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Gestion des fonds fiduciaires à la Banque africaine de développement

Évaluation indÉpendante

département de l’évaluation des opérationsBanque africaine de développement

2013

Directeur : Rakesh Nangia, [email protected] de division, Évaluation des projets et programmes : Mohamed Manai, [email protected]

Département de l’évaluation des operations, Banque africaine de developpementBP 323, 1002 Tunis-Belvedere, TunisieTel : (216) 71 102 841 Fax : (216) 71 194 460

Helpdesk : [email protected] www.afdb.org/opev

3 GESTION DES FONDS FIDUCIAIRES À LA BANQUE AFRICAINE DE DÉVELOPPEMENT : Évaluation indépendante DÉPARTEMENT DE L’ÉVALUATION DES OPÉRATIONS Avril 2013

Gestion des fonds fiduciairesà la Banque africaine de développement


Le présent rapport a été établi par Jeffrey Gutman,

consultant, et Detlev Puetz, évaluateur en chef à OPEV

département de l’évaluation des opérationsBanque africaine de développement

2013

© 2013 – Banque africaine de développement (BAD)Groupe de la Banque africaine de développement15 Avenue du Ghana,Angle des rues Pierre de Coubertin et Hedi NouiraBP 323, 1002 Tunis BelvédèreTunisie

Le présent rapport d’évaluation a été réalisé par M. Madhusoodhanan MAMPUZHASSERIL, Chargé d’évaluation principal (OPEV), M. Girma Earo KUMBI, Chargé d’évaluation supérieur (OPEV) et M. Hohamed Hassan TANI, consultant, à la suite d’une mission qu’ils ont effectuée en Ethiopie, au Kenya, au Rwanda, en Uganda et en Zambie.

Exclusion de résponsabilitéSauf indication contraire expresse, les constatations, interprétations et conclusions exprimées dans cette publication sont celles de ses divers auteurs et ne correspondent pas nécessairement aux vues de la direction de la Banque africaine de développement (la « Banque ») et du Fonds africain de développement (le « Fonds »), de leurs Conseils d’administration, Conseils des gouverneurs ou des pays qu’ils représentent.

Le lecteur consulte cette publication à ses seuls risques. Le contenu de cette publica-tion est présenté sans aucune sorte de garantie, ni expresse ni implicite, notamment en ce qui concerne la qualité marchande de l’information, son utilité à telle ou telle fin et la non-violation de droits de tierce-parties. En particulier, la Banque n’offre aucune garantie et ne fait aucune déclaration quant à l’exactitude, l’exhaustivité, la fiabilité ou le caractère “à jour” des éléments du contenu. La Banque ne peut, en aucun cas, notamment en cas de négligence, être tenue pour responsable d’un préjudice ou dom-mage, d’une obligation ou d’une dépense dont on ferait valoir qu’ils sont consécutifs à l’utilisation de cette publication ou au recours à son contenu. Cette publication peut contenir des avis, opinions et déclarations provenant de divers-es sources d’information et fournisseurs de contenu. La Banque n’affirme ni ne se porte garante de l’exactitude, l’exhaustivité, la fiabilité ou le caractère “à jour” d’aucun d’entre eux ni d’aucun autre élément d’information provenant d’une source d’information quelconque ou d’un fournisseur de contenu, ni d’une autre personne ou entité quelle qu’elle soit. Le lecteur s’en sert à ses propres risques.

A propos d’OPEVLa mission du Département de l’évaluation des opérations est d’aider la Banque africaine de développement à promouvoir une croissance durable et la réduction de la pauvreté en Afrique au moyen d’évaluations indépendantes et influentes.

Directeur: Rakesh Nangia, [email protected] de Division, Évaluation des projets et programmes : Mohamed Manai, [email protected]

Département de l’Évaluation des OpérationsTéléphone : (216) 71 102 841Fax : (216) 71 194 460Site web : http:// www.afdb.org/opevEmail : [email protected] Copyright© 2013 – Banque africaine de développement (BAD)

DÉPARTEMENT DE L’ÉVALUATION DES OPÉRATIONS Avril 2013 iii

Table de matière

Sigles et abréviations iv

Remerciements v

Résumé analytique vi

Résponse de la Direction xv

Résumé établi par le Président de CODE xxiv

Rapport d’évaluation

Chapitre 1 : Introduction 1

Chapitre 2 : Décaissements, durée du processus et coûts 4

Décaissements 4

Durée du processus 8

Coût 10

Chapitre 3 : Questions fondamentales 11

Questions essentielles au stade de l’établissement des fonds fiduciaires 11

Questions essentielles au stade de la préparation et de la vérification

des propositions d’activités 12

Questions essentielles au stade de la mise en œuvre 15

Role d’ORRU 19

Définition d’indicateurs appropriés 20

Chapitre 4 : Conclusions et recommandations 21

Conclusions 21

Recommandations 21

Questions politiques et institutionnelles pour renforcer les synergies

et l’alignement stratégique des fonds d’affectation spéciale 22

Gestion Efficiente des Fonds Fiduciaires 24

Renforcement de la capacité opérationnelle 25

Liste des annexes

ANNEXE 1 : Recommandations du groupe de travail du SMCC 26

ANNEXE 2 : Liste des fonds fiduciaires : transferts cumulatifs, engagements et

décaissements au titre de projets au 31 décembre 2011 28

ANNEXE 3 : Expérience d’autres BMD 30

ANNEXE 4 : Programme 2006 de réforme des fonds fiduciaires 34

ANNEXE 5 : Indicateurs pour les fonds fiduciaires 35

ANNEXE 6 : Description du concept de Plateforme 36

iv GESTION DES FONDS FIDUCIAIRES À LA BANQUE AFRICAINE DE DÉVELOPPEMENT : Évaluation indépendante

SIGLES ET ABRÉVIATIONS

ACT Accord de coopération technique

BAD Banque africaine de développement

BAsD Banque asiatique de développement

BID Banque interaméricaine de développe-

ment

BMD Banque multilatérale de développement

COBS Département de la stratégie et du

budget

CODE Comité d’évaluation des opérations et

de l’efficacité du développement

COO Chargé des opérations en Chef (1er

Vice-Président)

DFID Ministère britannique en charge du

développement international

DSP Document de stratégie pays

EES Évaluation environnementale straté-

gique

FAPA Fonds d’assistance au secteur privé

africain

FEM Fonds pour l’environnement mondial

FFBC Fonds pour les forêts du bassin du

Congo

FFCO Département du contrôle financier

FFEB Fonds fiduciaire exécuté par la Banque

FFMA Département de la gestion financière

FIC Fonds d’investissement climatique

GECL Département du conseil juridique

général et des services juridiques

IAEAR Initiative pour l’alimentation en eau et

l’assainissement en milieu rural

MDP Matrice de délégation de pouvoirs

NEPAD Nouveau partenariat pour le dévelop-

pement de l’Afrique

OIVP Complexe des opérations III, Infra-

structure, secteur privé et intégration

régionale

ONG Organisation non gouvernementale

OPEV Département de l’évaluation des

opérations, BAD

ORMU Unité de mobilisation des ressources,

BAD

ORPC Département des politiques et des

ressources opérationnelles, BAD

ORPF Département des acquisitions et des

services fiduciaires, BAD

ORQR Département des résultats et du

contrôle de la qualité, BAD

ORRU Unité des partenariats et de la

coopération

OSAN Département de l’agriculture et de

l’agro-industrie, BAD

OSC Organisation de la société civile

OSUS Unité du genre, du changement cli-

matique et du développement durable,

BAD

PMR Pays membres régionaux

RAP Rapport d’achèvement de projet

SAP Système d’applications et de produits

(base de gestion électronique utilisée à

la BAD)

SMCC Comité de coordination de la Haute

Direction

UC Unité de compte

UNRA Office national des routes de l’Ouganda

VP Vice-Président

DÉPARTEMENT DE L’ÉVALUATION DES OPÉRATIONS Avril 2013 v

REmERcIEmENTS

Le présent rapport a été établi par Jeffrey Gutman,

consultant, et Detlev Puetz, évaluateur en chef

au Département de l’évaluation des opérations

(OPEV.2) de la Banque africaine de développe-

ment. Paul Cadario etait l’examinateur externe.

La préparation du rapport a été supervisée par

Nangia Rakesh, directeur d’OPEV, et Mohamed

Manai, chef de division.

Le Département de l’évaluation des opérations

remercie tous les participants aux entrevues

et à la collecte de données réalisées à l’Agence

temporaire de relocalisation de la Banque, à

Tunis, et tient à exprimer sa gratitude pour

les observations reçues de la Direction de la

Banque et de tiers sur le projet de rapport final.

Plusieurs pairs évaluateurs internes et externes

ont apporté leur précieuse contribution à ce

rapport. L’évaluation a également bénéficié de

l’appui solide de l’Unité des partenariats et de

la coopération (ORRU).

Pour toute question ou commentaire concernant

ce rapport, prière de s’adresser à Detlev Puetz

([email protected]) ou à Mohamed Manai

([email protected]).

vi GESTION DES FONDS FIDUCIAIRES À LA BANQUE AFRICAINE DE DÉVELOPPEMENT : Évaluation indépendante

RÉSUmÉ ANALYTIQUE

Objet, portée et méthodologie de l’évaluationDepuis une dizaine d’années, la communauté

du développement assiste à une évolution

dans l’établissement et l’utilisation des fonds

fiduciaires, qui revêtent de plus en plus un

caractère d’instrument financier et technique

de coopération et d’appui, en complément de

l’aide des donateurs et des prêts traditionnels.

Aujourd’hui, les fonds fiduciaires sont une impor-

tante source de financement pour les études

de préinvestissement, la consolidation du cycle

des projets, le renforcement des capacités et les

études analytiques. Les banques multilatérales

de développement (BMD), qui voyaient en cela

une activité « annexe » ou « non essentielle »,

ont reconnu la nécessité de s’assurer que ces

fonds et leur utilisation cadrent avec les priorités

stratégiques spécifiques des BMD et sont intégrés

dans les politiques, les processus et les opérations

et systèmes généraux des institutions. La Banque

africaine de développement (BAD), tout comme

les institutions sœurs, est consciente des avantages

potentiels qu’offrent les fonds fiduciaires et de

la nécessité d’élaborer un cadre plus formalisé

pour la conception et l’application de ce type

de fonds. En ce sens, elle a approuvé un cadre,

tel qu’exposé dans la proposition de 2006 pour

une réforme du fonds de coopération technique.

Les examens réalisés par la suite ont permis de

suivre la progression des réformes, qui ont abouti,

en 2011, au rapport du groupe de travail du

SMCC sur le thème « actions visant à améliorer

l’harmonisation et la gestion stratégique des

fonds fiduciaires et d’autres initiatives avec des

partenaires extérieurs ». De plus amples réformes

ont été recommandées, portant principalement

sur les procédures et processus opérationnels,

le suivi et la communication d’informations, la

gestion des relations clientèle et la structure

institutionnelle.

En dépit des réformes mises en œuvre depuis 2006,

des inquiétudes persistent chez les bailleurs de

fonds et les bénéficiaires au sujet de l’insuffisance

manifeste de décaissements et de la lenteur du

processus, qui risquent d’avoir de graves consé-

quences pour le financement futur et de nuire

à la crédibilité de la Banque. OPEV a réalisé une

évaluation rapide portant essentiellement sur les

questions liées à la création et à la mise en œuvre

de 28 fonds fiduciaires bilatéraux et thématiques,

supervisés et administrés en partie par ORRU,

à l’exclusion de fonds mondiaux, tels le Fonds

pour l’environnement mondial (FEM) ou le Fonds

d’investissement climatique (FIC), dans lesquels la

BAD intervient en qualité d’organisme d’exécution

et non d’administrateur. Cette évaluation ne traite

pas des questions d’efficacité du développement

ni de l’impact des fonds ; elle traite plutôt de

l’« efficacité procédurale » de leur mise en œuvre.

Elle s’efforce d’exposer la portée et l’ampleur des

aspects de procédure et de déterminer à quel

stade les problèmes sont les plus importants, sur

quels facteurs décisifs reposent les problèmes et

quelles sont les conséquences pour les réformes

menées au niveau des politiques, des processus,

de la structure organisationnelle et des ressources

humaines. La méthodologie employée s’est

fondée sur un dosage : de données relatives aux

transferts de fonds fiduciaires, aux approbations

DÉPARTEMENT DE L’ÉVALUATION DES OPÉRATIONS Avril 2013 vii

et décaissements ; d’entrevues avec toute une

variété de responsables de fonds fiduciaires et

de chefs de projets ; d’examens préalables du

portefeuille de fonds fiduciaires individuels ; et

d’analyse comparative avec d’autres BMD. Des

réunions ont eu lieu avec des membres concernés

du Conseil, au lieu de consultations d’organismes

donateurs. Il n’y a pas eu d’échanges sur le sujet

avec des bénéficiaires ou des pays clients.

Décaissements, durée du processus et coûtsDepuis le rapport de 2006, l’ampleur et la portée

du portefeuille de fonds fiduciaires de la BAD

a sensiblement évolué. En 2006, le portefeuille

se composait essentiellement de fonds bila-

téraux. Les contributions annuelles aux fonds

se chiffraient à environ 40 millions d’UC et les

décaissements, à environ 6,5 millions d’UC. En

2011, les contributions annuelles étaient passées

à environ 85 millions d’UC, les décaissements, à

40 millions d’UC, et les fonds thématiques repré-

sentaient 75 % du portefeuille. Les réformes de

2006 ont été formulées dans un contexte différent

de celui d’aujourd’hui ; elles concernaient surtout

les aspects liés aux fonds fiduciaires bilatéraux.

Les fonds fiduciaires thématiques ont soulevé de

nouvelles questions, pour lesquelles la Direction

a dû repenser sa stratégie, comme indiqué dans

les conclusions du rapport que l’on vient de citer.

Décaissements. Bien qu’il se soit rapidement

étoffé, le portefeuille de fonds fiduciaires

représente toujours moins de 1 % du niveau de

prêts BAD/FAD et reste largement en deçà du

nombre de fonds fiduciaires et des niveaux de

décaissements d’autres BMD. À ce titre, la BAD

affiche les niveaux les plus bas, avec un équivalent

de 61 million d’USD de décaissements, contre

3,2 milliards d’USD pour la Banque mondiale (plus

de 10 % des prêts), 150 millions d’USD pour la

BAsD et 100 millions d’USD pour la BID (soit

moins de 1 % des prêts pour ces deux banques).

Cela étant, les risques de réputation liés aux fonds

fiduciaires sont plus importants que le niveau rela-

tif de ressources. Ces dispositifs de financement

ont souvent été critiqués, au sein et en dehors de

la Banque, pour la lenteur de leurs décaissements.

Or, il ressort de l’évaluation que l’idée de lenteur

systématique des décaissements n’est pas justifiée

et que les indicateurs pour le portefeuille global

sont raisonnables si l’on tient compte du type

d’activités financées et du mode d’exécution par

rapport au prêt d’investissement. Cette percep-

tion négative semble découler de trois facteurs : i)

d’un ensemble d’attentes toujours excessivement

ambitieuses au moment de la création des fonds ;

ii) des problèmes spécifiques auxquels se sont

heurtés des fonds fiduciaires de premier plan ; et

iii) d’un manque de données et de clarté dans les

indicateurs mesurés et fournis par ORRU. Malgré

ce constat, l’évaluation a dégagé plusieurs points

critiques qui, s’ils ne sont pas traités, mettront en

péril l’efficacité et la crédibilité de la gestion des

fonds fiduciaires à la BAD et augmenteront les

risques de réputation des fonds actuels et futurs.

En appliquant une règle de calcul des taux annuels

de décaissement basée sur l’approche utilisée

pour mesurer les résultats des opérations de prêt

BAD/FAD, on obtient un taux de décaissement

pour 2011 de 31 % pour les fonds thématiques et

de 40 % pour les fonds bilatéraux. Ces taux sont

à comparer aux taux de décaissement de prêts

d’investissement BAD/FAD sur la même année,

respectivement de 15 % et de 18 %. Certes, on

viii GESTION DES FONDS FIDUCIAIRES À LA BANQUE AFRICAINE DE DÉVELOPPEMENT : Évaluation indépendante DÉPARTEMENT DE L’ÉVALUATION DES OPÉRATIONS Avril 2013

pourrait s’attendre à ce que les fonds fiduciaires

consacrés surtout à l’assistance technique se

décaissent plus rapidement que les prêts d’in-

vestissement, mais le taux effectif de ces derniers

est raisonnable. Il existe certes des fonds dont les

décaissements sont lents, mais pour des raisons

qui leur sont propres. Par exemple, le Fonds pour

les forêts du bassin du Congo (FFBC) a rencontré

des difficultés dues à son exécution par le biais de

partenaires non traditionnels, des ONG. Quant à

l’Initiative pour l’alimentation en eau et l’assainis-

sement en milieu rural (IAEAR), les décaissements

concernaient des dépenses d’investissement, pour

lesquelles on pouvait s’attendre à des résultats de

décaissement de type prêt. Sans ces deux fonds,

le décaissement pour les fonds thématiques

aurait un taux très crédible de 45 %. De même,

les indicateurs des fonds bilatéraux semblent

raisonnables, avec un taux global de décaissement

atteignant 40 %, malgré des variations entre les

fonds à titre individuel.

Durée du processus. Les réformes de 2006

visaient à normaliser et à simplifier les processus

de vérification des propositions de projets de

fonds fiduciaires, essentiellement bilatéraux. Une

approche dite « globale » d’appel à propositions

et de vérification des projets proposés pour

financement a été établie et des dates butoir ont

été fixées. Il est regrettable que le respect des

délais n’ait pas fait l’objet d’un suivi ; cela étant,

il ressort des entrevues avec le personnel et les

responsables de fonds fiduciaires que le processus

est toujours en proie à des difficultés. D’impor-

tants efforts ont été déployés pour accroître la

délégation de pouvoirs lorsque les bailleurs de

fonds délèguent l’approbation à la Banque pour

des projets d’un coût inférieur à 100 000 USD.

Cela pose particulièrement problème pour les

fonds bilatéraux. L’absence de progrès sur ce point

a causé des retards et de l’incertitude chez les

responsables de fonds fiduciaires et les chefs de

projets ainsi qu’un taux élevé de refus dans certains

cas. Le personnel se plaint en outre d’un manque

d’information et met en garde au sujet des appels

à propositions. On observe une tendance à faire

jouer la concurrence, et nombreux sont ceux

qui se découragent. Les responsables de fonds

fiduciaires déplorent le fait que beaucoup de

bailleurs de fonds dépassent le délai prévu de trois

semaines pour réagir et que les retards pour des

décisions données peuvent être excessivement

longs. Depuis 2006, le développement des fonds

thématiques a posé différentes questions de

traitement. Un temps de négociation plus long

est nécessaire pour créer un fonds multidonateurs,

compte tenu de la nature de ces derniers. Les

retards entre l’approbation et la mise en œuvre

des fonds sont plus problématiques, de même que

les retards entre la mise en œuvre et les premiers

décaissements pour les projets financés par ce

type de fonds, dans la mesure où ils peuvent faire

doubler la durée d’exécution des projets.

Coûts. L’insuffisance de données sur les coûts

pour l’administration des fonds fiduciaires et la

mise en œuvre des projets traduit un sérieux

manque d’information. La Banque utilise une

multitude de modèles de fonds fiduciaires

alternatifs, avec toute une gamme de structures

d’administration. Certains sont dotés d’importants

effectifs et bénéficient d’un appui considérable,

tandis que d’autres n’ont que peu de ressources.

L’évaluation a révélé la nécessité de consacrer plus

de ressources à la gestion et à la mise en œuvre

des fonds fiduciaires, mais une analyse détaillée

DÉPARTEMENT DE L’ÉVALUATION DES OPÉRATIONS Avril 2013 ix

des coûts est essentielle à cet égard. L’analyse

devrait se concentrer sur le coût du personnel

de la Banque et des consultants participant à la

création et à l’administration de fonds, ainsi qu’à la

conception et à l’exécution des projets approuvés.

Principaux enjeuxDéfinition des attentes. Comme indiqué plus

haut, les perceptions des décaissements sont

souvent liées à la définition des attentes. Il est

crucial de définir ces attentes au moment de

l’établissement des fonds, pour éviter de fixer des

objectifs trop ambitieux. Le processus décisionnel

par lequel passe la création de fonds semble pro-

blématique, au vu de quelques exemples récents.

Il est essentiel d’examiner les questions de mise

en œuvre, les modalités y afférentes et les risques

de réputation potentiels. Le rapport du groupe

de travail du SMCC s’est concentré à juste titre

sur le processus décisionnel à ce stade ; il est à

espérer que la création d’un comité permanent

consacré aux partenariats donnera l’occasion de

poser des questions fondamentales et de prendre

des décisions fermes concernant les nouveaux

fonds.

Chevauchement des fonds fiduciaires. À

mesure que s’étoffe le portefeuille, un chevau-

chement des types d’activités financées apparaît de

plus en plus clairement. L’ampleur des fonds étant

extrêmement variable, beaucoup de fonds plus

petits ne disposent pas de ressources suffisantes

pour assurer un appui aux projets approuvés et aux

bénéficiaires, dans la mesure où ils ne peuvent pas

créer les économies d’échelle nécessaires. Nombre

de fonds fiduciaires bilatéraux appuient les activités

susceptibles d’être admissibles au titre du Partena-

riat Sud-Sud. Les trois fonds fiduciaires liés à l’eau

offrent des perspectives de synergies renforcées.

Le Fonds d’assistance au secteur privé africain

(FAPA), le Fonds fiduciaire pour les migrations

et le développement et le Fonds fiduciaire de

renforcement des capacités de microfinance, par

nature orientés vers le secteur privé, requièrent

une expertise similaire mais sont administrés par

différentes vice-présidences. D’autres BMD se sont

efforcées de fournir un cadre ou une plateforme

à même de coordonner les fonds fiduciaires de

façon stratégique, avec les diverses sources de

financement, en parallèle de modalités distinctes

de gouvernance maintenues pour des guichets de

financement individuels dans le cadre de la plate-

forme. Ce type de dispositif peut en outre favoriser

des économies d’échelle pour les services d’appui

aux fonds fiduciaires proposés par la plateforme.

