Etablissement des prévision

7/29/2019 Etablissement des prvision

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TECHNICIEN COMPTABLE DENTREPRISES
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SOMMAIRE

Prsentation du module

Rsum de thorie

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Introduction Gnrale8

Partie I : Cots prtablis

I.1. Principe gnral de la mthode 10 I.2. Divers sortes de cot prtablis 10

I.3. Dtermination des cots prtablis 11

Partie II : Elaboration des budgets

II.1. Plan daction, programme et budget 14II.2. Schma de la priode budgtaire 15 II.3. Techniques de la mthode budgtaire 15 II.4. Les diffrents budgets 16

Partie III : Le suivi budgtaire

III.1. Quel objectif ? 24III.2. Quelle technique ? 24III.3. Le calcul des carts 24III.4. Lanalyse des carts 28 III.5. Llaboration et la mise en uvre des actions 29

correctrices.

Guide de travaux pratiques 30

I. TP1 Socit GAZINEX 31

II. TP2 Socit TETRAX 36


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RESUME THEORIQUE


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INTRODUCTION GNRALE

Une entreprise qui ne saurait mettre en uvre une dmarche prvisionnelle

serait comparable une voiture dont le chauffeur roulerait au hasard sans savoir o laroute lentrane.

La gestion prvisionnelle consiste introduire lavenir dans les dcisions du

prsent. Dans une firme, la gestion prvisionnelle est une ncessit absolue car une

bonne dcision intgre les donnes du futur (les prvisions) et, ce faisant, prpare cet

avenir en grant mieux le prsent.

La gestion prvisionnelle est un outil du contrle de gestion. Elle est un des

moyens permettant dorienter et dajuster les actions des responsables en vueatteindre les objectifs de lorganisation laquelle ils appartiennent. Elle comporte

deux tapes principales : LELABORATION DES BUDGETS ET LE SUIVI

BUDGETAIRE.

laboration des budgets consiste construire une prvision des rsultats de

anne venir et des moyens permettant datteindre ces rsultats.

Ces budgets globaux de lentreprise sont le rsultat de lintgration des budgets

des diffrents services, dpartements ou fonctions de lentreprise.

Ainsi, chaque responsable connat le chemin que veut suivre lentreprise et la

contribution quil doit apporter ce projet : Les budgets sont la colonne vertbralequi assure la cohrence des prvisions dcentralises.

Aprs avoir programm laction en laborant les diffrents budgets, on passe

tape suivante qui consiste effectuer un rapprochement priodique (mensuel,

trimestriel) entre les prvisions (budgets) et ce qui a t effectivement ralis afin

de sassurer que les projets se ralisent, voire de reprer les carts qui doivent tre

analyses et expliqus pour la mise en uvre des actions dajustement.

Ceci est lobjet du suivi budgtaire.


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Rsum de Thorie etGuide de travaux pratique Titre du module

I.1/ PRINCIPE GENERAL DE LA METHODE :

Cette mthode sinscrit dans le cadre gnral de la gestion prvisionnelle, le

cot prtabli tant, daprs les auteurs du plan comptable : un cot valu priori,

soit pour faciliter certains traitements analytiques, soit pour permettre le contrle de

gestion par lanalyse des carts

Le but de toute gestion prvisionnelle est le contrle qui est traduit par le calcul

des carts entre les prvisions et les ralisations.

Ces carts peuvent tre thoriquement et indiffremment le rsultat de lune ou

autre des deux diffrences suivantes :

Ralisations - Prvisions

Ou

Prvisions - Ralisations

Ou encore Cots rels cots prtablis

I.2/ DIVERSES SORTES DE COUTS PREETABLIS :

a/ Cots calculs partir des cots constats de la priode comptableprcdente.

Si nous considrons que la priode comptable de rfrence et le mois, ceci

signifie par exemple que pour dterminer de faon prtablie les cots de juin, ilfaudrait se baser sur les cots constats de mai

b/ Cots moyens dgags des priodes comptables antrieures :

Il peut sagir soit dune moyenne proprement dite (arithmtique,

gomtrique), soit de moyenne au sens large (mdiane, mode ). La meilleure

formule semble tre celle qui consiste, avec un dcalage, prendre en considration

les donnes de cinq mois conscutifs, dliminer les valeurs extrmes (la plus leve

et la plus faible), et de considrer la moyenne arithmtique des valeurs mdianes.


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c/ Cots calculs daprs des tarifs concurrentiels :

Dans ce cas, on se rfre des cots moyens comme ceux publis par les

journaux de la profession.

d/ Cots calculs sur la base dun niveau ou volume dactivit de lentrepriseconsidr comme normal :

Les cots dimputation rationnelle peuvent tre considrs comme des cots

prtablis (la notion dactivit normale sert de fondement la mthode de limputation

rationnelle)

e/ Cots standards :

Il sagit dun cot prtablis avec prcision par une analyse la fois technique

et conomique, ce cot prend gnralement le caractre dune norme, son laboration

ne suppose :

- Aucune rfrence au pass

- Aucune rfrence lextrieur

- Aucun aspect subjectif.

f/ Cots budgts :

Il sagit de cots calculs en liaison avec un budget dexploitation tabli

avance pour une certaine priode.

Les cots budgts sont donc les plus labors de tous les cots prtablis,

car ils tiennent compte de toutes les considrations qui ont inspir les cots

prcdents, savoir :

- Des considrations relatives au pass (a et b)

- Des considrations extrieures (c)

- Des considrations techniques (d)

- Des considrations quelquefois subjectives (e)

I.3/ DETERMINATION DES COUTS PREETABLIS :

a/ Cots prtablis de matires et de main duvre :

On appelle cot lmentaire, le produit dune quantit par le prix de lunit de

quantit

Un cot lmentaire = Quantit x P.U de la quantit


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Exemple :

Le prix de matire consomme pour la fabrication dun article : 5 000 Dhs, soit 100

Kg 50 Dhs le Kg

Le prix de la main duvre : 12 000 Dhs soit 200 H 60 Dhs lH.

Il sagit alors de fixer les deux composants (Q et P.U) de faon raisonnable.

b/ Cots prtablis dautres charges

Il sagit de la 3me composante des cots des produits aprs les matires et la

main duvre, savoir les frais

Ces frais sont, en gnral, et pralablement leur inscription dans les cots,

regroups dans des comptes de reclassement de charge, et ils font lobjet dune

distinction entre frais fixes et frais proportionnels.

La prvision en la matire est pratique en utilisant la technique des budgetsflexibles.

Dfinition des budgets flexibles : la prvision seffectue en envisageant

successivement pour la section considre divers niveaux dactivit, sachant que :

- Les frais fixes restent les mmes quelque soit le niveau dactivit ;

- Les frais proportionnels varient proportionnellement lactivit.


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Exemple de budget flexible :

- Frais fixes :

Activits (en heures)

500 1 000 1 200 1 500

Dotation aux Amt

Loyer.

Salaire des cadres.

