FACTEURS DE CONTINGENCE STRUCTURELLE, Les facteurs de contingence structurelle sont des facteurs ou...

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    FACTEURS DE CONTINGENCE STRUCTURELLE, COMPORTEMENTALE ET

    NATURE DU CONTROLE DE GESTION DANS LES PME CAMEROUNAISES

    Dagobert NGONGANG, HDR, Enseignant-Chercheur, Membre du LAREGO, Université de

    Ngaoundéré-FSEG, B.P. 454 Ngaoundéré - CAMEROUN, dangongang@yahoo.fr

    Résumé :

    Cette étude a un double objectif : analyser la pratique du contrôle de gestion et apprécier la

    relation d’une part entre les facteurs de contingence comportementale et, l’existence et la nature

    du contrôle de gestion et d’autre part entre les facteurs de contingence structurelle et, la

    formalisation et l’utilisation des outils du contrôle de gestion.

    Sur la base d’un échantillon constitué de 89 PME camerounaises, les résultats indiquent que le

    contrôle de gestion est pratiqué dans toutes les entreprises, qu’il est formalisé et que l’utilisation

    des outils est majoritairement faible. Les facteurs de contingence structurelle qui impactent sur la

    nature du contrôle sont la taille et l’existence du contrôle de gestion alors que les facteurs de

    contingence comportementale sont le type de formation, les priorités et l’âge du dirigeant.

    Mots clés : Facteurs de contingence comportementale – Facteurs de contingence structurelle –

    Contrôle de gestion

    FACTORS OF STRUCTURAL, BEHAVIORAL CONTINGENCY AND NATURE OF

    THE MANAGEMENT CONTROL IN CAMEROONIAN SMEs

    ABSTRACT:

    This study has a double objective: that is analyzing the practice of management control and

    appreciate the relationship, on one hand, between behavioral contingency factors and, the

    existence and nature of management control and on the other hand, between the structural

    contingency factors and, the formalization and the use of management control tools.

    Base on a sample of 89 Cameroonian SMEs, the results indicate that the management control is

    practiced in all companies. Furthermore, the management control is formalized and that the use

    of the tools is mostly low. The structural contingency factors that have an impact on the nature of

    the control are the size of the firm and the practice of management control, while the behavioral

    contingency factors are the type of training, priorities and the age of the leader.

    Key words: – Behavioral contingency factor, Structural contingency factors, Management

    control

    mailto:dangongang@yahoo.fr

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    FACTEURS DE CONTINGENCE STRUCTURELLE, COMPORTEMENTALE ET

    NATURE DU CONTROLE DE GESTION DANS LES PME CAMEROUNAISES

    Dans un environnement d’affaires plus compétitif, complexe et incertain, il est important

    pour une entreprise de porter un regard critique sur son Système d’Information Comptable (SIC).

    Pour tenir sur le marché, les entreprises doivent maîtriser leur environnement par le biais du

    contrôle de gestion qui est l’objet de profondes mutations (Nobre, 2001a). Les conditions

    économiques concurrentielles actuelles se traduisent au sein des entreprises par la flexibilité, la

    réactivité, la multiperformance et nécessitent des outils de gestion qui représentent le mieux la

    réalité du fonctionnement de l’entreprise.

    Le besoin de disposer d’un système comptable et de contrôle de gestion s’avère encore

    plus aigu pour les entreprises d’économie d’endettement caractérisées par une prédominance des

    règles fiscales (Nyengue Edimo, 2003). On note un essor des recherches sur le contrôle de

    gestion ces dernières années que Condor et Rebut (2008) attribuent à deux facteurs : elles ont

    trait à la recherche en elle-même et à la pédagogie. Contrôler signifie vérifier, surveiller, évaluer,

    maîtriser l’entité que l’on gouverne par rapport à son système organisationnel et par rapport à

    l’environnement. Contrôler une situation signifie la maîtriser, la conduire dans le sens voulu. Le

    contrôle recouvre deux acceptions complémentaires (Abi-Azar, 2005) : une dimension de

    vérification, sanction des résultats et des comportements conformément aux objectifs fixés et une

    dimension de maîtrise qui doit aider au pilotage de l’entreprise. Cette complémentarité est

    soulignée par Bouquin (2006) pour qui la vérification n’est qu’une condition de la maîtrise. En

    effet, le contrôle a priori (maîtrise) ne peut être réel que si l’entreprise se donne les moyens d’un

    contrôle a posteriori (vérification) des actions et des comportements. Appliqué à la gestion, le

    contrôle a pour objectif la maîtrise des performances économiques de l’organisation (Abi-Azar,

    2005).

