......................................................12

3.2 Contexte spécifique: Situation socio-économique des populations de base..............14

4. EFFICIENCE....................................................................................................................16

4.1 Moyens et coûts .........................................................................................................16

4.1.1 Moyens ................................................................................................................16

4.1.2 Coûts ...................................................................................................................16

4.2 Gestion du Programme: Organisation, Gestion, Suivi ................................................21

4.2.1 Généralités ..........................................................................................................21

4.2.2 Opérateurs du programme...................................................................................24

4.3 Méthodes d’intervention: Identification, sélection, instruction et exécution desmicroprojets..............................................................................................................25

4.3.1 Identification et sélection .....................................................................................25

4.3.2 Procédure de financement...................................................................................26

4.3.3 Exécution: Formation, garantie, participation et acteurs ......................................26

4.4 Évaluation des microprojets sélectionnés ..................................................................27

4.4.1 Secteur eau et assainissement............................................................................27

4.4.2 Secteur crédit.......................................................................................................28

4.4.3 Secteur production/commercialisation .................................................................28

4.4.4 Secteur santé-éducation......................................................................................31

4.4.5 Secteur infrastructure ..........................................................................................31

4.4.6 Secteur commerce...............................................................................................32

4.4.7 Secteur développement rural intégré...................................................................33

4.4.1 Coûts ...................................................................................................................35


ii

4.4.2 Contribution des bénéficiaires .............................................................................36

4.4.3 Participation de la population...............................................................................36

4.4.4 Acteurs ................................................................................................................36

4.4.5 Formation.............................................................................................................37

4.4.6 Résultats atteints par les dix projets ....................................................................37

5. EFFICACITÉ ....................................................................................................................39

5.1 Principaux succès.......................................................................................................39

5.2 Principales faiblesses.................................................................................................40

6. IMPACT ...........................................................................................................................41

6.1 Les dix projets évalués...............................................................................................41

6.2 Le Programme PMP...................................................................................................41

7. ANALYSE ÉCONOMIQUE ET FINANCIERE...................................................................43

7.1 Analyse financière et économique globale .................................................................43

7.2 Analyse économique et financière des projets évalués..............................................44

8. VIABILITÉ/REPLICABILITÉ .............................................................................................46

8.1 Mesures d’accompagnement .....................................................................................46

8.2 Viabilité économique et financière..............................................................................46

8.3 Intégration socio-culturelle - rôle de la femme............................................................47

8.4 Viabilité technologique ...............................................................................................47

8.5 Protection de l’environnement....................................................................................47

8.6 Capacités institutionnelles et de gestion ....................................................................47

9. RELATIONS ET COMPLÉMENTARITÉ ENTRE LE PMP, LE PROGRAMME DECOOPÉRATION DÉCENTRALISÉE ET D'AUTRES PROGRAMMESANALOGUES..................................................................................................................49

9.1 Objectifs de la Coopération Décentralisée .................................................................49

9.2 Contexte d’évolution du programme CD en Haï ti ......................................................49

9.3 Aperçu sur un projet CD.............................................................................................50

9.4 Complémentarités entre le PMP et le CD...................................................................51

9.5 Relations PMP/CD avec d'autres Programmes ..........................................................52

10. CONCLUSIONS ET RECOMMANDATIONS..................................................................53

10.1 Résultats globaux du Programme PMP....................................................................53

10.2 Viabilité.....................................................................................................................53

10.3 Recommandations relatives à une poursuite du Programme PMP ...........................54

10.4 Alternatives ..............................................................................................................57

10.4.1 Propositions de réorientation .............................................................................57

10.5 Démarche proposée pour le «Programme d’Appui au DéveloppementLocal» ......................................................................................................................61

10.6 Recommandations relatives au «Programme d’Appui au DéveloppementLocal» ......................................................................................................................61


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11. LEÇONS A TIRER .........................................................................................................71

ANNEXES............................................................................................................................72

TABLE DES ANNEXES

Annexe 1 Termes de référence

Annexe 2 Les dix projets évalués

Annexe 3 Projet « Coopération Décentralisée »

Annexe 4 Appréciation financière de l’échantillon des projets évalués

Annexe 5 Atelier de réflexion sur les conclusions préliminaires de l’évaluation

Annexe 6 Atelier de réflexion sur le cadre institutionnel du PMP

Annexe 7 Méthodologie de l’évaluation participative

Annexe 8 Liste des personnes rencontrées

Annexe 9 Programme de la mission

Annexe 10 Livres et documents consultés

SOMMAIRE DES TABLEAUX

Tableau 1 Cadre Logique I: Le PMP tel qu’aperçu et présenté dans le rapportd’activités du CDM

Tableau 2 Liste des projets financés par le Programme PMP

Tableau 3 Aperçu de l’ensemble des microprojets financés

Tableau 4 Dépenses effectués jusqu’au 30 octobre 1996

Tableau 5 Dépenses effectués pendant la phase transitoire

Tableau 6 Aperçu sur les microprojets sélectionnés et évalués

Tableau 7 Structure des projets évalués par âge

Tableau 8 Répartition des projets sélectionnés par mode d’exécution

Tableau 9 Résultats détaillés des formations

Tableau 10 Structure des projets par âge

Tableau 11 Répartition des projets par mode d’exécution

Tableau 12 Résultats détaillés des formations des projets sélectionnés

Tableau 13 Composantes actuelles du Message Coopération décentralisée et lesréponses des collectifs

Tableau 14: CD: Modalités de fonctionnement et niveaux des projets

Tableau 15 Cadre Logique II: Renforcement du cadre institutionnel du Programme demicro-réalisations

Tableau 16 Cadre Logique III: Réorientation du PMP

Tableau 17 Aperçu sur les microprojets nécessitant un accompagnement

Tableau 18 Proposition d'un Cadre logique pour le Programme d’Appui auDéveloppement Local

ILLUSTRATIONS

Illustration1 Organigramme CDM

Illustration 2 Organigramme UCS

Illustration 3 Organigramme «Cellule d’appui proposée»


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LISTE DES ACRONYMES ET ABREVIATIONS

ACSAC Association Cayenne de Santé Communautaire

ADECOI Agence de Développement Économique Integrée

AJD Association des Jeunes pour le Développement

ARD Projet d’Appui aux Collectivités Territoriales (Associates in RuralDevlopment)

ASEC Assemblée de la Section Communale

ASSOFELAS Associations des Femmes de Lascahobas

BID Banque Interaméricaine de Développement

BIT Bureau International du Travail

CADRI Centre d’Appui Développement Rural Intégré

CASEC Conseil d’Administration des Sections Communales

CD Coopération Décentralisée

CDM Comité Décisionnel Mixte

CE Commission Européenne

CECI Centre Canadien d’Étude et de Coopération Internationale

CED Centre d’Étude de Développement

COLVOLs Association des Collaborateurs Volontaires de Santé

CRDA Centre de Recherche et de Développement Agricole

FED Fonds européen de développement

FEGA Fédération des Groupements de l’Artibonite

GPZ Grand Projet Modulaire Intégré Artibonite

GRET Groupe de Recherches et d’Echanges Technologiques

MARNDR Ministère de l’Agriculture, des Ressources Naturelles et du DéveloppementRural

MARPP Méthode Active de Recherche et de Planification Participative

MPCE Ministère de la Planification et de la Coopération Externe

OB Organisation de Base

OMS Organisation Mondiale de la Santé

ONG Organisation non Gouvernementale

PACT Private Agencies Collaborating Together

PIN Programme Indicatif National

PIU Programme Intérimaire D’Urgence

PMP Programme des MicroProjets

PNUD Programme des Nations Unies pour le Développement

SNEP Service National d’Eau Potable

UCS Unité de Coordination et de Suivi

UNAPON Unité d’Appui à l’Ordonnateur National

UNICEF Fonds des Nations Unies pour l’Enfance

URECAPSE Union Régionale des Caisses Populaires du Sud-Est


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Taux d’échanges

1 ECU= 1,1155 US$ = 18 Gourdes (Novembre 1997)


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PREAMBULE

Le Programme de microprojets (PMP) est issu de la Convention de Financement ALA-89/16signé en 1989 et démarré en Août 1990 Les principaux objectifs énumérés par laConvention sont la création d’emplois et de revenus à bref délai et l’augmentation du degréd’organisation des bénéficiaires. Il est demandé de lancer une centaine de microprojetspour une enveloppe moyenne de 45.000 ECU par projet. La durée prévue était au départde trois (3) ans.

Le Programme a démarré en août 1990. Il a été interrompu en Décembre 1991 suite auxévénements politiques survenus dans le pays avec toutefois le maintien du secrétariat duprogramme et de l’assistance technique qui conserva le plus possible les liens avec lesbénéficiaires. Il est relancé en Décembre 1994 et s’est achevé en Octobre 1996, avec unephase de transition et de poursuite qui continue encore.

Sur une enveloppe budgétaire de 5,5 MECU, 101 projets ont été financés. Plus de 82% desfonds ont été consacrés au financement des projets et à la formation et environ 18% aufonctionnement général pour une durée total de six (6) ans. Le Programme a fourni unappui aux dynamiques de base par le financement et la mise en oeuvre de projetsproposés par les communautés locales. Il finance des actions sociales et économiques.29% des interventions ont été effectuées en milieu urbain contre 71% en milieu rural.

Le PMP est géré par une structure prescrite au niveau de la Convention ALA-89/16. Elle estcomposée de deux instances: le Comité Décisionnel Mixte (CDM) et l’Unité de Coordinationet de Suivi (UCS). Le CDM est formé de l’assistant technique représentant de laCommission Européenne et de son homologue haï tien représentant le Ministère de laPlanification. Il est chargé des orientations du programme, de l’identification et de lasélection des projets et des décisions de financement. L’UCS est composé de cadres duMinistère de la Planification et de la Coopération Externe. Elle est en charge du contrôle, del’évaluation, du suivi des projets, de l’encadrement et de la formation des bénéficiaires.

Les buts et objectifs de l’évaluation sont arrêtés dans les termes de références et, de façonbrève, se résument comme suit:

• Dresser un bilan global sur la pertinence, les modes opératoires, l’impact et la viabilité duPMP, en tenant compte du contexte socio-économique dans lequel il a évolué;

• Permettre de définir l’opportunité et les conditions de poursuite du PMP avec lesreliquats du 7ème FED et dans le cadre des actions hors secteur de concentration duPIN.

Dans le cadre de cette évaluation, l’analyse devait tenir compte des aspects suivants:

1) l’adéquation du montage institutionnel;

2) le degré de participation des bénéficiaires finaux et autres acteurs aux différents stadesdu PMP;

3) les relations et surtout les complémentarités entre le PMP, le Programme de CoopérationDécentralisée (CD) et d’autres programmes analogues financés par d’autres bailleurs defonds.

L’évaluation a retenu dix (10) microprojets sur la base de critères validés en collaborationavec les partenaires du programme (acteurs et bénéficiaires). Un (1) projet de laCoopération Décentralisée a été aussi retenu pour comparer l’approche.

A cette fin, des enquêtes MARPP (Méthodes Active de Recherche et de PlanificationParticipatives) ont été réalisées successivement dans cinq (5) départements. L’enquête surle terrain a duré environ quatre (4) semaines, soit un ou deux jours par projet selon sa tailleet sa localisation. L’approche utilisée pour les enquêtes sur le terrain s’est basé sur unedémarche participative qui a placé les différents groupes cibles au centre de toutes lesréflexions lors des séances de travail de type MARPP ou lors des transects sociaux. Dans


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les projets assistés par des organisations intermédiaires, les entretiens se sont effectués enleur présence.

Les résultats des enquêtes sur le terrain ont été évalués sur place. Ils ont été ensuiterestitués publiquement et discutés avec les groupes bénéficiaires. La mission a égalementpris contact de manière informelle avec des habitants, des autorités locales non impliquéesdans l’exécution des projets afin d’obtenir des informations secondaires.

L’approche participative a été appréciée par tous les opérateurs et acteurs. Les participants(bénéficiaires, gestionnaires, intermédiaires, évaluateurs) ont pu librement exprimer leurspensées, leurs commentaires et suggestions.

En outre, un atelier de réflexion sur le cadre institutionnel du PMP avec la méthode duCadre Logique a permis d’analyser les capacités institutionnelles du CDM et de l’UCS etd’identifier les points forts et les points faibles de ces structures.

Au cours de l’atelier de restitution finale, les principaux résultats de toutes les enquêtes ontété présentés à la Délégation de la Commission Européenne à Pétion-Ville. Cet atelier avaitpour but de discuter avec les acteurs institutionnels les premiers résultats de l’évaluation etles conclusions et recommandations qui en découlent.

Suite à l’atelier de restitution, un atelier de réflexion sur les conclusions préliminaires del’évaluation a été organisé. Cet atelier a regroupé les mêmes participants de l’atelierprécédent et a permis d’aboutir à la formulation d’une logique d’intervention ou différentsprogrammes (particulièrement PMP et CD) pourraient se compléter. Une proposition deréorientation du Programme PMP a aussi été élaborée sous forme de Cadre Logique.

La mission était composée de deux membres: Dr. Anthony Etienne, Chef de Mission et deMme Danielle Saint-Lôt, Experte locale. Elle a été renforcée sur le terrain par despartenaires locaux et des représentants de groupe-cible dans chacun des projetssélectionnés. L’équipe d’évaluateurs était composée de trois à cinq personnes selon la tailledes projets.


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1. RESUME

La Convention ALA-89/16 sur le Programme des microprojets (PMP) en Haï ti avait étésigné en Mars 1989. Cette convention avait fixé ces objectifs: la création d’emplois et derevenus à bref délai et l’augmentation du degré d’organisation des bénéficiaires, etprévoyait le début d’exécution de ce Programme en Août 1990. Ce délai avait été tenu.Planifié pour une période de trois ans, le Programme avait été interrompu en 1991 à causede la situation politique (coup d’État militaire).

Le Programme avait redémarré en Septembre 1994 pour une durée de deux ans (Octobre1996). Cependant, pour permettre le suivi d’une trentaine de projets avancés dans leurréalisation et préparé des dossiers pour le prochain Programme, le PMP a connu unepériode de transition jusqu’à fin décembre 1997.

Pour rendre le Programme opérationnel, deux Unités avaient été crées:

• le Comité Décisionnel Mixte (CDM) et

• l’Unité de Coordination et de Suivi (UCS).

Les décisions de financement et les grandes orientations du Programme en général étaientprises par un Comité mixte représentant les partenaires signataires de la Convention parmilesquels le Coordonnateur général (représentant la Commission européenne), et unreprésentant du Gouvernement haï tien (l’Ordonnateur national).

Cent-un (101) microprojets, répartis en sept (7) secteurs, tant en milieu rural qu’en milieuurbain, ont été financés par une enveloppe budgétaire de 5,5 MECU que la CommissionEuropéenne avait débloquée pour la réalisation du Programme.

Plus de 50% des microprojets ont été gérés d’une manière décentralisée par leursresponsables. Les intermédiaires (ONG, Firmes et Consultants) sont intervenus danscertains cas pour combler les déficits des organisations/groupes bénéficiaires en matière degestion.

Le secteur «Production et Commercialisation» a été privilégié par le Programme à cause dela décapitalisation des ressources économiques des populations fortement détériorées parles trois années d’embargo (1991-1994). Presque tous les projets ont dû bénéficier d’unréajustement substantiel sous forme de subvention pour contrer l’inflation.

C’est au niveau des activités génératrices de revenus que se situent les principaux succèsdu Programme. D’autres apports positifs, par exemple, au niveau institutionnel, au niveaude la participation des membres dans les réunions, au niveau de la santé et de l’hygiènepublique, au niveau des infrastructures avaient été réalisés par le Programme.

Des cas d’échecs ont été enregistrés. C’est surtout dans les projets utilisant les leaderstraditionnels locaux et les intermédiaires ainsi que les projets dont les membres de l’équipedirigeante avaient un niveau de formation scolaire bas. Il a été constaté dans certains casque ces intermédiaires constituaient un obstacle à l’exécution des projets. En effet, ilsnégligeaient d’intégrer les membres des groupes/organisations cibles dans la gestion desprojets dont ces mêmes membres avaient été à l’origine.

Sur les 101 microprojets financés 62 pourront se maintenir au delà d'une année, parmi eux,33 menés par les groupes eux-mêmes contre 29 pour les intermédiaires. Au total, 46projets ont été exécutés par des intermédiaires et 55 par des groupes. 63% des projets desintermédiaires se maintiendront donc au delà d'une année, contre 60% des projets géréspar les groupes.

20 projets exécutés par les groupes verront même les 5 prochaines années (36% de leurtotal) contre 16 des intermédiaires (35%). Parmi ceux qui n'iront pas au delà d'une année,on peut en compter 9 chez les groupes (16%) et 19 (41%!) chez les intermédiaires(estimation mission sur la base de chiffres fournis par UCS/CDM).


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En outre, 11 projets, dont 9 gérés par les groupes contre 2 par les intermédiaires, n'ontpratiquement aucune chance de survie, dû en majorité à la corruption. Parmi les projetsexécutés par les groupes eux-mêmes ou par les intermédiaires il n'existe aucune différencesignificative.

Les principales contraintes en ce qui concerne la viabilité des actions de développement duProgramme se situent au niveau de la prise en charge des frais de fonctionnement, demaintenance, de renouvellement de matériels/équipements, de la corruption et d’un soucidu rejet du passé frustratoire par la protection des acquis bénéficiés. Par ailleurs, d'autrescontraintes (coup d'état, conflits internes, etc.) rendaient la réussite de certains projetsproblématiques.

Au total, on estime à plus de cent mille personnes (100.000) le nombre de bénéficiairesdirects et indirects du PMP.

Pour beaucoup de bénéficiaires directs et indirects, le Programme n’avait que des impactspositifs, malgré les déficits de dysfonctionnement en matière de gestion (financières, enpersonnel) constatés pendant l’évaluation.

L’intégration des femmes dans les microprojets de développement est encore handicapéepar des barrières culturelles qui empêchent leur participation active. Leur intégration dans leprocessus de développement est progressive et lente, ce qui explique le nombre insignifiantde femmes dans les comités directeurs des organisations mixtes.

Les résultats sont encourageants si l’on tient compte du contexte socio-économique etpolitique d’exécution du PMP. Beaucoup de résultats dépendent du niveau de revenu desbénéficiaires (contexte socio-économique) qui facilitera par exemple le remboursement desprêts consentis en espèces ou en nature.

Certains autres résultats requièrent l’esprit d’engagement, d’éthique et de dévouement desONGs d’encadrement pour continuer au delà du Programme à offrir aux groupes l’assistancedont ils auront besoin pour faire face par exemple à la concurrence ou autres aspects demarketing.

Bien qu’aucun projet ayant pour objet la protection de l'environnement n'ait été financé, leProgramme a tenu compte de cet élément en incorporant les mesures de lutte anti-érosive(reboisement, techniques culturales appropriées) dans les projets sensibles tels queconstruction de routes, projets d'agriculture intensive et de cultures maraîchères.

Actuellement, la Coopération Décentralisée (CD) est en train de faire ses premièresexpériences en Haï ti. La visite d'un projet dans une localité de Bellevue la Montagne apermis à la mission de s’informer de l’évolution du CD. Ce projet «Réhabilitation RouteBellevue la Montagne» a fait ressortir les avantages et les inconvénients du programme. Ilsupposerait une synergie entre le PMP et la CD, synergie qui faciliterait la poursuite dupremier programme et le lancement du second.

En effet, le PMP n’a eu comme interlocuteur que les organisations bénéficiaires et les ONGintermédiaires. Le Programme s’est déroulé sans concertation avec les autorités locales etles autres organisations des zones cibles. L’approche, la structure et la gestion du PMP sesont développées par rapport aux expériences du PIU/CEE qui avait évolué dans uncontexte socio-politique différent de celui d’application du PMP. Par contre, l’intégrationcommunautaire prônée par le CD serait d’un grand apport au PMP. Le CD gagnerait àexploiter l’expérience du PMP en matière de microréalisations. Le PMP a une grandeconnaissance du terrain et certaines organisations bénéficiaires du PMP seraient prêtesinstitutionnellement et financièrement à participer avec d’autres institutions publiques etprivées de leurs zones à des projets de la CD plus particulièrement dans le domaine desinfrastructures collectives.

