édition 2013 Baromètre de la fonction développement durable dans les...

Baromètre de la fonction développement durable dans les entreprises du SBF 120

édition 2013

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Baromètre de la fonction développement durable dans les entreprises du SBF 120 - Edition 2013

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Introduction

MéthodologieMéthodologie du baromètreCaractéristiques de l’échantillon

Radioscopie des directeurs du développement durable

Portraits des directeurs du développement durableUn renouvellement des directeurs du développement durable qui s’ouvre à l’externe

Du reporting à l'intégration dans l’offre : des missions qui s'étoffent avec les effectifs

Une ouverture à l'externe qui influe sur le déploiement en interne

Les interactions avec les acteurs externes à l’entrepriseLe rôle des acteurs internes à l’entreprise

Stratégie d'entreprise et développement durable : vers une approche intégrée ?

Les enjeux de demain

Sommaire

1/

2/

3/

4/

5/

6/

7/

4


Introduction

Depuis 2007, le baromètre de la fonction développement durable dans les entreprises du SBF 120 observe les étapes de construction d’une fonction récente, instituée dans les grandes entreprises françaises à partir des années 2000. Son objectif est d’analyser les évolutions de la fonction développement durable, le profil des acteurs qui la pilotent et son ancrage dans les organisations. Depuis son lancement, 76 directeurs du développement durable y ont contribué partageant leur vision de la fonction et de leur métier.

Cette nouvelle édition s’inscrit dans un environnement complexe : les effets de la crise débutée fin 2008 ont été plus ou moins durement ressentis par les entreprises ; 2012 a été marquée par l’entrée en vigueur de l’article 225 de la loi Grenelle 2 qui énonce de nouvelles obligations en matière de reporting extra-financier ; sur la scène internationale, le sommet Rio +20 a montré un relatif dynamisme des acteurs privés, même si certains déplorent la faiblesse des résultats de cette rencontre au regard des enjeux mondiaux.

Cette troisième édition intervient alors que de nouvelles directions ont vu le jour depuis la précédente édition du baromètre et que d’autres ont célébré le dixième anniversaire de leur création en 2013. Ainsi, 83% des entreprises du SBF 120 sont désormais dotées d’une direction du développement durable, dont l’ensemble du CAC 40.

Ce mouvement confirme la volonté des entreprises d’institutionnaliser leur démarche de développement durable en nommant des responsables pour l’incarner. Qui sont ces femmes, ces hommes ? Quels sont leurs missions et leurs modes de fonctionnement ? C’est à ces questions que l’édition 2013 du baromètre tente de répondre.

Au-delà, le présent baromètre s’interroge sur l’ancrage de la fonction développement durable dans les entreprises du SBF 120. Autrement dit, la fonction développement durable influence-t-elle l’activité et la trajectoire de l’entreprise, c’est-à-dire sa stratégie ?

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"SBF 120" : Le SBF 120 désigne les 120 premières capitalisations boursières françaises incluant le CAC 40

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Méthodologie

Une étude en deux phases :

1. Enquête par questionnaire administré par téléphone auprès de 47 entreprises du SBF 120 (de décembre 2011 à février 2012)2. Enquête par entretien en face à face auprès de 24 directeurs du développement durable (d’avril à juin 2012)

Soit un échantillon total de 50 entreprises du SBF 120 interrogées.

Méthodologie du baromètre

Caractéristiques de l’échantillon

Type de capitalisation1

Titre de la personne interrogée

Taille

Entreprises ayant participé aux différentes éditions du baromètre

Secteur d’activité2

Personnes ayant participé aux différentes éditions du baromètre

21

40

14

17 1

14

9 1

15

16 37

7

26 12

CAC 40

DirecteurResponsable

Autres (chargé,coordinateur,...)

CAC 40

> 100 000 salariés

< 100 000 salariés

> 10 000 salariés

< 10 000 salariés

2007 et 2013

2010 et 2013

2007, 2010 et 2013

Nouvelles entreprisesen 2013

2007 et 2013

2010 et 2013

2007, 2010 et 2013

Nouvelles entreprisesen 2013

Hors CAC 40

Hors CAC 40

29

10

EnergieIndustrie

25

Services25

1 SBF 120 arrêté au 31 octobre 2011.2 Les 10 secteurs de la classification ICB ont été regroupés en deux « méta-secteurs ». Le méta-secteur « Energie/Industrie » réunit les entreprises des secteurs

Pétrole et Gaz, Matériaux de Base, Industries, Biens de consommation, Santé et Services aux collectivités (production et distribution d’énergie). Le méta-secteur « Services » regroupe les entreprises des Services aux consommateurs, Télécommunications, les sociétés financières et les entreprises technologiques.

2

6


Radioscopie des directeurs du développement durable

Portraits des directeurs du développement durable

3 QHSE = Qualité, Hygiène, Sécurité, Environnement

Genre

Ancienneté poste

Âge

Ancienneté entreprise

Type de recrutement

Expériences antérieures

Externe28%

Interne72%

Homme53%

Femme47%

>8ans14%

<4ans42%

4-8ans44%

<40ans20%>50ans

40%

40-49ans40%

<4ans18%

11-20ans32%

>20ans24%

4-10ans26%

La profession reste majoritairement masculine même si la part des femmes progresse (+ 7 points). Elles dominent dans les services (58%) et sont moins présentes dans les entreprises du CAC 40 (43%).