Frais fixes totaux

- Frais variables :Salaire de MOD

TransportEnergie

Rparation

Frais variable totaux

Frais totaux- Frais Unitaires

- Frais Fixes Unitaires

400

200

4 800

9 000

5 000

1 0003 000

1 500

10 500

19 50019 500/500=39

9 000/500=1839

4 000

200

4 800

9 000

10 000

2 0006 000

3 000

21 000

30 00030 000/1 000=30

9 000/1 000=9

4 000

200

4 800

9 000

12 000

2 4007 200

3 600

25 200

34 20034 200/1 200=28,5

9 000/1 200=7,13

4 000

200

4 800

9 000

15 000

3 0009 000

4 500

31 500

40 50040 500/1 500=27

9 000/1 500=6

- Frais Variables Unitaires 1 500/500=21 21 000/1 000=2130

25 200/1 200=2128,5

31 500/1 500=2127

Il apparat donc dans ce tableau quau niveau unitaire :

Les frais fixes sont variables en fonction de lactivit on a 18 , 9 , 7.5 et 6

Les frais variables sont fixes : 21 par unit

Consquence : il faut prciser sil sagit dlment globaux ou dlments unitaires

avant de leur associer le qualitatif fixes on variables


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Comment progresser vers latteinte des objectifs statistiques ?

O voulons-nous que se situe lE/se la fin de lanne venir ?

Quels moyens sont ncessaires pour cela ?

Quel sera le rle de chaque responsable dans ce programme gnral ?

Pour rpondre ces questions, la mthodologie dlaboration budgtaire

comporte plusieurs tapes :

- La description de lE/se et ses centres de responsabilit ;

- Le rappel des objectifs stratgiques et la dfinition des objectifs gnraux

pour lanne ;- valuation des prvisions par chaque service ;

- intgration de ces prvisions dans des documents de synthse

prvisionnels ;

- itration budgtaire ;

- La mise en forme des budgets dfinitifs.

II.1/ PLAN DACTION, PROGRAMME ET BUDGET :

Le plan daction : il dcrit les choix retenus par lentreprise sur une priodeassez longue (plan pluriannuel par exemple : 3,4ou 5 ans).

Il sappuit sur des prvisions moyen terme exprimes en termes gnraux en

fixant des orientations pour lavenir.

Un programme : prvision court terme (quelques semaines, quelques mois,un an maximum). Il quantifie en volume les consquences attendues des plans

action (en units physiques).

Un budget : chiffrage ou traduction en termes financiers de la mise en uvreun programme.

Dans la pratique, plan, programme et budget sont des termes qui peuvent tre

utiliss presque indiffremment (chaque entreprise peut avoir son propre jargon)

Les budgets englobent un ensemble de documents prvisionnels

correspondants aux diffrentes fonctions. On distingue :


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Les budgets fonctionnels (ou oprationnels) qui traduisent les actions prvuesdans les programmes des diffrents services :

Budgets des ventes, budget de production, budget des achats

Les budgets financiers (budgets de synthse) qui traduisent globalement les

effets de mise en uvre des budgets oprationnels : budget de trsorerie et lesdocuments prvisionnels de synthse (bilan/CPC)

II.2/ SCHEMA DE LA PERIODE BUDGETAIRE :

PolitiquePrvisionObjectifsdcisions

Dcoupagepar service

Chiffragecomptable CAE

et CGprvisionnelles

Constatationdes ralisations

CAE et CG

PLAN longterme

3 , 4 ou 5 ans

PROGRAMME1 an

BUDGETPar mois

Analysecontrle

II.3/ TECHNIQUES DE LA METHODE BUDGETAIRE :

La mthode budgtaire utilise de nombreuses techniques :

Techniques conomiques en matire de prvision :- Prvisions des marchs futurs,

- Evolution technologique,

- Paramtres denvironnement politique, social, juridique

Techniques statistiques au service de la prvision :- Services chronologiques, indices,

- Ajustement linaire,

- Etudes de corrlation

Techniques dactualisation :- Etudes de rentabilit,

- Choix des investissements

Techniques comptables :- C.A.E et C.G prvisionnelles (phase prvisionnelle),

- C.A.E et C.G posteriori (phase de ralisation),

- Analyse des carts


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II.4/ LES DIFFERENTS BUDGETS (pour plus de dtail, voir Moduledtablissement des budgets) :

Le budget gnral est divis en budgets particuliers correspondant aux

principales fonctions de lentreprise : ventes, production, approvisionnement,

investissement, trsorerie

Les budgets sont tablis selon un ordre dtermin partir de lobjectif de

production-vente retenu.

a/ Le point de dpart : Production-vente :

*) En gnral, le contrainte majeure (ou goulet dtranglement) qui limite lactivit deentreprise est dordre commercial : Les ventes budgtes ne peuvent dpasser

un montant donn, compte tenu du march est de la concurrence, malgr des

possibilits techniques de production suprieures.

Exemple :Une usine peut produire 80.000 bicyclettes par an. Toutefois, le service

commercial estime quun objectif de vente de 60.000 units correspondrait une

performance dj bonne et envisageable. Le budget sera calcul sur une base de

vente- donc production- de 60.000 units.

*) dans certains cas, le goulet dtranglement se situe au niveau de la production.(Capacit limite des matriels, effectif douvriers non suffisant ) malgr despossibilits de vente suprieures.

Exemple :-Capacit de production des ateliers : 80.000 bicyclettes par an. Le service

commercial estime que lon pourrait vendre 100.000 units dans lanne. Les budgets

sont tablis sur une base de 80.000 units.

est donc la plus faible des deux limites du compte du couple vente-

Production qui dtermine lhypothse de base.

Rq :Cette notion de goulet dtranglement en matire de production ne joue

qu court terme (un ou deux ans), ce qui correspond prcisment lhorizon

budgtaire. En effet plus long terme, on peut augmenter la capacit de production

par des investissements.


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b/ lordre dtablissement des budgets :

Malgr les observations prcdentes sur les contraintes techniques, cest dans

la grande majorit des cas la contrainte commerciale qui est dterminante, surtout en

priode de crise ou de difficults conomiques. On parle donc essentiellement du

budget des ventes, pour tablir, en cascade, les autres budgets.

S.I : DU BUDGET DES VENTES AU BUDGET COMMERCIAL :

On passe des quantits vendre aux quantits produire en tenant compte du

stock initial de produits fabriqus.

Exemple : Objectif de ventes : 60 000 Bicyclettes.Stock initial existant : 8 000 bicyclettes.

On estime quun stock de 2 000 units est ncessaire et

suffisant en fin dexercice.

On peut donc rduire le stock de 8 000 2 000 units est, do lutilisation de 6

000 units pour la vente, il suffira donc de produire (60.000 6 000) = 54 000 units.

Le budget de vente ou budget commercial concerne la fois la prvision des

ventes et la prvision du cot de fonctionnement des services lis la fonction

commerciale.

- La prvision des ventes ou programmes des ventes

- Le budget des ventes.

- Le budget des frais commerciaux

SI.1) La prvision des ventes :

Dans la pratique, plusieurs mthodes de prvisions sont utilises.

Nous distinguons :

- les mthodes reposant sur lextrapolation dune

tendance en fonction des donnes statistiquespasses.

