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Evaluation de la gouvernance des entreprises économiques à vocation

sociale: Une approche par la méthode du surplus de productivité globale

Daniel LEROY

Professeur des Universités, Vallorem Tours

Romaric NKOK

Doctorant en sciences de gestion, Vallorem Tours

50 Avenue Jean Portalis – BP 0607

37206 Tours cedex 03

Email : luc.nkok@etu.univ-tours.fr Résumé

L’émergence de l’entreprise économique à vocation sociale (EVS) coïncide avec celle du paradigme

de l’entreprise sociale (Defourny, 2004) et de la dynamique des approches de responsabilité sociale

des entreprises. Entre la RSE et le champ de l’économie sociale et solidaire, l’état de la recherche

aujourd’hui ne nous permet pas de définir clairement ce qu’est une Entreprise à vocation sociale.

Partant du postulat que la réalité est un construit social, le but de cet article est de présenter du point de

vue théorique l’intérêt d’une approche par les représentations pour appréhender et construire une

réalité émergente et son impact sur la définition d’un mode de gouvernance adapté aux attentes des

différentes parties prenantes de ce type d’organisation.

Mots clefs : Modes de gouvernance, entreprises à vocation sociale, performance

Abstract

The emergence of the corporate with social vocation coincides with that of the paradigm of the social

enterprise (Defourny, 2004) and of the dynamics of the approaches of corporate social responsibility

(CSR). Between CSR and social enterprise, the state of research does not allow us currently to clearly

define what a corporate with social vocation is. On the basis of the postulate which reality is a social

construct, the goal of this article is to set out from the theoretical point of view interest of an approach

by the representations. The representation as a means to apprehend an appearing reality and its impact

on the definition of a mode of governance fitted with the stakeholder expectations.

Key-words: Governance, corporate with social vocation, performance

2

INTRODUCTION

Loin d’être un effet de mode, l’entrepreneuriat social est un véritable mouvement de fond appelé à

durer et à s’amplifier. Compte tenu des crises et mutations des systèmes de protection sociale et de

solidarité, de la décentralisation des politiques publiques, des nouvelles attentes des consommateurs

(éthique, écologie, solidarité, transparence,…), de l’évolution du comportement des entreprises, du

développement de l’épargne solidaire et de la quête de sens d’une partie active de la population, il

apparaît aujourd’hui que les évolutions profondes des aspirations et pratiques des acteurs moteurs de

l’économie de marché convergent pour faire de l’entreprenariat social un mouvement durable (Avise,

2007). Ce développement s’accompagne de l’émergence de nouveaux modèles hybrides

d’organisation issus de nouvelles formes d’entrepreneuriat dont l’objectif n’est pas la maximisation du

profit mais la satisfaction de certains objectifs économiques et sociaux (Hurstel, 2009).

C’est dans ce contexte qu’émerge la notion d’entreprise économique à vocation sociale (EVS) qui,

dans un contexte d’équivocité de sens lié à la multitude de comportements et d’approches visant à

avoir un impact social, apparaît alors ici comme un système mis en place par l’entrepreneur social

pour accomplir sa mission sociale dans un environnement complexe caractérisé par la multitude

d’acteurs concernés par le spectre de ses activités. Ce dernier se doit donc de définir un mode de

gouvernance, autrement dit un ensemble de principes, de règles, de pratiques et d’organes ayant pour

objectif de s’assurer que les actes de l’organisation soient cohérents avec ses objectifs, que les intérêts

des diverses parties prenantes soient préservés et que celles-ci bénéficient des activités de

l’organisation (Rijpens, 2010).

La question de l’évaluation et du contrôle de la gouvernance devient donc centrale si l’on appréhende

la gouvernance comme outil de gestion permettant à l’EVS et à l’entrepreneur social de veiller à

l’accomplissement de sa mission1. Ceci d’autant plus que, pour J. Rijpens (2010), si la norme de

rentabilité financière prévaut dans les entreprises, aucun indicateur ne peut jouer le rôle de norme

unique dans le domaine de l’entrepreneuriat social. En effet, ce dernier se caractérise par une mission

multiple combinant des objectifs sociaux, politiques et économiques.

Cette communication a pour objet de contribuer à la réflexion sur les outils de contrôle et leur

utilisation dans les organes de gouvernance. A cet effet, nous proposons, sur la base d’une étude

exploratoire réalisée dans le cadre de notre travail de thèse, de montrer l’intérêt de la méthode des

comptes de surplus comme un outil d’analyse socio-économique au service de la gouvernance de

l’EVS2. Pour cela, nous commencerons par présenter l’équivocité de sens de l’EVS. Dans un

deuxième temps nous montrerons comment la méthode basée sur l’analyse des surplus de productivité

globale développée par le CERC (Centre d’Etudes des Revenus et des Coûts) à la fin des années1960

1 Rijpens (op. cit.) 2 Nous utiliserons EVS pour l’abréviation d’Entreprise économique à vocation sociale

3

peut constituer un outil d’analyse socio-économique au service de la gouvernance de l’EVS. Enfin,

nous exposerons les résultats de l’étude exploratoire de notre travail de thèse qui repose sur

l’utilisation des comptes de surplus comme support d’évaluation et de contrôle de la gouvernance

d’une EVS.

1. L’entreprise économique à vocation sociale (EVS): une équivocité de sens

Depuis une vingtaine d’années, l’entrepreneuriat social fait l’objet d’un véritable engouement de la

part des pouvoirs publics et des milieux académiques (Stryjan, 2006; Weerawardena et Mort, 2006;

Bacq et Jansen; 2008). Cet intérêt découle de son caractère novateur dans le traitement de problèmes

sociaux de plus en plus complexes. Pour Blackburn et Ram (2006), l’entrepreneuriat social est

envisagé comme une solution partielle à certaines défaillances de nos sociétés modernes dans leur

capacité à traiter les problèmes endémiques du chômage, des inégalités dans l’accès aux soins et

services de santé, de l’insalubrité, de la pauvreté, du crime, de la privation ou de l’exclusion sociale. Il

peut être également considéré comme une réponse au déclin des approches traditionnelles de l’Etat

providence grâce à de nouvelles pratiques destinées à créer des communautés saines et durables

(Seelos et Mair, 2004 ; Wallace, 1999).

L’entrepreneuriat social a donc pour mérite de questionner la pertinence des frontières traditionnelles

entre les secteurs privé et public et de donner naissance à des modèles d’entreprises hybrides guidés

par des stratégies de double création de valeur, sociale et économique (Alter, 2004; Johnson, 2000;

Wallace, 1999). La difficulté réside donc dans la caractérisation d’un phénomène qui se positionne à

l’intersection de pratiques hétérogènes qui traduisent toutes cependant une volonté de replacer

l’humain au centre du système de création de valeur. Il en découle une équivocité de sens pour

exprimer ce qu’est l’entreprise économique à vocation sociale, attracteur étrange de démarches visant

à moraliser le capitalisme rentier et d’un ensemble d’initiatives ayant pour objet de contribuer à

dynamiser le secteur de l’économie sociale et solidaire.

1.1. L’approche RSE: un attracteur étrange de démarches visant à moraliser le capitalisme

rentier

L’attracteur désigne en mathématique et physique la région de l’espace vers laquelle converge, au

fur et à mesure que le temps s’écoule, le point représentatif d’un système dynamique, quel que soit

son état initial. Dans le cas présent, l’attracteur étrange3 renvoie au fait que la RSE représente un

consensus autour de pratiques managériales qui ont pour vocation de remettre l’homme au cœur d’un

système libéral déliquescent. En effet, la notion de responsabilité sociale d’entreprise recouvre deux

principales dimensions (Pesqueux Y. , 2011):

3 En référence aux travaux de Lorenz sur la théorie du chaos

4

- La prise en compte des demandes des parties prenantes (stakeholders) qui sont des individus

ou groupe d’individus qui peuvent affecter ou être affectés par la réalisation des objectifs

organisationnels

- L’intégration des pratiques dites de RSE aux logiques de gestion.

Pour Gond & Igalens (2008), la notion de RSE s’efforce de rendre compte de l’exercice par les

entreprises d’une responsabilité vis-à-vis des différents groupes avec lesquels elles interagissent.

Bien que le développement académique de la RSE remonte à Howard R. Bowen en 1953, il faut noter

que l’idée de RSE est une idée relativement ancienne pouvant être rattachée à la longue histoire de

l’assistance charitable des sociétés occidentales4. Elle trouve ses origines dans les préceptes religieux

et moralisateurs qui favorisèrent l’émergence au 20ème siècle d’un patronage et d’un paternalisme

d’entreprise (Capron & Quairel-Lanoizelée, 2004).