En moyenne, les répondants ont 4 ans d’ancienneté à leur poste. La majorité d’entre eux (62%) ont initié la démarche de développement durable dans leur entreprise mais un renouvellement a déjà eu lieu dans les directions les plus anciennes : près de la moitié des répondants du CAC 40 sont des successeurs.

Les répondants ont en moyenne 48 ans. La part des plus de 50 ans recule au profit des quadras. Bien que minoritaires, les moins de 40 ans progressent (+ 6 points) : un quart des postes leur sont confiés dans les services et les entreprises hors CAC 40.

En moyenne, les répondants ont 13 ans d’ancienneté dans leur entreprise, soit une bonne connaissance de ses rouages. Les plus anciens (+10 ans d’ancienneté) dominent dans l’énergie / industrie (64%) tandis que les entre-prises des services s’ouvrent davan-tage au recrutement externe (32%).

Bien que le recrutement externe progresse (+ 6 points), les entre-prises continuent de privilégier le recrutement en interne. C’est surtout vrai dans les entreprises du CAC 40 (81%) et dans l’énergie / industrie (80%).

Le poste accueille tout type d’expertise pour peu qu’elle corresponde aux prio-rités de l’entreprise : Com/Marketing pour rendre visible la démarche, QHSE lorsque l’accent est mis sur le volet envi-ronnemental, Opérations pour intégrer le développement durable dans le cœur de métier, etc.

3

40%

24%

20%

14%

14%

Com/Mkg

QHSE3

Opérations

DD

Finance

7


Formation initiale

Effectif moyen

Titre des répondants(développement durable / RSE4 )

Rattachement hiérarchique

Titre des répondants (dédié / partagé)

Relations avec les instances dirigeantes

Les formations initiales restent variées mais le profil économie-gestion gagne du terrain (+9 points), suivi des profils scientifique et sciences-politiques. Pour se former au développement durable, 19% des répondants ont suivi une formation continue.

Les directions du développement durable comptent en moyenne 6 postes équivalent temps plein (ETP), directeurs compris. Cet effectif a progressé ces dernières années bien qu’il tende à se stabiliser. La taille de l’entreprise influence l’effectif de la direction, le secteur aussi : on dénombre 6,8 postes ETP dans l’énergie / industrie et 5,4 postes ETP en moyenne dans les services.

L’appellation « développement durable » progresse et reste dominante parmi les titres des répondants. Le titre « RSE » progresse lui aussi de 6 points : les entreprises des services et du CAC 40 sont les plus nombreuses à avoir choisi le titre RSE pour refléter l’ancrage de la démarche dans le business.

Bien que les rattachements soient variés, une large majorité des directeurs du développement durable (92%) rapporte à un membre du Comité Exécutif. Le rattachement au Président et/ou Direction générale reste le plus fréquent, surtout dans les services (42%). C’est dans l’énergie / industrie que les rattachements sont les plus divers : 36 % rapportent à la direction financière, à la stratégie, à la direction des Achats ou à celle des Opérations.

Deux tiers des répondants s’occupent exclusivement du développement durable. Le titre dédié concerne surtout les entreprises du CAC 40 (81%) et des services (75%). Lorsqu’il s’agit d’une deuxième casquette, la RSE a été adjointe à la Communication, à la QHSE5 et plus rarement aux Ressources Humaines.

Au sein de notre échantillon, seul un directeur du développement durable siège au Comité Exécutif (COMEX). Mais une majorité d’entre eux y intervient ponctuellement pour présenter l’état de la démarche, analyser les risques ou conseiller ses membres. L’intervention devant le Conseil d’Administration (CA) concerne 52% des répondants. 18% des entreprises ont doté leur Conseil d’Administration d’un Comité dédié à la RSE.

4 RSE = Responsabilité sociale ou sociétale des entreprises5 QHSE = Qualité, Hygiène, Sécurité, Environnement

40%

9 ETP 2%

28%

4% =

34%

4 ETP 58%

52%

Eco-Gestion

Scientifique

Sc-Politiques

DD

CAC 40

Hors CAC 40

Siège au COMEX

Intervention au COMEX

Intervention au CA

pas de titre en propre

6%

RSE36% DD

58%

pas de titre en propre

6%

partagé28%

dédié66%

42%

20%

12% =

8% =

18% =

Président et/ou DG

DRH

Dir Com

Dir QHSE

Autres

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Un renouvellement des directeurs du développement durable qui s’ouvre à l’externe

La précédente édition de notre baromètre avait mis en évidence l’apparition d’une deuxième génération de directeurs du développement durable qui succédait à une génération de « pionniers » dans la fonction.

Les directeurs du développement durable de cette première génération représentent encore la moitié de notre échantillon. Il s’agit principalement d’hommes seniors, ayant mené une longue carrière dans leur entreprise avant d’être nommés. Exerçant plutôt dans l’énergie / industrie, ces directeurs ont un profil d’ingénieur ou en économie-gestion. Généralement, ils dirigent une équipe relativement étoffée.Mais la part des directeurs de cette première génération recule de 6 points par rapport à 20106, remplacés par une deuxième génération de responsables qui leur a succédé.

Cette deuxième génération de directeurs se partage en deux groupes : Les directeurs recrutés en interne occupent près d’un quart des postes. Leur part est stable

par rapport à 2010. Il s’agit de profils masculins ayant exercé 10 ans dans leur entreprise avant d’être nommés. Leurs parcours (formation - expérience) sont variés.