Les conclusions de l’évaluation finale du Programme PMP et le débat engagé autour deses résultats entre les différents acteurs (Gestionnaires du Programme et autresresponsables impliquées dans les Projets de Développement Local) au cours des Ateliers


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de Restitution et de Réflexion sur le cadre institutionnel ont conduit à l'élaboration deconclusions pour réorienter le PMP. Dans cet ordre d’idées, l’Atelier de Réflexion aformulé un Cadre Logique d’intervention pour un programme d'une durée de deux ans(Propositions de Réorientation) où les différents programmes particulièrement (PMP et CD)pourraient se compléter à partir de principes (modalités) préalablement définis. Ceprogramme constitue la première alternative concernant la poursuite du PMP. Dans ceprogramme beaucoup d'actions efficaces de développement local devraient être réaliséesrenforçant les acquis et utilisant les aspects les plus positifs du Programme PMP:notamment des actions encadrées dans un contexte de développement local.

Les résultats attendus seraient:

1. Développement local favorisé

2. Capacité des bénéficiaires en terme de conception et de gestion de projet renforcée

3. Capacité de production des bénéficiaires et la génération de revenus renforcées

Dans le but d’améliorer les rendements du cadre institutionnel un atelier de réflexion a ététenue. Il a fait ressortir l’importance d'une restructuration du montage institutionnel du PMPpour consolider les acquis d’une gestion améliorée des microréalisations.

Des calculs basés sur 1 MECU (Reliquat du 7ème FED) montrent que 25 à 30 projetspourraient être mis en oeuvre dans les deux prochaines années qui toucheraient plus de30.000 bénéficiaires. Avec les possibilités offertes par les Lignes Budgétaires Réhabilitation(1 MECU), Sécurité Alimentaire (0.4 MECU), le Programme pourrait être doté de 2.5 MECUqui permettraient l’exécution de 50 à 70 MicroProjets en 2 ans.

Cette alternative a la difficulté de mobiliser diverses sources de financement, chacun desfonds ayant des caractéristiques spécifiques. Cela compliquerait la mise en oeuvre etrendrait la cohérence des actions difficile.

La deuxième alternative s'oriente aussi vers des actions de développement concrètescomme le PMR. Elle combinerait la recherche d'un impact économique rapide avec desperspectives stratégiques à long terme d'appui au développement local. Dans une phasetransitoire, le PMR devrait poursuivre ses actions engagées et s'orienter plus vers ladémarche «Développement Local - Coopération Décentralisée» qui intégrerait l’aspectCoopération Décentralisée à financer avec le 8ème FED à partir de 1999.

Dans la phase transitoire, beaucoup d'actions efficaces de développement peuvent êtreréalisées utilisant les aspects les plus positifs du Programme PMP notamment les actionsencadrées dans un contexte de développement local, basées sur la participation et laconcertation.

Cette phase de transition pourrait démarrer au début de l’année 1998 pour une duréed’une année. Il s’appellerait «Programme d’Appui au Développement Local», ce quidéfinirait plus clairement la transition vers une approche Coopération Décentralisée au lieude l’actuelle appellation «Microréalisations». Les leçons des expériences du ProgrammePMP aideront à mieux gérer les microprojets dans la démarche d'intervention et de ladémarche plus globale d'Appui au Développement Local/Coopération Décentralisée.

Malgré les tendances centralisatrices au sein des instances locales, l'État haï tien encoreen voie de construction a promulgué une loi le 4 avril 1996 portant organisation de laCollectivité Territoriale de la Section Communale qui légifère sur le cadre institutionnel de ladécentralisation. Ce cadre institutionnel de décentralisation «va de la section communaleau département en passant par les communes jusqu'au niveau micro-local qui est celui deshabitations en milieu rural et celui des quartiers en milieu urbain» couvrant ainsi lesdifférentes unités et groupes de populations dans le processus de développementparticipatif communautaire local et la lutte contre la pauvreté.

Il est recommandé d'articuler le Programme d'Appui au Développement Local aux effortsnationaux de décentralisation et de renforcement de la gouvernance locale qui fait appel à


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tous les niveaux géographiques à la société civile organisée pour la définition d'actionsprioritaires à mener et pour sa participation à la mise en oeuvre et au maintien des acquis.Ainsi le Programme s'inscrirait dans les orientations et objectifs de coopération audéveloppement entre la CE et le Gouvernement haï tien tel qu'exprimé dans le Deuxièmeprotocole financier dans le cadre du troisième volet du secteur de concentration«Gouvernance» du PIN 8ème FED.

Dans cette perspective, nous proposons de:

1. Poursuivre le PMR et, avec les reliquats du 7ème FED, envisager un nouveauProgramme qui serait une étape de transition vers un Programme de «DéveloppementLocal - Coopération Décentralisée». Ce Programme devrait intégrer l’aspect CoopérationDécentralisée qui pourrait être financer avec le 8ème FED à partir de 1999.

2. Explorer dans la phase transitoire les possibilités de complémentarité du PMR avec celuide la CD.

3. Que le programme appelé «Programme d’Appui au Développement Local» démarre audébut de l’année 1998 pour une durée d’une année. Un tel programme assurerait latransition vers une approche «Développement Local/Coopération Décentralisée».

L'objectif spécifique de cette phase de transition sera: «Développement local renforcé» etviserait à atteindre les résultats suivants:

1. Acquis du PMR consolidés et faiblesses réduites2. Actions de développement vers la CD renforcées3. Programme pluriannuel 8ème FED de Développement local/Coopération Décentralisée

formulé4. Autonomie des groupes bénéficiaires renforcée en termes d'organisation, de conception

et de gestion de projets5. Intermédiaires en mesure de renforcer l'autopromotion

6. La mise en oeuvre efficace de la phase de transition est assurée

Parmi les actions principales recommandées pour la phase transitoire se trouvent:

1. Accompagner, pendant la phase transitoire, 24 projets du PMR qui nécessiteraient unappui supplémentaire.

2. Donner un nouveau soutien à certaines activités économiques qui ont un volet crédit etqui pourraient se transformer en groupe d'intérêt économique.

3. Renforcer le cadre institutionnel. La création d'une «Cellule d’Appui» permettrait d’avoirun meilleur fonctionnement de l’Instance de Gestion et de ce fait des effets positifs.

4. Reformuler, dans la phase transitoire, l'orientation stratégique du Programme pour mieuximpliquer la société civile dans le processus de développement local.

5. Mieux identifier les contraintes socio-économiques de la population tels que lesgroupements des femmes et de mieux définir la programmation d'activités en fonction duniveau d'alphabétisation, d'éducation et de gestion.

6. Redéfinir le rôle des bénéficiaires et contenir la fonction et le rôle des intermédiaires là oùles services de ces derniers sont nécessaires. Il sera nécessaire de redéfinir les rôlesdes bénéficiaires, des intermédiaires et du PMR/CD, ces derniers en tant quefacilitateurs du processus de développement et promoteurs d'un environnement quiencourage les autres acteurs organisés (mais relativement autonomes) et l'entrée del'État dans un nouveau type de partenariat.

7. Organiser un séminaire pour les responsables du ProgrammeMicroréalisations/Coopération Décentralisée (PMR/CD) chargés de la gestion du projetau quotidien et de la sélection des intermédiaires.


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8. Élaborer des contrats de services spécifiques destinés à chaque intermédiaire, et àchaque type de projet.

9. Renforcer graduellement les organisations de la société civile dans le cadre d'unprocessus de formation et d'appui technique.

10. Mettre en place des mécanismes de concertation à la base au niveau des organisationsde la société civile pour amorcer un nouveau cadrage institutionnel des projets.

11. Renforcer la participation des populations et des Organisations populaires. Dans cetteperspective, nous proposons l'élaboration d'un contrat (accord) triangulaire (PMR/CD -Bénéficiaires - Intermédiaires) de «Participation au processus de gestion du cycle del'intervention» pour chaque type de projet entre les principaux acteurs définissant leursrôles.

12. Organiser un séminaire de formation sur le thème «Coopération Décentralisée», avec laparticipation obligatoire des intermédiaires sélectionnés, les cadres des DirectionsDépartementales et de la Direction générale du MPCE ainsi que les cadres du PMR/CD.

13. Appuyer le renforcement des groupes bénéficiaires par des formations adaptées à leursbesoins pour leur pleine et entière participation au processus de concertation dans lecadre des responsabilités qui leur seront confiées.

14. Offrir des sessions de formation aux groupes bénéficiaires afin de permettre auxparticipants de comprendre la logique d'un exercice de planification concertée et degestion de projet.

15. Viser, à travers des sessions de formation, le renforcement des compétences desprofessionnels ou des techniciens affectés à l'élaboration de projets ou à l'exécution ouau suivi-évaluation des projets.

16. Élaborer un système de suivi-pilotage adapté.

17. Intensifier les contacts et les relations avec les autres institutions engagées dansl'introduction et l'application d'approches comparables à la CD.

La réalisation de ces propositions permettra, entre autres:

• Une gestion plus flexible du cycle de projet.

• La responsabilisation de tous les acteurs, chacun à son niveau selon ses attributions etses compétences.

• La revalorisation du rôle des bénéficiaires, en particulier celles et ceux qui ont un niveaude formation scolaire très bas ou aucune formation scolaire: la signature sur le contrattriangulaire leur rend en partie leur dignité souvent ignorée par les autres acteurs.

• L'appréciation/évaluation continue de la pertinence des arrangements institutionnelspendant la préparation, la mise en oeuvre et le suivi du projet.

• La création d'un espace de concertation entre les acteurs pour une gestion optimale desprogrammes de CD.

• Une gestion plus décentralisée par le renforcement des acteurs non-étatiques, selon leprincipe de subsidiarité à toutes les phases du cycle d'intervention.

La réalisation de ces propositions permettra d'étendre le PMR progressivement à la CD, etde faire bénéficier la CD des acquis du PMR. Une prolongation au delà de cette durée peuts'avérer nécessaire pour bien concevoir le Programme pluriannuel 8ème FED dans laphase transitoire. Les reliquats du 7ème FED d'environ 1 MECU devrait suffire à la mise enoeuvre du Programme d'Appui au Développement local.


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2. PREPARATION ET CONCEPTION DU PROGRAMME

La mise en préparation du Programme PMP dans un pays en plein bouleversements socio-politiques n’a pas été facile. Le Programme PMP a été prévu pour trois (3) ans et à causedu coup d’État de Septembre 1991 ayant donné lieu à trois ans d’interruption, s’est dérouléen cinq phases sur une période de six (6) ans:

• Phase I (Août 1990 - Avril 1991): Installation de l’Assistant technique et clôture desprojets du Programme antérieur (PIU/CEE de la Convention ALA-86/5).

• Phase II (Mai - Septembre 1991): Lancement de 29 projets du PMP.

• Phase III (Octobre 1991 - mi-Septembre 1994): Interruption du PMP. Embargo.

• Phase IV (mi-Septembre 1994 - Octobre 1996): Relance des activités de financement etmise en place fonctionnelle des deux Unités du Programme CDM et UCS.

• Phase V (Novembre 1996 jusqu’à présent): Période de transition entre l’actuel et leprochain Programme de microréalisations.

Le tableau n° 1 ci-dessous montre le Cadre Logique I tel qu’il est conçu et présenté dans lerapport d’activité du CDM. C’est une reconstruction ex-post. Il n’a donc pas servi lors de laphase de préparation du Programme. Ce cadre logique comporte des lacunes.

L’effectif en personnel mis à la disposition du CDM pour son fonctionnement est trés limitépour tirer le maximum de la planification. Ce personnel: un Assistant Technique secondépar un adjoint, une Assistante administrative et un Personnel de soutien remplit entre autresses fonctions: identification de plus de 300 projets reçus, identification de plus de 200organisations demanderesse, planification/concertation d’actions - formation et suivi -CDM/UCS, accueil d’une centaine de délégués/responsables d’organisations bénéficiaires,tâches administratives quotidiennes, relations publiques, gestion financière du Programme,personnel, etc.). En plus, l’horaire quotidien de travail est de 7h30/par jour. Ces handicapsrendent difficile la réalisation des hypothèses émises dans le Cadre Logique I (Tableau n°1), même si le financement des activités qui permettent d’atteindre les objectifs globaux etles objectifs spécifiques était assuré.

Le Programme des microprojets PMP s’est déroulé à travers ses différentes phases sansune vulgarisation formelle. Les requêtes de financement étaient le résultat d’une initiativelocale regroupant des organisations communautaires de base autour d’une actioncommune. Elles étaient présentées après échanges d’informations entre des leaderscommunautaires sur des actions réalisées par l’un ou l’autre, et par le biais d’ONG d’aideau développement possédant la pratique du terrain, donc une certaine connaissance desbailleurs de fonds intervenant sur tout le territoire.

Le PMP a financé 101 projets couvrant sept secteurs d’activités prévus par la Convention.Le tableau n° 2 ci-dessous résume les microprojets financés dans le cadre du ProgrammePMP PVD-ALA 89/16.


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Cadre logique 1


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2.1 Cohérence et réalisme de la conception du Programme PMP

La Convention ALA-89/16 oblige les bénéficiaires, éventuellement assistés par unorganisme de tutelle, à élaborer et à exécuter les microprojets de manière décentralisée, lesresponsables du CDM ont eu recours aux services de cinq (5) types d’intervenants dans lamise en oeuvre du Programme: les actions internes propres, les ONG (haï tiennes ouétrangères), les Firmes (Bureaux d’Etude/d’Expertise) et les Consultants. Ceci est dû à laspécificité et à la diversité des projets retenus.

L’identification du Groupement et du projet (rencontres, visites de terrain) était faite sur labase des requêtes reçues et triées à partir de critères prédéfinis. La première phase del’exécution du projet après réception des requêtes au CDM était la pré-sélection. A cettephase, l’Assistant technique et son adjoint opère un premier tri basé sur l’adéquation desrequêtes aux objectifs de la Convention. La formulation finale du document de projet qui aservi de référence pour les négociations du CDM et la rédaction de l’Accord de financement(contrat) est définie à cette phase.

Aucune méthode participative avancée, aucun critère/paramètre spécifiques de sélectiondes microprojets n’a été utilisée par les intervenants au moment de la conception. Il estaberrant d’offrir une formation et une assistance continue obligatoire aux organisationsbénéficiaires alors que ces mêmes organisations ont été ignorées dans la phase de lapréparation et conception effective des projets.

Non seulement une formation par persuasion et une assistance continue des organisationsbénéficiaires après l’évaluation finale du Programme mais aussi la prise en compte desfacteurs psychohistoriques et psychosociaux au niveau de la conception de ce Programmedans un pays comme Haï ti, qui a connu une longue période d’obscurantisme, peut jouerun rôle déterminant dans le choix des projets dans le processus d’un développementdurable. Ces facteurs ont été en partie ignorés dans la phase de préparation et dans laphase de réalisation du Programme des microprojets.

Le manque de communication qui s’était fait ressentir au moment de la première prise decontact n’a pu être complètement dissipé au cours de l’exécution des projets. Dans certainscas, quand les études qui devaient permettre d’établir les normes du projet ne pouvaientêtre réalisées que dans l’enveloppe de l’Accord de financement, le CDM, sur l’avis del’Assistant technique, a considéré qu’une prévision grossière pouvait suffire, et que lescompléments indispensables devraient être apportés dans les premiers mois d’existence duprojet: cette phase d’identification postérieure à la signature de l’accord serait une phased’études qui serait accompagnée dès la phase initiale du projet jusqu’à sa finalisation. Cetteformule très rarement appliquée dans l’ensemble a connu un échec éclatant par exempleavec le projet classé au numéro de code 15 (Tableau n° 3). Cet échec aurait pu être évité,si une méthode participative avait été prévue à toutes les phases du cycle de projet.

Quatorze (14) projets dit modulaires (codes 63 à 71, 86 à 9O) ont été identifiés et exécutésdans tous leurs aspects (formation comprise) par un consultant agro-économiste et sonbureau d’études, le CED. En général, les résultats peuvent être jugés satisfaisants, tant dupoint de vue des groupes bénéficiaires que de celui des gestionnaires du Programme (CDMet CDS). En effet, des 14 projets CED, un (Projet n° 16) est jugé excellent, neuf (projetsintensification agricole 63 - 71) bons, deux (projets 9 et 45) faibles et un projet (101) jugén/a (non applicable - voir aussi tableaux n° 3 et 6). Il a été rapporté à la mission que le CEDn'a pas su aider certains groupes de base à identifier les capacités réelles d'exécution faceaux besoins et à établir leur requêtes des financement, selon les termes de référence deleur contrat. Par ailleurs, le CED se différencie des autres intermédiaires par le fait qu'il soitla seule firme de consultation privée.

Enfin, trois projets (code 46, 55, 57) ont été identifiés conjointement par des groupementsd’agriculteurs et trois ONG de terrain (VETERMED, SOE, AMAD) qui envisageaient unenouvelle option alimentaire pour le bétail à travers la pré-transformation de la gousse deBayahonde.


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2.2 Cohérence et réalisme des microprojets

Au niveau de la préparation et mise en oeuvre des microprojets, la procédure adoptée a étéla suivante:

• Pré-sélection: tri préliminaire basé sur l’adéquation des requêtes déposé aux objectifs dela Convention. Ce tri est fait par l’Assistant technique et son adjoint.

• Formulation des dossiers de projet éligibles (la présentation est en général incomplète).

• Négociation technico-financière (définition des éléments de subvention, de laparticipation locale, du calendrier de financement, etc.).

• Exécution proprement dite du projet. Dans cette phase, une série de visite de suivi et deformation complémentaire est organisée au fur et à mesure des décaissements duProgramme. Ceci peut parfois donner lieu à des recommandations de redressement.

• Évaluation finale.

• Formation et assistance continue des homologues.

L’approche adoptée par le Programme pour la sélection des microprojets n’a pas intégré lescommunautés bénéficiaires. C’est une faiblesse du Programme. De même, le Programmes’est déroulé sans concertation avec les autorités locales et autres organisations des zonesbénéficiaires. Si l’on considère que ces projets constituent souvent les seuls ressourcesdisponibles pour des initiatives de développement au niveau d’une communauté locale, ilest facile de comprendre le sens d’exclusion dont souffre ces instances mentionnées.

La phase de mise en oeuvre concerne les projets pour lesquels on est plus ou moins sûr dufinancement et se caractérise par des missions d’identification sur le terrain des acteurs etdes bénéficiaires potentiels ainsi que du processus de conception et de mise en oeuvre desactions prévues. Des entretiens sur invitation au bureau avec les représentants desbénéficiaires potentiels (4 ou 5 personnes) ont souvent permis de dégager tous leséléments de la requête (ou du projet). Ces entretiens permettent généralement à trouver unconsensus qui aboutit à la signature du contrat de financement. Cette étape a duré deux àhuit mois, selon le projet et les facteurs locaux.

Ces genres d’entretiens au bureau présentent des désavantages. La critique principale setrouve dans le fait que, généralement les représentants des organisations ruralesbénéficiaires se sentent mal à l’aise dans les bureaux, pour les raisons que nous avonsévoquées ci-dessus (2.1). Ceci a été confirmé au cours des entretiens de la mission aveccertains représentants de groupes bénéficiaires qui avaient répondu à ces invitations.


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3. PERTINENCE DU PROGRAMME

3.1 Contexte général

Le PMP fait suite au PIU/CEE qui avait démarré en 1987, époque à laquelle émergeaientdes organisations de base en milieu rural et urbain. Les objectifs du PMP sont liés à cetessor du secteur associatif. Les groupements, les coopératives, les organisationspopulaires, les comités des quartiers, face à un vide institutionnel, depuis 1986, ont essayéd’assurer l’implantation et l’organisation de services publics dans les zones rurales et leszones urbaines défavorisées. Depuis 1991, on observe une active participation des leaderscommunautaires tant en milieu rural qu’urbain dans des institutions formelles telles lesgroupements de paysans, les organisations populaires, les partis politiques, lesgouvernements locaux, le parlement, la machine électorale. Cette participation dereprésentants d’organisations de base à des postes clés permet d’augurer la mise sur piedde nouvelles stratégies de développement communautaire.

