Evaluation Matters Edition Speciale Mai 2013 - La gestion ... · Adinkra Symbols of West Africa (...
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Mai 2013Édition spéciale Assemblées annuelles
eVALUatiOn MattersUn bulletin d’information trimestriel du Département de l’évaluation
des opérations du Groupe de la Banque africaine de développement
NEA ONNIM NO SUA A, OHU« Celui qui ne sait pas peut en connaitre d’avantage
par l’apprentissage »Symbole de connaissance, d’éducation permanente et de quête obstinée du savoir
Source: Cloth As Metaphor by G.F. Kojo ArthurAdinkra Symbols of West Africa (http://www.adinkra.org/htmls/adinkra/neao.htm)
gestion desLa
connaissancesAvons-nous atteint notre objectif ?
Rakesh Nangia, BAD 6
La gestion des connaissances à l’ACBF, la BAD et la BAsD
Frannie Leautier, ACBF 12
Mthuli Ncube, Zuzana Brixiova, Basil Jones, BAD Vinod Thomas, AsDB
Pratiquez ce que vous prêchez : Leçons apprises
Carla O’Dell, APQC 30
Lowell L. Bryan, McKinsey & Company
Chris Collison, consultant en gestion des connaissances
Avant toute chose : la stratégie de gestion des connaissances
Carla O’Dell et Lauren Trees, APQC 49
Kapil Kapoor et John Phillips, BAD
Choisissez avec prudence : La technologie, l’outil facilitant le succès
David Wu, Alexandre Samarin, Moez Charfeddine, BAD 62
Abel Usoro, University of the West of Scotland
Démontrez la valeur : Mesurez vos efforts de gestion des connaissances
Chris Collison, consultant en gestion des connaissances 75
APQC
La gestion du savoir en pratique à la BADEbrima Faal, BAD 81
Mohamed Manai et Felicia Avwontom, BAD
2 eVALUatiOn Matters—La gestion des connaissances
UN BULLETIN D’INFORMATION TRIMESTRIEL DU GROUPE DE LA BANQUE AFRICAINE DE DÉVELOPPEMENTMai 2013
3 Pourquoi la gestion des connaissances?Felicia Avwontom, Département de l’évaluation des opérations, BAD
6 Avons-nous atteint notre objectif ?Rakesh Nangia, Directeur, Département de l’évaluation des opérations, BAD
12 La gestion des connaissances à l’ACBF, la BAD et la BAsD13 Savoir et développement : le rôle du suivi et de l’évaluation Frannie Leautier, secrétaire exécutive, ACBF
20 La Banque africaine de développement – une institution du savoir efficaceMthuli Ncube, Zuzana Brixiova, Basil Jones
27 Solutions du savoir pour de meilleurs résultats de développement Vinod Thomas, Director General, Independent Evaluation Office, AsDB
30 Pratiquez ce que vous prêchez : Leçons apprises31 Leçons tirées de la gestion des connaissances : Avis de l’APQC
Carla O’Dell, CEO, American Productivity and Quality Center (APQC)
35 Créer un marché du savoir Lowell L. Bryan, McKinsey & Company
44 Interaction de l’évaluation et de la gestion des connaissances : marchés, rivières et escaliers ! Chris Colison, consultant en gestion des connaissances
49 Avant toute chose : la stratégie de gestion du savoir50 Développer une stratégie de connaissances à laquelle les hauts dirigeants
peuvent se rallier Carla O’Dell et Lauren Trees, APQC
55 Banque africaine de développement – le courtier du savoir… la banque de la transformation ? Kapil Kapoor, Directeur, Stratégie; John Phillips, Conseiller principal
en communication stratégique, Stratégie, Banque africaine de développement
62 Choisissez avec prudence : La technologie, l’outil facilitant le succès
63 Étude des systèmes informatiques en charge de la gestion des connaissancesDavid Wu, Directeur, Alexandre Samarin, et Moez Charfeddine, CIMM, BAD
70 Comment les institutions de développement peuvent mieux utiliser les médias sociaux dans le cadre du partage des connaissances, de la collaboration et de la communication en Afrique
Abel Usoro, Maître de conférences, Université de West of Scotland, Royaume-Uni
75 Démontrez la valeur : Mesurez vos efforts de gestion des connaissances
76 Pouvez-vous dire à quoi on le saura ? Chris Colison, consultant en gestion des connaissances
79 Pour une gestion efficace de mesures de programmes de gestion des connaissances, APQC
81 La gestion des connaissances en pratique à la BAD82 Gestion du savoir, changement, populations et décentralisation
Ebrima Faal, Directeur régional Banque africaine de développement, Centre de Ressources d’Afrique australe
87 Évaluation de la gestion des connaissances au sein de la BAfD Ce que nous devrions savoir
Mohamed Manai et Felicia Avwontom, Département de l’évaluation des opérations, BAD
La gestion des connaissances
est une edition spéciale preparée pour les Assemblées annuelles 2013.
Coordonnatrice de la publication : Felicia AvwontomPublié sous la direction de Rakesh Nangia, Directeur, Département de l’évaluation des opérations, BAD
Participation spéciale à la publication : Jessica Kitakule, Pierre Joseph Kingbo, Henda Ayari, Mireille Cobinah-Ebrottie, Emmanuel Kouassi Koudio.
Conception : Phoenixdesignaid et Felicia Avwontom (AfDB)
Mise en page et impression : Phoenixdesignaid
Group de la Banque africaine de développement15 Avenue du Ghana,BP 323, 1002 Tunis Belvédère Tunisie
La mission d’OPEV est d’aider la Banque africaine de développement à promouvoir la croissance durable et la réduction de la pauvreté en Afrique par le biais d’évaluations indépendantes et marquantes.
Directeur: Rakesh Nangia, [email protected] de division, Évaluation des projets et programmes : Mohamed Manai, [email protected] Téléphone: (216) 71 102 841Fax: (216) 71 194 460
http://operationsevaluation.afdb.orgAdressez toutes vos questions à :[email protected]
Copyright: © 2013—Banque africaine de développement (BAfD)
La gestion desconnaissances
3Édition spéciale Assemblées annuelles
Bienvenue à cette édition spéciale d’Evaluation Matters !!
Pourquoi la gestion des connaissances?La Gestion des connaissances pour l’efficacité
du développement était l’une des sessions clef de la
semaine de l’évaluation 2012 (du 3 au 6 décembre
2012).
La discussion au cours de cette session avait porté
sur le type de savoirs qu’une institution de dévelop
pement devrait utiliser comme levier. Pourquoi? Et,
comment?
Le panel était conduit par Vincenzo Zezza (Admini
strateur de la BAD) avec comme panélistes (Frannie
Léautier, Directrice exécutif de la Fondation pour le
Renforcement des Capacités en Afrique), Mukesh
Chawla (de la Banque Mondiale), et Temi Abimbola
(de la Banque Africaine de Développement). Les
panélistes ont enrichi l’auditoire de leurs expériences
respectives sur le terrain.
Une des conclusions de la discussion est que des
changements profonds sont en train de s’opérer en
Afrique. Cela demande des actions plus rapides pour
fournir des solutions aux problèmes de développe
ment. Par conséquent, les organisations multilatérales
et bilatérales doivent s’ajuster a la rapidité des chan
gements en cours afin de demeurer véritablement
efficaces Frannie Léautier.
Cette édition spéciale nous offre un espace pour
continuer la discussion qui avait été amorcée pendant
La Semaine de l’Evaluation, 2012. Le contexte de cette
conversation est le même que celui de la Semaine de
l’Evaluation 2012. Les institutions de développement
font face aux mêmes défis que les autres institutions :
Manque de compréhension commune du concept
de gestion des connaissances, difficultés pour obtenir
le soutien total de la direction ainsi que l’adhésion
du staff, contraintes budgétaires. Une contrainte
supplémentaire des organisations de développement
est que le développement implique plusieurs parte
naires devant travailler ensemble et partager le savoir
à travers différents contextes, cultures et réalités. Cela
4 eVALUatiOn Matters—La gestion des connaissances
est aggravé par la complexité de l’environnement
du développement qui change souvent aux plans
politique, économique et social.
Ce contexte en mouvement est très bien décrit dans
l’article de Frannie Léautier «Savoir et développe
ment, le rôle du Suivi & Evaluation ». Dans cet article,
elle parle des changements importants en cours en
Afrique et comment ces changements rendent
encore plus nécessaire d’apprendre des évaluations.
Ces changements clefs impliquent un changement
du rôle du citoyen moyen, des leaders et des medias.
Pour rester efficace, les institutions multilatérales et
bilatérales doivent s’adapter spécialement par rapport
à la rapidité des changements et aux cycles de chan
gement pour agir et décider au fur et à mesure qu’elles
évaluent leurs actions sur le terrain. C’est le cœur du
sujet. La gestion de la connaissance n’est pas vraiment
nouvelle au sein des institutions de développement.
En fait, dans ce numéro, nous avons une vue appro
fondie de la gestion de la connaissance en pratique à
la Banque Africaine de Développement, à la Banque
Asiatique de Développement et à la Fondation pour
le Renforcement des Capacités en Afrique.
Mais, comme Rakesh Nangia, le directeur de l’évalua
tion des opérations à la BAD l’écrit dans ce numéro
spécial, il faut se poser la question de savoir si en
matière de gestion du savoir, on a atteint l’objec
tif. Les articles dans ce numéro nous offrent des
suggestions sur comment y parvenir. Nous avons
élargi la conversation pour y inclure des praticiens
du développement et du domaine de la gestion des
savoirs venus des universités, d’autres institutions et
du secteur privé.
Carla O’Dell, Coauteur de If Only We Knew What
We Know: The Transfer of Internal Knowledge and
Best Practice (The Free Press 1998) (“si seulement
nous savions ce que nous savons: Le transfert
du savoir interne et les pratiques optimales’) ; et
auteur de New Edge in Knowledge (Wiley 2011) (“A
la pointe du progrès en matière de connaissance’’)
nous fournit un mode d’emploi utile sur comment
y arriver dans “Leçons apprises sur la gestion des
savoirs”, dont la version originale anglaise s’intitule
“Knowledge Management Lessons Learned” et dans
son ouvrage” Développer une stratégie de gestion
de la connaissance que les hautdirigeants peuvent
s’approprier’’ dont la version originale en anglais s’in
titule “Developing a Knowledge Strategy that Senior
Leaders can get Behind.”
Chris Collison, coauteur de ’Learning to Fly. Practical
Knowledge Management from Leading and Learning
Mais, comme Rakesh Nangia, le directeur de l’évaluation des opérations à la BAD l’écrit dans ce numéro spécial, il faut se poser la question de savoir si en matière de gestion du savoir, on a atteint l’objectif. Les articles dans ce numéro nous offrent des suggestions sur comment y parvenir.
5Édition spéciale à l’occasion de la réunion annuelle
Organizations. (Wiley 2001)” (Apprendre à prendre
son envol—Gestion pratique de la connaissance
de la part des organisations faisant preuve de lea
dership et ayant une culture d’apprentissage” a écrit
‘’Là où l’évaluation et la gestion de la connaissance
se rencontrent’’ en anglais “Where Evaluation and
Knowledge Management“ nous apprend qu’un mar
ché de la connaissance réussi nécessite aussi une offre,
des sources de connaissances, le tout bien présenté
et accessible et peutêtre encore plus, il faut aussi
une demande active.
Dans “Pouvezvous dire si nous y sommes déjà (“Can
you tell what it is yet,”) Chris écrit “Vous savez si la
connaissance est effectivement bien gérée si et seu-
lement si…’’
Alors, qu’en pensezvous? En matière de gestion de
la connaissance, avonsnous atteint le but? Peuton
dire et écrire ce qu’il en est?
Felicia Avwontom
Dans “Pouvez-vous dire si nous y sommes déjà “Can you tell what it is yet,” Chris écrit “Vous savez si la connaissance est effec-tivement bien gérée si et seulement si…’’
Alors, qu’en pen-sez-vous? En matière de gestion des connais-sances, avons-nous atteint le but? Peut-on dire et écrire ce qu’il en est?
6 eVALUatiOn Matters—La gestion des connaissances
De l’expérience a la connaissance,de la connaissance à l’action
… De l’action à l’impact
La Gestion de la connaissance à la BAD: Avons-nous atteint l’objectif?
L’odyssée
L’objectif est-iL déjà atteint? Les parents d’en
fants en partance pour une destination de vacances
très anticipée s’attendent toujours à ce genre de
question et en général, ils disposent d’une réponse
déjà toute préparée. Cependant, soulignons que le
lecteur averti de cette publication remarquera qu’il
s’agit bien d’une question piège. En effet, on n’attein
dra jamais le but ultime en matière de gestion de la
connaissance, parce que si nous avons la faiblesse de
penser que nous savons tout, nous n’apprendrons
plus rien. La quête du savoir doit être constante et
l’ultime but doit être dans la démarche permanente
d’aller vers la connaissance.
Comme pour toutes les quêtes de longue haleine,
il est important de savoir marquer des pauses. Une
pause constitue une occasion de prendre le temps
de réfléchir et bien comprendre la direction à suivre.
Qu’estce que c’est que la Gestion de la connaissance
(GC)? Comment estce que certaines institutions y
excellent et que d’autres n’y arrivent pas? Estce que
c’est la nature de l’activité qui induit la gestion de la
connaissance (nécessité faisant force de loi) ou bien
yatil des facteurs culturels et sociaux qui jouent
un rôle? Quels types d’institutions ont besoin d’être
des instructions du savoir? Et quelles sont les étapes
prudentes qu’il faut franchir pour y arriver? Alors
que certaines de ces questions sont abordées dans
ce numéro d’eVALUation Matters, le présent article
s’intéresse plutôt à notre institution – la Banque
Africaine de Développement et humblement suggère
quelques idées qui peuvent l’aider à définir sa propre
voie et stratégie de gestion de gestion la connaissance.
Rakesh Nangia, Directeur, Département de
l’évaluation des opérations, BAD
7Édition spéciale Assemblées annuelles
Pour devenir une institution du savoirLe concept de gestion de la connaissance semble flou
intangible et cependant il est bien réel lorsqu’il s’agit
de faire la différence aussi bien dans le monde de
l’entreprise que dans celui du développement. Mais
qu’estce que cela signifie exactement que d’être une
institution du savoir? Toutes les organisations ne sont
elles pas à un certain niveau ou à un autre des insti
tutions du savoir? S’agitil d’un phénomène nouveau
ou bien d’un concept ancien présenté différemment?
Quand on se réfère au concept d’institutions du
savoir, plusieurs institutions nous viennent à l’idée.
Une réflexion plus approfondie nous amène à penser
à plusieurs think tanks réputés et célèbres institutions
universitaires. On peut aller plus loin et évoquer des
firmes dans plusieurs secteurs d’activités qui sont bien
reconnues pour leurs produits innovants. Mais, on ne
pense pas nécessairement aux banques multilatérales
de développement quand on veut citer les institu
tions du savoir. Et oui, les banques multilatérales de
développement (BMD) ont réalisé de sérieux efforts
dans ce domaine. Bien que certaines de ces institu
tions se consacrent à la gestion des connaissances
depuis déjà deux décennies et y ont même établies
de nouvelles structures spécialement dédiées à cet
effet, les progrès ont été lents et décevants.
Avant de se demander pourquoi les progrès ont été
lents et comment on peut les accélérer, commençons
par un modèle simple de gestion de la connaissance.
Alors que le savoir sera toujours explicite ou tacite, les
types d’audience et les modèles pédagogiques eux,
varient. Un modèle simplifié de gestion de la connais
sance devrait avoir trois caractéristiques de base. (i)
création; (ii) dissémination; (iii) utilisation du savoir.
La plupart des banques multilatérales de développe
ment sont performantes dans la première catégorie.
La connaissance générée est souvent expérimentale
et très peu orientée vers les nouvelles recherches.
Devant le grand nombre d’initiatives et d’oppor
tunités dans le champ du développement à notre
portée, cela n’est pas surprenant du tout. Mais la
dissémination de ce savoir utile et par conséquent
son application pour améliorer les résultats du déve
loppement est faible dans le meilleur des cas. La
plupart des modèles de dissémination ne prennent
pas du tout en compte les modèles pédagogiques
d’enseignement pour adultes, ni les besoins des diffé
rents types d’audience. Le manque de précision et de
sélectivité fait souvent aussi partie du problème. Bien
que la sélectivité soit comme une incantation pour
les BMD, rarement fontelles des choix difficiles. Les
BMD s’attaquent à trop de problèmes à la fois (aucune
institution ne pourra résoudre toute seule tous les
problèmes) et c’est ainsi qu’elles se retrouvent avec
un problème de confusion de la mission, de mandats
non financés et bienentendu d’absence de focus. La
métaphore du généraliste qui n’a aucune expertise
particulière nous vient alors à l’esprit.
Alors, à mesure que nous allons aborder le cas du
groupe de la Banque Africaine de Développement
et son désir de devenir leader en tant qu’institution
du savoir, il faut garder à l’esprit les enseignements
cidessus et aussi analyser profondément les réussites
des organisations du savoir, ainsi que leurs structures
internes. Nous étant faits l’avocat de la nécessité
Le concept de gestion de la
connaissance semble flou et intangible
et cependant il est bien réel lorsqu’il
s’agit de faire la différence aussi bien
dans le monde de l’entreprise que dans
celui du développement. Mais qu’est-ce
que cela signifie exactement que d’être
une institution du savoir?
8 eVALUatiOn Matters—La gestion des connaissances
de rester focalisé sur un nombre limité d’objectifs,
cet article mettra en pratique ce qu’il prêche et se
limitera à seulement quelques idées à prendre en
considération.
Notre Boule de Cristal
Comme un vieil adage le dit si bien, « il ne faut jamais
se risquer à essayer de prédire l’avenir ». Cependant,
des projections informées dans le futur sont essen
tielles à toute réussite en affaires.
Alors, lorsque nous regardons dans notre boule de
cristal, il y a quelques éléments qui apparaissent très
clairement. L’Afrique est l’une des régions du monde
qui croit le plus rapidement et beaucoup de signes
laissent à penser que cette tendance va se maintenir
et s’accélérer. A terme la vitesse de croissance de
l’Afrique sera supérieure à celle de l’Asie.
L’Afrique est bien connue pour l’abondance de ses
ressources naturelles et de nouvelles découvertes
de pétrole et de gaz naturel ne devraient pas nous
surprendre.
Tous les modèles démographiques indiquent que
l’Afrique demeure le continent le plus jeune et le
restera encore pour plusieurs décennies avant que
la population ne se stabilise avec la réduction des
taux de natalité et de mortalité. Le revers de la
médaille est que l’Afrique est aussi malgré d’im
portants progrès, le continent qui abrite 19 états
fragiles. Cela est plus que partout ailleurs dans le
monde. La situation risque de demeurer imprévisible.
En effet, qui aurait pu prédire le récent conflit au
Mali? La promesse d’un futur meilleur alimentée
par une forte croissance et une population jeune
peut aussi malheureusement se transformer en
cauchemar alimenté par la frustration de ne pas
pouvoir trouver un emploi décent et par de l’insta
bilité politique. Même si le commerce régional s’est
accru, l’Afrique est le continent le moins intégré
au plan économique. Cela devrait évoluer, mais
les contraintes en infrastructures sont bien réelles.