Dans les années 1950 et 1960, Les recherches académiques sur la RSE sont marquées par une série de

débats autour de l’élargissement du rôle de l’entreprise dans la société. Bowen (1953, p.6) assimile la

responsabilité sociale de l’entreprise à « l’obligation pour les hommes d’affaires de réaliser les

politiques, de prendre les décisions et de suivre les lignes de conduite répondant aux objectifs et aux

valeurs qui sont considérés comme désirables dans notre société ». Quant à Levitt (1958), la RSE

constitue une ingérence du monde des affaires dans la sphère politique menaçant le bon

fonctionnement d’une société démocratique pluraliste. Ceci, d’autant plus que Friedman (1970)

considère le profit comme la seule responsabilité de l’entreprise. Quoi qu’il en soit, La RSE, concept

par essence contesté, est un champ en quête de structuration (Allouche, Huault, & Schmidt, 2004).

Pesqueux (2011) parle de flou conceptuel qui a donné lieu au cours du temps à une prolifération de

concepts construits sur l’idée de l’élargissement de la raison d’être de l’entreprise5.

Citoyenneté d'entreprise

1950 1955 1960 1965 1970 1980 1985 1990 1995 2000 2002

Développement durableTriple Bottom line

Sensibilité sociale de l'entreprise (RSE ‐ 2)Principe de responsabilité publique

1975

Performance sociétale de l'entreprise (PSE)Théorie des parties prenantes (TPP)

Rectitude sociale de l'entreprise

Ethique des affaires, Philantropie corporativeResponsabilité Sociale des Affaires/Responsabilité Sociale des hommes d'affaires

Responsabilité sociale de l'Entreprise ( RSE‐1)

Figure 1: L’accumulation des concepts relatifs à la RSE (Gond & Igalens, 2008, p. 42)

Pour Gond & Igalens (2008), la RSE se définit comme « le produit temporairement stabilisé d’une

négociation entre l’entreprise et la société, mettant en jeu les identités, les valeurs et les problèmes

4 Pesqueux,op. cit. 2011, p. 44 5 Pesqueux, op. cit., 2010

5

sociétaux ». C’est dans ce sens que les auteurs Martinet & Payaud (2008) proposent une taxonomie

des pratiques de RSE empruntant les voies et les moyens de coopération avec des partenaires de statuts

divers. Peuvent ainsi être identifiées quatre formes de stratégie de RSE:

- La RSE «cosmétique» qui renvoie aux entreprises qui s’illustrent par une pratique légère de leur

responsabilité sociale.

- La RSE annexe ou périphérique qui concerne des actions qui n’ont pas de lien direct avec l’activité

de l’entreprise et ne préjugent en rien de son implication et de son engagement.

- La RSE intégrée qui concerne des actions en relation avec les activités de l’entreprise.

- La RSE-BOP qui illustre les stratégies d’entreprises multinationales qui s’intéressent aux quatre

milliards d’individus disposant de moins de deux dollars par jour (Prahalad, 2008).

Néanmoins, au niveau des entreprises, la part financière consacrée aux stratégies de responsabilité

sociale est bien faible par rapport à l’activité dite marchandisée (Martinet & Payaud, 2008).

Cette taxonomie des pratiques de RSE semble nous montrer la frontière de l’élargissement de la

raison d’être d’une entreprise classique. En effet elle indique qu’au-delà de la RSE – BOP, l’entreprise

n’est plus réellement dans la sphère de la responsabilité sociale, mais plutôt dans celle de l’économie

sociale et solidaire dont les organisations sont désignées sous le terme d’entreprises sociales.

1.2. L’entreprise sociale: un ensemble d’initiatives pour dynamiser l’économie sociale et solidaire

Les entreprises sociales, sont parfois confondues avec le concept beaucoup plus diffusé de

responsabilité sociale des entreprises (RSE) de l’économie classique (Gardin, 2010). En effet, si on

voit dans l’entreprise sociale une entité distincte et autonome vouée en priorité à une finalité sociale,

on est bien dans la logique de la RSE. Cependant il est nécessaire de noter que la RSE reste souvent

dans le périmètre d’une société ou d’un groupe « for-profit » allant vers plus de social a contrario

d’une entreprise sociale.

L’entreprise sociale est alors vue ici comme une réponse novatrice aux problèmes de financement des

organisations «non for profit», lesquelles se heurtent vite à des limites dans la collecte des dons privés

ou dans leur recherche de subventions auprès des pouvoirs publics et des fondations. C‘est dans ce

sens que l’approche anglo-saxonne, formalisée dans un document intitulé «Social Enterprise: a

strategy for success» publié en Juillet 2002, présente l’entreprise sociale comme étant : « une activité

commerciale (business) ayant essentiellement des objectifs sociaux et dont les surplus sont

principalement réinvestis en fonction de ces finalités dans cette activité ou dans la communauté, plutôt

que d’être guidés par le besoin de maximiser les profits pour les actionnaires ou les propriétaires ».

Bien que cette approche permette de fonder une politique promouvant explicitement l’entreprise

sociale, elle est encore en pleine construction (Defourny, 2004).

En Europe, ce sont les travaux du « EMES European Research Network » qui fournissent les bases

théoriques et empiriques pour une conceptualisation de l’entreprise sociale (Mertens & Rijpens, 2008).

Construite dans la seconde moitié des années 1990, Cette approche est fondée sur deux séries

6

d’indicateurs: les uns plutôt économiques, les autres plutôt à dominante sociale (Defourny, 2001).

L’entreprise sociale peut faire appel à des ressources tant monétaires que non monétaires, à des

travailleurs rémunérés comme à des bénévoles. Elle requiert néanmoins un niveau minimum

d’emplois rémunérés. Les entreprises sociales sont donc vues ici comme « des organisations privées à

but non lucratif. Elles produisent des biens et délivrent des services en relation directe avec leur

finalité sociale. Elles prennent appui sur une dynamique collective impliquant différentes parties

prenantes dans leurs organes de gestion, elles accordent beaucoup d’importance à leur autonomie et

elles supportent un risque économique lié à leurs activités». (Defourny et Nyssens, 2008, p 5)

Pour Defourny (2004), l’entreprise sociale peut être envisagée selon une double acception.

- D’une part elle désigne de nouvelles organisations pouvant être considérées comme un sous-

ensemble de l’économie sociale. En effet, la fin des années 1990 voit émerger en Europe le concept

d’entreprise sociale avec la création en Italie de la revue Impresa Social par le consortium national des

coopératives sociales (Gardin, 2010). Cette émergence s’est accompagnée à travers l’Europe

d’adoption de lois ayant pour objectif de proposer une cadre juridique approprié à ces nouvelles

initiatives qui veulent concilier une activité économique et leur finalité sociale. A titre d’exemple,

c’est l’Italie qui proposa la première, dès 1991, un statut spécifique aux coopératives sociales.

En France, le rapport Lipietz, qui porte sur l’opportunité d’un statut d’entreprise à finalité sociale,

marque l’introduction du concept d’entreprise sociale. Cela a abouti en 2001 à la création d’un

nouveau statut juridique: la SCIC (Société Coopérative d’Intérêt Collectif).

- D’autre part, l’entreprise sociale peut également désigner un processus, un nouvel esprit

entrepreneurial qui touche et refaçonne les expériences plus anciennes du Tiers secteur6.

Les entreprises sociales sont donc à priori classées dans l’économie sociale et solidaire (Defourny,

2004; Gardin, 2010). Pouvant être des coopératives, des mutuelles, des associations ou des fondations,

elles sont des vecteurs légitimes de l’action de l’entrepreneur social adoptant « une démarche

entrepreneuriale pour répondre à un problème social (ou environnemental) resté sans réponse »

(Sibieude et Trellu-Kane, 2011, p 21). Le Réseau EMES a accompli les premiers pas pour parvenir à

l’élaboration progressive d’une théorie spécifique de l’entreprise sociale (Bacchiega et Borzaga, 2001;

Evers, 2001). Le concept d’entreprise sociale apparait d’un point de vue théorique comme le vecteur

d’une approche plus intégrée de l’économie sociale (Defourny, 2004).

Au final, en Europe, quel que soit la forme juridique qu’elle prend, l’entreprise sociale s’insère dans

l’esprit de la charte de l’économie sociale adoptée le 10 Avril 2002 par Social Economy Europe7

(Hurstel, 2009). Cette charte promeut les principes suivants8:

6 . fait allusion au secteur regroupant l’ensemble des initiatives privées non lucratives (Nyssens, 2005). 7 Social Economy Europe est une organisation qui traite d’économie sociale au niveau européen. Elle a pour objectif de

promouvoir l’économie sociale comme secteur apportant des richesses tant au niveau économique que social. 8 Confère « charte de l’économie sociale disponible » sur http://www.socialeconomy.eu.org/spip.php?article262

7

- La primauté de la personne et de l’objet social sur le capital

- L’adhésion volontaire et ouverte

- Le contrôle démocratique par les membres

- La conjonction des intérêts des membres usagers et de l’intérêt général

- La défense et la mise en œuvre des principes de solidarité et de responsabilité

- L’autonomie de gestion et l’indépendance par rapport aux pouvoirs publics

- Les excédents sont essentiellement affectés à la poursuite d’objectifs et de développement durable,

de services aux membres et de l’intérêt général.