A court terme le PMP a eu une grande importance dans un contexte socio-politique difficile,fragilisé par le déclin de l’économie, la détérioration de l’environnement, la faiblesse desinstitutions gouvernementales, les luttes politiques.

3.1.1 Politique du Gouvernement

Le Gouvernement haï tien dans le cadre de sa politique économique préconise la relancede l’économie par l’augmentation de la production. Afin d’atteindre les objectifs decroissance qu’il s’est fixés, en concertation avec des bailleurs de fonds internationaux ils’est engagé à offrir un cadre institutionnel légal et des infrastructures indispensables audéveloppement économique.

La volonté de l’actuel Gouvernement de maintenir en place l’UCS dans l’attente d’unnouveau programme manifeste de sa volonté d’appuyer les initiatives des organisations debase.

Le Président de la République répondant aux sollicitations des autorités locales et enconcertation avec les membres de son gouvernement a lancé le Programme d’InterventionsImmédiates. Ce programme est un instrument appelé à répondre aux objectifs prioritaires duGouvernement comme la création d’emplois et l’amélioration des revenus des catégoriessociales défavorisées. Il doit toucher les neuf départements du pays. Il vise les domainesd’intervention suivants:

• L’amélioration des services collectifs de base (éducation, santé, eau potable,infrastructures de production telles routes, marchés, système d’irrigation).

• L’appui direct aux activités économiques (crédit, tourisme, boutiques d’intrants).

• La réhabilitation et la mise en valeur des ressources naturelles.

De par ses activités et ses objectifs tant globaux que spécifiques le Programme PMP entredans la politique générale du Gouvernement en matière de développement socio-économique du pays.

3.1.2 Autres programmes d’appui aux microprojets

L’État Haï tien est actuellement en train de s’organiser, de se structurer que ce soit auniveau du pouvoir central que des pouvoirs locaux. Il a des difficultés à assurer des servicesà ses administrés plus particulièrement en milieu rural ou pré-urbain en raison du manqued’infrastructure, de ressources humaines, matérielles et financières. Pour faire face à cettesituation, différentes institutions nationales et internationales soutiennent les initiatives despopulations de base en milieu rural et urbain. Cette assistance consiste en la mise sur piedde programmes d’appui aux microprojets sociaux et économiques. Les programmes lesplus importants sont les suivants:


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(i) Fonds d’Assistance Économique et Social (FAES)

Organisme crée en 1990, avec pour principaux bailleurs de fonds la Banque Mondiale et laBanque Interaméricaine de Développement, le FAES a pour mission de financer des projetsde courte durée susceptibles de créer des emplois productifs pour les populationsdémunies des zones urbaines et rurales. Le FAES accorde des dons à des organisations debase, des institutions de bienfaisance, des ONG, des institutions gouvernementales, desgouvernements locaux pour la réalisation de microprojets à caractère social et économique.Le FAES a également bénéficié de financement de l’USAID et du PNUD pour la mise enplace d’un volet crédit aux micro-entreprises à caractère productif. Le FAES intervient surtout le territoire national.

(ii) Programme des Nations Unies pour le Développement (PNUD)

Le PNUD réalise de différents programmes tels que assistance aux différentes institutionsdans la réalisation de microprojets:

(iia) Appui aux initiatives de Base pour la Promotion d’Emplois en Milieux Urbain etRural Projet HAI/95/024

Ce projet a pour objectif la création et la consolidation d’emplois rémunérateurs en milieuurbain et rural par la promotion d’entreprises privées et/ou collectives, par le renforcementdes capacités de production et d’intervention des organisations de base. Le PMP s’estassocié à ce projet en y allouant une somme de US$ 175.000.

(iib) Renforcement de la Capacité d’Absorption des Organismes de Développementen Haï ti, Projet HAI/95/008

Ce projet pilote vise le renforcement des organismes de développement haï tien (ONG,coopératives, fondations ou associations) et la promotion du dialogue entre ces entités, lasociété civile et les institutions déconcentrées ou décentralisées de l’État.

(iic) Unité de Coordination et de Suivi de l’Environnement (ECMU), ProjetHAI/92/001

Ce projet offre une assistance à certains microprojets visant à la réhabilitation et à laprotection de l’environnement, des ressources naturelles. Cette assistance prend la formede dons aux ONGs et aux organisations de base. Ces dons ne dépassent pas 150.000gourdes pour chaque microprojet. Une évaluation de la capacité administrative, techniqueet du statut légal de chaque organisation est entreprise pour établir sa capacité de mener àbien les activités du projet.

(iii) Coopération Américaine (USAID)

Les différents programmes de l’USAID assistent des organisations de base ou des ONGdans l’octroi des crédits. Ces programmes sont exécutés par les différentes institutionsgouvernementales américaines comme la Interamerican Foundation, des ONGsaméricaines/internationales comme Panamerican Development Foundation, Care, CatholicRelief Service. Plusieurs de ces ONG qui travaillaient auparavant dans l’aide alimentaire selancent actuellement dans l’assistance à des petits projets collectifs pouvant favoriser ledéveloppement technique, économique, éducationnel et social des populations locales.Interamerican Foundation intervient à travers tout le pays, Care dans le Nord-Ouest,l’Artibonite et la Grande Anse, Catholic Relief Service dans le Sud-Est, le Sud et l’Ouest. LeProjet appui aux Collectivités Locales (ARD/PACTE) assiste les collectivités locales avec unprogramme de renforcement institutionnel et l’exécution des microprojets d’infrastructures etdes microprojets agricoles identifiés par les communautés locales sous le leadership desélus locaux.

Tous les projets financés par l’USAID comportent un volet assistance technique dans ledomaine de la gestion financière et le renforcement institutionnel des institutionsbénéficiaires.


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(iv) Coopération Canadienne (ACDI)

L’ACDI appuie des structures coopératives dans différents départements du pays. Lamajorité des projets qu’elle assiste se situe dans les zones rurales. En partenariat avecd’autres bailleurs et des ONGs, elle aide des coopératives dans les domaines demobilisation de l’épargne, la mise en place de fonds de roulement, de crédits ou de fondsde garantie, production agricole, de transformation artisanale, de commercialisation et delogement coopératif. L’ACDI met l’accent sur la formation et l’encadrement technique. Cetteassistance se fait à travers différentes ONG: le Mennomite Economic DevelopmentAssociates MEDA, la Société de Coopération pour le Développement International(SOCODEVI), la Société de Développement International Desjardins (SDI) et le CentreCanadien d’Étude et de Coopération Internationale (CECI).

(v) Unité Centrale de Gestion (UCG)

Financé par la Banque Mondiale, l’UCG réalise des travaux d’infrastructures et met enoeuvre des Programmes de créations d’emplois en certains points du territoire (irrigation,conservation de sol, assainissement, routes).

Pour conclure ce chapitre (3.1.2), nous faisons remarqué que le PMP est complémentaire àces programmes sus mentionnés. Il se focalise plus que d’autres programmes sur l’auto-gestion. Il évolue en concertation avec les programmes de PNUD. Toutefois il estregrettable qu’il n’existe pas de relations et d’échanges entre les différents programmesd’appui aux microprojets. Tout en gardant les propres méthodologies, leurs zonesd’intervention et interlocuteurs privilégiés les différents programmes pourraient se concerter,ce qui permettrait de synchroniser les actions sur le terrain.

3.2 Contexte spécifique: Situation socio-économique des populations de base

La situation économique d’Haï ti n’a cessé de se dégrader au cours de ces quinzedernières années. L’aggravation de la situation financière a de fortes répercussions surl’ensemble de la société haï tienne, plus particulièrement les groupes les plus vulnérables.Environ 80% de la population haï tienne vit sous le seuil de pauvreté. La période 1985-1997 peut être considéré comme une période de décapitalisation des masses urbaines etrurales. L’embargo (1991-94) à la suite du coup d’état de 1991 a aggravé la situation déjàprécaire. En dépit de programmes d’urgence pour essayer d’aider les plus pauvres, lasituation socio-économique continue de se détériorer.

La majorité de la population active a pour source de revenus l’agriculture pratiquée dansdes petites exploitations agricoles et le secteur informel rural et urbain. La productivité deces deux secteurs restent très faible. Incapable de dégager une épargne, à fortiori deréinvestir dans la production, les agriculteurs se tournent de plus en plus vers le secteurinformel plus particulièrement le petit commerce. La baisse des revenus et du pouvoird’achat empêchent au petit commerce d’évoluer. La population acculée ne pouvantcompter ni sur l’État ni sur les sources traditionnelles de revenus, se regroupe enorganisations de base, et se tourne vers les ONG nationales et internationales et autresbailleurs de fonds internationaux.

Les femmes ont été rudement frappées par le contexte socio-économique et politique. Avecla migration de beaucoup d’hommes, plus particulièrement les jeunes, vers les villes etl’étranger, elles doivent souvent remplacer la main d’oeuvre masculine. Elles sont obligéesd’assurer de nouvelles responsabilités qui s’ajoutent à leurs tâches quotidiennes habituelles.La rarification de la main d’oeuvre masculine et d’autres difficultés résultant de problèmesécologiques (érosions dues au déboisement) et fonciers ont dégradé la production agricole.Traditionnellement les femmes aidaient les hommes dans l’agriculture et assuraient lacommercialisation des produits agricoles. Elles sont obligées de s’adonner au commerce deproduits importés de première nécessité. Elles n’ont pas accès au crédit et doivent faireface à un marché instable et agressif. A titre d’exemple, il y a même des bagarres entre


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femmes pour obtenir un meilleur emplacement sur le bord de la route pour vendre leursproduits alimentaires/agricoles aux voyageurs.

De plus, les pratiques contraceptives sont très peu répandues en Haï ti. Le manqued’éducation et les considérations d’ordres culturel et religieux constituent un handicap aucontrôle des naissances. C’est ainsi que souvent les femmes tant en milieu urbain que ruralse retrouvent avec plusieurs enfants qu’elles doivent élever seules.

La dégradation constante des conditions de vie est accentuée par une criseenvironnementale majeure. Le déboisement s’accélère et conduit à une catastropheécologique. Les forêts n’existent presque plus et la pluviométrie du pays diminue demanière constante au fil des ans.

Le PMP en 1991 a répondu aux attentes des organisations de base qui d’abord trèspolitisées, se sont mises à repenser leur rôle en tant qu’organisations communautaires. Lesorganisations visitées par la mission sont nées dans cette conjoncture politique. Ellemanifestent un profond engagement au changement social et à l’amélioration de l’économiede leurs communautés. Elles interviennent dans différents secteurs priorisés par le PMP. LePMP a su répondre aux attentes des organisations de base plus particulièrement à partir de1994 en assistant certaines qui avaient rudement subi les retombées du coup d’état de1991 et parfois même été victimes de la pression politique. Le président d’une organisationvisitée avait dû partir en exil aux États Unis. Le magasin communautaire de cetteorganisation avait été pillée.


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4. EFFICIENCE

Le programme a développé ses activités sur tout le territoire du pays à travers sept (7)secteurs d’interventions embrassant les deux aspects sociaux et économiques. En ce sens,cent-un (101) projets ont pu être financés (Annexe 3). Le secteur «Production etCommercialisation» représente le domaine de concentration de ce Programme absorbant35% des ressources financières. Et, de son côté, le milieu rural a été fortement priorisé enaccueillant 71% des interventions.

Le Programme a mis en oeuvre 101 microprojets dont les représentants de 90 d'entre euxont été formés dans des domaines variés. Le tableau n° 3 fait ressortir les formationsdispensées par les différents exécutants, les appréciations de la formation, les différentescontraintes identifiées sur la durabilité des projets et les subventions allouées à chaqueprojet.

4.1 Moyens et coûts

4.1.1 Moyens

Le Programme loue (6000 USD/an, soit 5195 ECU) sur l’avenue Delmas n° 68, communede Pétionville, une maison, située à un emplacement accessible aux visiteurs (représentantsdes organisations et autres). Cette maison dispose d’une salle de réunion et de quatrepièces faisant office de bureaux: un pour les personnes de passage, un pour l’Assistanttechnique, et un pour son adjoint, un pour le secrétariat.

L’UCS occupe sur l’avenue John Brown 240 un bureau qu’il loue à 120.000 gourdes/an, soit6.667 ECU.

Le programme disposerait de plusieurs véhicules. Le CDM: Un 4 x 4 (Korando en panne) etun Land Rover, et l’UCS d’un 4 x 4 Nissan Pick up et d’un Montero Mitsubischi issu duMinistère de la Planification et des Relations Externes.

Pour les besoins de l’UCS en moyens de déplacement sur le terrain, ces deux véhiculessont insuffisants.

Les deux Unités du Programme (CDM et UCS) disposent d’un matériel de bureau disparate(ordinateurs, imprimantes, photocopieuses, télécopieuse, téléphones), ainsi que desmeubles.

Le rendement actuel du personnel (insuffisant) est la conséquence des mauvaisesconditions de travail: chaleur suffocante, bruits, trafic automobile, installations sanitairesinsalubres, installations électriques défectueuses, matériel de bureau (ordinateurs etimprimantes, photocopieuses, ventilateurs, meubles etc.) déficient.

4.1.2 Coûts

Sur une enveloppe budgétaire de 5,5 MECU une centaine de projets ont été financés. Plusde 82% des fonds ont été consacrés au financement des projets et à la formation, etenviron 18% au fonctionnement général du Programme PMP pour une durée de six (6) ans

Les coûts financiers globaux des microprojets établis par le CDM s’élèvent à 5.189.801 ECUet se présentent comme suit:


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Tableau 4: PMP: Dépenses effectuées (août 1990 - octobre 1996)

N° Envoi Date US$ Gourdes Equivalent(ECUS)

Taux

A. Solde Programme intérimaire d'urgence

1 Août 90 21.130,66 78.245,35 19.144,33 1,35

2 Juin 96 424.669,62 339.735,70 1,25

Total A: 445.800,28 78.245,35 358.880,03

B: Programme PVD ALA 89-16

1 Juin 91 689.095,00 574.245,83 1,2

2 Septembre 94 730.734,00 603.912,40 1,21

3 Mars 95 1.282.421,01 1.001.891,41 1,28

4 Juillet 95 1.314.148,56 959.232,53 1,37

5 Décembre 95 1.760.220.00 1.343679,39 1,31

6 Août 96 448.868,95 347.960,43 1,29

Total B: 6.225.487,52 4.830.922,00

Total (A+B) 6.671.287,70 78.245,35

Change US$ -5.984.000 85.840.600,00

Total 687.287,80 85.918.845,35 6.189.801,00

Source: CDM (la mission fait remarquer l'erreur dans le total en ECU de ce tableau)

Les coûts financiers détaillés des dix (10) projets établis par l’UCS et évalués par la missionse présentent comme suit:

1. Investissements 674.863,30 ECU

2. Fonctionnement 250.490,40 ECU

Total 925.353,70 ECU

L’appréciation financière de l’échantillon évalué dans l’Annexe 4 contient les données surles coûts globaux, subventionnés et justifiés ainsi que les dépenses concernantl’investissement (infrastructure et équipement, main d’oeuvre d’investissement, fondsimmobilisés), et les frais de fonctionnement (personnel, formation et divers). Il existe uneincompatibilité entre la comptabilité du CDM et celle de l’UCS. Les dépenses defonctionnement sont comptabilisées différemment.

Les investissements à la clôture du Programme (octobre 1996) se résument ainsi:

• Il a été accusé un investissement global aux projets de 77.353.567 gourdes (4.297.420ECU) et 475.076 dollars américains (411.321 ECU) soit 4.708.741 ECU.

• La plus forte enveloppe de projet a été géré par une ONG locale qui devait installer sixunités de transformation agroalimentaire (Agence de Développement économiqueIntégrée), soit 3.308.530 gourdes (183.807 ECU) et 80.950 dollars américains(70.087ECU) soit 253.894 ECU - ce qui représente par unité d’action 551.422 gourdes (30.635ECU) et 13.492 dollars américains (11.681 ECU), soit 42.316 ECU.

• Ceci correspond environ à la subvention moyenne du Programme qui serait dans l’ordrede 750.000 gourdes (41.667 ECU), soit le quotient de l’investissement global (4.297.420ECU) divisé par le nombre de projet (101) - montant suffisant pour la réalisation d’unmicroprojet compte tenu de l’inflation qui a prévalu pendant et après l’embargo.


21

Les dépenses de la période transitoire octobre 1996 jusqu’à juillet 1997 sont reprises dansle tableau suivant.

Tableau 5: Dépenses effectuées pendant la phase transitoire

Description Oct.96-Janv.97 Fev.97-Avr.97 Mai 97-Juill.97 Total

Comité DécisionnelMixte

Gourdes US$ Gourdes US$ Gourdes US$ Gourdes US$

A. Formation

Adjoint chargé deformation

42.834,92 62.489,70 62.489,7

Transport-Déplacement

10.844,85 1.450,00 4.016

Documentation-Divers

250,00 4.892,75

Total 53.929,77 68.832,45 66.505,70 189.267,92

B. Fonctionnement

Salaires 90.632,54 113.621,06 74.790,22

Local 3.500

Fonctionnement 20.156,60 22.919,25 28.418,00

Équipements-Matériel de bureau

1.575 183 4.550,00

Total 110.780,14 138.115,31 3.683 107.758,22 356653,67 3.683.00

C. Fonctionnement Unité deContrôle et Suivi

Avance pourfonctionnement

300.000,00 452.512,50 320.962,50

Total 300.000.00 452.512,50 320.962,50 1.073.475

D. Approvisionnement projets

Total 351.889,00 427.731,00 642 450.941,00 1.230.361 642,00

E. Frais Bancaires

Total 338,60 33 530,60 44 337,00 38,50 1206,2 115,50

TOTAL 816.737,51 33 1.087.721,86 4.369 946.504,42 38,50 2.850.963,79 4.440,50

Source: CDM

4.2 Gestion du Programme: Organisation, Gestion, Suivi

4.2.1 Généralités

Le Programme a démarré en août 1990 avec trois (3) personnes: un Assistant technique,son adjoint et une secrétaire de direction. Cette unité a au cours des premiers mois clôturéle programme précédent (PIU/CEE, ALA-86/5) et a effectué la sélection et le lancement de29 projets. Les grandes orientations du programme sont prises en concertation par uncomité représentant les partenaires de la Convention: l’Assistant technique (coordonateurgénéral) représentant la Commission Européenne et un représentant du Gouvernementhaï tien. Suite au coup d’État de septembre 1991, le Programme a été interrompu pendanttrois ans avec le maintien de l’unité qui assurait le lien avec les bénéficiaires.

En 1994, le retour du Président Aristide et du Gouvernement a relancé la coopérationinternationale et le redémarrage du PMP.

La répartition des attributions au sein du CDM est représentée dans l’Illustration n°1. L’Unitéde Coordination et de Suivi (UCS) est intervenue dans le Programme à partir de janvier1995. L’Illustration n° 2 représente la répartition des attributions au sein de l’UCS.


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Illustration 1: Organigramme CDM


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Illustration 2: Organigramme UCS


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Depuis lors la gestion du programme est assurée par les deux unités (CDM et UCS) dedécision d’une part et de suivi, d’autre part. Elles ont collaboré sans trop de friction, et leGouvernement a apporté sa participation dans les deux instances:

• L’UCS est composée de cadres du Ministère de la Planification et de la CoopérationExterne.

• Le Comité Décisionnel Mixte (CDM) a le pouvoir de décision. Il assure la coordinationgénérale et les décaissements aux bénéficiaires. L’UCS doit assurer la formation et lesuivi des projets. Il ne participe pas à leur identification et sélection.

Tout au cours du Programme, les procédures d’identification, de sélection et de signatured’accord de financement sont restés les mêmes. Les interventions de l’UCS ne sonteffectuées que dans un second temps pour le suivi et la formation. Ce retard est dûprobablement au fait que les deux organigrammes ne définissent pas clairement lesattributions de chaque unité, bien que dans la pratique le CDM et l’UCS organisent lesséminaires et autres activités de formation.

Le suivi des projets est handicapé par ce même problème. Le rôle de l’UCS pourrait êtrerenforcé en lui attribuant explicitement plus de compétences en matière:

1. d’organisation sur le terrain dans le cadre de leurs contacts quotidiens avec les groupeset les membres des organisations bénéficiaires,

2. de suivi et

3. de la formation.

