CENTRE NATIONAL DE LA FONCTION PUBLIQUE TERRITORIALE 10-12, RUE D’ANJOU 75381 PARIS CEDEX 08 TEL. : 01 55 27 44 00 FAX : 01 55 27 44 01

DELEGATION REGIONALE PAYS DE LA LOIRE Direction de la formation Direction de la prospective et construction de l'offre de formation

ETUDE REGIONALE PAYS DE LA LOIRE VOLET QUALITATIF

RAPPORT D'ETUDE

et compte rendu des entretiens

Les enjeux des politiques publiques........................................... page 3 Tendances et Hypothèses de travail ................................................................ page 11

Les principaux facteurs d'évolution de l'emploi ........................ page 12 Tendances et Hypothèses de travail (RH et organisation).............................. page 15 Tendances et Hypothèses de travail (emploi public et recrutement) ............ page 22

Les dynamiques de formation ..................................................... page 23 Tendances et Hypothèses de travail ............................................................... page 24

ANNEXES (1 à 3) ........................................................................................... pages 25 à 31

JUIN 2008

1

Ce rapport d'étude reprend les propos des acteurs rencontrés dans le cadre de l'enquête qualitative de l'étude régionale Pays de la Loire sur l'emploi territorial

Une quarantaine de responsables et acteurs locaux a été rencontré au cours des mois de février, mars et avril 2008. Ces personnes, proposées par la Délégation Régionale, ont été rencontrées dans leur collectivité ou dans les locaux du CNFPT. Ces acteurs se répartissent en fonction de cinq grands domaines d'activités :

- le pilotage, le management et la gestion des ressources - les politiques publiques d'aménagement et de développement - les interventions techniques - l'animation et les services à la population - la formation professionnelle

Sur chacun de ces grands champs d'action, nos interlocuteurs nous ont fait part de leur perception

concernant les caractéristiques de l'emploi territorial, les besoins de recrutement et de qualification en lien avec l'évolution de la demande sociale, de la nature des projets engagés, des modes d'organisation et de gestion des services publics locaux.

Les deux sources de données (statistiques et qualitatives-entretiens) permettront, dans une troisième et

dernière étape de l'enquête régionale sur l'emploi et les métiers, de dégager sur un mode partagé avec les collectivités locales et les acteurs de l'emploi public territorial, les principales tendances d'évolution et les besoins futurs de recrutement et de formation des agents des collectivités locales et des établissements publics en région. Afin de contribuer au prochain débat régional, ce rapport s'attache :

- dans une première partie à recenser les principaux facteurs d'évolution qui, pour les acteurs rencontrés, dessinent à terme les nouveaux contours de l'environnement territorial en termes de politiques publiques

- dans un deuxième temps, cette étude identifie à partir des entretiens réalisés, les dynamiques à l'œuvre en termes de tendances et d'hypothèses d'évolution sur l'emploi territorial

- une troisième partie est dédiée aux problématiques de formation

2

1ERE PARTIE

LES ENJEUX DES POLITIQUES PUBLIQUES

Il ne s'agit pas de livrer ici un descriptif exhaustif du contexte démographique et socio-économique régional dans lequel s'inscrit l'action des collectivités locales. Cette partie s'attache à restituer ce qui, pour les acteurs rencontrés, représente des facteurs d'évolution déterminants dans leur environnement et qui ont ou auront, à terme, un impact sur la conduite de l'action publique locale.

1.1 Contexte général

Les chiffres du recensement confirment le dynamisme régional. Selon L'INSEE les Pays de la Loire enregistrent des performances remarquables : dynamisme démographique, taux d'activité et d'emploi parmi les plus élevés, faible niveau de chômage. Des résultats qui confirment le dynamisme économique et l'attractivité de la région. Avec l'Ile de France, le Centre et l'Alsace, les Pays de la Loire affichent un taux d'activité supérieur à la moyenne nationale (74% contre 72,3%). La région compte proportionnellement plus de personnes en activité (ayant un emploi ou en recherche d'emploi) que les autres régions françaises. Le dynamisme démographique explique en partie ce chiffre. Au-delà de la croissance naturelle de la population, la région Pays de la Loire attire de nombreux jeunes actifs. Le solde migratoire explique pour près de 50% l'augmentation de la population sur la période 1999-2006. Ainsi, depuis le dernier recensement de 1999, ce sont plus de 10 000 personnes qui, chaque année, se sont installées dans la région1.

1.2 Les politiques publiques

Si l'on s'essaie à une synthèse en matière de politiques publiques, le territoire de la région Pays de la Loire considéré par nombre de nos interlocuteurs, comme à "forte attractivité" semble vouloir articuler trois priorités : le développement économique, les politiques sociales, et la préservation de l'environnement, ce qui qualifie le "développement durable" et ce, avec un fort enjeu d'équilibre entre territoires ruraux et zones urbaines. Ce qu'un élu résume en termes de leitmotiv pour ses services par "le territoire et ses habitants". La problématique qui en découle pour les collectivités, est celle d'une recherche de "réponses intégrées" en matière de gouvernance qui se traduit par la volonté d'une plus grande adéquation entre leurs politiques publiques et leurs modes d'organisation ; à la fois par souci de lisibilité pour "l'usager/citoyen" mais aussi dans l'objectif d'une meilleure efficacité basée sur des effets de synergie et de solidarité entre les territoires. Ce qu'un cadre dirigeant traduit par "la volonté d'attester un projet politique sur un territoire" prenant en compte la "métropolisation" et la dimension "Grand-Ouest".

Globalement les dynamiques de développement se concentrent sur les métropoles régionales Angers, Le Mans, Nantes, Cholet, obligeant des collectivités à une "réécriture économique" touchant leurs politiques d'infrastructures et d'aménagement, leurs plans de transports et de déplacement, dans un contexte où les villes et leur première couronne perdent des habitants engageant, entre autre, la problématique domicile/trajet (voir ANNEXE 2). C'est d'ailleurs, semble t-il, un phénomène prégnant que celui de la "périurbanisation", lié d'une part à l'attractivité des centres urbains de la région (Nantes, Angers etc.) et d'autre part à un renchérissement du foncier obligeant une partie de la population, à s'éloigner toujours un peu plus des zones urbaines pour trouver à se loger, obligeant les collectivités à articuler leurs politiques en matière d'infrastructures, de développement économique, de transports et déplacements et de services à la population.

1 Source INSEE janvier 2007

3

o Au plan du développement économique et de l'aménagement

Au plan économique, ce qui caractérise la région est :

• d'une part une économie tournée vers les échanges, avec quatre emplois sur dix issus de la "sphère productive", ce qui fait dire à l'INSEE2, que la région s'inscrit, "dans la France des régions dont l'activité est clairement orientée vers les marchés extérieurs aux territoires locaux (industries, services aux entreprises, logistique etc.") avec des bastions industriels que sont la Vendée-Est, la Sarthe-Nord et le Choletais. Beaucoup d'agro alimentaire et des industries comme la construction navale (Saint NAZAIRE) ou aéronautique (Airbus à NANTES) mais aussi beaucoup de sous-traitance et de petites industries (matériaux composites etc.)

• d'autre part, un déséquilibre en termes de déclinaisons locales, puisque cette "sphère productive" ne représente plus qu'un tiers de l'emploi salarié dans des zones d'emploi de Châteaubriant, Vendée-Ouest, Angers ou Le Mans où la "sphère économie résidentielle" participe à plus de 40% à l'emploi salarié. La "sphère publique" qui comprend les administrations et les collectivités territoriales varie elle de 10% en Vendée-Est à 25% dans les zones d'emploi de Châteaubriant, Angers et la Roche-sur-Yon.

L'attractivité du territoire a un effet direct sur le "foncier" qui devient un enjeu majeur du fait qu'il engage des mouvements de population et interpelle les collectivités en matière de mixité sociale, d'aménagements et de services de proximité. Elles tentent donc d'en maîtriser "l'envolée" d'une part au travers de politiques d'urbanisme volontaristes directement liées à leur politique en matière d'habitat et d'autre part en mutualisant l'expertise nécessaire par la création de services dédiés. Les petites collectivités regroupées en communautés de communes cherchent, elles aussi, une approche mutualisée, par exemple au travers d'un SCOT3 piloté par la communauté qui apporte son expertise foncière.

Quand un dirigeant territorial parle de "réécriture économique" du territoire, il évoque la problématique de développement, et la nécessité pour les collectivités de dessiner les nouveaux équilibres entre espaces ruraux et espaces urbains et périurbains et ce dans un contexte de concurrence.

Le développement économique en ce qu'il répond aux problématiques d'emploi conditionne largement le contexte social c'est donc, pour les collectivités de la région, un enjeu important auxquelles elles adossent à la fois leurs politiques d'urbanisme et d'aménagement, de logement, d'infrastructures, de transport et de déplacement, ce que l'un de nos interlocuteurs confirme : "en matière de politique économique, nous avons un devoir d’insertion global". Ce qu'un autre exprime par "la mise en place d'une politique de l'habitat, mais qui doit être vue comme une composante de l'aménagement du territoire".

Comme nous l'avons évoqué, les collectivités cherchent donc systématiquement à "globaliser" leur approche d'une part en évaluant l'interaction entre leurs différents champs d'intervention et d'autre part en tentant de jouer la complémentarité.

En matière d'investissements la plupart des collectivités sont dans une logique d'aménagement plus que d'équipement, certaines villes se qualifiant même de "suréquipées". Le questionnement fondamental est donc plutôt lié à une "problématique d'équilibre" entre réaménagement de centre ville (y compris en termes de densification), aménagement périurbain et territoires ruraux.