- les mthodes conomtriques.

- les mthodes utilisant, lanalyse directe du

march et la prise en compte du cycle de vie du

produit


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SI.2) Le budget des ventes :

Le passage du programme des ventes au budget correspondant est trs simple

dans la mesure o il suffit de multiplier les quantits prvues par les prix prvus.

SI.3) Le budget des frais commerciaux :

La budgtisation des frais commerciaux part de la distinction entre les frais

commerciaux de structure (fixes et indpendants du niveau dactivit) et les frais

oprationnels (variable ou proportionnels au niveau dactivit)

S. II : LE BUDGET DE PRODUCTION :

On peut distinguer 3 phases menant ltablissement du budget de la fonction

production :

- tablissement du programme de fabrication des produits ;

- La dtermination du niveau dactivit des units de production ;

- La budgtisation proprement dite.

SII.1) Le programme de fabrication des produits :

Le problme consiste passer des prvisions de ventes au programme de

fabrication.

De manire simple : il suffit de calquer la production sur les prvisions de ventes : Laproduction que lon prvoit de vendre pendant une priode est programme pour cette

mme priode ou pour la priode prcdente pour tenir compte dventuelles

contraintes de dlai de livraison ;

Mais de manire gnrale : il est difficile de procder aussi simplement pour 2raisons :

9 Les ventes sont souvent irrgulires cause des variations saisonnires, il faut

donc dcoupler le production des ventes et ajuster par une politique de

stockage ;

9 Pour raliser le programme des ventes, il faut tenir compte des contraintes de

production. Ces dernires peuvent ainsi induire un effet de feed-back sur le

budget de ventes.


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SII.2) La dtermination du niveau dactivit des units de production :

est le problme de la fixation du plan de charges des diffrents ateliers

(ou units de production) : dterminer le nombre prvisionnel dU.O dans ces centres

activit en fonction du programme de production. Il faut donc dans chaque atelier

dterminer lactivit induite par la fabrication de chaque produit puis procder lasommation.

Centre dactivit : unit dans laquelle seffectue la production.Du point de vue comptable, unit correspond au centre danalyse de la C.A.E.

U.O : unit duvre.

SII.3) La budgtisation des charges de production :

Le chiffrage du budget de fonctionnement des diffrents centres seffectue sur

la base du nombre prvisionnel dU.O et en utilisant la notion de budget flexible.

Chaque composante de ce budget comporte en gnral :

- Une partie fixe : indpendante du niveau dactivit

- Une partie variable : dpendante du niveau dactivit

S III : LE BUDGET DES APPROVISIONNEMENTS :

Il sagit ici, essentiellement le cas des achats de matires premires dans le

cadre dune entreprise industrielle. Il est cependant possible de transposer lanalyse et

de lappliquer au cas des achats de marchandises dans le cadre dune entreprisecommerciale, en fonction directement du programme des ventes.

tablissement des budgets des approvisionnements est li au problme de la

gestion des stocks correspondants. Il sagit de budgter les entres en fonction des

stocks, en vitant la fois le surstockage (cot) et la rupture de stock (consquences

sur le plan commercial et financier)

Il faut donc tudier successivement :

- La recherche de loptiomum au niveau des cotsapprovisionnement ;(modle de Wilson / mthode des 20 80)

- tablissement du programme dapprovisionnement ;

- La budgtisation proprement dite (budget des achats et budget des frais

approvisionnement) ;

- La surveillance du stock en cours de la priode (notion de stock dalerte).


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S IV : LE BUDGET DES INVESTISSEMENTS :

Les budgets tudis prcdemment concernaient essentiellement lexploitation

de lentreprise. Mais celle-ci est amene galement raliser des investissements

pour amliorer son fonctionnement ou dvelopper ses activits.

Il faut donc procder successivement ltude de :

- analyse de la rentabilit des diffrents projets dinvestissement ; (pour plus

de dtail, voir cours de mathmatiques financires)

- La slection des projets retenus dans le programme dinvestissement ;

- tablissement du plan de financement (pour plus de dtail, voir cours de

gestion financire)

S V: LE BUDGET DE TRESORERIE ET LES COMPTES PREVISIONNELS :

Le budget de trsorerie synthtise les effets financiers de la mise en uvre de

tous les autres budgets. Son tablissement reprsente souvent lpreuve de vrit

pour le gestionnaire :

est cette occasion que lon peut tester le ralisme et la faisabilit des

programmes dactivit.

tablissement de ce budget passe par 4 grandes tapes :

- Etablissement du budget des encaissements ;

- Etablissement du budget de TVA ;

- Etablissement du budget des dcaissements ;

- Etablissement du budget gnral de trsorerie.

SV.1) Le budget des encaissements :

Ce budget se prsente en gnral comme un tableau double entre, avec les

priodes en colonnes et les diffrents types dencaissements en lignes. On prvoit

galement une colonne complmentaire lments devant figurer dans le bilan

prvisionnel

En effet, on distingue deux catgories dencaissements :

- Les encaissements dexploitation (ventes au comptant et crdit) ;

- Les autres encaissements (encaissement hors exploitation) faisant lobjet de

dcision ou de prvision financires spcifiques : emprunt, cessions

lments dactif, apports en fonds propres

Notons que ce sont les recettes lies aux ventes qui figurent dans ce budget, cd les

ventes TTC.


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SV.2) Le budget de TVA :

est lentreprise qui assure pour le compte de ladministration fiscale la

collecte de la TVA (impt indirect). Elle facture ses clients de la TVA sur le montantde son chiffre daffaires. Le client rgle le montant TTC et lentreprise porte cette TVA

facture au crdit du compte. Par ailleurs, lentreprise acquitte auprs de ses propres

fournisseurs des factures galement TTC et dcaisse, en plus de ses achats, de la

TVA. Cette dernire reprsente une crance dductible porte au dbit du compte

TVA dductible.

Priodiquement (en principe tous les mois) lE/se tablit sa dclaration de

chiffre daffaires et calcule le montant de la TVA reverser lEtat en retranchant la

TVA dductible de la TVA facture : on obtient la TVA due, compte dont le solde est

vers au fisc dans le courant du mois suivant.

SV.3) Le budget des dcaissements :

Il prsente la mme structure que les tableaux prcdents, avec les mois en

colonnes et les diffrents dcaissements en ligne. Une colonne supplmentaire

permet de recenser certains postes du bilan prvisionnel.

On distingue notamment :

- Les dcaissements lis lexploitation (achats, salaires )

- Les autres dcaissements hors exploitation (investissement,

remboursement demprunt, paiement des dividendes )

Notons que :

- Ces dcaissements sont TTC ;

- Les dotations aux amortissements ou aux provisions nentranent pas de

dcaissement ;

- La TVA due et les flux de trsorerie lis au paiement de limpt sur les

socits sont des dcaissements quil ne faut pas oublier.


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SV.4) Le budget gnral de trsorerie :

Ce dernier document permet de centraliser les encaissements et les

dcaissements et dobtenir une simulation de lvolution du solde de trsorerie en fin

de mois.