Figure 2 Les entreprises sociales, à la croisée des secteurs coopératif et non profit (Defourny, 2004, p20)

Il faut noter que le champ de l’entrepreneuriat social ne peut être limité qu’aux seules formes actuelles

d’entreprises sociales. En effet, l’économie sociale est animée par des principes communs qui sont en

rupture avec le capitalisme. Elle n’offre pas la possibilité aux nombreuses personnes, qui se sentent

responsables des inégalités sociales ou des problèmes environnementaux, de concilier vie

professionnelle et poursuite de leurs idéaux. C’est l’enjeu de ce que nous présentons ici dans cette

communication comme les entreprises économiques à vocation sociale (EVS). Ces dernières,

n’appartenant ni à une idéologie, ni à un système économique particulier (Hurstel, 2009), s’inscrivent

dans un ensemble de pratiques à la frontière des démarches poussées de RSE et de celles des

entreprises sociales, orientées vers la réalisation de la vocation de l’entrepreneur social.

1.3. L’EVS comme système au service de l’entreprenariat social

L’entreprenariat social ne dispose pas actuellement des théories explicatives ou prescriptives qui

caractérisent un champ académique plus mature (Dees et Battle Anderson, 2006; Dorado, 2006, Bacq

8

et Janssen; 2008). C’est la raison pour laquelle il existe dans la littérature une multitude de définitions

différentes généralement regroupées selon trois écoles de pensée (Bacq et Janssen, 2008).

- l’Ecole américaine de l’innovation sociale : elle se concentre sur l’établissement de nouvelles et

meilleures manières d’aborder les problèmes et de satisfaire des besoins sociaux (Dees et Battle

Anderson, 2006).

- l’Ecole américaine de l’entreprise sociale : elle se focalise sur la génération de revenus dans la

conduite sociale.

- l’approche du réseau EMES de l’entreprise sociale.

Toutefois, il y a un consensus sur la multidimensionalité du concept de l’entreprenariat social et sur la

présence d’une double filiation; celui de l’entreprenariat et du social (Brouard, Larivet, et Sakka ,2010;

Mair et Marti, 2006; Sullivan Mort, Weerawardena et Carnegie, 2003). Ainsi, pour Brouard et Al.

(2010), L’entreprenariat social peut être défini comme l’ensemble des activités et processus ayant pour

ambition de créer et soutenir la valeur sociale par le biais d’approches entreprenariales et innovantes.

Ceci en tenant compte bien entendu des contraintes de l’environnement externe.

L’entrepreneur social occupe donc une place privilégiée dans l’entreprise sociale qui elle-même fait

partie intégrante de l’économie sociale. Cependant, il est nécessaire de noter que les entreprises

sociales n’englobent pas toutes les démarches des entrepreneurs sociaux. En effet, elles ne prennent

pas en compte les entreprises qui n’appartiennent pas au champ de l’économie sociale. Pourtant,

l’analyse du concept de RSE montre qu’il peut aussi exister des entreprises commerciales qui veulent,

elles aussi, créer et soutenir la création de la valeur sociale.

L’absence de consensus autour de la définition du concept de la RSE, de l’entreprise sociale et de

l’entrepreneuriat social ne facilite pas l’émergence d’une communauté de pratiques visant à aider

l’entrepreneur social à faire aboutir sa vision. Cette communauté de pratiques contribuerait en effet à

fournir des outils de gestion permettant aux entrepreneurs sociaux d’assurer la pérennité de leur

organisation orientée avant tout vers le maintien de la création de valeur sociale mais également

économique. C’est dans ce sens qu’il convient d’imaginer un « idéal-type » d’organisation qui

permettrait de fédérer tous les acteurs en vue de fournir des leviers d’actions concrets aux

entrepreneurs sociaux. C’est l’enjeu de l’entreprise économique à vocation sociale (EVS).

L’EVS se présente comme un système mis en place par l’entrepreneur social pour accomplir sa

vocation sociale. L’idée de système constitue un modèle conceptuel fort pratique dont dispose le

chercheur pour donner un sens à la réalité dans laquelle il intervient et pour s’en faire une construction

utile. (Landry & Banville, 1997).

Du latin «vocare», qui signifie «appeler», le terme vocation a longtemps fait référence à l’appel de

s’engager dans la vie religieuse. D’un point de vue Wébérien, l’analyse de ce terme ne porte pas sur la

vocation stricto sensu, mais sur le contenu du sens du terme allemand "Beruf" dont le sens est un peu

différent, car il associe l’idée de vocation au sens religieux et celle de profession. L’accomplissement

de l’activité professionnelle devient alors l’activité morale la plus élevée. Cette activité professionnelle

9

devient ainsi un moyen, qui selon Kant, se définit comme étant le « principe de la possibilité de

l’action dont l’effet est la fin » (Hirshhorn, 1999, p. 566). Par conséquent, l’EVS traduirait donc un

système qui s’est donné pour mission de contribuer à l’intérêt spécifique d’une population, en

remplissant une mission sociale au moyen de l’entreprise économique. Cela implique pour cette

typologie d’organisation de définir un point de référence qui permet aux points de vue des uns et des

autres de converger et de se concilier sous l’impulsion de valeurs communes. Pour cela, une bonne

coordination et une bonne coopération entre les individus sont nécessaires. Selon Batifoulier et

Thévenon (2001), la coordination et la coopération supposent que les individus disposent d’une

représentation du collectif auxquels ils participent par delà leur interaction. En effet, « se coordonner

à partir d’attentes réciproques, c’est nécessairement se représenter ce que va faire l’autre »9. Les

auteurs suggèrent que « les individus mobilisent une représentation du collectif, du bien commun (ce

qui est reconnu par chacun comme légitime et donc acceptable par la communauté), par lesquels les

individus perçoivent un moyen de réaliser leurs objectifs » (Batifoulier, 2001, p 239).

L’état de la recherche en sciences de gestion aujourd’hui ne nous permet pas d’identifier clairement

les caractéristiques d’une entreprise économique à vocation sociale. En effet, la majeure partie des

travaux est axée autour de l’émergence d’une théorie spécifique de l’entreprise sociale (Borzaga &

Defourny, 2001). C’est la raison pour laquelle il n’ait pas aisé aujourd’hui de faire une distinction

entre entreprise sociale et entreprise économique à vocation sociale, ou encore de distinguer l’activité

de cette dernière d’une forme évoluée de RSE (RSE-Bop). Ce flou conceptuel ne favorise pas le

développement des entreprises économiques à vocation sociale qui n’arrivent pas à se démarquer des

autres formes classiques d’entreprise sociales, ou, qui n’arrivent pas à s’imposer comme modèle

d’entreprise à part entière. A cette difficulté d’ordre conceptuel, s’ajoute l’absence de structure

juridique adaptée à ces nouveaux types d’organisation hybrides de par leur finalité. Ceci en dépit de

l’adoption de nouveaux statuts juridiques à travers l’Europe pour faciliter le développement de

l’entreprenariat social (Hurstel, 2009).

Quoi qu’il en soit, si l’on veut poursuivre une finalité sociale dans un contexte entrepreneurial, il est

nécessaire d’adopter des modes de gouvernance spécifiques qui consacrent à la fois un principe de non

domination du capital et un principe d’autonomie par rapport à la sphère publique (Mertens et Rijpens,

2009). Les travaux sur les entreprises sociales peuvent donc constituer un socle théorique solide pour

appréhender les enjeux de gouvernance des EVS.

9 » (Batifoulier & Thévenon, 2001, p. 231)

10

Figure 3 Le champs potentiel de l’EVS (Entreprise économique à vocation sociale)

2. La question de la gouvernance des EVS

Comme toute entreprise commerciale, l’entreprise économique à vocation sociale se doit d’assurer sa

pérennité et répondre aux attentes de l’ensemble des différentes parties prenantes que S. Mercier

(1999) définit comme l’ensemble des agents pour lesquels le développement et la bonne santé de

l’entreprise constituent des enjeux importants. Selon Freeman (1984), les parties prenantes désignent

tout groupe ou individu qui peut affecter ou qui peut être affecté par la réalisation des objectifs de

l’entreprise. Pour A. Carroll (1989), on distingue les parties prenantes "primaires" qui concernent les

acteurs en relation directe et déterminée contractuellement avec l’entreprise, et les parties prenantes

secondaires qui regroupent les acteurs situés autour de l’entreprise et qui ne sont pas en lien

contractuel avec elle mais qui se trouvent impactés par son activité (Damak - Ayadi & Pesqueux,

2003).