En matière d'infrastructures les collectivités, particulièrement celles se positionnant comme "organisatrices" (conseils régionaux, généraux et communautés urbaines), disent avoir atteint un "seuil" d'investissements qui nécessite, au moins financièrement une pause qui, selon les termes d'un dirigeant peut favoriser une "réflexion communautaire" afin de réguler "la dilution de l'action publique du fait de la multiplicité des acteurs" et donc "la difficulté pour le politique à gérer cette pluralité".

2 Source : INSEE Pays de la Loire : Etude N°50 d'octobre 2006 3 SCOT : Schéma de Cohérence Territorial

4

Rappelons à cet égard que l'Acte II de la décentralisation fait de nombre d'entre elles des acteurs/entrepreneurs en matière d'infrastructures portuaires et aéroportuaires, ce qui amplifie leur rôle d'acteur économique, renforce leur rôle d'aménageur et nécessite une vision toujours plus globale en termes d'interaction de leurs politiques publiques. Ce qu'un cadre dirigeant évoque par "une logique de multi-intégration par rapport à un projet, donc une construction plus complexe dont il faut clairement identifier la plus-value".

Ainsi, les investissements en matière d'infrastructures routières sont maintenant appréciés en fonction des problématiques de transports collectifs en ce que cela engage une "requalification de l'espace" et des choix financiers en termes d'investissement (Tramway et/ou rocade de contournement ?). Dans ce cadre, les collectivités cherchent à engager leur réflexion, à l'échelle minima de l'agglomération et le plus en amont possible en développant 'l'ingénierie" au détriment de l'exécution, en développant des modes de gestion plus transversaux et en essayant de "penser plus global et de développer une culture du territoire au-delà de la ville" Selon le même interlocuteur, l'autre vertu du "penser global" et des "politiques intégrées" est que dans le cadre de contraintes budgétaire et financière dans lesquelles elles se trouvent, les collectivités peuvent également "gérer le projet selon l’approche de coût global pour des questions de qualité et de budget" et donc "privilégier la qualité sur la quantité", ainsi que l'exprime un autre intervenant.

Le "penser global" en termes de politiques publiques s'articule avec une imbrication de plus en plus forte des politiques d'aménagement de la ville centre avec celle de l'agglomération, voire des collectivités environnantes. Cela se traduit par une mutualisation des compétences et des moyens techniques mais dans un contexte organisationnel pas toujours stabilisé.

Quoiqu'il en soit la tendance marquée est celle d'une contractualisation des projets sur un territoire y compris sur le plan financier, reste qu'il semble souvent difficile de déterminer la répartition des rôles et par extension, qui est le maître d'ouvrage ?

Les difficultés

faire cohabiter un système hiérarchique encore très présent, avec le travail en "mode projet" dans une logique "projet/mission" totalement transversale des "Pôles/Directions"

la multiplicité des acteurs et la nécessité de travailler en termes de "multi-intégration"

mutualiser des projets, leurs objectifs et leurs ressources au-delà des moyens techniques qui s'y rapportent

le rapport à la maîtrise d'ouvrage (qui décide/qui arbitre) et sa relation à la maîtrise d'œuvre

les contraintes financières et donc budgétaires qui obligent à des choix de positionnement : "faire ou faire-faire"

son corollaire, quant à la problématique pour la collectivité d'être à la fois en terme de réflexion, le plus en amont possible des projets et de préserver, par ailleurs, "la proximité" dans sa relation aux habitants

la mise en place d'organisations matricielles, obligeant à des arbitrages qu'il faut opérer entre "verticalité et transversalité" en termes de compétences attendues des services opérationnels

o Au plan social L'une des caractéristiques en matière sociale, est ce qu'un dirigeant de collectivité qualifie de "rupture générationnelle" modifiant le rapport de "l'usager" au service public, en particulier dans sa dimension d'accueil et d'écoute, d'où la nécessité de proposer des réponses à la fois globales et adaptées. "L'expression de compétition entre territoires se développe de plus en plus" et se joue donc pour partie sur la capacité des collectivités à produire du "service" et à le rendre lisible, selon l'expression d'un interlocuteur, l'important est "de savoir écouter, aller davantage au devant de la personne", il s'agit d'améliorer le rapport au "consommateur".

Il est significatif de constater que les collectivités de taille importante éprouvent le besoin de "formuler leur organisation" par l'identification à des pôles ou directions comme "Vie sociale et solidarités",

5

marquant en cela l'importance de l'enjeu en matière de politiques publiques et celui d'un champ privilégié de mutualisation et de coopération à l'échelle du territoire. A cet égard, selon un rapport de l'INSEE (octobre 2005), l’économie sociale et solidaire fournit 13 % des contrats de travail de la région. Les associations étant très nombreuses, elles interviennent dans des domaines d’activités très variés : santé, social, éducation, sports, services aux entreprises.

Le vieillissement de la population impacte bien sûr fortement les politiques sociales des collectivités plaçant cette préoccupation au cœur de leurs politiques publiques. A cet égard, cette orientation est totalement justifiée par les conclusions d'un séminaire de l'INSEE d'avril 2008 qui note que 282.600 personnes sont âgées de 75 ans ou plus en 2005 (soit 8,3% de la population) avec une projection à 320.000 en 2010 (+13%) et 1,2 million de "ligériens" qui auront 60 ans ou plus en 2030 soit 30% de la population4, avec une hausse de quatre ans de l'âge moyen (43 ans), ayant comme conséquences :

- des tensions en matière de recrutement

- une incidence sur les modes de vie et la consommation

- la nécessité d'adapter l'urbanisme, le logement et les transports

- davantage de dépenses de santé, de personnes dépendantes et des besoins en services croissants (65% déclarent souffrir d'incapacités physiques et/ou sensorielles et 35% des restrictions d'activité5)

- des risques en matière de liens intergénérationnels

En outre, les projections des études présentées montrent des retraits d'activité plus précoces en Pays de la Loire (58 ans) que sur le reste du territoire avec comme conséquences du déséquilibre de la pyramide des âges des actifs :

- un déséquilibre du système de redistribution des revenus et en matière de financement des retraites

- une baisse du chômage à la condition que les qualifications des demandeurs d'emploi soient bien adaptées aux offres d'emploi

- des tensions en matière de recrutement, particulièrement dans les administrations avec un fort déficit d'hommes jeunes

- un allongement de la durée d'activité obligeant à une adaptation des organisations et des conditions de travail

- des risques économiques en particulier en matière de transmission d'entreprises

Le tout, dans un contexte de croissance des zones urbaines et d'une décroissance forte en milieu rural d'ici 2015 avec un fort solde positif de migration des retraités vers la région et un accroissement important des personnes âgées en état de dépendance (64.000, majoritairement des femmes de 80 ans ou plus4) occasionnant :

- un déséquilibre entre les territoires et une densification en zone littorale et rurale (voir ANNEXE 1)

- une forte augmentation des dépenses de santé

- des problèmes de financement, notamment pour les conseils généraux

- des risques de pauvreté

- des besoins de services à domicile croissants, avec des personnels qualifiés

- la construction de résidences médicalisées

- une concurrence sur le marché du logement

Les collectivités, intègrent cette dimension de nouveaux "types de publics" que sont "les personnes âgées, les travailleurs pauvres, les personnes à faibles revenus, y compris les étudiants", en notant que "l'action sociale est un surcoût pour la collectivité qui ne peut s'appuyer que sur une réflexion purement

4 Source INSEE : Sébastien Seguin – Colloque du 1er avril 2008 (voir ANNEXE 1) 5 Source : Observatoire régional de la santé des Pays de la Loire

6

économique". Ainsi sur Angers, 35% de la population a plus de 60 ans et la courbe de vieillissement s'accentuant, l'enjeu est important en termes d'équipements et de prise en charge des personnes dépendantes faisant de la politique gérontologique une exigence car la ville "souhaite proposer aux citoyens un vieillissement dans les meilleures conditions possibles".

La problématique de l'accueil et de la relation à l'usager, est très présente puisque un certain nombre de collectivités s'engagent dans des démarches "qualité de service" avec des comités d'usagers "permettant d'identifier les besoins, de proposer des dispositifs et de les tester avant de les généraliser". Cette démarche "qualité de service" intègre également le choix quasi généralisé des collectivités d'une politique de "maintien à domicile" pour les personnes âgées, les villes développant des partenariats avec des associations dans le cadre de "contrats d'objectifs formulant des valeurs partagées telles que la sectorisation des services et la qualification et la professionnalisation des postes".

Corrélativement certains responsables, dans le cadre de cette logique de qualité de service, font du "benchmarking", à la recherche de nouveaux services et envisagent même la création au sein de leurs services de cellules innovation/prospective pour tenir compte des demandes émergentes et apporter de nouveaux services aux citoyens. La ville d'Angers allant même jusqu'à réunir son comité de direction "autour d'un dénominateur commun : s'occuper des personnes fragilisées à Angers"

Les villes et/ou CCAS ont la volonté de dégager des synergies entre les différents services de la ville (santé publique, bâtiments etc.) mais aussi avec la vie associative particulièrement présente dans ce domaine (travail en réseau sur l'accueil et la santé) et qui permet "davantage de souplesse pour un coût moindre" ; ou encore avec les services de l'Etat (CLIC : Centre Local d'Information et de Coordination), y compris dans la perspective de créer des infrastructures type foyer logement intégrant un service de gérontologie.

Les conseils généraux cherchent à avoir une "approche globale" qui se traduit par la mise en place de "schémas départementaux" intégrant la notion de "proximité" et donc la nécessité de territorialiser les services au travers de mise à l'étude de Maisons départementales, pour une meilleure présence sur le territoire et au sein des pays (les centres médico-sociaux représentent la vitrine du CG sur le territoire). Ils ont souvent signé des conventions tripartites avec l'Etat et les associations dans un souci de complémentarité des services et cherchent à élargir leur cercle de partenaires. Ils notent parfois une difficulté à appréhender l'impact des dispositifs et mesures qu'ils sont amenés à mettre en place et tentent d'échanger avec les départements limitrophes pour optimiser leurs missions.

