1. UNIVERSIT DU QUBEC MONTRAL (UQAM) La pratique des conseillers et conseillres en orientation uvrant dans des mandats dvaluation de potentiel Par Valrie LocasRapport dactivit dirige prsent la Facult des sciences de lducation en vue de lobtention de la matrise en carrirologieJuin 2012

2. 2 SommaireEn tenant compte du contexte actuel de pnurie de main-duvre et du dveloppement desnouvelles technologies, il est important de se questionner sur limportance de la placequoccupent les transformations sur le march du travail qubcois. Le monde du travail estteint par ses changements et les entreprises sont par consquent dans lobligation dadapterleurs stratgies. Les entreprises qubcoises sont aussi touches par les volutions importantesauxquelles font face les ressources humaines et la dotation. Cest en tenant compte de cettemutation que les organisations prennent de nouveaux tournants pour faire face ces enjeux.Les ajustements sont grs entre autres par les entreprises, mais bien dautres acteurs importantsviennent alimenter et peaufiner cette re dhumanisation des ressources humaines . Cest cetgard quil fut pertinent de se proccuper du travail des conseillers dorientation qui sont partiesprenantes de ce mouvement. Ils peuvent, grce leur expertise de la dynamique individu-socit-travail, contribuer favoriser un bien-tre psychologique et accompagner lindividu dans unegrande partie de sa vie, le travail. Ils peuvent, au travers de leurs valuations, contribuer mettrela bonne personne la bonne place et guider lindividu dans son dploiement et la mise profitde son talent dans une organisation.Depuis quelques annes, le travail des conseillers dorientation a volu et leurs expertises ontt mises profit. Un des secteurs en expansion, le milieu organisationnel, est un milieu o lesconseillers font plusieurs mandats. Dans le cadre de cette recherche, il est question desintresser un de ces types de champ de pratique auquel les conseillers dorientation prennentpart. Ceux-ci se font de plus en plus valoir en psychologie du travail et plus prcisment dans desmandats dvaluation de potentiel.La problmatique souleve considre des lments importants tels que la pnurie de main-duvre en lien avec le dpart la retraite des travailleurs de la gnration des baby-boomers ouencore le manque demploys cls dans les organisations. Les conseillers dorientation possdentdes comptences pouvant tre mises profit afin de pouvoir permettre une meilleure 3. 3organisation des talents dans une entreprise. De ce fait, trs peu de littrature a t crite portantsur les conseillers dorientation et lvaluation de potentiel mis en commun.Cest avec le modle thorique de Sonia Laberon chercheuse de Bordeaux, portant sur lerecrutement dun point de vue psychologique, que la pratique des conseillers dorientation seramise de lavant. Le processus dorientation classique sera mis en comparaison avec le modle decette auteure dans loptique de prsenter la pratique des conseillers dans ce type de mandat.Pour ce faire, huit conseillers dorientation ont t interrogs afin de permettre une meilleurecomprhension de la pratique des c.o. qui uvrent en valuation de potentiel. De ces entretiens,plusieurs constats ressortent afin de permettre un point de vue global sur ces conseillers uvrantdans en valuation de potentiel.Il ressort une riche interprtation de donnes qui permet de pouvoir constater la pertinence dutravail des conseillers dorientation en regard du processus dvaluation. Suite aux diffrentestapes du processus dvaluation nomm par les conseillers, jumel au modle de lauteure SoniaLaberon, un processus adapt la pratique des conseillers dorientation uvrant en valuation depotentiel a pu tre mis de lavant. De mme quil est possible davoir plus dinformationsprovenant de ses praticiens uvrant dans le domaine sur la dfinition de lvaluation depotentiel, les difficults rencontres, les objectifs qui poussent les organisations faire appel cetype de services, etc.Enfin, les rsultats tmoignent dun portrait clair sur la pratique des conseillers dorientation quiprennent part ce type de mandat et qui sont des acteurs importants dans cette re dechangement sur le march du travail. 4. 4RemerciementsDentre de jeu, jaimerais mentionner les encouragements pour le moins importants de monentourage. plusieurs gards, je me dois de mentionner quils ont favoris ma persvrance etlaccomplissement de cet essai.Un merci tout spcial mon conjoint (Hugo), mon meilleur ami, qui je dois tant. Merci pourton appui inconditionnel malgr les embches et ton soutien qui ont t grandement apprcis.Merci HT davoir t mon quilibre et de mavoir coute lorsque jen avais besoin.Merci mon frre (Bruno) qui minspire courage et dtermination. Tu mas incit et donnlnergie dont javais parfois besoin pour arriver mettre ce projet terme. Merci Bro.Merci ma mre (France), mon pre (Benoit) et mes beaux-parents (Luc et Hlne). Tous votrefaon, vous mavez donn les outils ncessaires la poursuite de ce projet. Papa, maman, mercide mavoir appuye tout le long de mes tudes et de mavoir guide lorsque jen avais besoin.Merci mes beaux-parents davoir cru en mes habilets et de mavoir aide tout au long de cetterecherche. Merci mes amis, enseignants et collgues de travail qui mont appuye tout au longde ce parcours et qui ont port une grande considration cette recherche.Tout ce travail naurait pu tre effectu sans le soutien de mon directeur de recherche, monsieurLouis Cournoyer. Merci de mavoir incite me dpasser et davoir cru en moi ce qui agrandement contribu ma motivation.Un merci particulier mes rviseurs qui mont grandement aid peaufiner ce travail. Merci Luc, Hlne et Lyne. Cest une chance dtre aussi bien entour, merci encore.Finalement, jaimerais remercier les conseillers et conseillres dorientation rencontrs aux finsde cette recherche. Merci de votre contribution et de votre grande gnrosit pour ledveloppement de la profession). 5. 5Table des matiresSommaire ___________________________________________________________________ 2Introduction _________________________________________________________________ 91. Problmatique ___________________________________________________________ 10 1.1 Lappel la relve _____________________________________________________________ 11 1.2 Lvolution de la dotation____________________________________________________ 13 1.3 Lvaluation de potentiel et le conseiller dorientation ____________________________ 192. Cadre thorique _________________________________________________________ 24 2.1 Pertinence et choix du cadre thorique _________________________________________ 24 2.2 Prsentation et description du modle thorique _________________________________ 25 2.2.1 Les tapes du modle _____________________________________________________ 27 2.3 Premire tape : lanalyse ___________________________________________________ 28 2.3.1 Analyse de la demande- du besoin ___________________________________________________ 28 2.3.2 Dfinition de fonction- Profil de poste ________________________________________________ 28 2.3.2 Choix des prdicateurs- Profil du candidat idal _______________________________________ 29 2.4 Deuxime tape : la stratgie _________________________________________________ 29 2.4.1 Approche ou Recruitement ______________________________________________________ 29 2.4.2 Lidentification des sources _________________________________________________________29 2.4.3 Lidentification des moyens _________________________________________________________ 30 2.4.4 Campagne de recrutement __________________________________________________________30 2.5 Troisime tape : lvaluation ________________________________________________ 30 2.5.1 Premier tri _______________________________________________________________________ 30 2.5.2 Lexamen approfondi ______________________________________________________________ 31 2.6 Quatrime tape : la slection ________________________________________________ 31 2.6.1 Dcision de slection des candidats ___________________________________________________ 31 2.6.2 Dcision embauche ________________________________________________________________ 31 2.7 Cinquime tape : la concrtisation ___________________________________________ 32 2.7.1 Ngociation contrat _____________________________________________________________ 32 2.7.2 Lintgration _____________________________________________________________________ 32 2.8 Liens prvisible avec la pratique des C.O. ______________________________________ 32 2.8.1 tape de lanalyse (Recueillir) _______________________________________________________ 34 2.8.2 tape de lanalyse (Dcoder) _______________________________________________________35 2.8.3 tape de lvaluation (Analyser) _____________________________________________________35 2.8.4 tape de la slection (Communiquer) ________________________________________________36 6. 63. Question et objectif de recherche ____________________________________________ 374. Mthodologie____________________________________________________________ 38 4.1 Type de recherche __________________________________________________________ 38 4.2 chantillon ________________________________________________________________ 38 4.3 Instrument et dmarche dentretien ___________________________________________ 39 4.4 Analyse des donnes ________________________________________________________ 40 4.5 thique ___________________________________________________________________ 415. Analyse des rsultats ______________________________________________________ 42 5.1 Lvaluation comme moyen dintervention _____________________________________ 43 5.2 Comprendre les enjeux dans le contexte de pnurie de main-duvre _______________ 47 5.3 Rpondre aux objectifs des employeurs pour une valuation ______________________ 51 5.4 Interventions ou tches ralises par le conseiller dorientation dans un processus. ____ 56 5.5 Difficults rencontres par les consultants dans ce milieu _________________________ 65 5.6 Bagages de comptences utiliss par les conseillers dans leur travail ________________ 74 5.7 Savoir acqurir dans la formation des conseillers ______________________________ 77 5.8 Explication de ltroite pratique de conseillers en organisationnel. _________________ 79 5.9 Anticipation du milieu dans les prochaines annes _______________________________ 856. Discussion sur la pratique des conseillers et conseillres en orientation uvrant envaluation de potentiel ________________________________________________________ 88Conclusion _________________________________________________________________ 99Rfrences ________________________________________________________________ 100ANNEXE I ________________________________________________________________ 104ANNEXE II _______________________________________________________________ 108ANNEXE III ______________________________________________________________ 113 7. 