Malgré cette lacune, l’appui du CDM et de l’UCS aux organisations sous forme intégrée, ledegré d’organisation des bénéficiaires dans les projets visités (Projet Santé de Colette,Guichets caisses populaires, ateliers de production) ont déclenché un processusd’apprentissage et d’expérimentation qui s’est jusqu’ici soldé par des résultatsencourageants.

Par ailleurs, dans les deux Unités (CDM et UCS) les ressources humaines ont été géréesirrationellement:

• Au niveau du CDM (jusqu'à octobre 1996) il n'existait pas de système d'informationinterne et aussi de communication, de procédures administratives, de règlementsinternes, de contrats ou lettres de travail, ni de définition formelle des rôles etattributions, de critères de définition des salaires ou autres avantages, de formulaires decongé réguliers ou spéciaux.

• Au niveau de l'UCS les compétences n'étaient pas vraiment valorisées. Lahiérarchisation superflue et des avantages discriminatoires donnaient lieu a des conflitsétouffés. La répartition de la compensation salariale de l'UE était réalisée de manièrearbitraire par le Coordonateur de cette Unité.

En outre, la lenteur administrative (dans le cas des appels de fonds du CDM) créait parfoisdes retards préjudiciables à certains engagements relatifs à des projets agricoles(saisonniers) requérant une méthode de planification rigoureuse et d'extrême sensibilité.

4.2.2 Opérateurs du programme

Les bénéficiaires du programme ont été les populations de base en milieux urbain et rural.Les microprojets ont été exécutés par de différentes organisations:

(i) Les organisations non gouvernementales (ONG)

Timidement implantées au début des années quatre vingt, elles sont devenues, au long dela crise politique et sociale les interlocuteurs privilégiés des institutions internationales. Lataille et le domaine d’activités varient d’une ONG à l’autre. Différents types d’ONGs évoluentà travers le pays: des ONG nationales, internationales et confessionnelles.


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Ces ONG ont joué le rôle d’organisations intermédiaires entre le PMP et les bénéficiairesplus particulièrement dans les projets de crédit, de santé et de production.

(ii) Les groupements et associations en milieu rural et urbain

Les groupements et associations paysannes ciblées par le PMP ne sont pas lesassociations traditionnelles de type escouade ou combite. Ce type d’organisation constituel’approche de développement rural encouragé par les ONG opérant sur le terrain. Cesorganisations sont le plus souvent sans objectif économique spécifique.

Les organisations urbaines ont des objectifs plus concrets. Certaines redéfinissent leurmission et en plus d’activités sociales se lancent dans des projets collectifs de production.

(iii) Les organisations de femmes

Le nombre d’organisations de femmes a augmenté durant les dernières années. Il existebeaucoup plus de structures mixtes que d’organisations de femmes. Les organisations defemmes sont surtout impliquées dans des projets d’agriculture et de commerce (crédit).

(iv) Les coopératives et caisses populaires

Le mouvement coopératif évolue en Haï ti depuis les années cinquante. Les caissespopulaires sont des coopératives d’épargne et de crédit. Les coopératives et les caissespopulaires sont réparties sur l’ensemble du territoire. Elles ont une structure financièreindépendante, mais sont placées sous la tutelle du Conseil National de Coopératives(CNC).

(v) Les bureaux d’études et consultants

Le recours aux bureaux d’études et aux services de consultants est prévu par laConvention. Des contrats ponctuels déterminent les rapports entre le CDM/UCS et lesconsultants ou bureaux d’études. Selon les termes de références de ces contrats, leprogramme peut faire recours aux services de ces consultants dans les domaines suivants(liste non exhaustive): pré-sélection et récupération des projets en perdition, suivi decertains projets, recherche de complémentarités entre les microprojets existants ou à lancer,formation des responsables de microprojets, identification des capacités réelles d’exécutiondes projets face aux besoins, établissement des requêtes de financement, contrôle del’exécution des projets, rédaction des rapports.

Il a été constaté que, généralement, les intermédiaires avaient un impact faible sur ledéroulement des microprojets. L’intervention des intermédiaires apportait une troisièmecomposante (inutile) qui retardait souvent l’application des solutions rapides aux problèmesimprévus sur le terrain, alors que les rapports directs UCS- organisations/groupesbénéficiaires permettent de gagner du temps et ainsi un déroulement continu des projets.

4.3 Méthodes d’intervention: Identification, sélection, instruction et exécutiondes microprojets

Les bénéficiaires participent dans tous les détails relatifs aux différents projets financés: dela conception à la prise en charge finale. Ceci a conditionné le financement des projets, lescampagnes de sensibilisation sur le terrain ainsi que les sessions de formation conçuesdans ce sens par le Programme ou par les ONGs d’encadrement.

Les procédures adoptées pour la mise en oeuvre des projets se sont effectuées endifférentes étapes:

4.3.1 Identification et sélection

L’identification et la sélection des projets ont été effectuées par le CDM. Les demandesd’assistance ont été soumises par les organisations elles-mêmes ou des intermédiaires.L’étude des requêtes et des visites sur le terrain ont permis au CDM de bien identifier les


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projets. Le CDM a assisté les organisations dans la formulation des dossiers de projetséligibles. Les sélections ont été faites en tenant compte des objectifs premiers du PMPstipulé dans la Convention: option communautaire, développement des capacités localesd’organisation et de gestion, création d’emplois. Des secteurs à favoriser avaient étéretenus par le rapport d’évaluation du PIU. La Convention prévoit la couverture del’ensemble du pays en milieu rural et en milieu peri-urbain sans limitation de zone. Lesprojets devaient émaner d’une initiative locale regroupant les bénéficiaires autour d’uneaction commune. Le PMP a pris en considération certains éléments de structures localesexistantes (associations traditionnelles telles que escouade et combite). Ces structures sontdes instruments viables pour l’identification et la sélection des projets.

4.3.2 Procédure de financement

Les décisions de financement sont prises par le CDM. Une étape de négociation technico-financière de courte durée entre le CDM et les organisations et/ou intermédiaires permet dedéfinir des éléments de la subvention, de la participation locale, de la durée du microprojet,du calendrier de financement, de la formation et de l’encadrement technique. Cette étapepermet d’aboutir à la signature de contrats de financement.

Lorsque les dossiers sont bien préparés cette procédure est efficiente, et si cesnégociations se déroulent dans un climat de confiance et de respect mutuel il n’y a aucuneraison de la changer.

4.3.3 Exécution: Formation, garantie, participation et acteurs

Dès la signature du contrat de financement, l’UCS organise des séances de formation encomptabilité et en gestion financière pour les responsables de projets, car ils ont l’obligationd’établir des rapports financiers transparents et cohérents au plus tard le dix du moissuivant, celui du décaissement du premier versement avec le démarrage des activités. Ilfaut remarquer que tous les autres décaissements sont conditionnés par la justification desdépenses antérieures, rapportées, analysées et vérifiées par l’UCS.

L’avantage de ce système réside dans le fait que la comptabilité est tenue à jour. Toutefoisun problème de bureaucratie (papiers) se pose ainsi que celui de la gestion du tempsmatériel que les collaborateurs investissent dans la rédaction de ces documents, si on saitqu’il n y’a pas assez de personnel administratif au CDM et à l’UCS pour leur vérification.

Les projets sont le plus souvent exécutés par les groupes, parfois avec l’appuid’organisations intermédiaires ou de consultants. Les ONGs sont très souvent lespromoteurs de microprojets qu’ils soumettent au PMP. Les consultants, les bureaux d’étudesont choisis par le PMP pour l’exécution de travaux d’infrastructures, la recherche detechnologie appropriée et la formation des bénéficiaires.

Formation

La formation des acteurs locaux est un facteur important dans la réussite d’un projet dedéveloppement tel que celui du PMP en Haï ti. C’est pourquoi, tout au cours de sonexécution, des visites à caractère didactique ainsi que de séances de formation(comptabilité et gestion financière) sont assurées par l’UCS au fur et à mesure desdécaissements des subventions allouées. Ces interventions permettent d’assurer un suivicontinu qui permet de renforcer les faiblesses du microprojet et de l’organisationbénéficiaire.

L’UCS sollicite le déblocage de chaque versement conformément au calendrier prévisionnelétabli et le CDM opère au fur et à mesure les décaissements correspondants.


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Garantie

Sur chaque projet, un montant équivalent à 5% est retenu par le Programme à titre degarantie; elle ne sera livrée qu’après les rapports d’évaluation finale par l’UCS autour desrésultats ayant fait l’objet du contrat de financement.

Participation

Une participation en espèce ou en nature de l’ordre de 25 à 30% est demandée auxbénéficiaires potentiels.

Acteurs

Au niveau de l’exécution, quatre types d’acteurs sont intervenus sur le terrain: ONG,Firmes, Consultants et les groupes de base. Ces derniers interviennent soit en tant quebénéficiaires directs, soit en tant que représentants des collectivités locales bénéficiaires.Les ONGs et les firmes, en nombre réduit, sont des intermédiaires obligés, c’est-à-dire lesfacilitateurs. Le rôle de ces derniers est de compenser l’incapacité de formulation et degestion directe des bénéficiaires.

Pour conclure ce chapitre, nous faisons ces remarques en rapport avec les lacunes quenous avons observées sur le terrain et que nous résumons en 4 points:

1. Les contrats de financement sont rigides et non adaptés au contexte socio-politiqued’intervention sur le terrain: (1) aucune clause ne fait état des procédures de reprise encharge (récupération) spontanée en cas de malversation financière ou d’éclatement d’unprojet n’est mentionnée, (2) aucune formalité administrative, légale en cas d’uneéventuelle suspension légitime d’un projet par le Programme n’est prévue.

2. Une formation ciblée sur les groupes bénéficiaires fait défaut. Ceci est la causeprincipale de l’origine des pseudo-groupes ou groupes-escrocs qui sous prétexted’assister les vrais groupes s’approprient parfois les projets à l’exemple des projetsCodes n° 52, 73, 74 et 75 (Tableau n° 3).

3. Alors que la participation communautaire est obligatoire au cours des négociations,aucune instance de contrôle de son application sur le terrain n’a été prévue, surtout lorsde déblocage des tranches de financement pendant l’exécution du Programme.

4. Les modalités de contrôle et de vérification pour déterminer: les critères d’accès aucrédit, le taux d’intérêts, le terme de remboursement, la fourchette de crédit, le lieud’exécution du contrat, la sélection des bénéficiaires, la gestion du fonds de rétrocessionainsi que la durée du programme de crédit, n’ont pas été prévues.

4.4 Évaluation des microprojets sélectionnés

Dix projets parmi 101 ont été sélectionnés pour évaluer la phase de planification et deconception du Programme, l’idée initiale jusqu’à la proposition de financement finale. Al’exception du secteur Production/Commercialisation avec 4 projets, un projet a été évaluépar secteur.

Les renseignements suivants: informations générales, les résultats des enquêtes MARPPainsi que l’évaluation de chaque projet sont mentionnés dans l’Annexe 2.

4.4.1 Secteur eau et assainissement

4.4.1.1 Projet (1) Source Bois Moquette

La population de la zone rurale de Bois Moquette disposait d’un captage désaffecté, enservice depuis 1925. Un problème d’eau potable se posait. Le projet financé par le PMP etgéré par L’Association des Jeunes pour le Développement est parvenu à couvrir les besoins


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en eau potable d’une population estimée à 50.000 - 150.000 personnes, bénéficiairesdirects du projet.

La distance entre l’agglomération et le point de captage a été réduite. L’eau est gratuite(elle se vendait avant). Les conditions d’hygiène et de santé publique se sont sensiblementaméliorées: le taux de mortalité infantile a baissé et les maladies causées par laconsommation d’une eau insalubre ont diminué.

L’installation de ce point de captage pose de problèmes que le Programme n’avait pasprévu: il semblerait qu’un propriétaire foncier situé en amont du point de captage auraitdétourné à son utilisation privée l’eau qui coule dans les conduites qui alimentent les pointsde captage, le débit d’eau qui atteint un réservoir du point de captage a depuis lorsdiminué; prévu pour asservir 5 000 habitants, un bidonville d’environ 50 000 habitants s’estcrée dans la zone Bois Moquette, les populations des zones voisines acourent. Lesconséquences de cette augmentation de la population que le temps d’attente a augmentéet le commerce de l’eau vient de voir le jour.

4.4.2 Secteur crédit

4.4.2.1 Projet (2) «Prêts Micro-Entreprises» FONDESPOIR

Le FONDESPOIR est une ONG qui a été crée en 1992. Cette ONG poursuit deux objectifs:la promotion et la consolidation des micro-entreprises. Elle bénéficie de subventions duPMP dans les projets à Port-au-Prince, Delmas, Carrefour et Pétionville.

FONDESPOIR possède un conseil d’administration de cinq membres au sein duquel uncomité de gestion gère les activités courantes de l’association.

Le projet comprend deux composantes: (1) une étude sur les micro entreprises «clientes»de FONDESPOIR, (2) le financement de 80 micro-entreprises.

Un prêt inférieur à la moyenne prévue par le Programme soit 25.000 gourdes a été accordéà 233 micro-entreprises. Les prêts consentis ont couvert trois secteurs clés de ce projet:commerce, production et services. La répartition des bénéficiaires par sexe s’élève à 56,2%pour les hommes et 43,8% pour les femmes. La durée de remboursement des prêts est dedouze mois. Un taux d’intérêt de 1,5%/ mois sur le capital global est convenu entre lespartenaires. Les frais administratifs (inscription, gestion) s’élèvent à 10 gourdes. Desséances de formation en gestion ont été organisées au cours du projet FONDESPOIRorganise un suivi mensuel des clients.

Contrairement aux statistiques de FONDESPOIR sur le sexe des entrepreneurs, unéquilibre entre les hommes et les femmes est établi. Les conditions d’octroi des prêts ontreçu un écho positif dans la communauté. Un nouveau bureau a été ouvert à Carrefour et ilest prévu un autre à Saint Marc. FONDESPOIR envisage de modifier ses statuts pourétendre ses activités dans le secteur de l’épargne et ainsi satisfaire les demandes et lessouhaits des membres de la communauté.

4.4.3 Secteur production/commercialisation

4.4.3.1 Projet (3) «Ateliers de Production et de Formation» YON DILOT

Yon Di Lot est une organisation populaire fondée en l986 à Cité Soleil/Port-au-Prince. Cetteorganisation formée par des jeunes intervient dans la petite industrie, la formationprofessionnelle et l’enseignement élémentaire classique.

Les membres du projet encadrent et forment les artisans; organisent des programmesd’appui à l’enseignement primaire et technique, la promotion d’ateliers de production dansdifférents domaines (ébénisterie, cordonnerie, ferronnerie etc.).


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Le déroulement du projet s’est effectué en deux phases: (1) organisation et aménagementdes locaux tenant lieu de siège social, d’ateliers et d’établissements scolaires, et acquisitiond’équipements et de matériels didactiques, (2) initiation au programme de formationtechnique professionnelle et à la production/fabrication d’articles dans les trois ateliers(ferronnerie, cordonnerie, ébénisterie).

Le projet est géré par le Comité directeur composé de onze membres. Des responsablesavaient été choisis pour chaque activité. Les activités du projet se déroulant dans les zonesde Cité Soleil et de Sarthe, deux coordonnateurs chargés du contrôle des opérationsavaient été nommés. L’association utilise également un réseau de petites marchandesambulantes qui reçoivent une commission sur les marchandises qu’elles écoulent.

Les bénéficiaires du projet sont des jeunes et des enfants y compris quelquesprofessionnels. L’école primaire reçoit 110 élèves dont 70 sont membres de l’association etne versent qu’une cotisation de 7 gourdes/mois. Grâce aux ateliers, une quarantained’adolescents et adolescentes bénéficient d’une formation professionnelle technique enferronnerie, ébénisterie, cordonnerie, électricité et dactylographie. Les locaux de l’écoleprimaire ont été conçus pour être utilisé les après-midi pour la formation professionnelle. Lapopulation de Cité Soleil s’approvisionne en articles de premières nécessités et de qualitésans dépenser les frais de transport pour aller en ville. L’école primaire a créé des emploisavec le recrutement des institutrices/instituteurs, sentinelle. Le local du projet à Cité Soleilest parfois utilisé par d’autres organismes pour l’organisation des activités culturelles etsociales telles des séances de vaccination.

Une inondation en 1997 a perturbé les activités de ce projet. Yon Di Lot a acquis unnouveau terrain et certaines activités se déroulent encore en plein air. Pendant la pluietorrentielle qui avait causé l’inondation et le déménagement plusieurs équipements dontune génératrice ont été volés.

Le Comité directeur de Yon Di Lot est débordé par les doléances des bénéficiaires directsdu projet qui leur demandent de tout faire pour redémarrer les activités. A cet effet, lesmembres du Comité directeur pensent qu’une assistance financière hors-programme pourla construction des ateliers faciliterait la reprise du programme de formation professionnelleet remonterait le moral de la communauté.

4.4.3.2 Projet (4) «Mangues Séchées» CRDA

Le projet Mangues Séchées ainsi nommé d’après une expérience de séchage de manguesdu Centre de Recherche et de Développement Agricole (CRDA) à Lascahobas dans lePlateau Central, est né à l’initiative de l’Association de Femmes de cette localité(ASSOFESLAS). Crée en l988, cette association formée de 150 femmes représentant troisgroupements situés dans la région, produit et commercialise les mangues séchées selon latechnique mise au point au CRDA.

La création de cinq centres de transformation de produits agro-alimentaires, la formationdes productrices et l’organisation de stocks étaient les objectifs de l’ASSOFESLAS encollaboration avec le CRDA, qui devait mettre à leur disposition le know how.

L’unique centre de transformation comprenant un bâtiment de trois pièces et une galerie(affermé pour quatre ans) a été installé dans la ville de Lascahobas. Des séminaires sur lafabrication de confitures et la fabrication de mamba (pâte d’arachide) avec un moulinélectrique ont été organisés.

Alors que chaque groupement est représenté au sein du Comité directeur, le projet a étégéré par le CRDA, une unité décentralisée relevant de la direction générale du Ministère del’Agriculture, des Ressources Naturelles et du Développement Rural, avec la participation(fictive) de l’Association des Femmes de Lascahobas. Cet état des choses a causé desfrictions et du mécontentement de la part des membres de l’ASSFESLAS, qui craignaientde voir leur projet être confisqué par les technocrates du CRDA, qui ne servent en fait qued’intermédiaires avec le Programme.


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Néanmoins, le projet a permis aux femmes: de s’organiser et de développer une productionà partir de matières premières locales, de diversifier leur production et d’utiliser unetechnologie appropriée.

Les membres de l’Association présentes à l’assemblée générale ont émis de critiques enprésence des collaborateurs du CRDA sur la qualité de leur assistance technique et leurencadrement. Les critiques les plus sévères ont été portés sur leur non-participation à lagestion du projet. Ce dysfonctionnement est dû en partie au fait que cette association n’apas (encore) un statut légal. Le Programme aurait dû remédier à cette situation, au momentoù ce projet avait été retenu. Ce problème doit être résolu avec priorité.

Bien que ce projet initié par une organisation de base ait reçu un écho positif dans larégion, il est constaté qu’un seul centre de production avait été installé au lieu des cinqprévus, le secteur commercialisation n’a pas été réalisé. Bref, le projet est resté au stade deformation et d’expérimentation. Une trentaine de femmes sur les 150 membres del’association ont bénéficié de formation en technique de transformation de produitsagricoles, ce qui n’est vraiment pas fameux.

Les mécanismes d’identification/vérification des organisations bénéficiaires (pré-sélection etsélection) tout comme les mécanismes de contrôle des intermédiaires par le Programmeont failli à leur tâche dans ce projet.

4.4.3.3 Projet (5) «Culture d’igname de Bassin Claire» PLAISANCE

La coopérative Union des Coeurs de Plaisance a été créé en 1984. Elle est composée de800 membres faisant partie de quatre groupements.