Cela nous montre que la Banque Africaine de
Développement doit couvrir plusieurs aspects et
domaines d’intervention pour aider les pays membres
régionaux. Une expertise en matière de commerce
international et d’accords de libreéchange, ainsi
qu’en intégration régionale est requise, et on a aussi
besoin d’un cadre pour créer des emplois, adresser
la question du genre, les besoins infrastructures et le
savoir pour développer des partenariats publicsprivés
efficaces. Il faut aussi aider les étatsfragiles à retrouver
la voie de la stabilité et de la croissance. La demande
de connaissance et d’expertise est illimitée. Et c’est
pour cela qu’une gestion stratégique des priorités est
essentielle pour réussir.
La Banque ne peut pas tout faire et devrait se concen
trer sur peu et faire ce peu très bien. Etre la meil
leure institution dans ce qu’elle fait. Mais dans quels
domaines, la Banque doitelle intervenir?
Faire des Choix Difficiles
Je pense qu’au lieu de se disperser, la Banque devrait
cibler trois domaines et regrouper ses experts autour
de ceuxci afin que la Banque soit mondialement
reconnue comme ayant de l’expertise dans ces
domaines. Le choix des domaines d’intervention de
la Banque doivent répondre aux critères suivants: Les
9Édition spéciale Assemblées annuelles
besoins des clients et les avantages comparatifs de
la Banque. Cela n’est ni statique ni immuable, mais
implique une action rapide de la part de l’institution.
Les trois domaines proposés sont les suivants: (i) Etats
Fragiles. (ii) Intégration régionale. (iii) la gestion des
ressources naturelles
Les Etats FragilesMalgré leur stigmatisation qui est regrettable, les
états fragiles ont des besoins spécifiques La Banque
a reconnu cela et a préparé des guides d’action pour
aider les états en situation post conflictuelle depuis
2001, suivi en 2008 par l’adoption de sa première
stratégie. Parallèlement, la Banque a mis sur pied la
Facilite pour les états fragiles qui lui permet de mettre
en œuvre cette stratégie. La Banque a alloué des fonds
supplémentaires pour répondre aux besoins des états
fragiles. La Banque a un solide avantage comparatif
ici. Un pays sur trois en Afrique est considéré comme
étant en situation de fragilité. Etant donné que la
vulnérabilité peut entrainer des débordements de
violence qui ne se limitent pas seulement aux fron
tières, se préoccuper des besoins spéciaux des états
fragiles, cela doit être une priorité pour le continent.
Intégration Régionale
L’Afrique est le continent le moins intégré de la pla
nète et c’est aussi le continent qui peut le moins se
le permettre. Bien qu’il y a des signes positifs dus à la
levée des barrières au commerce intra régional dans
certains regroupements économiques régionaux, le
commerce intraafricain s’est accru marginalement au
cours de ces 10 dernières années – et cela s’est fait à
partir d’une base de départ qui était très faible. La part
du commerce intraafricain est de 10% à peu près,
alors qu’en Asie, elle est de 17% et en Europe de 60%
nous montre bien les défis à relever pour l’Afrique.
Cependant, il existe des analyses qui indiquent que le
commerce intra régional informel lui n’est pas capturé
par les statistiques officielles et c’est une part très impor
tante. L’Ouganda par exemple a exporté des biens pour
une valeur de 231 millions de Dollars dans 5 pays africains.
Cela représente 86% des exportations totales formelles
vers ces mêmes pays. (Lesser et MoiséLeeman 2009).
Plus de connaissances sont nécessaires pour mieux
appréhender le phénomène du commerce informel.
Quel est sa taille? Comment le rendre plus formel?
Et faire en sorte qu’il profite aux gouvernements
concernés par des recettes fiscales et des rentrées
de devises?
L’intégration régionale devient une urgence quand
on se rend compte qu’un tiers des états africains
sont enclavés. L’enclavement rallonge de quatre jours
la distribution des exportations et de neuf jours les
importations comparé aux mêmes distances dans
les pays côtiers.
D’importants investissements en infrastructures
régionales vont produire des résultats mitigés s’ils
ne vont pas de pairs avec la prise en compte des
problèmes liés aux aspects institutionnels de manière
simultanée.
La gestion des ressources naturelles
L’histoire de ce que les économistes qualifient comme
étant «la maladie hollandaise» remonte à il y a plus
de 50 ans. Et pourtant, l’histoire récente nous montre
que beaucoup de pays ont échoué en étant inca
pables d’incorporer les leçons de cette expérience
S’assurer que les revenus de cette manne provenant
10 eVALUatiOn Matters—La gestion des connaissances
Rakesh Nangia dirige le département de l’évaluation des opérations de la Banque africaine de développement. Avant de rejoindre la Bad, il a passé 25 ans à la Banque mondiale, où il a occupé plusieurs postes, notamment celui de directeur de la stratégie et des opérations pour le réseau du développement humain et Vice Président par intérim de l’Institut de la Banque mondiale.
Il a fait sa formation à l’Institut indien de technologie de Delhi et à L’Université Harvard des EtatsUnis. Il est diplômé en administration des affaires et ingénierie.
des ressources naturelles nouvellement découvertes
et mises en productions ne soient bien investies et ne
produisent pas des déséquilibres structurels dévas
tateurs(non désirés) sur les économies locales, cela
constitue un réel défi même lorsqu’on opère dans
le cadre d’une bonne gouvernance. Dans beaucoup
de pays membres régionaux, le secteur industriel
est dans sa phase primitive et pourrait être fragilisé
si des mesures appropriées ne sont pas prises avant
que des volumes importants de flux financiers ne
rentrent dans le circuit économique local. Nos pays
membres régionaux auront besoin de conseils dans
les domaines législatifs et fiscaux. C’est un domaine
dans lequel il y a un déficit de connaissance et pour
lequel la Banque ne semble pas être très bien outillé.
Bien qu’il y ait un volume accumulé de connaissances
explicites sur tous ces sujets, la Banque aura besoin
de réunir tout le savoir tacite et le savoir qui découle
de l’expérience du terrain pour aider à définir des
solutions concrètes et pragmatiques.
Tout Risquer
Même si vous n’êtes pas d’accord avec les priorités
cidessus et que votre propre analyse prospective
vous aurait amené à définir d’autres priorités, cela n’est
pas un problème. Il n’en demeure pas moins que la
stratégie qui consiste et à ne pas se disperser et à se
focaliser sur un nombre limité de domaines d’inter
vention pour y établir une bonne réputation et créer
un élan ou effet d’entrainement, est très importante.
Cependant, de mobiliser et constituer son expertise
en se focalisant seulement sur trois domaines d’inter
vention comporte aussi des risques. L’environnement
qui évolue sans cesse peut vite rendre obsolète les trois
domaines d’interventions choisis avant même que les
équipes de la Banque n’aient pu y faire la différence.
Les thèmes choisis peuvent ne pas nécessairement
contribuer directement aux thèmes de la croissance
inclusive et de la croissance verte qui sont contenus
dans la stratégie de 10 ans. Les équipes d’experts de la
Banque peuvent être trop dispersées, et pire, nos pays
membres peuvent ne pas tenir compte des efforts de
la Banque et faire appel à d’autres sources, y c compris
toutes ces grandes firmes de consulting. L’expertise et
le savoir tacite de ces équipes piliers peuvent ne pas
aller audelà d’un petit noyau ou réseau d’initiés au
lieu d’être largement diffusés. Bienentendu, la Banque
fera tout son possible pour tenir compte des risques,
mais il n’existe aucune garantie à 100% que tous les
risques peuvent être pris en compte et gérés. Mais en
définitive, il serait préférable pour notre institution de
susciter un élan et un effet d’entrainement en tant
que l’institution sur qui on peut compter pour un
nombre limité de domaines d’intervention plutôt
que de chercher à faire du saupoudrage pour lequel
dans le meilleur des cas, on se demandera quels sont
les résultats que nous avons atteints en faisant cela.
12 eVALUatiOn Matters—La gestion des connaissances
à l’ACBF,la BAD
et la BAsD
desLa gestion
connaissances
Connaissances et développement : le rôle du suivi et de l’évaluation
La Banque africaine de developpement—une institution du savoir efficace
Solutions du savoir pour de meilleurs résultats de développement
13Édition spéciale Assemblées annuelles
PLusieurs chanGements majeurs sur
viennent en Afrique, et l’accent est mis sur les ensei
gnements tirés des résultats de l’évaluation. Parmi les
principales mutations figure l’évolution du rôle joué
par le citoyen moyen, les responsables politiques et
les médias dans la gouvernance de l’apprentissage et
dans le partage du savoir. Pour rester efficaces, les ins
titutions multilatérales et bilatérales doivent s’adapter
à cette nouvelle donne, au regard notamment de la
rapidité et des cycles du changement ; elles doivent
mettre en pratique les leçons apprises et prendre des
décisions au fil des évaluations. Les pays ont mis au
point des approches différentes de l’apprentissage
et du partage du savoir pour parvenir à des résultats
de développement. Des entités comme la Fondation
pour le renforcement des capacités en Afrique (ACBF)
qui appuient le renforcement des capacités en Afrique
ont un rôle essentiel à jouer en tant que partenaires
dans cet environnement.
Principales mutations en cours en Afrique
Depuis deux décennies, l’Afrique est en train de subir
une transformation induite par un certain nombre de
facteurs, dont quatre majeurs, à savoir les personnes,
la structure économique, les ressources naturelles et
la technologie.
Les personnes sont le premier facteur de cette trans
formation. L’urbanisation a entraîné une concen
tration de consommateurs de la classe moyenne
dans les mégapoles, les grandes villes ou les villes
secondaires, où la demande de prestations de
qualité accentue la pression en faveur de l’amélio
ration des performances des services publics. La
demande de services efficients dans le domaine des
produits alimentaires est plus intense dans les villes
que partout ailleurs, les questions liées à la sécurité
alimentaire ayant, à diverses époques, engendré de
nombreuses études sur le mode de fonctionnement
Plusieurs changements majeurs
surviennent en Afrique, et l’accent est
mis sur les enseignements tirés des
résultats de l’évaluation. Parmi les
principales mutations figure l’évolution
du rôle joué par le citoyen moyen, les
responsables politiques et les médias
dans la gouvernance de l’apprentissage
et dans le partage du savoir.
Connaissances et développement : le rôle du suivi et de l’évaluation
Frannie A. Léautier, secrétaire exécutif, ACBF
à l’ACBF,la BAD
La gestion
connaissances
14 eVALUatiOn Matters—La gestion des connaissances
des systèmes de distribution alimentaire dans les
grandes villes africaines (Guyer, 1987). Les familles de
la classe moyenne recherchent une meilleure qualité
d’éducation pour leurs enfants, et l’allongement
de l’espérance de vie a accru la demande de soins
de santé de pointe. Les paysans éduqués, qui ont
passé au moins quatre années à l’école, utilisent les
intrants agricoles en recourant à des méthodes plus
modernes, accroissant ainsi la productivité agricole
(Weir, 1999). Les paysans sont également mieux infor
més des opportunités du marché avec l’émergence
de l’échange de produits dans un certain nombre de
pays (Everitt, 2012). Il est attesté que les informations
sur la santé et la nutrition sont aussi mieux utilisées,
les mères étant mieux informées, avec au moins un
niveau d’instruction primaire (Hobcraft, 1993). La
taille des villes africaines augmente, tout comme le
nombre de villes, ainsi que la demande d’infrastruc
tures durables (ONUHABITAT, 2010). La demande
de services de transport pleinement fonctionnels est
par ailleurs manifeste, dans la mesure où la densité
du trafic résultant de l’explosion du taux de posses
sion d’automobile provoque des retards et accroît
le coût de la distribution de produits et du respect
des normes de service.
En conséquence, les autorités municipales et les
pouvoirs publics ont relevé leurs performances
pour combler les attentes croissantes en volumes
et niveaux de service. Les organismes régionaux et
continentaux doivent également rehausser le niveau
de leurs prestations pour régler les multiples pro
blèmes transfrontaliers. De même, les institutions
multilatérales et bilatérales doivent se doter de
meilleures méthodes d’évaluation de l’efficacité
des différentes approches de prestation de ser-
vices, afin d’accélérer le processus d’atteinte des
résultats de développement.
La deuxième dynamique est engendrée par le change
ment de la structure de l’économie dans de nombreux
pays africains. De tels changements sont particuliè
rement perceptibles dans le flux accru et l’échange
d’idées, alimenté par l’utilisation facile et rentable
des communications mobiles. Mais on peut égale
ment percevoir ces mutations dans le niveau accru de
fabrication de faible et moyenne échelle et dans les
divers types de trafic sur les axes routiers importants
et autres grands corridors de transport. Les écono
mies africaines comptent désormais sur les nouveaux
apports du savoir, non seulement pour transformer
l’agriculture mais également pour exploiter judicieuse
ment les ressources naturelles. Partout en Afrique, les
sociétés appliquent de nouveaux modèles d’affaires
et utilisent toutes sortes de combinaisons de connais
sances multisectorielles pour réussir. Cela transparaît
mieux dans l’innovation croissante résultant de l’uti
lisation de plateformes mobiles pour toutes sortes
de solutions dans le domaine des services.
L’intégration régionale et les échanges commerciaux, y
compris les échanges SudSud, reposent sur la réduc
tion des asymétries et la cohérence des politiques.
Les outils d’établissement de normes de référence
des pays permettent aux analystes d’effectuer des
comparaisons appropriées, car l’on peut accéder à des
connaissances approfondies sur les pistes de déve
loppement mises en application dans le contexte de
chaque pays. Une question essentielle à résoudre
De même, les institutions multilatérales
et bilatérales doivent se doter de
meilleures méthodes d’évaluation de
l’efficacité des différentes approches de
prestation de services, afin d’accélérer
le processus d’atteinte des résultats de
développement.
15Édition spéciale Assemblées annuelles
est de savoir comment et avec qui établir des
normes de référence dans l’évaluation des résul-
tats de développement et dans le domaine où
les experts de l’évaluation doivent être de plus
en plus versés.
Le troisième facteur tient à l’abondance de res-
sources naturelles, au regard notamment des
récentes découvertes. Le changement dans la loca
lisation géographique de la richesse en ressources
naturelles et la pression que cela comporte pour l’agri
culture et la diversification économique entraîne des
changements dans les modes de stabilité sociale et
de prospérité économique des pays. Le rôle du savoir,
et bien entendu la capacité à gérer efficacement de
telles ressources, sont contraignants (ACBF, 2013).
Facteurs de changement : capacité à transformer l’agriculture
Les modes de production alimentaire évoluent par
tout en Afrique en raison de la capacité accrue des
pays à appliquer des stratégies agricoles efficaces. La
façon d’utiliser la production agricole pour équilibrer
la dépendance à l’égard de ressources naturelles revêt
également une importance accrue pour les décideurs,
car elle requiert des capacités supérieures à concevoir
et à gérer des aspects comme les marchés alimen
taires, l’information sur les produits alimentaires et
les données agroécologiques. Si les pays ont réalisé
des progrès dans la fourniture de l’accès à l’informa
tion et la participation effective du secteur privé à
la transformation des produits agricoles (comme les
forêts en produits ligneux et en mobilier), des défis
restent à relever pour mobiliser les compétences
requises et pour soutenir la formation et l’innovation
globales susceptibles de favoriser une diversification
des économies (ACBF, 2012). En effet, la capacité à
gérer l’accès à la terre, à l’eau et à l’énergie fait
ressortir l’importance des connaissances scien-
tifiques et politiques, et passe par l’utilisation
de méthodes artisanales pour évaluer ce qui
fonctionne et ce qui ne marche pas.
Le quatrième moteur est la technologie. Les avan
cées dans les technologies de la communication,
les approches de l’économie du savoir et les progrès
dans l’utilisation de la science et de la technologie
pour promouvoir le développement évoluent en
Afrique. La capacité à accéder facilement à l’infor
mation influe sur les marchés de la publicité et des
télécommunications, tout en étant perceptible dans
les innovations bien pensées introduites dans le
secteur bancaire. La technologie donne une réalité
au concept d’« économie de l’expérience », comme
en atteste la différenciation entre les groupes de
consommateurs et les pays, selon le goût et la
préférence des biens plus facilement disponibles
grâce à la grande distribution (Léautier, 2012). La
différenciation est visible dans les divers modes de
consommation du chocolat en Afrique, dans des
pays comme l’Algérie et l’Afrique du Sud (Redruello,
2010). Il existe également un parallèle dans la crois
sance de la demande en produits issus de l’agriculture
biologique destinés à la consommation locale et à
l’exportation, parce que l’information sanitaire est
facilement disponible. Dans les villes, la publicité par
le boucheàoreille au téléphone et par texto (SMS)
est en train de créer des marchés pour les produits
locaux précédemment considérés comme propriétés
exclusives, ce qui accélère davantage les modes de
changement. De même, l’utilisation des systèmes de
messagerie pour propager l’information accentue
également la pression sur la performance du ser
vice public, au fur et à mesure que les formulaires
à remplir par les citoyens deviennent « mobiles ».
À Johannesburg, les automobilistes qui traversent
un niddepoule peuvent le signaler en ligne, en
16 eVALUatiOn Matters—La gestion des connaissances
utilisant un téléphone cellulaire ou un site mobile
(Madumo, 2011). L’implication de tels changements
sur le rôle des citoyens est l’importance accrue de la
recherche, des données et du dialogue afin d’amélio
rer le discours, le débat de politique et la gouvernance
économique dans les communautés économiques
qui produisent les produits primaires et dans les
communautés qui consomment ces produits dans
les villes ou les destinations des exportations. Le raf-
finement dans l’utilisation de la technologie met
également la pression sur les évaluateurs, car
la marge d’erreurs est réduite et les jugements
concernant les résultats tombent rapidement
avant qu’on ne puisse les mesurer ou les évaluer.
Changement de rôle du citoyen : du consommateur au régulateur de services
Que signifient tous ces changements pour le rôle du
citoyen moyen dans la gouvernance de l’apprentissage
et le partage de connaissances, en particulier pour
tirer des enseignements du suivi et de l’évaluation ?
Aujourd’hui en Afrique, les citoyens ont un meilleur
accès à l’information et peuvent de ce fait jouer le
rôle important qui consiste à tenir les responsables
politiques comptables de leurs actes. Une étude
réalisée par l’ACBF (2012) montre que la plupart des
pays disposent désormais d’un mécanisme institu
tionnalisé de dialogue établissant l’interaction entre
les institutions nationales, la société civile et le sec
teur privé au sujet d’une grande variété de questions
de développement. Les citoyens peuvent creuser
pour extraire dans la grande masse d’informations
qu’ils reçoivent actuellement ce qui est vital pour
eux et pour la prise de décision. Les jeunes adeptes
des nouvelles technologies (la société numérique)
coexistent avec la génération « visuelle » et la société
de l’« oralité », ce qui constitue une représentation
complexe de la façon dont les décideurs peuvent
facilement accéder à la société pour des besoins
de développement. Il existe également des niveaux
d’alphabétisme différents, de l’élite économique à
l’élite financière en passant par les personnes ayant
une bonne connaissance des médias, avec lesquels
décideurs sont en contact au quotidien. Les regrou
pements de citoyens actifs peuvent stimuler le chan
gement plus rapidement que par le passé, avec des
conséquences pour les gestionnaires des processus
de développement. L’exemple donné par Madumo
(2012) sur la « le service d’assistance de la brigade
des nids de poule » en Afrique du Sud confère une
autre dimension à la participation des citoyens à la
prestation de services, une dimension dans laquelle les
institutions du secteur privé coopèrent avec l’adminis
tration provinciale et locale pour trouver une solution
à un problème commun. Une telle subtilité chez
les citoyens requiert des dirigeants qu’ils fassent
preuve de solidarité, et qu’ils mettent en place
des dispositifs de consultation et d’évaluation
incorporant des mécanismes de dialogue et de
participation.