Aspects liés à la mise en œuvre. De toute

évidence, les plus grandes lacunes de la politique

de la Banque en matière de fonds fiduciaires, de

processus et de ressources humaines et financières

concernent la mise en œuvre. Alors que les

réformes et les examens ultérieurs se sont concen-

trés sur les phases de création et de vérification

des activités des fonds fiduciaires, les questions

de mise en œuvre ont été largement ignorées.

Même si les décaissements semblent raisonnables,

de graves préoccupations concernant l’exécution

des activités des fonds fiduciaires s’expriment de

plus en plus, en particulier au sujet des fonds

thématiques et de la nouvelle orientation vers

plus d’exécution d’activités par les bénéficiaires,

y compris des bénéficiaires non traditionnels.

On distingue trois aspects essentiels : l’applica-

bilité des politiques fiduciaires, l’établissement

de partenariats avec les ONG, et la justesse des

mesures d’incitation.

x GESTION DES FONDS FIDUCIAIRES À LA BANQUE AFRICAINE DE DÉVELOPPEMENT : Évaluation indépendante

i. Applicabilité des politiques fiduciaires.

Les bailleurs de fonds ne cessent de se

plaindre de la lenteur et de la redondance

des procédures de la Banque pour la gestion

financière et les acquisitions. Des examens

de fonds fiduciaires menés à titre individuel

ont relancé cet appel à la simplification et à la

rationalisation. La critique ne se limite pas à

la BAD ; elle vaut pour toutes les BMD, dont

les politiques et procédures sont en grande

partie semblables. Il faut avoir conscience

avant tout que les bailleurs de fonds placent

leurs fonds à la Banque en raison de ses

politiques fiduciaires, mais on ne peut établir

clairement s’ils sont disposés à accepter les

risques accrus d’une plus grande flexibilité.

La question est de savoir s’il est nécessaire

de mener des réformes stratégiques ou de

procéder à des améliorations dans l’appli-

cation des stratégies. Le FFBC et le Fonds

pour le Zimbabwe ont adopté des approches

innovantes des processus d’acquisition et

de décaissement, qui appelleraient des

réformes stratégiques s’ils devaient être

étendus. Les leçons tirées de ces initiatives

devraient éclairer le Conseil et la Direction

de la Banque sur des changements éventuels,

sachant que le problème se pose en grande

partie au niveau de l’application des straté-

gies. La politique de la Banque en matière

d’acquisition, par exemple, offre différentes

possibilités lorsque les pratiques habituelles

ne sont pas applicables. La difficulté est de

savoir si les chefs de projets ont la capacité

et la confiance nécessaires pour prendre une

telle décision ou s’ils peuvent bénéficier d’un

appui pour les y aider. Près de la moitié des

chefs de projets ayant moins de quatre ans

d’expérience à la Banque, la question d’une

formation obligatoire est essentielle, surtout

au vu des récents changements apportés à

la Matrice de délégation de pouvoirs (MDP).

Par ailleurs, les possibilités d’obtenir l’appui

nécessaire du personnel formé sont inégales,

les fonds fiduciaires ne disposant pas tous

de moyens suffisants pour assurer ce type

d’appui.

ii. Établissement de partenariats avec les

ONG. L’un des avantages des fonds fidu-

ciaires est leur souplesse dans la mise à dis-

position de fonds pour les ONG et d’autres

parties non éligibles aux emprunts classiques

accordés par la Banque. Cependant, il peut

s’avérer difficile d’adapter les politiques et les

pratiques de la Banque à ces partenaires non

traditionnels. La plupart des fonds fiduciaires

n’ont aucun mal à collaborer avec les ONG,

mais cela n’a pas été le cas pour le FFBC.

Les efforts déployés très récemment pour

répondre aux préoccupations des bailleurs

de fonds et des ONG concernant ce fonds

ont révélé des difficultés au niveau de l’ad-

ministration financière, du décaissement

et des acquisitions. Elles appelaient pour

la plupart une simple clarification sur la

façon de traiter les problèmes et non

un changement stratégique. Cela étant,

l’expérience a montré clairement que la

Banque devra consolider son appui « sur

le terrain » aux ONG concernées, non sans

de sérieuses répercussions sur les ressources

et la durée du processus. Le cadre récent

pour une coopération renforcée avec les

organisations de la société civile et le plan

d’action y afférent aident à répondre à ces

DÉPARTEMENT DE L’ÉVALUATION DES OPÉRATIONS Avril 2013 xi

questions, sachant que les fonds fiduciaires

ne sont pas évoqués dans ce cadre.

iii. Justesse des mesures d’incitation. Les

fonds fiduciaires représentant un faible

pourcentage d’appui financier de la BAD

aux clients par rapport aux prêts, les chefs

de projets les considèrent généralement

comme une priorité secondaire. Pour faire

aboutir les mesures d’incitation, il faut

agir sur trois fronts : i) les ressources ; ii)

le retour d’information positif aux fins de

bonne performance ; iii) le suivi et la prise

de mesures pour remédier à l’absence de

progrès. ORRU a concentré ses efforts sur le

troisième volet, ciblant les initiatives inactives

et poursuivant l’annulation de projets afin

d’assainir le portefeuille. Toutefois, c’est le

premier volet – les ressources – qui revêt une

importance cruciale. Les activités financées

par des fonds sont assorties de coûts élevés

de transaction pour les chefs de projets ; or,

il n’y a pas de ressources supplémentaires

pour la gestion de ce type d’activités. Sans

une évaluation détaillée des coûts admi-

nistratifs des modèles alternatifs de fonds

fiduciaires, la Banque n’a aucune visibilité

sur cette question cruciale. Il sera difficile

d’envisager d’incorporer des indicateurs clés

de performance pour les chefs de projets,

vu les nombreuses autres mesures et tâches

auxquelles doit s’atteler le personnel. Ce qu’il

faut mettre en exergue, c’est que ce type

d’indicateurs pour les chefs de projets ne

sera pas efficace s’il n’existe pas d’indicateurs

connexes pour les responsables, même au

niveau du Complexe de la Vice-présidence.

Lorsqu’on néglige les incitations en amont

de la chaîne hiérarchique, les signaux s’obs-

curcissent à mesure que l’on progresse en

aval.

Rôle d’ORRULe rôle futur d’ORRU et sa place au sein de

l’institution n’ont pas encore été établis malgré

les recommandations du groupe de travail du

SMCC. L’évaluation dégage un besoin évident

qu’une unité telle qu’ORRU supervise, contrôle

et rende compte à la Direction sur les fonds

fiduciaires thématiques et bilatéraux, contribue

à l’administration des fonds fiduciaires, évalue les

lacunes des politiques, interagisse avec les bailleurs

de fonds et gère les fonds fiduciaires bilatéraux.

À l’heure actuelle, ORRU n’est pas conçue pour

remplir un tel rôle et n’a que peu de crédibilité

auprès des administrateurs de fonds thématiques.

Tant que ses attributions ne seront pas clairement

définies, ORRU ne pourra s’acquitter efficacement

de ses fonctions. De plus, l’emplacement d’ORRU

au sein d’une vice-présidence opérationnelle

représente un conflit d’intérêt potentiel. Pour

l’heure, la place d’ORRU reste incertaine. Il est

bon de noter cependant que les départements

sectoriels sont les premiers responsables de la

mise en œuvre même des fonds fiduciaires, en

particulier des fonds thématiques.

Définir des indicateurs appropriésMalgré l’établissement de rapports trimestriels

par ORRU et la fixation d’objectifs par la Banque,

très peu de données sont compilées de manière

fiable et cohérente. Les données disponibles

suscitent beaucoup de confusion, outre que le

sens et l’applicabilité des diverses mesures signa-

lées sont très mal compris. On note également

xii GESTION DES FONDS FIDUCIAIRES À LA BANQUE AFRICAINE DE DÉVELOPPEMENT : Évaluation indépendante

une coopération limitée des administrateurs de

fonds thématiques pour fournir des informations

à ORRU. L’évaluation a exposé un certain nombre

d’indicateurs qui devraient servir de base de

discussion entre les parties prenantes, afin de

déterminer lesquels sont déterminants pour leurs

besoins. Les efforts conjoints pour s’accorder sur

ce type d’indicateurs et d’objectifs permettront

d’améliorer la compréhension et l’engagement

de part et d’autre.

RecommandationsQuestions politiques et institutionnelles

pour renforcer les synergies et l’alignement

stratégique des fonds d’affectation spéciale

Clarifier le rôle futur des fonds fiduciaires en

termes d’ampleur et de portée, et s’employer en

priorité à régler les problèmes mis en lumière

par l’évaluation. Une nouvelle stratégie sur les

fonds fiduciaires pourrait être utile pour faire face au

changement de taille et de composition du porte-

feuille. Toutefois, il serait prématuré de formuler une

stratégie à ce stade ; l’évaluation propose donc d’at-

tendre environ deux ans. À ce stade, la BAD devrait

plutôt clarifier le rôle futur des fonds fiduciaires en

termes d’ampleur et de portée. Elle devrait s’employer

en priorité à résoudre les problèmes spécifiques indi-

qués dans l’évaluation et examiner l’expérience des

divers fonds fiduciaires et les modalités appliquées

à l’heure actuelle (par exemple, pour le FFBC et le

Fonds pour le Zimbabwe). Dans l’intervalle, la Banque

devrait être ouverte à tout un éventail de possibilités

pour les fonds fiduciaires. La préférence devrait aller

aux fonds thématiques, sans pour autant exclure le

recours aux fonds bilatéraux, qui permettent une

grande souplesse en dehors des thèmes choisis où

le financement fait défaut. De même, la Banque

devrait envisager la possibilité de recourir à un fonds

fiduciaire spécifique à un pays, à l’image du Fonds

pour le Zimbabwe, comme moyen de financement

et de coordination sur le terrain dans les États fragiles.

Testez l’approche «plateforme» utilisée pour

les fonds fiduciaires pour les institutions

sœurs comme la BAsD et la Banque mondiale.

Les fonds envisageables pour une expérimentation

pilote de cette approche sont : les fonds fiduciaires

liés à l’eau, le mécanisme de financement Sud-Sud

et les fonds bilatéraux connexes ; et/ou le FAPA

et les fonds fiduciaires pour les migrations et la

microfinance. Le projet pilote devrait être conçu

pour obtenir de bons résultats sous l’angle du

cadre stratégique global, de la coordination et

des économies d’échelle potentielles dans la

fourniture d’un appui et les services de gestion,

tout en respectant, dans la mesure du possible, les

conditions à observer en matière de gouvernance

pour les divers donateurs.

La revue en cours de l’expérience acquise en

matière de partenariat avec des OSC devrait

inclure un examen de l’expérience de fonds

fiduciaires avec des ONG. Cette revue devrait

déboucher sur l’établissement de directives spé-

cifiques pour les chefs de projets dans l’évaluation

des capacités des ONG et dans les procédures

fiduciaires et de décaissement alternatives à étu-

dier avec des ONG régionales et internationales.

La revue et les directives offrent une occasion

importante pour la Banque de dialoguer avec les

ONG et d’élever le niveau de confiance mutuelle

et d’appui.

Le statut et le rôle d’ORRU devraient être

finalisés. Les conclusions de l’évaluation

soulignent qu’ORRU devrait jouer un rôle

DÉPARTEMENT DE L’ÉVALUATION DES OPÉRATIONS Avril 2013 xiii

essentiel mais qu’il faut pour cela modifier

sensiblement ses fonctions, même au-delà

des spécifications du groupe de travail du

SMCC, et bénéficier de l’appui explicite de la

Direction. Une fois ce rôle finalisé, il sera néces-

saire de préparer une stratégie pour le personnel,

notamment une formation pour le personnel

en poste, et d’estimer les besoins en matière de

ressources. La finalisation du statut et du rôle

d’ORRU devrait être en adéquation avec la place de

ce département au sein de l’Institution. La présente

évaluation corrobore l’analyse du groupe de travail

du SMCC. Il importe de prendre conscience de la

relation importante de mobilisation des ressources

entre ORRU et ORMU. Outre la possibilité que les

deux départements rendent compte au COO, il est

à envisager qu’ils rendent compte au CFO, comme

c’est le cas dans d’autres BMDs

Gestion Efficiente des Fonds FiduciairesRationaliser les processus, les procédures, les

délais et les coûts, et renforcer le système de

compte-rendu.

Accroître la délégation de pouvoirs pour l’ap-

probation des projets et remplacer le système

de fixation de seuils arbitraires et améliorer la

production des rapports annuels, y compris

sur les délais de traitement des divers fonds

fiduciaires.

La Direction de la Banque devrait établir une straté-

gie selon laquelle, après la première ou la deuxième

année d’un fonds (surtout pour les fonds bilatéraux),

les pouvoirs devraient être pleinement délégués à la

Banque, lorsque la Banque et les bailleurs gagnent

en compréhension et en confiance. Cela devrait

remplacer la fixation de seuils arbitraires.

Clarifier les modalités de mise en œuvre, de la

structure de gestion et les ressources requises,

et assortir ces modalités d’un calendrier esti-

matif réaliste des décaissements. Le processus

d’examen nouvellement établi et adopté par SMCC

devrait veiller à ce que les questions liées à la mise

en œuvre et aux ressources soient dûment prises

en compte. En particulier, les propositions devraient

être claires au sujet des modalités de mise en œuvre,

de la structure de gestion et des ressources requises,

et assorties d’un calendrier estimatif réaliste des

décaissements. Particulièrement, les modalités de

mise en œuvre et les besoins de ressources pour

le Fonds pour la Migration et le Développement

et la Facilité pour la Microfinance devraient être

revus. Le processus devrait faire l’objet d’un suivi

au cours de l’année suivante pour s’assurer qu’il

remplit bien ses objectifs et qu’il correspond à des

attentes réalistes.

Une analyse de l’établissement des coûts

devrait être réalisée pour aider à informer

la Direction sur les coûts de la Banque enga-

gés pour la gestion et l’exécution des fonds

fiduciaires et des projets approuvés. Alors

que la mise en œuvre du SETA n’en est qu’à ses

prémices, l’analyse devrait être réalisée en tenant

compte de différents types de fonds (bilatéraux

ou thématiques ; exécutés par les bénéficiaires

ou exécutés par la Banque ; investissements ou

assistance technique) et en sélectionnant un

échantillon pour une analyse détaillée. Cette

analyse devrait éclairer la politique de la Banque

sur les frais liés aux fonds fiduciaires

Les indicateurs clés de performance proposés

dans le rapport du groupe de travail du SMCC

devraient être révisés, en tenant compte de

xiv GESTION DES FONDS FIDUCIAIRES À LA BANQUE AFRICAINE DE DÉVELOPPEMENT : Évaluation indépendante DÉPARTEMENT DE L’ÉVALUATION DES OPÉRATIONS Avril 2013

l’analyse et des indicateurs (annexe 5) établis

dans la présente évaluation. Un processus de

consultation devrait être suivi avec le Conseil,

la Direction et le personnel pour améliorer la

compréhension et l’engagement. Les résultats

devraient conduire à une reformulation du

système d’établissement de rapports d’ORRU

pour la Direction et le Conseil

Refonte du site web d’ORRU pour le rendre

plus convivial et informatif. Cela devrait inclure

la fourniture d’informations nécessaires sur les

exigences spécifiques de fonds fiduciaires et un

calendrier des prochains appels d’offres

Renforcement des capacités opérationnellesPour renforcer les capacités en matière

d’acquisitions et pour appuyer les fonds

fiduciaires et les activités y afférentes.

Le plan d’action devrait comprendre un

programme de formation obligatoire pour

les chefs de projets sur l’acquisition de ser-

vices de consultants, la préparation de notes

d’orientation claires et succinctes assorties

d’exemples, et l’évaluation des possibilités pour

consolider l’appui à proposer en temps utile aux

responsables de fonds fiduciaires et aux chefs

de projets par l’affectation directe de personnel

chargé des acquisitions à des fonds donnés

et/ou le renforcement des capacités d’ORRU.

Dans le cadre de cet effort, un cours en ligne

doit être préparé pour la gestion des projets de

fonds fiduciaires. Il serait obligatoire pour les

gestionnaires de projets de fonds fiduciaires de

suivre le cours avec succès. Le programme de

la Banque mondiale pourrait servir d’exemple

et de point de départ utile.

DÉPARTEMENT DE L’ÉVALUATION DES OPÉRATIONS Avril 2013 xv

Réponse de la Direction de la Banque africaine de développementLa Direction accueille favorablement l’évaluation,

faite par OPEV, de la gestion des fonds fiduciaires.

L’évaluation reconnaît les progrès accomplis en

matière de gestion des fonds fiduciaires et identifie

les domaines dans lesquels la Banque pourrait

utiliser ses ressources de façon plus efficace,

efficiente et stratégique. La Direction note avec

intérêt que les taux de décaissement des fonds

fiduciaires sont jugés raisonnables. Elle reconnaît

par ailleurs volontiers que certains aspects de

la gestion des fonds fiduciaires peuvent être

améliorés, en particulier grâce à de meilleures

dispositions institutionnelles. À cet égard, il

convient d’examiner plus en profondeur le rôle

et le positionnement institutionnel de l’Unité des

partenariats et de la coopération (ORRU) au sein

de la Banque. ORRU doit être mieux en mesure

d’appuyer ainsi que d’assurer la supervision et le

suivi des fonds bilatéraux et thématiques confiés à

la Banque, et de présenter des rapports à ce sujet

à la Direction.

Ces dernières années, la taille et le champ

d’application des fonds fiduciaires se sont consi-

dérablement élargis, avec une multiplication par

six du montant des décaissements qui passent de

6,5 millions d’UC en 2006 à près de 40 millions

d’UC en 2011. De plus en plus, les fonds fiduciaires

donnent à la Banque des instruments techniques

et financiers supplémentaires qui viennent com-

pléter les prêts traditionnels. Ils fournissent des

financements sous forme de dons pour appuyer

les travaux d’analyse et de création du savoir, le

renforcement des capacités et la préparation des

projets, qui sont essentiels pour les opérations de

la Banque. Les fonds thématiques, en particulier,

ont connu une croissance rapide et représentent

près de 75 % des décaissements du portefeuille.

Consciente des avantages des fonds fiduciaires

et du besoin d’élaborer un cadre plus formalisé

pour guider leur mise en oeuvre, la Banque a

approuvé en 2006 une proposition de réforme

des fonds de coopération technique1 (« Politique

en matière de fonds fiduciaires »). Cette réforme a

introduit une série de politiques et de processus

pour normaliser et simplifier le système de gestion

des fonds fiduciaires de la Banque.

Il ressort des récentes revues de la Politique en

matière de fonds fiduciaires que d’importants

progrès ont été accomplis pour mettre en oeuvre

ceux-ci. Ces progrès se rapportent, entre autres, à

la promotion des fonds fiduciaires thématiques

multidonateurs, à l’élimination progressive des

fonds fiduciaires liés, à l’introduction de frais admi-

nistratifs forfaitaires et à l’établissement de seuils

minimums pour les nouveaux fonds. Toutefois, un

nombre de défis persistants demeurent.

La plus récente revue, par la Direction, de la

gestion des fonds fiduciaires a été le rapport 2012

du Groupe de travail de FNVP présenté au Comité

de coordination de la Haute direction (SMCC),

intitulé Actions pour améliorer l’alignement

stratégique et la gestion des fonds fiduciaires et

d’autres initiatives2. Le rapport a recommandé des

1 ADB/BD/WP/2005/113/Rev.32 Actions pour améliorer l’alignement stratégique et la gestion des fonds fiduciaires et d’autres initiatives avec les partenaires externes.

xvi GESTION DES FONDS FIDUCIAIRES À LA BANQUE AFRICAINE DE DÉVELOPPEMENT : Évaluation indépendante

réformes supplémentaires ciblant les processus

et procédures opérationnels, le suivi et l’établis-

sement de rapports, la gestion des relations et la

structure institutionnelle. Le rapport a conduit à la

création, en juin 2012, d’un Comité permanent sur

les partenariats conçu pour évaluer et examiner

les propositions se rapportant à l’établissement de

nouveaux partenariats avec des parties externes,

notamment pour les fonds fiduciaires et les

initiatives spéciales. Un des principaux objectifs

du Comité est de rationaliser les fonds fiduciaires,

tout en veillant à l’amélioration de leur pertinence

stratégique par rapport aux priorités, stratégies et

politiques de la Banque3.

DécaissementsLa Direction note avec intérêt que les taux de

décaissement des fonds fiduciaires sont jugés

raisonnables et conformes à ceux d’autres

banques multilatérales de développement.

Comme le souligne à juste titre l’évaluation, les

préoccupations souvent soulevées au sujet de

la lenteur des décaissements ont créé un risque

de réputation4. L’évaluation conclut toutefois

que la performance de la Banque en matière de

décaissement est satisfaisante, compte tenu des

types d’activités financées. Cela dit, la Direction

reconnaît par ailleurs qu’elle doit accorder une

attention accrue à chacun des fonds fiduciaires

dont le rythme de décaissement est lent. Elle

partage l’avis d’OPEV quant au besoin d’établir

et de gérer très soigneusement les attentes avec

3 Le Comité permanent sur les partenariats se compose de : ORRU (président et secrétaire), ORMU (président suppléant), un représentant désigné par ORVP et un cadre supérieur issu de GECL, COBS, ORQR, STRG et FFCO.4 Le fait que la direction n’ait pas été en mesure de dissiper ces malentendus au sujet des faibles taux de décaissement constitue en soi-même une constatation digne de mention.

les bailleurs de fonds dès le départ. Le Comité

permanent offre à la Direction un forum utile pour

traiter de certaines de ces questions et adopter

des mesures appropriées.