7 Liste des tableauxTableau 1Modle gnral classique de la procdure de recrutementTableau 2 Modle dun processus en orientationTableau 3Thmes mergents et dfinitions opratoires concernant la dfinition delvaluation du potentielTableau 4 Thmes mergents et dfinitions opratoires concernant les enjeux et problmesrencontrs dans le contexte de pnurie de main-duvreTableau 5 Thmes mergents et dfinitions opratoires concernant le ou les objectifs ciblspar lemployeur des fins internes.Tableau 6 Thmes mergents et dfinitions opratoires concernant le ou les objectifs ciblspar lemployeur pour une complmentarit externe.Tableau 7 Thmes mergents et dfinitions opratoires concernant le type dinterventions outches ralises par le conseiller dorientationTableau 8Thmes mergents et dfinitions opratoires concernant les difficults relevespar plusieurs conseillersTableau 9Thmes mergents et dfinitions opratoires concernant dautres difficults pluspersonnelles soulevs.Tableau 10 Thmes mergents et dfinitions opratoires concernant les connaissances quisont utiles de la formation de conseiller dorientation la matrise.Tableau 11 Thmes mergents et dfinitions opratoires concernant les besoins de formationTableau 12 Thmes mergents et dfinitions opratoires concernant les explications dunombre peu lev de conseillers dans les organisations 8. 8Tableau 13Thmes mergents et dfinitions opratoires de lavenir de la professionTableau 14Modle de la procdure de recrutement adapt la pratique des conseillersdorientation 9. 9Introduction Depuis plusieurs annes dj, le vieillissement de la population est un sujet qui fait partie desconversations populaires. Dans plusieurs secteurs tels que la sant, lducation ou encore lemarch du travail, il est soulign quel point les carts dmographiques de la population aurontdes rpercussions importantes. Devant ce constat pour le moins inquitant il va de soi de sedemander comment les entreprises pourront compenser ou quels sont leurs plans daction pourrcuprer ce manque de main-duvre imminent. En 2012, ces enjeux devenus actuels ont certainement des consquences sur la gestion dupersonnel dans les entreprises qubcoises. Dans cette optique il savre intressant de faire leportait des professionnels qui sont interpells comme des acteurs importants dans cette re depnurie de main-duvre. Les conseillers et conseillres dorientation uvrant en psychologie dutravail sont confronts quotidiennement ces enjeux. Encore trop mconnu, la profession deconseiller dorientation organisationnelle ralisant des mandats en valuation de potentiel, estune profession qui se trouve au cur des ajustements prvus entre les mentors et la relve. Cesvaluations de potentiel tantt pour du dveloppement professionnel tantt pour de la dotationsont un sujet qui se trouve dans la mire de la gestion des talents que ncessite cetterestructuration organisationnelle. Dans lessai qui suit, une prsentation de la problmatique actuelle sera dabord mise enavant plan. Ensuite, le chapitre 2 dmontrera une conception thorique dun cadre de rfrencedu processus de lvaluation de potentiel, servant baliser les propos tenus par les participantsafin de bonifier cette recherche. Dans le troisime chapitre, la question et lobjectif de larecherche seront tays. Puis, il sera question de prsenter la mthodologie utilise, suivi delanalyse des rsultats obtenus contenue aux chapitres 4 et 5. Finalement, une discussion enchapitre 6 sera tablie dans loptique de faire une comparaison des rsultats obtenus avec lecadre thorique. 10. 10 1. Problmatique Depuis plusieurs annes dj, il est de notorit publique que le vieillissement de lapopulation qubcoise gnre des rpercussions sur le march du travail (Statistique Canada,2011). Cet cart engendre une pnurie de main-duvre qui aura un effet sur la gestionstratgique du personnel dans les organisations et le dpart massif de plusieurs travailleursimplique des rpercussions importantes sur le march du travail. Gosselin, Foucher et Cyr (2004)expliquent que la plupart des entreprises verront leur personnel diminuer, car les plus ancienstravailleurs, qui constituent la grande majorit des employs actuellement, envisagent un dpart la retraite dici 5 10 ans. Le texte de Gosselin et coll. (2004) propos dun manque depersonnel qualifi pour former les plus jeunes dans plusieurs domaines dactivit est toujoursdactualit en 2011. En effet, le dpart des travailleurs rattachs la cohorte des baby-boomers aura un impactimportant sur le march du travail. Selon Karpicek (2008), nous assistons depuis quelquesannes un vieillissement de la population : le fait le plus inquitant est le dpassement, prvuen 2019, du nombre important de personnes de plus de 65 ans par rapport celui des moins de 19ans (p.12). Dans le pass, des groupes de travailleurs pouvaient subvenir au manque demployspotentiels comme larrive des femmes sur le march du travail, les immigrants, etc.(Planification de la relve; Gouvernement du Canada, 2011). Ce manque de main-duvrequalifie produira une perte majeure de connaissances affirment les auteurs Gosselin Faucher etCyr (2004). Pour certains dirigeants dentreprises, il semble que les transformations imminentesdu march du travail soient perues comme tant un problme long terme. Ainsi, les jeunesapprenants qui arriveront sur le march du travail auront un manque dencadrement qui auraitpermis dacqurir les comptences et lexprience ncessaires afin de tenir le rle degestionnaires (Site internet de la planification de la relve; Gouvernement du Canada, 2011). Ilpourrait mme maner de ce manque demploy cl au sein dune organisation, une perte dusavoir-faire primordial la survit de lentreprise (Site internet du Gouvernement du Qubec, 11. 112011). Une grande majorit des entreprises au Qubec pourrait disparatre par manque deplanification de leurs ressources.1.1 Lappel la relve Sur une note plus critique, certaines recherches ont permis dvaluer la situation demanire rigoureuse afin de faire un portrait plus prcis de la situation. Il va sans dire quecertaines questions se posent quant lavenir des ressources humaines dans les prochainesannes. Un groupe de recherche du ministre des Ressources humaines et Dveloppement socialdu Canada a effectu une tude sur les incidences du vieillissement de la population canadiennesur le march du travail et les comptences (2008) dans loptique de faire un portrait sur lcartdmographique des travailleurs. Ils indiquent encore une fois une propension de la population se diviser de plus en plus sur le march du travail. Selon cette tude, une grande partie descomptences pourrait tre perdue dans ces transformations du march du travail; Levieillissement de la population aura une incidence sur loffre canadienne de gens de talent et detravailleurs qualifis ncessaires ldification dune conomie du savoir de plus en plusnovatrice et productive (Initiatives de recherche sur les comptences, 2008, p.1). Levieillissement de la main-duvre aura pour effet daccrotre la raret de la main-duvre danscertains domaines et dainsi daugmenter limportance de la slection du personnel. Avec les diffrentes transformations dmographiques prvues, lauteur Jacques Lgar(2004), professeur en dmographie lUniversit de Montral, explique dans larticle les enjeuxdmographiques et leurs consquences limportance de mettre en place ds maintenant desmcanismes de planification des ressources humaines, lesquels permettront de bien grer lamain-duvre; Dautre part, ds 2030, on observera, pour un retrait, 2 personnes dge actif ausein de la population, alors que ce ratio se situe actuellement aux alentours de 5 pour 1 et quiltait de 10 pour 1 en 1941 (Lgar, 2004, p.13). Selon la Chaire de dveloppement et de la relve dans la PME du HEC de Montral,certaines statistiques sur la population active sont loquentes. En effet, 25 % des personnes sontges de 50 ans et plus; Si la moyenne dge du retrait de la vie active est fixe 60 ans, cest 12. 12plus du quart de la population qui se retirera dici 10 ans, 39 % dici 15 ans (45 ans et plus) (Chaire de dveloppement et de la relve, 2007, p.1). Cette mme recherche dmontre que 24 %des employeurs sont gs de 54 ans et que 40 % dentre eux ont 50 ans et plus. Non seulementbeaucoup de travailleurs quitteront le march du travail dans les prochaines annes, maisplusieurs dentre eux sont soit des dirigeants ou des employs occupant des postes cls pour lasurvie dune entreprise.De manire plus concise, de nombreux facteurs internes, mais aussi externes expliquent lapertinence, mais aussi les besoins en terme de dotation : La globalisation des organisationsclientes et des bassins de candidats, les facteurs conomiques tels que la crise financire sur lemarch du travail et linfluence des facteurs socioconomiques, notamment la pnurie de main-duvre, la perspective dune judiciarisation progressive des processus de slection, la transitionvers une conomie de savoir, lacclration des changements au sein des organisations, lrosionde la confiance dans lintgrit des dirigeants (SQPTO, 2011, p.4) Il va sans dire que les enjeux de la gestion des ressources au sein dune organisationcomporteront, dans certains domaines, des effets percutants sur la prennit de lorganisation.Dailleurs, le concept de ressources humaines a volu pour faire place une conceptualisationdiffrente compte tenu des divers enjeux. Avec le taylorisme au dbut du XXe sicle, lestravailleurs taient considrs davantage comme un sujet qui effectue le travail de manirerptitive. Aujourdhui, le travailleur est davantage pris en cause dans leur processus intellectuelou leur raction affective souligne Verquerre (2008). Larrive des technologies a su marquer ledveloppement des comptences relies lutilisation de celles-ci qui demandent une expertisediffrente et une qualification technique plus pousse des employs. Les dpartements desressources humaines sont confronts de nouvelles pratiques dans loptique de favoriser unertention ou plutt une fidlisation du personnel. Tel que mentionn pralablement, les candidats comptents ou potentiels levs se fontrares sur le march du travail actuellement souligne Hosdey (2008). De plus, ce mme auteurexplique que peu demployeurs mentionnent ne pas avoir de problmatique en recrutement.Plusieurs facteurs viennent bouleverser la slection telle quelle ltait auparavant; postes dits 13. 13critiques, pnurie de candidats dans des rgions o loffre de formation est insuffisante,conditions de vie dfavorables ou supposes telles dans dautres rgions, accessibilits difficiles lentreprise, infrastructures scolaires et de loisirs dficients, etc. (Hosdey, 2008, p.14).1.2 Lvolution de la dotationLa slection du personnel a volu dans une optique dobjectivisme, mais aussi afin defaire un portrait le plus juste possible du candidat valu ce qui justifie larrive des testspsychomtriques. Selon lauteure Sonia Laberon (2011), il est pertinent de croire quunamalgame de procds et moyens assessment centers, mises en situation, tests daptitudes,entretiens structurs, tests de jugement situationnel, biodatas, inventaire de personnalit)(Laberon, 2011, p.52) sont pertinents pour procder une mthode de slection comportant desseuils respectables de validit prdictive et qui par consquent diminue les chances derreurs derecrutement. Dailleurs, Petterson (2000) indique que la mesure des diffrences individuellespermet davoir une approche beaucoup plus rigoureuse en gestion des ressources humaines,particulirement en ce qui concerne lvaluation des comptences et la prdiction du rendementau travail (p.298). Au dbut du XXe sicle, il tait beaucoup plus rare dentendre parlerdvaluation de candidats alors quaujourdhui il devient suggrer pour les entreprises deprocder une valuation plus approfondie de leur personnel. Depuis environ la fin du XXe sicle, le terme talent devient de plus en plus en vogueselon Roger et Bouillet (2008), La notion de talent est utilise par les entreprises, lesconsultants ou les chercheurs en gestion des ressources humaines dans des sens trs diffrents (p.33). On parle de talent dans loptique de cibler les personnes tant les plus susceptibles defaire profiter leurs comptences lorganisation. Ce concept est employ pour favoriser laperception positive du travailleur et encourager la psychologie positive pour utiliser les forces delemploy au lieu de noter ses lacunes. La gestion des talents dans une entreprise marque unenouvelle faon de grer les ressources humaines, car le dpartement a maintenant un objectifplus crucial qui est de cibler les personnes possdant un haut potentiel dans loptique quil puisseaccder des postes de hautes responsabilits (Peretti, 2008). 