L’objectif du projet était l’achat de plants d’igname à distribuer à 122 bénéficiaires quidevaient rembourser la contre-valeur avec intérêts après la vente de la récolte. Avec lasomme remboursée, l’achat des plants d’ignames pour d’autres bénéficiaires était organisé.Ce projet prenait également en charge les dépenses en rapport avec l’achat d’outils, d’unterrain ainsi que de la formation et la rémunération du personnel d’encadrement technique.La formation en organisation communautaire et en gestion a été une importantecomposante du projet.

Le projet a été géré par le Comité directeur de Union des Coeurs de Plaisance.

Dans l’immédiat, le projet a eu un effet positif sur les bénéficiaires en facilitant leurapprovisionnement en plants d’ignames et en mettant à leur disposition les services d’unagronome et celui d’un technicien agricole.

Vingt deux bénéficiaires ont remboursé le prêt au délai convenu. La raison principale decette situation peu satisfaisante se situe dans une mauvaise récolte d’ignames due à lasécheresse.

4.4.3.4 Projet (6) «Transformation Agro-Alimentaire» ADECOI

L’Agence de Développement Economique Intégré (ADECOI) est une association sans butlucratif crée en 1988 et qui regroupe les paysans de l’Artibonite. L’objectif de l’associationest la création des activités de production et de commercialisation dans la région.

Le projet s’est fixé ces objectifs: construction d’un moulin pour le maï s et le mil, d’un glacispour le séchage des grains, d’une latrine, d’une citerne et d’un dépôt de 70 m² pour servirde silo ainsi que l’installation d’un moteur pour faire fonctionner le moulin. La gestiond’ADECOI est assurée par ses membres.

L’installation du moulin et du glacis permet aux femmes de Halaire de faire des économiesdu temps et de mieux le gérer. Ceci a permis de faire de bénéfices, qui avec le fonds deroulement qui leur avait été alloué pour l’achat de stocks, ont contribué à l’achat d’un moulinpour le décorticage du riz et le forage d’un puit de captage d’eau.


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Le comité de gestion de l’ADECOI en décidant l’achat du moulin à décortiquer le riz n’avaitprévu la concurrence du moulin à mais d’un particulier. Ceci a mené à la rupture des stocksdans le silo. Au niveau de la formation et du suivi, ADECOI n’a pas rempli les engagementsdes termes des accords passés avec le Programme qui envisageaient expressément sesactivités.

Les membres de l’association spéculent sur l’acquisition d’un nouveau financement qui leurpermettrait d’avoir un fonds de roulement pour l’achat de produits à stocker dans les silos etleur faciliterait la création d’un fonds de crédit afin d’attirer des clients pour le moulin et defaire face à la concurrence du moulin voisin. Ils sollicitent en priorité leur propre formation engestion et un meilleur encadrement technique.

4.4.4 Secteur santé-éducation

4.4.4.1 Projet (7) «Santé de collette» PROSACO

Le Projet de Santé de Collette (PROSACO) a été présenté au PMP par l’AssociationCayenne de Santé Communautaire (ASAC). Cette association a été créée en mai 1990 pardes notables de la ville des Cayes. Elle est reconnue par le Ministère des Affaires Sociales.Le projet a pour objectif d’améliorer les conditions de santé et de sanitation des habitantsde deux localités de la commune des Cayes (zones de Colette et de Fonfrede).

C’est un projet de développement intégré qui comprend: la dispension de soins de santéprimaires, la réactivation des dispensaires publics, la formation d’une trentaine decollaborateurs volontaires (COLVOLs) et autre personnel de vulgarisation, la création demagasins communautaires pour les COLVOLs, l’organisation de clubs de mères, la créationd’un fonds de crédit pour les membres du club des mères ainsi que la construction delatrines et de puits publics.

Le projet a été géré dans chaque zone par une équipe technique de dix membres assistéepar des volontaires regroupés dans une association.

Les principaux bénéficiaires des programmes d’éducation sanitaire et de vaccination duprojet étaient les femmes et les enfants. Ces programmes ont été effectués dans différentspostes de rassemblement où se réunissaient des femmes et des enfants. Environ 70 mèresparticipent au programme de crédit des clubs de mères. Une cinquantaine de COLVOLsreçoivent une prime annuelle d’environ 200 gourdes représentant les bénéfices des deuxmagasins communautaires. Des latrines ont été construites pour 247 familles. Près d’unetrentaine d’emplois ont été crées pour la construction des latrines.

Le projet a ralenti ses activités depuis le décès du directeur de projet, en janvier 1996. Aulieu de 300 latrines prévues, 247 ont été construites à cause de la hausse des prix desmatériaux de construction et de l’achat de 54 latrines préfabriquées qui ont été plus chèresque prévues.

Le directeur de projet envisage de solliciter l’intervention des autorités locales de la régionpour achever le projet.

4.4.5 Secteur infrastructure

4.4.5.1 Projet (8) «Guichets de Caisses Populaires» — URECAPSE

L’Union Régionale des Caisses Populaires du Sud-Est a été créé en l987. Elle regroupe 22caisses populaires et assiste trente autres non encore affiliées.

Le projet comprend la construction des locaux pour les activités telles que les opérationsfinancières et le service administratif, et l’équipement en mobilier et matériel de bureau.


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Le projet a été géré par un conseil d’administration de 22 représentants des différentescaisses, un conseil de crédit et un conseil de surveillance de trois membres chacun. Leconseil d’administration est assisté par 13 conseillers.

La construction des locaux et l’achat de l’équipement et matériels de bureau a permis auprojet de renforcer institutionnellement les Caisses Populaires bénéficiaires. Car audémarrage du Programme plus de 50% de Caisses Populaires étaient complètementdémunies.

La lenteur des remboursements des crédits handicape le financement de la constructiond’autre Guichets de Caisses Populaires y compris l’achat d’équipement et de matériels debureau.

4.4.6 Secteur commerce

4.4.6.1 Projet (9) «FANM AN AKSYON»

Fanm an Aksyon est une association crée en 1989. Cette association regroupait au départdes commerçantes de la ville de Saint Marc, dans l’Artibonite, dont les enfantsfréquentaient la même école.

Les activités de l’association sont de type commercial et se résument dans le stockage,l’entretien et la gestion de la Boutique des intrants ainsi que du magasin communautaire.

Le projet de Fanm An Aksyon a été géré par unComité directeur de neuf membres. Cecomité se réunit chaque dimanche. Le magasin est géré par un membre de l’associationrémunéré qui est assisté d’un personnel de soutien de deux hommes.

Ce projet a permis à Fanm an Aksyon:

1. d’organiser un magasin communautaire avec un stock de marchandises. Grâce à cemagasin les femmes ont pu s’approvisionner en différents produits nécessaires à leurnégoce en éliminant les coûts onéreux de déplacement à Port-au-Prince et de transportde marchandises,

2. d’effectuer des prêts tant en espèces qu’en nature évitant ainsi les services des usuriersqui prêtent à des taux d’intérêt très élevés.

Le manque de formation en matière de gestion financière est un handicap trés sérieux pourles membres de l’associaton dans leurs rapports avec la Socabank auprés de laquelle lesfonds de garantie de l’association ont été déposés. Une fois encore, les programmes deformations spécifiques ciblées sur les particularités de chaque organisation bénéficiaire duProgramme ont du moins failli, dans ce cas bien précis, à leur tâche - si ces programmesexistent et s’ils avaient été effectivement réalisés - car ces genres d’handicaps constituentun casse-tête pour les membres des organisations. Ceci peut démotiver. Cette associationavait eu un tel écho, qu’elle s’est retrouvée confrontée avec un problème de marketing etde gestion des stocks.

Pour que ce genre d’association prédestinée à devenir autonome puisse s’émanciper, uneformation solide des membres des Comités directeurs dans les domaines de gestion destock et de marketing est indispensable.

Les femmes de Fanm An Aksyon demandent avec véhémence l’organisation desséminaires de formations spécifiques et plus approfondies en gestion financière, gestiondes stocks et marketing.


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4.4.7 Secteur développement rural intégré

4.4.7.1 Projet (10) «Centre d’Appui de Développement RuralIntégré» CADRI

Le Centre d’Appui de Développement Rural Intégré (CADRI) est une ONG créée en 1990. Ila son siège à Saint Michel de l’Attalaye dans l’Artibonite, mais évolue dans d’autres régionsdu pays plus particulièrement dans le Nord.

Le CADRI centre ses activités dans le développement du milieu rural. C’est ainsi que tousles aspects concernant le bien-être et la réhabilitation des populations rurales sontconsidérés dans ce projet, modestement ambitieux. Le projet dispose d’un dispensairemobile, organise des séances publiques d’hygiène et de santé publique, adduction d’eaupotable et entretien des installations ainsi que des séminaires sur l’organisation paysanne,la gestion et les techniques de stockage.

Les projets ont été gérés par le Comité directeur de CADRI. Quatre collaborateurs agricolesencadrent les groupements. Les dispensaires mobiles ont été organisés par un médecin duMinistère de la Santé Publique et de la Population. Trente deux collaborateurs volontaires(COLVOLs) à Saint Michel de l’Attalaye et vingt quatre à Marmelade organisent des postesde rassemblement où sont effectués les programmes d’éducation sanitaire et la distributionde médicaments.

Les programmes de formation organisés par les membres de CADRI ont permis:

1. de renforcer les capacités institutionnelles de l’organisation,

2. l’achat et le stockage de grains/semences,

3. aux paysans de mieux gérer leurs revenus, leurs réserves alimentaires et les semencespendant la sécheresse,

4. l’amélioration générale de la santé tant des adultes que des enfants.

Le passage d’un ingénieur en génie rural pour la réparation du puits de captage d’eau àPlatana et la maintenance du réseau, ainsi que celui d’un ingénieur en écologieforestière/agro-écologie pour faire de démonstration en techniques de luttes anti-érosivesest souhaité.

Le tableau n° 6 résume les résultats et contraintes des projets sélectionnés et évalués.L'apparence d'incohérence de ce tableau entre les colonnes «résultats», «contraintesprojet» et «durabilité en ans» est trompeuse. Les résultats sont en majorité excellents oubons. Les contraintes sont dues en grande partie à des causes extérieures aux projets (p.ex. conditions climatiques, différents genres de conflits). Des recommandations à ce sujetseront faites au Chapitre 10.


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Tableau 6 Aperçu sur les projets sélectionnés et évalués


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Le tableau n° 7 montre que la moitié des projets évalués sont gérés par les bénéficiaireseux-mêmes.

Tableau 7: Répartition des projets sélectionnés par mode d’exécution

Durée du projet(ans)

Nombre enexécution directe

Nombre en exécutionintermédiaire

0 - 1 1 3

1 - 3 1 1

3 - 5 3 1

Sous-total 5 5

Total 10

Source: CDM/UCS

4.4.1 Coûts

Il a été remarqué de déviations assez prononcées entre l’évaluation des coûts globaux faitepar l’UCS et celle réalisée par le CDM ensemble avec l’UCS. Cette déviation concernesurtout le projet Fanm Am Aksyon (Code 86).

Le coût d’investissement global (formation comprise) de dix (10) microréalisations relevantdu champ d’étude s’élève à 17.954.334 gourdes soit 997.463 ECU, selon l’UCS (Annexe 4).

Le CDM et l’UCS ensemble fixent ce même coup d’investissement global (formation noncomprise) 14.609.037 gourdes soit 811.613 ECU (Tableau n° 8)

Tableau 8: Structure des projets évalués par âge

Durée du projet (ans) Nombre Montant alloué(gourdes)

0 - 1 4 5.189.780

1 - 3 2 3.009.072

3 - 5 4 6.410.185

Total 10 14.609.037

Source: CDM/UCS

La plus forte somme a été octroyée à la réalisation du projet de transformationagroalimentaire: 3.308.530 gourdes soit 183.807 ECU et 80.950 US$ soit 70.087 ECU(Code 41). Ces actions sont conduites par l’Agence de Développement Économique Intégré(ADECOI), une ONG haï tienne intervenant dans les régions Artibonite et Sud-Est d’Haï ti.

La plus faible subvention a été allouée à une association d’une trentaine de commerçantesdénommée Fanm An Aksyon soit la somme de trente sept mille gourdes (37.000 gourdessoit 2.055 ECU) pour infrastructures et équipements (Code 86). En vue de promouvoir leursactivités, cette association de femmes, comme d’autres groupes similaires, a aussi accèsau crédit bancaire dont le Programme s’est porté garant par la déposition d’une certainesomme auprès de l’institution financière (SOCABANK).


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4.4.2 Contribution des bénéficiaires

L’estimation du nombre réel des bénéficiaires est particulièrement difficile. A titre d’exemplele système de classification et de typologie des microréalisations n’est pas identique. Eneffet, certaines actions, tels les services d’accès à l’eau potable, à la santé ou à certainesinfrastructures économiques de base, ciblent des populations non évalués issues desdiverses communautés d’intervention.

Toutefois, à partir du projet de crédit aux femmes, par exemple Fanm An Aksyon quireprésente la plus faible subvention au niveau des dix projets évalués, on peut déduire unimpact non négligeable au moins sur une trentaine de familles. Ceci représenterait unnombre moyen de 150 bénéficiaires directs en raison de cinq personnes par famille.

Une participation de l’ordre de 25 à 30% est requise de la part des bénéficiaires. Cettecontribution se présente soit en espèces (cotisations des membres des groupesbénéficiaires), soit en nature par cession de biens (terrains, bâtiments appartenant auxgroupes) soit sous forme de matériaux locaux de construction (pierres, sable, eau etc.) ouencore soit en forme de prélèvements sur les salaires pour les travaux exécutés dans lecadre des projets.

Les bénéficiaires apprécient ce genre de participation/contribution en nature, puisqu’ilsmanquent souvent de liquidité et la notion d’épargne n’est pas encore répandue.

4.4.3 Participation de la population

Des campagnes de sensibilisation et d’informations semblent avoir renforcé la volontéd’autopromotion de la population cible. Beaucoup de bénéficiaires se sont intéressés auxactivités visant à améliorer leur condition de vie et de travail. La participation dans certainsprojets tels Santé Communautaire (PROSACO) dans le Sud, l’engagement des infirmières,des agents de santé, de l’officier sanitaire démontre des possibilités de collaboration de lasociété civile avec les pouvoirs publics (Ministère de la Santé Publique). Cet engagementdes bénéficiaires renforce leur rôle dans le développement communautaire.

A l’exception des projets «Source Bois moquette» et «Guichets Caisses Populaires», lesfemmes participent activement dans la gestion. Les barrières culturelles constituent unobstacle qui les empêchent de jouer un rôle actif dans la réalisation des projets à intérêtcommunautaire. L’intégration des femmes varie selon le type de projet. L’expériencejusqu’ici acquise dans les projets visités a permis de reconnaître que l’intégration de lafemme dans le processus de développement ne se réalise que très lentement. Le rôlemajeur des femmes y est reconnu, mais il n’existe pas encore de concepts participatifs pourles intégrer activement et durablement dans la gestion de ces projets. C’est ainsi parexemple qu’au sein des comités directeurs, les femmes ne sont presque pas représentées.Le changement de mentalité pour faire accepter aux hommes la notion d’égalité des sexesest une tâche que le PMP devra à l’avenir tenir compte.

4.4.4 Acteurs

Au niveau des projets visités, il existe trois types d’acteurs principaux: les ONG haï tiennes(FONDESPOIR, ADECOI et CADRI), les Firmes (CED et CRDA) et les groupes intervenantde manière autonome (Yon Di Lot, ACSAC, URECAPSE, l’Union des Coeurs de Plaisanceet l’Association des jeunes de Bois Moquette).

La coordination de leurs activités et un seuil minimum de coopération entre les acteurslocaux restent le talon d’Achille du Programme PMP. A titre d’exemple, l’expériencemalheureuse du projet «Mangues séchées»: l’insatisfaction des membres (toutes defemmes) à l’égard des encadreurs du CRDA a conduit à la détérioration des rapports entreles femmes et cet intermédiaire.


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4.4.5 Formation

Presque tous les acteurs responsables des projets ont pu participer à des sessions deformation planifiées, exécutées suivant des modules variés: (c) comptabilité, (g) gestion, (k)crédit, (o) coopérative/organisation et (p) production/commercialisation (Tableau n° 3). Cessessions de formation étaient organisées par le CDM en 1991, et à partir de 1995 par l’UCS.Dès le démarrage des microréalisations, une session obligatoire destinée à tous les comitésexécutifs des groupes, couvraient la gestion, et le contrôle budgétaires. Ces séances deformation visaient prioritairement l’utilisation rationnelle des fonds alloués, la bonne tenuedes outils de gestion et la présentation détaillée des rapports financiers mensuels.

D’autres sessions de formation spécifiques sont octroyées par l’UCS pour la gestiond’activités particulières ainsi que des séances plénières de motivation sur le terrain. Il fautégalement noter qu’un montant forfaitaire pour formations parallèles a été prévu danschaque enveloppe de microréalisations exécutées par les ONG (ADECOI et CADRI) quiinterviennent dans ce domaine de manière autonome.

Le tableau n° 9 montre que les résultats des formations sont très encourageants. En outre,les séances de formation ont permis de standardiser les normes de gestion des différentsprojets gérés par le programme PMP.

Tableau 9: Résultats détaillés des formations des projets sélectionnés

Résultatde la

formation

Formation dispensée par: Sous-total

Total

CDM CDM/UCS Mixte UCS

Excellent* 1 1 2 4

Bon* 1 1 1 2 5

Faible* 1 1

N/A 0

Total 10

Source: CDM/UCS

Les appréciations «excellent», «bon», «faible» relatives à la formation se réfèrent auxrésultats obtenus dans la gestion du projet par les bénéficiaires. Cette appréciation a étéfaite par les formateurs du CDM et de l'UCS au cours du suivi des projets. La mission a puvérifier au cours de ses entrevues la pertinence des actions de formations en termed'organisation communautaire et de capacité de gestion des bénéficiaires. La plupart desresponsables des organisations rencontrées sont en mesure de suivre et de comprendreles différentes étapes de l'exécution d'un projet et de gérer rationnellement des fonds.

4.4.6 Résultats atteints par les dix projets

Le Programme des microprojets, bien qu’inopérant durant les trois (3) années d’embargosur Haï ti (septembre 1991 - septembre 1994) a assuré sa survie par le maintien de sesstructures internes et externes. Il a traversé la crise avec la fermeture de quatre (4) de sesprojets pour cause de malversation (des projets de magasin communautaireprincipalement). Certaines microréalisations (Ateliers de Production Yonn di Lot, autrefoissitué en plein coeur de Cité Soleil, Guichets des caisses populaires de Jacmel, Captage desource et citerne à Bois Moquette), ont survécu cette période répressive. D’autres


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microréalisations ont traversé cette période tant bien que mal, grâce à un encadrementpermanent, une formation et une motivation soutenue.

Les résultats sont encourageants, si l’on tient compte du contexte socio-économique etpolitique d’exécution du PMP pendant cette période. Le succès dépend du niveau derevenus des bénéficiaires (contexte socio-économique), car les bénéficiaires ayant desrevenus remboursent généralement les prêts consentis en espèces ou en nature (prêtsmicro-entreprises/FONDESPOIR, prêts Famm an Aksyon, prêts des plants d’ignames/Uniondes Coeurs de Plaisance), d’après les renseignements que nous avons recueillis.

Ce succès est dû à l’esprit d’engagement, d’éthique et de dévouement des ONGsd’encadrement qui offrent aux groupes bénéficiaires les services et l’assistance au delà duProgramme, par exemple comment faire face à la concurrence agressive ou autres aspectsde marketing (CRDA, ADECOI, CADR). A l’avenir, rien ne garantit un tel encadrement de lapart de ces ONGs, car leur intervention n’est pas bénévole, mais elle est basée sur uncontrat avec le Programme PMP.

D’autres apports positifs dépendent de la prise en charge ultérieure des frais defonctionnement, de maintenance, de renouvellement du matériel. Parfois, ils dépendentaussi de l’intérêt du Gouvernement en place à travers les autorités locales qui auront à sesoucier manifestement de la consolidation et de la préservation des acquis communautaires(Santé Communautaires/Prosaco aux Cayes, Captage de sources et citerne Bois Moquetteà Pétionville, Développement rural intégré ou les différents captage et citernes de CADRI àSt Michel de l’Attalaye).