Délais de traitement et seuils d’approbationLa Direction est d’accord que les longs délais de

traitement et le faible niveau des approbations

nuisent à la gestion des fonds fiduciaires. Une

des principales recommandations formulées

par le Groupe de travail de FNVP est d’assurer

une plus grande délégation de pouvoirs pour

réduire les délais de traitement. La Politique en

matière de fonds fiduciaires de 2006 a été en

partie conçue pour simplifier et normaliser les

politiques et procédures d’administration des

fonds fiduciaires. La Politique a établi des seuils

de pré-approbation pour un engagement de la

Banque sans approbation préalable des donateurs

respectifs – 100 000 USD en ce qui concerne les

fonds d’un donateur unique et 500 000 USD pour

ceux des multidonateurs. L’application de ces seuils

contribuerait à réduire les délais de traitement.

En outre, un engagement supplémentaire serait

requis pour encourager les partenaires donateurs

à se conformer aux processus normalisés prescrits.

Coûts et structure des fraisLa Direction reconnaît volontiers la nécessité de

mieux comprendre les dépenses engagées par

la Banque pour administrer les fonds fiduciaires.

Pour défrayer les coûts d’administration des fonds

fiduciaires, la Banque facture actuellement des frais

de 5 % au minimum. Le plus souvent, ces com-

missions forfaitaires ne couvrent pas les dépenses

effectivement engagées par la Banque pour

DÉPARTEMENT DE L’ÉVALUATION DES OPÉRATIONS Avril 2013 xvii

administrer les fonds de coopération technique.

La Direction reconnaît le besoin de procéder à une

analyse détaillée des coûts liés aux fonds fiduciaires.

Cette analyse doit couvrir les coûts de création et

d’administration d’un fonds fiduciaire, y compris

la conception et la mise en oeuvre des projets

approuvés. Les résultats de l’analyse guideront les

réformes supplémentaires requises pour améliorer

la gestion des fonds fiduciaires. À cette fin, la

Direction a commandité une étude pour définir

le cadre qui guidera la mise en oeuvre technique

du système de comptabilité analytique couvrant

les fonds fiduciaires. Ce système dépendra en

partie de la mise en oeuvre effective du système

d’enregistrement du temps des activités. De plus,

pour permettre de facturer aux donateurs les

frais correspondant aux coûts encourus par la

Banque, le rapport du Groupe de travail de FNVP

a recommandé la mise en place d’une nouvelle

structure des frais, qui devrait comprendre :

• un coût de mise en place, soit une commis-

sion ponctuelle destinée à couvrir le coût

d’établissement des fonds fiduciaires, par

exemple 20 000 UC pour les fonds fiduciaires

d’un donateur unique et 35 000 UC pour les

fonds fiduciaires multidonateurs ;

• des frais administratifs annuels, qui pour-

raient s’élever à 5 % du montant géré pour

ce qui est des fonds fiduciaires dont les

contributions sont inférieures à 10 millions

d’UC ;

• des frais directs, consistant en des coûts

particuliers qui sont directement imputables

au fonds ou à l’initiative : dépenses de secré-

tariat, de consultants, etc.

Synergies entre fonds fiduciairesLa Direction convient qu’à mesure de l’expansion

du portefeuille, la possibilité de chevauchements

inutiles entre les fonds fiduciaires s’est accrue, ce

qui a créé un risque de confusion et de gestion

inefficace. Il y a manifestement lieu de veiller à

une plus grande rationalisation à l’intérieur du

portefeuille des fonds fiduciaires. La taille de ces

derniers étant très variable, beaucoup de petits

fonds ne disposent pas d’assez de ressources pour

assurer la fourniture d’appui aux projets approuvés

et aux bénéficiaires, faute d’économies d’échelle

nécessaires. Le processus de revue nouvellement

instauré pour l’établissement des nouvelles ini-

tiatives adoptées par SMCC aidera à répondre à

ces préoccupations. La Direction reconnaît que

la recommandation d’OPEV d’appliquer une

approche de « plate-forme » aux fonds fidu-

ciaires connexes est en principe cohérente avec

l’approche de la Banque et pourrait faire partie

d’une approche plus structurée de la mobilisation

des fonds. Il faut noter que cette approche de

« plate-forme » est en cours d’essais pour les

fonds relatifs au secteur de l’Eau et de possibles

synergies sont considérées. Il convient néanmoins

d’évaluer l’application pratique de cette approche

et d’établir si elle serait plus efficace que les fonds

fiduciaires thématiques existants.

Dispositions institutionnellesComme moyen d’améliorer l’engagement de la

Banque dans les fonds fiduciaires et les rapports

avec les donateurs, OPEV invite la Direction à

revoir les dispositions organisationnelles en

vigueur et le positionnement actuel d’ORRU.

À l’heure actuelle, l’Unité de mobilisation et

xviii GESTION DES FONDS FIDUCIAIRES À LA BANQUE AFRICAINE DE DÉVELOPPEMENT : Évaluation indépendante

d’allocation des ressources (ORMU) et ORRU sont

les principales unités organisationnelles chargées

de la mobilisation des ressources à la Banque. Les

deux unités sont placées sous l’autorité directe du

vice-président — Programmes pays, régionaux et

politiques (ORVP). ORMU dirige la mobilisation

des ressources pour le FAD, notamment la coordi-

nation du processus triennal de reconstitution des

ressources, tandis qu’ORRU pilote la mobilisation

des autres ressources hors- FAD ainsi que la

gestion des partenariats de la Banque. Toutefois,

les employés de beaucoup d’autres unités de la

Banque sont chargés partiellement ou entière-

ment de la mobilisation des ressources et des

activités relatives aux partenariats. La Direction est

d’accord avec la recommandation selon laquelle il

convient de modifier le rôle d’ORRU de sorte que

celle-ci se concentre sur la création et la diffusion

des politiques et des processus opérationnels

des fonds fiduciaires. ORRU a continué à mettre

au point et à gérer les partenariats et les fonds

fiduciaires de la Banque, et à servir d’agent de

liaison entre les clients internes et externes sur

les questions de stratégie, de politique, de gestion

des programmes et de pratiques optimales, en

étroite coopération avec ORMU. Une nouvelle

mission sera définie de façon plus minutieuse

pour permettre à ORRU de jouer un rôle plus

stratégique.

ConclusionLa Direction se référera aux recommandations

de l’évaluation pour mettre en oeuvre un plan

d’action permettant de gérer les fonds fiduciaires

d’une façon plus intégrée et axée sur les résultats,

qui fait avancer les objectifs stratégiques globaux

de la Banque et répond aux besoins des pays

membres régionaux de la BAD.

DÉPARTEMENT DE L’ÉVALUATION DES OPÉRATIONS Avril 2013 xix

BILAN DES AcTIONS ENGAGÉES PAR LA DIREcTION

Recommandation Réponse de la Direction

Questions politiques et institutionnelles pour renforcer les synergies et l’alignement stratégique des fonds fiduciaires

Recommandation 1 : Préciser le futur rôle des fonds fiduciaires, compte tenu de leur taille et champ d’application

La Banque doit préciser le futur rôle des fonds fiduciaires, leur taille et champ d’application et s’attacher à résoudre les problèmes mis en exergue par l’évaluation. L’élaboration d’une politique à ce stade serait prématurée, aussi l’évaluation suggère-t-elle d’attendre environ deux ans. La BAD doit plutôt préciser le futur rôle des fonds fiduciaires, compte tenu de leur taille et champ d’application. En outre, la Banque doit être ouverte à un éventail d’options de fonds fiduciaires. La préférence pourrait certes être donnée aux fonds thématiques, mais cela ne doit pas exclure l’option des fonds bilatéraux qui permettent de jouir d’une grande flexibilité au-delà des thèmes choisis, lorsque d’importants déficits de financement sont identifiés. De même, la Banque doit être disposée à adopter l’option d’un fonds fiduciaire de pays (à l’exemple du Zimbabwe) comme moyen de s’attaquer aux problèmes de financement et de coordination sur le terrain dans les États fragiles.

D’ACCORD. La Direction convient que pour le moment, l’élaboration d’une nouvelle politique de réforme des fonds fiduciaires peut être remise à plus tard. Bien des propositions de réforme faites en 2006 et lors des revues qui ont suivi sont encore en cours de mise en oeuvre et ont un impact sur la gestion des fonds fiduciaires. Néanmoins, il importe que la Banque identifie les domaines prioritaires et le champ d’application des futurs fonds fiduciaires, pour compléter ses opérations de base conformément à la stratégie décennale.

Actions :

• ORRU, en collaboration avec les départements compé-tents, effectuera en 2015 une revue de la Politique en matière de fonds fiduciaires qui permettra de préciser le futur rôle des fonds fiduciaires, compte tenu de leur taille et champ d’application.

Recommandation 2 : La Banque doit expérimenter l’application de l’approche de « plate-forme » aux fonds fiduciaires connexes qui sont similaires à ceux mis en oeuvre par des institutions soeurs.

Un projet pilote doit être conçu pour expérimenter la possibilité d’appliquer une approche de « plate-forme » aux fonds fiduciaires connexes qui sont similaires à ceux de la Banque mondiale et de la Banque asiatique de développement. Les premières occasions d’expérimen-tation de cette approche sont offertes par : les fonds fiduciaires ayant trait à l’eau, la Facilité Sud-Sud et les fonds bilatéraux connexes, et/ou le Fonds d’assistance au secteur privé en Afrique (FAPA), le Fonds fiduciaire de migration et la Facilité de microfinancement. Le projet pilote doit être conçu pour obtenir des avantages du point de vue du cadre stratégique global, de la coordination et des économies d’échelle potentielles, en fournissant des services d’appui et de gestion et tout en respectant dans la mesure du possible les exigences des divers donateurs en matière de gouvernance.

D’ACCORD EN PARTIE. La Direction apprécie de nouvelles idées novatrices d’expérimentation des structures des fonds fiduciaires et des synergies entre ceux-ci. L’efficacité de l’approche de plate-forme sera examinée en vue de la prise en considération des dispositions institutionnelles requises, des gains d’efficacité, des besoins en ressources humaines et des effets possibles sur chacun des fonds fiduciaires.

Actions :

• En collaboration avec les départements compétents, ORRU passera en revue les structures existantes et proposera de nouvelles synergies possibles d’ici au quatrième trimestre de 2013. La possibilité d’adopter cette approche peut être étudiée pour de nouvelles initiatives.

xx GESTION DES FONDS FIDUCIAIRES À LA BANQUE AFRICAINE DE DÉVELOPPEMENT : Évaluation indépendante



Recommandation 3 : La revue en cours de l’expérience des partenariats avec les organisations de la société civile doit intégrer un examen de l’expérience des fonds fiduciaires avec les organisations non gouvernementales.

Cela doit conduire à la préparation, à l’ intention des chefs de projet, de directives précises concernant l’évaluation des capacités des organisations non gouvernementales et d’autres procédures fiduciaires et de décaissement qu’il convient d’examiner avec les organisations non gouvernementales régionales et internationales. La revue et les directives donnent une importante possibilité à la Banque de collaborer avec les organisations non gouvernementales et d’accroître le niveau de confiance et d’appui mutuels.

D’ACCORD EN PARTIE. La Direction convient de la nécessité de passer en revue les directives concernant la collaboration avec les organisations de la société civile.

Actions :

• ORQR élaborera, en consultation avec les départements compétents, des directives particulières concernant la participation des organisations de la société civile aux fonds fiduciaires d’ici au quatrième trimestre 2014. Cela sera intégré dans la revue de la Politique en matière de fonds fiduciaires en 2015.

Recommandation 4 : Il convient de finaliser la définition du statut et du rôle d’ORRU.

Les conclusions de l’évaluation mettent en exergue le rôle essentiel que doit jouer ORRU, mais une modifi-cation substantielle des fonctions de cette dernière s’impose — même au-delà des prescriptions du Groupe de travail de SMCC —, ainsi qu’une volonté claire de la part de la Direction. Après la mise au point, il sera indispensable d’élaborer une stratégie de dotation, notamment la formation du personnel existant, et d’estimer les besoins en ressources. La mise au point de la définition du rôle d’ORRU doit alors être cohérente avec son positionnement au sein de l’ institution.

D’ACCORD. La Direction procédera à la revue de la mission d’ORRU et s’accordera sur son positionnement, en vue de renforcer l’efficacité des fonds fiduciaires et de la mobilisation des ressources. La Direction est d’accord avec la recommandation de modifier le rôle d’ORRU afin que celle-ci se concentre sur les politiques et les processus opérationnels des fonds fiduciaires, ainsi que sur la gestion des partenariats.

Actions :

• La Direction soumettra à l’examen du Conseil la nouvelle structure organisationnelle pour la gestion des fonds fiduciaires.

DÉPARTEMENT DE L’ÉVALUATION DES OPÉRATIONS Avril 2013 xxi



Gestion Efficiente des Fonds Fiduciaires : Rationaliser les processus, les procédures, les délais et les coûts, et renforcer le système de compte-rendu

Recommandation 5 : Veiller à accomplir des progrès sur le plan de la délégation de pouvoirs pour l’approbation des projets financés par les fonds fiduciaires et à améliorer l’établissement de rapports annuels, en ce qui concerne notamment les délais de traitement fixés dans les divers fonds fiduciaires.

La Direction de la Banque doit définir une politique stipulant qu’après la première ou la deuxième année d’existence d’un fonds (eu égard principalement aux fonds bilatéraux), il doit y avoir délégation totale de pouvoirs à la Banque, à mesure que cette dernière et le donateur se comprennent et se font confiance. Cela permettrait d’abandonner la pratique consistant à établir des seuils arbitraires.

D’ACCORD EN PARTIE. La Direction accepte de commencer en accroissant son pouvoir d’approbation des projets des fonds fiduciaires, et elle peut étudier la possibilité d’une délégation totale à l’avenir (à l’heure actuelle, les seuils de pré-approbation pour un engagement de la Banque sans approbation préalable des donateurs respectifs s’établissent à 100 000 USD pour les fonds d’un donateur unique et 500 000 USD pour ceux des multi donateurs). La Direction s’emploiera par ailleurs à améliorer l’établissement des rapports annuels.

Actions :

• ORRU présentera à la Haute direction, d’ici au quatrième trimestre de 2013, une proposition visant à accroître son pouvoir d’approbation des projets des fonds fiduciaires. Après leur approbation, les nouvelles modalités seront négociées au besoin avec les donateurs.

Recommandation 6 : Préciser la modalité de mise en oeuvre, la structure de gestion et les ressources requises, avec des délais de décaissement réalistes.

La Banque doit définir clairement les modalités de mise en oeuvre, la structure de gestion et les ressources requises, avec des délais de décaissement réalistes. Le processus de revue nouvellement instauré et qu’a adopté le Comité de coordination de la Haute direction (SMCC) doit veiller à prendre convenablement en considération les questions liées à l’exécution et aux ressources. En particulier, les propositions doivent énoncer clairement la modalité de mise en oeuvre, la structure de gestion et les ressources requises, avec une estimation réaliste des délais de décaissement. Spécifiquement, les dispositions de mise en oeuvre et les besoins en ressources du Fonds de migration et de développement et de la Facilité de microfinance doivent être revus.

Il convient de suivre ce processus au cours de la prochaine année, afin de s’assurer qu’il atteint ses objectifs et établit adéquatement les attentes.

D’ACCORD EN PARTIE. La Direction continuera de passer en revue toutes les nouvelles initiatives et de demander à chaque unité de vice-présidence/département de préciser ses attentes, d’établir des délais réalistes et d’expliquer clairement comment les mécanismes décisionnels vont être établis, lors de la soumission de nouvelles propositions. Les départements et les unités veilleront à ce qu’il soit possible de démontrer la cohérence et la conformité avec les priorités de la Banque, la pertinence stratégique et la complémentarité avec d’autres initiatives. Le positionne-ment du Fonds de migration et de développement et de la Facilité de microfinance est jugé adéquat compte tenu que les objectifs de ces deux fonds fiduciaires sont alignés avec les fonctions principales d’OSHD.

Actions :

• ORRU continuera de guider les départements et de procéder à la présélection de nouvelles propositions avant leur soumission au Comité permanent sur les partenariats.

• ORRU passera en revue, avec OSHD, la performance de ces fonds et proposera des mesures nécessaires pour leur éventuel réalignement et amélioration.

xxii GESTION DES FONDS FIDUCIAIRES À LA BANQUE AFRICAINE DE DÉVELOPPEMENT : Évaluation indépendante



Recommandation 7 : Il convient d’effectuer une analyse des coûts pour informer la Direction des coûts encourus par la Banque dans le cadre de la gestion et de l’exécution des fonds fiduciaires et des projets approuvés.

Il convient d’effectuer une analyse des coûts qui per-mettra d’informer la Direction des coûts encourus par la Banque dans le cadre de la gestion et de l’exécution des fonds fiduciaires et des projets approuvés. Si la mise en oeuvre du système d’enregistrement du temps des activités en est à ses premiers stades, l’analyse pourrait être effectuée en utilisant différents types de fonds (bilatéraux ou thématiques ; exécutés par les bénéficiaires ou par la Banque ; d’investissement ou d’assistance technique) et en choisissant un échantillon pour une analyse détaillée. Cette analyse doit guider la politique de la Banque relative aux frais des fonds fiduciaires.

D’ACCORD. La Direction convient de la nécessité d’une analyse des coûts. Cette analyse guidera la politique de la Banque relative aux frais des fonds fiduciaires.

Actions :

• COBS passera en revue le système de comptabilité analytique, en collaboration avec ORRU et FFCO. Toutefois, ce système dépendra fortement de la mise en oeuvre du système d’enregistrement du temps des activités.

Recommandation 8 : Il convient de réviser les principaux indicateurs de performance proposés dans le rapport soumis par le Groupe de travail à SMCC, en prenant en considération l’analyse et les indicateurs préparés dans le cadre de la présente évaluation.

Il convient de réviser les principaux indicateurs de performance proposés dans le rapport soumis par le Groupe de travail à SMCC, en tenant compte de l’analyse et des indicateurs (annexe 5) préparés dans le cadre de la présente évaluation. Un processus de consultation doit être suivi avec le Conseil, la Direction et le personnel, pour accroître le niveau de compréhen-sion et d’engagement. Les résultats doivent conduire à une reformulation de la procédure de présentation des rapports par ORRU à la Direction et au Conseil.

D’ACCORD. La Direction convient du besoin de réviser les principaux indicateurs de performance qui peuvent guider la procédure de présentation des rapports par ORRU à la Direction. À cette fin, il y a lieu d’établir des modalités claires de présentation de rapports par les gestionnaires des fonds fiduciaires à ORRU, ainsi que de renforcer/préciser la mission de cette dernière et sa structure institutionnelle.

Actions :

• La Direction adoptera de nouveaux indicateurs clés de performance pour 2014.

Recommandation 9 : Réaménager le site Web d’ORRU, pour le rendre plus convivial et informatif

ORRU doit réaménager son site Web, pour le rendre convivial et informatif en donnant des renseignements nécessaires sur les exigences de chaque fonds fiduciaire, et un calendrier des prochains appels à propositions.

D’ACCORD EN PARTIE. La Direction convient de la nécessité de réaménager la page Intranet d’ORRU.

Actions :

• ORRU s’emploiera, en collaboration avec ERCU, à mettre à jour sa page Intranet d’ici au quatrième trimestre de 2013.

DÉPARTEMENT DE L’ÉVALUATION DES OPÉRATIONS Avril 2013 xxiii



Renforcement de la capacité opérationnelle

Recommandation 10 : Élaborer un plan d’action pour renforcer les capacités de passation des marchés et fournir un appui aux fonds fiduciaires et aux activités connexes.

Le plan d’action doit prévoir : un programme de formation obligatoire à l’ intention des chefs de projet ; dans le domaine de la passation des marchés par des consultants, la préparation de notes d’orientation claires et succinctes, notamment assorties d’exemples ; et une évaluation des options de fourniture d’un appui supplémentaire en temps utile aux gestionnaires des fonds fiduciaires et aux chefs de projet, grâce à l’affectation directe d’agents de passation des marchés à chacun des fonds et/ou à la dotation d’ORRU en com-pétences. Dans le cadre de ces efforts, un programme d’apprentissage en ligne doit être obligatoire pour que les chefs de projet des fonds fiduciaires le suivent avec succès. Le programme de la Banque mondiale pourrait servir d’exemple et d’utile point de départ

D’ACCORD EN PARTIE. La Direction convient de la néces-sité de renforcer les capacités de passation des marchés des chefs de projet de la Banque et de la nécessité d’avoir un programme d’apprentissage en ligne. ORRU a commencé à élaborer un programme d’apprentissage électronique sur la gestion des fonds fiduciaires et continuera de travailler avec CHRM pour concevoir des modules de formation et un programme d’agrément qui permettent au personnel participant à la gestion des fonds fiduciaires d’acquérir des connaissances et des compétences adéquates. Toutefois, bien que ces capacités soient importantes pour le personnel de la Banque, il se peut que l’affectation directe d’agents de passation des marchés aux fonds individuels et/ou la dotation d’ORRU en compétences ne soient pas le meilleur modèle. La matrice de délégation de pouvoirs pour les questions de passation des marchés définit le niveau de pouvoir d’approbation et est également applicable aux fonds fiduciaires.

Actions :

• ORPF continuera d’accroître ses programmes d’accré-ditation et de formation en matière de passation des marchés à l’intention des chefs de projet. La première d’une série de modules de formation aura lieu d’ici au quatrième trimestre de 2013.

• ORRU travaillera avec les unités organisationnelles compétentes, notamment FFCO et GECL, pour recueillir leurs contributions à la formation. Cette formation sera complétée par d’autres séances de formation de la Banque.

xxiv GESTION DES FONDS FIDUCIAIRES À LA BANQUE AFRICAINE DE DÉVELOPPEMENT : Évaluation indépendante

Résumé établi par le Président du comité des Opérations et de l’efficacité du développementEvaluation d’OPEV sur la Gestion des fonds fiduciairesLe Comité des Opérations et efficacité de

développement (CODE) a examiné l’évaluation

indépendante sur la gestion des fonds fiduciaires

conduite par OPEV. Le Comité a bien accueilli le

rapport estimant qu’il s’agit d’une occasion d’obte-

nir une réponse adéquate relative au défi des faibles

taux de décaissements et a l’implication que cela

a potentiellement sur la réputation de la Banque.

