Conflit [lecture seule]

GESTION DES CONFLITS INTRAGROUPES-

INTERPERSONNELS- RELATIONNELS

République tunisienne

ministère de la santé

direction régionale à Sfax

Dr CHEIKH ROUHOU

SAID inspecteur

divisionnaire de la santé divisionnaire de la santé

guide à l’usage

des médecins

inspecteurs

Version 2015

La gestion des conflits

Régler le conflit en six étapes:

A) Prendre conscience qu'il existe un conflit

B) Définir le problème. Chercher la cause principale B) Définir le problème. Chercher la cause principale

C) Impact :évaluer le conflit

D) Explorer les différentes solutions possibles

Négocier

E) Prendre une décision.

F) Vérifier les résultats faire des recommandations

1- prendre conscience de l’existence d’un conflit

- chercher dans l’historique

2- savoir la cause principale du conflit

-entretiens : bien écouter-bien noter

3-impact: évaluer le conflit

« d’après vous ,le conflit a-t-il retenti négativement sur la

ETAPES ET QUESTIONS OBLIGATOIRES

« d’après vous ,le conflit a-t-il retenti négativement sur la

performance de l’équipe Et la qualité de prise en charge des

malades? »

4-Négocier

« comment vous voyez la résolution du conflit ? »

5-prendre une décision

6-faire des recommandations

Pour simplifier1-Chercher et Collecter toutes les informations

sur le conflit (copie)(historique)

2-Entretiens avec tous les intervenants (bien

écouter – tout noter )

3-vérifier «objectivement» les dires «subjectifs »

Définir la cause principale du conflit

3-vérifier «objectivement» les dires «subjectifs »

Et chercher les retentissements du conflit

4-déterminer les avis sur la résolution du conflit

5-6-décision- proposition- recommandation

Recherche de documents et Bonne bibliographie

Diagramme de THOMAS

Le conflit –négocier- résoudre

Naissance d’un conflit

conflit

intérêt

Tirer sur l’autre

disputer

Négocier

résolution

disputer

communication

relation

collaboration

I-1-1-Plainte

I-1-2-Historique des plaintes et des

correspondances relatives à ce conflit : liste

I-1-LA PLAINTE

correspondances relatives à ce conflit : liste

des plaintes ,décisions …

I-1-3-Les faits cités

I-1-4-Les Demandes des plaignants

I-2- ENTRETIENS

Etablissement des faits : mettre en surface le

Type, nature et l’origine du conflit existant

-Lors des entretiens, le médecin inspecteur -Lors des entretiens, le médecin inspecteur

doit être vigilant à tous les mots ,réactions

,émotions des intervenants

Il doit noter tout mot à mot

- retardataire …

- presque tj absent au staff .

-activité la plus basse

- retard dans l’intervalle

induction - incision

- démarrage tardif important.

-choix équipe bloc

-Exige nombre équipe bloc

- camoufler les faits

-cadre d’un historique datant

depuis….

-date d’arrivée du dr …..

-dès son arrive …..

-politique d’exclusion

-déjà en place

-des jeunes assistants

inexpérimentés

-m’exclure - perturbe l’organigramme de

travail

- il est la cause

- cible d’une compagne de

dénigrement

-m’exclure

-concurrentiel

-responsabilité avant son arrive

-Pièce de théâtre

-harcèlement quotidien

-me mettre en dehors

-propos accusatoires

- ses alliés

- pour protéger


-les bras croisés

-Il faut comprendre

l’historique

-conditions de nomination

-ne pas être le chef de

service …...

-insultes

-complot

-induit

-rigide.

-non coopérant

-La communication est

absente liée à des

problèmes relationnels-

-une demande pour occuper

le poste

-piston

- médecins « proches »

-impulsif

problèmes relationnels-

interpersonnels

-I-3- ETUDE ANALYTIQUE DU CONFLIT

I-3-1-le type de conflit

I-3-1-1-Le conflit intragroupe -

– son caractère inné et fondamental à la vie et à la

dynamique des équipes -inévitables -Une équipe

sans conflit n'existe tout simplement pas -

I-3- ETUDE ANALYTIQUE DU CONFLIT

sans conflit n'existe tout simplement pas -

– Il comportait

• une dimension reliée à la tâche

• une dimension reliée aux relations

I-3-1-2-Le conflit de tâche

• est fondé sur la conscience qu’il existe différents points de

vue et opinions sur la façon d’accomplir la tâche confiée à

l’équipe. C’est un type de conflit où l’aspect cognitif

occupe une place importante.