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5. EFFICACITE

Les diverses communautés d’intervention et les organisations préoccupées par un souci dedéveloppement local sont les principaux bénéficiaires du Programme.

Les éléments détaillés relatifs au chapitre «EFFICACITE» concernant:

• les résultats réels et résultats prévus;

• la réalisation des objectifs spécifiques des projets ainsi que;

• les résultats imprévus et bénéficiaires imprévus.

sont contenus dans les paragraphes «Impact socio-économique», «Problèmes majeurs» et«Solutions envisagées par les bénéficiaires» de l’Annexe 2 sur les dix projets évalués.

Toutefois, en se référant aux termes du Cadre Logique I, il est constaté que la réalisationdes hypothèses de départ n’était pas à l’abri des facteurs imprévus et par conséquentinquantifiables. C’est ainsi que, pour que les groupements maîtrisent:

1. leur transformation en structure autonome,

2. la capitalisation de leurs expériences,

3. l’instauration d’une logique et d’une dynamique de groupe qui leur permet unengagement effectif dans les projets, et

4. la gestion des structures décentralisées qui répondent effectivement aux besoinsspécifiques locaux, il faut résoudre le problème de l’analphabétisme, et ses corollaires(dévalorisation de la femme, fatalisme, manque d’initiative individuelle).

5.1 Principaux succès

Les infrastructures socio-économiques installées ont eu pour effets non seulement defavoriser la création d’emplois et de revenus au divers membres des organisations et lescommunautés, mais aussi de contribuer à l’amélioration du niveau (qualité) de vie. La miseen place d’un magasin de première nécessité, d’un centre d’accès aux soins de santéprimaire (centres de vaccinations/accouchement) et autres, d’une adduction d’eau potableen lieu et place des cours d’eau, etc. sont autant d’action qui influent sur le mode de viedes habitants et qui les soulagent de beaucoup de contraintes.

S’agissant des objectifs globaux, les principaux succès du Programme PMP ont étéenregistrés au niveau des activités génératrices de revenus immédiats. Ces projets ont reçuun écho très large dans la population. Ceci est dû à l’état de paupérisation généralisée desgroupes-cibles, chez qui une certaine réticence envers les activités dont les effets sont àlong terme, a été constatée. «Fanm an Aksyon» donne l’exemple d’un projet dont lesmembres se sont rendus compte de leur insuffisance en matière de gestion financière,gestion de stocks et marketing et réclament des sessions de formation centrées sur cesthèmes auprès du Programme.

Dans cette perspective et vu sous cet angle, les leaders des groupes sont motivés et lesencadreurs tant locaux que du Programme se trouvent dans l’obligation de prendre enconsidération les avis, les recommandations et les critiques émanant des membres desorganisations/groupes bénéficiaires.

Dans cet esprit de coopération, les projets suivants avaient subi un réaménagement decertains de leurs objectifs (Tableau n° 3):

• Intensification et formation agricoles (code 43),

• Atelier des jeunes artisans de Gros-Morne (code 44),

• Production en fil de fer (code 51),

• Ateliers de production de Yonn di Lot (code 54),


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• Magasin communautaire de Vallue (code 82),

• Moulin et silos intégrés à Ducis (code 92),

• Ateliers productifs agricoles de Pliché (code 100).

5.2 Principales faiblesses

Les cas d’échecs partiels ont été enregistrés dans certains projets générateurs de revenusdont le faible niveau d’instruction des membres (tous quasi analphabètes) fait émerger despseudo-groupes de leaders providentiels qui, à mi-chemin ont dévié la subvention à leur seulprofit (Tableau n° 3: Projets codes. 73, 56, 80, 74, 75, 94), tout comme les projets exécutéspar des intermédiaires: des ONG dépourvues de personnel (Projet code 55), des Firmes(codes 59, 62 à 71, 86 à 90).

Le rôle des intermédiaires dans ces projets a été décevant. C’est ainsi par exemple lesreprésentants des intermédiaires, en majorité des ONG locales, n’avaient pas jugénécessaire d’envoyer leurs délégués aux réunions de travail avec les responsables duProgramme pour apporter des éclaircissements sur leur système de comptabilité.

Force est de constater que (problème déjà soulevé) le programme n’a pas encore élaboréun mécanisme d’identification de ce genre de problèmes dans la phase de pré-sélectiondes projets. Et dans les projets en cours, le mécanisme de gestion de ce genre d’handicapn’est pas fonctionnel.

Le Gouvernement devrait garantir le maintien des acquis et la continuité du ProgrammePMP en garantissant le bon fonctionnement des infrastructures sociales et générales debase, en se basant sur les ressources humaines et socio-économiques nationales.


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6. IMPACT

6.1 Les dix projets évalués

L’évaluation des dix microprojets sélectionnés permet d’affirmer que le programme a eu desincidences notables sur:

• le plan social et notamment,

• le renforcement institutionnel des organisations de base.

Au niveau de l’échantillon considéré par la mission, l’impact social est évident, parexemple les séances de vaccination et d’éducation sanitaire qui contribuent à l’améliorationdu niveau de vie et du bien-être social général de la communauté bénéficiaire, en particulieret au niveau national. Les effets multiplicateurs à moyen et long terme sont difficilementquantifiables. Les projets d’infrastructure plus particulièrement les captages d’eau et leslatrines ont eu un impact réel et durable sur les conditions de vie des populations cibles.

Sur le plan économique, l’impact est plutôt faible. Répondant à l’objectif du Programme,certains projets d’infrastructure ont permis de créer des emplois temporaires tandis quedans la production, les élans vers la création d’emplois permanents sont presqueinexistants. Des problèmes de gestion interne et de compétitivité des produits importéslimitent les activités du secteur «Production et Commercialisation» appelé à avoir plusd’impact sur la vie économique des bénéficiaires. Le programme a permis de mettre enplace des structures viables de production autonome.

L’effet le plus tangible se trouve au niveau du renforcement institutionnel, un desprincipaux objectifs du programme. La mission a pu vérifier au cours de ces entrevues lapertinence des actions de formation en termes d’organisations communautaires et decapacités de gestion des bénéficiaires. La plupart des responsables des organisationsrencontrés sont en mesure de suivre et de comprendre les différentes étapes de l’exécutiond’un projet et de gérer rationnellement les fonds.

6.2 Le Programme PMP

Le Programme PMP se situe dans le cadre de la renaissance de la société haï tienne.Considéré sous cet aspect, les impacts faibles n’ont pas d’incidences négatives sur lasociété. Car ce qui était «impensable» sous les dictatures est devenu réalité: les laisser-pour-compte sont reconnus dans leurs droits élémentaires et dans leur dignité humaine.L’approche participative utilisées par le Programme a constitué une évolution dans lamentalité des membres des groupes bénéficiaires.

Malgré ces changements, il est difficile de porter un jugement sur les effets/impacts desactions sans se référer au contexte socio-économique du pays. Toutefois, le Programmesera apprécié en tenant compte de ce contexte et de la situation politique lors de sa phased’exécution. Ce contexte est caractérisé par un fond d’embargo, d’insécurité, d’inflationd’apparence incontrôlable, d’instabilité politique, de crises institutionnelles, d’un esprit desauve-qui-peut généralisé et d’un État cherchant à rétablir son autorité.

En effet, le Programme est réalisé dans un pays où l’aggravation de la situation financière ade fortes répercussions sur l’ensemble de la société et plus particulièrement sur les groupesde base. Dans ce contexte spécifique, les moindres actions de créations d’emplois, de miseen place d’infrastructures à rentabilité immédiate, de promotion d’activités génératrices derevenus, etc. seront toutes ponctuées de la plus grande importance aux yeux descommunautés bénéficiaires.

Sur le plan économique, le Programme a créé une dynamique entre différents facteurséconomiques des communautés. Malgré les faiblesses de gestion interne et la compétitivitédes produits importés, les projets du Programme ont créé des emplois et mis en place desstructures primaires indispensables à une série d’activités secondaires, et touchés unemasse non négligeable des bénéficiaires indirects.


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Outre la rentabilité économique, il faut donc aller bien au-delà de l’aspect économique etparvenir aussi à apprécier à sa juste valeur la rentabilité sociale paraissant si évidente.

Sur le plan social, les projets d’infrastructure (routes, logements, écoles et centre deformation professionnelle, points de captage d’eau et canalisation), les projets de santé etd’hygiène publiques (construction de latrines, programmes de vaccination) et lesprogrammes d’animation rurale ont permis les désenclavements de certaines communes àl’exemple de la route Désermithes/Philippeau à Pétion-Ville, l’amélioration des conditionsgénérales de vie.

Les programmes de formation ont contribué au renforcement de la capacité desbénéficiaires à la gestion des projets. L’acquis, à notre avis, le plus important est la genèsedu sens de la responsabilité/conscience civique. Au cours des différentes visites, surtoutpendant les assemblées nous avons constaté que les discussions sur les problèmesd’intérêts communautaires étaient suivies et que la qualité des interventions étaientrelativement objective et rationnelle lorsqu’on tient compte du niveau d’instruction desparticipants.

Ce programme, parmi d'autres, permet à Haï ti de poser les premiers jalons de sondéveloppement durable dans l'esprit de Rio 1992, ce qui lui permettrai d'entrer sur la pointedes pieds dans le marché économique régional des Caraï bes et, timidement dans leprocessus de mondialisation économique. La lutte contre la pauvreté (création d’emplois etdistribution de revenus) est devenue irréversible, tout comme la lutte pour la protection del’environnement et le développement des initiatives privées.


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7. ANALYSE ECONOMIQUE ET FINANCIERE

Le Programme a investi une enveloppe estimée à 77.353.567 gourdes soit 4.708.740 ECUpour le financement de 101 microprojets (Tableau n° 10). Le tableau résume le nombre desprojets financés, leur durée en ans (jusqu'à présent)et les montants alloués.

Tableau 10: Structure des projets par âge

Durée du projet (ans) Nombre Montant alloué(gde)

0 - 1 10 2.575.908

1 - 3 28 15.919.042

3 - 5 19 15.385.150

plus que 5 40 41.906.990

n/a 4 1.566.477

Total 101 77.353.567

Source: CDM/UCS

L’enveloppe financière protégée par la formation est très significative. A cause del’importance du budget accordé à la formation (79% soit 60.956.366 gourdes ou 3.386.465ECU), cette activité nous sert de référence pour l’analyse économique et financière

Le nombre des projets en exécution directe et indirecte est repris au tableau suivant. Lamajorité a été exécuté par le PMP lui même.

Tableau 11: Répartition des projets par mode d’exécution

Durée du projet(ans)

Nombre enexécution directe

Nombre en exécutionintermédiaire

0 - 1 7 3

1 - 3 9 19

3 - 5 12 7

plus que 5 24 16

n/a 3 1

Sous-total 55 46

Total 101

Source: CDM/UCS

7.1 Analyse financière et économique globale

Les résultats de la formation dispensée sont très encourageants. En effet, 89% soit 90projets ont bénéficié des sessions de formation. Plus de 29,7% soit 30 projets ont donnédes résultats excellents, et 45,5% (41 projets) de bons résultats et le reste plus de 18,8%des résultats plus ou moins satisfaisants (Tableau n° 12).


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Tableau 12: Résultats détaillés des formations

Formations dispensées

Résultatde la

formation

Formation dispensée par: Sous-total

Sous-total Total

CDM CDM/UCS Mixte UCS

Excellent 9 18 14 41

Bon 7 8 2 13 30

Faible 5 4 4 5 18

N/A 1

Sous-total 90

Aucune formation dispensée

Sous-total 11

Total 101

Les 90 projets dont les responsables ont bénéficié de formation en gestion financière sontgénéralement plus viables (Tableau n° 3), presque 58% soit 52 projets ont un volumed’investissement de 44.581.781 gourdes (2.476.765 ECU). Ces projets sont assurés depouvoir traverser le cap de 3 prochaines années.

Plus de 36% soit 33 projets ont, selon les estimations de l’UCS et le CDM, un volumed’investissement de l’ordre de 29.196.631 gourdes (1.622.035 ECU). Ces projets aurontune durée minimum de 5 ans.

Si un nouveau soutien financier était trouvé, les 27 projets pour lesquels les chargesrécurrentes à supporter s’avèrent nécessaires, une longévité analogue pourrait êtreenvisagée (voir Chapitre 10).

7.2 Analyse économique et financière des projets évalués

La mission s’est inspirée de l’aperçu de l’ensemble des microprojets réalisé par le CDM etl’UCS pour élaborer le tableau des 10 projets faisant partie de son échantillon. En effet,l’analyse de ce tableau a permis de constater que cinq projets avaient été réalisés par desintermédiaires (Tableau n° 6: Codes 37, 41, 59, 95, 86) et cinq autres (Tableau n° 6: Codes4, 14, 27,54, 76) par les groupes bénéficiaires eux-mêmes. Il a été constaté que les projetsgérés par les groupes bénéficiaires eux-mêmes accusent une durabilité plus forte que ceuxexécutés par les intermédiaires. L’égalité numérique de ces deux catégories de projet dansnotre échantillonnage analysé n’est que le fait d’un hasard.

Selon une estimation du CDM/UCS, pour garantir une durabilité minimale moyenne (environ4 ans) de ces dix projets, un réajustement de l’enveloppe financière semble inévitable. Desfonds mis à la disposition de certains projets, par exemple les 3.210.280 gourdes (178.349ECU) prévus pour les projets avec les codes 27 et 29 pourraient être retirés pour assurerune rotation continue du capital, tout comme l’élimination de certains intermédiaireslibérerait des fonds à utiliser dans le même but. De telles démarches associées à un appuifinancier supplémentaire pourraient porter le total d’investissement à au moins 12.629.537gourdes soit 701.641 ECU.

Les projets couverts par les codes 14 (Santé communautaire intégré) et 86 (Magasin Fanman Aksyon) nécessiteraient pour leur part d’autres activités d’accompagnement génératrices


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de revenus pour continuer à supporter les actions de santé communautaire ou encore uneprise en charge voulue, négociée ou forcée des Autorités en place.

La représentativité de l’échantillonnage permet d’étendre les résultats de ces analyses surl’ensemble des microprojets du Programme.


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8. VIABILITE/REPLICABILITE

Sur les 101 microprojets financés 62 pourront se maintenir au delà d'une année, parmi eux,33 menés par les groupes eux-mêmes contre 29 pour les intermédiaires. Au total, 46projets ont été exécutés par des intermédiaires et 55 par des groupes. 63% des projets desintermédiaires se maintiendront donc au delà d'une année, contre 60% des projets géréspar les groupes.

20 projets exécutés par les groupes verront même les 5 prochaines années (36% de leurtotal) contre 16 des intermédiaires (35%). Parmi ceux qui n'iront pas au delà d'une année,on peut en compter 9 chez les groupes (16%) et 19 (41%!) chez les intermédiaires(estimation mission sur la base de chiffres fournis par UCS/CDM).

En outre, 11 projets, dont 9 gérés par les groupes contre 2 par les intermédiaires, n'ontpratiquement aucune chance de survie, dû en majorité à la corruption (voir tableau n° 3).

Parmi les projets exécutés par les groupes eux-mêmes ou par les intermédiaires il n'existeaucune différence significative. Ceci nous amène à la conclusion que les intermédiairesn'ont pas apporté de contribution supplémentaire remarquable à la viabilité des projets.

Nous faisons remarquer que les principales contraintes en ce qui concerne la viabilité desactions de développement du Programme se situent au niveau de la prise en charge desfrais de fonctionnement, de maintenance, de renouvellement de matériels/équipements, dela corruption et d’un souci du rejet du passé frustratoire par la protection des acquisbénéficiés. Des recommandations relatives à un accompagnement éventuel de certainsprojets dans la perspective de la mise en oeuvre d'une suite du Programme PMP sontformulées au Chapitre 10.

8.1 Mesures d’accompagnement

L’intérêt de l’État haï tien représente un atout majeur garantissant en grande partie laviabilité des actions émanant d’un programme de développement comme celui-ci. A cesujet, il est encourageant de constater que l’État haï tien, à travers son Gouvernement, apréconisé la relance de l’économie et a renouvelé son engagement dans ce sens enmettant en place un cadre opérationnel approprié pour le succès de ce programme. Il a eneffet crée en 1990 une unité spéciale selon les prescrits de la Convention ALA-89/16, pourle contrôle et l’encadrement techniques des bénéficiaires locaux. Par ailleurs, la volonté duGouvernement s’est concrétisée par le lancement d’un programme d’interventionsimmédiates sur l’ensemble du territoire, programme qui contribuera à assister/faciliter et s’ille faut à compléter les enveloppes financières du PMP.

Au lieu d’agir comme un naufragé en détresse, c’est-à-dire disperser les énergiesdisponibles en terme de ressources dans des actions isolées, l’État trouve son intérêtd’abord à recenser, ensuite consolider/pérenniser les acquis des organismes d’aide audéveloppement. Dans le cadre de ce Programme, à titre d’exemple, il s’agirait pour l’Étatd’éviter que les activités de soin de santé primaire en rapport avec le bien-être social(infrastructures sociales de base, hygiène et santé publiques) soient interrompues avec lafin du Programme, que les centres économiques ferment leurs portes par absence demesures anti-inflationnistes et de mesures de protection du marché local. Pour l’Étathaï tien, un soutien moral et un support structurel aux organisations représentatives localesdoivent garantir la pérennité de ces acquis dans l’intérêt général.

8.2 Viabilité économique et financière

L’analyse de l’impact de formation investie dans 90 des 101 projets financés a permis dedégager que 52 sont sûrs de pouvoir traverser le cap des trois prochaines années, c'est-à-dire que ces projets fonctionneront sans appui financier extérieur au moins durant cettepériode. Afin d'assurer une survie au delà de cette période des recommandations serontformulées plus loin.


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La plupart des projets des secteurs d'activités «crédit» et «production et commercialisation»(37 projets) qui on un volet crédit sont même garantis de se maintenir au delà d'une périodede cinq ans, c’est-à-dire que les sommes remboursées sont réinjectées dans le circuit sousforme de prêts, selon les mêmes critères, aux membres des groupes voir aux organisations.

Ce chiffre serait augmenté pour les autres projets ayant un volet crédit si l’on était tout à faitcertain d’une prise en charge effective des coûts récurrents y relatifs après le programme.Ce système fonctionne, si les contraintes spécifiques à chaque projet (Tableau n° 3 et 6)sont évitées ou éliminées. Afin d'assurer une survie durable de ces projets desrecommandations seront formulées au Chapitre 10.

8.3 Intégration socio-culturelle - rôle de la femme

L’aide du programme a pris en compte l’approche-cohérence entre le groupe et son projet.D’après les notes pour l’identification des microprojets à financer préparées par l’Assistanttechnique avant les premières démarches de financement, le respect de la cohésion socialeet économique des groupes passe par la recherche d’une cohérence sur le fond et dans lapratique entre le groupe et son projet. Il s’agissait pour les membres de l’équipereprésentant les donataires, de permettre aux représentants des groupes cibles deprésenter sans complexe leurs attentes et désirs. Ce climat de respect mutuel permet àl’avenir de faire adhérer et de faire participer tous les membres ou du moins la plus grandepartie de la communauté de la phase initiale à la phase finale du projet.

En Haï ti, l’intégration des femmes dans les projets de développement est handicapée parde barrières culturelles qui les empêchent de participer activement. Leur intégration dans leprocessus de développement est progressive et lente. Dans les organisations mixtes, il y atrès peu de femmes dans les comités directeurs. Ces femmes interviennent souvent pourdemander l’aide pour des activités commerciales féminines soit dans le cadre des activitéssociales. Sans apporter de preuves, les hommes interrogés à ce sujet disent que lesfemmes ne proposent pas de projets de développement lors des réunions.

L’intégration qui a été amorcée par le PMP s’avère particulièrement importante pour lesfemmes. Cependant des changements durables ne peuvent être réalisés queconjointement avec les hommes.

8.4 Viabilité technologique

A l’exception des projets regroupés sous les codes 63 à 71 (Tableau n° 3), les choixtechnologiques - équipements - effectués pour les autres projets ont été très appréciés.Aucune appréhension au niveau des acteurs et bénéficiaires n’a été jusqu’à présentsoulevée. Dans les projets visités, il a été constaté chez les gestionnaires responsables unsouci de prise en charge des amortissements et des frais de réparation ultérieurs. Lesutilisateurs ont tous bénéficié d’une formation appropriée soit chez le vendeur soit dans lesséminaires organisés par les consultants.