Les bases que nous avons posées ci-dessus pour appréhender l’EVS nous conduisent à appréhender

l’entreprise comme un construit social, c’est-à-dire une somme des représentations de différents

acteurs de la nature de sa vocation. L’entreprise est vue ici comme l’idéal- type d’un collectif organisé

en vue d’objectif sanctionné par une épreuve marchande (Biencourt, Chaserant, & Rebérioux, 2001).

Elle apparaît donc comme un «espace cognitif» qui est doté, selon Salais (1989) et Favereau (1989),

Entreprises

classiques RSE

poussée

Association

avec activité de

production

Coopératives de

travailleurs

EVS

Entreprises sociales

11

de règles et des conventions soutenant la production. Par conséquent, l’EVS nécessite une

coordination particulièrement délicate dans un univers concurrentiel où les individus font montre

d’une rationalité procédurale et d’intérêts a priori divergents. L’EVS est donc ici une coalition des

parties prenantes dont le comportement se caractérise par des logiques de négociation où chacun

cherche à faire prévaloir son propre intérêt (Cyert et March, 1970). L’existence de communautés de

pratiques et épistémiques suggère un découpage cognitif de l’entreprise dépassant les frontières

internes et externes de celle-ci (Créplet, Dupouet, & Kern, 2001,) d’autant plus que l’entreprise est un

élément de l’environnement dont les objectifs sont plus ou moins compatibles avec ceux du système

politique, économique et social dans lequel elle se situe (Capet, Causse, & Meunier, 1986). Le

management de l’EVS doit donc arriver à définir une gouvernance qui recouvre les relations entre les

parties prenantes afin de déterminer la direction et la performance d’une organisation (Monk et

Minow, 1995; Barthélémy Slitine, 2011).

2.1. Caractéristiques de la gouvernance des EVS

La gouvernance s’est imposée comme une problématique prégnante tant au niveau des Etats que dans

la gestion des entreprises. Dans le secteur privé classique, la question de gouvernance fait l’objet

depuis plusieurs décennies de recherches approfondies. En ce qui concerne les entreprises sociales, et

par prolongement les EVS, la gouvernance est parfois perçue par les acteurs de terrain comme trop

complexe à mettre en place du fait du manque d’outils adaptés aux enjeux des EVS. Sur la base de ses

travaux sur la gouvernance des entreprises sociales, Rijpens(2009) définit la gouvernance comme étant

un « ensemble de pratiques et d’organes qui régissent non seulement les modalités de coordination,

d’interaction, et de répartition des pouvoirs entre les acteurs d’une entreprise , mais également des

relations entre l’entreprise et ses parties prenantes ».

Prise sous un angle éthique, la gouvernance fait référence à un moyen de protéger et de respecter les

intérêts des parties prenantes. Concernant les EVS, il faudrait, selon Rijpens10, inclure dans les parties

prenantes, les fondateurs, les membres (ou associés), les administrateurs, les dirigeants, les salariés, les

clients ou bénéficiaires, les bénévoles, les investisseurs et les financeurs, les fournisseurs, les pouvoirs

publics, les sympathisants, et même les autres organisations du secteur de l’économie sociale.

Prise sous un angle «gestion», la gouvernance est alors appréhendée comme un outil de gestion

permettant à l’entreprise de veiller à l’accomplissement de sa vocation sociale.

S’il est vrai que les EVS suscitent à priori la confiance dans la production de certains biens et services

du fait de leur vocation sociale, elles doivent néanmoins faire preuve de transparence dans la gestion.

Par conséquent, la gouvernance des EVS implique de fait la notion de contrôle. Cette notion de

contrôle est plus complexe à appliquer que dans les entreprises classiques. En effet il est complexe de

contrôler les résultats des EVS qui s’avèrent souvent intangibles. Ceci d’autant plus que l’excès de 10 Op. cit.

12

contrôle peut nuire à la motivation et à la capacité d’innovation des dirigeants. Il est difficile ici de

contrôler le comportement des managers dont il est attendu qu’ils fassent aussi preuve de certaines

qualités humaines difficilement mesurables (Rijpens, 2009). La gouvernance des EVS implique

également la notion de relation à l’environnement. La manière dont les EVS impliquent leurs parties

prenantes constitue pour Rijpens11 un élément de différenciation très important par rapport aux

entreprises classiques.

Si la plupart des EVS se positionnent correctement sur la dimension éthique de la gouvernance, elles

sont nombreuses à se montrer plus faibles sur la dimension «gestion». En effet, par manque d’outils

adaptés, peu d’EVS (entreprises sociales ou social business), parviennent à mettre en place des

mécanismes de gouvernance permettant de garantir l’accomplissement de leurs missions tout en

favorisant la transparence. Se pose donc à l’évidence la question de la mise en œuvre d’outils

d’évaluation des performances socio-économiques adaptés à la complexité de l’EVS. Ces outils

permettraient aux managers d’EVS de savoir si le système mis en place pour répondre au caractère

multidimensionnel de leur mission sociale est économiquement viable. Ils permettraient également de

savoir si la répartition de la richesse générée par l’activité est en adéquation avec les attentes des

parties prenantes. Selon Pesqueux (2010), les méthodes d'analyse issues de la théorie économique

n'ont jamais fourni, jusqu'ici, de synthèse opérationnelle et d'instruments efficaces permettant

d'optimiser les décisions productives, marchandes et de répartition. D’où l’intérêt portée dans cette

communication à la méthode du surplus de productivité globale (SPG).

2.2. La méthode des comptes de surplus au service de la gouvernance des EVS

Pour Pesqueux (2010), la méthode des surplus de productivité globale (SPG) est un instrument

analytique qui a fait l’objet de recherches empiriques dans quelques grandes entreprises. Selon lui, on

se trouve en face de la méthode analytique la plus complète d’analyse d’efficience. Par efficience, il

faut entendre l’aptitude d’une organisation à optimiser son résultat au regard des coûts engagés. Dans

le cas des EVS ce résultat est de nature économique et sociale. En effet les EVS visent à avoir un

impact social au moyen de leur viabilité économique sans avoir à recourir à des subventions de

manière excessive. La méthode des surplus permet de dépasser les logiques traditionnelles de

réduction des coûts pour aller vers une analyse de la performance globale socio-économique de

l’organisation sur la période envisagée. Cela pourrait permettre aux managers d’EVS d’avoir un

aperçu de la réalité socio-économique de leur système et de voir s’il est en cohérence avec «l’ADN»

de la vocation sociale de leur structure.

Mise au point par le Centre d’Etudes des Revenus et des Coûts (C.E.R.C) à la fin des années 60 et 70,

la méthode des surplus de productivité globale (SPG) est une approche globale et dynamique

permettant de mesurer la capacité d’adaptation d’une entreprise à son environnement en perpétuelle 11 Op.cit.

13

mutation. C’est le cas des EVS qui doivent tenir compte de l’évolution des attentes des parties

prenantes. Ces dernières ont en effet une influence non négligeable sur la pérennité du système mis en

place par l’entrepreneur social pour accomplir sa mission sociale.

Le principe général du SPG repose sur l’analyse de la variation des flux de biens et services entre deux

périodes successives au sein d’une entreprise. La répartition se traduit par des variations de prix (en

Euros constants) ou de taux, pondérés par les volumes en jeu, pour chacun des partenaires de

l’entreprise, sans oublier les apporteurs de capitaux12 et l’entreprise elle-même (Bloy, Ernult, &

Hudon, 2011). Il est possible à travers cette méthode d’analyser l’évolution de la répartition des

surplus dans le temps. Cela offre ainsi à l’entreprise des éléments d’analyse et de négociation face aux

parties prenantes. Il faut noter que cette répartition de la richesse peut être favorable ou défavorable à

l’une ou l’autre des parties prenantes. Par exemple une baisse des prix en Euros constants est favorable

aux clients, tandis qu’une baisse des prix en euros constants est défavorable aux fournisseurs. En

appliquant la méthode des comptes de surplus à des institutions financières de micro finance, Bloy et

al.13 remarquent que toutes les parties prenantes ne sont pas incluses dans cette méthode. Néanmoins,

elle permet aux dirigeants de prendre en compte les principales d’entre elles. Elle leur permet

également d’avoir des éléments de réflexion sur la stratégie qui a inspiré consciemment ou non leur

gestion et les contraintes qui ont pesé sur l’entreprise.