En matire de prsentation du budget gnral de trsorerie, on distingue deuxmanires diffrentes faisant apparatre ou non la variation mensuelle de trsorerie.

Budget gnral par le cumul des variations mensuelles :

Elments J anvier N+1 Fvrier N+1 ------ Dcembre N+1- Encaissements

- Dcaissements

- Variation de la trsorerie

1000

900

+100

1300

1100

+200

Trsorerie finale +150 +350

Budget gnral avec report de la trsorerie finale :

Elments J anvier N+1 Fvrier N+1 ---- Dcembre N+1Trsorerie initiale

+ encaissements

- disponible

- dcaissements

50

1000

1050

900

150

1300

1450

1100

Trsorerie finale +150 +350

Notons que dans la phase de ttonnement itratif on utilise la 1re mthode et pour

prsenter le budget dfinitif, on utilise plutt la seconde.

SV.5) Etablissement par itrations du budget dfinitif :

On peut tre amen tablir plusieurs budgets successifs afin de corriger une

volution un souhaitable de la trsorerie.

En effet, en gestion financire, lobjectif est de tendre vers une trsorerie zro.Donc, partir dun projet de budget, on va donc tudier la possibilit de lisser ou de

gommer les excdents et les dficits prvisionnels en envisageant des dcisions

correctives du type :

- Diffrer certaines dpenses prvues initialement ;

- Recouvrir lescompte ;

- Vendre des actifs ;

- Placer des liquidits ;

- Emprunter.......


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Ce processus illustre le caractre itratif de la dmanche budgtaire. Il peut

entraner la remise en cause de certaines options prises en amont concernant

activit des diffrents services ainsi que les montants des charges ou des produits

financiers, jusqu ce quon arrive un budget jug acceptable.

SV.6) Les comptes prvisionnels :

a) Le compte de produits et de charges prvisionnelles :

Le principe consiste centraliser et sommer les charges et les produits prvus

dans les diffrents budgets.

tablissement de ce document permet dvaluer le montant du poste rsultat

qui doit venir quilibrer le bilan prvisionnel, et boucler toute la procdure budgtaire.

b) Le bilan prvisionnel :

Le principe consiste utiliser les multiples lments qui se trouvent dissmins

dans tous les autres documents budgtaires.

- les postes du haut du bilan proviennent principalement des prvisions en

matire dinvestissement et de financement ;

- les postes du bas du bilan proviennent principalement de la prise en compte

des dcalages voqus loccasion du budget de trsorerie.


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III.1) Quel objectif ?

Si llaboration budgtaire peut se comparer la prparation dun voyage, le

suivi budgtaire, cest faire le point en cours de voyage, c..d rpondre aux

questions :

O sommes-nous ?

Est- ce conforme litinraire prvu ?

Et sil y a drive, que faire pour se rapprocher de la direction prvue ?

Le suivi budgtaire sintgre dans le cycle :

1) Prparation 2) Action 3) Mesure des rsultats 4)Analyse de cesrsultats 5) Actions nouvelles.

Les techniques du suivi budgtaire correspondent aux tapes 3 et 4, mais elles

ne trouvent leur utilit que dans leur capacit rendre plus pertinents les actions

nouvelles.

Pour construire un bon systme de suivi budgtaire, il faut donc partir des

possibilits daction des oprationnels.

III.2) Quelle technique ?

La technique du suivi budgtaire consiste effectuer un rapprochement

priodique entre les prvisions (budgets) et ce qui a t effectivement ralis.

N.B : les ralisations sont mesures par le systme comptable (C.G et surtout(C.A.E).

Il importe donc quil y ait une identit de forme et de prsentation entre

architecture budgtaire et la structure de la comptabilit (centres analytiques.).

Ce rapprochement permet de calculer des carts qui doivent tre analyses et

expliques.

III.3) Le calcul des carts :

Les formules de calcul dcarts doivent tendre fournir des carts significatifs,

cd relis une cause et un centre dfini de responsabilit.

Le choix des formules sera donc fonction de la structure des centres de

responsabilit de chaque entreprise.

Cependant, elles scarteront peu des formules classiques que nousprsentons ci-dessous.


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GRILLE DECARTS

Il sagit dune dcomposition pyramidale o lon descend progressivement vers

une analyse de plus en plus dtaille.

Le point de dpart est lcart global, ou cart sur rsultat .

a) Ecart global :

EG = ECART GLOBAL : Rsultat ralis - Rsultat budgt

Le rsultat est le produit de la marge unitaire (prix de vente cot complet) par le

volume vendu.

On peut donc dcomposer cet cart en cart volume (effet de la diffrence entre

volume ralis, hors effet de marge) et cart marge (effet de la diffrence de marge,

hors effet volume).

EG = ECART VOLUME : marge unitaire budgte + cart de volumeSoit : marge unitaire budgte + (volume ralis -

volume budgt)

EM = ECART MARGE : cart de marge unitaire + volume ralisSoit : (marge unitaire ralise -

Marge unitaire budgte) + volume ralis

On a bien sr : EV + EM = EGcart sur marge est la consquence dun cart sur prix et dun cart sur cot.

b) Dcomposition de lcart sur marge :

Elments budgts :

c : Le cot de revient complet unitairev : Le volume de productionp : Le prix de vente


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Elments raliss : (mmes rfrences en majuscules)

C : Le cot de revient complet unitaireV : Le volume de productionP : Le prix de vente

EC = ECA RT DE COU T COPMPL ET : (C c) * u

EP = ECA RT DE PR IX : (P p) * U

Un cart de prix positif signifie que le prix de vente rel a t suprieur la

prvision. Cela a un impact positif sur la marge et le rsultat.

Par contre, si lcart de cot complet est positif, cela signifie que le cot rel a

t suprieur la prvision, ce qui a un impact ngatif sur la marge et le rsultat.

On crit donc : EM = EP EC

c) Dcomposition de lcart sur le cot complet :

Le cot est compos de charges directes affectes et de charges indirectes

rparties.

Ces deux types de cots appellent un traitement particulier.

Les cots directs

Par chaque cot direct, lcart sera gal un cart par type de cot direct

multipli par le volume ralis. Lcart par type de cot peut tre d un cart ou

cart de rendement (la quantit consomme pour fabriquer une unit de produit fini a

t diffrente de la prvision).

On peut illustrer graphiquement lcart pour une unit produite :

Ecart cot

CrCp

Qr Qp


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Cp : le cot prvisionnel de lunit de matire premire,Qp : la quantit prvisionnelle consomme par unit de produit finiCr : le cot rel de lunit de matire premire (ici suprieure la prvision),Qr : la quantit relle consomme par unit de produit fini

(ici infrieure au budget, meilleur rendement).

Le cot prvisionnel des matires premires pour unit de produit fini est

reprsent par le rectangle simple, le cot rel par le rectangle gras.

cart entre les deux rectangles est la somme de lcart cot et de lcart

quantit.

On calcule autant dcarts quil y a de types de cots directs.

N.B : par convention, lcart mixte est rattach lcart cot.