OPEV a réalisé une évaluation portant sur l’établisse-

ment et la mise en activité de 28 fonds fiduciaires thé-

matiques et bilatéraux. Cette évaluation a révélé que

la perception relative au faible niveau de décaissement

des fonds fiduciaire n’était pas justifiée Cependant

OPEV a identifié et fait des recommandations à

propos de trois séries de mesures pour renforcer

l’efficacité des procédures de création et de mise en

œuvre opérationnelles des fonds fiduciaires, portant

plus particulièrement sur les questions politiques

et institutionnelles for renforcer les synergies et

l’alignement stratégique des fonds fiduciaires, ainsi

que sur la gestion efficace et le renforcement des

capacités opérationnelles des fonds fiduciaires.

Les membres du CODE ont félicité OPEV pour

la qualité de cette évaluation et la pertinence

des résultats, cependant, les délibérations des

administrateurs ont été focalisées sur certaines

questions soulignées ci-après:

(i) La faiblesse de la méthodologie utilisée et la

nécessité de préciser les variables qui sont

comparées.

(ii) L’évaluation n’est pas allée au-delà des

constations sur le terrain des opérations.

Les membres de CODE auraient bien voulu

que la direction se prononce sur la politique

et la stratégie des fonds fiduciaires.

(iii) OPEV n’a pas évalué l’efficacité de l’utilisation

des fonds fiduciaires en tant qu’instrument

de développement et l’impact sur le déve-

loppement de ces fonds fiduciaires.

(iv) Inquiétudes par rapport au rôle de ORRU qui

dans sa forme actuelle ne contrôle pas pour

l’instant les fonds fiduciaires et n’effectue pas

le suivi pour faire rendre compte à la direction

sur la gestion des fonds fiduciaires bilatéraux

et thématiques. ORRU pourrait également

conseiller la direction sur la digestion des

fonds, identifier les chainons manquants et

interagir avec les bailleurs de fonds.

(v) Des informations auraient pu être fournies

sur les long délais pour finaliser les conven-

tions de prêts, des recommandations pour

les transferts de fonds and les micro-fonds.

OPEV a bien expliqué à CODE que les termes

de références de cette évaluation se limitaient

aux décaissements des fonds fiduciaires. OPEV

a aussi rassuré CODE que la méthodologie de

calcul des taux de décaissement pour les fonds

fiduciaires est la même que pour les opérations

de la Banque. Les membres de CODE ont félicité

OPEV pour cette évaluation et on souligné la

nécessité d’effectuer un suivi pour les questions

non adressées par l’évaluation. Ils ont aussi

demandé à la direction un plan d’action sur la

mise en œuvre des recommandations.

DÉPARTEMENT DE L’ÉVALUATION DES OPÉRATIONS Avril 2013 1

Le rapport d’évaluationcHAPITRE 1 : INTRODUcTION

Depuis une dizaine d’années, la communauté

du développement assiste à une évolution

dans l’établissement et l’utilisation des fonds

fiduciaires, qui revêtent de plus en plus un

caractère d’instrument financier et technique

de coopération et d’appui, en complément de

l’aide des donateurs et des prêts traditionnels.

Au fil de cette évolution, l’objet, la portée et

l’ampleur des fonds fiduciaires n’ont cessé de se

développer, et offrent aujourd’hui une gamme

de plus en plus étendue de modèles bilatéraux

et multidonateurs axés sur des pays, des régions

ou sous-régions, ou des thèmes spécifiques. Les

contributions à ces fonds fiduciaires proviennent

de diverses sources, notamment de bailleurs de

fonds « traditionnels » et « émergents », ainsi que

de fondations et d’entités non gouvernementales.

Les bénéficiaires ne se limitent pas aux entités

gouvernementales : ils comptent bien souvent des

organisations non gouvernementales (ONG) et

des entités du secteur privé. Aujourd’hui, les fonds

fiduciaires sont considérés comme une source

importante de financement pour les études de

préinvestissement, l’amélioration des cycles de

projets, le renforcement des capacités et les études

analytiques.

Les banques multilatérales de développement

(BMD), qui voyaient en cela une activité

« annexe » ou « non essentielle », ont reconnu

la nécessité de s’assurer que ces fonds et leur

utilisation cadrent avec les priorités stratégiques

spécifiques des BMD et sont intégrés dans les

politiques, les processus et les opérations et

systèmes généraux des institutions. La Banque

africaine de développement (BAD), tout comme

les institutions sœurs, est consciente des avantages

potentiels qu’offrent les fonds fiduciaires et de

la nécessité d’élaborer un cadre plus formalisé

pour la conception et l’application de ce type

de fonds. En ce sens, elle a approuvé un cadre

fondamental, tel qu’exposé dans la proposition

de 2006 pour la réforme du fonds de coopération

technique(i). Les examens réalisés par la suite ont

permis de suivre la progression des réformes et

ont abouti, en 2011, au rapport du groupe de

travail du SMCC sur le thème « actions visant à

améliorer l’harmonisation et la gestion stratégique

des fonds fiduciaires et d’autres initiatives avec des

partenaires extérieurs ». De plus amples réformes

ont été recommandées, axées sur les procédures

et processus opérationnels, le suivi et la commu-

nication d’informations, la gestion des relations

clientèle et la structure institutionnelle (un résumé

des recommandations figure à l’annexe 1).

Depuis le rapport de 2006, l’ampleur et la portée

du portefeuille de fonds fiduciaires de la BAD

ont profondément changé. Au moment de

l’établissement du rapport, la BAD décaissait

6,5 million d’UC par an, en grande partie de fonds

bilatéraux, contre près de 40 millions d’UC en

2011, pour un portefeuille incluant plus de 75 %

de fonds thématiques. Certains aspects traités

dans le rapport de 2006 restent d’actualité pour

le portefeuille actuel de fonds bilatéraux ou

thématiques, comme le besoin de simplifier et

de réformer les processus de la Banque et la mise

2 GESTION DES FONDS FIDUCIAIRES À LA BANQUE AFRICAINE DE DÉVELOPPEMENT : Évaluation indépendante

en place d’un suivi des résultats plus efficace.

En revanche, d’autres aspects dégagés en 2006,

comme les fonds « liés » et la « délégation des

processus décisionnels », qui caractérisent les

fonds bilatéraux, présentent moins d’intérêt pour

les fonds thématiques. Il est donc à noter que

la présente évaluation traite de points évoqués

dans les précédents rapports et vise à « évaluer

l’efficacité et l’efficience des fonds fiduciaires

en mettant l’accent sur les décaissements et

les facteurs fiduciaires », mais que la nature du

portefeuille témoigne d’un contexte très différent

de celui des précédents rapports.

L’évaluation est motivée par les inquiétudes

exprimées par les donateurs, par le Conseil

d’administration, la Direction et le personnel de

la Banque au sujet des retards perçus dans le trai-

tement et la mise en œuvre des fonds fiduciaires

et des activités connexes. De ces inquiétudes, il

découle un important risque pour la réputation

de la Banque, notamment pour la confiance en

ses activités et contributions futures. Alors que la

Banque étudie des possibilités organisationnelles

pour l’administration des fonds fiduciaires et

des orientations futures pour la mobilisation

des ressources, en plus de traiter les problèmes

actuels, le moment choisi pour l’évaluation

devrait contribuer de manière significative aux

décisions qui seront prises. L’évaluation concerne

principalement l’établissement et la mise en

œuvre des 28 fonds fiduciaires thématiques et

bilatéraux (annexe 2) suivis et administrés en

partie par ORRU. Il s’agit des principaux fonds

fiduciaires alimentés par les donateurs et gérés

par la BAD ayant fait l’objet des réformes de

2006 ; sont exclus les fonds globaux tels que le

Fonds pour l’environnement mondial (FEM) et

le Fonds d’investissement climatique (FIC), pour

lesquels la BAD intervient en qualité d’organisme

d’exécution et non d’administrateur.

L’évaluation porte sur l’« efficacité des procé-

dures » et ne traite pas des questions d’efficacité

du développement ou d’impact des fonds, même

s’il est vrai que l’efficacité des procédures a une

incidence sur l’impact du développement.

Les grandes questions qui se posent sont les

suivantes :

a. Quelles sont la portée et l’ampleur des

aspects de procédure ? Ces aspects

varient-ils selon le type de fonds fidu-

ciaire (bilatéral ou thématique), le type

d’exécution (par la Banque ou par les

bénéficiaires) ou le type de bénéficiaires

(gouvernements ou organisations non

gouvernementales) ?

b. À quelle étape du processus les problèmes

sont-ils les plus graves ? Ces problèmes

surviennent-ils pendant l’établissement des

fonds fiduciaires, la vérification des activités

du fonds fiduciaire ou au cours même de la

réalisation des activités ?

c. Quels facteurs déterminants expliquent les

problèmes de mise en œuvre spécifiques ?

Quel dosage de réformes faut-il appliquer

au niveau de la stratégie, du processus de

la structure organisationnelle et/ou des

ressources humaines pour résoudre ces

problèmes ?

La méthodologie suivie par cette évaluation

se fonde sur une combinaison de données


relatives aux transferts, aux approbations et

décaissements de fonds fiduciaires, aux entre-

vues avec un éventail de responsables de fonds

fiduciaires et de chefs de projets et sur une

analyse comparative avec d’autres BMD com-

pétentes (annexe 3). Au lieu de consultations

d’organismes donateurs, des réunions ont eu

lieu avec des membres concernés du Conseil. Il

n’y a pas eu de discussions avec les bénéficiaires

des fonds fiduciaires ni avec les pays clients.

Comme avec de précédentes évaluations sur

le sujet, il est à noter l’absence, dans les fonds

fiduciaires en général, de données compilées de

manière systématique. Le processus d’entrevue

et l’examen des rapports existants, y compris

les examens opérationnels détaillés de fonds

spécifiques, ont donc servi de base à l’analyse.

Le présent rapport comprend quatre chapitres,

dont l’introduction. Le Chapitre 2, qui porte sur

les décaissements, la durée du processus et les

coûts, expose les types d’indicateurs importants

pour évaluer l’« efficacité des procédures ». Le

Chapitre 3 présente les questions fondamentales

à traiter, et le Chapitre 4 dégage les conclusions

et les recommandations de l’évaluation.


cHAPITRE 2 : DÉcAISSEmENTS, DURÉE DU PROcESSUS ET cOÛTSLes figures 1 à 3 montrent l’évolution, de 2005 à

2011, des transferts annuels des fonds fiduciaires,

des engagements (activités approuvées) et des

décaissements pour les fonds bilatéraux par

rapports aux fonds thématiques. Elles montrent

très clairement la nature changeante du porte-

feuille, caractérisée par la croissance des fonds

thématiques. L’évolution des fonds bilatéraux est

marquée par un niveau stable voire quelque peu

diminué de contributions annuelles, associé à

un niveau tout aussi constant d’engagements et

de décaissements, ces derniers étant légèrement

inférieurs à 10 millions d’UC par an. L’évolution des

fonds fiduciaires thématiques révèle une croissance

du portefeuille, assorti de décaissements annuels

s’élevant à 31 millions d’UC. Les transferts annuels

pour le portefeuille total de fonds fiduciaires sont

passés d’un peu moins de 30 millions d’UC par an

en 2005 et 2007 à environ 85 millions d’UC en 2011.

De même, les décaissements sont passés, avec un

décalage que l’on peut comprendre, de moins d’un

million d’UC en 2006 à 40 millions d’UC. Il est à

noter que même au niveau actuel équivalent à

61 millions d’USD, les niveaux de décaissement des

fonds fiduciaires de la BAD sont faibles par rapport

à ceux de la Banque mondiale (3,2 milliards d’USD,

soit plus de 10 % des prêts) et d’autres banques

régionales (BID, 100 millions d’USD et BAsD,

150 millions d’USD, soit moins de 1 % des prêts

pour ces deux banques). Les décaissements des

fonds fiduciaires de la BAD représentent moins de

1 % de l’équivalent des prêts annuels BAD/FAD.

En dépit des réformes menées depuis 2006

(annexe 4), des plaintes persistent au sujet de

l’utilisation encore très rare des fonds fiduciaires et

de l’extrême lenteur et redondance des processus

d’établissement et de traitement des demandes

d’activités et de mise en œuvre de projets. La

difficulté pour cette évaluation est de vérifier si

les perceptions sont fondées et de déterminer si

les problèmes sont systémiques ou propres à des

fonds donnés ou des types de fonds.

Pour examiner les problèmes, il est essentiel de

sélectionner des indicateurs pertinents. Le sys-

tème en vigueur à la BAD ne facilite pas une telle

compilation de données de manière cohérente

pour l’ensemble des fonds fiduciaires. De plus,

on note un manque de clarté et d’entente au

sujet des indicateurs jugés appropriés. Le rapport

établi en 2011 par le groupe de travail pour le

SMCC contenait un projet de tableau de bord

des indicateurs clés de performance1. La présente

évaluation soulève des questions sur le caractère

approprié des indicateurs proposés. Elle s’efforce

de clarifier les divers types d’indicateurs et propose

une typologie d’indicateurs à utiliser dans les

futures activités de suivi et d’analyse. L’encadré

1 définit les mots clés utilisés dans la suite du

présent document.

DécaissementsTaux de décaissement. Le « taux de décais-

sement » est un indicateur clé. Dans le cas des

prêts BAD/FAD, les taux de décaissement sont

calculés en divisant le montant des décaissements

pendant une année donnée par le montant des

1 Proposition de réforme du fonds de Coopération Technique à la banque africaine de développement-Révisée


Encadré 1. Mots clés

Annonce de Montant qu’un ou plusieurs donateurs s’engage(nt) à affecter

contribution : à un fonds fiduciaire.

Transfert : Montant qu’un ou plusieurs donateurs confie(nt) à la Banque pour alimenter un

fonds fiduciaire.

Engagement : Montant approuvé pour des « projets » proposés spécifiques.

Décaissement : Montant dépensé pour les diverses activités d’un projet approuvé

Figure 1 : Transferts

Figure 2 : Approbations

Fonds bilatéraux transférés par les donateurs

Fonds thématiques transférés par les donateurs

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

0

20 000 000

40 000 000

60 000 000

80 000 000

100 000 000

Fonds bilatéraux approuvés pour utilisation

Fonds thématiques approuvés pour utilisation

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

0

20 000 000

40 000 000

60 000 000

80 000 000

100 000 000


engagements non décaissés (pour les projets

approuvés) au début de l’année visée, ce qui donne

une indication du rythme des décaissements au

cours de l’année. Les taux de décaissement pour

les prêts d’investissement BAD/FAD en 2011

étaient, respectivement, de 15 % et 18 % par

rapport à l’objectif de 20%2. Si l’on applique la

règle de calcul BAD/FAD au portefeuille de fonds

fiduciaires, le taux de décaissement pour 2011 était

de 31 % pour les fonds thématiques et de 40 %

pour les fonds bilatéraux, ce qui implique un délai

moyen de 2-3 ans pour l’exécution des projets

approuvés. Cet indicateur est une mesure utile

pour le portefeuille global mais ne peut s’appliquer

à des fonds fiduciaires à titre individuel en raison

de taux variables selon l’âge du fonds concerné ;

par exemple, l’IPPF aurait un taux de décaissement

supérieur au fonds fiduciaire plus récent pour les

migrations. Les fonds plus récents accusent un

retard initial jusqu’à la mise en place des modalités

de démarrage et d’acquisition, comme pour les

prêts BAD/FAD.

2 2011 Revue annuelle de la performance du portefeuille de la Division des résultats (ORQR), BAD, septembre 2012.

Pourcentage de décaissement cumulatif. Dans

ses rapports annuels et ses rapports trimestriels,

ORRU calcule ce qu’il désigne par le terme « taux

de décaissement ». Son calcul, cependant, ne

correspond pas à la façon dont le taux est décrit

plus haut et dont il est calculé pour les prêts BAD/

FAD. ORRU divise les décaissements cumulatifs

d’un fonds fiduciaire par les engagements cumu-

latifs (pour les projets approuvés) annoncés pour

le fonds fiduciaire concerné. Pour éviter toute

confusion, cet indicateur pourrait être qualifié

de « pourcentage de décaissement cumulatif » ;

il représente la capacité totale de la Banque à

réaliser des activités au titre du portefeuille mais

non le rythme des décaissements. Il renseigne sur

l’utilisation globale d’un fonds mais ne suffit pas

pour fixer les objectifs pour le portefeuille global.

Fin 2011, le taux de décaissement cumulatif était

de 44 % pour les fonds thématiques et de 72 %

pour les fonds bilatéraux.

Décaissements réels et décaissements

prévus. Le pourcentage de décaissement

cumulatif et le taux de décaissement annuel

Figure 3: Décaissements

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

0

20 000 000

40 000 000

60 000 000

80 000 000

100 000 000

Fonds bilatéraux décaissés

Fonds thématiques décaissés


sont difficiles à interpréter pour les fonds

fiduciaires à titre individuel car le nombre varie

selon la maturité du fonds et s’il finance une

assistance technique ou des dépenses d’équipe-

ment exigeant des délais plus longs. La Facilité

africaine de l’eau (FAE) prévoit un indicateur

consistant à comparer les décaissements réels

et les décaissements prévus pour mesurer si

les travaux se déroulent conformément aux

attentes des chefs de projets. Cet indicateur est

utile si les prévisions sont établies sérieusement.

Il faudra du temps pour le développer, car les

chefs de projets estiment qu’un suivi est néces-

saire ; toutefois, c’est le moyen le plus direct de

comparer les résultats obtenus par rapport à

ce qui était prévu à l’origine par les donateurs

et par la Direction.

Pourcentage d’engagement cumulatif. Autre

indicateur utile : le pourcentage d’engagement

cumulatif. Il s’agit du montant engagé pour les

projets approuvés divisé par les transferts cumu-

latifs des bailleurs de fonds. Cet indicateur montre

la capacité de la Banque à engager les fonds qui

ont été transférés et alerte les bailleurs de fonds et

le personnel sur le niveau relatif de fonds restants

pour les propositions de nouveaux projets. L’appli-

cation de la règle de calcul donne un engagement

cumulatif de 59 % pour les fonds thématiques et

de 75 % pour les fonds bilatéraux. Cet indicateur

est approprié au niveau du portefeuille comme

au niveau des fonds à titre individuel, bien qu’il

puisse varier selon les fonds, selon le mode de

reconstitution établi par les donateurs ; certains

transfèrent un montant pluriannuel tandis que

d’autres transfèrent en tranches annuelles ou

lorsque des fonds sont engagés.

Analyse combinée. Les indicateurs du porte-

feuille global, qui associent taux de décaissement,

pourcentage de décaissement cumulatif et

pourcentage d’engagement cumulatif, semblent

raisonnables. Ils révèlent une période d’exécution

de deux à trois ans pour les projets approuvés

et les activités connexes. La perception négative

persistante concernant la lenteur des décaisse-

ments semble découler d’attentes excessivement

ambitieuses fixées au moment de la création des

fonds, de questions propres à des fonds donnés

et d’un manque de données appropriées et

d’indicateurs clairs. Un examen approfondi des

taux fait ressortir de graves problèmes concernant

des fonds fiduciaires spécifiques, tels que le Fonds

pour les forêts du bassin du Congo (FFBC) et dans

une moindre mesure l’Initiative pour l’alimentation

en eau et l’assainissement en milieu rural (IAEAR).

Ces deux fonds fiduciaires représentaient 43 % des

transferts de bailleurs de fonds au profit de fonds

thématiques en 2010 et 40 % des engagements

pour des projets approuvés. En revanche, ils ne

représentent que 26 % des décaissements. Le

tableau 1 présente les divers indicateurs pour

les portefeuilles bilatéraux et thématiques et

pour cinq des grands fonds thématiques. La

Facilité africaine de l’eau (FAE), le mécanisme

de financement de la préparation des projets

d’infrastructure (IPPF) du NEPAD et le Fonds

d’assistance au secteur privé africain (FAPA) ont

beaucoup progressé pour ces trois indicateurs. Le

FFBC se caractérise par un pourcentage d’engage-

ment cumulatif élevé mais par un pourcentage de

décaissement cumulatif très faible3. Enfin, l’IAEAR

3 Le taux de décaissement élevé est dû au faible niveau d’engagement en début d’année. De fortes augmentations des engagements en 2011 pourraient être attendues, et entraîner un taux de décaissement beaucoup plus faible pour 2012.


a un très faible taux de décaissement qui semble

dû au financement d’équipement avec des délais

d’exécution plus longs par rapport aux activités

de consultants plus couramment financées par

des fonds fiduciaires (voir au paragraphe 41). Le

tableau montre également que les indicateurs

pour le portefeuille thématique s’améliorent

sensiblement si les deux fonds fiduciaires sont

exclus, le taux de décaissement passant à 45 % et

le pourcentage de décaissement cumulatif, à 66 %.

Les indicateurs pour le portefeuille global de

fonds fiduciaires bilatéraux sont également très

positifs, en dépit de quelque distorsion dans les

statistiques du fait que certains fonds sont en

cours de clôture ou décaissés en quasi-intégralité.

Une grande partie des réformes de 2006 et la

priorité donnée à l’annulation d’activités non per-

formantes ou ne donnant pas lieu à décaissement

semblent avoir eu une incidence positive4. L’une

des difficultés dans l’interprétation des données

de fonds fiduciaires bilatéraux est que ces fonds

sont parfois utilisés à d’autres fins dans des cir-

constances exceptionnelles, notamment pour

appuyer des projets d’investissement spécifiques

ou pour apurer des arriérés, dans lesquelles les

fonds servent de dispositif pratique de transferts

des ressources des bailleurs de fonds. Même si

cela reste rare, les montants sont relativement

importants et faussent les tendances générales.