14. 14En consquence, le concept de ressource a fait place celui de talent qui dsigne uneapproche plus positive et qui peut signifier quelque chose dpuisable selon les auteurs Roger etBrouillet (2008). Le talent rfre la notion de comptences dans loptique de dsigner ce quelindividu possde ou les ressources quil dtient afin de pourvoir un poste. Cest dans cetteoptique que les entreprises dsirent favoriser les forces des individus pour augmenter leurpotentiel. Ainsi, il est possible de noter sur le march du travail le manque de main-duvrequalifie et des employeurs aux prises avec de jeunes travailleurs sans exprience. Dailleurs, leConseil RH pour le secteur communautaire note que les jeunes gestionnaires dsirent avoir despromotions et accder des postes de haut niveau parfois sans jamais avoir t encadrs demanire adquate. Dans certaines entreprises, il est aussi possible de percevoir une diffrence entre lesgnrations de travailleurs qui engendre des difficults dans les relations de travail. Cette pertede connaissance des employs expriments qui quitteront le march du travail et larrive desnouveaux engendres pour lentreprises des difficults faire face aux dfis, soulignent lesauteurs Gosselin et coll. (2004). Il est entendu que lintrt vient souvent avec le talent. Cest dailleurs ce quexpliqueAlbert Banquera lorsquil note que plus nous nous sentons comptents pour une tche ou untype de tche donn et plus nos intrts pour ces tches se dveloppent (Roudaut 2008, p.37).Cest ce qui expliquera, en quelque sorte, la pertinence des valuations du potentiel dans lesentreprises. Dans certains cas, la recommandation nest pas positive, car le candidat necorrespond pas ce que lorganisation recherche. Dans certains cas, cest pour le candidat que larecommandation nest pas souhaite, car il pourrait ne pas spanouir professionnellement dansce nouveau poste. Ces valuations sont dans le but de favoriser une meilleure cohrence entre ceque lemployeur dsire et ce que lemploy peut offrir en ce qui concerne ses comptences.Selon un document synthse produit par la Socit Qubcoise en psychologie du travaildans le cadre dun minicolloque sur lvaluation de potentiel (2011), les raisons de lutilisationdvaluations de potentiel qui ont t souleves par des organisations sont : obtenir un point devue objectif et externe lorganisation, comparer de manire systmatique, claire et objective 15. 15des candidats pour un mme poste, valuer des construits psychologiques et comportementauxqui sont difficiles valuer par dautres mthodes, obtenir un avis professionnel relativement aupotentiel dun individu dtre performant dans un poste ou un contexte organisationnel prcis,valuer le fit avec lenvironnement proximal (ex. suprieur immdiat) et distal (ex. cultureorganisationnelle), identifier les risques potentiels lis lembauche dun candidat, fournir unplan dtaill permettant de grer, dvelopper, coacher et intgrer efficacement des employs(SQPTO, 2011, p.4) Brivement, on peut conclure que le recrutement a pour objectif de doter lentreprise desmeilleurs joueurs possible. Aujourdhui, on parle aussi de mariage de personnalit . En effet,en plus de rechercher le candidat le plus comptent possible pour lorganisation, il estquestion de rechercher un certain type de personne pour la jumeler lentreprise ou lquipe.Or, lvaluation de potentiel dtermine plus en dtail quel genre dindividu lentreprise fait face,et sil possde les qualifications requises afin de prendre part plus de responsabilits et donc sedvelopper au sein de lorganisation. Plus prcisment, il est question de comprendre ladynamique de lindividu le plus prs possible de la ralit. Lemyre-Desautels et Rainville (1996)dfinissent lvaluation de potentiel comme ceci; Lvaluation de potentiel est un pronostic de russite. Il sagit deprvoir avec une probabilit suffisante la capacit dune personne assumer des responsabilits diffrentes ou accrues. Cette procdureregroupe plusieurs techniques dvaluation des caractristiquesindividuelles ou les habilets de gestion dune personne ou dungroupe de participants. Les comportements sont valus dans dessituations concrtes, relles ou simules. Cette valuation correspondau bilan entreprise en France et aux assesment centers amricains, sadure varie dun trois jours (Lemyre-Desautels et Rainville, 1996,p.41). 16. 16 Dvelopps durant la Seconde Guerre mondiale par les armes anglo-saxonnes, lesassements centers ne sont pas des lieux gographiques proprement dire, explique Bernaud(2008). La mthode quils ont utilise a t remanie par la suite pour faire son entre dans lesentreprises amricaines (Bernaud, 2008). Les mthodes utilises par ces centres dvaluationssont ce qui se rapproche le plus des processus utiliss des firmes ou entreprises en psychologiedu travail au Qubec. Ils sont un lieu o un candidat est valu, principalement pour les cadres,les dirigeants ou encore tout salari pour lequel une valuation de son potentiel serait pertinente(Bernaud, 2008, p.79). Tantt dans une perspective de relve, de slection ou encore dedveloppement professionnel, les journes dvaluation sont dans loptique dvaluer le candidat laide de diffrents outils tels que des tests psychomtriques, des questionnaires depersonnalits, des entrevues semi-diriges, des simulations en jeux de rles, dans certains cas unpanier de gestion, etc. Ces outils permettent aux valuateurs de mesurer le candidat dunemanire plus complte et plus approfondie que simplement par une entrevue de slection. Il demeure tout de mme intressant de constater lvolution du march du travail, celledes ressources humaines et par consquent celui du potentiel des travailleurs daujourdhui. lalumire des propos amens jusquici, il apparait que lvaluation de potentiel prend son sensdans cette ligne dvolution toute conjointe, mais peu rassemble sur le plan scientifique. Plusieurs ouvrages ont t produits sur la question du recrutement principalement par deschercheurs dans des disciplines telles que la gestion. Ainsi, beaucoup dapports ont t produitspar des experts sur la question de la slection professionnelle, mais ils ne tiennent pas lieu derecherche effectue par des scientifiques, explique Laberon (2011). La psychologie tantpourtant une approche trs pertinente qui sarrime bien avec la slection, les recherchesconcernant le processus dun point de vue plus macro sont encore trs peu approfondies. En outre, les dmarches de lvaluation de potentiel en vue dune slection, engendrentdes rpercussions positives pour lentreprise. Comme mentionne prcdemment dans ce texte,cette dmarche favorise la dtection des candidats cls pour lentreprise afin de rduire auminimum le taux de roulement du personnel. Aussi, au terme de recherches empiriques sur laquestion, les pratiques de slection du personnel se sont avres trs rentables pour une 17. 17organisation. Petterson (2000) souligne que 21 tudes font le postulat que les programmes deslection sont trs avantageux pour lorganisation. En fait, il met mme en relief que, danspresque toutes les tudes, les gains dpassent visiblement les cots. Ainsi, des retours financierssont perceptibles lors des processus de recrutement plus approfondis puisque le candidat se jointbien ce que lorganisation recherche. Dailleurs, des gains en millions de dollars pour lesgrandes entreprises ont t constats. Il est mme possible que la slection devienne une despratiques de gestion des ressources humaines les plus fructueuses dans une organisation(Petterson, 2000). Qui parle dvaluation de potentiel dnote en quelque sorte la prdiction duncomportement de performance. Un grand dbat autour de la possibilit de prdire ou non laperformance est un sujet dactualit. En fait, une faon de mieux prvoir le rendement dun futuremploy se fait par la mthode la plus raliste en matire de prdiction de la performance.Ainsi, les valuateurs avec leurs clients ciblent les comptences cls possder pour le poste etles tches pour lesquels le candidat est valu. Dailleurs, Madame Laberon souligne que Laplupart des auteurs saccordent sur lide que la qualit de la dcision de recrutement serait lersultat de ladquation existant entre la personne recrute et le poste pourvoir (Laberon,2011, p.45). En consquence, le candidat possdant le plus de ses comptences cls ou desqualits requises pour lemploi seront le plus susceptibles dtre performant, car il possdera lacapacit ou le potentiel recherch pour les tches (Petterson, 2000). En fait, plus prcisment en valuation de potentiel, le potentiel dun employ peut sedfinir de plusieurs faons note Denis Morin, professeur en gestion des ressources humaines lUQAM. Il prcise que lon peut considrer le potentiel humain en milieu de travail de plusieursfaons (Morin, 2010) : sa capacit doccuper des postes gnraux de direction ou de cadresuprieur, sa capacit doccuper des postes de cadre intermdiaire ou sur le plan technique oufonctionnel, sa capacit doffrir un rendement de grande valeur : lemploy en poste; il fautveiller son dveloppement pour largir son champ de responsabilits; lemploy peutgalement prsenter un dossier impeccable tmoignant dun rendement exceptionnel en touttemps (Morin, 2010, p.1). 18. 18 De plus, il est pertinent que lvaluation du potentiel soit en lien direct avec lemploirecherch afin de cibler le meilleur candidat en lien avec lentreprise. Cependant, un principedemeure important pour que lvaluation soit pertinente selon Tziner, Jeanrie et Cusson (1993), Lorsque les objectifs de la slection ont t mal cerns, les rsultats ne pourront manifestementpas rpondre de faon optimale au besoin (Tziner et al. 1993, p.15). Ainsi, la pertinence debien jumeler lindividu lentreprise, mais surtout son besoin quant au poste pourvoir prendtout son sens. Il nest pas dit quune valuation sera aussi pertinente dans le cas o elle nauraitpas dobjectifs ou de besoins prcis combler. Les professionnels uvrant en psychologie organisationnelle se doivent donc de faire unportrait le plus prcis possible dun individu. Leur objectif est de comprendre la dynamique delindividu et de reconnaitre sa compatibilit avec le poste pour lequel il postule, ou aspire. Pource faire, outre les psychologues organisationnelles, les conseillers dorientation deviennent desacteurs de plus en plus prsents dans ce secteur. Ils accdent la psychologie organisationnelleen mettant profit leur habilet dvaluation, dutilisation de la psychomtrie et plus encore. 