Les formules sont :

Pour une unit produite

E quantit = (Qr Qp) * CpE cot = (Cr Cp) * Qr

Pour lensemble du volume produit

E quantit = (Qr Qp) * Cp * volume ralisE cot = (Cr Cp) * Qr * volume ralis

La responsabilit de lcart cot appartient au responsable des

approvisionnements, celle de lcart quantit au responsable de la fabrication.

les cots indirects :

Pour chaque cot indirect, deux effets doivent tre dcomposs :- cart sur budget (charges relles charges budgtes)

et

- un cart dactivit (charges budgtes charges imputes)

Les charges imputes sont calcules par la formule :

Charges indirectes budgtes + volume rel dactivit

Volume budgt dactivit


23/42


est la logique de limputation rationnelle (cf. supra).

Si lactivit relle a t suprieure lactivit budgte, les charges imputes

ont t suprieures aux charges budgtes, lcart dactivit est alors ngatif, ce qui a

un impact positif sur le rsultat puisquil sagit dun lment de lcart cot.

On mesure ici lamlioration du rsultat due une rpartition des charges fixes

sur un plus grand volume de production que budgt.

RECAPITULATION GRAPHIQUE DE LA GRILLE DECARTS

Ecart global

Ecart volume Ecart marge

Ecart cot complet Ecart prix

Ecart cot direct Ecart cot indirect

Ecart quantit Ecart cot Ecart budget Ecart dactiovit

III.4) LANALYSE DES ECARTS :

La grille de calcul dcarts permet de dcomposer lcart global (cart sur

rsultat) en cart partiel pouvant tre relis un type particulier de cause. Chaque

cart peut tre reli une zone de responsabilit :

- Un cart cot sut cot matires doit tre expliqu par le responsable des

approvisionnements, ;

- Un cart sur budget de cot indirect, par le responsable du centre de cot

concern ;

- Un cart sur prix de vente, par le responsable commercial.

analyse consiste fournir lexplication concrte de lcart, cest--dire

identifier lvnement rel qui en est la cause.


24/42


cart et sa cause peuvent tre dfinis en fonction des critres suivants :

- Favorable / dfavorable,

- Important / le faible amplitude,

- Accidentel / durable,

- Possibilit ou non daction court terme.

On pourra ainsi, par exemple, concentrer son action sur les cart dfavorables,

de grande amplitude, durable et sur lesquels on peut agir court terme.

Cette analyse a une double fonction :

- Une fonction de reporting , du bas vers le haut ; il sagit de rendre

compte la Direction Gnrale des rsultats obtenus ; cest une logique

agrgation, les rsultats tant de plus en plus synthtiques ;

- Une fonction de pilotage ; il sagit de prparer les dcisions oprationnelles

jusquau plus bas niveau de responsabilit ; cest une logique analytiques

visant fournir un niveau de dtail important.

est cette fonction de pilotage que nous allons maintenant prciser.

III.5) LELABORATION ET LA MISE EN UVRE DES ACTIONSCORRECTRICES :

Le suivi budgtaire fournit trois types daide aux responsables oprationnels :

- Il a un rle dalerte en montrant les drives ventuelles,

- Il a rle dexplication en expliquant les causes de la drive,

- Il a un rle dorientation des actions mettre en uvre.

Mais il ne fournit pas lui seul la bonne dcision prendre.

Si les volumes vendus sont infrieurs au budget, vaut-il mieux baisser ses prix,

accrotre les efforts publicitaires ou mobiliser plus la force de vente ?

est bien sr au responsable commercial de dcider en fonction de sa connaissancedu march et de ses comptences.

Il revient chaque responsable dutiliser les informations du suivi budgtaire

pour laborer les dcisions qui lui semblent les plus pertinente :

Le budget lui fourni la trajectoire, le suivi budgtaire laide faire le point, la

structure de lentreprise dfinit ses moyens daction. A lui, laide de ces outils, de

dcider et dagir.


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TRAVAUX PRATIQUES


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I. TP 1 : Socit GAZINEX

I.1. Objectif(s) vis(s) :

- A partir du bilan au 31/12/200(n) et des donnes prvisionnelles du 1er

semestre 200(n+1). Etablir les diffrents budgets.

- A partir des diffrents budgets tablis. Prsenter les tats de synthseprvisionnels (Bilan et CPC).

I.2. Dure du TP : 6H

I.3. MATRIEL (QUIPEMENT ET MATIRE DUVRE) PAR QUIPE :

a) Equipement :- Plan comptable

- Calculatrice.

-

-

b) Matire duvre :-

-

-

-

I.4. DESCRIPTION DU TP :

La socit GAZINEX, filiale dune importante socit dappareils de chauffage

spcialis dans le montage de radiateurs gaz, met votre disposition les

informations suivantes : (en 1 000 Dhs)

I/ Bilan au 31 12 200(N)

Elments Montant Elments MontantActif Immobilis

Stocks

Crances clients

Disponibilit

1 230

550

250

125

Capital

Rserves

Rsultat

Emprunt

Fournisseurs

Dettes Fiscales Et Sociales

1 000

50

110

400

570

25

Total 2 155 Total 2 155


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II/ Prvisions du 1er semestre 200(n+1)

1- Ventes (H.T)J F M A M J

500 550 650 500 450 450

Rglement : 30 % au comptant, 60 % 30 jours fin du mois et 10 % 60 jours fin de

mois.

2- Achat (H.T)J F M A M J

300 250 150 150 100 450

Rglement : 20 % au comptant, 60 % 30 jours fin de mois et 20 % 60 jours fin du

mois.

3) Salaires :J F M A M J125 100 115 105 100 100

Rglement : la fin de chaque mois, les charges sociales reprsentant 50% des

salaires sont rgles le mois suivant.

4) Autres charges dexploitation :J F M A M J40 35 35 30 30 30

Rglement : la fin de chaque mois, ces charges comprennent les amortissementsexploitation : 5 en janvier et 6,5 partir de fvrier.

5) TVA : tenir compte dun taux de 20% sur les ventes, les achats, les autres chargesexternes et les immobilisations.

6) entreprise doit acheter au fvrier une nouvelle machine pour 100 (HT), lerglement aura lieu pour 50% en avril et 50% en juin.