La responsabilité des médias s’accroît à la lumière de ces mutations
Les changements déjà évoqués ont également un
impact sur les médias. Ces derniers ont plusieurs rôles
à jouer en matière de développement (Islam, 2002).
Ces rôles comprennent la nécessité d’informer, édu
quer, connecter, façonner, observer et rapporter. Les
médias ont aussi une fonction primaire, qui consiste à
créer des plateformes ou à jeter les ponts d’un débat
fructueux et de discussions permettant d’instau
rer la cohésion et de trouver un consensus sur des
questions essentielles. Les médias constituent par
17Édition spéciale Assemblées annuelles
ailleurs des canaux de diffusion des idées principales
visant à améliorer le discours, le débat sur les poli
tiques et la gouvernance économique. Les maisons
de presse doivent prendre des actions de promotion
et de collaboration avec des champions (y compris
les champions des médias) susceptibles d’accroître
l’engagement des citoyens, tout en proposant des
informations « digestes » à la société.
Deuxièmement, il faut élaborer un code de conduite
et des normes d’éthique contraignantes pour l’en
semble des parties prenantes des médias. La troi
sième action consiste à faire un effort spécial pour
fournir des informations et débattre sur des questions
primordiales pour le développement – telles que
l’intégration régionale, le changement climatique, le
rôle des femmes, de nouvelles idées pour accroître
la productivité, etc.
Vitesse du changement contre cycles du changement : leçons tirées du printemps arabe
Le mode de changement en Afrique du Nord
a également fait ressortir une faiblesse dans la
mesure des résultats de développement. La dépen
dance excessive à l’égard de l’évaluation de la crois
sance économique au détriment de la création
d’emplois a donné l’illusion que les indicateurs de
succès étaient réunis. Après la crise financière de
2008, plusieurs questions se posent sur les don
nées qu’il faut collecter pour évaluer le niveau de
développement économique ou sur les stratégies
qu’il faut suivre pour générer des emplois (Fulton,
2010), car les choix peuvent avoir des implications
politiques différentes. Le perfectionnement des
méthodes d’évaluation mérite également d’être
pris en compte, car une ventilation selon les types
d’emploi s’avère essentielle pour saisir la dyna
mique des divers groupes d’intérêt – comme les
travailleurs éduqués au chômage, ainsi que la part
et l’importance des personnes en autoemploi. Le
genre de partenariats qui doit être établi entre
les universités et le secteur privé est également
déterminant dans les lacunes observées en matière
d’évaluation de la relation qui existe entre les
systèmes d’évaluation et les outils de gestion du
marché du travail.
Les institutions de développement doivent élargir les
résultats à atteindre et renforcer le lien entre les acti
vités et les résultats. Par exemple, il faut tenir compte
de l’accès différencié à l’emploi par genre ou du fait
qu’une forte croissance ne se traduit pas toujours
sur le plan économique par une capacité accrue à
générer des emplois. L’accès à l’information sur les
résultats de développement en Afrique du Nord et
la capacité à établir des comparaisons avec d’autres
pays ont permis aux jeunes de s’organiser spontané
ment et dans la cohésion. Le secteur privé réagissait
rapidement au début de l’adaptation à l’évolution
des marques, mais la réaction a été plus lente dans le
contexte de l’économie politique. Les institutions
de développement doivent apprendre des autres
disciplines à être plus spontanées et à s’adapter
à des phénomènes qui évoluent rapidement,
surtout en ce qui concerne l’évaluation de l’im-
pact des événements à faible probabilité sur un
changement à grande échelle.
Que signifient tous ces changements
pour le rôle du citoyen moyen dans
la gouvernance de l’apprentissage
et le partage de connaissances, en
particulier pour tirer des enseignements
du suivi et de l’évaluation ?
18 eVALUatiOn Matters—La gestion des connaissances
Exemples de changement d’approche par des institutions de développementUn certain nombre d’organisations ont intégré le défi
qui consiste à mettre en place les écosystèmes d’ap
prentissage les mieux adaptés à l’évaluation des pro
grammes de développement. Sous l’impulsion de son
nouveau président, la Banque mondiale a mis au point
le concept de « banque de solutions », qui reconnaît
que les meilleures solutions aux problèmes écono
miques et sociaux reposent souvent sur le fait que, dans
la vie de tous les jours, les individus et les communautés
s’adaptent aux enjeux (Banque mondiale, 2012). La BAD
a tiré des enseignements de l’évaluation de son appui
aux États fragiles et intègre l’apprentissage dans les «
conseils à point nommé », ainsi que l’apprentissage
dans tous les pays et les expériences différentes (BAD,
2012). L’ACBF est en train d’expérimenter les systèmes
d’apprentissage qui peuvent être utilisés pour l’évalua
tion et la correction à miparcours. Un de ces modèles
est le réseau de 96 universités soutenues par l’ACBF.
Ces universités travaillent de concert pour réformer
leurs programmes d’études en utilisant un écosystème
d’apprentissage conjoint. L’écosystème est dénommé
EPMAN, ce qui signifie réseau de politique économique
et de gestion. En partenariat avec SciencesPo, Paris,
l’ACBF propose aussi une formation au leadership,
intitulée « Leadership dans un monde globalisé »,
qui connecte SciencesPo à cinq universités d’Afrique.
Les participants mettent au point conjointement des
solutions pour de nombreux cas d’étude tirés de la
vie réelle, en utilisant des méthodes comme la plani
fication de scénarios, les jeux de négociation et une
vision participative.
Les autres organisations qui ont amélioré les écosys
tèmes destinés à l’évaluation et à l’apprentissage sont
le réseau d’innovateurs ou d’entrepreneurs sociaux
qui recherchent des solutions aux problèmes de
développement, appelé Ashoka Fellows (Drayton,
2006). Il existe également plusieurs réseaux de déci
deurs – qui apprennent ensemble en échangeant
des connaissances tacites de pair à pair – tels que
le portail d’échange de connaissances SudSud de
l’Institut de la Banque mondiale (IBM, 2012). D’autres
exemples sont le Réseau de développement de solu
tions durables (SDSN), qui est un réseau d’experts
qualifiés de diverses disciplines qui transcendent les
barrières, afin de résoudre des conflits et de résoudre
des problèmes tels que le changement climatique
(http://unsdsn.org/).
Les écosystèmes d’apprentissage réussis partagent cinq
caractéristiques : balayage de solutions, questionne
ment, échange de connaissances tacites, création de
nouvelles méthodes de travail et orchestration active
utilisant du temps et des efforts (Senge et al, 2008).
De tels environnements d’apprentissage associent
des approches orientées et guidées efficacement,
mais les processus ne sont pas contrôlés à partir d’un
point central. L’ACBF collabore avec la BAD pour
gérer un écosystème dans ce qui constitue une com
munauté de pratiques pour l’évaluation et l’appren
tissage en matière de développement en Afrique,
appelée AFCOP. Le rôle de l’ACBF dans l’AFCOP est
de connecter les sources de savoir et l’innovation,
tout en élaborant des études de cas, des directives et
des outils analytiques sur les bonnes pratiques émer
gentes sur la gestion des résultats de développement.
De telles pratiques sont recueillies en utilisant une
combinaison de plateformes, y compris en ligne, et
sont partagées dans des forums annuels, ainsi que sur
une base quotidienne.
Par conséquent, que doit-on faire pour
que les médias jouent un rôle efficace
d’appui au suivi-évaluation dans ce
nouvel environnement ?
19Édition spéciale Assemblées annuelles
Que peuvent faire des entités comme l’ACBF pour appuyer les citoyens, l’État et les médias en Afrique ?Les partenaires au développement et des acteurs
comme l’ACBF peuvent appuyer les processus et
les plateformes qui engagent les citoyens, les déci
deurs et les médias dans des aspects clés comme la
stratégie de développement, la réforme politique et
l’innovation. Il s’agit notamment de l’appui d’orga
nisations faîtières telles que le Conseil de coordina
tion non gouvernementale (NGOCC) en Zambie,
dont la responsabilisation a été établie en dépit des
problèmes de coordination et de communication
(Mufane et al, 1996), et qui sont efficaces pour
rapprocher la politique des populations. L’ACBF
peut aussi mener la recherche et faire en sorte
que les données et les points de repère soient
disponibles pour améliorer le discours et le débat
sur les politiques. Le travail consistant à publier
le rapport des indicateurs de capacité en Afrique
(ACIR) chaque année et la diversité des documents
de travail sur les sujets d’intérêt pour le dévelop
pement constituent un bon exemple d’échange de
connaissances réalisé par l’ACBF. Les politiques et
plateformes d’appui qui améliorent le dialogue et
le débat et améliorent la prise de décision et les
résultats de développement sont un autre domaine
d’intervention possible. Par exemple, à l’Union
africaine, l’ACBF a appuyé l’achat de systèmes de
vote, ce qui a favorisé une prise de décision plus
intégrée et transparente.
Frannie Léautier est le Secrétaire exécutif de la Fondation Africaine pour le Renforcement des Capacités. Elle est une ancienne viceprésidente et directrice de l’Institut de la Banque mondiale. Elle est titulaire d’un Licence en génie Civil de l’Université de Dar esSalaam ; d’une maîtrise en transport et d’un doctorat en systèmes d’Infrastructure, MIT
20 eVALUatiOn Matters—La gestion des connaissances
La Gestion du savoir continue d’être une partie
importante du programme de développement de
la Banque. Cependant, la conception et la mise en
place d’un système de gestion du savoir efficace à la
Banque (et en général) est complexe et commande
l’adoption d’une approche à l’échelle de la Banque.
Le présent article cherche à améliorer notre compré
hension de la Banque africaine de développement
en tant qu’institution du savoir efficace et à mettre
en évidence l’importance de la gestion du savoir, en
discutant de trois points : i) quelles sont les caracté
ristiques de la Banque en tant qu’institution du savoir
efficace ? ii) quelle est l’importance de cet objectif ?
iii) comment cet objectif seratil atteint ?
1. La BAD en tant qu’institution du savoir efficace
Pour la Banque africaine de développement, la pra
tique de la gestion du savoir, qui signifie produire,
mobiliser, diffuser et appliquer le savoir est tout
sauf une nouveauté. Depuis la création de la BAD
en 1964, son personnel mène des activités comme
l’analyse de projets, le partage d’expériences au plan
interne et avec des parties prenantes externes, sans
oublier la préparation et la diffusion de rapports et
publications phares. Cependant, il a fallu attendre
2005 pour que le processus de gestion du savoir
soit formalisé, avec l’approbation de la première
stratégie de gestion du savoir (2005–2007). La dyna
mique ainsi enclenchée s’est amplifiée en 2006 avec
la création du Bureau de l’Économiste en chef, dont
le mandat consiste à renforcer la gestion du savoir
au sein de l’institution et de transformer la BAD en
une « banque du savoir ». La vision articulée par la
Banque dans sa deuxième stratégie de gestion du
savoir (2008–2012) était de devenir la « principale
Banque du savoir en Afrique ».
Au fur et à mesure que l’acception du terme évolue,
nous devons réfléchir à ce à quoi pourrait ressem
bler « la Banque en tant qu’institution du savoir
efficace » – conformément à la stratégie à long
terme (2013–2022). En tant qu’institution du savoir,
la Banque doit aussi être une institution fondée sur
l’apprentissage. Autrement dit, elle doit renouve
ler et renforcer constamment sa propre capacité à
générer une recherche pointue et pertinente pour
les décideurs des PMR et/ou pour ses opérations de
financement. À ce titre, le concept de « banque du
savoir » est une vision qui a pour but d’engager le
personnel et les parties prenantes dans l’action, sans
être uniquement une cible fixe mesurable à atteindre
à une date spécifique.
La Banque africaine de développement— une institution du savoir efficace
Mthuli Ncube, Économiste en chef et Vice-
président, BAD; Zuzana Brixiova, conseiller du
Vice-président; et Basil Jones, l’assistant du
Vice-président
21Édition spéciale Assemblées annuelles
Essayer de devenir une institution du savoir efficace
ne signifie pas forcément que la Banque compte
exclusivement sur le savoir généré « en interne ».
Le rôle de la Banque en tant qu’institution du savoir
efficace doit être complété par le fait qu’elle est aussi
un courtier du savoir, autrement dit une institution
qui établit le lien entre des entités différentes ou
des individus (producteurs et utilisateurs du savoir),
qui autrement ne seraient jamais entrés en contact
l’un avec l’autre et les connecte pour partager et
échanger des connaissances. La Banque possède
toutes les caractéristiques essentielles de courtage
des connaissances dans l’espace politique africain,
notamment la crédibilité, la viabilité, la neutralité
politique, l’expertise technique et une connaissance
approfondie du continent.
La question fondamentale que pose le courtage
des connaissances est de savoir comment la BAD
doit réaliser à la fois le travail qui consiste à com
muniquer, à assurer la médiation et à traduire la
recherche en politique et en actes concrets. En
étant un « courtier du savoir », la Banque peut ser
vir d’interface entre les chercheurs qui produisent le
savoir et les décideurs qui en sont les consomma
teurs potentiels. Le courtage des connaissances est
un moyen de résorber le déficit d’information des
utilisateurs, qui résulte probablement du fait que
ces utilisateurs ignorent qu’il existe des informa
tions potentiellement utiles susceptibles de leur
permettre de résoudre leurs problèmes. En tant que
courtier du savoir, la Banque pourrait jouer le rôle
de facilitateur, qui compulse, synthétise et transfère
des informations. Ce rôle ne doit pas être en porte
àfaux avec ses ambitions de production du savoir.
Au contraire, les deux sont complémentaires et se
renforcent mutuellement.
2. Pourquoi la Banque devrait-elle rester une institution du savoir efficace ?
La décision de la Banque de devenir une institution
du savoir reflète aussi bien la demande émanant des
PMR que son ambition d’être la « principale institu
tion de développement du continent » et de trans
former sa connaissance de l’Afrique en une source
pérenne d’avantage comparatif. Au cours des récentes
années, la gestion du savoir a été l’objet d’une attention
plus soutenue, y compris au niveau des complexes
opérationnels de la Banque. Cette tendance devrait
se poursuivre et même s’accélérer. Du « côté de la
demande », la tendance sera soutenue par l’évolution
de l’Afrique vers un marché émergent, l’émergence
de la classe moyenne, l’adoption des technologies et
l’innovation. Une Afrique émergente demandera de
plus en plus à la Banque de lui proposer des services
fondés sur le savoir tels que la recherche sur les poli
tiques, des conseils et le dialogue, en lieu et place des
financements. Du « côté de l’offre », les contraintes
budgétaires internationales et le financement accru
du développement du continent par le secteur privé
sont en train de rééquilibrer les rôles de la Banque, de
l’octroi de prêts à la production de savoir.
Jusqu’à présent, l’écart qui sépare les chercheurs
d’Afrique et d’ailleurs et les décideurs africains a
semblé apparent et considérable. Pour la Banque
La question fondamentale que pose
le courtage des connaissances est de
savoir comment la BAD doit réaliser
à la fois le travail qui consiste à
communiquer, à assurer la médiation
et à traduire la recherche en politique
et en actes concrets.
22 eVALUatiOn Matters—La gestion des connaissances
africaine de développement, il s’agit là d’une opportu
nité de poursuivre sa vision du savoir en sa qualité de
principale banque du savoir en Afrique, et de jouer un
rôle catalyseur dans le comblement de cet écart. La
BAD peut apporter sa contribution en encourageant
et en soutenant la production, la diffusion et l’applica
tion de la recherche, avec pour corollaire l’adoption de
politiques et de technologies qui améliorent le vécu
quotidien des populations sur le continent.
L’avantage comparatif utilisé par la Banque pour deve
nir la « principale institution du savoir en Afrique »
provient de son implication avec les pays dans le
projet et de plus en plus également de sa politique
en amont. Outre le fait d’être implantée en Afrique,
cet engagement auprès des pays donne à la Banque
des perspectives uniques sur le fonctionnement des
économies africaines et sur les besoins de ses clients
en matière d’évolution. Audelà de sa compréhen
sion profonde de l’Afrique, la Banque recèle, dans
ses effectifs, des personnes capables de générer une
recherche pertinente sur les politiques, de diffuser
une telle recherche et de la mettre en application. Le
courtage des connaissances complète la production
du savoir en encourageant les décideurs à faire preuve
de plus d’ouverture dans l’utilisation des constatations
de la recherche. Il encourage aussi les chercheurs à
entreprendre une recherche pertinente pour la prise
de décision et à communiquer avec les décideurs
pour permettre à ces derniers de tirer profit des
conclusions de cette recherche.
Le rôle accru du savoir dans les activités de la Banque
est en phase avec la tendance actuelle au niveau
de l’économie mondiale et en Afrique, où le savoir
est en train de devenir une source de création de
richesses. Parallèlement, la Banque restera une ins
titution d’octroi de prêts. Lorsqu’on compare le rôle
de financement et le rôle de savoir, on constate que
l’octroi de prêts a jusqu’à présent occupé une place
plus importante dans les activités de la Banque,
mais cette situation doit changer au regard des
besoins croissants des pays africains. Chaque jour,
l’importance de chaque aspect dépendra des défis
du développement à relever par un pays ou une
région donnée. À terme, c’est la combinaison unique
de son savoir, des ressources financières qu’elle est
capable de fournir ou de mobiliser, et de la confiance
que les pays africains lui témoignent, qui permet à
la Banque d’être particulièrement bien positionnée
pour avoir un impact majeur sur le développement
du continent.
3. Comment la Banque peut-elle devenir une institution du savoir plus efficace ?
Pour qu’une institution du savoir soit efficace, l’on
insistera jamais assez sur le rôle d’une gestion du savoir
parfaitement codifiée, à savoir créer, collecter, diffuser et
utiliser le savoir. Cependant, les trois types de connais
sances qui coexistent à la Banque (explicites, tacites
et intrinsèques) et leurs audiences différentes (par
exemple, interne, externe pour une audience choisie,
et externe pour tous) rendent cette gestion simple en
principe mais complexe dans les faits1. Si la responsabi
1 Les connaissances explicites sont codifiées et enregistrées, les connais
sances tacites sont acquises de l’expérience de développement, à travers
l’interaction avec des partenaires, des clients et des collègues, alors que la
Le rôle accru du savoir dans les
activités de la Banque est en phase
avec la tendance actuelle au niveau
de l’économie mondiale et en Afrique,
où le savoir est en train de devenir une
source de création de richesses.
23Édition spéciale Assemblées annuelles
lité principale de la gestion du savoir à l’intérieur et en
dehors de la Banque incombe au Bureau de l’écono
miste en chef, les activités dans le domaine du savoir
ont fait tache d’huile dans d’autres départements.