Les petites communes, pourtant le plus souvent regroupées en communautés qui interviennent en termes de coordination gérontologique, s'inquiètent de la gestion des nombreux EPADH dont elles ont la charge et qui tendent à se médicaliser mais aussi du fort tissu associatif qu'il faut piloter. Par ailleurs, l'attractivité du territoire (en particulier littoral) pour les "nouveaux retraités" issus du solde migratoire positif évoqué plus haut, vient abonder les difficultés dans certaines zones (voir Annexe 1). Les dirigeants rencontrés insistent sur la nécessité de mutualiser compétences et moyens, mais notent une logique de concurrence entre les collectivités sur le champ du recrutement des compétences (en particulier médicales) nécessaires au fonctionnement des établissements, pour lesquelles elles se disent particulièrement mal positionnées. Elles pâtissent en outre, de ce qu'elles qualifient "d'effet mille-feuilles" rendant difficile le repérage des missions et prérogatives des collectivités intervenantes sur le secteur, la juxtaposition de l'action publique sur un même public, voire sur un même territoire rendant celle-ci peu lisible.

Les difficultés :

les communes et conseils généraux semblent avoir des difficultés à coordonner leurs actions respectives alors même qu'ils ont souvent les mêmes publics et sur des territoires superposés

le "turn-over" des personnels qui tend à diminuer la qualité du service rendu, couplé à l'évolution des métiers et compétences de l'aide à domicile pour lesquels le "lien social" est un fort enjeu

7

le fort décalage existant entre la perception que peuvent avoir les candidats et la réalité des métiers liés à la gérontologie

la "notion de service public s'estompe" chez les candidats alors même que les postes sont considérés, par les recruteurs eux-mêmes, comme à forte pénibilité et donc sujets à un "phénomène d'usure"

l'émergence des maladies neurodégénératives, qui fait débat en termes de prise en charge par la collectivité dans ce qu'elle engage de nouvelles compétences médicales à fort coût ajouté

la nécessité de maîtriser la réglementation de plus en plus complexe et qui nécessite une actualisation permanente des connaissances

La pauvreté et la lutte contre les discriminations sociales est un autre enjeu pour la région qui, parce qu'à forte attractivité, rencontre des difficultés vis-à-vis des publics à faibles revenus toujours plus éloignés des centres urbains et donc des services qui y sont associés. En outre comme nous l'avons évoqué, la région a une économie tournée vers les échanges, avec quatre emplois sur dix issus de la "sphère productive", ce qui signifie qu'elle subit des délocalisations d'entreprises et que la concurrence entre territoires se développe de plus en plus.

En matière sociale les politiques publiques de lutte contre les discriminations concernent tout à la fois l'enfance, la famille, le handicap, les jeunes, les chômeurs ou les séniors, publics fortement concernés par les problématiques de développement économique et d'équilibre entre les territoires.

Selon l'expression d'un cadre dirigeant : "il s'agit moins de problématiques d'équipement que d'aménagement en matière de lieux de vie, transports, d'étalement urbain et de logement"

Les dirigeants des collectivités avouent une certaine difficulté à disposer des outils pour accompagner ces publics. Le champ du "social" est donc celui ou ils cherchent le plus rapidement à faire évoluer leurs organisations selon trois axes :

• Une adéquation plus étroite aux politiques publiques avec la création de pôles ou directions calés sur les publics et politiques cibles : Direction/Pôle personnes âgées et handicapées, Direction/Pôle vie sociale et familiale incluant l'enfance, l'insertion, le logement etc., dans une logique transverse de "missions" prenant en compte un décloisonnement des services avec une "entrée usagers"

• Une articulation plus forte aux élus au travers de délégations en charge du "portage politique" de l'action publique sur chaque secteur, se traduisant par des réunions périodiques entre "techniciens", services concernés et élus. L'objectif apparait triple :

- développer une logique de "pilotage" et faciliter l'identification de "qui décide, qui arbitre" au travers d'un fonctionnement en "mode projet"

- permettre aux élus une meilleure "maîtrise technique" des projets leur permettant de "mieux réguler l'action publique"

- permettre aux services et personnels "de terrain", parfois trop impliqués dans la réponse sociale de mieux comprendre et s'inscrire dans les orientations politiques

• Une territorialisation dans une logique de proximité, comme premier pas vers la prise en compte des besoins et qui se traduit par :

- des unités territorialisées à vocation d'alerte et de diagnostic en amont et de suivi transversal en aval permettant une approche globale (logique de guichet unique sur un territoire)

- une traduction localisée de la politique publique ce qui, pour les conseils généraux, se traduit par l'émergence de "Maisons" : des handicapés, des adolescents, de service public et ce, souvent liaison avec les autres collectivités présentes sur le territoire. Les priorités sont alors définies, du moins pour les conseils généraux, à partir d'un projet départemental, décliné en "feuilles de route" pour application par les services

8

Les difficultés

en termes de synergies et de mutualisation, des modes de coopérations qui ont du mal à articuler plus de deux niveaux ou partenaires (ville/agglo ou ville/CG). A cet égard et pour l'exemple, les objectifs d'équilibre en termes de développement affichés par les conseils généraux vis-à-vis des espaces ruraux, viennent parfois en contradiction avec ceux affichés par les villes ou les communautés d'agglomération à la recherche de leur propre équilibre. De même, cette fois ci à l'échelle d'une communauté urbaine, la difficulté à opérer des rééquilibrages Nord/Sud quand l'emploi est au nord et l'habitat au sud

des organisations très hiérarchiques avec des problèmes de méthode au plan de la conduite des projets

la mise en place d'outils communs élus/fonctionnaires y compris en termes d'évaluation

celles de l'échange et de l'implication des collectivités partenaires avec, selon un interlocuteur : "une tendance à rester au milieu du gué" en termes de co-construction

o Au plan du développement durable et de l'environnement

Si de façon générique le développement durable intègre également les aspects sociétaux et économiques, c'est dans sa dimension environnementale que les collectivités des Pays de la Loire expriment spécifiquement leurs préoccupations, projets et enjeux en termes de politiques publiques.

Cela n'a bien sûr rien d'exclusif dans la mesure où comme on vient de l'évoquer elles cherchent par ailleurs à globaliser leur approche en matière de développement économique d'aménagement et de politique sociale. Cela se traduit par exemple par l'émergence de "missions développement durable" dont le rôle est de mutualiser les réflexions en matière de transport dans l'objectif de "diminuer les sources de pollution en ville, mixer les populations et permettre une continuité urbaine des équipements sur le territoire".

• De nombreuses collectivités placent d'ailleurs le développement durable comme première priorité de leurs politiques publiques en recherchant une synergie avec l'une d'entre elle "chef de file" en charge de l'Agenda 21.

• Dans une logique de politiques intégrées, il est significatif de voir émerger des Pôles/Directions "Environnement/Aménagement" en charge à la fois de ces aspects, mais aussi de l'écologie urbaine, de l'eau, les déchets, des aides économiques du tourisme, du cadre vie etc. Ainsi l'accroissement de l'urbanisation et l'émergence de nouveaux quartiers sont souvent accompagnés d'une réflexion approfondie sur l'intégration de squares et espaces verts dans les projets.

• La problématique environnementale intègre également, pour les collectivités, l'énergie sous deux aspects, celle classique liée à l'habitat dans sa dimension HQE et celle plus novatrice des ressources avec le développement de l'énergie éolienne et le déploiement de parc photovoltaïque

• Le développement des transports collectifs (Tramway), participe de manière importante à ce qui est qualifié d'écologie urbaine et de requalification de l'espace urbain

Les difficultés

Ainsi que l'exprime l'un de nos interlocuteurs, l'écueil se situe avant tout dans le rapport entre le discours des élus et la réalité perçue par les citoyens, avec le risque que le développement durable ne soit, pour les élus, qu'une manière de présenter leurs politiques publiques.

La difficulté réside pour l'essentiel dans la mise en œuvre de réponses intégrées, mais plus encore comme nous le verrons ci-après dans une synergie développée entre collectivités en termes d'objectifs et de moyens

o Au plan des coopérations et partenariats

• En toute logique l'approche "développement durable" s'accompagne d'une problématique de "Gouvernance de territoire" posant la problématique du périmètre de ce dernier, autant que celle des

9

coopérations et partenariats à mettre en œuvre pour en assurer la pertinence et la rationalité. C'est le "penser global" vu plus haut et son incidence en terme d'approche intégrée des politiques publiques

• Cette approche, au demeurant partagée, se heurte souvent en termes de coopération à celle de concurrence, ce qu'un interlocuteur identifie comme une véritable "compétition en termes de politiques publiques sur un même territoire"

• La problématique coopérations/partenariats est souvent complexifiée par la nécessité d'intégrer en outre, des acteurs périphériques comme les associations avec lesquelles les collectivités cherchent à établir des contrats d'objectifs. Ce qui se traduit par des appels à projet, avec cahier des charges rédigés à partir d'une étude des besoins des usagers et signature de conventions, c'est à cette condition, selon un DGA rencontré, que le CG peut "rester maître de la politique sociale menée", ce qu'un autre traduit en matière d'efficacité des politiques publiques par la nécessité de "rattacher les satellites"

• Recherche de "complémentarités" et d'équilibre au plan des compétences et des services se traduisent par des logiques de mutualisation avec une approche de "service rendu" transverse à plusieurs métiers.