• une source majeure de créativité

I-3-1-3-Le conflit interpersonnel relationnel

Il est fondé à la fois sur :Il est fondé à la fois sur :

-l’émotion

-incompatibilité interpersonnelle

*caractérisé par une colère ou un ressentiment à l’égard

d’une personne

*une forte présence de l’aspect émotionnel dans le conflit

relationnel

• Walton (1987), il propose de voir le conflit

interpersonnel comme un phénomène cyclique et

dynamique.

I -3-1-4- AUTRES TYPES DE CONFLIT Les conflits hiérarchiques :Ce type de conflit est presque toujours présent en entreprise, il passe par une pression

constante des « petits chefs », des abus de pouvoir, une dévalorisation systématique, un

dénigrement sous cape,

I-3-2-Ancienneté du conflit :

*ancien et persistant se manifeste par de

l’agressivité, refus de communiquer,

*s’infiltrer dans l’équipe :conflit interpersonnel

relationnel intragroupe(le plus malin des conflits)

*Un conflit ancien donne naissance à• des " clans " opposés• des " clans " opposés

• l’exclusion

• l’Affrontement entre les différents membres de l’équipe…des remarques, des humiliations, des moqueries, des critiques, , des insultes(scott 1985)…

• en fin, on note l’aboutissement à l’Eclatement de la situation et rupture de toute communication (insulte, plainte judiciaire …..)

Figure 2 :les stades du conflit (Source :

scott 1985)

A la fin de ce chapitre l’inspecteur doit déterminer

Toute les informations sur le conflit Toute les informations sur le conflit

*Type

*Evolution

-II- CAUSES ET SYMPTOMES DES CONFLITS

-Origine du conflit

• Qu'est-ce qui est à l'origine du conflit ?

• - retardataire …

• - presque tj absent au staff .

• -activité la plus basse

• - retard dans l’intervalle induction - incision

• - démarrage tardif important.

- camoufler les faits

-cadre d’un historique datant

depuis….

-date d’arrivée du dr …..

-dès son arrive …..


déjà en place

des jeunes assistants

inexpérimentés

m’exclure

Analyse des entretiens : mettre en surface

le Type, nature et l’origine du conflit

existant

important.

• choix équipe bloc

• Exige nombre équipe bloc

• - perturbe l’organigramme de travail

• - il est la cause

• - cible d’une compagne de dénigrement

m’exclure

concurrentiel

responsabilité avant son arrive

Pièce de théâtre

harcèlement quotidien

Il doit oublier …me mettre en dehors

propos accusatoires- pour

protéger

- ses alliés

• politique d’exclusion

• les bras croisés

• -Il faut comprendre l’historique

• conditions de nomination

• -ne pas être le chef de

service …...

• une demande pour occuper le

poste

insultes

complot

induit

rigide.

Impulsif

non coopérant

poste

• piston

• - médecins « proches »

• impulsif

LA CAUSE PRINCIPALE DU CONFLIT EST ?

III-1- conflit et activités du service

III-2- conflit et éthique

III-3- conflit et déontologie de

l’agent public

-III-Impact du conflit

l’agent public

III-4- conflit et déontologie

médicale

III-5- conflit et règlements

• III-1- conflit et activités du service • III-1-1-Les conflits interpersonnels et impact sur la

performance :

conflit destructif

conflit constructif

• Une des questions importantes et obligatoires dans cette • Une des questions importantes et obligatoires dans cette

démarche est la suivante :

– Il faut interroger les intervenants sur un éventuel

retentissement négatif du conflit sur la performance de

l’équipe ,la sécurité des malades et sur le climat de travail.