Progrès réalisésLa Banque a déjà réalisé des progrès remarquables sur
certains aspects de la gestion du savoir, en particulier
la production et la diffusion des connaissances expli
cites en tant que bien public (des produits partagés
librement avec une audience extérieure), comme le
montrent les exemples ciaprès :
• laBanqueafaitpreuvedeleadershipéclairéen
soumettant les questions émergentes d’impor
tance stratégique à l’attention des décideurs dans
les PMR et ailleurs. On peut citer à titre d’illustra
tion les actions à destination de la classe moyenne
en Afrique, sur l’emploi des jeunes et sur les flux
financiers illicites hors du continent ;
• laBanqueaaccrulenombre,laqualitéetlaper
tinence des rapports analytiques et des dialogues
d’orientation politique entrepris au cours des
dernières années, en particulier dans les pays à
revenu intermédiaire d’Afrique. Cela atteste de
sa capacité à anticiper et répondre aux divers
besoins des clients ;
• laBanqueasoutenulamisesurpiedd’uncomité
de dix ministres africains des Finances et gouver
neurs de banques centrales chargé d’aider les PMR
à contrer les effets de la crise financière mondiale ;
• unportailstatistiqueconvivialetdelibre-accès
couvrant tous les principaux domaines de déve
loppement a été créé ;
• la Banque a renforcé la capacité des PMR à
conduire une analyse et une conception écono
miques de qualité, et à appliquer des politiques
connaissance intrinsèque est développée lors de la préparation des documents
de projets ou de l’évaluation des opérations de prêt.
efficaces grâce aux formations dispensées par
l’Institut africain de développement.
La Banque a également réalisé des progrès dans la
mise en œuvre de la recherche. Par exemple, les
notes d’information économique produites par le
Département de la Recherche émanaient des opéra
tions de la Banque ou portaient sur ces opérations. Les
économistes pays sont devenus les principaux auteurs
des notes de pays publiées dans les Perspectives éco
nomiques en Afrique. Ils ont également contribué à
la création d’une base de données statistiques sous
jacente. De cette manière, les connaissances tacites
et intrinsèques que l’on retrouve principalement dans
les départements opérationnels sont intégrées dans
l’une des publications phares de la Banque.
Perspectivesa. Formuler une stratégie de gestion du savoir
En vue de renforcer le rôle de la Banque afri
caine de développement en tant qu’institution
du savoir, le Bureau de l’économiste en chef a
récemment mis en place un comité de gestion du
savoir (KMC) couvrant les différents complexes,
qui agit comme conseiller et comme organe de
réflexion stratégique sur la gestion du savoir.
En 2013, la stratégie de gestion du savoir sera
élaborée, afin d’arrimer la gestion du savoir aux
piliers de la stratégie à long terme – croissance
La Banque a également réalisé des
progrès dans la mise en œuvre de
la recherche. Par exemple, les notes
d’information économique produites
par le Département de la Recherche
émanaient des opérations de la Banque
ou portaient sur ces opérations.
24 eVALUatiOn Matters—La gestion des connaissances
inclusive et transition vers une croissance verte
– et d’accroître l’importance de l’efficacité du
développement dans les opérations de la Banque.
Étant donné que la gestion du savoir, en tant
que processus conscient, est toujours nouvelle à
la Banque, l’institution doit formuler un modèle
approprié permettant de l’aborder à l’échelle du
système. Les expériences d’autres institutions
indiquent que, jusqu’à présent, deux principaux
modèles de gestion du savoir ont émergé, dont
l’application dépend du modèle opérationnel glo
bal et de l’avantage comparatif d’une organisation
donnée (Hansen et al., 1999). Ces deux modèles,
qui reconnaissent que le défi majeur de la gestion
du savoir est le transfert de connaissances tacites
et intrinsèques, sont les suivants :
• lastratégiedecodification,axéesur lesTICet
les bases de données/fichiers. Elle est générale
ment utile à des organisations qui remplissent des
tâches systématiques et qui doivent résoudre des
problèmes communs, répétitifs et sont dotés de
systèmes de TIC bien développés ;
• lastratégiedepersonnalisation,fondéesur les
interactions personnelles. Elle convient plus aux
institutions qui accordent une place importante
à l’innovation dans leurs activités, aux institu
tions dans lesquelles les clients rencontrent des
problèmes uniques et où le même savoir ne peut
pas s’appliquer à des problèmes différents.
Dans le contexte de la Banque, où la production de
savoir et l’innovation sont cruciales, le second modèle
(fondé sur l’interaction faceàface) paraît plus adapté.
Le savoir le plus précieux se trouve dans l’esprit des
personnels de la Banque, et cela ne peut pas être
codifié facilement. L’expérience des autres institutions
fondées sur le savoir (les bureaux d’études sont les
plus expérimentés) qui ont essayé de codifier leur
savoirfaire a montré que, en l’absence de mesures
d’incitation, les gens ont tendance à enregistrer leurs
expériences partiellement, conservant les meilleures
parties pour euxmêmes. En revanche, le transfert
personnalisé de connaissances est bien plus approprié
pour la Banque, au regard notamment de l’environ
nement politique et économique en mutation rapide
en Afrique comme partout ailleurs. Toutefois, l’instau
ration de la confiance et les groupes qui poursuivent
les mêmes objectifs constituent des conditions sine
qua non au bon fonctionnement de la stratégie de
personnalisation du transfert des connaissances.
b. Créer une culture du savoir
Il a été reconnu que le savoir le plus précieux de
la Banque est la connaissance tacite, qui se trouve
dans les têtes des membres du personnel, et qui
est généralement acquise à travers l’expérience
opérationnelle ou les leçons tirées de l’évalua
tion. La « culture du savoir », qui permet aux
employés de percevoir l’utilité de la production,
de la collecte, de la diffusion et de l’application du
savoir dans leurs activités quotidiennes, est donc
requise pour exploiter cette ressource inestimable.
La culture du savoir est aussi soustendue par la
prise de risque, l’esprit d’innovation et l’appren
tissage continu. Dans le contexte de la Banque
africaine de développement, qui doit régler des
problèmes de la vie réelle, l’apprentissage n’est
Dans le contexte de la Banque, où la
production de savoir et l’innovation
sont cruciales, le second modèle (fondé
sur l’interaction face-à-face) paraît
plus adapté. Le savoir le plus précieux
se trouve dans l’esprit des personnels
de la Banque, et cela ne peut pas être
codifié facilement.
25Édition spéciale Assemblées annuelles
utile que lorsqu’il est utilisé dans le cadre de
l’action.
En tant qu’institution fondée sur le savoir et l’ap
prentissage, la Banque devrait également revisiter
ses propres hypothèses et pratiques, en particulier
dans ses opérations, pour voir si des « solutions
rapides » – en phase avec la stratégie à long
terme – peuvent être adoptées. La décentrali
sation vers les bureaux extérieurs et le retour au
siège constituent de grandes opportunités de
revoir certaines de nos méthodes et d’actualiser
les processus opérationnels et de TIC.
Les approches descendantes de la gestion du savoir
fonctionnent rarement—on a plutôt besoin d’inci
tations récompensant les membres du personnel
qui contribuent à la gestion du savoir (Hauschild
et al., 2001). Cependant, dans de grandes organisa
tions décentralisées comme la Banque, la hiérarchie
fonctionnelle peut entraver la coopération entre
les secteurs et les unités. Il est particulièrement
important d’encourager la collaboration entre les
employés des différents domaines d’activités de
la Banque, soit au moyen de la rotation du per
sonnel, soit par des congés sabbatiques ou par la
constitution d’équipes comprenant des personnes
en service dans diverses unités.
c. Encourager l’innovation
Le concept d’innovation a évolué, passant de
la notion classique de l’invention fondée sur la
science et la technologie à la compilation des
connaissances existantes en plus de la mise au
point de quelque chose de nouveau. Pour stimu
ler cette innovation, le rôle de la Banque a aussi
évolué. De nos jours, la portée de l’innovation et
ses origines géographiques se sont nettement
élargis (Doz et Wilson, 2012). L’Afrique a déjà*
prouvé sa capacité à innover et est devenue en
fait un leader mondial dans l’application de la
technologie mobile aux opérations bancaires,
à l’agriculture, à la santé et même aux activités
gouvernementales (mbanque, magriculture,
msanté et mgouvernement).
Comme le montre l’exemple de l’application des
mtechnologies, les innovations réussies d’au
jourd’hui résultent souvent de la nécessité de
combler des attentes de clients dans les marchés
émergents. À cet égard, la coopération SudSud
peut réellement aider les marchés africains émer
gents, entre autres, à devenir des sociétés fondées
sur le savoir auxquels ces pays aspirent.
Pour la Banque africaine de développement, compte
tenu de sa présence accrue sur le terrain dans les
PMR, la nature changeante de l’innovation crée une
opportunité de doper la créativité et le potentiel
d’innovation, tant au niveau des pays qu’au niveau
régional. La Banque peut produire, mobiliser et parta
ger un savoir de pointe sur les principaux enjeux de
développement auxquels le continent est confronté,
et continuer à travailler pour devenir la principale
institution du savoir en Afrique.
d. Établir des partenariats stratégiques
Compte tenu de ses ressources limitées et de ses
priorités stratégiques bien définies, la Banque à
Le concept d’innovation a évolué,
passant de la notion classique de
l’invention fondée sur la science et
la technologie à la compilation des
connaissances existantes en plus de
la mise au point de quelque chose de
nouveau.
26 eVALUatiOn Matters—La gestion des connaissances
elle seule ne doit et ne peut pas fournir tout le
savoir dont l’Afrique a besoin. Les frontières entre
les régions et les secteurs étant de moins en moins
étanches, la Banque comptera sur la coopération
avec des partenaires appropriés du secteur public
et du secteur privé, des ONG, des organisations
internationales, d’autres BMD et des universités.
Par exemple, un groupe de travail sur la gestion
du savoir pourrait être crée pour partager des
expériences et les meilleures pratiques.
De tels partenariats stratégiques, fondés sur les
principes de la similitude des objectifs et de la
complémentarité des points forts, devraient per
mettre à la Banque de centrer ses efforts d’inno
vation sur les principaux piliers de la stratégie à
long terme, ainsi que sur le financement innovant
destiné aux PMR. Le résultat ultime devrait être
un plus grand impact en termes de développe
ment, et des améliorations dans les conditions
de vie des populations.
Mthuli Ncube est Économiste en chef et Viceprésident, ECON, de la Banque africaine de développement. Il etait doyen du Faculty of Commerce Law and Management; Doyen et professeur de Finance au Wits Business School, University of the Witwatersrand, South Africa; et professeur de finance au London School of Economics, Royaume Uni. Il est l’auteur du: “Mathematical Finance,” “Financial Systems and Monetary Policy in Africa”
Zuzana Brixiova est le conseiller du Viceprésident. Avant la BAD, elle a travaillé pour le PNUD, le FMI et l’OCDE. Elle est titulaire d’un doctorat en économie (University of Minnesota) et d’ une licence en finance du Prague University of Economics.
Basil Jones est l’assistant du Viceprésident. Avant la BAD, Il a travaillé pour le Centre de recherche pour le développement international (CRDI). Il est titulaire d’un doctorat en economie.
De tels partenariats stratégiques,
fondés sur les principes de la similitude
des objectifs et de la complémentarité
des points forts, devraient permettre
à la Banque de centrer ses efforts
d’innovation sur les principaux piliers
de la stratégie à long terme, ainsi que
sur le financement innovant destiné
aux PMR.
27Édition spéciale Assemblées annuelles
Les banques de développement évoluent et s’ef
forcent de répondre aux défis de développement
émergents et aux besoins des gouvernements clients.
Cela est particulièrement évident dans la demande
en produits et services du savoir. Si, à une certaine
époque, les gouvernements clients avaient principale
ment besoin de ressources financières, ils demandent
de plus en plus aux banques de développement
de leur fournir un appui en matière d’acquisition
de connaissances, afin de leur permettre de réduire
la pauvreté et de parvenir à une croissance solide,
durable et inclusive.
Pour satisfaire cette demande, il faut un savant dosage
entre savoirfaire et ressources financières, et la per
formance des banques de développement sera de
plus en plus évaluée à l’aune de leur efficacité dans
ce domaine.
La Banque asiatique de développement (BAsD) est
devenue une institution plus axée sur le savoir – en
particulier depuis l’adoption d’un programme de ges
tion du savoir en 2004. D’importantes ressources en
personnel et budgétaires sont actuellement allouées
aux activités liées à l’acquisition de connaissances,
car les solutions du savoir sont l’un des cinq piliers
du changement pour le développement identifiés
pour renforcer l’accent mis sur les opérations dans
la stratégie à long terme de la BAsD pour 2020, qui
fut approuvée en 2008.
Tout ce travail est en cours – comme le montre
l’étude réalisée récemment par le Département de
l’évaluation indépendante sur la performance de la
BAsD en matière d’acquisition du savoir . Les banques
de développement ont beaucoup à apprendre de
leurs expériences respectives concernant ce qu’il
faut faire pour devenir des institutions du savoir plus
efficaces. Les résultats de l’étude – les succès et les
domaines à améliorer – pourraient intéresser les
praticiens qui utilisent les solutions du savoir pour
améliorer les résultats de développement. Cinq leçons
sont présentées cidessous.
Solutions du savoir pour de meilleurs résultats de développement
Vinod Thomas, directeur général,
Département de l’Évaluation indépendante
à la BAsD
Pour satisfaire cette demande, il
faut un savant dosage entre savoir-
faire et ressources financières, et
la performance des banques de
développement sera de plus en plus
évaluée à l’aune de leur efficacité
dans ce domaine.
28 eVALUatiOn Matters—La gestion des connaissances
1. L’élargissement des programmes d’acquisition
du savoir requiert une orientation stratégique
de haut niveau. La BAsD a adopté plusieurs
approches de gestion du savoir sans une coor
dination et une cohérence suffisantes, et il man
quait de clarté et de consensus sur les rôles des
différentes unités de l’institution concernant la
gestion du savoir. La faiblesse de l’orientation et
de l’appropriation stratégiques de haut niveau a
entravé le développement de la gestion du savoir
à la BAsD.
2. Les besoins prioritaires des pays et des clients
sont des facteurs déterminants dans la formula
tion de stratégies d’acquisition du savoir. Il s’agit
là d’un défi, au regard des mutations rapides qui
s’opèrent dans les environnements physiques,
financiers et économiques. L’identification des
besoins en connaissances, en particulier au
niveau des pays, doit être efficace et soutenue
par des mécanismes de retour d’information
permettant de déterminer les besoins et les
demandes des clients. Une coordination étroite
avec les principaux partenaires peut permettre
d’atteindre ce niveau en réduisant les écarts
en matière de connaissances et en évitant le
chevauchement des efforts dans le domaine
des connaissances.
3. Une répartition plus efficace des produits et
services du savoir peut renforcer l’utilisation de
la connaissance. Cela peut se faire à travers les
médias traditionnels et sociaux, à travers des
séminaires et d’autres fora et par l’utilisation du
suivi et du retour d’information pour évaluer le
degré de satisfaction des clients et leur volonté
d’utiliser les connaissances acquises. Les produits
du savoir doivent être facilement accessibles. Par
exemple, les publications de la BAsD (et celles du
Département de l’évaluation indépendante) sont
disponibles en téléchargement gratuit.
4. Il est important d’évaluer ce qui a marché et ce
qui n’a pas marché. Les mécanismes de suivi et de
retour d’information destinés à évaluer la satisfac
tion des clients – la principale audience des pro
duits et services du savoir – sont essentiels pour
générer des produits du savoir influents. La qualité
des produits du savoir doit être suive avec pré
caution et les impacts doivent être évalués. Une
revue externe de 85 % des publications récentes
de la BAsD a révélé qu’un tiers de ces publications
sont bonnes ou de qualité supérieure.
5. Une meilleure acquisition des connaissances
tacites peut permettre de renforcer le partage du
savoir. Les organisations de développement sont
des carrefours et des dépôts de connaissances
tacites de grande valeur accumulées à travers
des années d’apprentissage et grâce à l’expérience
du personnel. Le renforcement des intranets,
des outils de médias sociaux, des fora en ligne
et des plateformes similaires est encouragé pour
la production et le partage des connaissances. À
la BAsD, les communautés de pratique établies
à cette fin ont abrité plus de 400 séminaires et
événements au cours de la période 20092011.
Cela étant, l’évaluation a permis de découvrir que
Tout le monde reconnaît désormais
que le savoir est essentiel pour lier
les initiatives de développement
distinctes, obtenir de meilleurs
résultats et générer un plus grand
impact à l’aide des ressources de
développement.
29Édition spéciale Assemblées annuelles
nombre de connaissances tacites de la BAsD ne
sont pas suffisamment exploitées, ce qui entrave
les efforts visant à générer un avantage concur
rentiel pour ses produits et services du savoir
entre les pays membres en développement. Un
registre de compétences techniques du person
nel, fonctionnant correctement, peut donner
une image plus claire du stock de connaissances
tacites disponibles au sein de l’institution.
De bons produits et services du savoir enrichissent
le débat sur les questions de développement et
favorisent la prise de décision. Perspectives de déve
loppement en Asie, le rapport économique phare
de la BAsD, qui fournit une telle contribution, est
devenu une importante ressource dans le débat sur
la stratégie de l’Asie après la crise mondiale. Dans
tous ces produits, la participation et la collaboration
des parties prenantes sont essentielles pour produire
des ressources de connaissances utiles et influentes.
Tout le monde reconnaît désormais que le savoir est
essentiel pour lier les initiatives de développement
distinctes, obtenir de meilleurs résultats et générer un
plus grand impact à l’aide des ressources de dévelop
pement. Cependant, pour nombre d’organisations,
la gestion du savoir reste un domaine complexe, qui
se développe. L’étude d’évaluation recommande à
la BAsD de réaliser des progrès stratégiques en ce
qui concerne la gestion du savoir – au lieu de se
contenter de l’affiner – pour tirer parti des gains
obtenus récemment dans son programme de gestion
du savoir et instaurer une culture du savoir au sein
de l’institution.
Vinod Thomas est le directeur général du Département Évaluation indépendante à la BAsD, depuis août 2011. Il a occupé auparavant les postes de directeur général et viceprésident principal du Groupe d’évaluation indépendante, à la Banque mondiale. Il est titulaire d’un doctorat en économie de University of Chicago. Il est coauteur de Multilateral Banks and the Development Process: Vital Links in the Results Chain publié récemment.
30 eVALUatiOn Matters—La gestion des connaissances
apprises
ce que vous prêchez :Pratiquez
Leçons
Leçons tirées de la gestion des connaissances : Avis de l’APQC
Réaliser un marché du savoir
Interaction de l’évaluation et de la gestion des connaissances : marchés, rivières et escaliers !
31Édition spéciale Assemblées annuelles
L’aPqc étudie et met en œuvre des approches
en matière de gestion des connaissances (GC) depuis
plus de 15 ans auprès de plus de 400 organisations.
Cet article résume une partie des conclusions de
l’APQC en la matière en sept leçons.
Leçon 1. Garantir le soutien des cadres supérieurs en matière de gestion des connaissances en établissant un solide bilan de rentabilité
La gestion des connaissances (GC) est un pro
cessus systématique visant à interconnecter les
gens, leurs connaissances et les informations qu’ils
détiennent pour obtenir des résultats. Quiconque
se lance dans une stratégie de GC est confronté
à des questions types que tout bon dirigeant
doit se poser lorsqu’il opte pour une nouvelle
initiative, à savoir :
Pourquoi devrionsnous le faire (par exemple, quel
est le bilan de rentabilité) ?
Qui sera responsable (par exemple, de quels postes
et de quelles ressources avonsnous besoin) ?
Comment sauronsnous si cela fait une différence
(par exemple, Comment mesureton les résultats) ?
Les cadres savent souvent combien la résolution des
problèmes de connaissances est facteur de réussite
future pour l’organisation. Ils savent faire le lien entre
la GC et leurs besoins et objectifs spécifiques et ne se
contentent pas d’un plan général visant à « simplifier
le partage de connaissance entre les employés ».
