Étude de cas : Gestion de conflit avec sa hiérarchie
-
Upload
lact -
Category
Health & Medicine
-
view
1.000 -
download
1
description
Transcript of Étude de cas : Gestion de conflit avec sa hiérarchie
01 43 54 31 63 / 06 03 24 81 65 -‐ [email protected] -‐ h9p://www.lact.fr
Étude de cas : Ges,on de conflit avec sa hiérarchie
Enregistrement Extrait d’atelier
CAS
GESTION DE CONFLIT AVEC SA HIÉRARCHIE
CONTEXTE
Dans le secteur du luxe, une entreprise à forte culture familiale
CONTEXTE
Mariéta, 37 ans, chef de groupe marke,ng talentueuse et appréciée, adorant son travail, ambi,euse
CONTEXTE
Sous l’autorité de Charlo<e, 55 ans, directrice du Marke,ng, exerçant un management basé sur un contrôle soutenu et efficace,
sans affinités marke,ng par,culières
CONTEXTE
Un jour, Mariéta a été trahie par Charlotte qui a modifié, sans la prévenir, l’organisation hiérarchique du service
pendant son absence (congé parental d’1 an ; enfant lourdement malade)
CONTEXTE
Sur le coup de l’émo,on, Mariéta a envoyé un mail d’incompréhension à la famille dirigeante
pour dénoncer ce traitement injuste
CONTEXTE
De retour au travail, un climat conflictuel s’installe entre les deux.
Chacune marche sur des œufs, prête à bondir au moindre indice pouvant révéler de la défiance ou de la trahison de la part de l’autre
CONTEXTE
Mariéta se sent en danger ;
Bien que comba,ve et vindica,ve ; elle perd ses forces Après les épreuves personnelles, elle craint l’impasse professionnelle
CONTEXTE
La DRH reçoit Mariéta ; elle s’inquiète pour elle Elle essaye de la soutenir, de comprendre la situa,on, d’y voir plus clair
CONTEXTE
Pour CharloYe, Mariéta se s’est pas remise du choc de la maladie de son fils
et est devenue ingérable (amère, vindica,ve)
CONTEXTE
Pour Mariéta,
le comportement de CharloYe est discriminatoire, Et commence à douter du sou,en de la famille dirigeante ;
Que feriez vous à la place de la DRH ? Quel type de solution envisageriez vous ?
CONTEXTE
Mariéta Chef de groupe
Chez elle, pendant son congé parental
Mariéta Chef de groupe
Charlo<e Directrice Marke,ng
LaurenceDRH
• Elle reçoit la plainte de Mariéta qui dénonce l’injus,ce de sa situa,on mais lui demande de ne pas en parler (à CharloYe)
• Elle se renseigne discrètement auprès de CharloYe et aase, malgré elle, sa colère.
• Inquiète (pour l’entreprise), elle propose une solu,on à Mariéta
à la demande de Laurence
Patrick Directeur Général
Point de vue de la DRH • Elle connaît Mariéta, son histoire et celle de son fils ;
elle sait qu’une réorganisa,on de service a eu lieu en son absence ;
LES ACTEURS IMPLIQUÉS
Collègues
Collègues
Collègues • Elle craint de Mariéta :
-‐ un effet de contagion de ses comportements vindica,fs ; -‐ un procès pour discrimina,on
Marina Chef de produit
BOUCLE RELATIONNELLE ENTRE MARIÉTA ET CHARLOTTE
CharloYe
Mariéta
Mariéta Charlo<e
Fais moi confiance ! (je peux être autonome)
(Il n’est pas ques,on d’être autonome) Je contrôle
• A son retour, elle cherche ses nouvelles marques entre CharloYe et Marina ; évite les deux le plus possible.
• Elle apprend, furieuse, l’existence du mail ; elle se sent trahie • Furieuse, se sentant trahie, elle se plaint de
CharloYe à la direc,on familiale (par mail).