8.5 Protection de l’environnement

Dès la phase d’identification et dans les formations, un accent particulier a été mis sur leseffets négatifs d’un projet qui ne tiendrait pas compte de la protection de l’environnement.Cet apport positif a été constaté dans les projets visités.

8.6 Capacités institutionnelles et de gestion

Haï ti a connu une période mouvementée caractérisée par un coup d’État et un embargo de1991 à 1994. Le cadre institutionnel entre autres en est sorti perturbé. C’est ainsi qu’à laphase initiale du Programme sur le terrain, des outils-comptables accessibles et une sériede formations spécifiques adaptées ont été proposés aux gestionnaires de projets:définition des composantes, tenue de livres, utilisation du carnet de chèques, des piècesjustificatives, contrôle budgétaire, rédaction et mis à jour des calendriers des activités,classement, ponctualité. Ces programmes de formation contenait aussi des modules


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variées, tels que établissement des coûts, calcul de prix de revient, investissement etamortissement, calcul de bénéfices réels, rentabilité de petites entreprises, de magasins,etc.

Malgré ce programme de formation, la capacité institutionnelle et de gestion devaients’adapter tant en volume global qu’en ce qui concerne le rythme des versements auxcapacités locales de gestion des organisations bénéficiaires. C’est ainsi que la mission aconstaté au moment de l’évaluation que la gestion de la quasi totalité des projets financésest assuré par les groupes bénéficiaires eux-mêmes à la satisfaction des gestionnaires(CDM et UCS).


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9. RELATIONS ET COMPLEMENTARITE ENTRE LE PMP, LE PROGRAMME DECOOPERATION DECENTRALISEE ET D'AUTRES PROGRAMMES ANALOGUES

La prise en compte du contexte socio-économico-politique dans lequel le PMP a évolué, apermis de définir l’opportunité et dans une large mesure les conditions de sa poursuite avecles reliquats du 7ème FED, avant l’établissement des recommandations émises aprèsl’évaluation.

9.1 Objectifs de la Coopération Décentralisée

La Coopération Décentralisée (CD) est une démarche faisant partie intégrante despolitiques et pratiques futures de coopération de la CE, s'appuyant sur un processus à longterme qui vise:

• un (meilleur) développement économique et social durable.

• la lutte contre la pauvreté par une mobilisation effective de toutes les énergies etressources des acteurs économiques, sociaux primaires et secondaires. Cette luttedevra tenir compte des particularités économiques, sociales, culturelles et politiquesnationales et locales

• le renforcement de la démocratie, la promotion des droits de l'homme, le respect de ladignité humaine et la participation effective des populations au processus de leur propredéveloppement, du développement de leurs régions et de leur pays.

En Haï ti, le programme de Coopération Décentralisée est en train de faire ces premièresexpériences. Ce Programme est coordonné par le GRET, un bureau français qui, avec desfonds de la ligne budgétaire Coopération Décentralisée, a mis en place un projet de CD en1995.

9.2 Contexte d’évolution du programme CD en Haï ti

Actuellement en Haï ti, la décentralisation des structures du gouvernement, le transfert descompétences vers les pouvoirs locaux constituent des mesures actives en faveur de lacoopération décentralisée. Des ONGs étrangères ont pu lancer des programmes tandis quele gouvernement entreprend des missions d’identification de projets à travers le pays avecla participation directe des collectivités locales dans le cadre de son Programmed’Intervention Immédiate (PII). Le programme CD en cours depuis 1995 constitue la phasepilote d’une approche basée sur l’implication des bénéficiaires directs dans toutes lesphases du projet. Il pourrait être élargi dans le cadre du 8ème FED en cours de préparation.

Ce projet pilote lancé sur deux ans a un caractère expérimental et vise à promouvoir desopérations réalisées avec la participation active de la société civile, c.-à-d. des organisationsde base, associations, syndicats, coopératives, etc.) et ses partenaires élus ou du secteurpublic.

A partir d'une concertation la plus large possible dans les communautés, articulés avec lespouvoirs locaux, structurés de manière à laisser la décision aux groupes de base autant quepossible, l'équipe de terrain (animateurs) du GRET préparent avec ces groupes laconvergence de leurs projets avec les autres actions de développement autant quepossible. Les projets pour le moment ne sont qu'une occasion d'asseoir les collectifs.

A titre d'exemple, le tableau n° 13 montre les composantes actuelles du MessageCoopération décentralisée et les réponses des collectifs dans le cadre de projets lancés surl'approche CD dans différentes zone d'intervention telles que Jacmel, Gros Morne,Cavaillon et Port-au-Prince.


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Tableau 13: Composantes actuelles du Message Coopération décentralisée et lesréponses des collectifs

Collectif Jacmel Gros Morne Cavaillon Port-au-PrinceBidonvilles

Concertation, groupes de base avecMairie, CASEC et servicesdéconcentrés, ONG et autres

initié initié avancé -

Fonds spécial (futur) commeinstrument financier pour l'autonomie des Collectifs

initié - accepté Réponse enNovembre 1997

Unité d’animation locale pourpromotion C.D.

Idée acceptée Idée acceptée Idéeacceptée

-

Activités des projets lancées par unou plusieurs acteurs

initié à l’étude proposé -

Ensemble d’activités du Programmearticulés par le ou les collectifs

- accepté accepté -

Source: GRET, Octobre 1997

Le tableau n° 14 montre les modalités de fonctionnement et les niveau des projets.

Tableau 14: CD: Modalités de fonctionnement et niveaux des projets

Zones Type de Projet Partenaire principal

Jacmel • Communautaire non rentableà l’étude

• Projet municipal rentable.

• 45 Groupes de base en Collectif, Mairie,CASEC

• Mairie en collectif.

Gros Morne • Collectif privé rentable • Associations ADERAM (150 groupements) encollectifs, Mairie, CASEC

• A l’étude - Projet municipal • Mairie en collectif, Mairie

• A l’étude - Communautairerentable

• Groupe CRESSAC en collectif, Mairie

Cavaillon(KOREKA)

• A l’étude Communautairerentable

• KOREKA = Collectif de Cavalier

• A l’étude (5 projets) • ?

• A l’étude - 1 projet collectifprivé

• ?

Source: GRET, Octobre 1997

Les caractéristiques des différents types de projets seront analysés pour aboutir à descombinaisons types de projets de «paquets» qui seront des éléments du Programme.

9.3 Aperçu sur un projet CD

La mission d’évaluation du PMP, pour comparer l’approche, a porté un premier regard surla mise en oeuvre de l'instrument CD destiné à promouvoir des opérations réalisées parl’initiative de la population et avec la participation active de cette même population. Leprojet visité est situé à Bellevue la Montagne, 12ème section communale (terminologie


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administrative haï tienne) de la ville de Jacmel dans le Sud-Est. Le projet consiste en laréhabilitation de 6 km de routes (Annexe 3). L'historique et les objectifs du projet sontdécrits dans l'annexe n° 3. Ce projet n'a pas encore été évalué.

Dans la zone d’intervention du projet, nous avons constaté l’existence d’une société civileactive, une plateforme de concertation entre les différents acteurs de développement(mairies, CASECS, organisations de base, ONG). La CD a une résonance positive danscette région.

Dans une localité de Bellevue la Montagne, les entretiens avec une vingtaine debénéficiaires du projet «Réhabilitation de la route de Bellevue la Montagne» ont permis à lamission de découvrir le rôle prédominant du maire adjoint de Jacmel. Originaire de la zoned’intervention (de Bellevue la Montagne même), leader communautaire issu desmouvements populaires, le maire semble avoir joué un rôle déterminant dans le choix de lazone bénéficiaire du projet. Ce maire très actif a su faire jouer ses relations au Ministère desTravaux Publics pour l’octroi d’une assistance technique et matérielle importante de ceMinistère. Ce projet est exécuté par le bureau français GRET, apparemment sous lepatronage personnel du maire.

L’engagement personnel d’une autorité communale bien que positif et souhaitable estparfois un handicap, parce que dans la philosophie du CD ce genre d’engagement estconsidéré comme une faiblesse du Programme.

L’absence de critères objectifs au niveau de la formulation du projet, de la logiqued’intervention et de la transparence des règles du jeu dans la politique de prise de décisionrend ce projet vulnérable. Cette vulnérabilité est due à une gestion personnalisée dont lesorientations changeraient en fonction des responsables, de leur compétence technique etde leur sensibilité au développement participatif.

La plupart des élus locaux (élections de 1995 et 1997) sont issus des organisations debase. Ils jouent actuellement le double rôle d’autorités publiques et deresponsables/dirigeants d’organisations de base. Ce cumul de fonctions peut conduire àdes conflits d’intérêts, particulièrement lors des campagnes électorales (Conseilscommunaux et CASECS).

La participation financière de la population représente 25% du budget du projet. Cetteparticipation semble n’avoir pas posé de problèmes dans une région à longue tradition devie associative et coopérative.

Mais toutes les communes ne bénéficient pas de ces avantages dont jouit Bellevue laMontagne: une agriculture rentable, des conditions climatiques favorables, absence deconflits fonciers, proximité de Jacmel, centre de consommation de produits agricoles(légumes, agrumes, café).

L’absence des centres tel que Jacmel ne permet pas à toutes ces communes d’apporterune contribution de 25% exigence du programme (Annexe 3).

La généralisation de cette contribution est la contrainte principale qui peut conduire àl’échec de ce Programme parce que ce pourcentage, pour une population dont le revenuest bas, est très élevé. Un échellonage de ce pourcentage selon les régions et les revenusest vivement souhaité, surtout dans l’intérêt des populations les plus démunies.

9.4 Complémentarités entre le PMP et le CD

La visite dans une localité de Bellevue la Montagne a permis à la mission de s’informer del’évolution du CD. Le projet «Réhabilitation Route Bellevue la Montagne» a fait ressortir lesavantages et les inconvénients du programme. Ce projet supposerait une synergie entre lePMP et la CD, synergie qui faciliterait la poursuite du premier programme et le lancementdu second.

En effet, le PMP n’a eu comme interlocuteur que les organisations bénéficiaires et les ONGintermédiaires. Le Programme s’est déroulé sans concertation avec les autorités locales et


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les autres organisations des zones cibles. L’approche, la structure et la gestion du PMP sesont développées par rapport aux expériences du PIU/CEE qui avait évolué dans uncontexte socio-politique différent de celui d’application du PMP. Par contre, l’intégrationcommunautaire prônée par le CD serait d’un grand apport au PMP. Le CD gagnerait àexploiter l’expérience du PMP en matière de microréalisations. Le PMP a une grandeconnaissance du terrain et certaines organisations bénéficiaires du PMP seraient prêtesinstitutionnellement et financièrement à participer avec d’autres institutions publiques etprivées de leurs zones à des projets de la CD plus particulièrement dans le domaine desinfrastructures collectives.

La Coopération Décentralisée est en train de faire ses premières expériences enHaï ti. L’entretien entre la mission et les bénéficiaires directs de ce programme(Réhabilitation de la route Bellevue la Montagne) lui a permis d’obtenir des informations surla nature et les ambitions de celui-ci. A l’analyse, il ressort que l’une des principalescaractéristiques de cette approche semble avoir été l’intégration de l’ensemble des acteursà la réalisation d’un projet d’intérêt collectif (identification, formulation, recherche definancement, passation de marchés, exécution et suivi).

La CD et le PMP ont plusieurs points communs et sont souvent complémentaires. En effet,le PMP a souffert de l’absence de l’intégration effective des communautés bénéficiairesdans sa stratégie d’exécution. La participation a également a été biaisée. La rigueur de laCD à l’égard de ces deux modes opératoires (intégration et participation) pourrait êtreprofitable au PMP. Au lieu de concourir, ces deux programmes peuvent/pourraient seconcentrer sur leurs aspects supplémentaires.

Il y a lieu d’explorer et d’exploiter les créneaux de complémentarité pouvant exister entre lesdeux programmes, nous recommandons de se réferrer au chapitre 10 (Recommandations).

9.5 Relations PMP/CD avec d'autres Programmes

En Haï ti, l'impératif d'articuler étroitement gouvernance locale et lutte contre la pauvreté etd'agir efficacement dans ce sens est au centre des préoccupation de la plupart des acteursde développement local. Ceci se traduit par différentes interventions de développementlocal qui ont pour mission de mener des actions, apparentées au PMP et à la CD, impliquantune coopération entre les collectivités territoriale, les groupes de base et les compétencestechniques des ONG. Ainsi, les initiatives innovatrices réalisées dans d'autresprogrammes/projets (PNUD, BID, PACT et autres ONG internationales et nationalesimplantées dans certaines régions; voir chapitres 3.2.1) pourraient être porteuses en Haï tidans le domaine de la Coopération décentralisée. L'évaluation future du Programme CD enHaï ti devrait en tirer des leçons valorisables dans le cadre de la programmation du 8èmeFED.


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10. CONCLUSIONS ET RECOMMANDATIONS

10.1 Résultats globaux du Programme PMP

Les principaux succès du Programme se situent au niveau des activités génératrices derevenus identifiées par des organisations dont les membres bénéficiaires acquièrent uncertain niveau de scolarité pour participer activement dans les différentes discussions etdont la motivation des leaders prend aussi en compte (en dehors de tout autre intérêt)l’influence positive à exercer sur les zones d’intervention dont ils sont souvent originaires.

Les cas d’échecs ont été répertoriés à travers des projets aussi générateurs de revenusfinancés au profit de groupes dont les membres sont quasi analphabètes et exécutés pardes leaders traditionnels qui, à mi-parcours, dévient tout le plan de financement à leur seulprofit. ou encore à travers des projets exécutés par des intermédiaires (firmes ou certainesONG) dépourvues de personnel adéquat pour garantir le succès de toutes les actionsplanifiées.

Quant aux effets/impacts des actions, il est vraiment difficile de les apprécier sans unecertaine connaissance du milieu d’intervention. En effet, le Programme des microprojetss’est déroulé dans un climat socio-politico-économique exceptionnel. Devant l’ampleur desdifficultés, l’ordre des priorités était difficile à établir. Malgré cet handicap, il a fallu d’abordconsolider la fragile infrastructure qui existait: changer les habitudes des gens (leurapprendre le respect des biens publics, prendre son destin en main, privilégier l’intérêtgénéral, gérer le temps, s’auto-discipliner etc.) pour parvenir en fin de compte à identifierdes leaders capables d’orienter les démarches des agences de développement vers lesbesoins/potentiels de leurs zones. Ces leaders sont en principe capables de créer un climatde confiance nécessaire pour mobiliser les esprits et amener les gens à participeractivement dans la conception et la mise en oeuvre d’initiatives à intérêt collectif. Ce sontdes défis parmi tant d’autres que le Programme PMP tente/s’engage à lever.

Le coup d’État qui a eu lieu peu après le démarrage du Programme avait tout bouleversé:les planifications administratives et financières en ont souffert, les structures locales degestion fragmentées par la fuite de cerveaux, etc. Avec la rupture des relationsdiplomatiques entre l’UE et Haï ti, le Programme fonctionnait au ralenti. Il fallait improviseret compter sur la bonne volonté et l’engagement des responsables des organisations debase qui offraient leur service d’encadrement des groupes bénéficiaires.

Après l’embargo, la quasi totalité des projets ont donc dû bénéficier d’un ajustementsubstantiel de leur subvention, certains même en d’autres reprises pour faire face àl’inflation.

Les résultats sont encourageants si l’on tient compte du contexte socio-économique etpolitique d’exécution du PMP. Beaucoup de résultats dépendent du niveau de revenu desbénéficiaires (contexte socio-économique) qui facilitera par exemple le remboursement desprêts consentis en espèces ou en nature (prêts micro-entreprise/Fondespoir, prêts Fanm anAksyon, prêts de plants d’ignames/Union des Coeurs de Plaisance, etc.).

Certains autres résultats requièrent l’esprit d’engagement, d’éthique et de dévouement desONGs d’encadrement pour continuer au delà du Programme à offrir aux groupes l’assistancedont ils auront besoin pour faire face par exemple à la concurrence ou autres aspects demarketing (CRDA, ADECOI, CADRI).

La viabilité des actions est fonction de la capacité des groupes à se mobiliser pourconsolider les acquis, que ce soit en infrastructures ou autres aspects de l’aide bénéficiée.

10.2 Viabilité

La viabilité des actions dépend dans une large mesure de la capacité de mobilisation desgroupes en quête de fonds pour supporter les charges récurrentes d’un encadrementcontinu au-delà du Programme. Car, la capacité de mobilisation dépend de la stabilité du


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climat politique, qui elle, permet ou pas le libre exercice des droits civils, surtout en matièred’associations comme les ONGs (voir aussi Chapitre 8).

10.3 Recommandations relatives à une poursuite du Programme PMP

Pour une poursuite éventuelle du Programme il s'en suit les recommandations suivantes:

1. On peut constater un manque de souplesse dans les conditions de mise en applicationdu Programme imposées par la Convention ALA 89/16 (point 2.3 de la page 5) sur lescomposantes du Programme. Il est clair qu’on ne peut pas tout prévoir dans uneConvention. La meilleure formule serait de laisser aux gestionnaires une fourche demanoeuvre plus large dans la prochaine Convention pour qu’ils développent denouvelles initiatives (stratégies) qui répondent opportunément aux contraintesconstatées à mi-parcours d’exécution, tout en respectant la philosophie du Programme.

2. Dans le but d’améliorer les rendements du cadre institutionnel un atelier de réflexion aété tenue. Les résultats détaillés de cet atelier sont contenus dans l’Annexe 6. Cet ateliera permis entre autre d’identifier, par exemple, dans le projet «Mangues Séchées» (Code59) les déficits suivants:

• Déséquilibre de pouvoir décisionnel,

• Faiblesse organisationnelle,

• Choix des partenaires mal définis.

Il a proposé les solutions suivantes:

• Définir les rôles et les responsabilités (devoirs et obligations) des personnesmandatés et responsables locaux.

• Établir le mécanisme de concertation entre les principaux acteurs.

• Établir les normes et les procédures de gestion.

• Évaluer les ressources humaines (de la zone primaire et secondaire: bénéficiairesdirects ou indirects).

• Renforcer les ressources humaines (participation des bénéficiaires).

• Définir les tâches spécifiques (des intermédiaires).

• Établir des échéanciers (fixer les termes de remboursement et les respecter).

Ces solutions sont envisagées dans le cas où le Programme continuerait de s’assurerdes services des intermédiaires actuels. Elles pourraient également servir d’orientationpour le choix d'autres intermédiaires dans les projets futurs.

Le dysfonctionnement constaté dans ce projet était dû à la méfiance des bénéficiairesqui craignaient de voir les encadreurs du CRDA confisqués leur projet (ce problème a ététraité dans le chapitre 4.4).

L’atelier a fait ressortir l’importance du montage institutionnel du PMP (voir tableau n° 15)si l’on veut consolider les acquis d’une gestion améliorée des microréalisations.


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Tableau 15 Cadre Logique II: Renforcement du cadre institutionnel du Programme demicro-réalisations


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3. La bureaucratie interne est parfois très lourde avec, comme conséquences des retardsdans les déblocages des fonds. Ceci pose des problèmes délicats dans la réalisation desplanifications faites ensemble avec les ouvriers agricoles (les activités agricoles sontsaisonnières). La Délégation locale devrait avoir la compétence de débloquer les fondsaprès appréciation du rapport sur les dépenses présentées par un gestionnaire pourfaciliter l’exécution des activités d’urgence non prévues dans un projet et ainsi accélererl’avancement du Programme

4. La planification de la mise en oeuvre du Programme, les contrats adaptés au contextesocio-économique d’intervention, le contrôle strict de la participation négociée avec lesbénéficiaires ainsi que les solutions opportunes aux contraintes de parcours devraientêtre rationnellement mieux gérés afin d’augmenter les chances de réussite duProgramme.

5. Définir avant le démarrage du processus de financement, les critères d’éligibilité desorganisations représentatives, qui tiendraient compte du niveau d’instruction de leursmembres. Ceci faciliterait leur participation dans la gestion et le contrôle des activités.