Leçon 2. Dépasser le besoin d’accumuler des connaissances comme une fin en soi
L’objectif de la GC ne consiste pas à poursuivre la
connaissance comme une fin en soi, bien que ce
soit une fin louable Définissez les problèmes ou les
opportunités de l’entreprise, puis identifiez les pro
cessus qui semblent être à l’origine du « problème de
connaissance ». Par exemple, nous avons rencontré
des problèmes signalés par de nombreuses plaintes
récurrentes de clients concernant un processus qui n’a
toujours pas été résolu : erreur récurrente reproduite
dans l’ensemble des unités opérationnelles, la perte
de connaissances due au départ à la retraite de colla
borateurs clés, difficultés à embaucher de nouvelles
recrues, commerciaux n’accédant pas suffisamment
aux conseils avisés d’experts lors de la réalisation de
ventes complexes.
Choisissez au maximum trois grands projets pour
commencer. Dressez un bilan de rentabilité ou
Leçons tirees de la gestion des connaissances : avis de l’ApqC
Carla O’Dell
32 eVALUatiOn Matters—La gestion des connaissances
définissez un plan d’action en fonction des résultats
mesurables et évitez de concevoir une plateforme
tant que vous ne disposez pas d’un processus de
GC qui a fait ses preuves. Ainsi vous ne perdrez ni
votre temps, ni votre argent avec quelque chose qui
risquerait d’entraver les efforts que vous accomplirez
plus tard en termes de GC. Testez le processus avant
de tenter de l’informatiser.
Leçon 3. Déterminer quelles sont les connaissances importantes
Généralement, les organisations brassent des quan
tités énormes de connaissances tacites et explicites,
dont seule une partie est précieuse et suffisamment
durable pour offrir à l’avenir un avantage concur
rentiel et justifier un coût de conservation et de
transfert. La construction de grands référentiels et
de systèmes de gestion de contenu pour héberger
toutes les connaissances possibles et inimaginables
est une entreprise vaine.
Les connaissances sont de deux types : explicites
et tacites, également appelées connaissances
formelles/codifiées et informelles/non codifiées.
Les connaissances explicites sont faciles à mettre
sur papier et se présentent sous la forme de
livres et de documents, de formules, de rap
ports de projets, de contrats, de diagrammes
de processus, de listes de leçons tirées, d’études
de cas, de livres blancs, de guides de politique,
etc. Certaines connaissances explicites peuvent
ne pas être utiles sans le contexte fourni par
l’expérience.
Les connaissances tacites peuvent résulter d’interac
tions avec les employés et les clients. Les connais
sances tacites sont difficiles à consigner, requièrent
un haut niveau d’expérience, sont difficiles à docu
menter dans le détail, sont éphémères et transitoires.
Elles constituent également la base des jugements et
actions éclairées. Les organisations s’intéressant à la
perte de connaissance craignent généralement que
les connaissances tacites ne soient pas comprises
(rendues explicites) ou transférées afin que d’autres
puissent en profiter.
Les approches de GC concernant la gestion des
connaissances explicites peuvent être plus méca
niques que les connaissances tacites qui restent plus
difficiles à assimiler et à réutiliser. Certaines approches,
comme les pratiques communautaires bien pensées,
peuvent s’adresser à ces deux types de connaissances.
L’astuce consiste à déterminer précisément quelles
sont les connaissances, où se trouventelles et de
quelles manières peuventelles être assimilées et
transférées.
Leçon 4. La conservation des connaissances
la conservation des connaissances : sans processus
systématique, sans personnes dévouées à la collecte
et sans infrastructure solide, les connaissances ne
peuvent pas être consignées. Il ne faut pas adopter
d’approche de GC (comme des pratiques communau
taires ou un système d’entraide) avant d’avoir compris
le flux que vous essayez d’établir. La première étape de
toute initiative de GC réside dans la compréhension
du flux de connaissances souhaité. Une fois que vous
savez comment utilisez les connaissances et de quelles
connaissances vous avez besoin (de qui l’information
doit venir et à qui elle doit profiter), vous pouvez acti
ver le processus à l’aide d’approches de GC standard
telles que des pratiques communautaires, le transfert
de bonnes pratiques, des programmes enseignant les
conclusions tirées, etc.
33Édition spéciale Assemblées annuelles
Leçon 5. L’informatique ne fait pas tout Les applications technologiques ne motivent pas les
gens à partager leurs connaissances ou à changer leur
comportement. La technologie est indispensable
pour la GC dans les organisations modernes, mais
la route vers un partage efficace des connaissances
est jonchée de « solutions de GC » abandonnées
parce qu’elles ont été mises en œuvre trop tôt. Ces
véhicules tombent vite en panne, s’ils prennent
tous leur départ en même temps. Il est essentiel de
choisir une technologie et de la mettre en œuvre
dans le cadre d’une initiative de changement de GC
systématique à plus grande échelle permettant un
flux de connaissances avérées entre les personnes
intrinsèquement intéressées par le partage des
connaissances.
Cela dit, il existe des outils merveilleux qui favorisent
la collaboration et aident à entretenir la mémoire
et les connaissances d’une organisation : logiciels
de collaboration d’entreprise, applications Web 2.0
comme wikis, blogs et réseaux sociaux. Utilisezles
à bon escient.
Leçon 6. Faire tomber les barrières structurelles pour libérer le flux de connaissance et ne pas chercher à changer la « culture »
La gestion des connaissances consiste à permettre à
la plupart des gens de partager naturellement leur
savoir et d’apprendre des autres. Les obstacles au
partage des connaissances sont souvent structurels
: le temps manque, le processus est lourd, les gens
ne connaissent pas la source ou les destinataires et
ne sont pas certains de la confiance qu’ils peuvent
accorder aux informations ou les gens savent ins
tinctivement que les connaissances tacites sont plus
riches que les connaissances explicites.
Pour garantir la réussite de vos initiatives de GC,
concentrezvous sur ces obstacles, plutôt que sur la
psychologie de vos employés ou de votre « culture
». Chaque fois que cela est possible, l’intégration, la
consignation et la réutilisation des connaissances par
tagées dans le travail luimême donnent de la valeur
à ceux qui prennent part à des initiatives de GC. Les
employés doivent comprendre que leur évolution
professionnelle a été accélérée et prendre conscience
que leur travail a été simplifié. Les récompenses et
la reconnaissance sont importantes, même si elles
ne doivent pas remplacer les approches en matière
de partage des connaissances qui fonctionnent, et
doivent donner de l’importance à ceux qui en béné
ficient. Une culture de partage des connaissances
constitue le résultat, plutôt que la condition préalable,
d’une stratégie de GC réussie.
Leçon 7. Mesure
L’APQC souligne l’importance de commencer par des
mesures organisationnelles probantes, c’estàdire de
comprendre les résultats opérationnels escomptés,
puis de travailler en tenant compte de ceuxci pour
concevoir des activités de GC et des mesures axées
sur les résultats.
Généralement, les organisations
brassent des quantités énormes de
connaissances tacites et explicites,
dont seule une partie est précieuse
et suffisamment durable pour offrir
à l’avenir un avantage concurrentiel
et justifier un coût de conservation
et de transfert.
34 eVALUatiOn Matters—La gestion des connaissances
L’APQC propose de mesurer la chaîne de valeur conti
nue, en commençant par les entrées ou les coûts, puis
en mesurant la participation/activité et en mettant en
corrélation les sorties avec les résultats professionnels.
Le cadre de mesure APQC illustre la relation entre les
entrées (investissements), le processus (les activités et
les comportements liés à la GC), et les résultats (les
objectifs de l’organisation). Les entrées comprennent
le temps, les salaires, et les coûts informatiques. Les
changements de processus incluent la durée du cycle,
la participation et la contribution à un ensemble
de connaissances. Les résultats importants pour
l’organisation incluent le maintient des employés et
la fidélisation des clients, la réduction des coûts par
transaction et l’augmentation des revenus.
Les mesures doivent également être adaptées à l’ap
proche particulière de la GC, à ses objectifs et à son
stade de développement. Une approche de GC qui
s’intéresse principalement aux pratiques communau
taires permettrait de mesurer différemment les coûts
et l’impact par rapport à une approche reposant sur
l’utilisation d’un système de gestion de contenu. Une
initiative de GC dont le but est d’améliorer l’efficacité
de l’équipe commerciale mesure les propositions
et les ventes. Ces mesures ne sont pas pertinentes
pour une initiative axée sur la création de nouvelles
connaissances dans une discipline spécifique.
Outre des mesures quantitatives, les organisations
doivent pouvoir citer des réussites illustrant le flux de
connaissances sur le plan humain et sur lesquelles ils
peuvent s’appuyer pour justifier leurs investissements
passés et futurs et pour montrer aux cadres la mesure
de ce qui est réalisable.
Carla O’Dell est PDG de l’APQC, un organisme à but non lucratif qui aide les organisations à trouver et à utiliser les meilleures pratiques, à s’adapter aux environnements en constante mutation et à définir de nouvelles et de meilleures méthodes de travail. (www.apqc.org). Elle est considérée comme l’un des experts mondiaux en matière de gestion des connaissances (GC).
Elle a coécrit avec C. Jackson Grayson, If Only We Knew What We Know: The Transfer of Internal Knowl-edge and Best Practice (The Free Press 1998) et American Business: A Two Minute Warning (The Free Press 1988), que Tom Peters décrit comme « le meilleur ouvrage professionnel de 1988 ».
Son dernier livre, New Edge in Knowledge, a été publié par Wiley en mars 2011. Elle écrit régulièrement pour de grands journaux et magazines spécialisés ainsi que pour le site Web de l’APQC.
L’APQC propose de mesurer la
chaîne de valeur continue, en
commençant par les entrées ou
les coûts, puis en mesurant la
participation/activité et en mettant
en corrélation les sorties avec les
résultats professionnels.
35Édition spéciale Assemblées annuelles
Pour les entreprises et leurs employés, savoir c’est pouvoir... et profitTout comme les personnes, les entreprises dans l’éco
nomie d’aujourd’hui constatent que leur principal
atout réside dans les connaissances particulières qu’ils
possèdent. Les entreprises et les individus peuvent
avoir le même talent et le même accès aux connais
sances publiques, mais la valeur spéciale d’une com
préhension unique est un réel avantage. Le courtier en
obligations qui est le premier à saisir l’opportunité de
négocier des titres sur deux marchés différents peut
obtenir des rendements extraordinaires jusqu’à ce que
les autres courtiers percent le secret. Une entreprise
qui maîtrise très bien un certain marché—disons la
Chine,—a d’énormes avantages sur ses concurrents
qui n’ont pas cette maîtrise.
En somme, il est très important de partager, au sein d’une
entreprise, des informations exclusives sur les clients, les
concurrents, les produits, les techniques de production,
les recherches émergentes, etc.. En pratique, il est évidem
ment beaucoup plus difficile pour les entreprises que
pour les particuliers de profiter de toutes ces connais
sances. Les connaissances d’un individu sont autonomes,
toujours disponibles. Mais pour les entreprises (y compris
les petites), il peut être difficile d’exploiter les précieuses
connaissances dont disposeraient même des centaines
d’employés, surtout s’ils sont éparpillés dans différents
endroits. Dans une entreprise grande et diversifiée, il s’agit
de couvrir des milliers professionnels et de gestionnaires
très qualifiés dans une variété de domaines, de lieux, et
même de pays.
Malgré la difficulté de profiter de cette connaissance
diffuse, la puissance de cette vaste interaction peut
éclipser la production des individus ou des petites
équipes, quelle que soit leur intelligence ou leur
efficacité.
Gestion malavisée
Depuis longtemps, de nombreuses entreprises par
viennent assez bien à diffuser des connaissances avec
des technologies pas plus avancées que le téléphone
et le télécopieur. Dans la dernière décennie, les progrès
de la communication, des logiciels et des ordinateurs
ayant ouvert de nouvelles possibilités de partage
rapide et efficace des connaissances, bien des entre
prises, universitaires, et consultants en gestion de
premier plan sont arrivés à la conclusion que l’avenir
appartient aux grandes sociétés qui pourront gérer la
connaissance. La possibilité pour une entreprise d’uti
liser son savoir exclusif pour résoudre leurs problèmes
a amené les dirigeants à investir des milliards de dollars
dans ce qu’on appelle la gestion des connaissances.
Bien sûr il y a eu des progrès. Mais si le but était
d’utiliser le meilleur savoir exclusif de l’entreprise
pour résoudre chaque problème auquel il fait face,
la gestion des connaissances, dans son application
générale, a à peine commencé à remplir sa fonction.
Créer un marché du savoir
Lowell L. Bryan, McKinsey & Company
36 eVALUatiOn Matters—La gestion des connaissances
La plupart des entreprises ont essayé l’une des trois
approches de la gestion des connaissances, avec un
succès mitigé. En effet, de nombreuses entreprises
ont essayé toutes les trois.
1. Construire et laisser utiliserCertaines entreprises ont misé exclusivement sur de gros
investissements dans les systèmes de gestion de docu
ments, des serveurs partagés et d’autres solutions tech
nologiques, croyant que cette approche serait suffisante
pour laisser les employés libérer leurs connaissances. Les
résultats ont tout simplement apporté l’inefficacité.
Le volume de documents dans les grandes sociétés
aujourd’hui est écrasant, et beaucoup de ces docu
ments sont dépassés, mal écrits, ou autrement difficiles
à analyser. Même une recherche diligente menée par un
chercheur déterminé en quête de connaissances risque
de produire peu d’informations utiles et accessibles.
2. Approche descendanteLes entreprises ayant un grand nombre d’employés
essaient d’apporter les connaissances aux utilisateurs,
souvent par l’intermédiaire des sites Web internes. Cela
peut être utile s’il s’agit, par exemple, de communiquer
du haut vers le bas des messages sur les meilleures pra
tiques ou sur de nouvelles fonctionnalités d’un produit.
Mais cette approche présente les limites de la planifica
tion centralisée. Les auteurs des documents saventils ce
que les demandeurs de connaissances veulent vraiment,
ou se contententils de le deviner? Les producteurs
de contenu sontils les vrais experts? Le personnel de
l’entreprise saitil même qui sont les experts? Résultat
classique: les connaissances produites de cette manière
ne sont pas très utiles pour la plupart des employés de
première ligne et certainement pas à ceux qui ont les
meilleures compétences et connaissances.
3. Des sites Web à profusionUne troisième approche a eu un peu plus de suc
cès, en particulier pour les entreprises qui acceptent
de décentraliser les dépenses de technologie. Il est
important de laisser chaque unité organisationnelle
résoudre ses propres problèmes de connaissances.
Quelle grande société n’a pas de groupes de quelques
centaines de personnes ayant des intérêts communs,
tels que les employés qui travaillent dans une catégorie
de produits ou sur un problème de conception com
mune ou professionnels de la vente desservant le même
secteur d’activité? Les créateurs de connaissance et les
chercheurs dans ces unités se connaissent générale
ment entre eux et échangent facilement des idées. Les
unités en retour utilisent toutes les solutions technolo
giques qu’elles favorisent afin de développer des petites
approches spécialisées à la gestion des connaissances.
Les auteurs gagnent la reconnaissance par les pairs, ce
qui les incite à produire et à partager plus de contenu.
Habituellement, une personne âgée dans le groupe se
soucie assez sur l’échange d’investir dans la technologie
et le personnel nécessaire pour construire un Site Web
ou un portail de haute qualité interne et efficace qui
donne aux demandeurs de connaissances un accès facile.
L’approche décentralisée fonctionne parce qu’il facilite
l’échange entre petits groupes de travailleurs ayant des
intérêts communs. Néanmoins, comme une solution à
l’échange des connaissances à travers une organisation
plus large, il a souvent produit des résultats mitigés. Pour
chaque exemple d’une petite unité organisationnelle
avec un succès formidable de partage de connaissances
spécialisées au sein d’un groupe restreint de personnes,
il y a généralement un grand nombre d’échecs inévi
table et souvent coûteux. La faille évidente est que les
approches et outils technologiques qui prolifèrent ont
peu de protocoles ou de normes communes et restent
généralement utile que pour de petits groupes de tra
vailleurs qui s’intéressent à des sujets très spécialisés. Pour
la plupart des entreprises, cette approche ne fournira
seulement qu’une fraction des avantages potentiels
d’échange de connaissances à l’échelle de l’entreprise.
37Édition spéciale Assemblées annuelles
Un problème de marchéLa vérité est que la valeur réelle vient moins de la
gestion des connaissances que plusbeaucoup plusde
la création et de l’échange. Et la clé pour atteindre
cet objectif est de comprendre que la connaissance
précieuse de l’entreprise réside en grande partie dans
la tête des employés les plus talentueux. En outre, ils
seront peu enclins à échanger leurs connaissances
sans une juste rétribution du temps et de l’énergie
qu’ils dépensent dans sa mise en forme de laquelle
les changes peuvent se faire. Ensuite, il doit être aussi
valorisé pour la recherche effectuée.
En bref, l’échange efficace des connaissances dans
une entreprise de façon large est beaucoup moins un
problème technologique qu’organisationnel : encou
rager les personnes qui ne connaissent pas à travailler
ensemble pour leur intérêt mutuel. Il y a, bien sûr,
une solution bien connue et testée qui rend possible
l’échange des objets de valeur entre les parties qui ne
se connaissent pas. Nous appelons cela un marché.
Alors comment les entreprises arrivent t’elles à créer
un marché interne efficaces lorsque le produit est
quelque chose d’aussi intangible que les précieuses
connaissances acquises par l’expérience de réflexion
personnelle? Les Marchés qui marchent ont besoin,
entre autres choses, des objets précieux pour le
commerce, les prix, les mécanismes d’échange, et
la concurrence entre les fournisseurs. Souvent, il y a
aussi des normes, des protocoles et des règlements,
et les animateurs du marché pour permettre aux
marchés de mieux fonctionner.
Un objet précieux au commerceLes marchés vont former seulement autour des élé
ments assez précieux pour justifier le temps et les
efforts des acheteurs et des vendeurs. La connais
sance commune, par définition, n’a guère besoin de
commerce. L’opportunité réside dans le commerce de
connaissances distinctives (voir l’encadré «La connais
sance ou d’information?»).
Du point de vue de l’acheteur, les connaissances
nécessaires qui doivent être acquises sur le marché
doivent être plus perspicaces et pertinentes, et plus
facile à trouver, à acquérir à trouver accès et à assi
milerque les sources alternatives. Habituellement,
les connaissances internes disponibles à travers les
différents systèmes de gestion des connaissances
échouent à ce test.
L’astuce est de motiver les auteurs à produire des
contenus qui répondent à cette norme. Presque
tous les contenus produits par la plupart des entre
prises (que ce soit les courts mémos internes ou des
documents contenants des graphiques) ont besoins
d’être soutenue par une discussion orale. Les entre
prises doivent donner aux lecteurs qui n’ont pas la
possibilité de parler aux experts, des connaissances
plus perspicaces, plus pertinentes et plus accessibles.
La réponse est une nouvelle équivalence interne d’un
article signé, dans lequel l’auteur est motivé pour
produire un document de qualité qui est facilement
accessible à tout utilisateur. Une fois que la connais
sance est dans cette forme, il peut être échangé sur le
marché. Cet «objet de connaissances «permet à un«
acheteur »de connaissances de comprendre la pensée
de l’auteur sans que les parties aient à se parler à l’un
à l’autre. Les mauvaises nouvelles pour la plupart des
entreprises est que ces documents ne parviennent
généralement pas à satisfaire à cette norme.