Durée du processusEn plus de la lenteur perçue pour les décaisse-

ments, la durée du processus des fonds fidu-

ciaires soulève des inquiétudes. Pour analyser

4 Directives sur l’annulation des activités financées par des fonds fiduciaires gérés ORRU-, Unité des partenariats et de la coopération technique (ORRU), avril 2012.

ce problème, il importe de faire la distinction

entre les différents points de transaction dans

le cycle des fonds fiduciaires, de l’établissement

jusqu’à l’approbation des activités proposées,

au premier décaissement effectif et à la mise

en œuvre. Une fois encore, il n’y a pas de suivi

systématique des statistiques ni de contrôle

relatifs à la durée du processus, hormis pour

certains fonds (par exemple, la FAE). Des objec-

tifs ont été fixés dans les réformes de 2006 pour

traiter les approbations d’activités5. La Banque a

normalisé et simplifié les processus et la docu-

mentation, et institué un processus d’examen

des propositions qui a consolidé les appels à

proposition pour des fonds fiduciaires donnés.

Elle a aussi préconisé une délégation accrue

des processus décisionnels par les bailleurs de

fonds dans l’approbation des activités. De toute

évidence, ces éléments et réformes concernent

essentiellement les fonds fiduciaires bilatéraux.

Les retards dus aux processus d’approbation

et la faible délégation de pouvoirs continuent

d’être source d’incertitude pour les responsables

de fonds fiduciaires et les chefs de projets. Les

retards les plus importants surviennent dans

le processus d’approbation des propositions

de projets, où les propositions doivent être

vérifiées par les donateurs et où la délégation

de pouvoirs n’a pas été accordée à la Banque. Ces

aspects sont toutefois moins pertinents pour

les fonds thématiques (bien que certains fonds

thématiques dépendant en majeure partie d’un

unique donateur puissent accuser des retards

similaires).

5 Une proposition révisée de réforme de la coopération technique des Fonds à la Banque africaine de développement-, op. cit., paragraphe 4.10.


Dans son rapport de 2011, le groupe de travail du

SMCC recommande l’adoption d’un processus

et d’un calendrier pour les nouvelles initiatives

avec des partenaires extérieurs6. Ce point est plus

adapté aux fonds fiduciaires thématiques, dont

la nature multi-donateurs ajoute à la complexité

et ralentit la négociation et la décision finale dans

l’établissement de nouveaux fonds. Le rapport

a également clarifié qui au sein de la Banque

est responsable de tels ou tels aspects au cours

du processus. La majeure partie du processus

6 Actions pour améliorer l’alignement stratégique et la gestion des fonds fiduciaires et d’autres initiatives avec les partenaires extérieurs, op. cit., graphique 1.

dépendant, en définitive, des bailleurs de fonds, la

durée des activités hors du contrôle de la Banque

peut être importante, et s’étaler sur plusieurs mois,

voire sur une période plus longue.

Les réformes visaient surtout à remédier aux

retards importants, au stade d’établissement des

fonds fiduciaires et de l’approbation des activités.

L’attention a donc été moindre sur les questions

concernant les modalités de projets pour les

bénéficiaires et pour la réalisation des activités.

Les préoccupations exprimées ces dernières

années, en particulier au sujet des fonds thé-

matiques, traduisent d’immenses lacunes. Selon

Tableau 1: Indicateurs de décaissement et d’engagement pour 2011

FondsTaux de décaisse-

ment annuel

Pourcentage de décaissement

cumulatif

Pourcentage d’engagement

cumulatif

(pourcentage)

Facilité africaine de l’eau (FAE) 35 67 56

Fonds pour les forêts du bassin du Congo (FFBC)

67 * 18 72

Fonds d’assistance au secteur privé africain (FAPA)

37 59 57

Mécanisme de financement de la préparation des projets d’infrastructure (IPPF)

41 63 76

Initiative pour l’alimentation en eau et l’assainissement en milieu rural (IAEAR)

16 27 79

Total pour tous les fonds thématiques 31 44 59

Total pour les fonds thématiques sans le FFBC et l’IAEAR

45 66 48

Total pour les fonds bilatéraux 40 72 75

* Ce taux de décaissement élevé est dû au faible niveau d’engagement en début d’année. Au cours de l’année, on a observé une nette augmentation des engagements, avec uniquement des décaissements limités, d’où un faible pourcentage de décaissement cumulatif fin 2011.


les estimations de la FAE, le délai moyen entre

l’approbation et l’entrée en vigueur est de 7,5 mois

et de 5,7 mois supplémentaires de l’entrée en

vigueur au premier décaissement7. Cette situation

a un impact considérable sur la durée nécessaire

pour l’exécution des projets.

CoûtsLe manque de données relatives aux coûts pose

des problèmes de gestion des fonds fiduciaires

et d’exécution des projets. Le groupe de travail

du SMCC n’est pas parvenu à compiler les

informations nécessaires, ce qui n’a pas non

plus été possible dans le champ de la présente

évaluation. La Banque utilise de nombreux

modèles de fonds fiduciaires alternatifs assor-

tis d’un éventail de structures de gestion. Par

exemple, la FAE repose sur une importante

structure de gestion composée de onze agents,

7 Données fournies par le coordinateur de la FAE.

tandis que pour des fonds tels que le Fonds

fiduciaire de renforcement des capacités de

microfinance et le Fonds fiduciaire pour les

migrations et le développement, l’effectif n’est

que de deux agents. Certains fonds fiduciaires

ont leurs propres chefs de projets, alors que

d’autres s’en remettent aux chefs de projets des

unités opérationnelles. Les aspects liés à la mise

en œuvre des fonds thématiques, évoqués au

chapitre 3, illustrent la nécessité de renforcer

l’appui aux responsables de fonds fiduciaires et

aux chefs de projets, et de réaliser des économies

d’échelle qui facilitent l’allocation de ressources

d’appui aux responsables de fonds fiduciaires et

aux chefs de projets. Cela requiert cependant

une analyse détaillée des coûts des modèles de

gestion alternatifs, axée sur le coût du personnel

de la Banque et des consultants participant à

la création et à l’administration de fonds, ainsi

qu’à l’exécution des projets approuvés.


cHAPITRE 3 : QUESTIONS FONDAmENTALES

L’évaluation a mis en évidence un certain nombre

de questions fondamentales pour une utilisation

des ressources des fonds fiduciaires et une réali-

sation des activités connexes à la fois crédibles et

efficientes. Ces questions se sont dégagées essen-

tiellement des nombreuses entrevues effectuées,

des évaluations antérieures du portefeuille global

et des fonds fiduciaires à titre individuel ainsi que

des observations de l’équipe d’évaluation d’OPEV.

Ils sont classés généralement selon le stade du

cycle de projet concerné.

Questions essentielles au stade de l’établissement des fonds fiduciairesDéfinition des résultats escomptés. Les

problèmes et les inquiétudes apparus dans un

certain nombre de fonds fiduciaires de premier

plan, comme l’IAEAR et le FFBC, amènent à se

demander si ces aspects ont été suffisamment

étudiés au moment de l’établissement des fonds

fiduciaires. Avec le recul, il semblerait que les

fonds fiduciaires portant sur un secteur difficile,

comme la foresterie, exécutés dans des zones

géographiques sensibles et par des partenaires

non traditionnels, représentent des risques consi-

dérables. De même, il n’est pas surprenant que

l’IAEAR décaisse lentement, puisqu’elle finance

des investissements équivalents à un prêt BAD/

FAD. S’agissant de fonds fiduciaires plus récents,

notamment des fonds pour les migrations et

la microfinance, il y a lieu de s’interroger sur la

position de ces mécanismes au sein de l’institution

et sur le type d’expertise requis pour les mener

à bon terme. Les fonds bilatéraux pâtissent en

outre d’un manque de clarté initiale au regard de

leurs buts et objectifs. Contrairement aux fonds

thématiques, les fonds bilatéraux se fondent,

par nature, sur un ensemble de critères moins

bien définis pour la sélection et l’approbation de

projets. Bien souvent, les objectifs sont fixés à un

niveau trop général. Dans le cas de l’accord de

coopération technique conclu entre le DFID et la

BAD pour 2009-2013, un projet d’évaluation fait

état du manque de réalisme et de clarté de l’objet

initial de l’accord, qui est source de divergence

sur ce qui devrait être financé8. Il en découle un

degré élevé d’incertitude pour les chefs de projets

qui font des propositions et une prolongation de

la durée du processus d’approbation lorsque les

pouvoirs ne sont pas délégués à la BAD.

Il est essentiel de définir les attentes au moment

de l’établissement de fonds. Lorsque des décisions

sont prises pour établir les fonds, on peut se

demander si des questions importantes ayant

trait à la mise en œuvre sont étudiées et si les

personnes idoines sont là pour éviter des attentes

irréalistes et excessives qui défavorisent le respon-

sable du fonds fiduciaire avant l’approbation de

la première activité. Il est difficile pour une BMD

de refuser un fonds fiduciaire, outre le fait que les

vice-présidents et les membres du Conseil sont

peu enclins à refuser les propositions de tiers.

L’expérience a montré que les fonds fiduciaires

présentent un risque de réputation significatif

allant bien au-delà du niveau de ressources.

L’engouement pour des accords visant à traiter

d’aspects critiques, par le biais de fonds fiduciaires

8 Evaluation of the DFID-BAD Technical Cooperation Agreement (TCA) 2009-2013, (projet de rapport), Roger Maconick, décembre 2012.


spécifiques, se dissipe rapidement à mesure

qu’apparaissent les difficultés de la mise en œuvre.

Le rapport de 2011 établi par le groupe de travail

du SMCC s’est concentré à juste titre sur le pro-

cessus décisionnel au moment de l’établissement

des fonds fiduciaires. La création d’un comité

permanent sur les partenariats permettra de

poser des questions cruciales pour les nouvelles

propositions de fonds et testera la capacité à

faire des choix difficiles, mais il est encore trop

tôt pour savoir si cela permettra de résoudre les

problèmes.

Chevauchement des fonds fiduciaires. Lorsque

de nouveaux fonds s’inscrivent dans le portefeuille,

des chevauchements surviennent parfois dans le

type d’activités appuyé par chaque fonds, ce qui

pose des problèmes de cohérence et de coordi-

nation ainsi que des inefficiences en matière de

coût. La seule distinction est alors la source de

financement. Bon nombre d’activités financées par

des fonds bilatéraux, par exemple celles des fonds

fiduciaires indien et nigérian, semblent équiva-

lentes à celles entreprises par le biais du Partenariat

Sud-Sud financé par le Brésil. On peut également

se demander combien d’initiatives de gouver-

nance au titre du fonds fiduciaire d’accord de

coopération technique DFID-BAD ne recoupent

pas celles du Fonds fiduciaire pour la gouvernance.

De même, certains fonds thématiques sont liés

les uns aux autres, comme les trois facilités pour

l’eau (FAE, IAEAR et programme multi-donateurs

du partenariat pour l’eau ou MDWPP). Alors que,

sous l’angle institutionnel, ces fonds relèvent

d’une seule et unique vice-présidence, il peut

sembler important de disposer d’une stratégie

globale assurant les synergies potentielles des

trois grands dispositifs d’appui au secteur de l’eau

et prévoyant des économies d’échelle au niveau

de l’appui institutionnel. Une question similaire

se pose au sujet du type d’expertise requis pour

gérer le FAPA, le Fonds pour les migrations et

le Fonds pour la microfinance, dont la bonne

mise en œuvre repose en grande partie sur

l’expertise du secteur privé – et pourtant, les

deux derniers fonds relèvent d’OSVP et le FAPA,

d’OIVP. D’autres BMD commencent à traiter

ce point par l’établissement de « plateformes »

(BAsD) ou de « fonds à compartiments » (Banque

mondiale) destinés à coordonner une famille de

fonds fiduciaires à titre collectif, c’est-à-dire en

donnant une orientation stratégique cohérente

sans fausser la configuration individuelle des fonds

qui les composent en matière de gouvernance et

de financement. Ces fonds individuels deviennent

alors des guichets au sein d’une structure plus

vaste de fonds (Encadré 2).

Questions essentielles au stade de la préparation et de la vérification des propositions d’activitésCommunication. Avec un portefeuille grandis-

sant de fonds et une demande croissante de la

part du personnel et des clients, un flux systé-

matique de communication et d’information est

essentiel pour toucher le plus vaste public possible

et pour éviter une multiplication excessive des

opérations due au fait que les chefs de projets

font jouer la concurrence de ressources. Cette

question deviendra encore plus critique à mesure

que la BAD intensifie sa décentralisation. Malgré

les efforts que déploie ORRU pour renforcer la

communication sur la disponibilité des fonds

fiduciaires, en particulier par le biais d’e-mails

périodiques, et la désignation de coordinateurs


de fonds fiduciaires dans chacune des vice-pré-

sidences, le personnel continue de se plaindre :

d’une information inappropriée sur les types d’ac-

tivités éligibles ; d’une notification insuffisante de

la disponibilité des fonds fiduciaires et des appels

à proposition ; et du fait que les raisons du refus

des propositions ne soient pas toujours précisées.

Le personnel d’ORRU répond aux demandes au

cas par cas pour les questions d’orientation et a

augmenté le nombre de notifications par e-mail.

Il est malgré tout possible que ces mesures ne

suffisent pas pour avoir un impact sur les chefs

de projets. Le site internet, qui est le support de

communication le plus approprié, contient de

nombreuses informations, mais il n’est pas facile

d’y naviguer et les informations sont présentées

dans un format peu pratique. La mise en place

d’un site plus convivial et la publication d’un

calendrier des appels pourraient améliorer la

communication, en particulier à l’heure où la

BAD décentralise ses opérations. Cela permettrait

également de mieux aviser les chefs de projets de

la préparation des propositions. Le délai de trois

semaines fixé actuellement pour la soumission

de propositions désavantage le personnel amené

à se déplacer. D’autres BMD ont appliqué des

Encadré 2 : Méthode des plateformes de fonds fiduciaires pour le financement des mécanismes de partenariats à la Banque asiatique de développement

En 2006-2007, la BAsD a mis en place la première des trois « plateformes » de fonds fiduciaires (PFF).

Ces dispositifs sont opérationnels pour une coopération entre de multiples partenaires mettant en

relation diverses formes d’assistance axées sur des secteurs clés ou sur des priorités thématiques. Bien

que conçues à l’origine pour des modes de financement divers et variés, notamment des fonds fiduciaires,

des dispositifs de cofinancement et d’autres dispositifs de coopération, les PFF originales concernent

essentiellement les fonds fiduciaires. Elles apparaissent comme un moyen de mieux coordonner et de

guider stratégiquement des fonds fiduciaires à donateur unique ou multidonateurs au profit de types

d’activités similaires pour les mêmes objectifs.

Les trois premières PFF étaient : la Facilité du partenariat de financement pour l’eau, la Facilité du

partenariat de financement de l’intégration et de la coopération régionale et la Facilité du partenariat

de financement de l’énergie propre. Chaque plateforme a pour principale caractéristique de contenir

plusieurs guichets permettant à des donateurs, à titre individuel ou collectif, de cibler leur financement

au sein d’un cadre stratégique global.

L’évaluation préparée par le Département d’évaluation indépendante de la BAsD en 2010 est positive

dans l’ensemble et conclut à la « réussite », mais a relevé des défaillances au niveau des coûts de

transaction et de mise en œuvre. Les premières sont dues principalement à l’insuffisance de délégation

pour certains guichets de financement de la BAsD. Au niveau de la mise en œuvre, les problèmes

sont liés à des difficultés opérationnelles d’ordre général plutôt qu’à des difficultés propres aux PFF.


approches différentes pour s’adapter aux chefs de

projets, soit par un examen et une acceptation

continus des propositions (BID), soit par un

calendrier glissant d’examen et d’acceptation

des propositions sur deux mois (BAsD). Ces

approches sont plus prévisibles que celles de la

BAD, qui varient selon les fonds. Le modèle de

la BAD devrait néanmoins permettre, au moins

en théorie, une sélection plus stratégique de

projets, mais plus difficilement réalisable avec un

système de contrôle continu. Il aide par ailleurs à

concentrer la durée de gestion et les contributions.

Délégation de pouvoirs des bailleurs de

fonds. Le processus de vérification des activités

proposées par les donateurs peut rallonger de

plusieurs mois la durée du cycle d’approbation

et donner lieu à une certaine incertitude, en

particulier pour les chefs de projets concernés.

Cela est problématique surtout pour les fonds

bilatéraux. Les réformes de 2006 ont appelé à

une délégation accrue du pouvoir décisionnel à

la Banque pour la vérification des propositions,

avec un plafond de 100.000 USD qui détermine

quand adresser les propositions aux bailleurs de

fonds. Le groupe de travail du SMCC a proposé

d’élever ce plafond à 200.000 USD. Le délai fixé

pour la réponse des bailleurs de fonds est de trois

semaines mais, dans la pratique, l’expérience est

mitigée, car les retards durent parfois plus d’un

mois. Même avec les fonds de longue date, la

rotation de personnel du côté des donateurs

peut causer des retards, soit parce qu’ils induisent

un changement de processus, soit parce que le

fonds n’obtient pas une priorité équivalente à

celle accordée par l’ancien personnel. Après la

première année ou les deux premières années, la

compréhension de la Banque semble s’améliorer

au sujet des critères d’éligibilité au financement.

De même, le fait que les donateurs soient plus

rassurés, encouragent une délégation accrue,

éventuellement en élevant progressivement le

plafond. D’autres BMD traitent de la même ques-

tion, sachant que certains donateurs interviennent

différemment, en fonction de la BMD concernée.

Capacités des chefs de projets. Si, de son côté,

le personnel a soulevé un problème de commu-

nication, les responsables de fonds fiduciaires, les

donateurs et les unités d’appui (unités juridique et

fiduciaire) s’interrogent quant à eux sur l’état de

préparation du personnel pour la gestion et le trai-

tement des fonds fiduciaires. La question se pose

pour différentes mesures de la qualité des propo-

sitions d’activité, mais concerne plus les aspects

administratifs que les aspects fondamentaux. Par

exemple, lorsqu’il établit des modalités, le chef de

projet précise-t-il clairement si le fonds est exécuté

par le bénéficiaire ou par la Banque et, dans le

premier cas, donne-t-il des détails ? Pour répondre

à cette question, il importe de faire la distinction

entre le traitement et l’administration des fonds

fiduciaires et les compétences techniques relatives

à l’administration financière et aux acquisitions

(voir au paragraphe 44). La Banque mondiale s’est

interrogée sur les capacités des chefs de projets

et a établi que tous les agents qui gèrent des

fonds fiduciaires devaient suivre une formation

en ligne. Associée à une série de simplifications

des processus et politiques, à l’automatisation

des restrictions imposées à l’utilisation des fonds

fiduciaires et à une intégration continue dans le

budget de la Banque mondiale ou les transferts

de ressources opérationnels, cette formation a

permis de limiter les problèmes de conformité


concernant les fonds fiduciaires. D’autres BMD

étudient la possibilité d’une formation similaire.

Questions essentielles au stade de la mise en œuvreDe toute évidence, la mise en œuvre des stratégies,

des processus et des ressources humaines et

financières est la partie la plus problématique

des fonds fiduciaires administrés à la Banque. La

plupart des questions qui se posent pour les fonds

fiduciaires se posent également pour les prêts

BAD/FAD, ce qui n’est pas surprenant vu que les

fonds fiduciaires fonctionnent selon les mêmes

règles pour les acquisitions et la gestion financière.

Il existe toutefois de grandes différences, comme le

large éventail de bénéficiaires traditionnels et non

traditionnels des fonds fiduciaires. On attend éga-

lement, à tort, une gestion plus rapide des fonds

fiduciaires, sans subir de lourdeurs administratives.

De plus, les activités des fonds fiduciaires, comme

les services « non essentiels », ne reçoivent pas la

même attention ni ne bénéficient de moyens de

surveillance, comme pour les prêts. La présente

typologie de fonds fiduciaires distingue les dif-

férents fonds par type de financement, bilatéral

ou thématique, et par nature d’approbation, les

fonds spéciaux étant approuvés par le Conseil des

gouverneurs (FAE, IPPF). Une typologie ou une

délimitation plus approfondie tiendrait compte

de la nature de la mise en œuvre, par exemple si le

financement implique des dépenses d’équipement

ou une assistance technique et si le fonds est

exécuté par la Banque ou par le bénéficiaire.

Investissements ou assistance tech-nique.

Il faut avant tout savoir si le fonds fiduciaire

financera des investissements ou une assistance

technique, principalement des services de

consultants. Alors que la plupart des fonds se

concentrent sur l’assistance technique, certains

financent des investissements. Le fonds fiduciaire

pour le Zimbabwe, seul fonds de la BAD consacré

à un pays unique et faisant, fait figure d’anomalie

sous l’angle de la responsabilité institutionnelle,

finance surtout des contrats d’infrastructure de

grande envergure. Pour l’IAEAR, le décaissement

s’est fait au profit d’investissements dans des

projets d’alimentation en eau en milieu rural. La

durée et les moyens de supervision requis dans

de tels cas équivalent à ceux des prêts.

Exécution par la Banque ou exécution par

les bénéficiaires. À mesure que le portefeuille

de fonds fiduciaires passe de fonds bilatéraux à

des fonds thématiques, on note une réorientation

marquée vers les activités exécutées par des

bénéficiaires. Au moment des réformes de 2006,

la BAD a indiqué que toutes les activités étaient

exécutées par elle-même. Depuis lors, la tendance

s’est inversée. Le passage à des fonds fiduciaires

exécutés par des bénéficiaires amène à s’interroger

sur les capacités de ces derniers et sur le niveau

d’appui que devrait fournir la Banque. Cela étant,

la Banque ne reconnaît ni n’observe clairement

ce type de distinctions et leurs incidences sur

la mise en œuvre et les ressources. De plus,

contrairement au dispositif de prêt BAD/FAD,

certains bénéficiaires de fonds fiduciaires, à l’instar

des organisations non gouvernementales, ne sont

pas des partenaires traditionnels du financement

de la Banque.