• Elle aYribue le comportement vindica,f de Mariéta au trauma,sme de la maladie de son fils ; ce qui lui permet de jus,fier sa décision concernant Mariéta ; « ingérable ! »
• Elle dénonce l’injus,ce à la direc,on, et à tout son entourage, mais commence à douter de leurs sou,ens et se sent de plus en plus isolée.
• Au retour de Mariéta, elle la contrôle tout par,culièrement dans sa nouvelle ac,vité (fuyante)
• Inquiète pour sa carrière, suite à son congé parental forcé, elle découvre sa nouvelle posi,on hiérarchique dégradée, décidée en son absence (sans avoir été consultée).
• Elle a réorganisé le service pendant le congé parental de Mariéta -‐ sans lui en parler.
• Elle interprète les comportements de Mariéta comme autant de défiance à son autorité, la sanc,onne (recadrage sur son nouveau périmètre, etc.) et redouble ses contrôles.
• Elle supporte mal l’excès de contrôle exercée par CharloYe, s’en plaint et cherche à s’en affranchir : -‐ elle ques,onne et cri,que l’organisa,on -‐ tarde à faire les repor,ngs demandés -‐ fait des proposi,ons, prend des ini,a,ves -‐ jus,fie ses compétences
Pour aller plus loin dans la compréhension
de la résolution de problème
Le concept de tentatives de solution
Ce sont les solutions mises en place, par la personne ayant le problème
et/ou par les autres personnes impliquées dans le système,
pour résoudre le problème …
UN RÉDUCTEUR DE COMPLEXITÉ
QUAND LES RESSOURCES DEVIENNENT DES LIMITES
…MAIS, si ces tentatives sont dysfonctionnelles alors
elles maintiennent et exacerbent involontairement le problème au lieu de le résoudre.
le problème, c’est la solu,on !
Elle cherche à éviter l’autorité de Charlotte
PRINCIPALES TENTATIVES DE SOLUTION DE MARIÉTA
Elle la sollicite peu
Elle cherche à être autonome : tarde à faire les reportings, prend des initiatives, fait des propositions réactions négatives de Charlotte assurées
Elle évite toute collaboration directe avec Marina (chef de produit)
Elle dénonce l’injustice
PRINCIPALES TENTATIVES DE SOLUTION DE MARIÉTA
Sans se rendre compte que cela la dessert
(Charlotte renforce ses contrôles, l’entourage prend ses distances)
➢ Auprès de Charlotte, de la famille dirigeante, de ses collègues, etc…
… jusqu’à l’isoler
Elle tente de la rassurer, de lui faire entendre raison
Elle écoute les doutes de Mariéta et cherche à la rassurer
Elle dédramatise
TENTATIVES DE SOLUTION DE LA DRH
ATTENTES
STRATEGIE
RÉSULTAT
LE PIÈGE DANS LEQUEL SE TROUVE MARIÉTA
Accéder à plus d’autonomie
(et devenir un jour directrice du markeLng)
Je dois prouver que je suis forte, digne de confiance
Elle me contrôle,
elle ne me fait pas confiance,
ESPOIR ILLUSION
CROYANCE
DÉSILLUSIONS
ESPOIR ILLUSION
STRATEGIE CROYANCE
Je que
s,on
ne, je fais de
s propo
si,on
s
GESTION DE CONFLIT AVEC SA HIÉRARCHIE
Je suis vic,me de la vie
Jusqu’à devenir tyrannique et meYre à distance l’entourage
DÉSILLUSIONS
Notre diagnostic
➢ un problème de méfiance mutuelle
➢ Situation de conflit aigu et ouvert
GESTION DE CONFLIT AVEC SA HIÉRARCHIE
➢ Intervention auprès de la personne la plus mobilisable : Mariéta
- un manager qui sanctionne tout indice de débordement de frontière de son autorité ; - une collaboratrice qui cherche à prouver qu’elle est digne de s’affranchir du contrôle
Auprès de Mariéta
Notre intervention
GESTION DE CONFLIT AVEC SA HIÉRARCHIE
Auprès de la DRH
Reconnaître l’autorité de Charlotte
Observer et donner moins de temps d’écoute au doute qui s’exprime
Aller solliciter Charlotte, le plus souvent possible
Faire des pare-chocs en cas d’idées à défendre (sachant que Charlotte ne va bien y réagir)
Nouer la relation avec la « rivale » , Marina, pour l’observer au lieu de l’éviter
Bénéfices
➢ En reconnaissant l’autorité de Charlotte, Mariéta retrouve sa confiance et un contexte de collaboration satisfaisante chacune à sa place
➢ Ce faisant, Mariéta retrouver une nouvelle visibilité auprès de la famille dirigeante
➢ En connaissant mieux sa rivale, Marina, elle a pu mieux se positionner experte
➢ Apaisée dans le contexte professionnel, elle envisage un nouvel enfant ;
➢ elle a su l’annoncer de manière stratégique
GESTION DE CONFLIT AVEC SA HIÉRARCHIE
GESTION DE CONFLIT AVEC SA HIÉRARCHIE
!