Les directeurs venus de l’externe occupent 15% des postes mais leur part progresse de 8 points par rapport à 2010. Ils sont plus jeunes que leurs prédécesseurs (39 ans en moyenne), la part des femmes progresse et il s’agit surtout de profils de type sciences-politiques.

Enfin, 13% des directions ont été confiées à des personnes recrutées en externe lors de leur création. Il reste assez rare qu’une entreprise confie le lancement de sa démarche à quelqu’un qui ne soit pas de la « maison ». Ces directeurs, qui pilotent des entités récentes, ont été choisis pour leur expérience dans le domaine du développement durable et leur capacité à promouvoir la démarche. Il s’agit de profils féminins et jeunes, ayant suivi une formation en économie-gestion ou sciences-politiques. Ces directeurs s’appuient sur une équipe plutôt restreinte et exercent essentiellement dans le secteur des services.

Que sont devenus les directeurs de la première génération ?Parmi les directeurs issus de la première génération ayant quitté leur poste depuis 2010, on identifie quatre trajectoires-types : certains ont effectué une mobilité interne (direction d’une région ou d’une branche, responsabilités à la fondation d’entreprise…), d’autres sont partis à la retraite, d’autres encore ont créé une activité de conseil, enfin certains sont partis exercer leur activité dans une autre entreprise (multinationale industrielle ou des services, en dehors du SBF 120)7 . Ces départs expliquent le recul de 6 points de ce groupe au profit de la deuxième génération qui assure la relève.

6 A périmètre constant : entreprises interrogées lors des baromètres de 2010 et 20137 Ces quatre trajectoires ont été identifiées à partir d’une recherche sur Internet et concernent 24 directeurs du développement

durable ayant participé aux éditions 2007 et/ou 2010 du baromètre et ayant quitté leurs fonctions depuis.

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Répartition des Directeurs du Développement Durable(Echantillon V3 = 50 entreprises)

En % de l’échantillon total(Evolutions en rouge, isopérimètre V2/V3 = 26 entreprises)

Le renouvellement à la tête des directions du développement durable montre que la fonction s’institutionnalise au-delà des personnes. Cette évolution n’est pas sans poser des questions pour les années qui viennent :

Le recul de la première génération de directeurs recrutés en interne pose la question de leur devenir professionnel : à quoi mène la fonction développement durable ? Le recrutement externe de directeurs du développement durable pose la question de

leur intégration : comment acquièrent-ils une légitimité dans l’entreprise qu’ils intègrent ? qu’est ce qui amène ces entreprises à privilégier le recrutement externe ? les compétences développement durable sont-elles facilement transférables ? Comment les directeurs nommés en interne dans le cadre d’un renouvellement inscrivent-ils

la fonction développement durable dans leur stratégie de carrière ?

Quoi qu’il en soit, il n’existe pas à ce jour un mode d’accès dominant à la fonction ni de parcours archétypal chez les directeurs interrogés.

49% ont été nommés en interne pour créer la fonction (-6 points) En moyenne :Prise de poste et création de la direction : 2007 Secteur : Energie / Industrie (63%) Profils masculins et seniors : 51 ans, formation scientifique ou économie-gestion Equipe : 7 personnes Ancienneté dans l’entreprise : 22 ans

13% ont été recrutés en externe pour créer la fonction (-2 points) En moyenne :Création de la direction : 2009 Secteur : Services (83%) Prise de poste et ancienneté dans l’entreprise : 3 ans Profils féminins et jeunes : 42 ans, formation économie-gestion et sciences-politiques Equipe : 4 personnes

23% ont été nommés en interne dans le cadre d’un renouvellement (=) En moyenne :Création de la direction : 2004 Prise de poste : 2009 Secteur : Energie/Industrie et Services Profils masculins : 46 ans Equipe : 6 personnes Ancienneté dans l’entreprise : 13 ans

15% ont été recrutés en externe dans le cadre d’un renouvellement (+8 points) En moyenne :Création de la direction : 2004 Secteur : Energie/Industrie et Services Prise de poste et ancienneté dans l’entreprise : 3 ans Profils féminins et jeunes : 39 ans, formation sciences-politiques Equipe : 6 personnes

Recrutement interne : 72% (-6 points)

Renouvellement

Recrutement externe : 28% (+6 points)

En poste depuis la création de la fonction :

62% (-8 points)

En poste après la création de la fonction : 38% (+8 points)

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Du reporting à l’intégration dans l’offre : des missions qui s’étoffent avec les effectifs

Les directions en charge du développement durable comptent en moyenne 6,1 postes (ETP). Cet effectif a progressé ces dernières années bien qu’il tende à se stabiliser : il a été multiplié par 2 depuis 2007, et il progresse légèrement, de 0,4 points par rapport à 2010.

Une analyse croisée des effectifs et des tâches permet d’observer une corrélation entre la taille de la direction et la nature de ses activités.

Le reporting interne et externe (81% des réponses) ainsi que le support aux directions fonctionnelles et opérationnelles (70%) constituent le cœur de l’activité des directions du développement durable. Ces missions ont été citées y compris par les répondants exerçant seuls ou avec l’appui d’une équipe restreinte. Le recrutement de personnes supplémentaires vise à muscler le processus de reporting (amélioration de la fiabilité des données et de la qualité de la communication externe) et renforcer le travail de sensibilisation en interne.