-III-1-2-Effets possibles d’un conflit sur la performance au travail ou

sur le climat du travail

• -perte de temps et d’énergie

• -création de clans (ses alliés) (mot largement

utilise à la 2ème guerre mondiale)

• -réputation du département • -réputation du département

• -interactions compliquées au travail (retard de

démarrage des interventions….)

• -perte de confiance générale (prise en charge des

malades ????)

• Théoriquement une équipe hautement

performante produira un niveau moyen de conflit

de tache ;mais aucun conflit relationnel et peu ou

pas de conflit de processus .

• Les conflits excessifs relationnels ou de processus

entrainent des performances médiocresentrainent des performances médiocres

• On peut conclure que notre exemple , conflit

interpersonnel relationnel intragroupe, est un

conflit destructeur de la performance.

III-1-3- conflit et activités du service

Cette partie est fondamentale, on va mettre en

évidence et de façon objective ,chiffrée et mesurée

tous les dires des intervenants .le subjectif n’a pas

de place.III-1-4-Données générales sur le service

nombres de consultants par médecinsnombres de consultants par médecins

Série1

Anomalie citée : résultat confirmé

Série1

nombre de RDV opératoire par médecin

délai RDV admission par médecin ( RDV au delà de 30j)


délai RDV admission par médecin ( RDV au delà de 30j)


évaluation : l’optimisation des consultations externes, un

levier de la performance

• -méthodologie :

• ses indicateurs sont fourni par l’agence nationale française

de la performance (ANAP)parmi ses indicateurs de

qualité :

• Indicateur : délai de RDV médian

le delai median pour rdv admission par médecin• le delai median pour rdv admission par médecin

médecins le délai médian pour rdv admission

Moyenne générale 30 jours en moyenne

No 1 45 jours en moyenne

• Anomalie citée : résultat confirmé

Activité du bloc opératoire

1-Indicateurs de salle : Temps de Démarrage Tardif

Médecins calcul La moyenne de

démarrage tardif

Moyenne

générale

temps total retard

est

90mn

No 1 120mn


• 2-Temps induction-incision

• temps moyn écoulé entre induction - intubation et

incision

• Moyenne 30mn No 1 45m

• Anomalie citée : résultat confirmé

III-2-conflit et éthique

III-3-conflit et déontologie de l’agent public

• Décret n° 2014-4030 du 3 octobre 2014, portant

approbation du code de conduite et de déontologie

de l’agent public.

III-4-conflit et déontologie médicale

• Décret no 93-1155 du 17/05/1993: portant code de

déontologie médicale

III-5-conflit et règlement

loi 83-112 et règlement intérieur des hôpitaux

Une Question obligatoire est posée à chaque

intervenant:

« ….Donner une solution au conflit….? »

« …d’après vous qu’elle sera la solution idéale ? »

IV-1- Les Processus de Résolution du conflit

« …d’après vous qu’elle sera la solution idéale ? »

Ce chapitre permet de classer les intervenants selon le modèle

de thomas

- aptitude pour participer activement à la résolution

- il est pour « une guerre plus ouverte » (thomas 1976)

Méthode de Thomas-Kilmann

en

co

ntr

er

se

s

rêts

Déterminé

TENDANCE À RIVALISER

TENDANCE À COLLABORER (NÉGOCIER)

COMPROMIS

Mo

tiva

tio

n à

re

inté

rê

Motivation à coopérer

Irrésolu

Non coopératif Coopératif

TENDANCE À ÉVITER TENDANCE À CÉDER

COMPROMIS

Les 5 styles de gestion des conflits

La Tortue: Je perds/Tu perds

� Se retirent sous sa carapace pour éviter les conflits

� Renonce à leurs intérêts personnels et à leurs rapports avec les autres

� Évite autant les sujets de litiges que les

L'évasion

� Évite autant les sujets de litiges que les personnes avec lesquels elle est en désaccord

� N’a aucun espoir de résoudre les conflits et se sent démunie

� Croit qu’il est plus facile de de se retirer (physiquement et psychologiquement) d’un conflit que d’y faire face

La Tortue: Évitement� Quand une question a peu d’importance ou

qu’il en existe de plus urgentes.

� Quand vous ne percevez aucune chance de réussite.