7)Autres informations sur le bilan au 31-12-200(n) : Les crances seront rgles par moiti en janvier et en fvrier;

Le rsultat sera distribu pour 50 et le reste affect aux rserves;

Les distributions seront verses en mai;

Les fournisseurs seront pays pat tiers en janvier, fvrier et mars;

Une annuit de 25 concernant lemprunt sera verse en juin, elle comprend 10 de

frais financiers;


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Les dettes fiscales et sociales seront rgles en janvier;

entreprise prvoit de maintenir le mme niveau de stocks

T F :1- Prsenter les budgets suivants :

- Des ventes

- Des achats- De TVA

- Des recettes

- Des dpenses

- De trsorerie gnrale

2- Prsenter le bilan et CPC prvisionnels

I.5. Droulement du TP

Budget des achats (en 1 000 Dhs).J F M A M J Dettes fin J

- Comptant

- 30 Jrs f.mois

- 60 jrs f.mois

72 60

216

36

180

72

36

108

60

24

108

36

108

72

36

324

132

Total 72 276 288 204 168 216 456

Budget des ventesJ F M A M J Crances F.J

- Comptant- 30 jrs

- 60 jours

180 198360

234396

60

180468

66

162360

78

162324

60

324

108

Total 180 558 690 714 600 546 432

Budget de TVAJ F M A M J Solde

- TVA Facture

- TVA R/immobl

- TVA R/achats- TVA R/Autres charges

100 110

20

607

130

505,7

100

305,7

90

304,7

90

1109,4

Total 100 23 74,3 64,3 55,3 65,3

Budget des recettes :Total J F M A M J Crances

Clients (bilan)

ventes

250

3 720

125

180

125

558 690 714 600 546 432

Total 3970 305 683 690 714 600 546 432


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Budgets des dpenses :lments J F M A M J Solde

Achats (Budget Achat)

Salaires

Charges sociales

TVA payerImmobilisations

Fournisseurs

Dividendes

Emprunt

Dettes fiscales

Autres charges

(- Amortissements)

72

125

--

--

190

25

42

276

100

62.5

100

190

34.2

288

115

50

23

190

34.2

204

105

57,5

74,360

28,2

168

100

52,5

64,3

50

28,2

216

100

50

55,360

25

28,2

456 (D)

50 (D)

65,3 (D)

Total 454 762,7 700,2 529 463 534,5

Budget gnral de trsorerie 1re semestre 200(n+1)lments J F M A M J

Soldes

Encaissements (Recettes)

Dcaissements (dpenses)

Solde fin de priode

+ 125

305

545

-24

-24

683

762,7

-103,7

-103,7

690

700,2

-113,9

-113,9

714

529

+71,1

+71,1

600

463

+208,1

+208,1

546

435,5

+219,6

Bilan :lments Actif Amortissement Net lment Passif Montant

Actif Immobilis

Stocks Crances

Et TVA Rcuprable

Disponibilit

1330X 37,5Y 1292,5

550

Z432

[ 94,7

\ 219,6

Capital

Rserves

Rsultat

Emprunt

Fournisseurs

Dettes fiscales

1000

110]

522,5

385^

456

115,5

Total 2588,8 Total 2588,8

X Situation initiale (1230) + Acquisition (100) \ Budget de Trsorerie (Situation

finale)

Y 5 + (6,5 x 5) ]Situation initiale (50) + (60) reste du rsultat

Z Voir budget des recettes 400 (25 10) = 385

[ Voir budget de TVA


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CPC au 30/6/200(n+1)I) Produits dexploitationVentes

II) Charges dexploitationAchats

Autres charges

Charges de personnel

Dotation aux amortissements

3 100

1 400

162,5

967,5

37,5

III Rsultat dexploitation (I-II) 532,5

IV Produits financiers 0

V Charges financires 10

VI Rsultat financier (IV-V) -10

VII Rsultat Net 522,5


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TP 2 : Socit TETRAX

II.1. Objectif(s) vis(s) :- Elaborer les diffrents budgets trimestriels de la socit partir des

lments prtablis

II.2. Dure du TP : 8H.

II.3. Matriel (quipement et matire duvre) par quipe :

a) Equipement :- calculatrice

- plan comptable

b) Matire duvre :-

II.4. Description du TP :

La socit TETRAX fabrique deux articles A et B partir de matires etfournitures qui ne sont pas dans un souci de simplification, distingues en plusieursstocks.

Dans le mme souci de simplification, on supposera que les budgets sontcalculs pour un trimestre seulement : ils sont subdiviss priodes mensuelles .

Le niveau dactivit de production prtabli est suppos tre le mme pour lestrois mois.

La TVA est suppose tre un taux de 20% sur les achats comme sur lesventes.

Actif Net Passif MontantActif Immobilis16 000 000 6 000 000StocksMatires et fournitures

Produits fabriqus XClients Y Disponibilits

10 000 000

3 500 000

4 000 0006 000 000500 000

Capitaux propres

Dettes financires

Fournisseurs dexploitation ZFournisseurs dImmobilisation[Crdit de trsorerie

10 000 000

6 000 000

6 900 000900 000200 000

24 000 000 24 000 000X 1 500 Articles A 800 Dhs

1 000 Articles B 2 800 DhsY 4 000 000 1 mois

2 000 000 2 moisZ 1/3 1 mois, 1/3 mois, 1/3 3 mois[ A 2 mois.


32/42


lments prtablis pour le trimestre :

Ventes : 6 000 articles A 1 000 Dhs H.T: 2 500 articles B 3 200 Dhs H.T

Rpartition de ces ventes : 40% en janvier, 30% en fvrier, 30% en mars.

Stock de produits frais : doit tre ramen en fin de trimestre 1 000 articles A et500 articles B.

Stock de MP et fournitures : doit tre ramen 2 990 000 Dhs en fin de trimestre.

Cot de production :

Charges variables unitairesArticle A Article B

- Matires et Fournitures- Charges externes- charges de personnel

400 Dhs100 Dhs160 Dhs

1 500 Dhs300 Dhs600 Dhs

Charges fixes propres annuelles- Amortissements

600 Dhs 2 400 Dhs

- Autres charges de structures (nom)- Autres charges soumises la TVA

1 200 000 Dhs900 000 Dhs

1 800 000 Dhs900 000 Dhs

Charges de structures communes : 3 600 000 Dhs / annes, non soumise la TVA

Les stocks de P.F sont volus en cot direct et les charges fixes sont rpartiesgalement sur les 12 mois.

Rglements :- Les clients rglent tous 1 mois et demi;- Les fournisseurs dapprovisionnement sont tous pays 60 jours fin de

mois;- Les fournisseurs de charges externes , le mois suivant.- Les frais accessoires dachat des matires et fournitures seront considres

ngligeables.

Investissement :- 1 000 000 Dhs en fin fvrier (montant H.T), avec emprunt concomitant

600 000 Dhs, le solde pay comptant;- 200 000 Dhs courant mars (H.T), payable fin mars.

