L'cole de la contingenceIntroduction Les thories de la contingence (Contingence = dpendance) se caractrisent par leur rupture avec les courants de pense normatifs classiques qui prnent l'existence d'une seule forme structurelle meilleure dans tous les cas (le fameux one best way est ainsi remis en cause), pour donner comme alternative le principe selon lequel il n'y a pas de structure d'organisation idale, mais autant de best way qu'il existe de contextes diffrents. L'ensemble des contributions de l'Ecole de la contingence structurelle peut tre class selon qu'ils privilgient les facteurs de contingence internes l'organisation ou les facteurs de contingence externe.

Les facteurs de contingence internes:Les principaux facteurs internes que les thoriciens de la contingence ont mis en vidence comme dterminants des arrangements et choix organisationnels sont la technologie, la taille et la stratgie.A- La technologie: Les travaux de WoodwardPour Woodward, la structure d'une entreprise est troitement lie son systme technique de production. A cet effet, il distingue trois formes de technologies de production: 1. La production l'unit:Le produit conu et fabriqu selon les spcifications du futur utilisateur donc trs peu standardis. Il est donc ncessaire d'tre flexible pour s'adapter au mieux aux dsirs des utilisateurs. 2. La production en masse:Le produit est plutt standardis et fabriqu en grande quantit. On vise les conomies d'chelle et l'abaissement des cots de production. 3. La production en continu:Dans ce cas, un seul produit est fabriqu par le biais d'un processus automatique.Ensuite Woodward a propos les prescriptions suivantes, qui portent plutt sur les modes de contrle qu'il conviendrait d'adopter au sein de son organisation: Lorsque l'entreprise adopte un systme de production l'unit, elle doit dvelopper un systme de contrle direct et ses structures doivent trs souples pour favoriser la flexibilit requise. Si elle adopte au contraire un systme de production de masse, les systmes de contrle beaucoup plus mcaniques sont alors adapts. Ces modes de contrle sont cohrents dans les structures formalises. Enfin si le systme de production de l'entreprise est du type continu, il conviendrait de dvelopper un systme de contrle plus impersonnel. Le haut degr d'automatisation requise conduit n'utiliser le personnel qu' la surveillance des automatisations et leur entretien. La taille:L'ide est que des tailles d'organisation diffrentes correspondent des types de structures diffrents avec des diffrences marquantes sur plusieurs dimensions (nombre de niveaux hirarchiques, mode de contrle et de coordination, degr de spcialisation des taches...) Ainsi, pour les organisations de petite taille, elles opteront pour une structure simple et restreinte, base sur un nombre limit de niveaux hirarchiques. Lorsque l'entreprise commence atteindre une certaine taille, il apparait au moins un chelon intermdiaire entre le chef d'entreprise et le personnel d'excution ce qui rend la structure plus complexe et l'tendue du contrle beaucoup plus large. L'geSelon Greiner, il y a un lien entre la croissance de la taille et le passage du temps.L'entreprise passe par une srie de phases. Chaque phase est un effet de la phase prcdente et dtermine la phase suivante. Nous sommes face un processus cumulatif et chaque phase se caractrise par une crise surmonter pour passer la phase suivante.Phase1. Cration de l'entreprise: Les membres sont informels, les liens amicaux, on se dvoue l'organisation. L'entreprise meurt ou dcolle et connat une croissance modre si elle survit. La premire crise est une crise de leadership car si les capacits d'initiative et de crativit des fondateurs sont reconnues ce n'est pas le cas de leurs capacits de gestion.Phase2. Direction d'entreprise: Dans le cas o les fondateurs ont pass la main, l'entreprise passe par une structuration, formalisation, hirarchisation, standardisation jusqu' connatre une deuxime crise - d'autonomie - du fait de la lourdeur de la hirarchie.Phase 3. Dlgation: L'expansion va se poursuivre dans la diversification. Sont apparus des dirigeants de divisions autonomes qui poseront ensuite une crise de contrle.Phase 4. Coordination: Sont mis en place des mcanismes de planification, des centres de profit, une centralisation, un traitement de l'information... L'entreprise va alors traverser une crise lie l'accumulation de procdures complexes qui pose une crise de pouvoir.Phase 5. Collaboration interpersonnelle: Le management par quipe est dploy, un contrle social est ralis, les structures matricielles sont prfres.Le groupe d'Aston avance que plus la taille est grande plus l'organisation est dcoupe en fonctions, plus les activits sont spcialises et formalises.Plus l'organisation sera ge, plus les comportements seront formaliss et le travail rptitif. La stratgie: La relation entre stratgie et structure a t mise en avant par A.Chandler, partir d'une tude portant sur