« Le développement durable demain, ce sera la mesure »

La place proéminente prise par l’activité de reporting a été soulignée par les répondants. La loi Grenelle 2, qui a renforcé les obligations de reporting et érigé la mesure des actions de RSE en priorité, a mis ce sujet au centre de l’agenda des équipes développement durable. Pour mesurer les actions de RSE, le rôle de la direction du développement durable est de contribuer à la définition d’indicateurs. Deux types d’indicateurs ont été mentionnés : d’une part, les indicateurs de mesure qui correspondent aux thèmes identifiés par l’article 225 de la loi Grenelle 2. Ils désignent les données sociales, sociétales et environnementales relatives à l’activité de l’entreprise. Le deuxième type d’indicateurs concerne les indicateurs de progrès. Il s’agit d’objectifs chiffrés qui permettent de piloter la performance RSE de l’entreprise. 64% des entreprises interrogées disposent d’objectifs chiffrés en matière sociale (sécurité, égalité homme-femme, formation…) et 66% en matière environnementale (émissions de CO2, économies d’énergie…). Ces derniers sont choisis parmi les indicateurs de mesure et doivent refléter les spécificités et les priorités de l’entreprise, autrement dit sa stratégie. Définis au niveau central, ces objectifs sont ensuite déclinés dans les filiales en fonction de leurs particularités.

Relations avec les communautés

Accompagnement des filiales dont l’activité impacte les riverains Dialogue avec les ONG Partenariat avec la fondation d’entreprise

Support aux autres directions

Diffusion interne de la politique Groupe Appui méthodologique Coaching Animation de Comités transversaux Diffusion des bonnes pratiques Assistance réponse aux parties prenantes

Conception offre développement durable

Veille sur les sujets naissants Proposition de produits verts Lancement de projets pilotes Diffusion en interne

3

Reporting interne et externe

Collecte des données extra-financières (RH et/ou Environnement) Conception d’indicateurs Mesure des progrès réalisés Communication auprès de la DG Conception du rapport développement durable Communication auprès des agences de notation et investisseurs ISR moyenne des équipes

6 postes ETP

ISR : Investissement Socialement Responsable

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L’ensemble des directions rencontrées sauf une, couvrent la dimension environnementale, a minima à travers la mise en place et la gestion du reporting environnemental. Le volet social, au sens des relations avec les salariés, reste en revanche le plus souvent dans le giron de la direction des ressources humaines (DRH). Sur les 24 entreprises rencontrées, 19 déclarent laisser le soin à la DRH de déployer le volet social du développement durable, après avoir défini ensemble les grandes priorités liées à la RSE (diversité/insertion, handicap, égalité hommes-femmes, employabilité, santé-sécurité).

La gestion du volet sociétal du développement durable est plus fréquemment développée dans les directions des entreprises dont l’activité est perçue comme sensible en matière de droits humains et d’impacts sur les communautés locales. Il s’agit alors d’accompagner les filiales dans leurs relations avec les communautés et de nouer un dialogue au niveau central avec les ONG.

Dans les équipes plus étoffées, des collaborateurs dédiés aux produits et services sont chargés de proposer des offres responsables. L’objectif est que la direction du développement durable s’empare des sujets naissants et impulse des idées innovantes qui seront reprises dans les métiers. Parmi les 24 entreprises rencontrées, 3 ont également évoqué la gestion d’un programme de social business placé sous la conduite de la direction du développement durable.

Effectif moyen en ETP des équipes par type de capitalisation et nombre de salariés dans l’entreprise(Echantillon = 50 entreprises)

Effectif moyen en ETP des équipes Développement Durable, par secteur (Echantillon = 50 entreprises)

CAC 40

Hors CAC 40

Services

Energie / Industrie

10,7(+100 000 salariés)

5,4

6,8

4,4(-100 000 salariés)

5,8 (+10 000 salariés)

2,9(-10 000 salariés)

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Multiformes, les équipes dédiées au développement durable sont constituées d’une mosaïque de profils souvent issus de grandes écoles (instituts d’études politiques, écoles d’ingénieurs, écoles de commerce…), ayant une sensibilité internationale et des compétences techniques variées (marketing, environnement, finance…).

La crise n’est pas là où on l’attend

Depuis 3 ans, les directions du développement durable n’ont pas été affectées plus durement que d’autres par la crise. En effet, 2/3 des répondants déclarent que la crise n’a pas eu de répercussion majeure sur leur entité et leur action. 30% affirment même que la crise exerce une pression vertueuse, en suscitant la réflexion vers de nouveaux modèles. Aucune entreprise ne semble envisager de régression dans sa démarche. En période difficile, l’objectif est de maintenir les acquis, la démarche de développement durable étant perçue comme irréversible.

A cela s’ajoute une satisfaction globale des répondants à l’égard du budget dont ils disposent : 2/3 d’entre eux ont un budget propre qu’ils jugent suffisant. Dans la mesure où ils disposent d’un budget de fonctionnement, les répondants considèrent que leur rôle est de « faire faire » plutôt que de dépenser eux-mêmes l’argent.

S’il n’a pas reculé, notons cependant que l’effectif moyen des directions du développement durable tend à se stabiliser : +0,4 points par rapport à 2010. Ainsi trois quarts des répondants n’envisagent pas de recruter dans les mois à venir, tandis que 13 directeurs sur les 24 rencontrés ont déclaré faire appel à des stagiaires ou alternants.

Selon les répondants, un des effets importants de la crise se mesure au niveau des clients individuels. 38% des répondants citent la pression des clients comme étant le deuxième facteur après la réglementation susceptible d’influencer la politique développement durable de leur entreprise. Or, soumis à la pression économique, ces derniers ne traduisent pas toujours en acte d’achat l’intérêt qu’ils affichent pour les solutions responsables. Ce constat soulève au moins deux questionnements :

La faiblesse de la demande est-elle un frein à l’intégration du développement durable dans la production de biens et services ? Pour favoriser l’essor des solutions responsables, quelles politiques sont-elles envisagées par

les entreprises en termes de prix et de diffusion ?