La méthodologie mis au point par le C.E.R.C (1987, pp. 22-23) est articulée autour de trois axes:

• Mesurer la performance productive globale de l’entreprise

En prenant deux comptes de résultats successifs de l’année 1 et 2, on identifie les variations de valeur,

les variations de quantité (de volume) et les variations de prix. En effet chaque valeur (V1) du compte

de résultat de l’année 1 est le produit d’une quantité (Q1) et d’un prix unitaire (P1),

Soit .

De l’année 1 à l’année 2 la variation de valeur de chaque poste

Le rapport (indice de valeur) étant fourni directement par le rapprochement des comptes de résultat.

Il suffit de chercher soit le rapport des volumes (indice de volume), soit le rapport des prix .

L’élimination de l’influence des variations de prix (l’inflation) permet d’apprécier d’une année à

l’autre les seules variations de quantité de produits et de charges. Pour chaque compte de résultat on

applique la formule . Ce qui nous permet d’obtenir pour l’année 2 l’équivalent d’un

compte de résultat où seul «l’effet volume» a été pris en compte. On calcule le solde de qui

12 Cela dépend également de la structure juridique de l’entreprise économique à vocation sociale 13 Op. cit.

14

correspond à un gain ou une perte de productivité globale réalisée par l’entreprise. Le calcul a été

mené inflation déduite et à prix constants qui sont ceux de la première année.

La mesure de la productivité globale permet d’apprécier la performance générale de l’entreprise.

Combinée avec les analyses complémentaires de la valeur ajoutée, l’analyse de la productivité globale

permet d’élaborer des indices de résultat plus significatifs que le bénéfice fiscal ou analytique.

L’approche par les surplus de productivité globale peut donc constituer, comme la plupart des outils de

contrôle de gestion, un instrument de gestion prévisionnelle permettant de tester différentes

hypothèses d’évolution des prix de vente, de rémunération des facteurs (Pesqueux, 2010). Cette

première étape pourrait permettre de savoir si le système économique mis en place par l’entrepreneur

social pour accomplir sa mission sociale est viable dans sa globalité.

• Mesurer la position de l’entreprise vis-à-vis de tous ses partenaires en matière de prix

D’un exercice à l’autre, on remarque que les prix ont changé. Cette évolution du prix est un indicateur

de la position de l’entreprise vis-à-vis des parties prenantes. L’effet des variations de prix en euros

constants pour chaque poste du compte de résultat représente donc:

- soit l’apport qu’a effectué tel partenaire quand l’évolution des prix lui a été défavorable,

- soit l’avantage dont il a bénéficié dans le cas contraire.

• Réaliser la balance des échanges

La balance des échanges désigne un tableau récapitulatif qui regroupe tous les résultats de la méthode

(productivité globale et variations de prix de telle sorte que:

A travers ces deux étapes, la méthode du surplus de productivité globale permettrait d’analyser d’une

part comment l’EVS utilise les possibilités de la technologie pour maximiser la différence entre la

valeur créée et la valeur détruite au cours du processus de production. D’autre part, elle permettrait de

voir comment s’organise l’activité de répartition entre tous les fournisseurs d’inputs et comment celle-

ci évolue dans le temps. Ce qui constituerait un avantage par rapport au compte de résultat ou tout

instrument de la comptabilité analytique raisonnant en termes de profit (Pesqueux, 2010).

• A ces trois principales étapes de la méthode, il nous a semblé important d’en ajouter une qui est

celle de comparer les résultats obtenus de la répartition avec les attentes des différentes parties

prenantes. Cela permet de voir si les résultats de l’évaluation qui a été faite de la gouvernance de

l’entreprise correspondent à la vision d’ensemble des parties prenantes de la vocation de la structure.

Ainsi, il pourrait être identifié des écarts pouvant être évalués par le management de la structure. La

référence à la vision cognitive permet de donner encore plus de sens et d’identifier les points ambigus.

Cela sous-entend d’avoir réalisé au préalable auprès des parties prenantes une étude des

représentations de la valeur de la structure. La valeur étant ici une réalité à la fois donnée et construite

(Bréchet et al., 1998).

15

Cette méthode des comptes de surplus peut être d’une grande utilité pour les dirigeants d’EVS. En

effet, elle leur redonne en particulier le rôle central d’arbitrer la répartition de la richesse créée au

mieux de l’intérêt de l’entreprise et des intérêts de ses principales parties prenantes14. Néanmoins,

comme toute méthode, il peut y avoir des limites à l’utilisation de l’approche des surplus de

productivité globale.

2.3. Difficultés de la mise en œuvre de la méthode des comptes de surplus

L’utilisation de la méthode des comptes des surplus pose le problème de la dissociation quantité-prix.

En effet, pour les produits et matières premières, la dissociation quantité-prix est naturelle. Elle

devient plus complexe lorsqu’il existe une large diversité de produits et de matières premières. Dans le

cas des variations en cours de période, le prix moyen devient le prix de référence. Il peut aussi être

noté que la répartition du surplus est calculée en fonction de la variation des prix des facteurs de

production et de ceux de vente des produits. Cette évolution des prix est en fait reliée au marché

sur lequel opère l’entreprise et ne constitue pas toujours un effet direct de sa gestion.

L’utilisation des comptes de surplus montrent que le passage d'une estimation comptable à une

estimation économique de la performance contraint à procéder à des retraitements. Ces derniers

peuvent être facilités par l’existence d'une comptabilité analytique opérationnelle. Cela suppose donc

que l’entreprise ait adopté une démarche de contrôle analytique de ces coûts.

Enfin, l'évaluation des sorties de stocks en cas de fluctuation des prix soulève un problème traditionnel

de la comptabilité analytique. En effet, le souci de respecter la réalité économique peut conduire

parfois selon Pesqueux (2010) à inclure des amortissements économiques en vue de mesurer

l'efficacité réelle de l'unité, de tenir compte d'un coût de l'autofinancement et d'introduire en charge

supplétive l'estimation de sa rémunération.

Quelles que soient les difficultés que son utilisation peut engendrer, la méthode des surplus de

productivité globale semble se présenter comme un outil envisageable au service des objectifs de

gouvernance des EVS. C’est l’objet de notre étude exploratoire dont les résultats sont proposés dans

cette communication.

3. Etude de cas: Applications de ma méthode des comptes de surplus 3.1. Présentation de l’entreprise et objet de l’étude

Avec une expérience d’une vingtaine d’années dans les services à domicile aux personnes âgées et

handicapées, SOS M.A.D (Maintien à Domicile) est une association loi 1901 innovante d’intérêt

général qui propose à travers son pôle intergénérationnel les activités suivantes:

- Aides aux personnes âgées

- Accueil de jour

14 Pesqueux op. cit.

16

- Crèche

SOS M.A.D, qui emploie près de 200 personnes, est le premier gros employeur de sa ville. Elle veut

aujourd’hui continuer à être porteur de solutions innovantes. Pour cela elle souhaite consolider

l’entreprise associative et sa gouvernance, continuer à répondre aux enjeux de l’évolution des besoins

liés à l’augmentation démographique du territoire. Elle s’est donc fixée comme objectifs principaux

l’adaptation de la structure du pôle et le renforcement de la gouvernance. Ceci dans le but d’assurer la

pérennité de la vocation sociale de la structure face à l’ensemble des enjeux auxquels elle est

confrontée.

Nous avons choisi de nous intéresser à ce cas par le fait que son fondateur est un entrepreneur social

qui a su, depuis une vingtaine d’années, mettre en place des démarches innovantes reconnues sur le

territoire dans lequel son entreprise évolue. Association d’intérêt général, L’entreprise SOS MAD a

d’ailleurs obtenu le prix Initiatives locales 2009 décerné par la Fondation Médéric Alzheimer..

SOS MAD présente a priori toutes les caractéristiques d’une EVS d’autant plus qu’elle est une

entreprise sociale si l’on s’en tient à son statut juridique et la définition qui en est donnée par le réseau

EMES15. Cependant l’intensification de la concurrence et les différents enjeux liés à la conjoncture

économique et aux besoins du territoire, poussent l’association à se rapprocher de la gestion d’une

entreprise classique pour maintenir la pérennité économique. Par conséquent, la question de la

gouvernance comme outil de gestion au service de vocation sociale de la structure apparait comme

fondamentale.

Il s’agit pour donc nous d’évaluer la pertinence de l’utilisation des comptes de surplus pour

appréhender la réalité socio-économique de la structure et évaluer la gouvernance définie par le

management de la structure. L’étude de cas à caractère exploratoire que nous vous proposons ici

repose sur la question de savoir si l’évaluation par la méthode du surplus de productivité globale peut

s’affirmer comme un outil au service de la gouvernance d’une EVS.