    L’aspect structurel et organisationnel de la comptabilité a fait l’objet de peu d’investigations

    empiriques (Chapellier et Mohammed, 2010). Pourtant, les données comptables sont produites

    dans et pour une organisation comptable. Par ailleurs, la qualité du produit comptable dépend de

    certaines caractéristiques de cette organisation (Lacombe-Saboly, 1994). Fort de ces

    observations, nous avons jugé opportun, en nous appuyant sur la théorie des contingences,

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    d’examiner l’impact des facteurs de contingence structurelle et comportementale sur le système

    de contrôle de gestion mis en place dans les entreprises camerounaises.

    Plusieurs chercheurs ont pu mettre en évidence l’influence que pouvait avoir les facteurs de

    continence sur le contrôle de gestion. C’est l’exemple de Lavigne (2002) qui a mis en évidence

    les caractéristiques du dirigeant (facteurs de contingence comportementale) ayant une influence

    sur les nouvelles méthodes de contrôle de gestion. Ngongang (2010) établit un lien entre la

    formation de base (facteur de contingence comportementale) et l’utilisation de la méthode des

    couts complets.

    Dans le contexte camerounais, plusieurs études portant sur le contrôle de gestion ont été

    menées. C’est ainsi que Nyengue Edimo (2003) étudie les modalités d’exercice du contrôle et

    examine leur place et le degré d’imbrication dans le contrôle de l’entreprise. Ngongang (2010)

    analyse l’effet des facteurs de contingence sur le choix de la méthode des coûts complets.

    Ngongang (2013), après avoir caractérisé le système de contrôle de gestion, examine aussi

    l’impact des facteurs de contingence structurelle sur le système de contrôle de gestion.

    Dans cette étude, nous cherchons à appréhender l’influence que peuvent avoir les facteurs

    de contingence aussi bien structurelle que comportementale sur la nature du contrôle de gestion.

    Plusieurs questions guident cette étude sur les PME camerounaises : Y-a-t-il effectivement

    contrôle de gestion dans ces entreprises ? Quelle est la nature du contrôle de gestion mis en

    place ? Le contrôle de gestion est-il formalisé ? Quelles sont les facteurs de contingence qui

    déterminent la nature du contrôle de gestion pratiqué ?

    Cette étude basée sur un échantillon de 89 PME camerounaises et adoptant une démarche

    hypothético-déductive, cherche à apporter des éléments de réponse à chacune de ses

    interrogations. L’objectif de l’étude, est d’une part, d’analyser les facteurs de contingence aussi

    bien structurelle que comportementale, la formalisation et la nature du contrôle de gestion mis en

    place, et d’autre part, d’apprécier la relation entre ces facteurs de contingence et la nature du

    contrôle de gestion.

    Ladite étude s’ouvre sur le cadre conceptuel et la présentation des hypothèses. La

    méthodologie utilisée est exposée dans un second temps et les résultats de l’étude empirique sont

    analysés dans la dernière section.

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    1. CADRE CONCEPTUEL ET HYPOTHÈSES

    Nous allons dans un premier temps définir les différents concepts de notre étude ; ensuite,

    nous présenterons les différentes hypothèses que nous avons formulées.

    1.1. Définition des concepts de l’étude

    La définition des différents concepts de l’étude seront mis en évidence.

    Plusieurs auteurs ont défini le contrôle de gestion. Cependant nous retenons que celle de

    Bouquin (2006), selon laquelle « le contrôle de gestion est formé des processus et système qui

    permettent aux dirigeants d’avoir l’assurance que les choix stratégiques et les actions courantes,

    seront, sont et ont été cohérents, notamment grâce au contrôle d’exécution ». Cette vision du

    contrôle de gestion qui ne se réduit pas à la comptabilité de gestion et aux budgets est large plus

    qu’elle va bien au-delà (Meyssonnier, 2012).

    La nature du contrôle de gestion peut être définie comme un ensemble de procédures et

    de méthodes permettant de suivre, d’analyser et de corriger la gestion de l’entreprise. Il existe

    plusieurs natures de contrôle de gestion selon différents auteurs. Ouchi (1979) a proposé trois

    natures de contrôle qui sont : le contrôle par le marché, le contrôle par la bureaucratie, le contrôle

    par le clan. Macintosh (1994) a distingué deux natures de contrôle de gestion : le contrôle

    collégial et le contrôle charismatique