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Une ouverture à l’externe qui influe sur le déploiement en interne

La fonction développement durable est partagée par de multiples acteurs - externes et internes à l’entreprise - avec lesquels la direction du développement durable interagit. En tant qu’interface, le rôle de la direction du développement durable est de faire coïncider les demandes externes et l’organisation interne de l’entreprise. Une mission qui la différencie des autres fonctions et qui la rend actrice du changement.

Les interactions avec les acteurs externes à l’entrepriseLes acteurs externes de la fonction développement durable influencent et structurent la mission de la direction du développement durable. Au contact de ces acteurs, la direction du développement durable centralise des informations éparses, parfois contradictoires mais structurantes, qu’elle confronte, traduit et projette en interne pour adapter l’entreprise à son environnement. Cette ouverture progressive à l’externe est une des spécificités de la direction du développement durable qui la place au centre de différents points de vue. Depuis 3 ans, ses relations avec certains acteurs externes se sont développées ( ).

Etat et institutions internationales ( )Dans une démarche de conformité et d’anticipation, la direction du développement durable s’assure de l’application de la réglementation et des standards internationaux liés à la RSE.

Analystes ISR et agences de notation ( )La direction du développement durable répond aux questions des analystes et des investisseurs ISR qui la sollicitent et contribue à la production du rapport de développement durable.

Concurrents (=) La direction du développement durable assure une veille sur les initiatives responsables entreprises par les concurrents (contenu de l’offre, outils de pilotage de la performance RSE…)

Pairs (=)83% des répondants appartiennent à un réseau professionnel lié au développement durable. Les échanges avec les pairs permettent de se former sur certains sujets, de connaître les bonnes pratiques et de renforcer le sentiment d’appartenance à une corporation.

ONG (=)La direction du développement durable dialogue, voire noue des partenariats avec certaines ONG au niveau central. L’expertise terrain de l’ONG sur les sujets qu’elle défend et son rôle d’alerte doivent permettre de trouver conjointement des réponses aux dysfonctionnements.

Société (=)La direction du développement durable inscrit l’entreprise dans le long terme en assurant une veille sur les tendances de la société. Elle est à l’écoute des signaux faibles et elle identifie les sujets naissants.

Clients ( )La direction du développement durable contribue aux argumentaires commerciaux, soit dans le cadre de réponses à des appels d’offre, soit lors de meetings clients.

Consultants ( )87% des répondants font appel à des cabinets de consultants pour obtenir un appui méthodologique et réaliser des études.

Direction du développement

durable

5

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Le rôle des acteurs internes à l’entrepriseLa vocation des directions du développement durable est d’impliquer le plus grand nombre d’acteurs en interne autour de ces sujets. Bien que chaque entreprise ait son propre mode de fonctionnement, les collaborations internes de la direction du développement durable sont partout nombreuses. La fonction développement durable ne se limite donc pas à la direction qui l’incarne : elle est partagée avec d’autres acteurs qui l’exercent dans la pratique. Depuis 3 ans, certains de ces acteurs ont gagné en importance dans le quotidien des directions du développement durable ( ).

Présidence - DG ( )La Présidence - Direction générale contribue à la définition de la stratégie développement durable et à l’intégration du développement durable dans la stratégie globale de l’entreprise.

Finance ( )La direction financière s’implique dans la réponse aux investisseurs ISR et consolide les données extra-financières pour les intégrer dans le document de référence.

Achats ( )La direction des achats intègre les critères du développement durable dans les processus d’achats et le choix des fournisseurs. Cet acteur, moins cité qu’en 2010, reste néanmoins un centre d’impulsion dans certaines entreprises.

R&D (=)Souvent proactive, les services de Recherche & Développement intègrent le développement durable dans leurs projets d’innovation.

Opérations ( )Les directions opérationnelles s’appuient sur la connaissance de leur métier pour intégrer les paramètres du développement durable dans l’offre et dans la manière de l’élaborer.

Correspondants développement durable (=)75% des directions du développement durable disposent d’un réseau de correspondants au sein de leurs fonctions supports ou opérationnelles. Ces correspondants relaient en local ses messages, font remonter l’information voire intègrent le développement durable dans l’offre.

Communication / Marketing ( )La direction de la communication réalise le rapport de développement durable et appuie le travail de sensibilisation interne. La fonction marketing contribue à l’éco-conception des produits et à la communication responsable.

Ressources humaines (=)La direction des ressources humaines contribue à la définition des priorités sur les thèmes de la diversité/insertion, de l’égalité professionnelle, de l’employabilité et de la santé-sécurité.

Direction du développement

durable

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Les quatre casquettes du directeur du développement durable

Le rôle d’interface :

en interne, le directeur du développement durable a un rôle de coordination et de négociation. Il diffuse au sein du Groupe les grandes orientations de la politique développement durable et fait connaître les bonnes pratiques émergeant dans les entités afin de favoriser leur essaimage. En externe, le directeur du développement durable est au contact d’acteurs qui l’informent voire l’alertent, autant d’interactions qui influencent la structuration de sa mission.