19. 19 1.3 Lvaluation de potentiel et le conseiller dorientation Le conseiller dorientation est un professionnel reconnu pour effectuer des processusdvaluation du potentiel. Celui-ci peut travailler divers endroits et les assises de son champdactivit sont toujours uniformes sa pratique. Le champ dexercice du conseiller dorientationse dfinit comme suit : valuerle fonctionnement psychologique, les ressources personnelles et les conditions du milieu, intervenir sur lidentit ainsi que dvelopper et maintenir des stratgies actives dadaptation dans le but de permettre des choix personnels et professionnels tout au long de la vie, de rtablir lautonomie socioprofessionnelle et de raliser des projets de carrire chez ltre humain en interaction avec son environnement (Site internet de lOffice des professions, 2012). Les conseillers dorientation sont des acteurs pertinents qui travaillent avec lindividudans son milieu de travail et favorisent une adquation pertinente entre lindividu et un emploiou un poste. Celui-ci intervient sur lidentit personnelle, mais aussi professionnelle afin defavoriser des stratgies dadaptation actives. Selon le Guide dvaluation en orientation(OCCOQ, 2010 les conseillers dorientation sont des agents trs bien placs pour faire desvaluations dun individu par rapport un perfectionnement, une situation problmatique ouautres. Selon ce mme guide, le jugement professionnel implique une prise de dcision fondesur la collecte dinformations laide de diffrents moyens, une justification du choix desmoyens utiliss en lien avec les vises ou intentions (OCCOQ, 2010, p.5). Le conseiller dorientation, titre de professionnel, est mme de rendre des jugementsprofessionnels ports sur une des trois dimensions de la personne avec lesquelles il travaille soit;le fonctionnement psychologique, les ressources personnelles et les conditions du milieu (Guidedvaluation en orientation, 2010). Celui-ci met en place plusieurs composantes afin de faire untout dans loptique de comprendre la dynamique humaine. 20. 20La formation du conseiller est possible dans une des universits suivantes : Universit deSherbrooke, Universit Laval, UQAM et Universit McGill. Dans loptique dobtenir un permisdcern par lOrdre des conseillers et conseillres dorientation du Qubec lindividu doitrpondre certaines exigences dictes par le Rglement du Code des professions qui estdobtenir un diplme de deuxime cycle dans une des universits prcdemment mentionnes(OCCOQ, 2010). Le conseiller sera form sur diverses composantes, en voici un aperu : La formation porte notamment sur la psychologie, le dveloppementde la personnalit et des fonctions intellectuelles, cognitives etaffectives, la psychomtrie et lvaluation du fonctionnementpsychologique des personnes, le counseling individuel et de groupe, lapsychopathologie, les thories du dveloppement vocationnel, ledveloppement de lidentit, lapprentissage, etc., et elle inclut aumoins un stage pratique de 400 heures (Site internet de lOCCOQ). Il est bien connu que la majorit des conseillers dorientation uvre dans le milieuscolaire, radaptation, lemployabilit, etc. (Site internet de lOCCOQ). Selon Froment (2010),de nombreuses socits emploient maintenant des conseillers dorientation dans le secteurorganisationnel tel que Bell Canada, Desjardins, Loto-Qubec, Raymond Chabot, GrantThornton, Telus, CGI, Premier tech, Sun Life du Canada, etc. (Froment, 2010, p.1). Une recherche effectue en 2007 par le comit de pratique des conseillers dorientationdans les organisations a dmontr que 41 % des conseillers dorientation en milieuorganisationnel uvrent dans ce milieu depuis moins de 5 ans et la moiti des conseillersexerant en milieu organisationnel le font titre de consultant externe. Dans cette recherche, il at dmontr que les conseillers dorientation uvrant dans ce milieu exercent plusparticulirement dans les cinq domaines suivants : la gestion de carrire, la dotation, la formationet perfectionnement, la transition de carrire et le dveloppement organisationnel (Comit depratique des c.o. dans les organisations, 2007). Les conseillers dorientation travaillant dans cetype de milieu peuvent mettre leur formation et leur expertise profit dans une organisation. Eneffet, selon un article sur le site de lOrdre des conseillers et conseillres dorientation, 21. 21 Les conseillers dorientation organisationnels sont ceux qui sont spcialiss dans le service-conseil, lvaluation et lintervention auprs des organisations. Compte tenu notamment de la pnurie de main- duvre, sassurer que la bonne personne est la bonne place afin doptimiser le dploiement des talents est une proccupation constante des organisations. Or, les conseillers dorientation organisationnels possdent de solides comptences en valuation et en counseling de carrire permettant de faire ce travail la satisfaction des entreprises et des travailleurs (Site internet de lOCCOQ, 2010).Les conseillers uvrant dans le milieu organisationnel de la profession offre des servicestels que : Le recrutement et la slection, lvaluation de potentiel, le dveloppement des comptences, les programmes daide aux employs, les transitions professionnelles, la motivation des cadres, la gestion de carrire et la raffectation professionnelle, le bilan des comptences, les gestions de la formation et du changement, la gestion de programme de coaching et de mentorat, le dveloppement organisationnel, et la coordination de stages en entreprise (Site internet de lOCCOQ, 2010). travers ces diverses tches, le conseiller dorientation rpond aux exigences du guide descomptences gnrales des conseillers dorientation. Dans ses fonctions en milieuorganisationnel, le conseiller dorientation exerce un rle de consultant par exemple titredexpert-conseil. Il est apte travailler dans diffrents milieux et il peut assurer le leadership aubesoin.Dans un article paru dans le journal les affaires ayant pour sujet les conseillersdorientation, de vrais coachs, il a t not que le counseling est une forme dinterventionpsychologique et sociale qui a pour but daider quelquun surmonter les difficults quilempchent de fonctionner adquatement dans une situation donne. Les conseillers dorientation 22. 22axent quant eux leur intervention sur le dveloppement de lidentit en milieu de travail (Froment, 2010, p.1). Les conseillers dorientation dans les organisations sont de plus en plus nombreux et ilsuvrent plusieurs niveaux dans une entreprise tant titre demploys que de consultant parexemple ils peuvent : recruter et slectionner de la main-duvre, valuer le potentiel de la main-duvre et des cadres, assurer le dveloppement des comptences, coordonner ou intervenir dansle cadre des programmes daide aux employs, assurer les transitions professionnelles danslorganisation, favoriser et dvelopper la motivation des cadres, coordonner les programmes deraffectation professionnelle, effectuer des bilans de comptences, grer la formation et lechangement, grer des programmes de coaching et de mentorat, coordonner des stages enentreprises (Proulx et Bussires, 2009, p.15). En quoi les conseillers dorientation sont-ils aptes ou enclins effectuer de tels mandats?Selon les auteurs Proulx et Bussires (2009) ce qui diffre dans lintervention des ressourceshumaines pour les conseillers dorientation cest quils placent lhumain au cur de leur travail.Pour les conseillers dorientation, le dpartement les ressources humaines ne sont pas seulementune entit administrative avec les politiques de structure salariales, programmes dassurancescollectives, etc., mais bien plus. En effet, le bon fonctionnement en milieu de travail et laspecthumain deviennent les priorits du conseiller qui est appel toujours travailler entre les troisdimensions soit individu, travail et socit. Selon les auteurs, les conseillers dorientation sontdes spcialistes dans lvaluation du fonctionnement psychologique de la dynamique individu-travail ce qui est un atout important dans une organisation. La ressource humaine shumanise(...). Nous sommes les spcialistes pour attirer, fidliser, mobiliser et dvelopper les individus enentreprises (Proulx et Bussires, 2009, p.15). Il est surprenant de noter le peu de littrature sur les thmes de lvaluation de potentiel etle conseiller dorientation. Les tudes sur la pratique des conseillers dorientation en milieuorganisationnel sont trs limites et davantage lorsquil est question de la pratique des conseillersdorientation uvrant en psychologie du travail ou plus prcisment ceux qui uvrent envaluation de potentiel en slection. 23. 23 Cest dans cette ligne que lessai qui suit tentera de prendre le pouls de ceux quitravaillent actuellement pour des organisations. Les conseillers dorientation uvrant envaluation de potentiel seront en mesure dexpliquer leur rle en lien avec les besoins desentreprises et dexposer leur reprsentation dune valuation de potentiel et des enjeuxdaujourdhui en slection. cet gard, il y a lieu de se demander quelles peuvent tre lespratiques professionnelles des conseillers dorientation qui uvrent en valuation de potentiel ausein dentreprises aux besoins varis. Or, il savre tout dabord ncessaire de mieux circonscrirela notion dvaluation de potentiel sur laquelle va se fonder cette dmarche de recherche. 24. 24 2. Cadre thoriqueAfin de faire un portrait prcis du processus dvaluation de potentiel auquel les conseillers sontamens tablir, un cadre thorique suivant le processus est prsent dans les lignessubsquentes. Celui-ci a pour objectif de baliser la pratique des conseillers et de mettre en reliefles diffrentes facettes de leurs interventions. 2.1 Pertinence et choix du cadre thorique Afin dappuyer la dmarche de lvaluation de potentiel sur un cadre thorique prcis, lemodle de lexperte en psychologie du travail, Sonia Laberon a t retenu. Madame Laberon estchercheuse, plus prcisment matre de confrences en psychologie du travail et desorganisations lUniversit de Bordeaux Segalen. Elle est codirectrice du master professionnelen psychologie du travail et responsable du diplme de ressources humaines et de la psychologiedes organisations ses travaux portent sur le recrutement et les processus psychologiques quipermettent dexpliquer les pratiques des recruteurs et leurs reprsentations de lefficacit dutravail (Laberon, 2011, p. 1). Aussi, ses recherches actuelles sont orientes vers les pratiques de slection etdintgration organisationnelle afin de rduire la discrimination professionnelle. Elle vise augmenter la qualit de vie des nouveaux salaris (Laberon, 2011, p.1), et ainsi contribuer audveloppement des organisations. De cette notorit enviable, madame Laberon possde unepertinence scientifique dans le domaine ce qui a contribu au choix du modle. Madame Laberon a dirig un manuel de rfrence dans lequel on retrouve plusieursinformations relatives au recrutement du point de vue psychologique. Les diffrents chercheursqui ont contribu louvrage de rfrence (Psychologie et recrutement; modles, pratiques etnormativits) pour le modle ci-prsent sont; Jean-Luc Bernaud, Marilena Bertolino, GrgoireBollman, Xavier Borteyrou, Marilou Bruchon-Schweitzer, Florence Cassignol-Bertrand, NatalieDelobbe, Pascale Desrumaux, Pierre-Henri Franois, Bernard Gangloff, Annette Kluge, 25. 