6. La Convention de financement au niveau des microprojets devrait déterminer les seuilsminimum et maximum des microprojets en tenant compte du devis du Programmesoumis et du cadre logique d’intervention préparé avec la participation active debeaucoup d’autres gestionnaires de Programmes locaux de l’UE en Haï ti. Ces seuilsminimum et maximum devraient être avalisés par la Délégation de la Commission.

7. Les responsables des deux Unités (CDM et UCS) devraient réaliser l’affectationrationnelle des ressources humaines, matérielles et financières du Programme pour ainsicréer les conditions optimales de travail durant tout le cycle du Programme. Il estvivement recommandé de réunifier ces deux unités sous un même toit, dans unimmeuble salubre situé dans un quartier moins affecté par le trafic automobile et le bruit.En outre, il existe une incompatibilité entre la comptabilité du CDM et celle de l’UCS. Lesdépenses de fonctionnement sont comptabilisées différemment. Il est vivementrecommandé d’unifier les deux systèmes de comptabilité.

8. Pour pouvoir exécuter leurs tâches, les intermédiaires devraient être formés avantl’exécution des microprojets. En outre, la formation des groupes bénéficiaires devraientêtre mieux coordonnée entre le CDM et l’UCS (voir recommandations ci-dessous).

9. Les contrats de financement devraient tenir compte des expériences et éventuels déficitsdes programmes précédents et aussi prévoir des mécanismes de récupération des fondsgaspillés ou détournés.

10. La participation relatée dans le contrat de financement devrait être prise en compte lorsdes missions de suivi technico-financier. Elle devrait être minutée, disponible, prouvée,avant le déblocage de la première tranche du financement pour éviter qu’elle soit unleurre.

11. Il faudrait accorder aux responsables de suivi plus de responsabilité et de compétencepour leur permettre de réagir sur le terrain, de prendre des décisions et solutionsadéquates sur les questions urgentes qui se poseraient.

12. Le déficit de certains groupes bénéficiaires est tel qu’aucun membre ne peut ni tenir nirédiger un rapport de comptabilité. Ceci a conduit à la formation de certains pseudo-groupes d’assistance, qui leur offrent des services. Pour éviter cela il faudrait dès laphase initiale définir les critères d’éligibilité des bénéficiaires-cibles, qui incluraient unniveau d’instruction (voir recommandations ci-dessous).

Au niveau du PMP lui-même, les recommandations suivantes devraient être considérées:

1. Outre les recommandations citées ci-haut, la solution idéale serait d’obtenir dugouvernement l’encadrement continu des bénéficiaires de projets générateurs de


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revenus ainsi que celui des projets à caractère social par le biais de ses servicesdécentralisés.

2. Aucune continuité ou suivi des différents Programmes de micro-réalisations: une fois unprogramme terminé, ses diverses actions financières sont vite oubliées. Déjà, les activitésde suivi prennent fin automatiquement avec l’absorption de la dernière tranche definancement (appelée garantie), laissant les fonds assujettis à toutes sortes deconvoitises pouvant dévier les leaders les plus honnêtes et causer ainsi la dissolutiond’organisations même parmi les plus prometteuses. Cette façon de concevoir la fin desprogrammes doit être revue.

3. Le Budget des Unités (CDM/UCS) devrait prévoir dans la prochaine Convention uneenveloppe capable de couvrir toutes les demandes en matériel d’équipements (véhiculespour les activités d’identification, de formation, de suivi technique et financier des projets,ou encore d’ordinateurs appropriés pour le traitement des donnés).

4. Les possibilités de complémentarité entre les Programmes PMP et CoopérationDécentralisée (CD) devraient être exploitées davantage. La rigueur des modesopératoires (intégration et participation) du Programme CD pourrait être appliquée auPMP.

10.4 Alternatives

A partir des résultats obtenus, on peut déduire, que les mêmes effets, avec moins dedépenses, auraient pu être atteints par le Programme, si l’on avait exploité rationnellementles diverses ressources humaines disponibles: les dépenses occasionnées par les firmes,consultants et ONG locales.

Dans la phase actuelle du Programme PMP, plusieurs alternatives s'offrent pour sonéventuelle poursuite afin de consolider les acquis et surmonter les faiblesses.

10.4.1 Propositions de réorientation

10.4.1.1 Première alternative: Poursuite/réorientation du PMP

Les conclusions de l’évaluation finale du Programme PVD/ALA 89/16 et le débat engagéautour de ses résultats entre les différents acteurs (Gestionnaires du Programme et autresresponsables impliquées dans les Projets de Développement Local) au cours de l’Atelier deRestitution et de l’Atelier de Réflexion sur le cadre institutionnel ont conduit à l'élaborationde conclusions pour réorienter le PMP. Dans cet ordre d’idées, l’Atelier de Réflexion (14participants) a formulé un Cadre Logique d’intervention (Propositions de Réorientation) oùles différents programmes particulièrement (PMP et CD) pourraient se compléter à partir deprincipes (modalités) préalablement définis (tableau n° 16). Ce Cadre Logique est lerésultat de l’Atelier de Restitution et du Brainstorming des objectifs principaux sélectionnésau cours des réflexions. Les résultats des travaux sont consignés en annexe sous forme detableaux (Annexe 5).


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L’objectif spécifique de la phase de réorientation serait:

«Auto création et exécution des activités socio-économiquesamenant au développement local stimulé.»

Les résultats attendus seraient:

1. Développement local favorisé

2. Capacité des bénéficiaires en terme de conception et de gestion de projet renforcée

3. Capacité de production des bénéficiaires et la génération de revenus renforcées

Dans cette phase beaucoup d'actions efficaces de développement local devraient êtreréalisées renforçant les acquis et utilisant les aspects les plus positifs du Programme PMP:notamment des actions encadrées dans un contexte de développement local. En outre, lesrecommandations formulées ci-dessus devraient être considérées.

Des calculs basés sur 1 MECU (Reliquat du 7ème FED) montrent que 25 à 30 projetspourraient être mis en oeuvre dans les deux prochaines années qui toucheraient plus de30.000 bénéficiaires (Tableau n° 16).

Avec les possibilités offertes par les Lignes Budgétaires Réhabilitation (1 MECU), SécuritéAlimentaire (0.4 MECU), le Programme pourrait être doté de 2.5 MECU qui permettraientl’exécution de 50 à 70 MicroProjets en 2 ans.

Cette alternative a la difficulté de mobiliser diverses sources de financement, chacun desfonds ayant des caractéristiques spécifiques. Cela compliquerait la mise en oeuvre etrendrait la cohérence des actions difficile.

10.4.1.2 Deuxième alternative: Transition vers le «DéveloppementLocal - Coopération Décentralisée»

La deuxième alternative s'oriente aussi vers des actions de développement concrètescomme le PMR. Elle combinerait la recherche d'un impact économique rapide avec desperspectives stratégiques à long terme d'appui au développement local. Dans une phasetransitoire, le PMR devrait poursuivre ses actions engagées et s'orienter plus vers ladémarche «Développement Local - Coopération Décentralisée» qui intégrerait l’aspectCoopération Décentralisée à financer avec le 8ème FED à partir de 1999. Dans ce cas, laphase de transition pourrait démarrer au début de l’année 1998 pour une durée d’uneannée. Il s’appellerait «Programme d’Appui au Développement Local», ce qui définirait plusclairement la transition vers une approche Coopération Décentralisée au lieu de l’actuelleappellation «Microréalisations». Les recommandations relatives à une poursuite duProgramme PMP (voir ci-dessus) sont également applicables à la deuxième alternative.

Un objectif de ce Programme serait d’analyser le Programme en cours et formuler unProgramme pluriannuel 8ème FED de Développement Local/Coopération Décentralisée.

Malgré les tendances centralisatrices au sein des instances locales, l'État haï tien encoreen voie de construction a promulgué une loi le 4 avril 1996 portant organisation de laCollectivité Territoriale de la Section Communale qui légifère sur le cadre institutionnel de ladécentralisation. Ce cadre institutionnel de décentralisation «va de la section communaleau département en passant par les communes jusqu'au niveau micro-local qui est celui deshabitations en milieu rural et celui des quartiers en milieu urbain» couvrant ainsi lesdifférentes unités et groupes de populations dans le processus de développementparticipatif communautaire local et la lutte contre la pauvreté.

C'est dans cette nouvelle stratégie de l'État et dans le cadre des réformes ayant pour objet

• la «modernisation» (réforme de l'administration publique, déconcentration des services,etc.),


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• la décentralisation (renforcement des sections communales, des communes, et desdépartements, appui aux communautés de base et aux organisations de la société civile)

• ainsi que la définition et la mise en oeuvre d'un programme national de lutte contre lapauvreté

que non seulement l'insertion, mais aussi l'intégration du «Programme d’Appui auDéveloppement Local» seraient à réaliser dans la logique des recommandations ci-dessous.Ainsi le Programme s'inscrirait dans les orientations et objectifs de coopération audéveloppement entre la CE et le Gouvernement haï tien tel qu'exprimé dans le Deuxièmeprotocole financier dans le cadre du troisième volet du secteur de concentration«Gouvernance» du PIN 8ème FED.

10.5 Démarche proposée pour le «Programme d’Appui au DéveloppementLocal»

Après examen et consultation minutieux des documents mis à notre disposition, aprèsl’évaluation des entretiens, interviews, et enquêtes sur le terrain ainsi que les résultats destrois (3) ateliers organisés sur place, nous proposons de:

1. Poursuivre le PMR et, avec les reliquats du 7ème FED, envisager un nouveauProgramme qui serait une étape de transition vers un Programme de «DéveloppementLocal - Coopération Décentralisée». Ce Programme devrait intégrer l’aspect CoopérationDécentralisée qui pourrait être financer avec le 8ème FED à partir de 1999.

2. Explorer dans la phase transitoire les possibilités de complémentarité du PMR avec celuide la CD.

3. Que le programme appelé «Programme d’Appui au Développement Local» démarre audébut de l’année 1998 pour une durée d’une année. Un tel programme assurerait latransition vers une approche «Développement Local/Coopération Décentralisée».

10.6 Recommandations relatives au «Programme d’Appui au DéveloppementLocal»

L'évaluation finale du Programme de Microprojets en Haï ti avait constaté des dérapagesmalheureux qui avaient abouti à la situation que plusieurs intermédiaires étaient/sontdevenus bénéficiaires du Programme PVD/ALA. Pour éviter à l'avenir cette situation, etautres déficits constatés dans le processus de gestion du cycle de l'intervention, nousproposons de:

1. Accompagner, pendant la phase transitoire, 24 projets du PMR qui nécessiteraient unappui supplémentaire. 6 sont des projets pour lesquels il y aura des charges récurrentesà supporter qui nécessiteront un nouveau soutien financier, 4 nécessiteront un fonds desoutien et 4 autres un fonds de roulement. Les autres projets nécessiteraient unrenforcement institutionnel et un renforcement de la capacité de gestion (voir tableau n°17).

2. Donner un nouveau soutien à certaines activités économiques qui ont un volet crédit etqui pourraient se transformer en groupe d'intérêt économique. Ces projets sont ennombre de 2 dans le secteur «infrastructure», 6 dans le secteur «stockage», et un dansle secteur «développement rural intégré» (voir tableau n° 17).

3. Renforcer le cadre institutionnel pour réaliser les recommandations ci-dessus avecsuccès, c'est-à-dire le revoir et le restructurer. Les activités envisagées dans le Cadrelogique préparé par la mission dans le cas ou le Programme PMR (tableau n° 15)continuerait de s'assurer les services des intermédiaires actuels devraient êtreconsidérées. La création d'une «Cellule d’Appui» permettrait d’avoir un meilleurfonctionnement de l’Instance de Gestion et de ce fait des effets positifs. L’illustration n° 3montre la structure de gestion proposée.


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Illustration 3: Organigramme de la cellule d’appui proposée


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Reformuler, dans la phase transitoire, l'orientation stratégique du Programme pour mieuximpliquer la société civile dans le processus de développement local. Cette orientationcomprendrait à la fois une stratégie de gouvernance (décentralisation/déconcentration) etune stratégie de lutte contre la pauvreté.

4. Mieux orienter le Programme aux efforts nationaux de décentralisation et derenforcement de la gouvernance locale qui fait appel à tous les niveaux à la société civileorganisée pour la définition des actions prioritaires à mener et pour la participation à lamise en oeuvre et au maintien des acquis.

5. Mieux identifier les contraintes socio-économiques de la population tels que lesgroupements des femmes et de mieux définir la programmation d'activités en fonction duniveau d'alphabétisation, d'éducation et de gestion. Les renforcements des organisationsde base implique le renforcement de s'auto-organiser dans la planification de leurdéveloppement. Un processus qui se base sur une méthodologie d'approcheparticipative permettrait une meilleure identification de ces contraintes.

6. Redéfinir le rôle des bénéficiaires et contenir la fonction et le rôle des intermédiaires là oùles services de ces derniers sont nécessaires. Il sera nécessaire de redéfinir les rôlesdes bénéficiaires, des intermédiaires et du PMR/CD, ces derniers en tant quefacilitateurs du processus de développement et promoteurs d'un environnement quiencourage les autres acteurs organisés (mais relativement autonomes) et l'entrée del'État dans un nouveau type de partenariat. Ceci permettrait de dresser une typologieplus précise des acteurs en analysant les spécificités de chacun et en séparant lesdifférents niveaux d'intervention.

7. Organiser un séminaire pour les responsables du ProgrammeMicroréalisations/Coopération Décentralisée (PMR/CD) chargés de la gestion du projetau quotidien et de la sélection des intermédiaires. Ce séminaire doit avoir au moins

(i) un module «Méthodes participatives pour la sélection des intermédiaires et desbénéficiaires»,

(ii) un module «Critères de sélection des intermédiaires et des bénéficiaires»,

(iii) un module «Vulgarisation et Communication avec les bénéficiaires»,

(iv) un module «Contrôle et suivi des intermédiaires» et

(v) un module «Loi-cadre associative Loi sur les collectivités locales».

Ce module permettra aux responsables du Programme PMRICD de se familiariser avec lesdifférents aspects de la législation haï tienne sur le cadre institutionnel dans lequel lePMR/CD évolue. Les modules (i) et (ii) permettront d'identifier les capacités(compétences, expériences, faiblesses, etc.) des bénéficiaires et des intermédiaires pourla mise en place d'un espace et des mécanismes de concertation et d'action pendant lescycles d'intervention du projet.

9. Élaborer des contrats de services spécifiques destinés à chaque intermédiaire, et àchaque type de projet. Ces contrats devraient définir sans équivoque et d'une façonexplicite les obligations, les devoirs des intermédiaires envers les responsables duPMR/CD ainsi que les bénéficiaires et déterminer la durée des services.

10. Renforcer graduellement les organisations de la société civile dans le cadre d'unprocessus de formation et d'appui technique. Ce renforcement devrait reposer sur uneidentification précise des organisations participantes, de leur niveau d'organisation et deleur expérience dans le domaine du développement local. Ceci suppose une définitiondes groupes bénéficiaires.

11. Mettre en place des mécanismes de concertation à la base au niveau des organisationsde la société civile pour amorcer un nouveau cadrage institutionnel des projets.


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12. Renforcer la participation des populations et des Organisations populaires (Ensemble degroupes organisés, parties prenantes d'une analyse, de stratégies et qui mobilisent etagissent sur les ressources) est un des principes moteurs de la CD, c'est-à-dire lerenforcement de leur responsabilité et leur maîtrise d'oeuvre aux différentes phases del'intervention. Dans cette perspective, nous proposons l'élaboration d'un contrat (accord)triangulaire (PMR/CD - Bénéficiaires - Intermédiaires) de «Participation au processus degestion du cycle de l'intervention» pour chaque type de projet entre les principauxacteurs définissant leurs rôles.

13. Organiser un séminaire de formation sur le thème " Coopération Décentralisée", avec laparticipation obligatoire des intermédiaires sélectionnés, les cadres des DirectionsDépartementales et de la Direction générale du MPCE ainsi que les cadres du PMR/CD.Après ce séminaire, un atelier devrait être tenu pour élaborer une méthode didactiqued'initiation simplifiée sur la démarche CD à l'intention des bénéficiaires.

14. Appuyer le renforcement des groupes bénéficiaires par des formations adaptées à leursbesoins pour leur pleine et entière participation au processus de concertation dans lecadre des responsabilités qui leur seront confiées.

15. Offrir des sessions de formation aux groupes bénéficiaires afin de permettre auxparticipants de comprendre la logique d'un exercice de planification concertée et degestion de projet.

16. Former, dans les zones d'intervention, les élus locaux au niveau des mairies, desCASECs et des ASECs et les informer sur leurs prérogatives et leurs devoirs, etfavoriser ainsi leur implication dans les problématiques du développement local.

17. Maintenir un rapport de concertation entre les départements sectoriels, les communes,les CASECs et la société civile.

18. Viser, à travers des sessions de formation, le renforcement des compétences desprofessionnels ou des techniciens affectés à l'élaboration de projets ou à l'exécution ouau suivi-évaluation des projets.

19. Élaborer un système de suivi-pilotage qui permettrai la transparence de la gestion, lacomplémentarité des actions, la cohérence des interventions, le transfert deresponsabilité et de ressources tant financières que techniques au sein d'un niveau ouentre différents niveaux ou vers les niveaux locaux.

20. Intensifier les contacts et les relations avec les autres institutions engagées dansl'introduction et l'application d'approches comparables à la CD telles que PNUD(Programme des Nations Unies pour le Développement), PACT (Private AgenciesCollaborating Together), les Directions Départementales du MPCE (Ministère de laPlanification et de la Coopération Externe), etc. pour l'échange d'expériences sur leterrain dans le cadre de l'application de la CD.

La réalisation de ces propositions permettra, entre autres:

• Une gestion plus flexible du cycle de projet.

• La responsabilisation de tous les acteurs, chacun à son niveau selon ses attributions etses compétences.

• La revalorisation du rôle des bénéficiaires, en particulier celles et ceux qui ont un niveaude formation scolaire très bas ou aucune formation scolaire: la signature sur le contrattriangulaire leur rend en partie leur dignité souvent ignorée par les autres acteurs.

• L'appréciation/évaluation continue de la pertinence des arrangements institutionnelspendant la préparation, la mise en oeuvre et le suivi du projet (module (vi) «Loi-cadreassociative, Loi sur les collectivités locales»).

• La création d'un espace de concertation entre les acteurs pour une gestion optimale desprogrammes de CD.


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• Une gestion plus décentralisée par le renforcement des acteurs non-étatiques, selon leprincipe de subsidiarité à toutes les phases du cycle d'intervention.

La réalisation de ces propositions permettra d'étendre le PMR progressivement à la CD, etde faire bénéficier la CD des acquis du PMR. Notons que ce programme est très ambitieuxpour une année. Une prolongation au delà de cette durée peut s'avérer nécessaire pourbien concevoir le Programme pluriannuel 8ème FED dans la phase transitoire.

Le tableau n° 18 résume les recommandations faites sous forme de cadre logique. Lesreliquats du 7ème FED d'environ 1 MECU devrait suffire à la mise en oeuvre du Programmed'Appui au Développement local.


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Tableau 18: Proposition d'un Cadre logique pour le Programme d’Appui auDéveloppement Local


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11. LEÅONS A TIRER

La mise en oeuvre d’un Programme de développement requiert la volonté et l’intérêtmanifestes de tous les acteurs durant tout son cycle de vie. Il s’agira d’une part pour lebailleur d’honorer à temps ses engagements financiers et de s’assurer de la bonne marchegénérale des activités du programme; d’autre part, pour l’État bénéficiaire de respecter lestermes de Convention et d’orienter les actions suivant un plan de développement nationalbien défini tout en assurant la mise en place des instruments qui doivent garantir lapérennité des acquis.

Une concertation régulière et active de tous les acteurs et représentant de bénéficiairesfinaux s’avère indispensable pour la poursuite du Programme.

En outre, il est recommandé que tous les gestionnaires impliqués s’engagent à tirer leçondes expériences précédentes et à prendre en compte les recommandations formulées par lamission d’évaluation en vue d’un succès planifié des prochaines interventions.


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ANNEXES

Évaluation Finale du Programme des Microprojets en...

Documents

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