plusieurs grandes entreprises amricaines. Selon cet auteur, chaque modification de la stratgie, il y a modification de la structure de l'entreprise. Ainsi, dans le cas d'une stratgie de diversification de ses activits, l'entreprise est amene raliser des changements structurels: l'un des changements les plus marquants rside dans le passage d'une structure centralise organise en dpartements fonctionnels une structure divisionnelle comportant un certains nombre de divisions spcialises. Ainsi, la structure suit la stratgie, ds que l'mergence de nouvelles contraintes ncessite la recherche de formes organisationnelles plus efficientes. o Les facteurs de contingence externes:L'environnement a t prsent comme un des principaux dterminants structurels des entreprises. Parmi les travaux qui ont trait de cette problmatique on cite: Les travaux de Burns et Stalker:Burns et Stalker ont tudi comment l'environnement influenait les structures organisationnelles partir d'une enqute sur une vingtaine de compagnie industrielles anglaises de tous secteurs d'activit (fabrique de fibres de rayonne, appareillage lectrique, tlviseur et lectronique). Sur la base de l'apprciation de l'environnement par le taux de changement de technologie et du march, ils sont parvenus distinguer cinq types d'environnement: du plus stable (pas de changement dans la technologie et le march) au moins prdictible (trs grand changement la fois dans la technologie et le march).En guise de rsultats, Burns et Stalker ont nonc que la structure d'une organisation dpend des facteurs externes, qui sont rien d'autre que l'incertitude de l'environnement dont la mesure se fait l'aide des taux de changement de la technologie et du march:o La structure d'organisation de type mcaniste: elle correspond l'organisation bureaucratique dcrite par Weber, et convient mieux de ce fait un environnement stable.o La structure d'organisation de type organique: elle convient environnement stable. Les travaux de Lawrence et Lorsch:Ces deux professeurs d'organisations Harvard ont donn entre 1967 et 1972 une forme plus acheve aux travaux exprimentaux de Burns et Stalker. Ils ont essay de rpondre la question suivante: Quelles sortes d'organisation sont ncessaire pour faire face aux diffrents environnements de l'entreprise?Ils ont tir leurs conclusions d'une tude exprimentale mene entre 1963 et 1966 de dix entreprises aux Etats Unis. Six entreprises appartenaient l'industrie plastique, deux taient des entreprises d'emballage et deux autres appartenaient au secteur alimentaire.Ces entreprises ont t choisies volontairement dans des secteurs diffrents car elles montraient ainsi des diffrences importantes sur les caractristiques d'incertitude et de diversit de leur environnement respectif. (Et notamment la dynamique du march et l'volution des techniques)Dans un premier temps, Lawrence et Lorsch ont analys la relation entre l'incertitude de l'environnement d'une organisation (le taux de changements technologique) et sa structure interne sous l'hypothse que la structure de chaque entreprise devait varier avec l'incertitude de son propre environnement. Ils sont parvenus la conclusion que plus grand est le degr de certitude de l'environnement plus formalis doit tre la structure de l'entreprise.Ils ont ensuite observ comment les diffrences dans les sous environnements gnrent des structures diffrentes, comment elle diffrencient l'organisation et ils ont constat que plus les sous-systmes sont diffrencis, plus il faut trouver des instruments pour les intgrer (les diffrentes divisions d'une firme ont besoin de coordination pour intgrer leur travail dans un but unique) d'o la rgle d'organisation suivante: plus l'environnement est turbulent,complexe, incertain plus les organisations doivent tre diversifies,mais plus elles sont diffrencies sur le plan interne, plus elles ont besoin de mcanismes d'intgration pour coordonner l'action des diffrents dpartements.ChandlerSelon ses observations, les choix stratgiques des entreprises sont conditionns par un tat de lenvironnement et un stock de ressources disponibles puis cette stratgie conditionne la structure.A partir de travaux on peut montrer que lentreprise passe par 3 tapes :La petite entreprise mono produit se dveloppe proximit de son domaine dactivit dorigine. Avec la croissance du march elle est amene se diversifier.Avec la hausse de la demande, des perspectives nouvelles soffrent lentreprise qui va alors rechercher, pour saisir ces opportunits, de nouvelles ressources comme se tourner vers des partenaires extrieurs.Avec son extension, elle doit dcentraliser son pouvoir de direction et formaliser sa structure.Pour y parvenir, les entreprises doivent planifier et doivent adopter une structure fonctionnelle.Lentreprise doit ensuite largir sa gamme, sattaquer de nouveaux marchs et donc se diversifier qui doit imprativement adopter alors une structure plus souple (matricielle, en centres de dcision autonomes).