25Franciska Krings, Chrsitine Lagabrielle, Claude Louche, Fabio Lorenzi-Cioldi, Dirik D. Steiner,Anne-Marie Vonthron (Laberon, 2011, p.6). Louvrage est un livre de la collection Ouverturepsychologique de lditeur de Boeck. Lobjectif de ce livre prend tout son sens pour cetterecherche puisque le but de cet ouvrage est de recenser les travaux majeurs en psychologieportant sur le recrutement et la slection. La plupart des livres abordant la thmatique despratiques de recrutement le font de manire empirique alors que dautres prsentent des modlesou bien des recherches qui sorientent plus dans une optique visant parfaire la connaissance desdisciplines en sciences de la gestion, en conomie ou bien en sociologie, rares sont celles quiabordent le recrutement sous un angle psychologique (Laberon et coll., 2011). Globalement, lemanuel vise favoriser la comprhension des processus volutifs et dcisionnels relis laprocdure du recrutement (Laberon, 2011, p.1). Le modle propos par lauteure tient sapertinence aussi par le fait quil est trs rcent, car louvrage de Laberon et coll. date de 2011. Les pratiques de slection sont en constante volution et depuis quelques annes, lenjeude la dotation est encore plus prsent. Dans louvrage prsent de madame Laberon, un modlegnral classique de la procdure de recrutement est labor. Ce cadre thorique est unesynthse dune revue de littrature des trente dernires annes en recrutement. En effet, Laberonet son collgue Jean-Luc Bernaud, qui a crit le premier chapitre du manuel o est prsent lemodle, ont choisi plusieurs auteurs qui prsentaient leur conception face aux tapes durecrutement et des principales phases de chacun dentre eux. Laberon et Bernaud (2011)prsentent un cadre qui retient lide globale des diffrents auteurs de disciplines variesconcernant la mthodologie dun processus de recrutement.2.2 Prsentation et description du modle thorique Laberon et Bernaud (2011) prsentent un modle compos de cinq grandes tapes qui leur tour sont dcomposes en phases. Leur modle qui se nomme modle gnral classique dela procdure de recrutement est divis comme suit; analyse, stratgie, valuation, slection etconcrtisation. Ces diffrentes tapes seront approfondies dans les lignes subsquentes afin demieux cerner les diffrentes phases de ce modle. Celui-ci est simple et facile transposer. Ilpermet de situer facilement des actions ou des interventions de professionnels lintrieur du 26. 26cadre dautant plus que celui-ci implique un certain enchainement chronologique en ce sens outoutes les tapes sont en quelque sorte dpendantes les unes et des autres (Laberon et Bernaud,2011). Le cadre est labor de manire pouvoir facilement conceptualiser un processus derecrutement, il a un ct pratique qui sera intressant pour lapplication des rsultats. Les tapessavrent tre en ordre dans une squence logique ce qui permet de situer une action plusaisment. De plus, les tapes incluses dans les diffrentes phases ne sont pas obligatoirementappliques dans le processus de recrutement. Avec les cinq tapes, il sera possible de considrerseulement les phases ncessaires afin de situer le processus dune valuation de potentiel et nepas tenir compte des phases ne correspondant pas une telle dmarche. 27. 272.2.1 Les tapes du modle Tableau 1 Modle gnral classique de la procdure de recrutement Analyse de la demande du besoin Dfinition de fontion / Profil deAnalyseposte Choix des prdicteurs / Profil du candidat idal Approche "recruitment" Identification des ressources Stratgie Identification des moyens Campagne de recrutement Premier tri Examen approfondivaluation Dcision de slection / Choix des candidats Slection Dcision dembauche Ngociation / Contrat Intgration Concrtisation 28. 282.3 Premire tape : lanalyseLa premire tape de ce modle est lanalyse. Cette tape gnre trois phases soitlanalyse du besoin, la dfinition de fonction (profil de poste) et le choix des prdicateurs (profildu candidat idal). Celle-ci constitue une procdure hautement stratgique pour entamer et mener terme un bon processus de slection (Laberon et Bernaud, 2011)2.3.1 Analyse de la demande- du besoinSelon les auteurs Laberon et Bernaud (2011), lanalyse du besoin est en fait le questionnementdu recruteur en lien avec lobjectif de recruter. Cest le recruteur ou le consultant qui fait le pontentre le besoin et la demande (Laberon et Bernaud, 2011). Il prend en compte les divers dfispour lorganisation. Cette phase implique des actions telles que lcoute, lanalyse, cibler desparadoxes, des reformulations, de la ngociation et parfois un rle-conseil (Laberon et Bernaud,2011). Or, lauteur mentionne quil sagit pour le recruteur dtablir une certaine cohrenceentre la demande et le besoin. La demande est alors reformule en prenant en compte lesdiffrents facteurs affrents la situation. Elle est replace dans son contexte organisationnel afinde mieux choisir la solution et la procdure les plus adaptes (Laberon et Bernaud, 2011, p.24).Ainsi, cest cette tape que le recruteur, dans son analyse du poste, doit prendre enconsidration les enjeux pour lorganisation, la stratgie pour lentreprise, etc. (Laberon etBernaud, 2011)2.3.2 Dfinition de fonction- Profil de posteEnsuite, il y a une dfinition du poste o il en ressort un recueil et une description prcise surlenvironnement du poste, sur lentreprise et des responsabilits, les caractristiques, les enjeuxdu poste pourvoir ainsi que la culture organisationnelle dans lequel il sinstalle (Laberon etBernaud, 2011). Cette phase constitue celle o il importe de dfinir les activits de travail et nonpas les comptences ou caractristiques requises puisque ceux-ci sont tablis la prochaine 29. 29phase. Par la suite, les auteurs Laberon et Bernaud (2011) mentionnent quil faut indiquer lescritres de performance ncessaire valider les prdicateurs ou pr requis (Laberon et Bernaud,2011). Dans certains cas, cette tape est effectue par le dpartement des ressources humaines delentreprise mme.2.3.2 Choix des prdicateurs- Profil du candidat idalLa dernire section de cette phase est en effet dans loptique de crer un profil du candidatdsir. Il sagit donc de traduire ce que lemploi exige en terme de qualifications,caractristiques personnelles et sociales (Peretti, 2009). Lamalgame de plusieurs caractristiquesindiquera le profil cl. Madame Laberon et monsieur Bernaud (2011) indiquent que beaucoupdauteurs donneront ces caractristiques le nom de critres de slection (Laberon etBernaud, 2011, p.25).2.4 Deuxime tape : la stratgieLa phase stratgie est celle qui contient le plus dtapes. Elle contient les dimensions considrer et les phases excuter afin de faire une approche de candidat pour lvaluation. Danscertains cas, cette tape nest pas complte par lvaluateur externe ou le professionnel elleconcerne davantage lentreprise dans le cadre du recrutement avec son dpartement desressources humaines.2.4.1 Approche ou Recruitement En premier lieu, il sagit de lapproche ou recruitement . Cette tape consiste en unprocessus au cours duquel lentreprise doit trouver un moyen de sduire les candidats afin queles travailleurs soient tents de poser leur candidature pour travailler dans lentreprise. (Laberonet Bernaud, 2011).2.4.2 Lidentification des sources Par la suite, il y a lidentification des sources. Cette tape consiste rechercher lemeilleur candidat possible pour le poste par des moyens internes (promotion interne dans 30. 30lentreprise) ou externes par exemple (annonces, forums demplois, etc.) (Laberon et Bernaud,2011). Il est donc question de cibler et de trouver la source utiliser pour le recrutement.2.4.3 Lidentification des moyens Dans un troisime temps, la stratgie consiste aussi lidentification des moyens. Cetteidentification vise cibler une faon de procder au choix et daller trouver des candidatssouvent en lien avec les cots tels que service de recrutement interne ou cabinet de recrutementtels que des chasseurs de ttes. (Laberon et Bernaud, 2011).2.4.4 Campagne de recrutement Finalement, la dernire phase consiste la recherche du candidat. Elle implique lacommunication avec le ou les candidats (Laberon et Bernaud, 2011). Cette tape est quasiinexistante dans le cas de recrutement interne donc dans lentreprise mme, et correspond lannonce dune offre demploi dans le cas de recrutement externe (Laberon et Bernaud,2011).2.5 Troisime tape : lvaluationCette tape est le centre mme de lvaluation pratique du candidat laide de ressources. Elleest constitue de deux phases permettant de procder la lecture approfondie du candidat valuer. Cest cette tape que le cur du travail du professionnel en psychologie du travail estfait. (Laberon et Bernaud, 2011)2.5.1 Premier tri. Le premier tri consiste un premier classement du candidat bas sur son curriculumvitae, son dossier de candidature et sa lettre de motivation (Laberon et Bernaud, 2011). Cettetape est la premire confrontation du candidat avec les exigences plus techniques du poste.(Perretti, 2009). 31. 312.5.2 Lexamen approfondi Lors de lexamen plus en dtail du candidat, il est question dvaluer les caractristiquesde celui-ci pressenti pour le poste. Cette phase peut contenir entre autres un entretien classique,structur ou situationnel. Dans une perspective de conceptualiser la dynamique de la personne, ilpeut y avoir aussi des tests psychomtriques composs de questionnaires de personnalit, de testsdintelligence ou autre en fonction du besoin. Selon Laberon et Bernaud (2011), il peut aussi yavoir des demandes de rfrences ou encore des inventaires biographiques afin davoir le poulsde son impact au travail, de ses valeurs ou autre. Enfin, des mises en situation sont effectuesdans loptique davoir un portrait des ractions du candidat mettre le postulant dans unesituation la plus proche possible de sa future situation professionnelle et dvaluer soncomportement (Laberon et Bernaud, 2011, p.28). Bien que ce ne soit bas sur aucunevalidation, il peut y avoir utilisation de la graphologie titre de mthode pour lvaluation delindividu (Laberon et Bernaud, 2011). Finalement, lexamen approfondi peut tre effectu pardes Assessments Centers qui visent une triangulation de techniques. Diffrents procdspeuvent tre choisis pour faire partie intgrante se rattachant la phase dvaluation.2.6 Quatrime tape : la slection Le moment o il y a constat des informations recueillies du candidat se nomme la phase deslection. Cette phase comporte deux tapes afin de concrtiser le processus dvaluationprcdente. Cette tape consiste se prononcer sur lvaluation des candidats. Elle vise tablirune recommandation ou un arrt sur les candidatures values pour le poste.2.6.1 Dcision de slection des candidats Ainsi, cette phase, on peut assister au choix du candidat ou la dcision de slection(Laberon et coll., 2011). De ce fait, une dcision quant aux meilleures candidatures sera renduepour ainsi arriver la dcision dembauche, la dernire tape de cette phase.2.6.2 Dcision embauche La dernire tape de cette phase permet de se positionner en regard de la candidature ducandidat qui est valu pour le poste. Bien souvent confie la Direction de lentreprise quirecrute il nen reste pas moins que lorsque lvaluateur donne son constat, il en rsulte parfois 32. 