Applicabilité des politiques fiduciaires. Les

bailleurs de fonds ne cessent d’affirmer que

les procédures de la Banque pour la gestion

financière et les acquisitions sont trop lentes et


contraignantes ; ils s’attendent à des simplifications

devant rationaliser le processus. Les examens

antérieurs de l’IPPF, de la FAE, de l’IAEAR et

du FFBC9 font ressortir la nécessité d’une plus

grande souplesse, d’une délégation accrue et d’une

bureaucratie réduite. D’autres BMD doivent aussi

faire face à ce type de critiques. Il importe de

savoir si le problème vient de la stratégie même

ou s’il vient plutôt de l’application de la stratégie.

Dans le premier cas, il faut se demander s’il existe

une base de changement et de réforme pour

mieux adapter les politiques aux fins des activités

financées par les fonds fiduciaires. Le problème

est que beaucoup de donateurs confient leur

fonds à la Banque en raison de ses politiques

fiduciaires. L’expérience d’autres BMD confirme la

sensibilité des donateurs aux fuites de ressources

ou aux faits de corruption rendus publics, qui

entachent directement la réputation des BMD. La

souplesse est une bonne chose tant que les risques

sont minimaux. En ces temps où l’on accorde

une plus grande attention à la lutte contre la

fraude et la corruption, la marge de tolérance

de la communauté des donateurs face au risque

n’est pas évidente. Le Fonds pour le Zimbabwe et

le FFBC suivent des approches innovantes, pour

lesquelles les bailleurs de fonds semblent prêts à

accepter de plus grands risques. Le Fonds pour le

Zimbabwe a mis en place une forme hybride de

gestion des marchés publics, caractérisée par une

approche combinée d’exécution par la Banque et

d’exécution par les bénéficiaires. Le FFBC repose

9 Examen du Fonds de préparation des projets d’infrastructure du NEPAD (IPPF), Oxford Policy Management, juillet 2010 ; Examiner le rapport sur l’approvisionnement en eau et l’assainissement , IWEL en association avec itAD, janvier 2012 ; Évaluation interne de l’Initiative pour l’alimentation en eau et l’assainissement en milieu rural (2003-2009), Département de l’eau et de l’assainissement (OWAS), 2011 ; échanges avec le personnel du Fonds pour les forêts du bassin du Congo, novembre 2012.

également sur une approche des décaissements

axée sur les résultats, pour assurer un financement

non stratégique au lieu de lier les décaissements à

des contrats spécifiques. Ces initiatives devraient

faire l’objet d’un suivi attentif et les leçons tirées

devraient être disséminées afin d’influer sur la

réforme stratégique.

Au vu des types de problèmes qui ressortent de

la plupart des projets de fonds fiduciaires et des

discussions avec le personnel chargé de la surveil-

lance des politiques, le problème semble davantage

lié à l’application des politiques qu’aux politiques

mêmes. L’acquisition de services de consultants est

l’exemple le plus parlant. La politique d’acquisition

de la Banque cadre avec celle des autres BMD. Elle

offre des possibilités d’appliquer des approches

alternatives lorsque les pratiques habituelles ne

sont pas envisageables ni applicables. La difficulté

consiste à savoir si les chefs de projets ont les

capacités et la confiance nécessaires ou s’ils sont

suffisamment soutenus pour prendre les décisions

qui s’imposent. Le personnel doit donc être au fait

de ce type d’acquisition. Compte tenu du taux

élevé de rotation du personnel opérationnel et

du fait que la formation n’est pas obligatoire, il

est peu probable que ces capacités soient très

courantes. En excluant, les responsables et le

personnel non opérationnel, la Banque compte

331 chefs de projets. Près de la moitié d’entre eux

ont moins de quatre ans d’expérience à la Banque

et environ un quart, moins de deux ans10. Avec une

telle rotation, il serait bon de rendre obligatoire la

formation de base sur les acquisitions et d’adopter

un processus d’accréditation. Cela s’applique d’une

manière générale au dispositif de prêt BAD/FAD

10 Donnés fournies par ORPF, décembre 2012.


et aux fonds fiduciaires, sachant que la formation

sur l’acquisition de services de consultants est

cruciale dans le cas des fonds fiduciaires, dont la

mise en œuvre incombe en premier lieu aux chefs

de projets. Ce point est encore plus important dans

la nouvelle matrice de délégation de pouvoirs11, qui

confie aux chefs de projets et aux représentants

résidents ce type de responsabilités à un niveau

plus général. Si le manque de formation n’est pas

comblé rapidement, les risques liés à la délégation

de pouvoirs seront élevés.

Les chefs de projets ayant des capacités limitées,

les équipes doivent se faire assister par le personnel

chargé des acquisitions et de la gestion financière.

Dans le cas des activités de prêt, il existe des

pratiques mieux établies pour obtenir un appui.

Les responsables de fonds fiduciaires, cependant,

ont dû mettre au point différentes stratégies pour

obtenir de l’aide, qui reposent essentiellement

sur des processus informels au cas par cas pour

éviter d’importants retards. À moins que le fond

fiduciaire concerné ne soit établi avec l’infrastruc-

ture d’appui et le budget requis (comme c’est

le cas avec la FAE), les ressources ne sont pas

suffisantes et l’absence d’économies d’échelle ne

justifie pas l’octroi d’un appui particulier à chaque

fonds fiduciaire. Dans l’immédiat, la Banque doit

trouver des solutions pour atteindre la masse

critique qui assurera un appui de ce type.

Établissement de partenariats avec les ONG.

Les fonds fiduciaires présentent l’avantage d’être

souples lorsqu’il s’agit de fournir des fonds aux

ONG et à d’autres parties non éligibles aux prêts

traditionnels ; mais cela signifie qu’il faut aussi

11 Matrices de délégation d’autorité 2012, la directive présidentielle No. 06/2012, BAD.

adapter les politiques et pratiques de la Banque à

ces partenaires non traditionnels. Si certains fonds

fiduciaires ont l’expérience d’une collaboration

harmonieuse avec des ONG (FAPA, FAE), c’est

loin d’être le cas du FFBC. Le terme « ONG »

s’applique naturellement à une grande diversité

d’organisations, de taille et de capacité opération-

nelle variables. Il existe une procédure de contrôle

assurant que les ONG ont les capacités financières

et juridiques nécessaires pour réaliser les activités.

Or, certaines ONG éprouvent des difficultés à

répondre aux exigences spécifiques de la BAD

en matière de procédures. Les mesures les plus

récentes visant à répondre aux préoccupations

des bailleurs de fonds et des ONG dans le cadre

du FFBC ont été freinées par un certain nombre

de difficultés au niveau de la gestion financière,

du décaissement et des processus d’acquisition.

Dans la plupart des cas, une simple clarification

sur la façon de procéder était nécessaire, et non

un changement de politique12. Il est question

en l’occurrence d’appliquer un jugement et de

communiquer clairement. L’expérience a montré

toutefois que la Banque devra intensifier son appui

aux ONG « sur le terrain », non sans une forte

incidence budgétaire. Cela renvoie à l’effort plus

général que fournit la Banque pour consolider sa

coopération avec les organisations de la société

civile, bien que le récent cadre pour une participa-

tion accrue des organisations de la société civile13

ne cite pas expressément les activités financées

par des fonds fiduciaires. Qui plus est, il n’y a pas

de lien entre ORRU, le FFBC et ORQR.

12 Voir le tableau des éléments spécifiques de l’expérience des opérations du FFBC dans les domaines fiduciaires sur la base du dialogue entre les bénéficiaires, les donateurs et le personnel de la BAD, novembre 2012.13 Cadre d’engagement consolidé avec les organisations de la société civile - révisé, ORQR, ADF/BD/WP/2012/24/REV.1, 2012.


Efficacité des mesures d’incitation. Le traitement

des fonds fiduciaires comme activité « non essen-

tielle » par le personnel et par la direction est un grave

problème qui se pose pour toutes les BMD, surtout

pour les banques régionales. Étant donné que les

fonds fiduciaires représentent un faible pourcentage

d’appui aux clients par la BAD par rapport aux prêts,

les chefs de projets leur accordent généralement une

importance secondaire. Pour trouver des mesures

d’incitation efficaces, il faut agir sur divers fronts

qui permettront d’obtenir la réponse souhaitée

de la part des agents et des cadres, à savoir les res-

sources, la remontée d’information pour une bonne

gouvernance, le suivi et une réaction à l’absence de

progrès. ORRU a concentré ses efforts sur le troisième

front, les éléments inactifs. La nouvelle politique

d’annulation, qui constitue un progrès majeur, a

permis d’éliminer les activités non performantes,

mais doit être utilisée avec discernement après

l’assainissement initial des activités. Il est probable que

le délai de six mois sans décaissement fixé comme

critère ou élément déclencheur d’annulation ne soit

pas raisonnable et risque de faire pression sur les chefs

de projets, avec pour effet pervers de précipiter le

décaissement au lieu d’attendre les résultats finaux

de contrats de consultants.

Par ailleurs, les ressources sont un aspect essentiel.

Les coûts de transaction, en particulier pour l’ac-

quisition de services de consultants pour les fonds

fiduciaires exécutés par la Banque, sont élevés par

rapport aux ressources réelles. Les chefs de projets

de haut niveau se retrouvent parfois associés à

la gestion de multiples contrats de consultants

pour une activité unique, pour leur sélection, leur

suivi et le traitement du paiement, ce qui peut

prendre beaucoup de temps. Si les activités sont

considérées comme une tâche supplémentaire

sans ressources compensatoires à fournir, des

retards, ainsi qu’une surveillance réduite, ne

sont pas à exclure dans les suites données aux

activités approuvées. La question de savoir si des

unités devraient recevoir une partie des revenus

provenant des frais perçus fait débat à la BAD et

dans d’autres BMD. Ces dernières n’ont pas fait

de mise de fonds spécifique pour les frais liés aux

fonds fiduciaires mais les ont incorporés dans le

budget total, qui dépend alors du programme

d’activité normal et des processus budgétaires pour

l’allocation des ressources nécessaires. Avec une

croissance budgétaire nulle, il n’est guère possible

d’augmenter les ressources destinées aux activi-

tés des fonds fiduciaires. Il faut en conséquence

accorder un rang de priorité très élevé à l’exercice

d’établissement des coûts pour faciliter la prise

de décisions budgétaires appropriées.

Le troisième élément de l’approche incitative

consiste à incorporer les fonds fiduciaires dans

les indicateurs clés de performance concernant

le personnel. Au vu du nombre considérable

d’indicateurs mesurant la performance des

chefs de projets, il est difficile d’imaginer l’ajout

de nouveaux indicateurs ayant une quelconque

incidence réelle, excepté pour l’indicateur de

décaissement évoqué précédemment, en plus

du suivi des résultats comparé aux attentes

et objectifs initiaux. Ce qui compte, c’est que

tout indicateur de performance porte dans un

premier temps sur les responsables, y compris

au niveau du complexe vice-présidentiel. Sans

incitations en amont de la chaîne hiérarchique, les

signaux s’obscurcissent en aval. Les responsables

et les bureaux de la Vice-présidence devraient

assumer la responsabilité du portefeuille de fonds

fiduciaires et des projets confiés à leurs unités.


Rôle d’ORRULa question transversale que pose le rôle

d’ORRU, son personnel et sa position au sein

de l’Organisation n’a toujours pas obtenu de

réponse. La description que donne ORRU des

responsabilités de ses administrateurs de fonds

(mai 2012) met en exergue le rôle de l’unité dans

la gestion des fonds fiduciaires qu’elle administre.

Ses responsabilités plus générales relatives à la

surveillance des fonds thématiques/multidona-

teurs gérés par d’autres départements et son rôle

de présentation de rapports pour l’ensemble du

portefeuille de fonds fiduciaires occupent une

place secondaire. L’évolution des fonds depuis

2006 et les questions posées dans le présent

rapport d’évaluation confirment le rôle crucial

d’ORRU, dont les responsabilités relatives se sont

nettement modifiées. Le rapport du groupe de

travail du SMCC a recommandé la création d’un

nouveau département des partenariats et de la

mobilisation des ressources, chargé de superviser

et de coordonner l’ensemble des activités de

partenariats et de mobilisation des ressources

de la Banque (composé notamment d’ORRU et

de l’unité de mobilisation des ressources (ORMU).

L’accent porte sur une interaction coordonnée

avec les bailleurs de fonds. Les questions soulevées

dans la présente évaluation montrent qu’ORRU

doit se concentrer également sur les processus

et stratégies, en particulier dès lors qu’ils ont

trait à la mise en œuvre des projets financés par

des fonds fiduciaires. De plus, les conclusions

de l’évaluation sur la nécessité d’un appui accru

aux administrateurs de fonds fiduciaires et aux

chefs de projets émettent la possibilité qu’ORRU

propose un appui plus opérationnel. Il faudra

Encadré 3 : rôles et responsabilités du département des financements concessionnels et des partenariats mondiaux de la Banque mondiale

« Le Département des financements concessionnels et des partenariats mondiaux (CTFPO) est chargé

de créer et de disséminer les politiques et les processus des fonds fiduciaires administrés par la Banque

mondiale. Il aide par ailleurs à concevoir et à gérer les partenariats de la Banque et les activités des

fonds fiduciaires en jouant le rôle d’intermédiaire entre les clients externes et les clients internes pour

ce qui concerne les stratégies, les politiques, la gestion des programmes et les bonnes pratiques. Le

Département propose en outre une formation et un appui aux utilisateurs et aux responsables de

fonds fiduciaires.

En sa qualité de département responsable de l’élaboration et du suivi des politiques et procédures de

la Banque relatives aux programmes et partenariats mondiaux et aux financements concessionnels,

CFPTO assure une surveillance complète des opérations de la Banque dans ce domaine. Il se charge

également de conseiller la haute direction de la Banque, le Conseil et les donateurs, sur chaque aspect

des programmes et partenariats mondiaux et des activités de financement concessionnels, y compris

sur la performance du portefeuille, sur les politiques et stratégies, comme sur les pratiques courantes. »


pour cela prévoir un examen de la dotation en

personnel d’ORRU et une formation permettant

d’assumer ces responsabilités de manière efficace.

À titre d’exemple, l’encadré 3 présente les res-

ponsabilités du Département des financements

concessionnels et des partenariats mondiaux de la

Banque mondiale. Il est bon de souligner en outre

que les départements sectoriels sont les premiers

responsables de l’administration et de la mise en

œuvre des fonds fiduciaires, en particulier pour

les fonds thématiques.

Le point suivant porte sur la place d’ORRU au

sein de l’Organisation. Comme nous l’avons vu

précédemment, le rapport du groupe de travail

du SMCC a recommandé que la Banque établisse

un département consacré à toutes les questions

de partenariat et de mobilisation des ressources,

avec à sa tête un directeur. Le groupe de travail

a reconnu l’importance de maintenir ORRU et

ORMU dans le même département et a souligné

que le fait de placer le nouveau département sous

la direction du COO renforcerait les capacités

d’ORRU à mieux suivre, coordonner et établir

des rapports concernant le portefeuille de fonds

fiduciaires, y compris ceux qu’il ne gère pas. Cela

réduirait au minimum les conflits d’intérêt poten-

tiels, puisqu’il n’y aurait pas à rendre compte à

un vice-président également bénéficiaire des

fonds fiduciaires. Une autre possibilité à envisager

consisterait à placer le nouveau département

sous la direction du CFO, au vu de ses respon-

sabilités de mobilisation des ressources (comme

c’est le cas à la Banque mondiale). D’autres BMD

se heurtent à des difficultés similaires quant à

savoir où placer leurs fonds fiduciaires au sein

de l’institution pour optimiser les rôles de mobi-

lisation, de suivi et de surveillance. Les récents

changements survenus à la BID et à la BAsD

n’éclairent pas davantage sur le sujet, excepté

pour ce qui est de déplacer la responsabilité de

surveillance des unités opérationnelles et d’éviter

les conflits d’intérêt. Alors que les unités de la

Banque mondiale restent sous la direction du

CFO et au sein de la même unité présidentielle

responsable des ressources concessionnelles

(IDA), la BID a déplacé son unité de la Vice-pré-

sidence pour les pays vers un bureau relevant

directement du président. La BAsD a déplacé

l’unité de la Vice-présidence pour le savoir vers

la Vice-présidence chargée du secteur privé et du

cofinancement, tandis que l’Unité des ressources

concessionnelles (FAD) relève du Département

des politiques et stratégies, qui rend compte

directement au Président.

Définition d’indicateurs appropriésMalgré l’établissement de rapports trimestriels

par ORRU et la fixation d’objectifs par la Banque,

très peu de données sont compilées de manière

fiable et cohérente. Une grande confusion règne

au sujet des données disponibles, et l’on note un

manque flagrant de compréhension de la signi-

fication et de l’applicabilité des diverses mesures

rapportées. Qui plus est, les responsables de fonds

thématiques coopèrent de façon limitée quand

il s’agit de fournir des informations à ORRU. La

présente évaluation a exposé un certain nombre

d’indicateurs (annexe 5) qui devraient servir de

base d’échange entre les diverses parties prenantes

pour déterminer lesquels revêtent le plus d’im-

portance au regard de leurs besoins. Les efforts

déployés conjointement pour s’entendre sur ces

indicateurs et objectifs seront très utiles pour

renforcer l’engagement de toute part.


cHAPITRE 4 : cONcLUSIONS ET REcOmmANDATIONSConclusionsL’ampleur et la portée du portefeuille de fonds fidu-

ciaires de la BAD ont considérablement augmenté

(les décaissements sont passés de 6,5 millions d’UC

par an en 2006 à près de 40 millions d’UC par an en

2011). Sa composition a aussi profondément changé

depuis les mesures de réforme de 2006. La forte

croissance relative des fonds thématiques, qui repré-

sentent désormais près de 75 % des décaissements

du portefeuille par rapport aux fonds bilatéraux six

ans plus tôt, a eu des répercussions significatives

pour les types de questions qui se sont posées.

Alors que beaucoup de points soulevés en 2006

restent d’actualité et que les effets des précédentes

réformes se font aujourd’hui sentir, il faut aussi

traiter une série de questions nouvelles. La question

évidente qui se pose est de savoir si une nouvelle

politique devrait être établie, tenant compte de ces

changements. La présente évaluation recommande

de ne pas préparer de nouvelle politique à ce stade,

mais plutôt d’attendre l’examen des expériences et

des leçons sur les prochaines années avant de se

lancer dans une nouvelle politique.

La perception de faibles décaissements systé-

matiques n’est pas justifiée et les indicateurs du

portefeuille global semblent raisonnables. Cette

perception semble découler de deux facteurs :

d’une part, une série d’attentes excessivement

ambitieuses au moment de la création du fonds

fiduciaire ; d’autre part, des problèmes spécifiques

rencontrés par un certain nombre de fonds

fiduciaires de premier plan. Outre ces constats,

l’évaluation a dégagé plusieurs points essentiels

qui, s’ils ne sont pas traités, mettront en péril

l’efficacité et la crédibilité de l’administration des

fonds fiduciaires par la BAD et augmenteront les

risques de réputation des fonds actuels et futurs.

Les examens antérieurs de fonds fiduciaires ont

identifié de graves carences de mise en œuvre.

Ces aspects ont pris de l’ampleur à mesure que

le volume de fonds thématiques s’est étoffé. Les

fonds thématiques sont principalement exécutés

par des bénéficiaires confrontés à des difficultés

de capacités similaires à celles des opérations de

prêts, si ce n’est plus grave. De plus, beaucoup

de bénéficiaires ne sont pas des partenaires tra-

ditionnels pour la Banque et ne sont pas au fait

des procédures en vigueur ; plusieurs d’entre eux

ont besoin d’un appui beaucoup plus en amont.

Si les réformes de 2006 et les mesures prises par

la suite pour normaliser, simplifier et rationaliser

les fonds fiduciaires ont eu un effet significatif, le

portefeuille est donc aujourd’hui confronté à de

nouveaux défis.

Il est crucial qu’ORRU coordonne aussi bien à

titre externe qu’interne les questions liées aux

fonds fiduciaires, procède à un suivi, conseille et

rende compte. Ces tâches élargissent considéra-

blement le rôle d’ORRU, qui n’y est pas préparé. Au

mieux, ses dispositifs d’information sont faibles,

son personnel se consacrant essentiellement à

administrer les fonds bilatéraux, et sa place au sein

de l’Institution limite sa légitimité et son efficience.

RecommandationsIl est bon de rappeler que la présente évalua-

tion porte principalement sur l’« efficacité


procédurale » de l’établissement et de la mise

en œuvre des fonds fiduciaires. L’efficacité des

procédures influe sur la capacité des fonds

fiduciaires à atteindre leurs objectifs de déve-

loppement, or, la présente évaluation ne tient

pas compte des résultats et de l’impact réel sur

le développement, ni du suivi connexe. Il importe

par conséquent de nuancer les conclusions et

les recommandations et de se garder d’accorder

une importance excessive aux questions de

processus.

Questions politiques et institutionnelles pour renforcer les synergies et l’alignement stratégique des fonds d’affectation spécialePoint à traiter. La réforme de 2006, qui guide la

gestion des fonds fiduciaires depuis lors, ne traite

pas des questions qui se sont posées à mesure que

le portefeuille s’est étoffé et que sa composition

a changé.

Recommandation : Clarifier le rôle futur

des fonds fiduciaires, en termes d’am-

pleur et de portée, avant d’élaborer

une nouvelle politique. Bien qu’une

nouvelle politique soit nécessaire, la

présente évaluation conclut que la

formulation d’une politique à ce stade

serait prématurée et recommande

d’attendre environ deux ans. La BAD

devrait plutôt clarifier le rôle futur des

fonds fiduciaires en termes d’ampleur et

de portée. Elle devrait également s’employer

à régler les problèmes spécifiques énoncés

dans la présente évaluation et se pencher

sur l’expérience de la gamme de fonds

fiduciaires et des dispositifs en vigueur

(à l’instar du FFBC et du fonds pour le

Zimbabwe). Pendant ce temps, la Banque

devrait envisager dif férentes options

pour les fonds fiduciaires. La préférence

pourrait aller aux fonds thématiques, sans

que cela empêche de se tourner vers les

fonds bilatéraux, qui offrent une grande

souplesse en dehors des thèmes sélection-

nés dans lesquels d’importants déficits de

financement sont identifiés. De même, la

Banque devrait envisager la possibilité de

fonds fiduciaires propres à des pays (tel le

fonds pour le Zimbabwe) comme moyen

de financement et de coordination sur le

terrain dans les États fragiles.