• Les coopérations/mutualisations s'effectuent encore trop souvent d'abord au niveau des "moyens" sur des champs comme le social, l'urbanisme (SIG6), les transports et déplacements, l'informatique etc., dans une logique de coordination assurée par l'une des collectivités sans parfois qu'aient été formalisés des objectifs partagés. La problématique "d'accueil" semble exemplaire d'une situation ou se multiplient, sans forcément de cohérence globale, des lieux de proximité avec les administrés. Parfois même les synergies sont organisées au niveau même du "terrain" sans que n'ait été formalisé un cadre particulier d'action vis-à-vis de la population.

• Territorialisation et déconcentration des projets et services viennent interférer également dans la problématique de coopération/partenariat. Les grandes collectivités, conseil régional, général ou communautés d'agglomération s'engagent dans des logiques combinant territorialisation des projets et déconcentration des services.

Emergent : maisons départementales, maisons de service public, délégations territoriales, antennes, agences, guichet unique etc. renvoyant :

- d'une part les collectivités à une problématique d'organisation interne avec une démultiplication des acteurs et des compétences. Comme nous le verrons ultérieurement, le calage de plus en plus marqué de l'organisation sur celles des politiques publiques fait migrer les organisations d'une approche hiérarchique vers une approche matricielle vue comme plus pertinente, mais certainement plus complexe à mettre en œuvre dans ce qu'elle génère parfois, selon l'expression d'un interlocuteur une "double hiérarchie"

- d'autre part à la délimitation et au partage des compétences avec les autres collectivités intervenant sur le même territoire

- et par conséquence à la lisibilité de l'action publique et à l'efficacité voire l'efficience du service rendu

Ce qui fait dire à un DGST que les relations de coopération et de partenariat ville/agglomération, et la logique de "contractualisation" sur le territoire sont "certainement une bonne chose pour le citoyen, mais très compliquées à gérer pour le fonctionnaire territorial"

• La décentralisation participe de la problématique en étendant le champ d'action des collectivités par exemple en matière d'infrastructures, concernant conseil régional, conseils généraux voire communautés d'agglomérations et SDISS qui par souci de rationalisation et parce que le transfert de compétences ne s'est pas toujours accompagné des ressources, doivent mutualiser leurs objectifs et leurs moyens (infrastructures routières, portuaires et aéroportuaires, réseaux et moyens de télécommunication etc.)

6 SIG : Système d'Information Géographique

10

• Un "jeu d'acteurs" parfois complexe ainsi, quand le contexte politique fait que la ville centre est "référent" vis-à-vis de la communauté d'agglomération pourtant en charge d'un certain nombre de projets communs à l'ensemble des villes qui la compose. A l'inverse un DGS de ville exprime qu'il est difficile d'avoir un lien quelconque avec le conseil général ou le conseil régional, la communauté d'agglomération faisant "écran". Il en déduit "qu'il est primordial d'affirmer sa place au sein de la communauté urbaine"

• Enfin, comme nous le verrons, les collectivités en matière d'organisation mais surtout de ressources humaines donc budgétaires (masses salariales plus ou moins contraintes) sont amenées à faire le choix de "faire ou faire-faire" engageant une réflexion sur l'externalisation de compétences sans valeur ajoutée directe en matière de politiques publiques.

De plus les villes notent un effet "d'aspiration" des compétences vers "le haut" la communauté d'agglomération devenant "tête de réseau" attire des spécialistes que les villes ont alors du mal à retenir ou recruter.

Les difficultés

L'effet "millefeuille" souvent constaté en matière de transfert de compétences qui, mal appréhendé, aboutit en termes de service à l'effet inverse de celui attendu en terme de qualité. En effet dans le même temps les collectivités ont le souci de préserver voire de valoriser leur action sur le territoire, y compris en "améliorant leur présence" avec pour objectif, par exemple, "d'assurer une meilleure compréhension de l'usager par un affichage plus clair des missions du conseil général en matière d'intervention sociale" ; démarche louable mais pas toujours cohérente avec celle d'une plus grande synergie.

Des organisations qui évoluent mais en ordre dispersé selon des logiques souvent similaires mais non coordonnées

TENDANCES et HYPOTHESES DE TRAVAIL

o Problématique d'équilibre entre territoires (ruraux et urbains/périurbains) pose le questionnement du périmètre d'intervention le plus pertinent

11

o Recherche de "réponses intégrées", logique de "globalisation" en termes de politiques publiques, ce qui qualifie le développement durable

o Moins d'équipement et plus d'aménagement o Emergence du questionnement quant au

"service rendu" avec en corollaire : - le problème de lisibilité de l'action publique

et de son évaluation - un nouveau rapport à l'usager/citoyen

o Un "portage politique" plus fort des projets engageant un nouveau rapport à l'administration des collectivités et l'établissement de règles de gouvernance

o Une problématique de partenariat et de coopération établie à partir d'objectifs communs, au-delà de la simple mutualisation des ressources et des moyens

o Le vieillissement de la population, la lutte contre les discriminations qui, en matière de services, induisent de nouvelles compétences dans une approche moins individuelle et plus collective des dossiers

• L'évaluation des politiques publiques et la mise en place d'indicateurs, critères et objectifs partagés

• Influence du nouveau rapport des élus à l'administration : en quoi établir des règles de gouvernance change t-il l'approche en termes d'efficience/efficacité d'une politique publique ?

• L'incidence de l'approche globale (multi-intégration) et du développement durable sur les organisations

• Formulation des complémentarités et du niveau de rapprochement possible entre champs professionnels au service d'un projet

• Conséquences d'une approche plus globalisée et d'une réponse plus collective sur l'exercice de certains métiers (ex : social)

• Conséquences de la notion de "service rendu" sur l'évolution d'emplois/métiers, en particulier techniques, en termes de nouvelles compétences attendues (moins de technique et plus de proximité)

2EME PARTIE

LES PRINCIPAUX FACTEURS D'EVOLUTION DE L'EMPLOI

2.1 Contexte général

Nantes, capitale économique de l'Ouest7 La région Pays de la Loire se porte bien et Nantes, sa capitale économique, en témoigne. En 2005, les entreprises nantaises ont créé plus de 5 000 emplois soit une croissance de 2,5% de l'emploi salarié privé contre seulement +0,7% au niveau national. Les services aux entreprises, avec 3 690 emplois supplémentaires, constituent le premier moteur de la croissance de l'emploi. La tertiarisation de l'emploi métropolitain se poursuit ainsi à un rythme soutenu. Sur les trois dernières années, l'économie nantaise s'est enrichie de près de 11 000 nouveaux emplois salariés. Loin de s'essouffler, la tendance s'amplifie, et a permis au territoire d'enregistrer une baisse du chômage : le taux de chômage de la zone d'emploi de Nantes est ainsi désormais inférieur à la moyenne nationale, ce qui constitue une situation singulièrement favorable pour un territoire urbain.

L’amélioration du marché du travail se confirme en Pays de la Loire. Sur l’ensemble de l’année 2006, le taux de chômage régional a en effet reculé de 0,7 points pour atteindre 7,4 % de la population active… Contre 8,8 % au niveau national dont la baisse est toutefois plus rapide. En fin d'année 2006, la région comptait ainsi 102 700 demandeurs d’emploi de catégorie 1 (personnes sans emploi immédiatement disponibles), soit 9 200 de moins qu’un an plus tôt. À noter que ce repli est plus marqué pour les jeunes chômeurs ainsi que pour ceux qui sont inscrits à l’ANPE depuis plus d’une année.

La région au plus fort taux d'emploi Comme l'indique l'INSEE, les Pays de la Loire figurent parmi les régions les plus favorisées du point de vue de l'activité et du chômage. La région ravit ainsi la première place à l'Ile de France pour le taux d'emploi : 67% des ligériens de 15 à 64 ans ont un emploi contre 64% au niveau national. Ces taux d'activité et d'emploi élevés sont le signe d'une région où le marché du travail est particulièrement dynamique. Le taux de chômage est en effet bien inférieur à la moyenne nationale (7,4% contre 8,8%) Un dynamisme économique avéré La région Pays de la Loire se situe tant par sa contribution au PIB national (7,1%) que par son PIB par habitant (25 400 euros) à la quatrième place des régions françaises derrière Rhône-Alpes, Provence-Alpes-Côte-D'azur et Nord-Pas-de-Calais (hors Ile-de-France). Depuis 1990, la croissance annuelle moyenne est de 2,6% par an (PIB en volume), ce qui place la région Pays de la Loire sur la première marche du podium devant la Bretagne. C'est naturellement le secteur tertiaire qui contribue le plus fortement (70%) à la production de la richesse régionale principalement dans les activités de services marchands, les activités immobilières et les transports.

2.2 L'emploi public en région8

L'emploi public occupe une place particulièrement importante dans les régions dont le dynamisme démographique ou économique est faible. Au sud d'une diagonale allant des Pays de la Loire à Rhône-Alpes, les régions sont plutôt mieux pourvues en agents territoriaux. L'Alsace et les Pays de la Loire dont la croissance de la population est forte en raison d'un solde naturel et migratoire élevé, sont les régions les moins "administrées", en effet rapporté à la population, le nombre d'agents de la FPE (330

/00) et la FPT 220/00) est particulièrement faible dans la région Pays de la Loire, et

malgré une situation assez favorable dans la FPH, elles sont, au total, les moins administrées (700/00) et

7 Sources : Insee Première - janvier 2007 - N°1117 / Insee Etudes - janvier 2007 - N°52 / Insee Infos Stats - janvier 2007 - N°247 publié le 19 janvier 2007 8 Source : DGAFP- bureau des statistiques et de l'évaluation 2006

12

(710/00). L'enseignement privé sous contrat, important dans les Pays de la Loire figurant pourtant dans les

effectifs de la fonction publique, d'après l'INSEE9, c'est environ 12.000 agents, principalement des enseignants rémunérés par l'Etat qui sont mis à disposition des collectivités, ce qui expliquerait qu'un emploi sur cinq soit occupé par un cadre (14% tous secteurs publics et privés confondus). Le taux d'emploi public en Pays de la Loire 17% est l'un des plus faibles des régions françaises (18% en Rhône-Alpes et en Alsace). Par ailleurs, la part des emplois aidés dans les trois fonctions publiques est très variable selon les régions où elle semble jouer un rôle de régulateur sur le marché du travail : plus d'emplois aidés dans les régions touchées par le chômage. En Pays de la Loire on constate la même symétrie entre faible taux d'emplois aidés et faible taux de chômage.