MÉTHODOLOGIE LACT
Redonner une place stratégique à la DRH "dans la régulation de la situation
!
MÉTHODOLOGIE LACT
Les symptômes invalidants sont les conséquences "dʼune façon dysfonctionnelle de réagir à une situation problématique
GESTION DE CONFLIT AVEC SA HIÉRARCHIE
!
MÉTHODOLOGIE LACT
Toute personne a les ressources pour trouver des solu,ons aux difficultés d’ordre psychologique et rela,onnel
auxquelles elle est confrontée
GESTION DE CONFLIT AVEC SA HIÉRARCHIE
!
MÉTHODOLOGIE LACT
L’intervenant aide à surmonter les incapacités temporaires à trouver des solu,ons.
GESTION DE CONFLIT AVEC SA HIÉRARCHIE
NOTRE RÉPONSE
Face à une situa,on de burn-‐out annoncé
Diagnos,c opératoire
ACTION CIBLÉE
En fonc,on du résultat
Coaching stratégique
DIAGNOSTIC OPÉRATOIRE
Rencontrer les acteurs impliqués par la situa,on qui tentent de résoudre le problème
• Qui intervient pour résoudre le problème sans y parvenir ?
• Qui est impliqué dans le problème?
• Recueillir leur point de vue • Bloquer ce qui contribue à rendre persistant le problème
IdenUfier la ou les personnes les plus mobilisables dans le processus de résolu,on de problème
1.
2.
3.
AcUon ciblée
DIAGNOSTIC OPERATOIRE SYSTEMIQUE ©
IdenUfier les acteurs impliqués par la situa,on
NOTRE DIAGNOSTIC EST SYSTÉMIQUE
Il prend en compte la globalité de la situation pour concevoir des actions ciblées
qui simplifieront la complexité de la situation sans la dénaturer
tous les interlocuteurs impliqués et concernés par la situation
NOTRE DIAGNOSTIC EST STRATÉGIQUE
Il prend en compte les ressources et limites de chacun pour proposer des modalités opératoires alternatives
accessibles et efficaces.
NOTRE DIAGNOSTIC EST OPÉRATOIRE
l’assistance apportée donne à chacun une nouvelle perception de la situation
avec des modalités nouvelles et personnalisée d’actions à mettre en œuvre
quoi faire ?
comment le dire ?
de quelle manière ?
Stratégie Communication
Attitude relationnelle
UNE ABSENCE DE RÉPONSE ADÉQUATE COUTEUSE
• Coût du dérèglement organisa,onnel
• Impact sur l’équipe : insécurité et impuissance
• Dégrada,on de l’état de santé et de la performance individuelle
un protocole récent issu du centre de recherches CTS AREZZO – Giorgio Nardone
POUR EN FINIR AVEC LE HARCÈLEMENT méthodologie d’interven,on LACT
une sor,e de crise à moindre coût
jusqu’à plus de 80% de réussite
UNE SOLUTION ECONOMIQUE
• Budget moyen pour -‐> intervenLon individuelle : 3 à 10 K€ -‐> intervenLon collecLve : entre 0,5 et 2 K€ par parLcipant
• 80% de réussite • 10 sessions maximum