3.2. La méthodologie de recherche

Notre travail sur le terrain a commencé par des observations non participantes qui permettent selon A.

David(1999) d’interroger la réalité de l’organisation. Cette observation non participante s’est traduite

par la participation à deux réunions organisées par le conseil d’administration et l’équipe dirigeante

qui nous ont permis d’appréhender la réalité de l’organisation et les enjeux liés à son évolution. Nous

avons procédé ensuite à des entretiens semi-directifs auprès des parties prenantes de la structure pour

saisir leurs représentations de la valeur créée par SOS MAD. Par parties prenantes, il faut entendre

tout groupe ou individu qui peut affecter ou qui peut être affecté par la réalisation des objectifs de

l’entreprise (Freeman 1984). Nous avons ensuite procédé à construction des comptes de surplus pour

nous permettre d’évaluer la réalité socio-économique de la structure. Cela pour voir ensuite si elle

correspond aux représentations des parties prenantes. 15 Voir page 6

17

• Obtenir la vision des parties prenantes de la valeur créée par SOS MAD

Nous avons interrogé un échantillon représentatif des parties prenantes de l’organisation en

interrogeant:

‐ au niveau du conseil d’administration de l’Association, la Présidente de l’association et un élu

(responsable politique)

‐ Au niveau de la structure l’équipe d’encadrement: le directeur de la structure, le directeur

administratif et financier, la responsable des ressources humaines, la responsable de la crèche, la

responsable de l’accueil de jour, la responsable du SSIAD (Service d’Aide et d’Accompagnement à

Domicile), la responsable du SSAD (Service de Soins Infirmiers à Domicile).

‐ Au niveau interne, un membre du personnel ayant de l’ancienneté (le comptable) et 2 usagers des

services de SOS MAD.

Notre objectif à l’issue des entretiens obtenus est d’obtenir de notre échantillon la vision des acteurs de

la valeur créée des entreprises à vocation sociale. Notre démarche se veut donc d’essence heuristique,

c'est-à-dire une démarche qui se caractérise par la place donnée à l’activation de l’imagination ou de

l’intuition, le recours au jugement et à l’expérience (Verstraete, 1996). Sur la base des entretiens

récoltés, nous avons réalisé des cartographies cognitives pour chaque personne interviewée. Une carte

cognitive se définit comme la représentation des croyances d’une personne concernant un domaine

particulier (Axelrod, 1976). Elle représente plus spécifiquement les concepts et les liens de causalité

positifs (variables causes et effets varient dans le même sens) ou négatifs (les variables causes et effets

varient en sens inverse l’une de l’autre).

Sur la base de la méthode des questions spontanées et de l’exploration libre développée par Cossette

(2004), Les cartes causales des individus ont été établies à partir de la retranscription de discours

(Axelrod, 1976). Il est alors recensé les liens d’influence présents dans les textes que l’on code sous

la forme de cause/lien/effet.

Ainsi les liens entre les concepts ont été analysés et classifiés au moyen du logiciel Decision

Explorer® selon les éléments suivants :

‐ L’importance relative de chacun des concepts : On cherche à évaluer la centralité d’un concept

dans le discours. Ce qui nous permet d’identifier pour chaque personne interrogée les concepts

importants, centraux (VC) qui forgent sa représentation de la valeur de la structure.

‐ Les explications et les conséquences privilégiées par l’identification des facteurs les plus

influençant et les plus influencés. Les concepts les plus fortement influencés sont des objectifs ou des

conséquences (LH) tandis que ceux qui influencent le plus sont à considérer comme des explications

ou des moyens d’action (LT). Les éléments classifiés dans «Autres» traduisent les leviers d’action

‐ Le regroupement des concepts (cluster analysis) : à l’aide d’une analyse des regroupements basée

sur les similitudes des liens entre les concepts indépendamment de la direction des influences et du

18

Du point de vue organisationnel‐ La structure a un impact social (1er acteur économique et social avec 

200 emplois) ‐ Diversification des ressources ‐ Une très bonne organisation avec des règles  et des schémas établis ‐ Le Pôle intergénérationnel ‐ Esprit de cohésion ‐ Un exécutif qui applique des objectifs  fixés par le comité de direction  

avec les outils de l’organisation ‐ Processus  de décision court ‐ Une structure qui ne se repose pas sur ses lauriers ‐ La commodité des locaux 

 Du point de vue de la qualité des services 

‐ Une bonne image ‐ Le salarié satisfait est concentré sur sa prestation  de service  vis‐à‐vis 

de l’usager ‐ Un personnel disponible et avenant ‐ Une réactivité ‐ Enquête qualité plus que satisfaisante ‐ Le suivi des prestations 

Du point de vue du personnel 

‐ Sécurité de l’emploi  offerte aux salariés ‐ Moyenne d’âge de 40 ans  montrant qu’il y a de la relève ‐ Possibilité d’évolution de carrière et de formation au poste ‐ L’autonomie donnée aux cadres ‐ Un recrutement axé sur l’écoute   

Au niveau  économique 

‐ Assurer l’équilibre financier ‐ L’introduction du contrôle interne ‐ Ratios  économiques satisfaisants ‐ Ne pas mettre en péril l’organisation ‐ Utilisation des tableaux de bord de gestion 

Au niveau  des partenaires 

‐ Travailler avec le réseau de professionnel ‐ Communiquer avec les structures externes 

sens positif ou négatif de leur effet. Chaque groupe ou cluster est constitué de concepts fortement

reliés entre eux mais faiblement liés avec les autres ensembles de concepts.

Les cartes cognitives sont réalisées en 3 étapes: une phase d’exploration, une phase de validation et

une phase de décision. Dans la phase d’exploration l’interviewé est amené à donner sa vision sur les

sources de la valeur créée par SOS MAD. Ensuite vient la phase de validation durant laquelle

l’individu amende ou non la carte présentée. Cette phase de validation s’est effectuée en deux étapes.

Une phase de validation à l’échelle individuelle et une phase de restitution au niveau collectif lors

d’une réunion organisée avec le comité de direction. Pour la restitution au niveau collectif, une carte

collective a été réalisée à partir des cartes individuelles réalisées sur la base des variables et liens

communs qui les composent (Hall, 1984). Cette carte a été validée par l’ensemble des personnes

participant à la réunion. Nous avons procédé à un regroupement des concepts selon leur degré

d’importance dans la carte causale des individus. Dans chaque classe de concept (VC, LH, LT et

Autres), nous avons obtenu les résultats suivants concernant la représentation des sources de la valeur

créée par SOS M.A.D. Tableau 1 Valeur émanant des fondements de la structure

Biais notés (variables causes et effets variant en sens inverse l’une de l’autre

- Absence de rencontres entre salariés

- De plus en plus d’impératifs non sociaux (pouvant peser sur les collaborateurs)

19

Tableau 2 Valeur émanant des résultats/objectifs atteints

Biais notés (variables causes et effets variant en sens inverse l’une de l’autre)

Du point de vue organisationnel ‐ La structure a un impact social (1er acteur économique et social avec 

200 emplois) ‐ Diversification des ressources ‐ Une très bonne organisation avec des règles  et des schémas établis ‐ Le Pôle intergénérationnel ‐ Esprit de cohésion ‐ Un exécutif qui applique des objectifs  fixés par le comité de direction  

avec les outils de l’organisation ‐ Processus  de décision court ‐ Une structure qui ne se repose pas sur ses lauriers ‐ La commodité des locaux 

 Du point de vue de la qualité des services 

‐ Une bonne image ‐ Le salarié satisfait est concentré sur sa prestation  de service  vis‐à‐vis 

de l’usager ‐ Un personnel disponible et avenant ‐ Une réactivité ‐ Enquête qualité plus que satisfaisante ‐ Le suivi des prestations 

Du point de vue du personnel 

‐ Sécurité de l’emploi  offerte aux salariés ‐ Moyenne d’âge de 40 ans  montrant qu’il y a de la relève ‐ Possibilité d’évolution de carrière et de formation au poste ‐ L’autonomie donnée aux cadres ‐ Un recrutement axé sur l’écoute   

Au niveau  économique 

‐ Assurer l’équilibre financier ‐ L’introduction du contrôle interne ‐ Ratios  économiques satisfaisants ‐ Ne pas mettre en péril l’organisation ‐ Utilisation des tableaux de bord de gestion 

Au niveau  des partenaires 

‐ Travailler avec le réseau de professionnel ‐ Communiquer avec les structures externes 

- Faire émerger les idées de la base sur le développement de la structure

- La question de la gestion de la coordination des équipes au niveau du territoire

20

Tableau 3: Valeur émanant des leviers de fonctionnement de SOS MAD.