2.3 Les collectivités et la fonction publique territoriale

Ainsi que nous l'avons évoqué, la volonté "d'attester un projet politique sur le territoire", la recherche de "réponses intégrées", le développement durable, la décentralisation sont autant d'objectifs ou de paramètres qui, en matière de politiques publiques, engagent les collectivités dans une refonte de leurs démarches et processus de réflexion, de pilotage, de mise en œuvre et d'évaluation. Elles engagent donc des réflexions sur leurs modes d'intervention, les dispositifs de coproduction, la professionnalisation de leurs équipes et plus fondamentalement sur leurs modes d'organisation. Cela s'inscrit dans un contexte socio-économique dans lequel elles ont à opérer des rééquilibrages permanents entre territoires ruraux et zones urbaines et périurbaines avec comme corollaire, le fait que la "sphère publique", selon le qualificatif de l'INSEE10, c'est-à-dire le poids de l'emploi public sur la région, confirme ce déséquilibre puisqu'elle varie d'un minimum de 10% en Vendée-Est à un maximum de 25% dans les zones d'emploi de Châteaubriant, Angers et La Roche-sur-Yon. Par ailleurs, rappelons d'une part que globalement, la région est l'une des moins "administrées" de France, et d'autre part que si l'on prend en compte les trois fonctions publiques, les pôles urbains, de par leurs fonctions connaissent une nette surreprésentation de l'emploi public. En accueillant trois quarts des emplois des fonctions publiques d'Etat et hospitalière et deux tiers de la fonction publique territoriale, cette sphère représente 23% de leur propre emploi total. En revanche, les communes rurales isolées et les communes appartenant à la couronne d'un pôle urbain souffrent d'un déficit d'emploi public : moins de 16% contre 20,6% en moyenne régionale. Dans les autres parties du territoire (espace urbain multi polarisé et couronnes des pôles ruraux), la sphère publique représente un emploi sur cinq grâce à l'apport de la fonction publique territoriale. Elle reste, des trois, celle dont la représentation géographique est la plus homogène puisqu'elle pèse 8% de l'emploi salarié dans les couronnes des pôles urbains et les communes isolées.

2.4 L'organisation des collectivités et les problématiques ressources humaines

Deux tendances fortes : d'une part comme évoqué plus haut, une articulation plus forte de l'organisation aux politiques publiques avec une volonté d'un portage accentué des projets par les élus et d'autre part l'émergence d'organisations matricielles, dont la vocation est d'autoriser plus de transversalité dans le fonctionnement des directions et services. • Création de "Pôles" regroupant transversalement plusieurs directions techniques, voire fonctionnelles

visant à mettre en valeur les politiques menées et permettant, "compte tenu de la raréfaction des ressources, de partager l'expertise sur un projet". L'exemple est donné par un DGST concernant la construction d'un bâtiment culturel qui mobilise conjointement les services culturels et les services techniques avec un double comité de pilotage d'élus et de la direction générale. Où encore, concernant l'urbanisme, l'aménagement et les transports, dans un contexte de complémentarité forte entre ville et agglomération, la nécessité exprimée par un cadre dirigeant concernant la nécessité "d'agir sur plusieurs leviers simultanément : l'extension du stationnement payant, dissuader les pendulaires de prendre leur voiture individuelle, augmenter l’offre de transport public, mettre en place des parcs relais avec un doublement des places offertes, agir sur le

9 Source INSEE Pays de la Loire Mars 2007 10 Source : INSEE Pays de la Loire octobre 2006

13

cadencement des TER, avancer sur le projet de tram – train, travailler en proximité avec les riverains, prendre en compte les demandes des professionnels avec les livraisons"

• Identification de services fonctionnels transversaux, et émergence de chefs de projets ou de directeurs de projets qui, positionnés en termes de politiques publiques ont alors selon l'expression d'un cadre dirigeant, "un droit d'ingérence" dans tous projets, y compris au plan technique, les "moyens" étant mutualisés avec les autres directions et services intervenant sur le projet. L'objectif est de "responsabiliser les directeurs et chefs de projets face à l'usager". On constate donc le développement de modes de gestion plus coopératifs, centrés sur l'ingénierie avec des cadres de plus en plus positionnés sur un rôle de chef de projet ce qu'un cadre dirigeant traduit par : "d'une logique fonctionnelle nous sommes passés à une logique de politiques publiques" Notons qu'à cet égard le terme de "polyvalence" des cadres mais aussi des agents revient constamment, au même titre que celui "d'ensemblier", illustrant la nécessité de dépasser les simples compétences techniques initiales liées au poste, ce qui signifie également qu'au plan statutaire "les différences entre filières (techniques et administratives) sont amenées à avoir de moins en moins de pertinence"

• La "territorialisation" est un autre paramètre influant fortement sur les modes d'organisation et, comme nous le verrons, sur l'évolution des compétences demandées aux cadres, avec la création de postes "horizontaux de coordinateurs de pôles territoriaux permettant une meilleure prise en compte des besoins de la population" et garants "d'une feuille de route". L'objectif affiché est d'aller parfois jusqu'à une territorialisation des ressources garantissant "une approche globale de la personne"

• La diminution et la simplification des procédures administratives est un autre enjeu intégrant les processus de e-administration dans un contexte de rationalisation mais également une problématique de l'évaluation de ces politiques publiques passant par la détermination, en amont, d'indicateurs partagés par l'ensemble des directions et services concernés et par conséquence d'outils de pilotage autorisant un véritable "contrôle de gestion"

• Parmi les évolutions, la mise en œuvre de démarches qualités est bien sûr le corollaire de la notion de service et du développement d'une "culture de l'évaluation". Un certain nombre de collectivités cherchent à faire émerger une approche partagée en termes d'organisation, de méthode et d'évaluation, en travaillant sur la "problématique efficacité/efficience". L'incidence sur les modes de management est importante, puisqu'il s'agit de responsabiliser l'ensemble des agents, ce qu'un DGS formule par la "promotion de la coopération dans la directivité"

• Anticipation et prospective viennent compléter ce type de démarche dans la mesure où tous estiment nécessaire de prendre en compte un projet le plus en amont possible de sa mise en œuvre : les structures de proximité territorialisées ayant dans ce cas une vocation d'alerte et de résonnance et les chefs de projets sont eux, positionnés sur la maîtrise d'ouvrage et l'ingénierie des projets, la maîtrise d'œuvre étant alors souvent externalisée

• Notons enfin une volonté d'établir des "règles de gouvernance" permettant de clarifier les relations de l'administration au politique qui constitue pour certaines collectivités un vrai projet d'administration

Les difficultés

au moins dans la phase de mise en place de ces nouveaux modes d'organisation, le risque est celui d'une "double hiérarchie" selon l'expression d'un cadre dirigeant

le changement de culture induit pour un certain nombre de cadres à qui l'on demande des capacités d'appréhender globalement un projet au-delà de leurs propres compétences techniques

14

TENDANCES et HYPOTHESES DE TRAVAIL

o Une raréfaction des ressources engageant une logique de partage de l'expertise et de la compétence

15

o Une pose dans les investissements permettant d'engager une réflexion communautaire pour réguler l'action publique

o La territorialisation et/ou déconcentration des projets et de leur gestion sur un territoire

o La maîtrise "l'effet mille-feuilles", l'intervention multi-acteurs, voire la logique de concurrence entre collectivités sur un territoire

o Des modes de gestion plus coopératifs, centrés sur l'ingénierie

o L'externalisation de compétences de maîtrise d'œuvre sans valeur ajoutée dans la conduite d'un projet : plus de maîtrise d'ouvrage et moins de maîtrise d'œuvre

o Un spectre d'intervention des collectivités modifié par la nécessité : - d'une part d'évaluer la faisabilité d'un projet le

plus en amont possible - d'autre part de préserver un rapport de

proximité au citoyen/usager o Des organisations qui évoluent vers un mode de

fonctionnement "matriciel" engageant une réflexion sur l'interaction des compétences dans la conduite d'un projet

o La simplification des procédures administratives et le développement de la "e-administration" (guichet unique)

o Le développement d'une fonction de prospective, complétée de celle d'une culture de l'évaluation et de "démarches qualité"

• Incidence du "mode projet" et de l'approche transversale sur les emplois/métiers habitués à fonctionner de manière "verticale"

• Accompagnement du changement pour passer du mode fonctionnement "vertical" à un mode "transversal" (risque de double hiérarchie)

• Problématique du pilotage et de l'évaluation, quels nouveaux outils partagés ?

• L'accompagnement des collectivités et de leurs nouveaux modes d'organisation quant à l'exercice d'un emploi/métier : une nouvelle cartographie des emplois ?

• Incidence de la territorialisation sur les profils de compétences recherchés ("Polyvalents", "Ensembliers", "culture de gestion" etc.)

• Moins de technique opérationnelle et plus d'ingénierie, "faire-faire" plutôt que "faire", quelle incidence sur l'exercice professionnel des agents

• La proximité à l'usager/citoyen implique t'elle de nouvelles compétences ?