Le rôle d’éclaireur :

le directeur du développement durable est attentif aux menaces et opportunités qui pèsent sur l’entreprise afin de les anticiper et d’adapter l’organisation à son environnement. En interne, il joue un rôle de guide : en diffusant les grandes orientations de la politique Groupe, il veut entraîner tous les acteurs de l’entreprise dans la voie du développement durable.

Le rôle d’architecte :

le directeur du développement durable conçoit des structures pour déployer le développement durable dans l’entreprise et répondre aux obligations légales de reporting. Il construit des réseaux d’acteurs mais aussi des outils de mesure pour déployer les objectifs au sein des entités et faciliter l’échange d’informations.

Le rôle de partenaire business :

le directeur du développement durable entend contribuer à la croissance de son entreprise. Il négocie les démarches de RSE auprès des entités à l’aide d’arguments financiers, considère que la RSE contribue à la performance économique de l’entreprise et évolue vers une approche client.

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Stratégie d’entreprise et développement durable : vers une approche intégrée ?

Jusqu’où va l’ancrage de la fonction développement durable dans les entreprises du SBF 120 ? Après une première étape de création, puis d’institutionnalisation des directions du développement durable, nous nous sommes posés la question de l’influence qu’exerce la fonction développement durable sur la trajectoire de l’entreprise, autrement dit sa stratégie.

De la stratégie d’entreprise et du développement durable.Les travaux d’Henry Mintzberg8 nous ont permis de démontrer une double dynamique dans la manière dont la stratégie d’entreprise s’élabore et intègre le développement durable.

Stratégie délibérée (« top-down ») : le projet d’entreprise est défini par les instances dirigeantes (Conseil d’Administration, Comité Exécutif) et décrit la trajectoire de l’entreprise à moyen-long terme. Ce projet se concrétise dans les entités à l’aide d’outils de management et de contrôle. Selon cette approche, dominante dans le champ universitaire et le discours des entreprises, la stratégie s’élabore de manière intentionnelle : les grandes orientations sont décidées par un noyau de dirigeants puis déclinées en cascade dans une organisation sous contrôle. L’inscription du développement durable dans la stratégie délibérée se traduit par son institutionnalisation : création de directions du développement durable, intervention des directeurs du développement durable au Comité Exécutif, inscription de priorités de développement durable dans le plan stratégique, ainsi que dans la prise en compte de critères de développement durable dans les grandes décisions d’investissement. Relais de la direction générale, la direction du développement durable diffuse en interne les priorités de développement durable du Groupe et accompagne les entités à l’aide d’outil de management pour que les objectifs soient atteints.Dans la pratique, on observe cependant un écart entre la stratégie envisagée et celle qui est effectivement mise en œuvre. Cette stratégie délibérée ou approche « top down » ne permet pas une totale appropriation par les entités qui se révèlent forces de proposition. D’où l’existence d’un second type de stratégie.

Stratégie émergente («bottom-up») : des initiatives éparses mais cohérentes sont prises spontanément par les entités fonctionnelles et opérationnelles. La stratégie émergente s’élabore « en marchant » et trouve sa source sur le terrain et dans l’expérimentation. Cette approche, que reconnait l’Ecole de l’Apprentissage, autorise et se nourrit des expériences individuelles et collectives, qui lorsqu’elles sont fructueuses, convergent vers un modèle cohérent appelé stratégie. Certaines directions fonctionnelles et opérationnelles intègrent spontanément le développement durable dans leurs activités, ce qui confirme le caractère partagé de la fonction développement durable. Parce qu’elles connaissent mieux que quiconque leur métier, ces directions mènent des actions qui intègrent le développement durable dans l’offre de biens et services et dans la manière de les produire. En diffusant les bonnes pratiques au sein du Groupe et auprès de la direction générale (reporting interne), la direction du développement durable donne de la cohérence à ces actions et tente de les pérenniser.

8 Professeur en sciences de gestion et titulaire d’une chaire universitaire à Montréal, Henry Mintzberg est connu pour ses travaux de recherche en Management qui ont largement contribué à la connaissance des formes organisationnelles et des mécanismes d’élaboration stratégique. Il est le co-auteur de Safari en pays Stratégie : l’exploration des grands courants de la pensée stratégique (2009).

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Intégration du développement durable dans la stratégie globale d’entreprise

Stratégie globale d’entreprise

Développement durable

Directions fonctionnelles et opérationnelles

Aux yeux des directeurs interrogés, pour que le développement durable ait toute sa place dans la stratégie globale, le dynamisme des clients est crucial. Ces derniers affichent un intérêt pour le développement durable qu’ils ne traduisent pas toujours en acte d’achat. Or, une demande accrue de leur part à l’égard de solutions responsables, érigerait le développement durable en priorité

et mobiliserait tous les étages de l’entreprise autour de ces sujets. Les interactions - directes et indirectes - des directions du développement durable avec les clients se sont récemment développées. Informer, sensibiliser voire mobiliser les clients n’est-il pas un nouveau défi pour les directeurs du développement durable qui se veulent proactifs ?

Stratégie délibérée

Définition du projet Groupe intégrant les priorités de développement durable

Institutionnalisation du DD

Sensibilisation interne Pilotage de la performance

Stratégie émergente

Reporting interne

Prise en compte spontanée de critères de développement durable dans les process et dans la définition de l’offre

Instances dirigeantesConseil d’Administration – Comité Exécutif

Direction du développement durable

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Vers une approche intégrée du développement durable ?Le développement durable s’intègre dans la stratégie des entreprises selon des modes propres à chaque organisation. Quand certaines continuent d’avoir une approche défensive liée à une logique de conformité, d’autres considèrent le développement durable comme un moyen de gagner des parts de marché. Mais toutes s’accordent sur le caractère progressif de cette intégration stratégique, qui demande la mobilisation de divers acteurs. Si intégration il y a, elle s’effectue par étapes, au rythme d’une prise de conscience collective, laquelle dépend entre autres du niveau d’engagement des dirigeants, du niveau de compréhension des enjeux, de la conjoncture économique, du contexte socio-politique… mais aussi des hasards de l’actualité.