Point à traiter. Comme le nombre de fonds

augmente, il y a un important chevauchement

ou interrelation entre les différents fonds et un

manque potentiel de cohérence et de synergie. En

outre, le montant des fonds étant très variable, la

plupart des petits fonds n’ont pas suffisamment

de ressources pour assurer un appui aux projets

approuvés et aux bénéficiaires, perdant ainsi les

économies d’échelle nécessaires.

Recommandation : Testez l’approche

«plate-forme» utilisée pour les fonds

fiduciaires pour les institutions sœurs

comme la BAsD et la Banque mon-

diale. Les fonds envisageables pour une

expérimentation pilote de cette approche

sont : les fonds fiduciaires liés à l’eau, le

mécanisme de financement Sud-Sud et les

fonds bilatéraux connexes ; et/ou le FAPA

et les fonds fiduciaires pour les migrations


et la microfinance. Le projet pilote devrait

être conçu pour obtenir de bons résultats

sous l’angle du cadre stratégique global, de

la coordination et des économies d’échelle

potentielles dans la fourniture d’un appui et

les services de gestion, tout en respectant,

dans la mesure du possible, les conditions à

observer en matière de gouvernance pour

les divers donateurs.

Point à traiter. Bien que les fonds fiduciaires

soient une source primaire de financement

pour les organisations non gouvernementales,

on ne dispose que de peu d’indications sur la

façon d’appliquer les politiques de la Banque aux

activités menées avec de telles organisations, ce

qui pose des difficultés persistantes.

Recommandation : La revue en cours

de l’expérience acquise en matière

de partenariat avec des OSC devrait

inclure un examen de l’expérience de

fonds fiduciaires avec des ONG. Cette

revue devrait déboucher sur l’établissement

de directives spécifiques pour les chefs de

projets dans l’évaluation des capacités des

ONG et dans les procédures fiduciaires et

de décaissement alternatives à étudier avec

des ONG régionales et internationales. La

revue et les directives offrent une occasion

importante pour la Banque de dialoguer avec

les ONG et d’élever le niveau de confiance

mutuelle et d’appui.

Point à traiter. Des incertitudes persistent

au sujet du rôle et de la place d’ORRU dans

l’Organisation. La présente évaluation considère

qu’il est de toute évidence nécessaire qu’une

unité telle qu’ORRU supervise les fonds fidu-

ciaires thématiques et bilatéraux, procède à un

suivi et établisse des rapports les concernant ;

propose un appui à la gestion de ces fonds ;

évalue les défaillances au niveau des politiques ;

interagisse avec les donateurs et gère les fonds

fiduciaires bilatéraux. Or, à l’heure actuelle, cette

unité n’est pas conçue pour jouer un tel rôle

et n’est pas suffisamment crédible auprès des

responsables de fonds thématiques. Par ailleurs,

la place d’ORRU au sein d’une vice-présidence

chargée des opérations représente un conflit

d’intérêt potentiel.

Recommandation : Le statut et le rôle

d’ORRU devraient être finalisés. Les

conclusions de l’évaluation soulignent

qu’ORRU devrait jouer un rôle essentiel mais

qu’il faut pour cela modifier sensiblement ses

fonctions, même au-delà des spécifications

du groupe de travail du SMCC, et bénéficier

de l’appui explicite de la Direction. Une fois

ce rôle finalisé, il sera nécessaire de préparer

une stratégie pour le personnel, notamment

une formation pour le personnel en poste,

et d’estimer les besoins en matière de

ressources. La finalisation du statut et du

rôle d’ORRU devrait être en adéquation

avec la place de ce département au sein

de l’Institution. La présente évaluation

corrobore l’analyse du groupe de travail du

SMCC. Il importe de prendre conscience de

la relation importante de mobilisation des

ressources entre ORRU et ORMU. Outre

la possibilité que les deux départements

rendent compte au COO, il est à envisager

qu’ils rendent compte au CFO, comme c’est

le cas dans d’autres BMDs.


Gestion Efficiente des Fonds FiduciairesRationaliser les processus, les procédures, les

délais et les coûts, et renforcer le système de

compte-rendu

Point à traiter. Depuis 2006, la Banque plaide en

faveur d’une délégation accrue de pouvoirs dans

l’approbation de projets financés par des fonds

fiduciaires et à un financement non lié à des sociétés

ni à des individus de pays donateurs. Cela pose

particulièrement problème pour les fonds bilatéraux.

L’absence de progrès à ce titre est à l’origine de

retards et d’incertitudes pour les fonds fiduciaires

et les chefs de projets, voire d’un taux relativement

élevé de refus dans certains cas.

Recommandation : Accroître la délé-

gation de pouvoirs pour l’approbation

des projets et remplacer le système de

fixation de seuils arbitraires et amélio-

rer la production des rapports annuels,

y compris sur les délais de traitement

des divers fonds fiduciaires. La Direc-

tion et le Conseil de la Banque devraient

établir une stratégie selon laquelle, après

la première ou la deuxième année d’un

fonds (surtout pour les fonds bilatéraux),

les pouvoirs devraient être pleinement

délégués à la Banque, lorsque la Banque

et les bailleurs gagnent en compréhension

et en confiance.

Point à traiter. Des questions cruciales de

mise en œuvre et les implications en matière de

ressources ne sont pas suffisamment abordées

au moment de la mise en place des fonds malgré

leur inclusion dans les formulaires de propo-

sition standardisés qui conduit à des attentes

trop ambitieuses et de sérieux risques pour la

réputation de la BAfD.

Recommandation : Clarifier les moda-

lités de mise en œuvre, de la structure

de gestion et les ressources requises, et

assortir ces modalités d’un calendrier

estimatif réaliste des décaissements. Le

processus d’examen nouvellement établi et

adopté par SMCC devrait veiller à ce que

les questions liées à la mise en œuvre et aux

ressources soient dûment prises en compte.

En particulier, les propositions devraient

être claires au sujet des modalités de mise

en œuvre, de la structure de gestion et des

ressources requises, et assorties d’un calen-

drier estimatif réaliste des décaissements.

Particulièrement, les modalités de mise en

œuvre et les besoins de ressources pour

le Fonds pour le Migration et le Dévelop-

pement et la Facilité pour la Microfinance

devraient être revus. Le processus devrait

faire l’objet d’un suivi au cours de l’année

suivante pour s’assurer qu’il remplit bien ses

objectifs et qu’il correspond à des attentes

réalistes.

Point à traiter. On note un grave manque de

données cohérentes et d’informations compilées

pour le portefeuille de fonds fiduciaire relativement

aux décaissements, à la durée du processus et aux

coûts. De plus, il existe une certaine confusion sur

la mesure et le sens des indicateurs pour le suivi

des décaissements signalés au Conseil.

Recommandation : Une analyse de

l’établissement des coûts devrait

être réalisée pour aider à informer la


Direction sur les coûts de la Banque

engagés pour la gestion et l’exécution

des fonds fiduciaires et des projets

approuvés. Alors que la mise en œuvre

du SETA n’en est qu’à ses prémices, l’analyse

devrait être réalisée en tenant compte de

différents types de fonds (bilatéraux ou

thématiques ; exécutés par les bénéficiaires

ou exécutés par la Banque ; investissements

ou assistance technique) et en sélectionnant

un échantillon pour une analyse détaillée.

Cette analyse devrait éclairer la politique

de la Banque sur les frais liés aux fonds

fiduciaires.

Recommandation : Les indicateurs

clés de performance proposés dans le

rapport du groupe de travail du SMCC

devraient être révisés, en tenant compte

de l’analyse et des indicateurs (annexe 5)

établis dans la présente évaluation. Un

processus de consultation devrait être suivi

avec le Conseil, la Direction et le personnel

pour améliorer la compréhension et l’engage-

ment. Les résultats devraient conduire à une

reformulation du système d’établissement

de rapports d’ORRU pour la Direction et le

Conseil.

Recommandation : Refonte du site web

d’ORRU pour le rendre plus convivial

et informatif. Cela devrait inclure la

fourniture d’informations nécessaires

sur les exigences spécifiques de fonds

fiduciaires et un calendrier des pro-

chains appels d’offres.

Renforcement de la capacité opérationnellePoint à traiter. Au vu du niveau de rotation

élevé du personnel chargé des opérations et du

fort pourcentage de chefs de projets ayant peu

d’expérience à la Banque, il apparaît nécessaire de

renforcer les compétences dans le domaine de la

gestion des fonds fiduciaires et de l’acquisition de

services de consultants. Il est tout aussi urgent

de consolider l’appui aux responsables de fonds

fiduciaires et aux chefs de projets, en particulier

pour ce qui concerne les acquisitions.

Recommandation : Elaborer un plan

d’actions pour renforcer les capacités en

matière d’acquisitions et pour appuyer

les fonds fiduciaires et les activités y affé-

rentes. Le plan d’action devrait comprendre

un programme de formation obligatoire

pour les chefs de projets sur l’acquisition

de services de consultants, la préparation

de notes d’orientation claires et succinctes

assorties d’exemples, et l’évaluation des

possibilités pour consolider l’appui à pro-

poser en temps utile aux responsables de

fonds fiduciaires et aux chefs de projets par

l’affectation directe de personnel chargé des

acquisitions à des fonds donnés et/ou le

renforcement des capacités d’ORRU. Dans

le cadre de cet effort, un cours en ligne doit

être préparé pour la gestion des projets de

fonds fiduciaires. Il serait obligatoire pour les

gestionnaires de projets de fonds fiduciaires

de suivre le cours avec succès. Le programme

de la Banque mondiale pourrait servir

d’exemple et de point de départ utile.


ANNEXE 1 : REcOmmANDATIONS DU GROUPE DE TRAVAIL DU SmccMesures visant à améliorer l’alignement stratégique et l’administration des fonds fiduciaires et d’autres initiatives avec des partenaires extérieursS’agissant de procédures inappropriées pour

la création de nouvelles initiatives :

• Application d’un processus uniforme de

sélection et d’approbation pour toutes les

nouvelles initiatives.

• Évaluationdesnouvelles initiativesparun

comité permanent interdépartemental

au niveau technique avant soumission au

SMCC.

• Fixationdudélaidetraitementdetroisà

quatre mois, plus le délai de négociation

avec les donateurs et les partenaires.

• Utilisationd’instrumentsde soumission

normalisés : les demandes seront soumises

via une note conceptuelle type assortie

d’une fiche d’évaluation. Les documents

tiendront compte de l’efficacité par rapport

aux coûts, de l’ajout de valeur et des facteurs

de risque.

S’agissant de l’inefficience de la gestion, de

l’utilisation et de la présentation de rapports

dans le cadre d’initiatives

• Établissement d’une nouvelle structure de

frais.

• Sélectiond’initiativesexistantesaumoyen

de fiches d’évaluation pour déterminer ce

qu’il convient de renégocier, d’interrompre

et de restructurer.

• Communicationd’informationsrégulières

par ORRU sur le financement disponible

des fonds fiduciaires, y compris des détails

sur le statut et les besoins.

• Intégrationd’initiativesdanslesobjectifsdu

personnel, le programme d’activité/budget

annuel et les indicateurs clés de performance.

• Désignationparchaquecomplexed’unpoint

focal chargé de procéder au suivi et de rendre

compte de l’utilisation des fonds fiduciaires

et des initiatives.

• Élévationduplafonddesapprobationsdela

Banque et de la taille minimum des fonds

fiduciaires.

• Élévationconseillée,de100.000à300.000USD,

du plafond pour le pouvoir d’approbation de

la Banque des activités financées par des fonds

fiduciaires bilatéraux. Les fonds fiduciaires et

initiatives devraient avoir une valeur minimum

équivalente à 2 millions d’UC.

• Élaboration d’outils d’évaluation plus

adaptés pour suivre l’évolution des acti-

vités et des performances en matière de

décaissement.


• Utilisationd’unformatnormaliséderapport

pour toutes les initiatives.

S’agissant de l’absence de stratégie complète et

bien coordonnée de mobilisation des ressources

• Élaboration d’une stratégie de partenariats

et de mobilisation des ressources pour

2012-2015.

S’agissant de la sous-optimisation des moda-

lités institutionnelles

• Création d’un département consacré à

toutes les questions de partenariats et

de mobilisation des ressources, avec à sa

tête un directeur. Le mieux serait de placer

ce département sous la supervision du

Vice-président/COO.

• Miseenœuvreeffectivede lacoordina-

tion ; il faut assurer une collaboration et

un partage d’informations réguliers, en

parallèle des contacts avec les donateurs

extérieurs qui seront entretenus à diffé-

rents niveaux.


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ANNEXE 3 : EXPÉRIENcE D’AUTRES BmD

La BAD n’est pas la seule BMD à gérer des fonds

fiduciaires depuis de nombreuses années. Mais

ce n’est que récemment que les fonds fiduciaires

ont commencé à être considérés comme une

ligne d’activité distincte et comme un moyen

de mobiliser un financement pour des initiatives

jugées moins adaptées aux prêts. Si l’ampleur

et la portée des fonds fiduciaires varient selon

l’institution concernée, les questions qui se posent

sont de même nature. La présente annexe fait la

synthèse des conclusions dégagées de l’examen

de l’expérience des fonds fiduciaires à la Banque

mondiale (BM), à la Banque interaméricaine de

développement (BID) et à la Banque asiatique de

développement (BAsD). Elle permet de situer la

performance de la BAD et donne des idées pour

traiter les questions essentielles recensées.

Il est difficile de comparer la performance et les

questions et mesures connexes entre les institu-

tions, au vu des différences de catégorisation des

fonds fiduciaires et de terminologie, ainsi que du

manque général de données comparables sur le

sujet. De toute évidence, l’ampleur et la portée du

portefeuille de la Banque mondiale sont largement

supérieures à celles du portefeuille des banques

régionales (avec des décaissements annuels

supérieurs à 3 milliards d’USD pour la Banque

mondiale, contre plus de 50 millions d’USD pour la

BAD à un maximum d’environ 150 millions d’USD

pour la BAsD). Malgré cela, les grands bailleurs

de fonds ont des caractéristiques communes.

Les discussions menées avec le personnel chargé

de la gestion des fonds fiduciaires et l’examen

des résultats de récentes évaluations par les

départements de l’évaluation (Banque mondiale,

2011 ; BID, 2010 ; BAsD, 2010 – voir les notes de fin)

offrent une base solide d’évaluation des questions

transversales. Par ailleurs, les unités chargées des

fonds fiduciaires collaborent en continu, par le

biais de réunions annuelles qui leur permettent

d’échanger des vues.

Les trois questions primordiales soulevées par

les trois BMD peuvent se résumer comme suit :

• unbesoinperçude rationaliser laproli-

fération manifeste de fonds fiduciaires

individuels et d’assurer une approche plus

stratégique, plutôt qu’opportuniste, qui se

veut plus efficiente et se prête à un suivi des

résultats ;

• unecritiquepersistantedesdonateursetdes

bénéficiaires, autant que du personnel et de

la Direction de la Banque, au sujet des délais

requis pour obtenir l’approbation et l’accord

pour les activités, puis pour la réalisation de

ces activités ;

• un besoin de mieux intégrer les fonds

fiduciaires dans les systèmes normalisés des

BMD, pour assurer l’efficience et améliorer les

synergies avec les services de prêt et d’autres

services.

Approche concernant les nouveaux fonds

fiduciaires. On préfère généralement s’éloigner

de fonds bilatéraux isolés au profit de formes de

financement thématiques multidonateurs axées

sur des pays ou des projets. La BAsD et la Banque

mondiale mettent en place des « plateformes »


(mécanismes de financement de partenariats

à la BAsD et fonds « à compartiments » à la

Banque mondiale) à même de consolider les fonds

connexes au sein d’un programme global tout en

maintenant des possibilités pour que les guichets

de donateurs séparés répondent aux préférences

des donateurs, par exemple le fait de cibler un

pays. L’objectif est de fournir un cadre stratégique

global plus propice à l’obtention de résultats, au

suivi et à la réalisation d’économies d’échelle pour

la gestion des fonds. La BID n’a pas proposé de

plateforme de ce type, en revanche, le départe-

ment de l’évaluation a préconisé une approche

plus globale pour les programmes, susceptible de

présenter les mêmes avantages. Ce département

propose également que les fonds fiduciaires soient

établis initialement avec les propres fonds de la

Banque, afin de tester le concept avant d’inviter

les donateurs à apporter leur contribution. Cela

permettrait d’éviter les risques de réputation, au

moment où les nouveaux fonds se heurtent à des

difficultés de mise en route.

S’agissant de l’utilisation des fonds fiduciaires

en faveur de pays, on distingue clairement les

pratiques de la Banque mondiale de celles des

autres banques régionales. La Banque mondiale a

eu davantage recours à ce type de fonds. Cela est

dû en partie aux efforts qu’elle déploie pour les

États fragiles et les situations d’urgence, mais aussi

à son caractère décentralisé. Le département de

l’évaluation confirme que ces fonds sont parvenus

à se concentrer sur les priorités de pays et sur la

coordination des donateurs sur le terrain. La BID

et la BAsD, tout comme la BAD, ont été plus

réticentes à approuver les fonds en faveur de pays,

hormis pour des cas spéciaux, comme Haïti pour

la BID et l’Afghanistan pour la BAsD.

Préparation et vérification de propositions.

Les trois BMD se sont efforcées de rationaliser

et de normaliser les procédures, de clarifier les

processus, d’adopter des modèles normalisés

et d’améliorer les systèmes informatiques. Tout

comme à la BAD, il y a eu des tentatives de sup-

primer le financement « lié » et de promouvoir

une délégation accrue de pouvoirs. Les résultats

ont été mitigés et nécessiteront manifestement

plus de temps. Les BMD ont tenté d’établir des

services standard pour chaque étape du processus

d’approbation au moyen de normes fixées dans

les directives de leurs fonds fiduciaires. Une délé-

gation de pouvoirs insuffisante et la nécessité que

les donateurs vérifient les propositions suscitent

des incertitudes dans le traitement et prennent

énormément de temps.

Les méthodes employées pour les appels à pro-

positions sont variables. La BID suit un processus

continu dans lequel l’unité du fonds fiduciaire

intervient comme guichet unique pour détermi-

ner la source de financement la plus appropriée.

Un comité se réunit une fois par semaine pour

approuver les propositions. De son côté, la BAsD

procède à un appel à propositions continu sur

deux mois. Chaque BMD a ses propres exceptions

à ces processus ; la Banque mondiale se fonde

sur une combinaison d’approches variant selon

le fonds fiduciaire.

Capacité des chefs de projets. La capacité du

personnel à gérer les fonds fiduciaires conformé-

ment aux procédures des BMD est une préoccupa-

tion majeure. L’initiative de plus grande envergure

a été celle de la Banque mondiale, qui a établi un

programme d’accréditation de formation en ligne

à suivre par l’ensemble du personnel chargé des


fonds fiduciaires. Une seconde version de cette

initiative est sur le point d’être lancée. D’après les

unités fiduciaires des BMD, la gestion financière

et les politiques d’acquisition sont suffisamment

souples, mais il y a lieu de s’inquiéter au sujet

des capacités du personnel dans ce domaine

également. L’unité de la Banque mondiale chargée

des acquisitions conçoit des programmes pour

préparer et accréditer le personnel à différents

niveaux d’acquisition. Relativement aux fonds

fiduciaires, un programme de formation spécial

sur l’acquisition de services de consultants a été

lancé, destiné en particulier au personnel doté

d’une expérience opérationnelle limitée.

Exécution par la Banque ou exécution par

les bénéficiaires. La distinction entre les fonds

fiduciaires exécutés par la Banque et ceux exécutés

par les bénéficiaires reçoit une attention variable

selon les BMD. La Banque mondiale et la BID

tiennent particulièrement à ce que les fonds soient

exécutés par les bénéficiaires et procèdent à un

suivi rigoureux, hormis si l’activité concernée est

réalisée manifestement à des fins internes ou

consiste en un appui à la banque concernée dans le

cadre de ses responsabilités. Exceptionnellement,

si le bénéficiaire n’est pas capable d’appliquer les

procédures de façon crédible, l’exécution par la

banque est permise. Ce point ne semble pas poser

de problème pour la BAsD.

Établissement de partenariats avec des

ONG. Si les trois BMD visées ont conscience

de la question des ONG comme bénéficiaires,

aucune ne dispose d’une politique systématique

pour guider le personnel. Cette préoccupation

prend de l’ampleur. Il y a lieu de s’interroger sur

les capacités en matière d’acquisition ainsi que de

gestion financière et de règles de décaissement. Se

pose également la question de la responsabilité

dans le cas de fonds employés abusivement et du

potentiel limité pour la récupération des fonds.

Intégration du budget et du programme d’ac-

tivité. La BAsD et la BID ont établi des politiques

de sorte que tous les revenus tirés des frais liés

aux fonds fiduciaires aillent au budget général et

soient ensuite affectés conformément aux règles

budgétaires normales. La Banque mondiale est en

passe d’envisager l’adoption d’une telle politique,

excepté pour les fonds mondiaux ou lorsqu’il

s’agit d’investissements significatifs. La façon dont

les activités des fonds fiduciaires sont intégrées

dans les programmes d’activité annuels varie

encore très largement. À la Banque mondiale,

l’importance de l’intégration ne fait pas de doute

au vu de l’ampleur des fonds fiduciaires exécutés

par des bénéficiaires relativement aux prêts et,

plus important encore, de l’ampleur des fonds

fiduciaires exécutés par la Banque relativement au

budget administratif. Dans tous les cas, cependant,

les BMD estiment qu’il est essentiel d’assurer des

incitations et une comptabilité appropriées.