32une dcision concerte. Quoi quil en soit, la dcision est prise par lorganisation (Laberon etBernaud, 2011). Fait pertinent, les auteurs mentionnent qu la fin de ce processus et au momentdu choix des candidats pour un poste Les justifications donnes doivent donc tre prises etreposer sur des lments rationnels (Laberon et Bernaud, 2011, p.29).2.7 Cinquime tape : la concrtisationCette phase concerne assurment lentreprise qui recrute. Elle comporte des dimensions qui nesont pas accessibles pour les professionnels ayant procd au processus de recrutement.2.7.1 Ngociation contratLa dernire phase est celle qui vient terminer le processus dembauche. Souvent effectupar lentreprise mme, cette dernire tape tend peaufiner le processus effectu avec lecandidat retenu. Ainsi, elle passe par une ngociation du contrat de travail et du salaire pourarriver la signature de celui-ci. (Laberon et Bernaud, 2011)2.7.2 Lintgration Finalement, afin de bien effectuer un processus dembauche qui sera profitable pourlentreprise, lintgration du candidat devient un stade qui trouve toute son importance dansloptique de sassurer de ladhsion et la cohsion de celui-ci (Laberon et Bernaud, 2011). Cettedernire tape est principalement rgie par lentreprise qui procde lembauche. Elle peut parcontre prendre la forme de coaching ou de mentorat afin que le nouvel employ acquire lescomptences ncessaires son cheminement professionnel au sein de lentreprise (Laberon etBernaud, 2011).2.8 Liens prvisible avec la pratique des C.O. Dans une optique dvaluation de potentiel, il est ais de comprendre la transpositionpossible avec le modle de Laberon et Bernaud (2011) en tenant un processus dvaluation. Eneffet, un conseiller dorientation pourrait intervenir dans diffrentes sphres du modle. 33. 33 Tout dabord, dans la prmisse de prsenter une infrence entre le cadre thoriqueprsent plus haut un processus dorientation, un modle tir du guide dvaluation enorientation sera prsent dans les lignes subsquentes. Ce guide a t publi par lOrdre desconseillers et conseillres en orientation. Un groupe de travail constitu de plusieurs conseillersdorientation a t cr afin de travailler sur le document. Les auteurs qui ont contribu lacration du guide sont; Louis Cournoyer, Liette Goyer, Alain Dubois, Jose Beausjour, RginalSavard, Richard Locas, Martine Lacharit et Marie Cardinal-Picard. Par la suite, des validationseffectues par dautres professionnels membres de la communaut universitaire ainsi que lacommunaut professionnelle ont valid le document. (Guide dvaluation en orientation, 2010)Lobjectif du guide, mais aussi de la prsentation du cadre, sont expliqus par les divers auteurs; LOrdre des conseillers et conseillres dorientation du Qubec (OCCOQ) prsente ce guide qui vise fournir un cadre de rfrence pour lvaluation en orientation. Il comprend des informations et des principes directeurs pour clairer les pratiques dvaluation des conseillers et conseillres dorientation. Ce guide prsente un cadre de rfrence gnral permettant aux conseillers et conseillres dorientation de mieux circonscrire le processus dvaluation avec ses dimensions et ses enjeux. Ce guide cherche clairer la pratique en matire dvaluation, sans renvoi prcis une conception ou une approche particulire, de manire respecter les choix thoriques (Guide dvaluation en orientation, 2010, p.2). Le modle dvaluation en orientation comporte quatre phases. Ce cadre est un processusnon linaire, donc il peut y avoir des ajustements ncessaires au besoin et parfois revenir sur destapes du processus en cours de lvaluation (Guide dvaluation en orientation, 2010). Selon lesauteurs de ce guide; Lvaluation en orientation est un processus qui consiste recueillir,dcoder, analyser et communiquer des informations sur la personne (Guide dvaluation enorientation, 2010, p.10) 34. 34 Tableau 2 Modle dun processus en orientationDcoderDEMANDEETvaluer laCONTEXTE Recueillirsituation de AnalyserDE SERVICE la personneCommuniquerLes quatre tapes du processus :A-Recueillir : B-Dcoder :C-Analyser : examinerD-Communiquer laobtenirdes traduirelesde faon systmatiquepersonne(icietinformations informations et mthodique desmaintenant)lespertinentesdans un langageinformations recueillies informations lesrelativement laclairetet dcodes dans le butinformations issues dusituation de laspcifiqueden dgagerunejugement professionnelpersonne.lorientationcomprhension lgard de la situationsuffisantedela de la personne.situation delapersonne.Il est possible de faire une comparaison entre le modle de Laberon et Bernaud (2011) prsentplus haut et le modle conceptuel en orientation du guide (2010) afin de dterminer la pertinencedu modle de recrutement utilis par un conseiller dorientation.2.8.1 tape de lanalyse (Recueillir)En premier lieu, ltape de lanalyse du cadre conceptuel est pertinente dans le processus enorientation. Les trois phases peuvent tre des actions compltes par des conseillersdorientation. Les deux premires tapes tant de prendre le besoin du client payeur (lentreprise)et dobtenir des informations pertinentes relativement la situation du poste et de celui qui devrale pourvoir (le candidat). Ces deux premires phases du cadre se traitent bien avec la premireLes informations ci-mentionnes sont reproduites du Guide dvaluation en orientation (lOCCOQ, 2009, pp. 14 20) 35. 35tape du processus dorientation qui est de recueillir de linformation et comprendre le besoin.En valuation de potentiel, il est aussi pertinent de recueillir le besoin et de bien comprendre lesenjeux et les caractristiques du mandat ou de la demande.2.8.2 tape de lanalyse (Dcoder)Ensuite, la troisime phase de lanalyse du modle de Laberon et Bernaud (2011) comprend lechoix des prdicateurs (profil du candidat idal). Cette phase consiste traduire ce que lemploiexige en matire de qualifications, caractristiques personnelles et sociales (Peretti, 2009). Cettephase, qui est incluse dans ltape de lanalyse du cadre conceptuel de Laberon et Bernaud(2011), se joint au principe de la deuxime tape du processus dorientation qui est de dcoder. Ilest question ici de traduire ou expliciter des informations requises par un client, quel quil soit, etde le transposer en langage clair pour lvaluation. Dans le cas dune valuation de potentiel, leprofessionnel vise transposer les caractristiques de lemployeur en dimensions ou en critreset de les convertir aux fins de lvaluation. Dans les deux cas, il sagit de vulgariser les besoinsou la demande afin de pouvoir procder une valuation selon le schme professionnel duconseiller dorientation.2.8.3 tape de lvaluation (Analyser)Dans ce cas-ci, les deux phases de lvaluation du cadre conceptuel du modle de Laberon etBernaud (2011) soit le premier tri et lexamen approfondi sont pertinentes. Ces deux phasesconcernent lvaluation du candidat en valuation de potentiel laide de diffrents outils. Lesdispositifs utiliss pour lvaluation, quel quil soit, sont dans loptique de comprendre ladynamique de lindividu. Ainsi, la troisime tape de lvaluation est pertinente dans leprocessus dorientation puisquelle vise toutes deux examiner les informations recueillies afinden arriver une comprhension de lindividu dans son ensemble. 36. 362.8.4 tape de la slection (Communiquer)Dans les deux modles, il est question de se positionner de manire rigoureuse et de se baser surdes donnes tangibles concernant quelquun. Ltape de communiquer du processus dvaluationconcerne ltape de la slection du modle de Laberon et Bernaud (2011) pour la premire phase.En effet, le conseiller dorientation procdera un positionnement quant lvaluation duncandidat, mais il en reviendra lorganisation de procder la dcision dembauche ou non.Cependant, les tapes des deux modles sapparentent bien en ce sens ou elles visent toutes deux communiquer des informations issues dun jugement professionnel. Ainsi, il est pertinent decroire que ltape Communiquer du processus dorientation ctoie le mme objectif que la phasede la dcision de slection du choix du candidat du cadre de Laberon et Bernaud (2011).Plusieurs conseillers dorientation uvrent actuellement dans ce milieu ce qui laisse entrevoir lacration dun lien entre lvaluation de potentiel et le conseiller dorientation. Les tapes dcritesci-haut comportent une similarit avec le processus dorientation plus standard . De ce fait, cetravail a pour objectif de faire tat du travail des conseillers uvrant dans ce milieu et de faire leportrait de leur conception au regard de lvaluation de potentiel et des besoins organisationnelsen slection. 37. 37 3. Question et objectif de rechercheCette recherche vise dcrire les pratiques professionnelles de conseillres et de conseillersdorientation ralisant des mandats dvaluation de potentiel dans le milieu organisationnel.Plus spcifiquement, il est question de : 1. Dcrire les reprsentations des conseillers et des conseillres dorientation dun processus dvaluation de potentiel en contexte de pnurie de la main-duvre. 2. Analyser les pratiques professionnelles de conseillers et de conseillres dorientation lors de la ralisation de mandats dvaluation de potentiel. 3. Identifier des pistes de dveloppement professionnel pour les conseillers et les conseillres dorientation appels raliser des mandats dvaluation de potentiel au sein dentreprises.Les rsultats devraient permettre de nourrir les connaissances sur les pratiques professionnellesde conseillers et de conseillres dorientation uvrant en psychologie du travail. Ils devraientgalement permettre de faciliter le dveloppement de ce type de pratique en contexteorganisationnel. Finalement, une meilleure comprhension du rle du conseiller dorientationralisant ce type de tches permettra de connatre les implications de celui-ci lors dunevaluation de potentiel. 38. 38 4. MthodologiePlusieurs lments ont t dmontrs ci-haut dans loptique de faire le portrait de la situation,mais aussi pour dmontrer le cadre qui a t retenu pour cette recherche. ce stade-ci, il seradavantage question de prsenter la mthode utilise pour lensemble de la recherche en dbutantpar le choix de type de recherche, de lchantillon choisi, des instruments utiliss, de la dmarcheeffectue lors de lentretien ainsi que la faon dont seront prsentes les donnes.4.1 Type de recherchePour lessai prsent, cest une recherche de type qualitative qui a t choisie. Cette rechercheavait donc pour but de dcrire un phnomne et les rsultats qui en dcoulent ne sont pas enpourcentage ou en chiffre. Selon Paill et Mucchelli (2009) Nous entendons par recherchequalitative de terrain la recherche qui implique un contact personnel avec les sujets de larecherche, principalement par le biais dentretiens et par lobservation des pratiques dans lesmilieux mme o voluent les acteurs (Paill et Muccheli, 2009, p.9). Ainsi, dans loptique deproduire une recherche qualitative terrain, huit conseillers et conseillres dorientation devaienttre slectionns et leur tmoignage vise rpondre aux objectifs de cet essai. tant donn le peude littrature sur les conseillers dorientation uvrant dans des mandats dvaluation depotentiel, les rsultats obtenus permettent une exploration de cette pratique afin de mieuxcomprendre leur apport mais aussi pour permettre de faire des liens avec la pertinence sociale dece type dintervention.4.2 chantillonPour choisir les participants de cet essai, un chantillon a t slectionn dune populationprcise. En effet, pour faire le portrait de la pratique des conseillers dorientation uvrant dansdes mandats dvaluation de potentiel, les sujets devaient tre slectionns et possder certainscritres prcis. Ainsi, pour la recherche qualitative suivante, un chantillon non probabilistedevait tre complt. Non probabiliste, car cest dune manire non alatoire et rpondant des 39. 