� Quand une rupture potentielle est plus sérieuse que les bénéfices d’une solution

Type de conflit & résolution

sérieuse que les bénéfices d’une solution

� Pour laisser les gens se calmer et retrouver un sens de la perspective.

� Quand il est plus important de recueillir de l’information que de prendre une décision immédiate.

� Quand un problème semble tangent à d’autres ou en être le symptôme.

� Essaie de dominer son adversaire en le forçant à accepter sa solution au conflit

� Ses intérêts sont extrêmement importants pour lui et ses rapports avec les autres le sont peu

� Cherche à atteindre ses objectifs à n’importe quel prix

Le Requin: Je gagne/Tu perds

La force

quel prix

� Ne s’intéresse pas aux besoins des autres personnes et ne se soucie pas que les autres les aime ou les accepte

� Considère que les conflits se règlent par la victoire d’une personne sur les autres

� Veut être le vainqueur. Gagner leur donne un sentiment de fierté et d’accomplissement

� Essaie de gagner en attaquant les autres personnes, en les dominant, en les écrasant et en les intimidant.

� Quand on a absolument besoin d’une action rapide et décisive; par exemple en cas d’urgence.

� A propos de problèmes importants, quand il faut prendre des mesures impopulaires

Le Requin: Compétition/Affrontement

Type de conflit & résolution (suite)

faut prendre des mesures impopulaires

◦ Par exemple coupures dans les prix de revient ; certaines mesures de discipline.

� A propos de questions cruciales pour le bien de l’organisation, quand vous savez que vous avez raison.

� Contre les gens qui tirent avantage d’un comportement non compétitif.

� Les rapports avec autrui ont beaucoup d’importance, alors que leurs propres intérêts en ont peu.

� Désire qu’on l’accepte et qu’on l’aime.

� Croit qu’il faut éviter les conflits pour préserver l’harmonie et qu’il est impossible

Le Nounours: Je perds/Tu gagnes

La renonciation

préserver l’harmonie et qu’il est impossible d’en discuter sans porter atteinte aux bonnes relations.

� a peur que, si un conflit persiste, quelqu’un se sente blessé et que les rapports personnels soient compromis.

� Abandonne ses intérêts pour protéger les rapports.

� Essaie d’aplanir les conflits de peur qu’ils ne nuisent aux relations.

Le Nounours: Concession

� Quand vous constatez que vous avez tort

� Quand les questions sont plus importantes pour les autres que pour vous-même.

� Pour produire et accumuler des crédits d’ordre social en prévision du prochain problème.


social en prévision du prochain problème.

� Pour minimiser l’échec lorsque vos adversaires sont plus forts que vous et que vous êtes entrain de perdre.

� Quand l’harmonie et la stabilité ont une importance particulière.

� Pour permettre à vos subordonnés de s’améliorer en apprenant à partir d’erreurs

� S’intéresse modérément à leurs propres intérêts et à leurs rapports avec les autres

� Cherche un compromis

� Laisse tomber une partie de leurs intérêts et persuadent l’autre personne avec qui il est en

Le Renard: Je gagne un peu/Tu gagnes un peu

Le compromis

persuadent l’autre personne avec qui il est en conflit d’abandonner une partie des siens.

� Cherche une solution où chaque partie a quelque chose à gagner

� Veut un compromis qui se situe entre les deux extrêmes

� Cherche un accord en vue du bien des deux, quitte à sacrifier une partie de ses objectifs et de ses rapports personnels.

Le Renard: Compromis

� Quand les buts sont importants, mais ne valent pas l’effort nécessaire ou la rupture possible si l’on s’affirmait davantage.

� Quand des adversaires dotés d’un pouvoir égal sont décidés à atteindre des buts qui s’excluent mutuellement.


s’excluent mutuellement.

� Pour résoudre de façon temporaire des questions complexes.

� Pour arriver à des solutions commodes quand le temps presse.

� Comme dernière ressource si la collaboration ou la compétition ne réussit pas.

� Les intérêts et les rapports ont beaucoup de valeur.