II.5. Droulement du TP

Article A

1) Budget des ventes (pour le trimestre)J anvier Fvrier Mars Total Trimestre

Q Montant Q Montant Q Montant Q Montant

(P.V.H.T : 1 000 Dhs)

Article B

(P.V.H.T : 3 200 Dhs)

2 400

1 000

2 400 000

3 200 000

1 800

750

1 800 000

2 400 000

1800

750

1 800 000

2 400 000

6 000

2 500

6 000 000

8 000 000

Total 5 600 000 4 200 000 4 200 000 14 000 000


33/42


N.B : Q. Janvier : A 6 000 x 0,4 = 2 400Q. Janvier : B 2 500 x 0,4 = 1 000

Q. Fvrier : A 6 000 x 0,3 = 1 800etc.

2) Budget de production :

X J anvier Fvrier Mars AvrilQuantits Articles AQuantits Articles B

Charges variables :

Matires et Frs A

B

Charges externes A

B

Charges de personnel A

B

Charges fixes propres

Amortissement A

B

1 800

700

400 x1800=720 000

1500 x700= 1 050 000

1 770 000

100 x 1 800=180 000

300 x 700=210 000

390 000

160 x 1800= 288 000

600 x 700= 420 000

1708 000

12100 000

150 000

250 000

1 800

700

idem

1 770 000

idem390 000

idem

708 000

idem

250 000

1 800

700

idem

1 770 000

idem390 000

idem

708 000

idem

250 000

5 400

2 100

5 310 000

1 170 000

2 124 000

750 000

Autres charges de structures A

B

Cot direct

A

75 000

75 000

150 000

1 363 000

idem

150 000

idem

150 000 450 000

4 089 000

B 1 905 000

3 268 000

idem Idem5 715 000

9 804 000

Cot direct A

Unitaire B

1 363 000

1 800

1 905 000

700

= 757,22

= 2 721,43

idem Idem

X Quantits produire : * Quantit vendre : Aut A 6 000

Aut B 2 500

Prlvement sur le S.I: les S.I respectivement de 1 500 et 1 000 articles, doiventtre ramenes en fin de trimestre 900 art A et 600 Art B, soit une rduction de

600 articles A et 400 articles B. Il suffit donc de produire :


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Article A : 6 000 600 = 5 400 articles

Article B : 2 500 400 = 2 100 articles

Production mensuelle (Rgulire) :

Article (A) : 5 4003

Article (B) : 2 100

3

= 1 800

= 700

3) Budget des approvisionnements :

Consommations prvues : 1 770 000 par mois soit un total de 5 310 000 Dhs Evolution du stock : Le stock initial de 3 500 000 Dhs doit tre ramen

2 990 000 Dhs fin mois (donnes prtablies) : un peut donc prlever 510 000

sur le SI.

Achats ncessaires = Consommation variation du Stock= 5 310 000 Dhs - 510 000 Dhs = 4 800 000 Dhs

x En supposant des achats mensuels : 4 800 000

3= 1 600 000

Toutefois, pour rendre plus raliste le cas trait, nous allons supposer que les achats

prtablis sont ainsi rpartis :

Janvier : 1 800 000 Dhs

Fvrier : 1 700 000 Dhs

Mars : 1 300 000 Dhs

Total = 4 800 000 Dhs

o le budget des approvisionnements : X

J anvier Fvrier Mars Total trimestre

Stock I MP et Frs

- Consommations

+ Achats Z

Y

3 500 000

- 1 770 000

+ 1 800 000

[

3 530 000

- 1 770 000

+ 1 700 000

[

3 460 000

- 1 770 000

+ 1 300 000

\

- 5 310 000

+ 4 800 000

Stock F de MP et F 3 530 000 3 460 000

]

2 990 000

Commandes passer 1 300 000 Chats Avril Achat Mai

X Tableau dresser colonne par colonne : dabord janvier (en descendant), fvrier,

mars

Y Bilan au 1-1-19N

Z Compris frais accessoires dachat, ici ngligs; montant des achats : ci-dessous.


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[ Reprise du stock la fin du mois prcdent

\ Montant gal lobjectif fix : 2 990 000 Dhs,

]En fonction du dlai de livraison des fournisseurs, ici, on suppose 2 mois, do le

dcalage de 2 mois par rapport aux achats.

4) Autres budgets dexploitation :

a) Budgets des charges de structures (supposes non soumises la TVA)J anvier Fvrier Mars Total trimestre

Charges diverses de1

structures ( )12

1Amortissement ( 12 )

250 000

50 000

250 000

50 000

250 000

50 000

750 000

150 000

300 000 300 000 300 000 900 000

b) Budget des charges de distribution :J anvier Fvrier Mars Total trimestre

Charges variable

(5% des ventes mensuelles)

voir budget des ventes1

charges fixes (12 )- Diverses

- Amortissements

5% de 5 600 000

Soit 280 000

40 000

30 000

5% de 4 200 000

Soit210 000

40 000

30 000

5% 4 200 000

Soit210 000

40 000

30 000

5% de 14 000 000

Soit700 000

120 000

90 000

Total 350 000 280 000 280 000 910 000

c) Budget de la TVA dcaisser :Sachant que :

- La TVA sur ventes (facture) est donc rserver le mois suivant la vente

- La TVA rcuprable sur les immobilisations est dduite le mois suivant.

- La TAVA sur charge est dduite deux mois aprs.

Le budget des dcaissements de TAVA se prsente ainsi :

TVA facture

Budget TVA a dcaisserFvrier Fvrier Mars

Totaltrimestre 31 mars

revercer en X1 120 000 840 000 1 960 000 840 000

TVA rcuprable

- Sur immob Y

- Sur achat et

charges externes Z

TVA dcaisser Voir

200 000

494 000

200 000

494 000

40 000

840 000

bilan

1.1.N

1 120 000 146 000 1 266 000 - 10 000[


36/42


X Ventes du mois prcdent : pour janvier, renseignement non fourni, on peut

supposer la TVA en janvier incluse des fournisseurs dexploitation

TVA / Ventes = 20 % des ventes H.T

En fvrier : 0,2 x 5 600 000 = 1 120 000

Y TVA sur investissement du mois prcdent : ici, 20% de 1 000 000 = 200 000rcuprable au mois de mars : 20 % de 200 000 = 40 000 rcuprable en avril.

Z Dcalage de deux mois (voir budget des approvisionnements, production et

charges de distribution).

En mars :

- Achat de janvier 1 800 000 x 0,2 = 306 000

- Charges externes des janvier 390 000 x 0,2 = 78 000 Total

- Charges variables de distribution de janvier 280 000 x 0,2 = 56 000 494 000

Reste rcuprable au 31 mars : TVA en achat, charges externe et charges

variable de distribution de fvrier et mars, soit 0,2 (1700 000 + 1300 000 + 390 000 +

210.000 + 210 000), soit 0,2 x 4 200 000=840.000 DHS*

[ Montant ngatif : Crdit de TVA (actif du bilan).

5) Budget de Trsorerie :

a) Budget des recettes :

Les recettes du trimestre comprennent :- Celles qui proviennent des ventes de lanne prcdente, non encaisss et

dont les montants figurent dans le bilan initial en crances clients ;

- Celles qui rsultent des ventes de la priode, avec le dcalage de deux

mois (crdit-clients 1 mois et demi sur 2 mois en raisonnant par tranches

mensuelles) ;

- Celles rsultant de lobtention du prt de 600 000 Dhs fin fvrier.