39caractristiques prcises que les conseillers dorientation ont t slectionns (Fortin, 2006). Cecritre de slection a t entam afin de bien rpondre lobjectif et la question de recherche.Dans un premier temps, une recherche sur le bottin du site de lOrdre (Site internet delOCCOQ) a t produite dans lobjectif de cerner les conseillers dorientation enorganisationnel. Certains critres de slection avaient t prtablis lorsquil a t questiondeffectuer la localisation des participants.Les sujets devaient tre des conseillers dorientation ayant une exprience dans le milieuorganisationnel de la profession et avoir effectu des services dans le milieu organisationnel, nepas avoir deux conseillers dune mme entreprise ou dune mme firme, si possible couvrir uncertain territoire afin de ne pas avoir que des conseillers de la rgion de Montral, avoir un ratioquilibr dhommes et de femmes et tre mme de lOrdre des conseillers et conseillresdorientation du Qubec. La stratgie cible fut dapprocher des conseillers dorientation quicorrespondaient ses diffrents critres. Tout dabord une liste fut tablie avec des conseillerstrouvs sur le site de lOrdre et le site internet Linked in qui a pu aider la localisation decertains conseillers dorientation. De cette liste, un choix correspondant aux critres mentionnsci-haut a t effectu afin davoir un quilibre dans le territoire ainsi que dans le sexe desparticipants. Par la suite, les conseillers ont t rejoints par courriel de faon confidentielle pourune demande de participation cet essai. Les huit conseillers, qui ont t slectionns, ontaccept avec gnrosit de collaborer aux entretiens. Sommairement, cette slection a permis deconstituer huit conseillers dorientation, dont 3 femmes et 5 hommes qui proviennent de Laval,Montral, Rive-Sud et Qubec.4.3 Instrument et dmarche dentretienPour effectuer la collecte de donnes visant rpondre aux objectifs de recherche mentionne ci-haut, un entretien avec les participants, dune dure denviron 45 minutes, a t effectu. Lesparticipants taient donc rencontrs dans leur environnement et enregistrs au moyen duneenregistreuse numrique. Pour effectuer cet entretien avec le sujet, un questionnaire dentrevue at cr. Lauteure Gisle Tessier explique que le guide dentretien se prsente sous forme dun 40. 40document crit, permettant dvoquer des points cls avec linterview et comportant soit desquestions prcises, soit les thmes aborder, avec des sous-thmes et des rfrents biendtermins (Tessier, 1993, p. 113). Ce guide dentrevue est compos de dix questions divisesen trois sections soit la reprsentation de la problmatique, le rle et le type dintervention faitpar le conseiller dorientation et finalement la formation et le portrait du conseiller dorientationdans le milieu organisationnel. Les questions ont t conues dans loptique de rpondre auxobjectifs de recherche qui vise dcrire les reprsentations des conseillers et des conseillresdorientation, analyser les pratiques professionnelles et finalement identifier des pistes dedveloppementLes questions du guide ont t produites dans loptique de permettre linterview une latitudedans ses rponses. Les questions sont donc ouvertes et ne suggrent pas dorientation quelconquepour adopter le point de vue rel du sujet. Le guide dentretien est annex cet essai (ANNEXE1 ). Avant de dbuter les entretiens, un formulaire de consentement a t sign avant chaqueinterview. Une fois que le participant avait sign et compris les modalits de confidentialit delentretien, les questions ont dbut et le magntophone mit en marche.4.4 Analyse des donnesPour effectuer lanalyse des donnes de cet essai, louvrage de rfrence de Paill et Mucchielli(2010) a t utiliss pour effectuer le regard rigoureux du traitement des donnes. Pour effectuercette analyse, il a dabord t question de faire une premire lecture des retranscriptions(verbatim) des entretiens pour les huit entrevues effectues afin de permettre une reprsentationplus globale des propos. Par la suite, les principales ides qui pouvaient souligner des conceptsou thmatiques intressants ont t identifies dans la marge des documents de faon nondfinitive. Ce qui signifie que des ides rcurrentes ont t souleves en marge pour chacun desentretiens. Par la suite, les principales ides ont t regroupes dans un tableau pour treanalyses plus en profondeur afin de crer des thmatiques plus concrtes. Le tableau permettaitde regrouper les ides souleves et de les mettre ensemble par thmes afin de permettre un tri.Seuls les regroupements les plus appropris et communs, par plus de trois conseillers, ont tsoulevs, except pour un thme, dans loptique de faire un portrait global et reprsentatif. Par la 41. 41suite, les verbatim ont t mis dans le tableau afin de permettre une meilleure analyse des proposen lien avec les thmes crs.4.5 thiquePar souci dthique et de confidentialit, lidentit des participants demeurent tout faitconfidentiel. Une fois les donnes retranscrites en verbatim , les enregistrements serontdtruits et une seule copie demeurera disponible auprs du directeur de cet essai. De plus, lesformulaires de consentement signs par les participants ainsi que les enregistrements sur une clUSB ont t conservs dans un tiroir sous cl. En aucun cas lidentit des participants ne seradvoile et ceux-ci ont toujours t rejoints de manire individuelle par courriel ou partlphone. Pour obtenir lautorisation dthique pour effectuer cette recherche, un formulaire at envoy la direction du programme de matrise et a t sign par le directeur de la recherche,le directeur de programme ainsi que ltudiante chercheuse. Par la suite, des documents ont tcrs pour assurer lthique du prsent essai qui se retrouve en annexes soit : le formulaire deconsentement (ANNEXE I), le questionnaire utilis pour les entretiens (ANNEXE II), puisfinalement le protocole dentretien (ANNEXE III). 42. 425. Analyse des rsultats Cette partie du travail consiste faire ltat des propos des huit diffrents conseillers rencontrs lors de cette recherche qualitative. la suite des entretiens, diffrentes parties du verbatim de lentrevue seront prsentes dans loptique de prsenter les rsultats. Ainsi, les participants de cette recherche seront identifis de la faon suivante : C.O1, C.O.2, C .O.3, C.O.4, C.O.5, C.O.6, C.O.7, C.O.8. Labrviation de C.O. signifie ici conseillers ou conseillres dorientation. Le masculin sera utilis dans les lignes subsquentes. Les diffrents propos des conseillers ont pu tre regroups en neuf parties qui seront leur tour divis en thmes. Les parties regroupant les propos des conseillers ont t organises comme suit : I.Lvaluation comme moyen dinterventionII.Comprendre les enjeux dans le contexte de pnurie de main-duvre; III.Rpondre aux objectifs des employeurs pour une valuation IV. Interventions ou tches ralises par le conseiller dorientation dans un processusV. Difficults rencontres par les consultants dans ce milieu; VI. Bagage de comptences utilise par les conseillers dans leur travail;VII. Savoir acqurir dans la formation des conseillers;VIII.Explication de ltroite pratique du conseiller en organisationnel; IX. Anticipation du milieu dans les prochaines annes.Chacune des parties ont t souleves dans loptique de faire un constat de la pratique des conseillers dorientation uvrant en valuation de potentiel et vise rpondre aux objectifs de la recherche qui sont de dcrire les reprsentations des conseillers et des conseillres dorientation dun processus dvaluation de potentiel en contexte de pnurie de la main-duvre, analyser les pratiques professionnelles de conseillers et de conseillres dorientation lors de la ralisation de mandats dvaluation de potentiel et finalement identifier des pistes de dveloppement professionnel pour les conseillers et les conseillres dorientation appeles raliser des mandats dvaluation de potentiel au sein dentreprises soit les trois objectifs de cet essai. 43. 435.1 Lvaluation comme moyen dinterventionPlusieurs dfinissent lvaluation de potentiel, mais il est rare dentendre la dfinition depraticien dans le domaine. Afin de prendre le pouls sur ces experts du terrain, les conseillersdorientation interrogs ont prsent leur conception de lvaluation du potentiel. Lanalyse desentretiens a permis de faire ressortir les quatre thmes suivants : Tableau 3 Thmes mergents et dfinitions opratoires concernant la dfinition de lvaluation du potentielThmes mergents Dfinitions opratoiresLvaluation la fois comme un outil et un Un instrument permettant de faire lvaluationprocessusde la personnalit afin de mettre la bonnepersonne la bonne place.Assemblage personnalit-emploiUne adquation entre le profil dune personne etles critres dun poste dans un emploi.Saisir un portraitAnalyse globale des lments de lvaluationpour en arriver faire une photo temporelledun candidat.Validation dinformations Procds pour faire une confirmation ou unerecommandation sur un candidat.Lvaluation la fois un outil et un processusLvaluation de potentiel comme un outil serait explique, dans le cadre de cette analysecomme un instrument permettant de faire une valuation de la personnalit afin de mettre labonne personne la bonne place. Comme mentionne le C.O.1 ben en fait lvaluation, cest unprocessus qui nous permet en tant que consultant davoir, dans le fond lvaluation de lapersonnalit . Il est peru comme un instrument aidant pouvoir valuer la personnalit. LeC.O. 5 explique lui quil voit lvaluation de potentiel comme un outil un outil pour lesemployeurs pour slectionner la bonne personne la bonne place je le vois, cest un outil 44. 