Biais notés (variables causes et effets varient en sens inverse l’une de l’autre

Tableau 4: Valeur créée émanant des moyens d’action de SOS MAD.

Au niveau interne 

‐ Le  charisme et l’accessibilité du  dirigeant  ‐ Le comité de pilotage de la structure ‐ L’implication  du responsable à  différentes échelles de 

fonctionnement ‐ La coordination  au niveau du pôle intergénérationnel ‐ L’envie du personnel ‐ Les valeurs de l’association ‐ La connaissance des pratiques de l’association par le dirigeant ‐ Les formations régulières du personnel 

Au niveau de l’activité 

‐ Disponibilité  des collègues entre les services ‐ L’identité professionnelle des salariés ‐ Les interactions au niveau des bénéficiaires ‐ Les interactions avec les pouvoirs publics ‐ Transmission de l’expérience au sein de l’équipe ‐ La capacité d’appréhension des échéances futures ‐ La satisfaction  des bénéficiaires

Au niveau interne

‐ Pallier au défaut de communication ‐ La surveillance constante de la direction ‐ Un peu plus de reconnaissance formelle de la direction du travail du personnel ‐ Turnover important sur l’encadrement

Au niveau externe

‐ Convention collective défavorable ‐ Essoufflement du partenariat lié à l’instabilité des organisations partenaires

Au niveau  de l’activité 

‐ Le  service doit être amené au moment où il ya le besoin ‐ Réflexions construites dans la longueur avec les acteurs du territoire ‐ Passer du temps auprès des usagers ‐ Être à l’écoute  des besoins ‐ Diversification des services ‐ Prise en compte du temps de travail des salariés (le concept de temps 

de travail satisfaisant) ‐ Des ressources pour faire ce qui doit être fait ‐ L’innovation ‐ La remontée des informations du terrain 

Au niveau  de la structure 

‐ Il y a un Conseil d’administration qui définit la politique à suivre ‐ Favoriser la remontée des  projets ‐ La responsabilisation des cadres ‐ Une conscience professionnelle ‐ Savoir tirer les leçons des échecs 

d l f l

21

Biais notés (variables causes et effets varient en sens inverse l’une de l’autre

La troisième étape de la carte cognitive est celle de la phase de décision. Elle consiste à voir si les

représentations des acteurs de la valeur correspondent bel et bien à la réalité socio-économique de la

structure. Pour cela l’approche par les comptes de surplus peut être un bon outil d’analyse.

• Réalisation des comptes de surplus

Nous avons analysé les comptes de résultat sur les 5 dernières années (2007, 2008, 2009, 2010, 2011).

Pour pouvoir limiter l’impact de l’inflation, nous avons multiplié tous les postes du compte de résultat

par la moyenne géométrique des taux d’inflations sur la période 2007-2011, 2007 étant notre année de

référence. Nous avons ensuite dissocié en quantité et en prix les différents postes des comptes de

résultat annuels sur la période sur la base des documents fournis par le directeur financier et le

comptable de la structure. Par exemple, pour les prestations de service, cette dissociation a été faite par

regroupement de types de services sur la base de l’évolution des prix fournis par le comptable. Les

subventions reçues ont été dissociées sur la base du volume d’heures effectué par l’entreprise pour voir

le rapport entre les heures travaillées et les subventions obtenues. Les frais de personnel ont été

dissociés par le nombre d’heures équivalent temps plein16 . Les impôts et taxes ont été regroupés par

typologie de taxes, et ensuite dissociées par le prix des salaires pour les taxes sur les salaires et par

l’assiette de la taxe ou le taux d’imposition pour les autres taxes. Les dotations ont été dissociées en

séparant dans le compte de résultat la valeur brute de l’immobilisation considérée et le taux

d’amortissement qui s’y rattache. Le résultat de l’exercice a été dissocié par le volume des heures

effectuées. Sur la base de ces différentes dissociations:

- Pour les biens fabriqués et vendus, avec i comme type de produit vendu

Soit QP 0i la quantité produite et/ ou vendue durant l’exercice de base zéro

QP 1i la quantité produite et/ ou vendue durant l’exercice 1 suivant

PU 0i le prix de vente unitaire durant l’exercice de base zéro

PU 1i le prix de vente unitaire durant l’exercice 1 suivant

- Pour les facteurs de production consommés, avec J comme type de facteurs consommés

16 Unité de décompte prenant en compte la quotité de travail mais pas la durée d’activité dans l’année. Une personne

employée à temps plein toute l’année consomme 1 ETP (soit environ 1519 h).La quotité de travail retenue pour les agents à

temps partiel est la fraction du temps complet effectué par l’agent (http://www.dgdr.cnrs.fr/drh/omes/documents/pdf/plaquette_ETPT.pdf)

‐ Risque de pénurie du personnel sur le marché ‐ Un peu plus d’autonomie des collaborateurs ‐ Favoriser la remontée des projets

22

Soit FC 0i, la quantité de facteur consommée durant l’exercice de base zéro

FC 0j, la quantité de facteur consommée durant l’exercice 1 suivant

PR 0i le prix de revient du facteur consommé durant l’exercice de base zéro

PR 1i le prix de revient du facteur consommé unitaire durant l’exercice 1 suivant

La variation de productivité entre les deux périodes définies zéro et 1 est formulée mathématiquement

par:

Donc variation de productivité =

Quand la variation de productivité est positive, on estime que l’entreprise dégage au cours de l’année

de référence 1, un surplus de productivité par rapport à l’année 0 de base.

D’une période à une autre, les prix pouvant changer, la variation des prix appliquée à la quantité du

facteur consommé représente un avantage pour tel ou tel bénéficiaire. Les avantages répartis aux

bénéficiaires peuvent être es avantages par rapport à ceux-ci, donc des apports s’ajoutant au surplus

de productivité globale, d’où la création d’un Surplus de Productivité Totale disponible telle que:

Selon J. Méraud (1979) , dans l’idéal le surplus de productivité est positif car la productivité de

l’entreprise a augmenté. Au niveau des parties prenantes, les fournisseurs et les prêteurs sont

apporteurs de surplus, en d’autres termes l’évolution des prix leur a été défavorable. Les salariés, la

clientèle, les apporteurs de capitaux, l’état et les collectivités locales reçoivent du surplus, en d’autres

termes l’évolution des prix leur a été favorable. La manière dont le surplus de productivité disponible

a été généré et réparti de manière idéale peut être schématisée de la manière suivante :

Surplus réparti 

Surplus productivité total disponible = surplus réparti 

Surplus de productivité globale

Fournisseurs 

Prêteurs 

Clientèle 

Apporteurs de capitaux

Salariés Etat et collectivités locales

Apport surplus 

23

Gain de productivité

33%

clients34%

prêteurs0%

associés33%

0%organismes publics26%

Autres fournisseurs

5%Etat et 

collectivité public2%

salariés67%

Balance des échanges 2007/2008

Surplus productivité totale disponible = 184 637.31

Apport de surplus Surplus réparti

clients44%

organismes publics51%

associés4%

Etat et collectivité public1%

prêteurs0%

Perte de productivité

54%clients1%Autres fournisseurs

2%

salariés43%

Balance des échanges 2008/2009

Surplus productivité totale disponible = 386 895

Apport de surplus Surplus réparti

Figure 4: Apport et répartition du surplus global (source, Méraud, 1979)

Dans le cadre de notre étude nous avons catégorisé chaque poste du compte de résultat dans une

typologie de parties prenantes. Nous avons retenu les fournisseurs, les prêteurs, les clients, les

organismes publics qui apportent les subventions, les associés (qui regroupent entre autre la capacité

d’autofinancement de la structure compte tenu du fait que c’est une association). Une fois la balance

des échanges réalisée, nous l’avons croisée avec les représentations de la valeur créée des parties

prenantes. Ceci permettra de voir si la réalité des chiffres correspond aux attentes des parties

prenantes, et par là évaluer si la gouvernance mise en place favorise la pérennité de la vocation sociale

de la structure.

3.3. Les Résultats de l’étude de cas

Sur la base des comptes de résultat 2007, 2008, 2009, 2010 et 2011 de SOS MAD et selon la

dissociation quantité-prix après impact de l’inflation de la période, nous avons obtenu 4 balances

d’échanges (comptes de surplus) euros constants 2007 qui est la période de base. La répartition du

surplus globale disponible en valeur relative aux parties prenantes a été la suivante.