Tarification de la connaissance Définir le produit à être échangé crée les conditions
nécessaires à la fixation du prix de l’échange. Les
auteurs, qui sont les fournisseurs du marché, ont
besoin de quelque chose qui justifie leurs «coûts»,
ou l’effort, en échange de la création du produit de
38 eVALUatiOn Matters—La gestion des connaissances
Connaissances ou informations?
La gestion efficace des connaissances com
mence avec l’établissement d’une distinction
entre l’information et de la connaissance, parce
que ces termes sont souvent utilisés de façon
interchangeable. Si l’information est la matière
première (l’intrant) utilisé pour prendre des
décisions, la connaissance est ce qui fournit le
contexte de comment les gens pensent. Quand
les gens s’approchent d’un feu tricolore qui a
viré au rouge, ils prennent cette information
et décident de s’arrêter. Ils le font parce qu’ils
ont une connaissance de ce que rouge, vert et
jaune veulent dire.
Les entreprises acquièrent un avantage concur
rentiel à partir de l’information en fournissant
la bonne information aux bons gestionnaires
et au bon moment. Si l’information n’est pas
donnée à temps, il est souvent inutile. Au
cours de ces dernières décennies, les inves
tissements des entreprises dans les TI four
nissent aux employés les informations utiles à
leur travail. Ces investissements se sont avérés
payants pour la plupart. Ce n’a pas été le cas
pour les investissements dans la gestion des
connaissances.
Dans une grande entreprise, l’avantage concur
rentiel issu de la connaissance est acquis grâce
à la production d’échanges internes des idées
qui aident les employés à penser différemment
quand ils prennent des décisions et entre
prennent des actions. Cela est très audelà de
celui de l’échange d’information, parce que les
gens doivent être convaincus par la qualité de
la pensée, des faits et de la logique présentée
et que les connaissances dont ils sont invités
à acquérir sont supérieures à ce qu’ils savent
déjà. Audelà de son expérience personnelle, les
gens acquièrent des connaissances par la for
mation formelle, le dialogue avec d’autres, ou la
lecture, la visualisation et l’écoute pour codifier
le contenu de la connaissance. «La gestion des
connaissances »se réfère généralement à une
entreprise de investissement pour améliorer
l’échange interne de savoirfaire exclusif, par
le dialogue ou codifié contenu. Le travail de
McKinsey dans la construction des marchés
du savoir se concentre sur cette dernière forme
d’échange de connaissances, en particulier le
échange électronique de connaissances par
le biais de contenus codifiés entre les gestion
naires et les personnels professionnels.
La connaissance a de par sa nature une durée
de vie beaucoup plus longue que l’informa
tion. Les connaissances sur comment agit un
concurrent sur le marché, par exemple, peuvent
être utiles à une société pendant des années.
Mais même le savoirfaire les plus distinctif et
exclusif, tel que celui détenu par les meilleurs
professionnels de l’entreprise, subit une courbe
de décroissance éventuelle qui se termine au
point où il devient notoriété publique. Un
professionnel possédant des secrets sur les
activités clés de l’entreprise peut initialement
avoir peu d’incitation à le partager. Mais plus
les autres agents apprennent le secret, il arrive
finalement un point au cours de la moitié de
la vie du savoirfaire exclusif de l’entreprise que
ces idées deviennent facilement et largement
disponibles partout dans l’organisation.
39Édition spéciale Assemblées annuelles
la connaissance. Sur les marchés de connaissances
internes, le prix que les auteurs reçoivent est générale
ment fonction de l’amélioration de leur propre réputa
tion personnelle et interne. Fournir des connaissances
qui attire l’attention des pairs et des supérieurs et aide
l’auteur à construire une réputation peut fournir beau
coup d’incitation. Les acheteurs (ceux qui cherchent
la connaissance) auront la motivation d’aller sur le
marché s’ils croient qu’ils vont trouver connaissances
précieuses à un prix, dans le temps et pour l’effort, qui
est plus faible que, par exemple, faire de nombreux
appels téléphoniques pour localiser un expert.
Le rôle de l’entreprise est désormais de fournir un
mécanisme d’échange afin que les auteurs et les
demandeurs de connaissances viennent sur le marché
sans une recherche mutuelle d’intérêts individuels.
La réalisation de cet objectif nécessite des investis
sements dans une infrastructure technologique et
dans le personnel pour le maintenir afin de rendre
l’échange possible.
Un marché de la connaissance interne présente des
caractéristiques particulières. Pour commencer, l’en
treprise le bénéficiaire ultime des efforts consentis
pour former et maintenir un marché des connais
sances. Par conséquent, l’entreprise, plutôt que d’être
un acheteur de savoir a plutôt pour responsabilité
de récompenser les auteurs pour s’assurer qu’ils sont
motivés à produire des produits de connaissances
précieux.
Veiller à ce que les auteurs sont rémunérés conve
nablement pour leur connaissance est souvent la
partie la plus difficile de cette équation. La connais
sance interne peut permettre à l’employé d’avoir
un avantage de performance sur ses pairs. Mais une
fois que la connaissance est codifié, d’autres peuvent
l’assimiler niant ainsi l’avantage de l’auteur. L’astuce,
par conséquent, est de fournir des incitations pour
que les personnes qui apportent leurs contributions
distinctives et précieuses aient une plus grande recon
naissance interne et le succès qu’ils n’auraient pas
connu s’ils avaient gardé leurs connaissances pour
euxmêmes. Ainsi, l’entreprise doit créer une culture
ou les personnes intelligentes sont appelés à contri
buer à la production de connaissances codifiées. Une
partie de cette culture est la structure des récom
penses (reconnaissance, rémunération, promotion)
où les plus performants qui apportent leurs connais
sances gagnent plus que leurs pairs non contributifs.
Cette exigence signifie également que les entreprises
doivent protéger les droits de propriété intellectuelle
individuels. Ceux qui développent des connais
sances (pas les gens à qu’ils reportent ou ceux qui
empruntent les connaissances nécessaires pour faire
des présentations) doivent être identifiés et reconnus
comme auteur. Cette disposition est importante non
pas seulement pour l’équité, mais aussi pour fournir
des incitations pour les meilleurs penseurs, quelle
que soit leurs anciennetés ou leurs positions, afin de
produire plus de contenu de haute valeur dans le
futur. Il n’y a rien de plus démotivant pour les jeunes
en quête de reconnaissance qu’une personnalité de
premier plan prenne le bénéfice de leur pensée.
Maintenir la concurrenceAu sein des entreprises, le dialogue est la méthode
préférée pour échanger de précieux savoirfaire. Si les
demandeurs de connaissances trouvent un expert
motivé, ils peuvent repérer rapidement et acquérir les
connaissances dont ils ont besoin. Que les rencontres
se fassent en têteàtête ou en groupe, le fournisseur
de connaissances a généralement le sentiment que
la rétribution viendra sous une forme appropriée
de reconnaissance de ses pairs et de ses supérieurs.
Alors pourquoi les entreprises ne peuvent pas comp
ter seulement sur dialogue? Souvent l’expert ne
40 eVALUatiOn Matters—La gestion des connaissances
pense pas rigoureusement au problème ou converti
la connaissance en une forme qui n’aide pas suffi
samment le demandeur de la connaissance. Un pro
blème encore plus récurrent est que les demandeurs
de connaissances peuvent ne pas savoir comment
trouver la bonne personne. Mais le plus gros pro
blème en s’appuyant uniquement sur le dialogue,
c’est qu’il faut le temps, notamment de la part de
la personne détenant la connaissance. Si les sujets
génèrent un grand intérêt, les experts au sein d’une
grande entreprise n’ont tout simplement pas le
temps à la fois de faire leur travail et de parler à
toutes les personnes intéressées par les discussions
sur la connaissance. Cependant, en produisant un
produit de la connaissance accessible à tous, un
expert est libéré de ce fardeau lié au temps. Un
produit de la connaissance peut au moins servir
comme élément de base lorsque des discussions
de plus haut niveau se tiennent.
Le dialogue sera toujours une source primaire
d’échanges de connaissance dans les entreprises. Mais
la promesse du marché de la connaissance réside
dans sa capacité à augmenter considérablement la
portée de la connaissance distinctive, au bénéfice
de l’ensemble de l’entreprise plutôt que de quelques
individus. Même si les acheteurs de connaissances
peuvent obtenir ce dont ils ont besoin à partir de plu
sieurs sources, cependant, un marché de la connais
sance ne peut fonctionner que si elle peut offrir un
produit satisfaisant. Cette exigence signifie à son tour
que maintenir les auteurs motivés pour produire des
contenus de haute qualité. En pratique, ce stimulant
va prendre la forme de concurrence entre les auteurs
pour la reconnaissance.
Tous les marchés, notamment les marchés de la
connaissance, se développent sur la concurrence.
Comme avec n’importe quel type de propriété
intellectuelle, les objets de connaissance rivalisent
pour l’attention au niveau de la qualité et de la popu
larité. L’expérience montre que les entreprises offrant
une reconnaissance pour ceux qui produisent les
objets de la connaissance de haute qualité (à en
juger par les experts et les cadres supérieurs) ou les
plus populaires (tel que mesuré par le volume de
téléchargement) veille à ce que les auteurs internes
seront motivés pour rivaliser avec d’autre sur les
deux dimensions.
Un ensemble de normesLes coûts de transaction sur le marché; le temps et
les efforts mis dans la création et la recherche de la
connaissance ; doit être supportable. Pour que les
marchés internes de connaissances puissent passer
ce test, les entreprises doivent élaborer des normes,
des protocoles et règlements pour réduire les coûts
qui agissent comme un effet dissuasif sur les acheteurs
et les vendeurs. Les normes peuvent inclure tous les
modèles utilisés pour définir le contenu qui va dans
un objet de connaissance à tous documents utilisée
pour définir la façon dont sont classées de sorte
qu’un processus de recherche se tournera jusqu’à
un contenu pertinent. Les protocoles comprennent
tout : à partir de règles qui déterminent quels types
de connaissances seront négociées sur le marché pour
ce genre de document considéré comme un objet de
connaissance qui peut être échangé làbas. Les règle
ments comprennent n’importe quels mécanismes
internes de conformité mis en place pour renforcer
ces normes et protocoles.
Animateurs du marchéÀ ce jour, la majeure partie de l’investissement des
entreprises dans la gestion des connaissances ont
été consacrés à fournir au personnel les atouts pour
construire et maintenir la plateforme technologique.
Mais cela ne suffit pas. Dans un véritable marché de
la connaissance, les personnes ont besoin d’appliquer
les normes et protocoles et faire preuve de jugement
41Édition spéciale Assemblées annuelles
dans l’application des règlements. Ces personnes
deviennent des initiés du marché, comme les cour
tiers et spécialistes dans une bourse, qui facilitent
le fonctionnement du marché grâce à la familiarité
avec le mécanisme. Ils ne doivent pas constituer une
grande bureaucratie, pas plus de deux douzaines de
facilitateurs sont nécessaires pour faire fonction
ner et réguler un marché de connaissance interne,
disons, pour une grande banque d’investissement.
L’alternative s’appuyer sur les auteurs et les deman
deurs de connaissances pour suivre des protocoles
et des normes et réglementer euxmêmes, ne fonc
tionne tout simplement pas: ils n’ont pas la familiarité,
l’intérêt, ou le temps.
Un groupe d’animateurs de marché comprend les
employés des services de connaissances au centre
du marché. Ils peuvent, par exemple, s’assurer qu’à
chaque documents échangés, il y a une étiquette
référencée fournissant les informations permettant le
processus de recherche d’être efficace, ainsi que suffi
samment de contexte pour permettre aux lecteurs de
prévisualiser un document avant de télécharger ou
de lire. Il est également utile d’avoir des éditeurs qui,
grâce à un peu dialogue avec les auteurs, sont effi
caces pour l’ajout de texte d’un ensemble de pièces,
afin de les convertir en un objet de connaissance
d’une qualité suffisante
Un autre groupe d’animateurs du marché se compose
de «Propriétaires de domaine de connaissance.» Dans
une grande entreprise, il peut exister des centaines
de ces domaines, chacun représentant différents
sousensembles d’utilisateurs ayant une connais
sance commune d’intérêts. Ce sont ces types d’uni
tés décentralisées dont les efforts pour servir leurs
intérêts communs ont produit les succès limités dans
le partage des connaissances discuté plus tôt. La
définition d’un domaine de connaissances est une
façon d’essayer de reproduire les conditions qui ont
conduit à ces succès décentralisées mais par une
approche qui utilise les normes communes et des
protocoles d’une entreprise à l’échelle du marché.
Le «Propriétaire» d’un domaine de connaissance
est habituellement un ancien dirigeant qui pourrait
responsabiliser les travailleurs spécifiques de l’unité
responsable du contenu répertorié dans le marché
de la connaissance. Ils déterminent ce qui répond à
la norme en tant que objet de connaissance ou si
mise à niveau pourrait répondre à ce standard. Ils
sont également chargés de stimuler la création et la
codification du nouveau contenu par des experts.
Les marchés du savoir au travail
L’idée d’appliquer rigoureusement les principes du
marché aux activités de gestion des connaissances
est relativement nouvelle. En conséquence, il y a peu
d’exemples d’entreprises qui ont pleinement adopté
ce concept. Parmi ceux qui ont, toutefois appliqué,
le potentiel semble être grand.
Prenons le cas de JM Huber, un grand groupe privé
américain intervenant dans trois secteurs diversifiés
d’activités. En 1995, sa direction a présenté un «pro
cessus de révision après action» pour capturer les
leçons tirées des projets et des événements en vue
d’améliorer son rendement futur. Les leçons peuvent
être spécifiques à un secteur d’activité particulier
ayant trait à des domaines tels que les procédés de
fabrication et les procédures. D’autres enseignements
par exemple, ceux relatives à la stratégie, à la sécurité
ou au marketing peut être utile aux trois secteurs
d’activité à la fois. Les membres des équipes de pro
jet organisent des réunions post projet en vue de
répondre à trois questions fondamentales: Qu’estil
arrivé? Pourquoi estce arrivé? Que pouvonsnous
42 eVALUatiOn Matters—La gestion des connaissances
faire à ce sujet? À la fin de la réunion, l’équipe émerge
avec un plan d’action et une liste des leçons apprises
afin d’améliorer les rendements dans le futur. Ces
résultats sont soumis à une bibliothèque électronique
de documents communs accessible à tous employés
par le biais d’un portail.
Aujourd’hui, le processus est devenu partie inté
grante de la culture d’Huber, et la banque de don
nées contient plus de 8000 rapports. Pourquoi?
Parce que les gestionnaires peuvent atteindre les
demandeurs de connaissances intéressés par les
mêmes sujets tout en construisant une réputation
avec les collègues des autres divisions et la direc
tion. Une fois le marché formé, l’intérêt individuel
des créateurs de connaissances et les demandeurs
de connaissances disparait. La direction de Huber
soutient que cet échange d’connaissances a contri
bué fondamentalement à l’amélioration des perfor
mances de la société.
Il y a un autre type de situation qui illustre l’appel
des marchés de connaissances pour les groupes de
professionnels hautement qualifié dont le travail
repose presque entièrement sur connaissance. Ce
type de situation peut être trouvée, par exemple,
dans les unités de R & D de produits des entreprises
pharmaceutiques, dans les unités d’exploration et de
production des compagnies pétrolières, des banques
d’investissement, et dans les organisations de services
professionnels tels que les cabinets d’avocats et d’ex
pertise comptable.
De telle entreprise ont longtemps utilisé ce système
pour partager les connaissances au sein de son per
sonnel professionnel. Plus la firme fait un effort rigou
reux pour appliquer les principes du marché à ce
système, le contenu s’est amélioré et les vieux matériel
reformés, les propriétaires des domaines de connais
sance ont été nommés, les animateurs de marché ont
été introduits, et la plateforme technologique a été
mis à niveau. Les signes de gains de productivité ont
commencé à apparaître presque immédiatement.
En quelques mois, le nombre moyen de télécharge
ments mensuels de documents par professionnel a
plus que doublé, de trois à sept. Le nombre moyen
de recherches par document téléchargé, cependant,
a chuté de 5 à 1,2, ce qui signifie que les utilisateurs
ont à présent trouvé ce qu’ils voulaient avec presque
chaque recherche.
Un fort potentiel
Anecdotiques que cela puissent être mis au compte
des premiers efforts puissent être, le potentiel de
partage des connaissances et des gains de producti
vité est clairement là. Quelques 48 millions des 137
millions de travailleurs aux ÉtatsUnis seul peuvent
être classés comme travailleurs du savoir; une seule
entreprise peut employer 100.000 ou plus. Même
les petites entreprises qui emploient pas plus de
cent travailleurs du savoir ont le potentiel de créer
des marchés à l’échelle des grandes entreprise pour
faciliter la création et l’échange de connaissances. Mais
logiquement, les plus grandes possibilités semblent
résider dans les entreprises, les plus grandes, les plus
diversifiées, les plus géographiquement éloignés qui
emploient un nombre important des professionnels
qui sont peu susceptibles de se rencontrer laissez
seul pour échanger de connaissances pertinentes.
Cela dit, le défi de créer une entreprise marché de
la connaissance large est de taille. Il peut prendre 20
millions de dollars à 30 millions en dépenses sup
plémentaires annuelles pour lancer un marché de la
connaissance initiale de prototype dans une grande
entreprise. La plupart de cette somme iront en créant
43Édition spéciale Assemblées annuelles
le personnel de la connaissance des services dont les
membres agirait en tant que facilitateurs de marché.
Le rapport coûtbénéfice effectué pour ce genre de
dépense serait confronté aux mêmes problèmes de
mesures subjectives auquel les cadres sont confron
tés dans leurs efforts visant à évaluer l’impact des
dépenses informatiques. Mais avec des entreprises
américaines qui dépensent des milliards de dollars
par an sur les salaires des travailleurs du savoir, sans
parler de la technologie qui les supporte, tout ce qui
pourrait augmenter leur productivité de même 1
pour cent pourrait justifié cet investissement.
Concrètement, les premiers pas vers la construction
d’un marché de la connaissance nécessitent la for
mation d’un marché initial à l’échelle de l’entreprise
dans au moins un domaine de la connaissance. Il
pourrait s’agir des connaissances stratégiques sur le
comportement des concurrents, par exemple, ou
connaissance fonctionnelle exclusive concernant la
commercialisation ou des questions de ressources
humaine.
Vient ensuite l’établissement d’une bibliothèque
qui a au moins certains produits de connaissances
de haute qualité. Sans ce minimum, les utilisateurs
ne trouveront pas la peine de passer leur temps
pour aller sur le marché de la connaissance pour
rechercher du contenu. La valeur d’un marché
de la connaissance dépend essentiellement sur la
quantité et la qualité du contenu disponible pour
attirer la demande. Qui fait usage d’une bibliothèque
avec seulement dix livres mal écrits sur l’étagère?
Toutefois, l’expérience montre que même avec
quelques 750 à 1.000 documents de haute qualité
peuvent attirer une demande suffisante pour démar
rer un marché efficace. Habituellement, démarrer
impliquera une approche systémique pour trouver
et mettre à niveau le meilleur contenu existant dans
le domaine de la connaissance et un effort pour
fournir de nouveau contenu qui répond à la norme
de qualité et avec des potentiels d’amélioration.