Indicateurs et tableaux de bord des fonds

fiduciaires. Le suivi d’indicateurs cumulés pour

le portefeuille du fonds fiduciaire est très variable. Ni

la BAsD ni la BID ne produisent de rapports annuels

équivalents à ceux de la BAD. Elles n’utilisent pas

non plus de tableaux de bord. Elles se fient à des

normes pour différentes étapes du traitement et de

la mise en œuvre des fonds, qui semblent corres-

pondre aux objectifs fixés par la BAD. La pratique

la plus aboutie est celle de la Banque mondiale, qui

incorpore un certain nombre d’indicateurs dans

son tableau de bord institutionnel.


Responsabilité institutionnelle pour les fonds

fiduciaires. La BID et la BAsD ont récemment

réorganisé et transféré la responsabilité insti-

tutionnelle de leurs unités de surveillance des

fonds fiduciaires. Tandis que l’unité de la Banque

mondiale relève encore du CFO, au sein du même

département responsable des ressources conces-

sionnelles (IDA), la BID a fait passer son unité de

la Vice-présidence pour les pays vers un service

relevant directement de la Présidence. La BAsD

a fait passer l’unité de la Vice-présidence pour le

savoir à la Vice-présidence pour le secteur privé et

le cofinancement, tandis que l’unité des ressources

concessionnelles (FAD) relève du Département

des stratégies et des politiques, qui rend compte

directement à la Présidence.


ANNEXE 4 : PROGRAmmE 2006 DE RÉFORmE DES FONDS FIDUcIAIRESEn septembre 2006, le Conseil d’administration

a approuvé le programme de réforme des fonds

fiduciaires, qui vise à délier, normaliser, simplifier

ses fonds fiduciaires et à les harmoniser avec ceux

d’autres banques de développement multilatérales.

La nouvelle politique est appliquée sur une période

de trois ans par le biais d’une série de réformes

stratégiques et de processus. Les nouveaux fonds

fiduciaires ou les reconstitutions selon les modalités

en vigueur négociés à compter du 1er janvier 2007

seront totalement déliés. Les fonds fiduciaires

thématiques multidonateurs seront encouragés. Les

thèmes émergents et les domaines prioritaires pour

la promotion des fonds fiduciaires multidonateurs

à la Banque sont notamment l’enseignement

supérieur, la science et la technologie, la gestion

du savoir et le renforcement des capacités pour les

Communautés économiques régionales en matière

d’infrastructure, de gouvernance, de développement

du secteur privé et de changement climatique.

Comparaison entre l’ancienne et la nouvelle politique relative aux fonds fiduciairescaractéristique Ancienne politique Nouvelle politique

1. Conditions générales

Multiplicité des conditions générales des divers fonds : fonds liés pour la plupart, cadres juridiques divers et variés

La Banque prévoit un cadre juridique normalisé. Les nouveaux fonds et reconstitutions négociés à compter du 1er janvier 2007 seront totalement déliés.

2. Frais administratifs

Détermination et imposition aléatoire des frais administra-tifs (entre 0 et 5 %)

Introduction d’une politique de recouvrement des coûts : des frais administratifs standard minimums de 5 % seront applicables à tous les nouveaux fonds.

3. Seuils et périodes d’approbation

Variabilité des seuils (de 250.000 USD à 25 millions d’USD), système d’allocation de ressources au cas par cas

Pouvoir de pré-approbation de la Banque, allant de 10.000 USD à 100.000 USD

Périodes d’approbation allant de 3 à 6 semaines

Seuils minimums :

Fonds fiduciaire à donateur unique : 1 million d’USD

Fonds fiduciaire multidonateurs : 2 millions d’USD

Pouvoir de pré-approbation de la Banque

Fonds de CT à donateur unique : 100.000 USD

[Lorsque les donateurs ne peuvent conférer un pouvoir de pré-approbation à la Banque, les propositions sont approuvées selon la procédure de non objection dans les 10 jours ouvrables qui suivent.]

Fonds de CT multidonateurs : 500.000 USD

FCT supérieurs à 1 million d’USD à approuver par le Conseil d’administration par défaut d’opposition

4. Établissement de rapports et administration

Diversité de l’établissement de rapports en raison de modalités diverses et variées

Mise en place d’un système standard d’établissement de rapports répondant aux principes de gestion axée sur les résultats ; établissement d’un système de suivi-évaluation ; gestion des ressources sur support informatique ; Manuel sur les fonds de CT en cours de mise à jour.


ANNEXE 5 : INDIcATEURS POUR LES FONDS FIDUcIAIRESIndicateur mesure Interprétation Principal utilisateur

Transferts annuels UC Évolution de la mobilisa-tion de financement

Conseil/Direction

Approbations annuelles

UC Évolution des engagements

Conseil/Direction

Décaissements annuels UC Évolution des décaissements

Conseil/Direction

Pourcentage d’engage-ment cumulé

Pourcentage des transferts cumulatifs

Capacité d’engager des ressources

Conseil/Direction/Donateurs

Pourcentage de décaissement cumulé

Pourcentage des engagements cumulés

Capacité à décaisser et à honorer les engagements

Conseil/Direction/Donateurs

Taux de décaissement annuel

Décaissement sur une année donnée comme pourcentage des engagements non décaissés en début d’année

Taux de décaissement sur une année donnée

Conseil/Direction/donateurs/personnel

Décaissement annuel effectif comme pourcentage des décaissements prévus

Décaissements effectifs comme pourcentage des décaissements prévus par les responsables d’activités

Décaissement effectif par rapport au décaissement prévu

Conseil/Direction/donateurs/personnel

Ratio des frais généraux

Frais généraux sur une année donnée comme pourcentage des engagements annuels de fonds fiduciaires

Coût administratif des fonds fiduciaires

Conseil/Direction/donateurs

Ratio de fonds fiduciaires exécutés par la Banque

Décaissements annuels des fonds fiduciaires exécutés par la Banque comme pourcentage net du budget administratif

Importance relative des fonds fiduciaires exécutés par la Banque pour les budgets des unités

Conseil/Direction

Ratio de fonds fiduciaires exécutés par les bénéficiaires

Décaissements annuels des fonds fiduciaires exécutés par les bénéficiaires comme pourcentage des décaissements de prêt plus l’appui du fonds fiduciaire/don

Importance relative des fonds fiduciaires exécutés par les bénéficiaires pour les transferts de ressources

Conseil/Direction

Durée du processus d’approbation

Nombre de mois de la réception de la proposition à son approbation

Efficience du processus d’approbation

Conseil/irection/personnel/donateurs

Délais requis pour l’exécution initiale

Nombre de mois de l’approbation au premier décaissement

Efficience du processus de mobilisation

Conseil/irection/personnel/donateurs


ANNEXE 6 : DEScRIPTION DU cONcEPT DE PLATEFORmEContexteDans un effort pour obtenir de plus grandes syner-

gies entre la croissance du portefeuille des fonds

fiduciaires thématiques et bilatéraux, plusieurs

BMD appliquent une approche «plate-forme»

ou «parapluie» qui renforce la coordination des

synergies stratégiques entre les fonds connexes où

se chevauchent sans compromettre les exigences

spécifiques de gouvernance de chaque donateur

ou groupe de donateurs. La BAsD est la plus

avancée après avoir lancé un certain nombre de

plate-formes depuis 2006 et effectué une analyse

approfondie par son service d’évaluation. La

Banque mondiale poursuit également ce concept

et la BIaD voit également cela comme ayant un

potentiel important.

Définir le concept de PlateformeLa Plate-forme fournit un cadre par lequel

plusieurs fonds mono ou multi-bailleurs ayant

des objectifs similaires ou qui se chevauchent

sont reliés administrativement en termes de

supervision de la Banque. Les objectifs sont de

mieux coordonner les utilisations de ces fonds et

de renforcer leur impact. Ils diffèrent du concept

d’un fonds thématique en ce qu’ils permettent

de combiner un certain nombre de fonds sans

exiger un changement dans la gouvernance juri-

dique de chaque fonds. La plate-forme s’adresse

à une initiative stratégique clé de la Banque et le

financement peut inclure des fonds de la Banque

ainsi que des fonds fiduciaires. Un deuxième

avantage potentiel de la plate-forme est de

fournir de plus grandes économies d’échelle pour

la fourniture de services de soutien comprenant

la gestion globale ainsi que le soutien juridique

et fiduciaire.

L’expérience de la BAsDLa BAsD entre 2006-2010 a commencé trois

plates-formes (auxquelles ils se réfèrent comme

étant la Facilité pour les Financements des Par-

tenariats - FPFS): la Facilité pour le Partenariat

pour le Financement de l’Eau qui comprend un

Fonds fiduciaire multi-donateurs pour l’eau avec

quatre bailleurs de fonds et un Fonds fiduciaire

bilatéral; la Facilité pour le Partenariat pour le

Financement de l’intégration et la Coopération

Régionale qui comprend un fonds financé par

la Banque et un fonds fiduciaire, et le Fonds

de partenariat pour le financement de l’énergie

propre qui comprenait un fonds multi-donateurs

avec quatre bailleurs de fonds et deux fonds

bilatéraux. L’examen indépendant en 2010 a

constaté que l’effort initial avait été positif mais

davantage aurait pu être fait pour obtenir les

avantages.

Les FPFs sont définies comme des «plates-formes»

opérationnelles de coopération stratégique à long

terme, multi-partenariale avec les partenaires

au développement, qui relie diverses formes

d’assistance de manière coordonnée pour des

finalités biens définies. FPFs sont axées sur les

secteurs / priorités thématiques de la BAD liées

à sa Stratégie 2020 et peuvent inclure un finan-

cement de démarrage provenant de la BAD. Les

sous-projets ou des composants peuvent être

entièrement financés par les co-financiers sur


une base autonome, mais lié à un programme

établi de la BAD ou de la Facilité, et être pris en

charge par les services de l’administration de la

BAD. L’avantage prévu de FPFs, c’est qu’ils sont

de meilleures plates-formes pour coordonner le

financement d’objectifs convenus d’avance d’une

manière plus durable et mutuellement bénéfiques,

par rapport à ce qui était possible auparavant

avec juste un seul donneur et les fonds fiduciaire

multi-donateurs.

La structure des FPFs est énoncée dans chacun des

documents de base respectifs, mais suit généralement

la même forme. La figure ci-dessous montre la structure

de base de la plate-forme FPF en termes de mécanismes

de financement et les modalités de livraison.

Figure 1 : Structure pour la Facilité pour le Financement des Partenariats

33

La structure des FPFs est énoncée dans chacun des documents de base respectifs, mais suit généralement la même forme. La figure ci-dessous montre la structure de base de la plate-forme FPF en termes de mécanismes de financement et les modalités de livraison. Figure 1 : Structure pour la Facilité pour le Financement des Partenariats

Fonds Fiduciaires Multidonateurs

BAsD Ressources existantes Ressources additionnelles

Fonds Fiduciaires Donneur Unique

Accord Cadre de Financement conjoint ou parallèle

Accord Cadre de partage des connaissances

Accord Cadre de partage des risques (ex garantie de crédit avec une couverture première perte)

• ADF • OCR • Fonds clés d’AT (ex :

TASF/JSF)

Gestionnaire de la Facilité

Avec le support de l’Unité de Gestion

Modalités de livraiso

n

Prêts concessionnels

Composante Don des Investissements

Assistance Technique

Charges directes a

Ex, pour financer des ressources additionnelles pour les dépenses liées aux

projets et opérations

BAsD : Banque Asiatique de Développement, ADF : Fonds Asiatique de Développement DMC Pays Membre Sous-‐développés JSF : Fond Spécial du Japon TASF : Fonds Spécial d’Assistance Technique.

a Utilisé seulement par quatre fonds fiduciaires pour le Partenariat pour le financement de l’eau et le partenariat pour le financement des énergies renouvelable

Mécanism

e de Financement

Les mécanismes de financement. Les FPFs ont été conçues pour rassembler sous un «parapluie» commun un certain nombre de mécanismes de financement incluant le fonds fiduciaire spécial (simple ou multi-bailleurs), (ii) le prêt cofinancé par le biais d'accords-cadres (conjoint ou parallèle), (iii) des accords de coopération pour la fourniture et l'échange de connaissances, et (iv) toute autre forme de coopération que les partenaires de financement et de la BAsD peuvent convenir dans le cadre d’ un programme d'activités défini d’un commun accord.


Les mécanismes de financement. Les FPFs ont été

conçues pour rassembler sous un «parapluie»

commun un certain nombre de mécanismes de

financement incluant le fonds fiduciaire spécial

(simple ou multi-bailleurs), (ii) le prêt cofinancé par

le biais d’accords-cadres (conjoint ou parallèle), (iii)

des accords de coopération pour la fourniture et

l’échange de connaissances, et (iv) toute autre forme

de coopération que les partenaires de financement

et de la BAsD peuvent convenir dans le cadre d’ un

programme d’activités défini d’un commun accord.

Les modalités de livraison. Le FPFS ont offert à

l’origine trois formes de modalité de livraison: (i)

des prêts concessionnels, (ii) la composante Don

des projets d’investissement, et (iii) l’assistance

technique (AT, à la fois autonome et d’accom-

pagnement). À ce jour, les FPFS ont fait usage de

seulement deux de ces modalités (subventions et

AT). La modalité utilisée repose sur les «emprunts

concessionnels» en raison de donateurs n’ayant

pas encore fourni de secteur ou des accords cadre

thématique et des ressources pour le cofinance-

ment des prêts. Une nouvelle modalité, la charge

directe des coûts du projet (plutôt pour des activi-

tés additionnelles que régulières et planifiées) a été

introduite par quatre des sept fonds fiduciaires FPF

comme un moyen de fournir un mécanisme de

réponse rapide aux besoins émergents et offrir un

financement pour les petites activités autonomes

telles que des ateliers, des études courtes, et le

développement de produits de la connaissance.

Mise en œuvre et dispositions administratives d’une FPFChacune des FPFS ont conclu des accords de

mise en œuvre détaillées énonçant les rôles et

responsabilités de chacune des parties concernées.

Les partenaires financiers sont tenus de fournir

une orientation stratégique aux FPFS; assister aux

réunions annuelles de consultation, et réviser les

rapports d’évaluation et les programmes de travail

annuels. Le comité de pilotage du FPF fournit une

orientation stratégique aux FPFS, approuve les

politiques et procédures de la FPF, et approuve

l’allocation de fonds aux projets.

Ceux-ci sont déterminés par les structures de

gouvernance inclus dans les documents de base

respectifs des FPFs. Dans le cas de certains FPFs, le

groupe de travail thématique/ sectoriel respectif

joue également un rôle dans l’examen et l’appro-

bation des propositions de projets, conseille le

comité de pilotage sur les questions stratégiques.

Chacun des FPFs dispose d’un secrétariat et le

groupe de travail supervise les opérations des

FPFS au jour le jour, s’assure du respect des critères

d’éligibilité des propositions de projets, prépare

le programme de travail annuel et les rapports

d’étape, et sert de point focal pour les questions

techniques.

Les FPFS ont des dispositions administratives

spécifiques en termes de degré de délégation de

fonds, les frais de service et le reconstitution. En

termes de délégation de fonds, tous les fonds mul-

tidonateurs sont entièrement délégués aux projets

en matière de surveillance et d’affectation des

fonds, alors que seulement deux des quatre fonds

à donateurs uniques sont entièrement déléguées.

En termes de frais de service, la BAD exige des frais

de service pour couvrir les coûts supplémentaires

pour l’administration, la gestion, la supervision et

l’exploitation des installations et des fonds. Les

frais de service sont de 5% du montant versé pour


l’AT. Pour les composantes « dons » des prêts

projets, les frais de service sont de 5% des dons

allant jusqu’à 5 millions de dollars, ou 2%, avec

un minimum de 250.000 $ (pour les plus élevés)

pour les dons supérieurs à 5 millions. Quatre des

FPFS n’ont pas de calendrier de reconstitution

formelle, mais cela se fait normalement sur en «

fonction du besoin».

Cycles de traitement d’un FPFLes processus de demande et d’allocation pour

les deux fonds délégués et non délégués sont

discutés ci-dessous.

Traitement Délégué. Les cinq fonds FPF délégués

ont un délai supplémentaire de six étapes vis-à-

vis du cycle standard de traitement de la BAD,

comme suit:

i. Un document de conception du projet est

joint à la demande et transmis au secrétariat

respectif du FPF.

ii. Le secrétariat contrôle l’application en termes

d’éligibilité avec le FPF et les critères du fonds

et de la qualité technique. Toute application

qui n’est pas admissible est rejetée.

iii. Si nécessaire, le chef d’équipe de projet révise

le document de conception du projet.

iv. Les demandes admissibles sont présentées au

groupe de travail sectoriel / thématique pour

examen. Lors de l’examen de la demande, le

groupe de travail sectoriel examine la qualité

technique, l’admissibilité, le rationnement

du fonds, et sa contribution aux résultats

et les impacts conformément au Cadre

de Conception et de Suivi de la (CCS) de

la Facilité. Le groupe de travail sectoriel

approuve alors la demande ou la rejette.

v. Les candidatures retenues sont transmises

au comité de direction respectif des FPF

pour examen et approbation. Le comité

directeur approuve l’affectation de fonds

pour le projet.

vi. Les chefs de projet sont informés de l’affec-

tation des fonds à leur projet et procéder à

la finalisation de leurs documents de projet.

Ces étapes supplémentaires sont généralement

menées en parallèle avec les étapes normales de

traitement des projets de la BAD.

Traitement Non Délégué. Dans le cas où un

projet est proposé pour le financement de l’un

des deux fonds non délégués de la FPF, il n’y

a pas de délégation à la BAD pour approuver

l’affectation de fonds pour le projet. Au lieu de

cela, un nouveau processus est entrepris pour

obtenir l’approbation du gouvernement du par-

tenaire de financement. Il s’agit de la soumission

de la demande et du document de conception

à l’ambassade du partenaire au financement

dans le pays concerné (ou des pays dans le cas

de l’AT régionale) pour leurs commentaires et

approbation. Après cet examen, l’application

et le document de réflexion sont transmis au

gouvernement des donateurs via trois intermé-

diaires constitués du Secrétariat FPF, Bureau de

la BAD pour le Cofinancement des Opérations

(OCO), et le Bureau du Directeur Exécutif de

la BAD. Le gouvernement donateur examine la


proposition et selon le cas l’approuve ou fait des

commentaires à ce sujet. Dans ce dernier cas, les

commentaires sont renvoyés au chef d’équipe du

projet par les trois mêmes intermédiaires pour être

incorporés. Les étapes supplémentaires ci-dessus

sont supposées ajouter 14 étapes supplémentaires

par rapport à la procédure d’approbation déléguée

et 19 étapes (certaines d’entre elles en parallèle)

par rapport à la procédure normale BAD.

(Source: BAD Facilités pour le financement du

Partenariat Numéro de référence: SES: OTH 2010-

74 Étude d’évaluation spéciale Décembre 2010)

Application à la BADL’évaluation OPEV a identifié deux questions qui

indiquent un potentiel d’application du concept

de plate-forme à la BAD. Un certain nombre de

fonds connexes ou se chevauchant en fonction

de leurs objectifs pourraient bénéficier d’une plus

grande coordination. En outre, un certain nombre

de fonds ayant des ressources importantes pour

la gestion interne et le soutien tandis que d’autres

fonds n’ont aucune économie d’échelle (le soutien

au marché public étant un élément clé). Parmi les

possibilités figurent les trois fonds liés à l’eau (AWF,

RWSSI, MDWPP), les fonds liés au financement

privé (FAPA, Migration et Microfinance) et les

fonds Sud-Sud (le fonds thématique ainsi qu’un

certain nombre de fonds bilatéraux).

Il faudrait mettre ces fonds connexes sous un

Vice-Président opérationnel pour la coordination

stratégique et la gestion globale, intégrant les

stratégies d’orientation des différents fonds,

la rationalisation de la gouvernance où et, si

nécessaire, et en fournissant des services de

soutien plus coordonnés tels que le fiduciaire et

le juridique. Il ne devrait pas exiger beaucoup si des

changements aux accords juridiques et pourrait

donc être superposées sur les fonds d’affectation

spéciale existants. Il pourrait également établir

un lien plus stratégique avec les opérations de

la Banque.

La production de cette publication a été coordonnée par Mme Felicia Avwontom, spécialiste en communications et gestion du savoir, département de l’évaluation des opérations Banque africaine de développement. Pierre- Joseph Kingbo, spécialiste en évaluation supéreur/assistant technique, Henda Ayari, archiviste documentaliste et Mireille Cobirah-Ebrottié, assistante d’equipe on revu l’édition française de ce rapport d’évaluation.

Design et Production: Phoenix Design Aid, DenmarkCertified Co2 Neutral, ISO 9001/14001, DS 49001 and OHSAS 18001

Gestion des fonds fiduciaires à la Banque africaine de développement


Gestion des fonds fiduciaires à la banque africaine de développement


Le Groupe de la Banque africaine de développement (BAD) a pour objectif premier de faire reculer la pauvreté dans ses pays membres régionaux en contribuant à leur développement économique durable et à leur progrès social. A cet effet, il mobilise des ressources pour promouvoir l’investissement dans ces pays et leur fournit une assistance technique ainsi que des conseils sur les politiques à mettre en œuvre.

La mission du Département de l’évaluation des opérations est d’aider la Banque africaine de développement à promouvoir une croissance durable et la réduction de la pauvreté en Afrique au moyen d’évaluations indépendantes et influentes. OPEV évalue de manière indépendante les opérations, les politiques et les procédures de la Banque en vue de garantir l’apprentissage et l’obligation de rendre compte dans le cadre des opérations de la Banque et de promouvoir l’impact des opérations sur le développement.

Directeur : Rakesh Nangia, [email protected] de division, Évaluation des projets et programmes : Mohamed Manai, [email protected]

Département de l’évaluation des operations, Banque africaine de developpementBP 323, 1002 Tunis-Belvedere, TunisieTel : (216) 71 102 841 Fax : (216) 71 194 460

Helpdesk : [email protected] www.afdb.org/opev

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