Mois Montant Coef Montant Encaissements Crances

Origine H.T TVA TTC J anvier Fvrier Mars au 31mars

Crances Au Bilan

Du 1-1 (Client) X

Ventes de janvierY

Fvrier

Mars

Emprunt fin fvrierZ

5.600.000

4.200.000

4.200.000

1,2

idem

idem

6.000.000

6.720.000

5.040.000

5.040.000

600.000

4.000.000 2.000.000

600 000

6.720.000

5.040.000

5.040.000

TOTAL 23.400.0000 4.000.000 2.600.000 6.720.000 10.080.000


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X Voir nonc

Y Voir budget des ventes

Z Voir nonc

b) Budget dpenses :

Dpenses dachats et charges externes :

Mois Montant Coef Montant Encaissements Dettes au

Nature H.T TVA TTC J anvier Fvrier Mars 31 marsAchat Janvier

Fvrier

Mars

Charges externes

Production Janvier

Fvrier

Mars

Distribution Janvier

Fvrier

Mars

1.800.000

1.700.000

1.300.000

390.000

390.000

390.000

280.000

210.000

210.000

1,2

1,2

1,2

1,2

1,2

1,2

1,2

1,2

1,2

2.160.000

2.040.000

1.560.000

468.000

468.000

468.000

336.000

252.000

252.000

468.000

336.000

2.160.000

468.000

252.000

2.040.000

1.560.000

468.000

252.000

TOTAL 8.004.000 --- 804.000 2.880.000 4.320.000

Dcaissements sur autres charges :

Natures

Charges de personnel XDe janvier

De fvrier

De mars

Autres charges destructure- de production

- de distribution

- de structure Gle

dcaissements

J anvier Fvrier Mars

708.000

708.000

708.000

1.000.000

120.000

500.000

1 708 000 1 208 000 828 000

Dettes ou crancesau 31 Mars

Crance : 550.000Y

Crance : 0Z

Dette : 250.000[

Crance : 550 000

Dette : 250 000

X Selon budget de production

Y Dcaiss : 1.000.000 ; charges de la priode (trimestre) : 450.000 do :

1.000.000 450 000 = 550.000

ZDcaisser : 120.000 ; charges de la priode (trimestre) : 40.000 x 3 = 120.000 (voir

budget des charges de distribution)


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[ Charges de la priode : 250.000 x 3 = 750.000 ; dcaisser : 500.000 ; dues :

250.000

o : Budget des dpenses :

Elments janvier Fvrier Mars Crances C etdettes D au 31/03

Dettes Fournisseurs au bilan

Approvisionnement et ch. Externes

Autres charges

TVA dcaisser

Dettes Frs Immobilisation (bilan initial)

Acquisition dimmobilisations X

Impt sur les bnfices

2.300.000

---

1.708.000

2.300.000

804.000

1.208.000

1.120.000

900.000

1.200.000

2.300.000

2.880.000

828.000

146.000

240.000

26.000

4.320.000 (D)

550.000 (C)

250.000 (D)

40.000 (C)

260.000 (C)

4.570.000 (D)Total 4.008.000 7.532.000. 6.654.000

X Acquisition : 1 000.000 x 1,2 = 1 200.000

850.000 (C)

Budget gnral de trsorerie (1ertrimestres N)

janvier Fvrier Mars Avril

Trsorerie en dbut de mois 300.000 292 000 - 4 640 000 - 4 574 000

Recettes du mois 4.008.000 2 600 000 6 720 000

- Dpenses du mois 4.008 000 7 532 000 6 654 000

Variations du mois - 8 000 - 4 932 000 + 66 000 etc

Trsorerie en fin de mois 292 000 - 4 640 000 - 4 574 000

X Cette ligne est obtenue par rapport de la dernire (trsorerie en fin de mois), sauf

en ce qui concerne le montant initial (bilan du 1-1-N)


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Evaluation de fin de module

La socit anonyme BATIMETAL dans le sige social est Casablanca,

fabrique et distribue des lments mtalliques utiliss pour la construction de

btiments industriels.

Elle a tabli son bilan au 30 juin N, prsent ci-dessous par grandes rubriques,aprs rpartition des bnfices.

Bilan au 30 juin N

Actif immobilis

ACTIF PASSIFCapitaux propres

Atelier

- Amortissement

matriel transport des

reprsentants

- Amortissement

Actif circulant (hors trsorerie)

Stocks

Matires premires

Produits finis

Crances dexploitation

Client

Disponibilits

Trsorerie

50 000

50 000

96 000

24 000 72 000

150 000

350 000

380 000

78 000

1 030 000

Capital social

Dettes

Fournisseurs

Etat. T.V.A.

Commissions

Emprunt

440 000

360 000

40 000

30 000

160 000

1 030 000

La situation de trsorerie paraissant prcaire en cette morte saison, lentreprise

dcide dtablir un budget prvisionnel pour le deuxime semestre.

Budget des ventes.appareil est vendu aux dtaillants 200 DH net (aprs rfaction de la remise

accorde ces dtaillants).

Juillet. 1 500

Aot .Nant

Septembre .2 000

Octobre .2 500

Novembre .3 500

Dcembre .4 000

Soit

.13 500 pour le semestre


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Budget de production.

La cadence de production est rgulire : 2 000 appareils par mois, les appareils

excdentaires fabriqus pendant la priode dt tant stock pour la priode dhiver (dans un

but simplification, on ne tiendra pas compte de larrt de production pour congs annuels)

Cot de production standard dun appareil, pour une production mensuelle de 2 000

appareils :

Matires premires . 60

Main-duvre . 30

Charges de fabrication . 10

100

Budget flexible des frais commerciaux.

Il est tabli pour une vente standard mensuelle de 2 000 appareils (activit 100 %).

Chaque reprsentant reoit un fixe mensuel et une commission sur ses ventes personnelles.

BUDGET

Ac tivi t 0 % 25 % 50 % 75 %

100 %

2 000

appareils

125 % 150 % 175 % 200 %

Commissions

Taxes

Amort issemen ts

Total

20 000

---

2 000

22 000

25 000

20 000

2 000

72 000

30 000

40 000

2 000

72 000

35 000

60 000

2 000

97 000

40 000

80 000

2 000

122 000

45 000

100 000

2 000

147 000

50 000

120 000

2 000

172 000

55 000

140 000

2 000

172 000

60 000

160 000

2 000

222 000

Renseignements concernant le bilan.

Les crances sur la clientle sont recouvrer :

- 250 000 en juillet,

- 130 000 en aot.

Les dettes envers les fournisseurs sont rparties rgulirement sur juillet, aot et septembre,

soit 120 000 par mois.

Les clients rglent :

- 50 % 30 jours fin de mois,- 50 % 90 jours fin de mois

Les fournisseurs sont toujours rgls 90 jours fin de mois.

emprunt est rembours raison de 20 000 chaque mois.

Renseignements concernant la production.

La main-duvre et les frais sont rgles le mois mme o ils sont consomms.


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Renseignements concernant les ventes.

Les commissions aux reprsentants sont rgles au cours du mois qui suit les ventes. En aot,

seul le minimum est vers.

La T.V.A. est rgle mensuellement, avant le 30 avril, pour les affaires ralises au cours du

mois prcdent.

T F :

1- Budget des recettes tabli mensuellement pour le deuxime semestre N.

2- Budget des dpenses tabli mensuellement pour le deuxime semestre N.

3- Budget de trsorerie tabli mensuellement pour le deuxime semestre N.

4- Bilan prvisionnel au 31 dcembre N.

5- Compte de produits et charges prvisionnel pour le deuxime semestre N.

6- Solutions possibles pour amliorer la trsorerie.


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Etablissement des prévision

Documents

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