• Accompagnement des incidences de mode de gestion coopératifs/collaboratifs et de l'intégration des nouvelles procédures dans le cadre de la e-administration

2.5 L'emploi public territorial

2.5.1 La structure des effectifs

De 2005 à 2008 Les effectifs des collectivités territoriales ont connus en région Pays de la Loire entre 1999 et 200311, une forte augmentation (+25%) parmi les plus fortes des régions françaises et ce même si, elle reste aujourd'hui l'une des régions au plus faible taux d'administration. La progression des effectifs entre 2005/2006 et 2008 d'environ 2,9% (82.319 agents12) ne modifie pas notablement la répartition des effectifs par grands domaines d'activité

11 Source : INSEE Pays de la Loire/CNFPT N°41 de Novembre 2005 12 Source : COLTER 2006

Répartition selon l'enquête 2208

Autres 5% Politiques publiques d'aménagement et de développement

4%

Interventions techniques

22%

Prestations sociales et culturelles

29%

Education, enfance et jeunesse

17%

Missions régaliennes

5%

Polyvalents 4%

Direction et gestion des ressources

14%

A noter toutefois :

- une baisse sensible de celui des "Interventions techniques" d'environ 3,5% - une baisse également du secteur "Prestations sociales et culturelles" d'environ 3,8%

Il faut toutefois tempérer se constat du fait de l'absence de réponse à l'enquête d'un certain nombre de collectivités et en tout premier lieu le conseil régional.

Au plan du statut des agents, en termes de structure des effectifs la région comptait déjà en 2005, plus de titulaires qu'en moyenne nationale : 76% (69% en moyenne nationale).On peut constater en 2008 une accentuation de 5% du nombre de titulaires et diminution équivalente du nombre de non titulaires, la proportion d'emplois aidés apparaissant, en pourcentage, en nette diminution.

Titulaires Non Titulaires Emplois aidés

2005 76% 21% 3% 2008 79,8% 18,8% 1,4%

En revanche en termes de catégories d'agents, la région restait dans la moyenne nationale, le rapport entre catégories n'a guère évolué, si ce n'est une légère diminution de la catégorie C : 77% en 2005 pour 74,7% en 2008

Les enjeux en matière de GPEEC

Comme l'indique l'enquête, 35% des fonctionnaires territoriaux partirons en retraite d'ici 2012, ce qui situe la région dans la moyenne nationale. Si l'on examine les chiffres par catégorie d'agents, 45% des cadres A sont concernés, environ 30% des B et les catégories C pour environ 30%. Compte tenu des enjeux en termes d'évolution des compétences pour accompagner les politiques publiques et donc conduire le changement dans les organisations, il s'agit sans doute pour les collectivités d'une réelle opportunité à saisir en termes de GPEEC.

2.5.2 Les emplois et les métiers

247 "métiers" ont identifiés en Pays de Loire sur la base de la nomenclature diffusée en 2005 auprès des collectivités. Comme nous l'avons évoqué plus haut les collectivités éprouvent encore des difficultés à établir une cartographie de leurs emplois. Il est donc logique qu'environ 10% des emplois n'aient pu être identifiés, soient qu'ils correspondent à des métiers non identifiés au répertoire de la FPT (collaborateurs de cabinets, consultants internes, costumier(es) etc.), soient que leur intitulé et leur positionnement ne permette pas, en l'état, de préciser leur champ professionnel de rattachement.

16

Deux raisons principales : La logique de "polyvalence" très importante dans les communes de moins de 500 habitants (27 %

des effectifs) mais aussi dans celles de 500 à 10 000 habitants, accentue la difficulté pour les communes à identifier le "cœur de métier" de l'agent. C'est le cas pour les personnels d'exécution et plus particulièrement du champ technique quand les collectivités doivent différencier, en termes de compétences, celles d'entretien/nettoyage de celles d'entretien/maintenance. Notons à cet égard une nette augmentation de cette catégorie professionnelle puisqu'en 2005 on comptait environ 2000 agents dits polyvalents (2,4% des effectifs) contre 3736 en 2008 (4% des effectifs)

Les nouveaux modes d'organisation intégrant des modes de gestion plus coopératifs et transversaux, donc une plus grande mutualisation des compétences et leur plus grande imbrication, effaçant partiellement la lisibilité du champ d'intervention. C'est le cas notamment pour les nombreux "Chargés de mission" dont la fonction et les missions transversales rendent difficile le positionnement en termes de compétences/métier. Ce qui caractérise c'est nouveau modes d'organisation c'est : - la "territorialisation" dans ce qu'elle porte une approche globale en termes de service rendu en

s'appuyant sur le plus souvent sur une logique "guichet unique" - le travail en "mode projet" qui, visant une synergie des compétences autour d'un objectif

commun, combine des technicités diverses dans une logique "d'ingénierie" et donc de pilotage, celle de faire-faire plutôt que faire.

15 métiers concentrent plus de la moitié des effectifs, majoritairement des emplois d'exécution Au plan des compétences administratives :

Un fort contingent d'agents, près de 10% des effectifs globaux, identifiés comme "Assistant administratif" ou "Agent de gestion administrative" à parité en termes de répartition pour deux emplois/métiers en très grande proximité en termes de compétences (objet d'une fusion des fiches métiers à l'horizon de fin 2008)

Chargé d'accueil (2% des effectifs). La problématique de l'accueil étant très forte, ce métier devrait se développer dans un contexte de déconcentration/territorialisation

Au plan des compétences techniques : Agent polyvalent d'entretien, deuxième emploi le plus représenté avec, comme nous venons de

l'évoquer, une certaine ambiguïté en terme d'identification entre nettoyage et maintenance technique qui relève logiquement du métier d'Ouvrier polyvalent de maintenance des bâtiments. Notons que : - il s'agit là d'emplois dont l'effectif a été fortement abondé de l'intégration des personnels TOS - que 37% des effectifs à plus de cinquante ans dans un contexte ou, comme évoqué se joue à

la fois, une problématique d'externalisation de compétences contrebalancée per une volonté de maintient d'un rapport de proximité et de service rendu dans lesquels ces emplois jouent un rôle clé.

Problématique spécifique d'identification des emplois sur ce champ professionnel engageant, en particulier, celui de la prise en compte des certifications et habilitations professionnelles pour les personnels effectuant des interventions techniques

Agent d'entretien des espaces de nature : métier regroupant les compétences d'entretien des espaces verts et des espaces naturels donc les champs professionnels connexes des espaces verts et de l'environnement

Agent d'exploitation de la voie publique, emploi fortement abondé des transferts de compétences et donc de l'intégration des personnels des DDE au sein des conseils généraux ; là encore problématique du "faire ou faire-faire" donc de l'évolution des compétences de ce champ professionnel vers du contrôle plus que de l'exécution

17

Au plan social, de l'éducation et la culture : Rappelons concernant ces secteurs d'intervention qu'ils constituent un tiers des effectifs (29%) concentrant en essentiellement des agents des secteurs du social (action sociale, aide sociale à l'enfance, RMI, personnes âgées et handicapés), c'est nettement plus que pour d'autre régions pour lesquelles se domaine ne représentaient qu'un quart des effectifs

Assistant d'accueil petite enfance Assistante familiale Aide à domicile Assistant d'éducation Animateur loisirs Agent de restaurant Enseignant artistique Travailleur social

2.5.3 Les problématiques identifiées en termes de compétences et le recrutement

Au plan général, deux paramètres principaux sont à prendre en compte au niveau de la région Pays de la Loire :

- des tensions croisées public/privé sur le marché du travail, le dynamisme économique de la région fait qu'elle est passée dans des secteurs économiques porteurs d'une logique "de gestion du chômage à celle de pénurie de main d'œuvre" ainsi que l'exprime un cadre dirigeant en charge de la formation professionnelle pour exprimer une certaine tension sur le marché du travail

- en termes d'emplois, le recentrage des entreprises sur leur cœur de métier et des collectivités sur leurs politiques publiques avec pour ces dernières une évolution des organisations engageant une réflexion quant à de nouveaux profils de compétences dans un contexte de forte concurrence entre privé et public, et entre collectivités

• Tensions du marché du travail : hors fonction publique, l'ANPE comme la direction régionale du travail constatent une "tension" sur les secteurs de la métallurgie (Airbus et la construction navale en particulier), dans l'agro-alimentaire et le BTP.

Le secteur du BTP est globalement en tension que ce soit pour le secteur privé ou le secteur public. Les collectivités ont du mal à recruter pour cause de différentiel de salaire avec le privé (maintenance des bâtiments, travaux publics, eau assainissement, énergie, jardiniers, etc.)

Ainsi, quand une collectivité sollicite l'ANPE, la majorité des offres reçues sont liées aux tensions sur le marché privé (informaticiens, finances publiques et marchés publics etc.). Outre le BTP, deux grandes familles professionnelles sont demandées :

- les personnes des services administratifs : de l’agent d’accueil au technicien dans des services comme la comptabilité, les finances etc. "C’est la grosse majorité des demandes"

- le domaine de l’intervention sociale (assistantes sociales, conseiller insertion, médiateur social etc.), du développement et de l’emploi, et également tout ce qui a trait au culturel (régisseur de salle de spectacle etc.)

• Depuis une dizaine d'année, selon l'ANPE, on assiste à un recentrage des entreprises sur leur cœur de métier ; démarche s'accompagnant d'une plus grande flexibilité pour les autres emplois où elles ont recours aux entreprises de travail temporaire "qui captent les bons et laissent les autres". Ce mouvement d'optimisation/rationalisation est également à l'œuvre dans les collectivités au travers des réflexions menées par nombre d'entre elles dans l'articulation entre politiques publiques et nouvelle organisation induisant de nouveaux profils de compétences.