Cet effort nécessite du top management, grâce à
la reconnaissance visible, un mandat, ou les deux
pour motiver les employés avec des connaissances
distinctives et les meilleurs atouts de communica
tions pour produire du contenu de haute qualité.
Heureusement, une fois un marché de la connais
sance dynamique est créé, il prend son propre envol,
même si elle commence tout petit.
Le savoirfaire exclusif qui réside dans l’esprit des
hauts cadres de l’entreprise est une source d’avantage
concurrentielle. Un système efficace, efficient de mar
chée de la connaissance à l’échelle de l’entreprise peut
fournir cette énergie d’une manière que les efforts
du passé dans la gestion des connaissances ont omis
de le faire. En créant un mécanisme de marché pour
les connaissances et une culture qui encourage les
employés de partager les connaissances utiles avec
leurs pairs, les entreprises peuvent agréger la demande
et l’offre interne de petits system de gestion des
connaissances qui existent déjà en leur sein.
Bryan Lowell est directeur au bureau de New York de McKinsey.Copyright © 2004 McKinsey & Company. Tous droits réservés.
Cet article a été publié par McKinsey & Entreprise http://www.mckinsey. com/idées. Copyright (c) 2004 McKinsey & Entreprise. Tous droits réservés. Reproduit avec la permission.
44 eVALUatiOn Matters—La gestion des connaissances
Pour qu’un marché prospère, quatre éléments
sont essentiels :
• l’offre:quelqu’unaquelquechoseàvendre.
• lademande:lesclientsquis’intéressentàceque
le fournisseur propose.
• unemonnaiecommune:quipermetleséchanges
qu’il s’agisse de troc, de liquidités ou d’une mon
naie virtuelle.
• unlangagecommun:detellesortequel’acheteur
et le vendeur se comprennent et qu’ils puissent
s’entendre sur le niveau de qualité et le prix avant
que la transaction soit effectuée.
Il en est de même lorsqu’il s’agit d’échange de connais
sances. La réussite d’un marché où s’échangent des
connaissances exige également une offre, c’estàdire
des sources de connaissances présentées de manière
attrayante et accessible. Plus important encore, ce
type de marchés requiert une demande pour ce type
de connaissances. Il s’agit souvent là d’un point clé
notamment lorsque des comportements innovants
sont en jeu.
Quand le corps humain doit faire face à une greffe
d’organe, il produit naturellement des anticorps qui
tentent de rejeter ce « corps étranger ». Parfois, nos
comportements s’apparentent à cela notamment
lorsque nous sommes confrontés à une idée ou
une bonne pratique émanant d’un autre membre,
voire d’une structure indépendante, de l’organisa
tion. Nos anticorps se traduisent par des réflexions
telles que :
« Vous ne comprenez donc pas que nous sommes
différents de vous et que vous ne pouvez pas nous
venir en aide ! »
« Cela a peut-être fonctionné pour vous dans un
contexte similaire, mais cela ne fonctionnera jamais
chez nous ! »
« Nous avons notre propre culture et nos propres
problèmes. »
Parfois, derrière cet état d’esprit, se cache une réalité
que nous ignorons pour trouver une solution unique
à notre problème. Il est beaucoup plus valorisant
de trouver soimême une solution plutôt que de
s’inspirer et d’adapter des solutions déjà existantes.
Où est le plaisir dans tout cela ?
L’offre et la demande sont donc deux paramètres
importants entre lesquels il existe souvent un désé
quilibre. J’entends souvent des organisations me dire
Interaction de l’évaluation et de la gestion des connaissances : marchés, rivières et escaliers !
Chris Colisson, consultant en gestion des
connaissances
45Édition spéciale Assemblées annuelles
désespérément: « Chris, nous avons un problème de
partage des connaissances. Pouvezvous nous aider ?
». Je commence toujours par évaluer si l’organisation
parvient à demander de l’aide lorsqu’elle rencontre
un problème et si elle est en mesure d’intégrer une
manière simple, sûre et attractive de demander. Si
la réponse est oui, alors le partage va se faire de
luimême.
Une monnaie commune ? Les normes d’échange
se faisant de moins en moins contraignantes, une
monnaie d’échange n’est désormais plus nécessaire,
tout au moins en ce qui concerne le partage de docu
ments. Pour le partage de savoirfaire par le biais de
la conversation, la monnaie commune est le temps
c’estàdire le temps nécessaire pour que la commu
nication s’établisse.
Cela nous amène donc à la question d’un langage
commun. Combien de fois avonsnous manqué des
occasions de partager et d’apprendre parce que nous
percevons le monde de manière différente et que
nous ne disposons d’aucun cadre pour définir ce
qu’est une bonne pratique, ce que sont les niveaux
de compétence de base ? Cela donne lieu à des dia
logues de sourds ou nous mène à tisser des liens sur
des suppositions ce qui se révèle toujours infructueux.
L’heureux hasard n’a jamais été une stratégie fiable !
C’est sur cela que repose la technique de partage des
connaissances de BP qui a été rapidement adoptée par
le programme ONUSIDA des Nations Unies. Geoff
Parcell, qui a travaillé avec moi au sein de la première
équipe de gestion des connaissances de BP, a été déta
ché au conseil de l’équipe d’ONUSIDA pour l’introduc
tion des techniques de gestion des connaissances afin
d’améliorer l’efficacité du programme de l’organisation.
Sa première mission a consisté à aider les différents
acteurs (responsables de l’ONU et experts, organisa
tions non gouvernementales et personnes atteintes
du sida) à discuter et s’accorder sur un modèle com
mun. Ce modèle (ou outil d’autoévaluation) décrit
les compétences clés et les pratiques essentielles dont
une communauté ou une ville doit disposer pour
répondre au problème du VIH/sida.
Les dix pratiques choisies furent les suivantes :
Reconnaissance, Inclusion, Soins et prévention, Accès
aux traitements, Identification des vulnérabilités,
Apprentissage et transfert, Évaluation du change
ment, Réponse adaptée, Méthodes de travail et
Mobilisation des ressources.
Pour chaque pratique, cinq niveaux de compétences
ont été définis allant du niveau minimal à une très
grande maturité. Un modèle d’autoévaluation a
ainsi pu être créé, utilisant un langage simple (facile
à traduire) et basé sur des conditions validées d’un
commun accord. L’ensemble du modèle devait tenir
sur une seule page.
L’image cidessous (en médaillon) montre un groupe
de pêcheurs ougandais examinant l’autoévaluation
et la notation de leur communauté sur une échelle
de 15 conformément aux 10 pratiques.
Chaque communauté impliquée dans le programme
discute et s’entend sur son score pour l’ensemble des
dix pratiques, ainsi que sur tous les points à amélio
rer dans l’immédiat en établissant un score cible à
atteindre à l’avenir.
Fort de cette information, le programme ONUSIDA
a pu facilement identifier les forces et les faiblesses de
chacun, les « déviants positifs » qui pourraient l’in
former des pratiques étonnamment efficaces et des
communautés particulièrement avides d’apprendre.
Plutôt que d’être ceux qui prêchent la politique et
les meilleures pratiques, ils deviennent à présent
les facilitateurs d’échange de bonnes pratiques, en
46 eVALUatiOn Matters—La gestion des connaissances
soutenant l’adaptation locale et l’apprentissage. Ce
fut une révolution !
Afin d’accélérer cette révolution de partage, l’équipe
de l’ONUSIDA a utilisé une technique de visualisa
tion appelée diagramme en rivière. Le diagramme en
rivière illustre tout simplement la plage des scores
(minimum et maximum) pour chaque pratique, en
utilisant la métaphore de la rivière bleue (qui est
l’enveloppe de performance) et des berges vertes
(qui sont en dehors de l’expérience de ceux qui ont
été évalués et qui représentent les compétences qui
sont actuellement hors de portée ou les compétences
que tout le monde possède). L’exemple cidessous
illustre cette « étendue de compétences » bleue et
les notes de la communauté Mae Chan en Thaïlande.
Il est facile de déterminer les points forts et les points
faibles de la communauté Mae Chan par rapport
aux autres communautés dont les données ont
été incluses dans la notation, notamment dans les
domaines de la reconnaissance et de la mobilisation
des ressources.
Audelà des notes de la communauté Mae Chan,
la forme de la rivière ellemême transmet un mes
sage important. La section la plus large de la rivière
représente la plus grande opportunité de partage et
d’apprentissage entre les groupes. Une conférence,
une réunion avec des pairs ou un réseau pourraient
peutêtre faciliter ce partage ? Là où la section de la
rivière est la plus étroite (par exemple, Mobilisation
des ressources et Intervention centrale) un pro
gramme de formation peut se révéler pertinent afin
de permettre à chacun de mettre en avant ses com
pétences au profit de la communauté. De plus amples
détails concernant la réalisation d’un diagramme en
rivière sont disponibles sur YouTube en entrant les
motsclés « diagramme en rivière ».
Pour capitaliser davantage sur les opportunités de par
tage et d’apprentissage découlant de cette évaluation
47Édition spéciale Assemblées annuelles
commune, une autre visualisation a également été
utilisée : le diagramme en escalier. Ce modèle place
différentes villes sur un « escalier des compétences
» à l’aide de deux données numériques : la hauteur
(axe des y) est indiquée par le niveau de capacité sur
l’autoévaluation comme sur le diagramme en rivière
; l’axe des x représente le désir de s’améliorer et révèle
combien une ville souhaite améliorer sa situation.
Il s’agit de la taille de l’écart entre leurs capacités
actuelles et les capacités qu’ils espèrent atteindre.
Le tableau cidessous illustre ce modèle de distribu
tion appliqué à plusieurs communautés ougandaises.
On identifie de suite les groupes qui devraient se
réunir pour partager et apprendre ensemble en fonc
tion de leur soif d’apprentissage et de leur aptitude à
partager. Dans cet exemple (qui utilise des données
fictives), Arua et Moroto ont beaucoup à apprendre
de Mbarara et de Kibaale, Pallisa et Busia.
Ces outils d’évaluation, basés sur une autoéva
luation et la visualisation des mécanismes sur des
diagrammes en rivière et en escalier convenus au
niveau international, ont permis un changement
important dans la manière dont les collectivités
locales réagissent face à la menace du VIH/SIDA. Ils
les ont mises en relation avec d’autres communautés
pour apprendre et partager de manière encore mieux
ciblée qu’auparavant.
Le programme ONUSIDA organise des activités
régulières de partage des connaissances et a créé
un espace en ligne « AIDS Constellation » où les
différentes communautés partagent des histoires et
des vidéos sur leurs expériences ayant toutes un lien
avec le modèle d’évaluation. L’évaluation (en grande
partie une autoévaluation dans ce cas) est devenue
un catalyseur pour le partage des connaissances. Il
ne fait aucun doute que des vies ont été sauvées
grâce à elle.
Outre dans le cadre du programme ONUSIDA, cette
technique a été utilisée par un grand nombre d’entre
prises et d’organisations, y compris pour le contrôle
des infections dans les hôpitaux au RoyaumeUni, la
maintenance d’une centrale nucléaire et la gestion de
48 eVALUatiOn Matters—La gestion des connaissances
la sécurité à travers l’Europe, la fabrication de pro
duits chimiques dans les entreprises agroalimentaires
internationales, l’efficacité de la chaîne d’approvision
nement dans une banque au RoyaumeUni et la lutte
contre le paludisme par l’Organisation mondiale de
la Santé.
Que pourrait apporter cette évaluation à une banque
de développement ?
Certains la surnomment « la rivière de la vie », d’autres
« l’escalier de l’excellence ». À mon sens, c’est sim
plement un outil qui permet de mesurer de manière
holistique et efficace l’impact que peut avoir la gestion
des connaissances sur les performances et un outil
que tout le monde s’arrache !
Crédits photos : Geoff Parcell, Practical KM.
49Édition spéciale Assemblées annuelles
La stratégieAvant toute chose :
de gestion
Développer une stratégie du savoir à laquelle les hauts dirigeants peuvent se rallier
Banque africaine de développement – le courtier du savoir… la banque de la transformation ?
desconnaissances
50 eVALUatiOn Matters—La gestion des connaissances
Comment créer, évaluer et améliorer votre stratégie de GC au fil du temps
iL y a 15 ans, lorsque la gestion des connaissances
était encore une idée nouvelle, les entreprises ont
lancé des programmes de gestion des connaissances
(GC) reposant uniquement sur la vision et la pro
messe. Mais dans un climat qui met de plus en plus
l’accent sur la productivité et l’efficacité dans tous les
aspects de l’entreprise, la GC n’est pas exemptée d’un
examen approfondi. Pour recevoir un soutien et un
financement, votre programme de GC doit reposer
sur une stratégie solide et un bilan de rentabilité qui
démontrent une bonne compréhension des besoins
de connaissances de votre organisation.
Malgré le rôle fondamental que joue la stratégie, de
nombreuses organisations se battent encore avec la
stratégie ou négligent ce volet de leurs programmes.
Lorsque l’APQC a interrogé un public de profession
nels au sujet de la GC, en 2011, plus de la moitié ont
déclaré que leur organisation n’avait pas réalisé de
bilan de rentabilité pour la GC ou que celuici n’était
pas adapté à leurs besoins (Figure 1).
Dans quelle mesure le bilan de rentabilité en matière de GC est-il adapté à votre organisation ?
Carla O’Dell et Lauren Trees, APQC
Page 1 of 5
Research provided by APQC, the international resource for benchmarks and best practices
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Developing a Knowledge Strategy That Senior Leaders Can Get Behind
How to create, evaluate, and improve your KM strategy over time
15 years ago when knowledge management was still a new idea, companies launched knowledge management (KM) programs based solely on vision and promise. But in a climate that increasingly emphasizes productivity and effectiveness in all aspects of business, KM is not exempt from scrutiny. To receive support and funding, your KM program must be founded on a solid strategy and business case that demonstrate a deep understanding of your organization’s critical knowledge needs.
Despite strategy's role as a fundamental building block, many organizations still struggle with or neglect this component of their programs. When APQC polled an audience of KM practitioners in 2011, more than half said that their organizations either didn't have business cases for KM or that their business cases weren't adequate for their needs (Figure 1).
How Well Is Your Organization’s Business Case for KM Working?
Figure 1
Even those who know they need to improve their strategies often go about it the wrong way. Clients routinely come to APQC and say, "My business unit wants to implement communities of practice. Can you help us build a strategy around that?" Their intentions are good, but selecting
31.3%
28.2%
18.3%
16.0%
6.1%
Adequate We don’t have one yet Not quite good enough Great PoorN=131
N=131
How will we get there? The Way Forward
Développer une stratégie de la gestion des connaissances a laquelle les hauts dirigeants peuvent se rallier
51Édition spéciale Assemblées annuelles
Même ceux qui savent qu’ils doivent améliorer leurs
stratégies font souvent fausse route. Les clients
s’adressent souvent à l’APQC en disant : « Mon
unité opérationnelle veut instaurer des pratiques
communautaires. Pouvezvous nous aider à dévelop
per une stratégie dans ce sens ? » Leurs intentions
sont bonnes, mais en choisissant une approche de
GC, comme les communautés, avant d’avoir fixé vos
objectifs vous vous comportez comme un médecin
qui prescrirait des médicaments avant même d’avoir
examiné le patient. Vous devez définir le problème
avant de penser à la solution.
Commencez par vous demander « pourquoi ? »
Lors de la définition d’une stratégie de connaissance
et de la réalisation d’un bilan de rentabilité, la pre
mière étape consiste à déterminer pourquoi la GC
arrive en tête de votre classement. Quel problème
votre organisation essaietelle de résoudre et quels
avantages les outils et approches de partage des
connaissances offrentils ?
Vous devriez examiner attentivement les objectifs
stratégiques de votre organisation et demander aux
dirigeants ce qui les empêche de dormir la nuit. Les
cinq questions suivantes peuvent vous guider dans
vos conversations avec les hauts dirigeants et attirer
l’attention sur les vrais problèmes et opportunités.
• Nosconnaissancesactuellesnouspermettent-elles
de rivaliser avec nos concurrents sur le court
terme ?
• Quellesconnaissancesdevons-nousacquérirpour
innover et satisfaire les attentes de nos clients sur
le long terme ?
• Quel(s)différenciateur(s)demarchéest-ilpossible
d’améliorer si les connaissances et l’expertise sont
mieux partagées et transférées ?
• Ya-t-ildesdéfisencoursouenattentequisont
liés à nos connaissances ?
• Àquoivoit-onqu’uneffortenmatièredeGCa
porté ses fruits ?
Les réponses que vous apporterez à ces questions
vous aideront à définir le raisonnement que vous
devez adopter pour votre programme de GC ainsi
que les attentes des dirigeants, les opportunités et
les éventuels défis à court et long terme. En retour,
vous saurez vers quels outils et approches de GC
vous tourner. Par exemple, si votre organisation est
vulnérable à la perte de connaissances en raison de
départs à la retraite, de fusions ou de réductions
d’effectifs, vous voudrez sans doute développer des
approches pour assimiler et conserver vos connais
sances essentielles. Mais si votre organisation est en
plein essor, il peut être plus judicieux de vous concen
trer sur les communautés virtuelles qui permettent
aux nouvelles recrues d’entrer en contact avec des
experts et d’acquérir des expertises. Peu importe les
objectifs de votre organisation en termes de connais
sances, vous devez vous assurer que les tactiques de
GC mises en œuvre sont liées à des objectifs ciblés
et conformes à l’orientation stratégique globale de
votre organisation.
Créer un plan d’action
Une fois que vous avez défini l’objectif de votre
programme de GC et les approches de partage des
connaissances les mieux adaptées à cet objectif, vous
pouvez réaliser un bilan de rentabilité. Un bon bilan de
52 eVALUatiOn Matters—La gestion des connaissances
rentabilité répond aux questions : qui, quoi, quand, où,
pourquoi et comment qui caractérisent toute écriture
informative. Expliquez dans le détail ce que vous
proposez de faire, pourquoi il est important de le faire
et quelle méthode vous comptez adopter. Dressez
la liste des personnes et des ressources impliquées,
décrivez les avantages et les risques et élaborez un
calendrier avec des échéances claires. Vos dirigeants
sont plus susceptibles d’appuyer votre proposition
si vous la documentez avec des données solides et
des estimations réalistes.
L’APQC recommande de définir clairement la por
tée de votre programme. Bien qu’il soit possible de
réaliser un bilan de rentabilité pour la GC au niveau
local, cette stratégie n’aide pas au développement
des connaissances à l’avenir. Vous avez besoin d’une
base centralisée pour reproduire vos modèles et ainsi
éviter tout effort redondant. (« Créer une fois, utiliser
à l’infini » est le mantra des meilleurs programmes de
GC.) Plaider en faveur d’un programme de GC avec
des approches normalisées, pas une série d’initiatives
de GC locales et irréalisables.
Votre bilan de rentabilité doit également mettre
l’accent sur la façon dont l’organisation profitera du
partage des connaissances et de la collaboration. Au
lieu de faire des déclarations vagues ou d’énumérer
tous les avantages possibles de la GC, intéressezvous
aux objectifs et aux problèmes spécifiques que vous
avez identifiés plus tôt. Assurezvous de mettre l’ac
cent sur la façon dont les connaissances seront uti
lisées, et pas uniquement sur la manière dont elles
seront collectées et partagées. Peu importe la quantité
de connaissances dont dispose une organisation.
Cette quantité ne fait la différence que lorsqu’une
organisation doit innover, améliorer ses produits et
services, réduire ses coûts et la durée de ses cycles, etc.