Jusqu’où pousser cette intégration stratégique ? Certains répondants se sont projetés dans un stade « ultime », où le développement durable serait intégré par tous les acteurs de l’entreprise jusqu’au « ground floor » des usines, dans l’ensemble des processus et dans l’offre de produits et services. Le plus haut dirigeant deviendrait alors l’ambassadeur d’un développement durable inscrit dans sa conscience même, en interne et en externe, et ce sujet ne serait plus un chapitre à part mais serait systématiquement abordé dans les discussions du Comité Exécutif et du Conseil d’Administration. Dans cette approche, le reporting serait intégré (informations extra-financières incluses dans le reporting financier) et le rôle du directeur du développement durable se limiterait aux aspects les plus techniques : veille réglementaire et communication auprès des parties prenantes externes. Nous n’en sommes pas encore là, tant s’en faut !

Quand bien même, dans 78% des entreprises interrogées, le développement durable apparaît comme un axe important de la stratégie, il existe des nuances dans leur approche en fonction de leur type d’organisation, de leur culture et de leur secteur.

A l’aide d’un outil statistique, nous avons ainsi pu identifier quatre groupes parmi les cinquante entreprises interrogées qui témoignent de l’intégration différenciée du développement durable dans leur stratégie.

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Dans ce groupe d’entreprises, le budget de la direction du développement durable est restreint et partagé avec une autre direction ce qui limite la marge de manœuvre du directeur. Celui-ci interagit avec les autres fonctions de manière informelle sans qu’un comité de pilotage n’ait été créé pour faciliter le déploiement de la politique au sein du Groupe. Ces entreprises ne disposent pas d’outils de mesure de la performance RSE et aucun recours n’est fait aux consultants externes pour faciliter la mise en place de la démarche.

Energie / Industrie : 4 entreprises interrogéesServices : 7 entreprises interrogées

Dans 22% des entreprises le développement durable apparait non stratégique

Ce groupe rassemble majoritairement des entreprises industrielles pour lesquelles la politique développement durable vise l’intégration des préoccupations environnementales dans l’offre afin de répondre aux attentes des parties prenantes. Née d’une démarche défensive, la direction du développement durable n’anime pas de réseaux de correspondants ni de comité de pilotage car les filiales disposent d’autonomie.

Energie/Industrie : 8 entreprises interrogéesServices : 3 entreprises interrogées

Dans 22% des entreprises le développement durable est limité à sa dimension environnementale qui apparait stratégique et organisé de façon non centralisée

Dans ce groupe d’entreprises, le développement durable est ancré dans le cœur de métier. La démarche DD est avancée et citée dans les documents financiers stratégiques du Groupe. Le directeur du développement durable dispose d’un budget propre qui lui procure une certaine marge de manœuvre. Il rencontre les directeurs des fonctions clés au sein d’un comité de pilotage et joue un rôle de coordination qui contribue à la diffusion de la démarche développement durable au sein du Groupe.


Ce groupe réunit des entreprises où le développement durable est porté par un directeur dédié qui intervient au Comité Exécutif, mais aussi par les autres fonctions qui jouissent d’une certaine autonomie en la matière. Le directeur du développement durable n’a pas de fiche de poste et il ne compte pas parmi ses priorités l’animation d’un réseau développement durable ou le support aux autres directions.


Dans 30% des entreprises le développement durable apparait stratégique et intégré de manière centralisée

Dans 26% des entreprises le développement durable apparait stratégique et intégré de manière non centralisée

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Les enjeux de demain

Au terme de cette troisième édition, deux constats s’imposent :

En premier lieu, les directions du développement durable se sont durablement installées dans les entreprises et leur nombre a même progressé parmi celles du SBF 120. Il semble qu’elles n’ont pas souffert de la crise économique plus que d’autres directions, ce qui montre qu’elles ont dépassé l’effet de mode et se sont institutionnalisées. Preuve supplémentaire si besoin est, on constate que de nouvelles générations de directeurs du développement durable apparaissent pour succéder à celles qui ont inauguré la fonction dans l’entreprise, faisant de cette fonction une étape de carrière désormais légitime et reconnue.

En second lieu, on constate de réelles avancées en termes de structuration et de management de la fonction développement durable, même si cela n’exclut pas des positionnements et des priorités différentes en fonction de l’histoire de l’entreprise, de ses dirigeants, des choix stratégiques, du champ et du contexte sectoriels, du degré de conscience des risques et des enjeux, des rapports de force internes, etc.

La question majeure qui se pose aujourd’hui aux directions du développement durable est bien celle de l’intégration de cette démarche : intégration stratégique d’abord, managériale ensuite. Entre processus garantissant la protection des parties prenantes et innovations dans la production et les modes de production responsables, quelles voies trouveront-elles en ces temps de crise ?