A cet égard, l'analyse faite plus haut, de cette évolution vers des organisations plus "matricielles" engage les collectivités à rechercher de nouveaux profils de compétences :

18

a) qui permettent de mieux articuler management stratégique et intermédiaire et ce sous trois aspects :

1) une meilleure articulation aux projets des élus pour qu'ils puissent efficacement assurer le portage politique des projets, ce qui engage de vrais projets d'administration

2) au plan global dans le cadre d'une mutualisation des ressources avec les autres collectivités sur le territoire avec, dans le cadre d'une répartition des compétences, l'émergence d'un rôle d'ensemblier lié, par exemple, au rôle d'autorité organisatrice que joue l'une d'entre elles

3) en interne en positionnant le plus en amont possible les projets, tout en conservant un lien de proximité avec les citoyens. C'est, entre autre l'une des conséquences de la territorialisation, engageant une recherche de profils "polyvalents" combinés à une logique de "transversalité". L'émergence d'équipes "pluridisciplinaires" au sein des collectivités pose le problème de la combinatoire entre compétences d'expertise technique et polyvalence de gestion et/ou d'intervention :

- "Les ouvriers du bâtiment ne sont plus spécialisés mais polyvalents avec une approche de service rendu à l’usager"

- "Développement de la polyvalence des agents et l’importance de la relation à l’usager"

- "C’est toute une ingénierie à mettre en place en amont du service économique ce qui nécessite des métiers très transversaux"

b) de plus en plus sur la conception et de moins en moins sur l'exécution : directement liée au point précédent, cette problématique pose celle du rapport de la maîtrise d'ouvrage à la maîtrise d'œuvre : "faire ou faire-faire". Les collectivités cherchent à tenir les deux extrémités du spectre l'amont (conception) et l'aval (proximité) quitte à externaliser la maîtrise d'œuvre n'ayant pas nécessairement de valeur ajoutée : "La position adoptée n’est pas de développer les services mais de les professionnaliser, de mettre en place une meilleure organisation de l’existant, et de sous-traiter le reste"

A cet égard quand les collectivités expriment un besoin "d'expertise" c'est bien dans l'acception "conception et pilotage des projets" qu'elles l'entendent :

- "Globalement le département va se concentrer sur ces missions qui nécessitent le plus de qualification le plus de cadres de niveau A"

- "Pour les cadres A, il est important pour nous qu’ils comprennent par exemple le jeu des acteurs sur le territoire"

- "Le département a la volonté de recruter des spécialistes donc sur certains métiers parfaitement repérés, par exemple le directeur des transports"

- "Les agents doivent éviter le repli sur leurs seules compétences et développer des logiques de projet"

- "Nous ne demandons pas que des compétences techniques aux agents et aux chefs de services : ce sont des animateurs du territoire, ils doivent s’adapter au public auquel ils ont affaire et ils ne doivent pas se réfugier derrière le technique"

c) qui permettent d'intégrer au mieux les transferts de compétences liés à la décentralisation. Celle- ci, si elle est vue "comme une opportunité pour restructurer l'organisation et repenser les priorités", pose également des problèmes en termes de compétences. En effet, dans bon nombre de cas, le transfert de compétences, s'est opéré sans les ressources. Beaucoup de postes transférés en ETP (Equivalent Temps Plein), mais sans transfert effectif des agents donc des compétences, par exemple les métiers liés à l’exploitation et à l’entretien des routes avec ce constat : "Les ressources financières évoluent moins vite que les missions"

19

Conséquences

logique d'optimisation qui provoque une aspiration des postes vers le haut et vers des problématiques d'encadrement (A/B) : "davantage sur la qualité que sur la quantité", avec comme corollaire, semble t-il, une progression du recours à des contractuels et un renforcement de l'encadrement : "La direction a recours à des postes de contractuels d’assistants sociaux polyvalents pour des missions non pérennes de prévention"

en termes de recrutement la problématique du statut de l'agent devient un élément qualifié par l'un de nos interlocuteurs de "périphérique"

problématique d'évaluation des agents en termes de critères d'évolution de carrières et de mobilité : "la mobilité interne encore souvent liée à l'avancement de grade"

une référence de plus en plus courante à une nomenclature "emplois/compétences" établie par la collectivité ou au répertoire des métiers (CNFPT) : "On va de plus en plus vers une fonction publique de métiers"

Les difficultés

"L'administration a du mal à épouser l'époque", propos qui résument sans doute, la difficulté pour les collectivités d'accompagner les changements qu'induisent les évolutions en termes d'organisation, se traduisant par "un décalage croissant entre exigences et compétences", mais aussi une vraie difficulté :

Pour les organisations à faire des choix :

- externaliser certaines compétences "sans perdre la main sur les projets" et "sans que les agents ne perdent de l'intérêt à leur travail"

Pour les agents à intégrer un nouveau système de valeurs :

- "La polyvalence est fondamentale dans le bâtiment mais les agents restent réticents, aujourd'hui nous avons besoin de généralistes travaillant plus en maîtrise d'ouvrage vis-à-vis des entreprises"

- "Evolution globale du métier de travailleur social"

- " Les générations de travailleurs sociaux ont vu leur formation évoluer vers une approche plus collective qu’individuelle. La problématique de développement social local introduit une autre approche qui questionne le métier, et génère un sentiment de dépossession, de déqualification"

2.5.4 GPEEC13 et évolution des compétences

Privé et public ont, sans doute, également en commun un manque d'anticipation de leurs besoins car la "gestion prévisionnelle", en termes d'emplois, est encore, selon l'ANPE : "une approche peu développée dans la gestion des ressources humaines que ce soit dans le privé ou le public". C'est ce que l'on peut déduire des propos d'un DGA "ressources" quand il déclare : "tout départ est l'opportunité de questionner le remplacement"

La gestion prévisionnelle, qu'elle soit GPEC, Gestion Prévisionnelle des emplois et Compétences ou a fortiori GPEEC, si elle est vue comme un outil important en termes de prospective, n'est encore dans beaucoup de collectivités qu'en devenir au plan opérationnel.

Qui plus est la taille de la collectivité joue pour beaucoup, si les plus importantes d'entre elles travaillent déjà parfois, au-delà du profilage des postes, à la formalisation de parcours professionnalisant liés aux métiers et à une individualisation des itinéraires de formation en intégrant les problématiques de mobilité, les plus petites attendent un accompagnement sur lequel les centres de gestion et le CNFPT ont un rôle important à jouer.

13 GPEEC : Gestion Prévisionnelle des Effectifs, Emplois et Compétences

20

Le problème actuel semble relever d'un problème de "lisibilité" que les collectivités, peuvent avoir des compétences existantes dans leur organisation. En effet si la compétence est liée à l'exercice d'un emploi/métier, seule une réelle cartographie des emplois donc des compétences de la collectivité peut permettre de mesurer l'écart entre existant et besoins liés à la mise en œuvre des politiques publiques.

D'une part, une telle cartographie, quand elle existe est rarement intégrée de manière opérationnelle à la gestion des ressources humaines et d'autre part, il y a semble t-il, une réelle difficulté à articuler statut et carrière des agents avec besoins de professionnalisation, avec parfois même le sentiment que l'un puisse être exclusif de l'autre "le statut freine le logique métier" ou "la principale difficulté est que les métiers ne correspondent plus aux concours"

Par ailleurs, la "logique économique" pèse fortement sur la démarche, les masses salariales souvent contraintes peuvent laisser à penser, qu'en termes d'enjeux, la démarche puisse se réduire à "comment arriver à faire avec moins, tout en maîtrisant les projets de la collectivité". Ce qui fait dire à l'un de nos intervenants qu'en la matière ils ont : "un système de mobilité interne bricolé reposant sur un réseau de bonnes volontés dans les directions avec une difficulté à anticiper un besoin et donc effet d'empilement lorsque des besoins nouveaux émergent"

2.5.5 Difficultés de recrutement et évolution des compétences

Les difficultés rencontrées par les collectivités en matière de recrutement relèvent de deux processus :

a) Les fonctions et compétences qui émergent où se renforcent :

La fonction managériale et d'encadrement présente, dans le contexte décrit, un enjeu particulier et ce, quelque soit la strate d'appartenance des collectivités. Notons simplement une difficulté spécifique pour les petites collectivités en la matière (strate 2000-5000).

Son corollaire en termes de pilotage, de contrôle et de maîtrise de la commande publique (contrôle de gestion, marchés et commande publique etc.)

La fonction juridique devient un paramètre de sécurisation indispensable à l'action publique dans un contexte de complexification de la réglementation

Le développement local "durable" est un autre enjeu pour des collectivités cherchant à maîtriser les aspects de développement économique, l'aménagement du territoire (foncier), mais aussi un pilotage effectif de leurs politiques, en particulier compte tenu de la décentralisation en matière de déplacements et de transport. Les compétences sont de deux types, celle "d'ensemblier" avec un rôle d'agrégation de problématiques connexes dans le cadre d'un projet et celles d'expertise au sens du pilotage technique des projets et de l'ingénierie

Compte tenu de l'attention portée aux problématiques environnementales (Agenda 21 etc.), signalons l'importance nouvelle donnée à la recherche de compétences dans les domaines de l'énergie, des déchets, de l'eau et de l'assainissement

b) Les compétences et métiers qui évoluent : C'est le cas dans les domaines de la gestion des ressources, les domaines techniques et le secteur social ou les collectivités cherchent pour mieux maîtriser leurs politiques publiques, des compétences de pilotage et de conduite de projet en déconcentrant d'une part, les aspects de gestion et en positionnant par ailleurs leurs pôles, directions ou services centraux sur des approches d'ingénierie beaucoup plus que sur la réalisation

La gestion des ressources qu'elles soient financières ou humaines est un enjeu fort, dans une logique de déconcentration où, les services fonctionnels seraient spécifiquement positionnés sur des aspects de pilotage, d'analyse et de contrôle (contrôle de gestion,

21

auditeur/inspecteur interne, analyse financière etc.) et les services de proximité se devraient de disposer d'un minimum de culture de gestion (comptabilité publique, RH etc.)