� Considère les conflits comme des problèmes qu’il faut résoudre et recherche une solution qui leur permette, comme à l’autre personne d’en sortir gagnant

� Considère les conflits comme une occasion

La chouette: Je gagne/Tu gagnes

La collaboration

� Considère les conflits comme une occasion d’améliorer les rapports en réduisant les tensions entre deux personnes.

� Essaie d’entamer une discussion en présentant le conflit comme un problème

� En cherchant des solutions qui satisferont les deux parties, elle conserve de bonnes relations interpersonnelles

� Elle ne sera satisfaite que lorsqu’elle aura trouvé une solution qui permette à chacun d’atteindre des intérêts communs.

La chouette: Collaboration

� Trouver une solution intégratrice quand les deux ensembles de principes sont trop importants pour se prêter à des compromis.

� Quand l’objectif est d’apprendre.

� Pour faire converger les idées de gens qui ont


� Pour faire converger les idées de gens qui ont des perspectives différentes.

� Pour obtenir l’engagement des autres en intégrant leurs problèmes dans un accord.

� Pour travailler sur les sentiments qui ont causé des problèmes dans une relation.

IV-2-Résultat : styles de traitement du conflit des

….intervenants :-Le no 1 se présente fermement en position et style gagnant –perdant d’après ses dires :

- « ils doivent oublier me faire sortir …le no 2 et ses alliés »

Ceci montre que le no 1 ne cèdera jamais et prend la position

gagnant –perdant

-le no 2 du conflit se présente comme coopératif (donnant des conseils …..)

-il se présente par un style gagnant-gagnant

-Il est pour la stabilité de l’équipe

-mais en même temps , il exige la mutation du no 1 il prend alors la place-mais en même temps , il exige la mutation du no 1 il prend alors la place

gagnant – perdant en plus il passe à la compromis

(la mutation = fin du conflit)

-Tous les autres médecins de l équipe sont à la même position (gagnant –perdant)

-L’approche de la stratégie de collaboration a été observé chez les paramédicaux . . . .

………(situation gagnant –gagnant) .cette approche ,la plus constructive, est totalement

……..refusée par les médecins .

Mettant chaque intervenant dans sa place sur ce diagramme :

No 1

34

56 pm

7pm

pm

Paramédicaux

…….

Medecins

Figure 9 style de résolution du conflit de notre exercice

No 1

no 2

L'un perd et l'autre perd L'un gagne et l'autre perd L'un gagne et l'autre gagne

Sentiments

De part et d'autre, on est

blessé physiquement ou

affectivement

Sentiments

Une personne se sent blessée

et l'autre a ce qu'elle veut

Sentiments

Personne n'est blessé :

chacun est content car il

obtient ce qu'il veut.

Ce qui se passe Ce qui se passe Ce qui se passe

-V- Trois façons de conclure un conflit

Ce qui se passe

Violence physique ou

violence verbale de la part

des deux parties.

Ce qui se passe

Une des personnes a recours

à la violence physique ou

verbale. L'autre lui donne

raison ou s'en va.

Ce qui se passe

Personne n'attaque personne,

ni physiquement, ni

mentalement. Chacun exprime

ses sentiments et ses idées face

au conflit.

Le conflit n'est pas résolu

La situation est encore plus

embrouillée et plus

conflictuelle

Le conflit n'est pas résolu

La partie lésée risque de

réagir.

Le conflit est résolu.La

résolution est souvent un

compromis,

Devant cette situation, et vu les signes de

. gravité du conflit :

-l’ancienneté du conflit

-le retentissement négatif sur la prise en charge des

malades

-atteinte de la performance de l’équipe-atteinte de la performance de l’équipe

-l’infiltration du conflit à toute l’équipe

D’après la théorie RUBLE T et THOMAS ,le

conflit nous semble insoluble mais nous somme

devant la situation d’apporter une solution rapide

(tableau suivant) :

Le résultat doit entre rapide et vitale avec une solution

mais malheureusement sans préserver la relation et

comportant, même, des sanctions.(Ruble t et Thomas k

1976).

5-1-Conclusion

5-2-Propositions

5-3-Recommandations

-VI- CONCLUSION , PROPOSITIONS ET

RECOMMANDATIONS

5-3-Recommandations

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