Ces trois dernières années, différentes négociations internationales ont été menées pour l’avènement ou la révision de normes sur la RSE : ISO 26000, principes directeurs des Nations unies relatifs aux entreprises et aux droits de l’Homme, principes directeurs de l’OCDE, stratégie 2011-2014 sur la RSE de la Commission européenne, normes de performance de la Société financière internationale (Banque mondiale). Ces textes soulignent les conditions, qui si elles ne garantissent pas l’ancrage du développement durable dans le cœur de métier, constituent la base de son intégration dans la stratégie et le management des entreprises :

La mise en œuvre systématique d’analyses d’impacts des activités et des décisions de gestion de l’entreprise sur les parties prenantes. Comme le souligne la norme ISO 26000, « il convient que l’organisation s’attache à bien appréhender les défis et les dilemmes du point de vue des individus et des groupes qui peuvent être lésés ». Les impacts sur les parties prenantes sont au cœur de la « diligence raisonnable » (expression des Principes directeurs des Nations unies ) ou du « devoir de vigilance » (expression de la norme ISO 26000 ).

L’instauration d’une gouvernance favorisant un dialogue multipartite, condition incontournable de toute démarche crédible de développement durable : cela implique d’effectuer, pour chaque service/produit et pour chaque site, une cartographie des parties prenantes, c’est-à-dire un recensement périodique des individus, groupes ou environnements susceptibles d’être concernés par les impacts de l’entreprise. D’autre part, il s’agit d’organiser de véritables consultations des représentants de ces parties prenantes en amont, au cours et en aval des politiques et pratiques de développement durable.

9 Selon le Principe directeur n°17 des Nations unies : « Afin d’identifier leurs incidences sur les droits de l’Homme, prévenir ces incidences et en atténuer les effets, et rendre compte de la manière dont elles y remédient, les entreprises doivent faire preuve de diligence raisonnable en matière de droits de l’Homme. Ce processus devrait consister à évaluer les incidences effectives et potentielles sur les droits de l’Homme, à regrouper les constatations et à leur donner une suite, à suivre les mesures prises et à faire savoir comment il est remédié à ces incidences ».

10 Selon la norme ISO 26000, le devoir de vigilance est « une démarche globale proactive d’identification, visant à éviter et atténuer les impacts négatifs sociaux, environnementaux et économiques, réels et potentiels, qui résultent des décisions et activités d’une organisation sur tout le cycle de vie d’un de ses projets ou activités ».

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A proposLe baromètre de la fonction développement durable dans les entreprises du SBF 120 est né en 2007 du partenariat entre le Master 2 Management de la Responsabilité Sociale des Entreprises (RSE), formation pionnière en France dans ce domaine, et le Groupe Adecco France, leader des services en ressources humaines et acteur socialement engagé sur le marché de l’emploi.

Partant du constat que les entreprises se sont massivement dotées d’une structure dédiée au management de leur responsabilité sociale et environnementale, l’objectif du baromètre est de mieux connaître les caractéristiques de la fonction, la communauté des professionnels qui la composent, ses pratiques et son ancrage dans les entreprises du SBF 120, vitrine de l'économie française. L'enjeu est de permettre aux directeurs en charge du développement durable de se situer par rapport à leurs pairs, et aux dirigeants de réfléchir à la place qu'ils souhaitent donner à la fonction dans leur entreprise.

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Avec le concours de Valérie Charrière, Maître de Conférences au CNAM, Laboratoire LIRSA.

Les CREPI – Clubs Régionaux d’Entreprises Partenaires de l’Insertion

Créé en 1993, le réseau des CREPI, aujourd’hui composé de 14 clubs actifs dans différentes régions, agit pour l’insertion durable de personnes éloignées de l’emploi. Plus de 1200 entreprises membres du réseau participent quotidiennement à des actions d’accompagnement qui ont permis en 2012 à plus de 3300 personnes de bénéficier d’un accompagnement spécifique (solution emploi ou orientation professionnelle).

La Fédération Nationale des Caisses d’Epargne (FNCE)

Organe de représentation des Caisses d’Epargne, la Fédération Nationale intervient à leurs côtés dans différentes domaines : l’animation du sociétariat et la formation des administrateurs ; l’accompagnement des Caisses d’Epargne dans leur politique de RSE ; la contribution aux grands choix stratégiques engageant l’avenir des Caisses d’Epargne, la représentation de leurs intérêts et la valorisation de leur identité coopérative au niveau national et européen ; la valorisation du patrimoine historique des Caisses d’Epargne.

Le Master 2 Management de la RSE

de l'IAE Gustave Eiffel (Université Paris Est Créteil) est depuis 2001 l'une des références dans l'enseignement de la Responsabilité Sociale des Entreprises. Il contribue à enrichir le corpus théorique et la recherche sur la RSE.

Le Groupe Adecco France agit depuis plus de 40 ans en faveur du développement de l’emploi et des entreprises. Partenaire attentif de la réussite professionnelle de ses salariés intérimaires et candidats, le Groupe Adecco France est engagé dans une démarche structurée de Responsabilité Sociale.

Partenaires

La réalisation de la troisième édition du baromètre de la fonction développement durable dans les entreprises du SBF 120 s’est déroulée en deux étapes. Une première phase d’enquête quantitative a été réalisée par Meriem Azoug, Rose-Marie Coulombel et Isabelle Gilbert, étudiantes du Master 2 Management de la RSE. La seconde phase a été réalisée sous forme d’entretiens individuels par Rose-Marie Coulombel dans le cadre d’un stage au sein d’Adecco Groupe France.

La rédaction de la présente synthèse des résultats a été achevée en décembre 2012.

Acteurs du projet

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Documents

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