Les domaines "techniques" (BTP en particulier mais aussi informatique et télécommunications) sont repositionnés sur les problématiques de maîtrise d'ouvrage, pilotage de projet et conduite d'opération, avec des choix qui restent sans doute à confirmer quant au niveau de mutualisation possible de l'expertise et le seuil pertinent d'externalisation de la maîtrise d'œuvre. Les ouvriers et l'encadrement de proximité de ces domaines voyant leurs compétences évoluer vers moins de technicité et plus d'accompagnement/écoute du citoyen/usager

Les champs du médico social et de l'enfance, domaines privilégiés, comme nous l'avons vu, du "service" et de présence de la collectivité sur son territoire, outre qu'ils rencontrent de réelles difficultés de recrutement (médecins, puéricultrices et auxiliaires, aides soignants, éducateur de jeunes enfants etc.) sont des domaines où les politiques publiques des collectivités évoluent fortement, approche plus globalisée et plus collective, occasionnant un changement, parfois radical de la posture des professionnels (malaise des travailleurs sociaux), mais aussi recherche de compétence de conseil (en économie sociale et familiale)

TENDANCES et HYPOTHESES DE TRAVAIL

o Une région relativement moins administrées en comparaison du plan national, mais des communes rurales ou périurbaines souffrant d'un déficit d'emploi public

22

o Des masses salariales "contraintes" : faire autant sinon mieux en redéfinissant le périmètre d'intervention

o Des départs en retraite qui constituent une opportunité en termes de redéfinition des compétences et des emplois/métiers nécessaires à la mise en œuvre des politiques publiques

o Peu ou pas d'anticipation en matière de gestion des ressources humaines, GEPEEC encore balbutiante avec une réelle difficulté des collectivités à "cartographier" leurs emplois donc les compétences

o Une logique "emploi/métier" qui s'affirme dans la recherche de compétences adaptées

o Polyvalence, transversalité, mode projet, ingénierie, optimisation, rationalisation, professionnalisation irriguent le propos des cadres dirigeants sans que les agents en aient toujours une perception très positive

o Sentiment diffus chez les agents d'une dépossession, voire de déqualification

o Nécessaire clarification de "l'emploi" entre "statut" (carrière de l'agent) et "métier" (compétences professionnelles)

o Difficultés de recrutement semble t-il très limitées, concurrence privé/public circonscrite à certains champs professionnels (BTP) et à certaines fonctions en émergence (juridique, finances, commande publique etc.)

o Forte pression sur le social, domaine en forte évolution et champ privilégié du "service"

• Clarifier la "double lecture" de l'emploi public "Statut/Métier" s'inscrivant dans une logique de complémentarité

• Accompagnement des collectivités dans leur cartographie des emplois et des compétences

• Définir un mode opératoire pour communiquer sur les enjeux des départs en retraite à échéance de 2012 et de l'opportunité que cela constitue en termes de recrutement

• Accompagnement des collectivités et de leurs services RH sur le champ de la GPEEC qui porte une gestion croisée des effectifs et des compétences

• Identification des "métiers en tension" de recrutement sur le territoire : - soit qu'ils présentent des difficultés en

matière de recrutement (BTP, fonction juridique etc.)

- soit qu'ils présentent une pénibilité ou une mutation de l'exercice professionnel (social)

• Prendre en compte ce que territorialisation et déconcentration engagent comme évolution des compétences aux plans juridiques et financier

• Identifier et repositionner en termes de compétences les emplois/métiers impactés par la logique d'accueil et de proximité au public

3EME PARTIE

LES DYNAMIQUES DE FORMATION

3.1 Des besoins en qualifications et compétences

Si la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences n'est pas encore opérationnelle en matière de gestion des ressources humaines, la problématique formation des collectivités est maintenant clairement calée sur des enjeux de professionnalisation des agents et s'inscrit de manière spécifique dans la logique d'expertise et/ou de service rendu en interne comme en externe Notons que la qualité de nos interlocuteurs, cadres dirigeants, fait que les besoins en matière de formation sont exprimés de manière "générique" et directement liés à leurs propos au plan des politiques publiques et de leurs problématiques d'organisation et d'évolution des compétences induites :

- "La formation est un outil pour l’évolution des projets d’un service et l’évolution des métiers"

- "Nous envoyons nos encadrants intermédiaires et nos ouvriers à des modules de formation spécifiques autour de la notion de service à l’usager"

- "La complexité des réglementations nécessite des actualisations régulières de connaissances via la formation continue"

- "La formation initiale est trop peu diversifiée sur le territoire et pas assez spécialisée, en particulier sur les métiers administratifs, par exemple RH, finances publiques et droit public"

3.2 Une mutation de la demande à l'égard du CNFPT

Même s'il est encore difficile d'en évaluer le réel impact, les collectivités semblent plébisciter l'évolution de l'offre de formation de l'établissement en matière d'itinéraires de professionnalisation et d'individualisation des parcours. Emerge toutefois une demande de leur part concernant une présence plus forte de l'établissement sur l'accompagnement de leurs projets s'exprimant par un transfert de méthode et une aide à la maîtrise d'ouvrage calés sur leurs besoins spécifiques :

- "Le CNFPT devrait s’investir plus dans le conseil au développement, il devrait labelliser des formations dans des domaines pointus tels que le tourisme durable ou le handicap et le tourisme"

- "L’effort devrait d’abord porter sur de la méthodologie, la gestion de projet, l’agenda 21"

- "La DGA souhaiterait être moins dans une logique de catalogue et recherche plus de co-construction des cahiers des charges"

Dans ce cadre, un certain nombre de collectivités expriment la volonté de voir le CNFPT les accompagner pour mettre en place des formateurs internes voire une "cartographie des emplois" en amont de la mise en place de parcours de professionnalisation

En matière d'individualisation et d'emploi "durable", il est sans doute intéressant de noter la démarche qu'a engagée l'ANPE (et brevetée) en mettant en œuvre, en amont de la formation, une analyse de poste permettant d'identifier quatre compétences clés servant par la suite à évaluer la formation. Ils indiquent d'ailleurs vouloir faire partager cette démarche aux centres de gestion

Les principales thématiques de formation évoquées lors des entretiens concernent : - Conduite de projet - Fonction accueil - Fonction juridique - Contentieux et responsabilité de la CT - Responsabilité pénale et administrative - Commande publique

23

- Marchés publics - Comptabilité finances - Management - Management pour les cadres intermédiaires pour une vision plus stratégique de l’activité - Urbanisme, en particulier dans une approche environnementale - Restructuration et rénovation urbaine - Gestion différenciée et communication auprès des élus et usagers - Maîtrise de l’énergie - Construction et maintenance des bâtiments - Information sur les acteurs et rouages administratifs - Techniques de négociation - Maltraitance des personnes âgées - Travail sur les écrits pour les travailleurs sociaux, qui n’y apportent pas assez de soin,

notamment par rapport aux écrits à destination de la justice - formation des médecins gérée par la PMI : problématique spécifique - Animation de réunions publiques est de plus en plus requise sur des postes de chargés d’études

routières

Les priorités de formation, au regard de l’acte II de la décentralisation : - Culture "gestion publique" - Mise à niveau des agents dans les domaines de l’hygiène et de la sécurité - Mise à niveau pour les TOS (dans le cadre d’un plan de formation spécifique) - Autorisations et habilitations (DDE) - Signalisation, de la sécurité routière et la conduite d’engins. - L’exploitation et à l’entretien des routes

SDISS : Radio et télécommunications, Cartographie, SIG, Informatique

TENDANCES et HYPOTHESES DE TRAVAIL

o Perception des enjeux de professionnalisation des agents

24

o Décalage perçu entre les notions de "filières" et plus globalement de statut avec les enjeux en termes de compétences

o Demande persistante de formation en termes de management et d'encadrement liée aux enjeux d'accompagnement du changement dans les organisations

o Développement de la fonction accueil/proximité et du lien à la population dans une logique de service rendu

o Développement du "mode projet" qui génère une demande en matière de méthode de conduite de projet y compris en termes : - de modes d'intervention coopératifs - de formalisation (cahier des charges) - de modes d'évaluation

o Forte demande de développement d'une culture juridique (contentieux, responsabilité, commande publique)

o Décentralisation : problématique d'intégration professionnelle des agents

o Demande d'un positionnement du CNFPT sur l'amont de la formation et l'accompagnement des projets des collectivités

• Les "itinéraires de formation" mis en place apparaissent comme une solution adaptée à la condition d'un calage plus fin aux emplois/métiers identifiés

• Accompagner les collectivités dans l'identification des "compétences transversales" aux fonctions et métiers permettant aux collectivités d'aller vers une meilleure gestion de la mobilité professionnelle

• Rendre plus claire la double approche Statut/Métier-Qualifications pour permettre aux collectivités de mieux mesurer les enjeux et impacts en matière de VAE14 et de REP15

• En matière d'accompagnement des projets s'inspirer de l'expérience l'ANPE en termes d'analyse de compétences et des postes de travail pour co-construire des dispositifs individualisés de formation et les évaluer

14 VAE : Validation des Acquis et de l'Expérience 15 REP : Reconnaissance de l'Expérience Professionnelle

ANNEXE 1

25

ANNEXE 1

26

ANNEXE 1

27

ANNEXE 1

28

ANNEXE 1

29

Source : INSEE Pays de la Loire : La vie après 60 ans en Loire-Atlantique

Source : INSEE Pays de la Loire : La vie après 60 ans en Loire-Atlantique

ANNEXE 2

30

ANNEXE 3 Source INSEE/Pays de la Loire mars 2007

31