44dans un processus de dotation pour arriver mettre les meilleures personnes aux bonnes places ... cest vraiment un outil pour clairer et grer son risque par rapport cette candidature .Puis le C.O. 8 confirme cette vision lorsquil avance que selon lui lvaluation devient unmoyen pour lui dire que ce nest pas la bonne personne ou devient un moyen pour le confirmerdans a .En somme, selon ces trois C.O., lvaluation de potentiel peut tre vue comme un outil, unmoyen ou un instrument qui visent faire une valuation de la personnalit dune personne dansle but de mettre la bonne personne la bonne place.Assemblage personnalit-emploiLvaluation de potentiel peut tre aussi, pour certains, une adquation entre le profil dunepersonne et les critres dune poste dans un emploi. Fait intressant dans le cadre de lanalysedes entretiens de cet essai, ce thme est le seul ayant t lunanimit pour tous les participantsrencontrs. En effet, tous sentendent pour dire que lvaluation du potentiel est en quelque sorteun mariage entre une personnalit et un emploi. Comme le souligne le C.O. 1, lvaluation dela personnalit de quelquun est en lien avec un emploi et en lien avec une entreprise ... tuveux savoir, si elle va bien cadrer dans le poste dans lentreprise que tu values, si elle sest bienoriente . Il y aurait des critres entre le poste et le candidat jumeler comme explique le C.O.2 cest ladquation avec des attentes pour identifier son profil cest sur quil veutsassurer davoir une personne qui va tre en adquation avec ses besoins et quy vont avoir desconditions de succs . Dans cette dfinition de lvaluation de potentiel, on retrouve aussi unconcept didentification des comptences dans cet arrimage explique le C.O. 3 dallercomprendre le fonctionnement dune personne, identifier le profil de la personne autant lespoints forts que les points dvelopper en fonction du profil qui est recherch dans un poste .Puis le C.O. 4 renchrit dans la mme ligne cest de voir la comptence dmontre lors delvaluation dun sujet, dun candidat face des comptences qui a t identifi au pralablecest--dire si pour un poste donn on a besoin de retrouver 8 comptences particulires .Toujours dans loptique dune adquation ou dun accord emploi-personne, le C.O.6 expliquelobjectif dans cette valuation de critres lobjectif vis cest est-ce que cette personne-l 45. 45rpond mes critres de postes, elles fitent avec mon organisation, mes valeurs . Dailleurs,cette faon de vouloir rpondre ce fit est fondamentale dans lvaluation de potentielexplique le C.O. 7 fondamentale mettre la bonne personne la bonne place. Cest ce qui fait ensorte que les entreprises veulent quon les value . Ce qui serait non seulement une dfinition,mais aussi un but dans cette valuation mentionne le C O.5 dotation pour arriver mettre lesmeilleures personnes aux bonnes places, mais aussi faire en sorte quils russissent dans ceposte-l Il y a une partie fit l-dedans entre le poste et la personne . Finalement, le C.O.8confirme toutes ces faons de concevoir cet arrimage de personnalit avec les critres du posteen expliquant concrtement que notre mission cest vraiment darriver au match le plus parfaitpossible entre un candidat et une entreprise pour le dveloppement de chacun et cest l que monrle de C.O. devient super intressant. Mettre la bonne personne la bonne place ce qui rsumebien la conception globale des conseillers cits ci-haut dans cette explication de lvaluation depotentiel.En somme, il est pertinent de constater que tous sentendent pour dire quil y a une sortedarrimage entre la personnalit dun individu et les critres ou besoins du poste. Il serait juste depenser que cette conception de lvaluation de potentiel, tant partage par tous, est unfondement concret de la mission quun conseiller dorientation en valuation de potentiel doitaccomplir.Saisir un portraitCette autre conception de lvaluation labore par certains conoit, lvaluation de potentielcomme une analyse globale des lments, une sorte de photo temporelle dun candidat. Lesconseillers ont expliqu lvaluation du potentiel comme un portrait qui est tantt dfinit commeune photo, ou bien comme une analyse du candidat tous deux dans une optique dune imageglobale dun candidat comme le mentionne le C. O.2 dans le fond, cest de faire un portait enfonction dun contexte, un besoin, en fonction dun individu . Une photo de la personnalit pourcertain explique le C.O. 6 donc partir des ces outils-l on va mettre la synthse des rsultatsdes tests ce qui donne une photo du candidat ou encore le C .O.1 cest une photo de lapersonne que tu vas prendre dans le temps ce que corrobore le C.O. 5 donc cest vraiment,une lecture, une photo de lindividu avec une analyse, une valuation plus pousse ou encore le 46. 46C.O. 8 lvaluation de potentiel je la considre cest trs photographique. On prend une photode la personne pour voir sil fit dans le poste et dans lorganisation . Pour utiliser un autreterme, certain ont dfini ce portrait non pas comme une photo, mais comme une analyse globalede lindividu comme le C.O.1 le consultant fait une analyse globale avec tous ces lments-lpour en arriver une recommandation pour lemployeur qui a demand lvaluation depotentiel .En somme, que ce soit une photo ou une analyse globale, il reste que pour les C.O. 1-2-5-6 et 8,lvaluation de potentiel vise dfinir le profil ou le portrait dun individu pour en arriver faireune photo temporelle du candidat.Validation dinformationsToujours dans loptique de dfinir lvaluation de potentiel selon les C.O. de cette recherche,certain ont aussi mentionn percevoir lvaluation de potentiel comme une validationdinformations ou plus prcisment comme un moyen pour faire une confirmation ou unerecommandation sur un candidat. Le C.O. 5 illustre bien cette conception de confirmation questlvaluation de potentiel certains moments ils vont arriver ltape de lvaluation depotentiel pour dire on veut une confirmation en disant cest quoi les risques en embauchant cettepersonne-l, est-ce quelle est prte faire ce poste-l, si elle nest pas prte comment je peuxfaire pour la coacher, la dvelopper et ce dans le but de cest venir confirmer ou infirmer desimpressions dentrevues et ajouter et nuancer des informations sur la personne . Selon le C.O. 6, dans ton processus de recrutement tu as eu des impressions, mais moi je peux venir te laconfirmer, te linfirmer ou la nuancer et taider prendre une dcision bien claire . Ainsi,lvaluation de potentiel serait dans une optique de Pour valider les choses, pour sassurerdavoir la bonne personne mentionne le C.O. 7 ce qui est corrobor par le C.O. 8 qui ajoute que lvaluation devient un moyen pour lui dire que ce nest pas la bonne personne ou devient unmoyen pour le confirmer dans a .En somme, lvaluation de potentiel serait une confirmation, une validation pour infirmer ouconfirmer des informations propos dun candidat toujours dans loptique davoir le portrait leplus prcis possible du postulant. 47. 475.2 Comprendre les enjeux dans le contexte de pnurie de main-duvreDans loptique de faire le portrait de la situation actuelle en matire de contexte de pnurie demain-duvre et des besoins du march, les conseillers dorientation interrogs ont prsentdiffrents enjeux prsents sur le marche du travail actuellement et compte tenu du contexteactuel. Lanalyse des entretiens a permis de mettre en relief les trois thmes suivants : Tableau 4 Thmes mergents et dfinitions opratoires concernant les enjeux et problmes rencontrs dansle contexte de pnurie de main-duvre Thmes mergentsDfinitions opratoiresRapport de loffre et la demande Critres pourlembauche des candidats diminus par le manque de choix de ressources.Pnurie de main-duvrePnurie de main-duvre entre autre cr par le dpart la retraite des travailleurs de la gnration des baby-boomers .Valeur ajoute de lengagement Proccupationactuelledes employeurs concernant la fidlisation des employs.Rapport de loffre et la demandeLe rapport de loffre et la demande fait rfrence dans ce cas-ci aux critres dembauche descandidats qui sont diminus ou ignors par lemployeur par le manque de choix de ressources, cequappuie la C.O.1 lorsquil explique que ben en fait cest quils ont moins de choix, des starsentre guillemets, des candidats parfaits ils en ont moins parce quils ont moins de choix donc lesenjeux cest que des fois ils doivent faire avec des candidats qui ne sont pas idaux si je peux 48. 48dire . Les employeurs nont plus autant de choix quavant principalement dans certains secteursmentionne le C.O. 3 : Il y a des domaines o les candidats ont le gros bout du bton puis les employeurs ne veulent pas perdre ces candidats-l, parfois ce nest pas le profil idal, mais ils vont lembaucher quand mme parce quils nont personne dautre puis ils diminuent la porte des points dvelopper des fois du candidat, parce quils veulent voir plus les cts positifs parce que souvent ils ont de la pression pour embaucher quelquun pour le poste hein parce que la chaise est vide .Ce qui a pour effet que les employeurs peuvent moins se permettent dtre difficile pour leurcandidat ajoute le C.O.3 ils passent plus facilement par-dessus les points dvelopper, ilsdiminuent la porte de ce qui peut tre ngatif puis ils prennent quand mme le candidat Puis le C.O. 6 confirme cette mme ide lorsquil ajoute que : Les employeurs ont de la difficult trouver de la main-duvre qualifie on voit de plus en plus quil y a plus demplois quil y a de diplms dans certains secteurs; le secteur des technologies de linformation, secteur assurances, service financier, transformation alimentaire, des mines, secteur de la sant et de la construction. Le march du travail actuellement cest difficile, il y a des dparts la retraite et puis euh trouv de la main-duvre qualifie. On offre aux entreprises de dire maintenant lorsque vous rencontrez les gens vous tre en entrevue. Ce qui sexplique en partie les changements dans le march du travail. Dailleurs, le C.O.8mentionne que les embauches ne sont plus comme avant aujourdhui le candidat a le gros boutdu bton et cest lui qui ngocie. Dans un poste de comptable par exemple, jai dj vu des gens 49. 49demander les tats financiers des entreprises avant mme que le processus de slectioncommence, car il ne voulait pas aller dans une entreprise avec des problmes financiers .En somme, les embauches sont diffrentes, les enjeux et le march ayant chang les employeursnont plus le mme choix des candidats quauparavant. Ils doivent compenser pour procder une embauche dans un contexte de pnurie de main-duvre.Pnurie de main-doeuvreAfin de bien comprendre les enjeux prsents dans le contexte actuel, la pnurie de main-duvreest un thme qui est ressorti dans les propos des conseillers qui se dfinit, dans le cadre de cetteanalyse, comme un manque demploy cl cr entre autre par le dpart la retraite destravailleurs de la gnration des baby-boomers . Un enjeu important qui engendre desrpercussions importantes sur le march comme explique le C.O.2 on peut parler des baby-boomers qui partent la retraite. Pour deux personnes qui vont prendre leur retraite, il y en a unqui va entrer sur le march du travail et le C.O. 6 renchri cette ide en ajoutant le march dutravail actuellement cest difficile il y a des dparts la retraite et puis euh. Trouver de la main-duvre qualifie. Le dpart la retraite de cette grande partie de la population a desrpercussions sur le recrutement, dailleurs le C.O.8 voque on parle beaucoup de pnurie demain-duvre, la dmographie joue pour beaucoup et les postes deviennent de plus en plusprcis, on a besoin dun ingnieur en mcanique, mais pas juste un ingnieur en mcanique avecdes connaissances en robotique avec des expertises et lentreprise doit former davantage les gens linterne pour les prparer En somme, le dpart la retraite de la gnration des baby-boomers engendre une pnurie demain-duvre qui amne des rpercussions dans le recrutement de candidats.Valeur ajoute de lengagementLa valeur ajoute de lengagement est dfinie, dans le cadre de cette recherche comme uneproccupation actuelle des employeurs concernant la fidlisation long terme des employs dans 50. 50lentreprise. Dailleurs, lvaluation de potentiel peut servir favoriser cet aspect mentionne leC.O. 4 : Les entreprises maintenant de plus en plus vont lutiliser non plus juste en slection, lorsque quarrive une situation o on do