24

Gain de productivité

78%

clients12%

organismes publics10%

associés0%

Autres fournisseur

s3%

Etat et collectivité public9%

salariés84%

prêteurs0%

associés4%

Balance des échanges 2009/2010

Surplus productivité totale disponible =878 467.72

Apport de surplus Surplus réparti

Gain de productivité

77%

clients14%

associés9%

Autres fournisseurs

1%

Etat et collectivité public5%organismes 

publics4%

salariés90%

associés0%

prêteurs0%

Balance des échanges 2010/2011

Surplus productivité totale disponible = 1 146 252.49 Apport de surplus Surplus réparti

• Analyse des balances d’échange

L’entreprise SOS MAD a pu voir ces gains de productivité augmenter tout au long de la période

d’analyse. Cela peut s’expliquer par le fait que l’entreprise a une bonne gestion de ses coûts et a su

optimiser la gestion de ses facteurs de production. Par rapport à ce point, nous avons remarqué que

cette analyse ne peut être faite qu’à la simple lecture des comptes de résultat.

25

La croissance des gains de surplus croisée avec l’évolution défavorable des prix des subventions

obtenues montre que c’est une entreprise économiquement viable qui ne repose pas sur les subventions

obtenues, excepté l’exercice 2008/2009 où il y a eu une perte de productivité de l’ordre de 54%,

compensée par les subventions des organismes publics et l’apport des associés. Cela correspond à

l’année où la structure s’est agrandie et a changé de dimension. Cela traduit une capacité du

management de l’entreprise à gérer les moments délicats.

On constate aussi l’importance de l’apport des associés, qui correspond ici à la capacité

d’autofinancement de la structure (Résultat net + dotation aux amortissements et aux provisions). Cela

peut s’expliquer par le fait que SOS MAD est une structure avant tout associative, et par conséquent

n’a pas le droit de distribuer des dividendes. L’apport de surplus provient de la clientèle. Cela peut

s’expliquer qu’elle constitue une sorte de compensation par rapport au fait que l’entreprise ne dépende

pas de subvention.

L’analyse des comptes de surplus montre que la majeure partie du surplus disponible est allouée aux

salariés. Cela peut traduire une endogénéisation de la vocation sociale de la structure car ce

sont principalement les salariés qui profitent de l’amélioration de la productivité de la

structure. On peut aussi noter par l’évolution des heures travaillées et les subventions

obtenues, que la structure apporte du surplus à destination des organismes qui lui accordent

des subventions. Cela traduit également une certaine efficacité dans la gestion des subventions

obtenues auprès des tiers

Nous avons cumulé pour chaque partie prenante sur la période observée les apports et les

surplus répartis. Cela permet de savoir qui gagne ou perd au jeu de l’apport et de la répartition

du surplus global. Nous avons comparé les résultats obtenus aux représentations des parties

prenantes des sources de la valeur créée de SOS MAD.

Globalement, le rapprochement entre les comptes de surplus et les représentations de la valeur des

parties prenantes permettent de voir que la gouvernance mis en place au sein de SOS MAD semble

être en cohérence avec les enjeux de la structure (voir tableau page suivante). Elle peut servir au

comité de direction de point d’analyse de sa stratégie globale mise en place pour atteindre ses objectifs

socio-économiques. Mais la méthode des comptes de surplus pour être plus pertinente, doit être

cumulée avec les autres outils d’analyse de l’activité de l’entreprise.

26

ANALYSE DU JEU DE REPARTITION DU SURPLUS GLOBAL DISPONIBLE ENTRE LES PARTIES PRENANTES CUMULE SUR 5 ANS

Parties prenantes Ecart avec les représentations globales des parties prenantes

Justification de l'écart par les parties prenantes à partir de leur représentation

Remarques

Ceux qui perdent

Clientèle 576 896,92 désavantage client Oui

"l'association a été pensée comme une société de services","une capacité de répondre et de s'adapter aux besoins des usagers et du territoire", "un suivi parfait de l'usager', "une capacité à faire face aux contraintes économiques","c'est une association d'tulité publique", "il y a un bon retour des usagers,des prescripteurs et du terrain", "le salarié satisfait est conctré sur sa prestation de service vis à vis de l'usager", "il y a un suivi des prstations"

Le désavantage client aff iché ici traduit plutôt une cohérence du modèle économique par rapport au coût réel du service

les Associés 205 556,63 désavantage associés non

"assurer l'équilibre f inancier", "ne pas mettre en péril l'organisation ", "Utilisation des tableaux de bord de gestion"," il faut équilibrer les comptes ou faire des réserves", "capacité d'appréhension des échéances futures"

Cela traduit le souci de pérennité de la structure

les organismes publics 201 191,60 désavantage associés oui"convention collective défavorable", "Essouflement du partenariat lié à l'instabilité des organisations partenaires

Cela montre bien que l'apport des subventions est importante, il ya quand même une appréhension vis-à-vis de leur continuité, d'où peut être cette logique d'en réduire la dépendance

Ceux qui gagnent

les salariés 2 580 149,38 avantage Salariés en partie

"un personnel qualif ié et formé", "l'écoute des salariés", " sécurité de l'emploi offerte aux salariés", accompagnement dans le parcours professionnel", cependant "turnorver important au niveau de l'encadrement", "de plus en plus d'impératifs non sociaux pouant péser les collaborateurs"

cette répartition en faveur des employés marque une forte professionnalisation de la structure. L'accent est mis sur le développement des compétences ,le bien êtte de salariés, et le recrutement. Seulement il peut y exister des insactifactions qui peuvent donner lieu à la réprésentation du fort turnover des cadres

Etat é collectivité publique 178 954,46 avantage Etat et

collectivités publiques oui -Surplus reparti négligeable car faible

Autres fournisseurs 16 571,28 avantage "Autres fournisseurs"

oui - Surplus reparti négligeable car faible

les prêteurs 3 886,42 avantage "prêteurs" oui - Surplus reparti négligeable car faible

-

-

-

-

Apport du surplus Répartition du surplus

-

-

-

27

CONCLUSION

Les résultats de notre étude exploratoire montrent que les comptes de surplus peuvent être un outil

pertinent d’appréciation de la gouvernance des entreprises économiques à vocation sociale (EVS).

Partant du postulat que l’entreprise est un construit social, l’entrepreneur social se définit pour

Barthélémy & Slitine ( 2011) comme un individu qui initie une activité économique dont la finalité

principale est sociale ou environnementale et qui réinvestit la majorité des bénéfices au profit de cette

mission en tenant compte des parties prenantes. De par les représentations des parties prenantes

interrogées, et de par les résultats obtenus de la méthode des comptes de surplus, nous pouvons

conclure que SOS MAD est une EVS. La méthode des SPG montre qu’elle est une entreprise

économiquement viable. Elle ne se repose pas uniquement sur les subventions accordées et a su mettre

au point un modèle économique cohérent. L’analyse des apports de surplus et des avantages répartis

nous montre que la vocation sociale de SOS MAD réside dans sa manière d’investir auprès de ses

salariés. Cela s’est confirmé en rapprochant des résultats précédents les représentations des parties

prenantes qui avaient été interrogées sur leurs visions de la valeur de la structure. L’analyse des

comptes de surplus nous montre également que l’apport en surplus provient en grande partie de la

clientèle. Pour une meilleur analyse il aurait fallu comparer avec d’autres concurrents de la structure

pour pouvoir affirmer que c’est une donnée du secteur ou juste une stratégie de l’entreprise.

La méthode des comptes de surplus permettrait donc au manager d’avoir un support qui lui permettrait

de comparer les objectifs à atteindre liés à la mission sociale et la réalité des chiffres qui reflètent les

activités de la structure. Par exemple, dans le cas de SOS MAD, si le manager, à partir de l’analyse des

comptes de surplus constate qu’il y a un déséquilibre au niveau de l’affectation des surplus au profit

du personnel, il pourrait, pour le prochain exercice, essayer de rectifier sa stratégie. Ceci pour que la

clientèle puisse aussi bénéficier du surplus de productivité disponible.

Cette méthode affiche quelques limites dans la mesure où la dissociation quantité/ prix n’est pas

toujours évidente. Ensuite nous pensons que c’est un outil complémentaire aux autres instruments de

mesure de la performance pour permettre aux managers d’avoir une vision globale de leur activité.

Elle s’inscrit réellement comme un outil au service de la gouvernance qui n’a d’autre objectif que

d’assurer la pérennité du système mis en place par l’équipe dirigeante. La démarche qui consiste à

comparer les résultats obtenus avec les représentations des acteurs permet quelque part d’identifier des

biais et des anomalies dans la distribution de la valeur disponible. En termes de perspective de

recherche, cette étude exploratoire nous invite à appliquer la méthode des comptes de surplus sur

d’autres entreprises dites EVS pour voir si les stratégies de répartition sont les mêmes pour toutes. À la

suite de cela, il s’agira à terme d’identifier les typologies d’EVS en fonction de leur manière de créer

de la valeur et de la distribuer par rapport à l’accomplissement de leur mission sociale.

28

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