L’utilisation de nombres fixes peut donner plus de
conviction à votre bilan de rentabilité, alors assu
rezvous de préciser le montant de vos entrées en
dollars, les résultats escomptés, l’impact de la GC
sur votre productivité et vos revenus. Lors de votre
estimation, n’oubliez pas que toutes les approches en
matière de GC, et notamment celles impliquant des
composants informatiques, requièrent une mainte
nance, des mises à jour régulières et la formation du
personnel. Si vous voulez que votre calcul du retour
sur investissement soit le plus réaliste possible, évaluez
vos capacités informatiques actuelles pour vérifier que
les coûts prévus en termes d’assistance sont réalistes.
Mesurer et valider progressivement
Une fois que votre programme est prêt et mis
en œuvre, vous devez prouver que vos outils et
approches de GC permettent réellement d’atteindre
les objectifs que vous avez avancés. Pour ce faire,
mesurez les investissements réalisés en termes de
GC ainsi que les résultats obtenus.
De nombreuses mesures différentes peuvent être
utilisées pour suivre les performances de GC et celles
que vous choisirez dépendront de vos approches et
objectifs en termes de GC. Si votre bilan de rentabilité
s’intéresse à la diminution du temps de formation
pour les nouveaux employés, alors vous suivrez la
fréquence à laquelle les nouveaux employés ont
recours aux systèmes de GC et s’ils enrichissent et
développent leurs compétences plus rapidement
qu’auparavant. De même, si votre objectif est d’amé
liorer l’efficacité des ventes, vous suivrez les ventes et
les indicateurs de la durée des cycles.
Quel que soit le raisonnement stratégique caché
derrière votre bilan de rentabilité, vous devez choisir
53Édition spéciale Assemblées annuelles
vos mesures en fonction de vos principaux objec
tifs. L’APQC a constaté que de nombreuses grandes
organisations fondent leurs bilans de rentabilité sur
un sousensemble de mesures clairement associées
à la réduction des coûts ou la génération de revenus,
en gérant des avantages intangibles ou plus difficiles à
mesurer (comme l’amélioration de la communication,
la diminution des formations ou la hausse de la qualité
des relations clients) comme corrélats significatifs de
gain financier.
Si l’équipe de GC peut vous fournir des données
concrètes pour valider votre bilan de rentabilité et
démontrer l’impact de la GC sur la performance, il
sera intéressant de garantir un financement continu
et/ou de plaider en faveur de l’expansion du pro
gramme en cours
Faire avancer les choses : analyse des connaissances
Si vous êtes en plein lancement d’une GC ou si
votre ancien programme est en perte de vitesse,
le retour à zéro et la réorganisation totale de votre
stratégie peuvent vous sembler titanesques. Nos
recherches et notre expérience confirment toute
fois que les résultats qui en découlent en valent
la peine, surtout si vous faites bon usage d’outils
pratiques. L’un des outils les plus récents et les
plus révolutionnaires est AnalyticsSM, un cadre
pour le développement, l’exécution et l’évaluation
de la stratégie de GC, mis au point par l’APQC en
partenariat avec son groupe de travail avancé sur
la GC en 20112012.
L’analyse des connaissances est un processus en sept
étapes (figure 2) qui vous indique comment réaliser
des investissements intelligents en combinant des
données de la GC à celles d’autres unités opération
nelles de l’organisation. Au cours des deux premières
étapes, vous perfectionnez votre stratégie et votre
bilan de rentabilité conformément aux directives dont
nous avons parlé. Vous pouvez également faire des
hypothèses sur la manière dont les investissements
prévus en matière de GC auront un impact sur les
besoins de l’organisation. Les deux étapes suivantes
concernent la mise en œuvre : la préparation et la
mise en œuvre de vos outils et approches de GC ainsi
que la collecte des données pour alimenter votre
analyse. Les données appropriées peuvent provenir de
n’importe quel endroit de l’organisation, en fonction
de vos hypothèses de départ.
C’est à la cinquième étape que les choses deviennent
vraiment intéressantes. Vous mettez plusieurs tech
niques analytiques en application pour identifier
les tendances pertinentes pour le programme de
GC, les moteurs d’activité et la relation supposée
entre les deux. La sixième étape est une réflexion
critique sur l’évaluation des modèles que vous avez
découvert et la détermination de leur importance
dans le cadre du programme de GC et de l’organi
sation. Dans la dernière étape, vous retrouvez vos
dirigeants et leur parlez des conséquences de ces
conclusions.
Outre les chiffres, cette nouvelle façon de penser
peut révéler comment les approches de GC intera
gissent et révèlent un spectre beaucoup plus large
Quel que soit le raisonnement
stratégique caché derrière votre bilan
de rentabilité, vous devez choisir vos
mesures en fonction de vos principaux
objectifs.
54 eVALUatiOn Matters—La gestion des connaissances
concernant les questions que se posent les organisa
tions aujourd’hui. Par exemple, pouvezvous détecter
les tendances générales lors des conversations qui
se tiennent dans votre communauté ? Pouvezvous
comprendre les nouvelles demandes de vos clients
en consultant les recherches de vos employés ? Les
données démographiques et les modes de partage de
vos employés peuventils vous aider à prévenir toute
perte de connaissances critiques ? Et pouvezvous
identifier des personnes ayant une expertise non
explicite sur leur CV ?
En rassemblant des sources de données disparates, les
analyses de connaissances vous aident à prendre les
bonnes décisions en matière de partage de connais
sances et d’investissements collaboratifs. Elles vous
permettent également de prédire les résultats futurs
en fonction de schémas de comportement et de
performance. Si vous utilisez les analyses de connais
sances efficacement, vos dirigeants seront en mesure
de repérer plus rapidement des opportunités et d’en
saisir certaines auxquelles ils n’auraient pas prêté
attention.
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Research provided by APQC, the international resource for benchmarks and best practices
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GETTING IT DONE: KNOWLEDGE ANALYTICSS M
If you're in the midst of launching KM or you have an older program that's stalled, it may sound like a lot of work to go back to the starting gate and revamp your strategy. But our research and experience confirm that the rewards are worth it, especially if you take advantage of practical tools to help you along the way. One of the newest and most revolutionary tools is Knowledge AnalyticsSM, a framework for KM strategy development, implementation, and assessment created by APQC in partnership with its 2011−2012 KM Advanced Working Group.
Knowledge Analytics is a seven-step process (Figure 2) that shows you how to make smart investments by combining data from KM and other parts of the business. In the first two steps, you hone your strategy and business case along the lines we've discussed. You also make hypotheses about how planned KM investments will impact business needs. The next two steps are all about implementation: getting your KM tools and approaches up and running and collecting the data to fuel your analysis. Appropriate data may come from anywhere in the organization, depending on your original hypotheses.
Knowledge Analytics Process
Figure 2
The fifth step is where things get really interesting. Here, you apply a variety of analytic techniques to identify patterns relevant to the KM program, the business drivers, and the hypothesized relationship between the two. The sixth step is critical thinking to evaluate the patterns you've uncovered and determine their significance to the KM program and the
L’analyse des connaissances a été développée en collaboration avec le groupe de travail avancé sur la GC de l’APQC en 20112012 qui comprenait des représentants de l’APQC, de Baker Hughes Inc., de ConocoPhillips, de Deloitte Touche Tohmatsu Limited, de la Federal Reserve Bank de Cleveland, du Marathon Oil Corp, de Rockwell Collins et de l’U.S. Army ARDEC. Pour plus d’informations, consultez le livre blanc de l’analyse des connaissances de l’APQC : A Fresh Way of Thinking About an Old Problem. Article reproduit avec la permission.
55Édition spéciale Assemblées annuelles
au moment où nous rédigeons le présent article,
28 grandes caisses en carton sont empilées au couloir,
arborant le slogan de la société de déménagement :
« Vous méritez le meilleur ». Dans ces cartons se
trouvent de très nombreux documents imprimés
du département qui occupait l’espace de bureaux
dans lequel l’équipe de Stratégie a emménagé. Au
milieu des décombres, nous savons que l’on peut
trouver des perles de grand prix. Que faire ? Comment
géronsnous ce savoir ?
D’aucuns continuent d’assimiler la gestion du savoir à
l’archivage au sens classique du terme – ou, plus exac
tement, « tout ce que vous avez toujours su au sujet
de l’archivage, mais que vous n’avez presque jamais
réussi à réaliser ». Ils se souviennent vaguement
de conseils qui remontent à leur premier emploi.
« Gardez tout en bon ordre – tout ce qui se fait
actuellement, tout ce qui a été réalisé auparavant.
Pas seulement ce que vous avez réalisé, mais aussi
ce que les autres ont accompli. Ne laissez pas les
gens trop archiver de leur propre initiative : essayez
de construire quelque chose qui appartienne à la
collectivité, une chose accessible à tous. Sachez où
trouver ce que vous cherchez – dans des armoires
peutêtre, mais, mieux encore, dans des ordinateurs
– et, chose plus importante, sachez utiliser les don
nées lorsque vous les avez trouvées. Et, pendant que
vous y êtes, pourquoi ne pas partager une partie de
ces données, sinon toutes, avec d’autres personnes,
avec des étrangers – en fait avec le maximum de
personnes possible ? Pourquoi fautil diffuser une
bonne information au plus grand nombre ? Chacun
y trouve son compte. »
D’autres publient des magazines sur la gestion du
savoir, créent des sites web dédiés au sujet, diffusent
des articles éminemment savants et foisonnant de
références sur cette thématique.
Les uns et les autres ont sans doute raison. La gestion
du savoir est à la fois un art et une science, simple
en théorie mais complexe en pratique. La gestion
du savoir consiste en effet à connaître des choses ou
à savoir là où il faut aller les chercher, puis à utiliser
ces connaissances en vue d’obtenir le meilleur effet
possible. Il convient de distinguer les banquiers et
les courtiers du savoir, les producteurs de savoir et
ceux qui partagent ce savoir. Cependant, lorsque la
vocation du savoir est de transformer des vies, c’est
pratiquement un crime que de ne pas l’utiliser et le
partager afin d’en maximiser les effets bénéfiques. Il
s’agit là, après tout, de connaissances sur la manière
de traiter une maladie, fournir un appui aux petites
entreprises, produire des cultures. D’effectuer le travail
Banque africaine de developpement—le courtier du savoir... la banque de la transformation ?
Kapil Kapoor, Directeur, Stratégie; John Phillips,
Conseiller principal en communication
stratégique, Stratégie, Banque africaine de
développement
56 eVALUatiOn Matters—La gestion des connaissances
préparatoire pour lever des financements afin de
construire une route… en vue de relier des villes
pour réunir des pays afin de construire la région
pour changer le continent. Il s’agit de la route que
les enfants empruntent pour aller à l’école, que les
femmes enceintes utilisent pour aller à l’hôpital, par
laquelle les récoltes sont acheminées vers les marchés,
et sur laquelle des camions chargés de marchandises
circulent pour transporter des biens d’un pays A à
un pays B, en passant par un pays C.
Voilà la raison fondamentale pour laquelle la Banque
africaine de développement aspire à devenir la prin
cipale institution du savoir en Afrique, car ce savoir
doit être utilisé pour transformer des vies.
La « transformation » est le thème central de la
nouvelle stratégie à long terme de la Banque pour la
période 20132022, qui propose la vision d’une Banque
transformée et en transformation au service d’un
continent transformé et en transformation.
Un élément clé de la stratégie est sa nouveauté dans
la réponse à ce que nous ferons et pourquoi ; un
autre élément répond à la question « pourquoi ? ».
La stratégie défend l’idée que si la Banque doit
demeurer le partenaire de choix du développement
de l’Afrique – à travers le financement de projets
innovants dans les pays et les régions, surtout dans
les infrastructures, où notre réputation et notre statut
sont incontestés –, notre fondation doit être plus
solide, tout comme les principes et les pratiques qui
nous guident. La croissance économique n’induit pas
de transformation véritable tant qu’elle n’est pas par
tagée par tous et qu’elle ne s’inscrit pas durablement
dans la protection de la nature, d’où les objectifs
globaux de la stratégie. D’un, la stratégie indique
clairement que notre action doit « profiter à tous
» – femmes et hommes, jeunes et vieux, commu
nautés rurales et communautés urbaines, économies
fragiles et économies plus développées. De deux, la
stratégie dans son ensemble doit appuyer la transition
progressive vers une « croissance verte ». Ainsi, en
utilisant notre savoir pour améliorer la qualité de la
croissance – en la rendant plus inclusive et progres
sivement verte –, nous épouserons la vision africaine
de la stabilité et de la prospérité.
La stratégie indique également que si la Banque
doit continuer à accorder des prêts et des dons, elle
doit parallèlement faire d’autres choses – l’une des
raisons et non des moindres étant les limites de ses
propres financements (environ 5 milliards de dollars
ÉU par an dans une économie continentale dont la
valeur totale se chiffre à 2 000 milliards de dollars
ÉU). Compte tenu de son caractère africain et de ses
compétences et réseaux uniques, cela signifie que,
de plus en plus, audelà de ses propres ressources,
la Banque doit s’efforcer de mobiliser des finance
ments auprès d’autres partenaires (secteurs public
et privé, pays et autres partenaires internationaux).
Son savoir accumuler lui sera bien utile à cet effet.
Cela signifie également que la Banque doit porter
la voix de l’Afrique et du développement de ce
continent, et que, pour y parvenir efficacement,
elle doit compter sur l’élément principal de son
caractère africain : son expérience et ses réseaux.
Ainsi, en utilisant notre connaissance pour être à
la fois un courtier et un défenseur du savoir, nous
Voilà la raison fondamentale pour
laquelle la Banque africaine de
développement aspire à devenir la
principale institution du savoir en
Afrique, car ce savoir doit être utilisé
pour transformer des vies.
57Édition spéciale Assemblées annuelles
appuierons une fois encore la transformation éco
nomique de l’Afrique.
Aussi la BAD ambitionnetelle de ne pas seule
ment être une banque de développement, mais un
courtier du savoir, certainement, et mieux encore,
un gestionnaire du savoir, un producteur de savoir,
un leader d’opinion, un agent de la transformation
– et, pourquoi ne pas oser le dire, une banque de
transformation.
C’est pourquoi il est nécessaire de mettre en place
un système définitif de gestion du savoir bien éta
bli, maintenu, entretenu et diffusé à grande échelle.
Cette science qui a vu le jour avec des théoriciens
de la gestion comme Peter Drucker dans les années
1960 et Ikujiro Nonaka dans les années 1990 mérite
la pleine attention de la Banque, qui, en 2013, affinera
encore sa stratégie de gestion du savoir.
Le savoir, nous le savons, c’est le pouvoir, et – dans
les sociétés démocratiques auxquelles nous aspi
rons en Afrique –, en tant que Banque spécialisée
dans les infrastructures, nous pouvons combiner
des métaphores en disant que le pouvoir devrait
être partagé par tous. Ce pouvoir mobilise toutes les
prépositions en étant le pouvoir des populations, par
les populations et pour les populations. L’acquisition
et l’utilisation du savoir ne se limitent pas aux confins
de l’école : à l’instar de la science du développement
humain qui croit fermement au pouvoir de l’éduca
tion, la science du développement économique est
adossée sur des processus d’apprentissage continu et
de partage d’expériences et de la sagesse.
Une révolution cosmique et très rapide des tech
nologies de l’information a fourni de nombreuses
opportunités pour que cela se produise, et, pourtant,
il n’y a aucune garantie que cela se produise un jour.
Le réseau internet est un peutêtre un microcosme
de la vie : un don d’une indicible merveille recelant un
potentiel énorme, qui est invariablement peu utilisé
et matière à des abus. La technologie va également
de pair avec le sérieux problème de la surcharge d’in
formations : un programme américain de recherche
académique a conclu, il y a deux ans, que le « pilon
nage » quotidien de données techniques équivaut
en moyenne au flux d’informations générées par 174
journaux. Face à cette réalité, le discernement est
un facteur majeur dans la gestion, la présentation,
le partage, et pardessus tout l’utilisation du savoir.
L’idée est d’utiliser entièrement la technologie et le
jugement en s’adossant sur le pouvoir démocratisant
et la force vivifiante du savoir.
La plus simple définition de la gestion du savoir est qu’il
s’agit de la manière dont une organisation gère mieux
son savoir, pour son propre avantage et pour celui de
ses parties prenantes, ces dernières étant internes et
externes. Et, lorsque ces parties prenantes représentent
plus d’un milliard de personnes en Afrique – et par
extension leurs relations avec les autres six milliards
d’habitants de la planète –, alors les enjeux de la ges
tion du savoir sont extrêmement grands.
Au plan interne, qu’est-ce que la Banque compte faire de son savoir ?
Premièrement, collecter et recueillir tout le savoir et
l’expérience accumulés en cinquante ans. Combien
d’organisations de développement peuvent mettre
la main sur le document de stratégie pays d’il y a 20
ou 30 ans en préparant celui d’aujourd’hui ? Combien
d’organisations ont perdu l’accès à des années de
savoirfaire précieux lorsque des individus sont par
tis, emportant avec eux leur sagesse? L’enjeu ici est
l’emploi optimal de nos immobilisations incorporelles
et de notre capital intellectuel.
58 eVALUatiOn Matters—La gestion des connaissances
Deuxièmement, garantir la coordination de tous nos
différents canaux et corps d’information. Combien
d’organisations de développement maintiennent des
bases de données séparées pour les projets, les don
nées financières ou les données d’évaluation, sans
aucune relation entre ces différentes bases, qui ne sont
connues que d’ellesmêmes ? Combien d’organisations
n’arrivent pas à connecter et à créer des communautés
de savoir entre le siège et les bureaux extérieurs, ou
entre les différents départements qui doivent relever
les mêmes défis en matière de développement ?
Troisièmement, évaluer le savoir dont nous dispo
sons, ce qui nous permet de voir et de combler les
lacunes. Audelà de tout, cela rend indispensable le
travail intellectuel nécessaire pour éclairer les déci
sions d’investissements chiffrés en millions de dollars,
en fondant ces décisions sur les données les plus
exactes et actualisées de l’analyse économique, sociale
et politique. De cette manière, nos sites internet et
intranet doivent être des viviers très importants, des
dépôts vivants et organiques d’un savoir et d’une
sagesse dont tous les 2 000 employés de la Banque
s’approprient et dont ils sont fiers.
Au plan extérieur, qu’est-ce que la Banque compte faire de son savoir ?
Nous voulons faire en sorte que chaque bribe de
connaissance, que chaque dollar que nous dépen
sons, ait le plus grand impact possible. Les cinquante
dernières années foisonnent d’exemples de déve
loppement fondé sur des connaissances vagues ou
insuffisantes, et nous savons pertinemment que la
tâche est loin d’être une sinécure.
Premièrement, et surtout, nous voulons contribuer à
l’établissement du canon de connaissances en déve
loppement qui profitera au continent. Notre propre
travail de recherche et notre programme de publi
cations – avec ses matières premières, sa dynamique
économique, ses notes d’information sur les marchés
et les politiques – est en train de défricher de nou
veaux territoires. La publication intitulée Perspectives
économiques en Afrique (PEA) bénéficie déjà d’une
grande attention, et peut devenir, avec le Rapport
sur le développement en Afrique (RDA), la grande
référence en matière de développement africain, à
l’image de ce que les rapports sur le développement
dans le monde publiés annuellement par la Banque
mondiale sont pour la communauté mondiale du
développement. Les récents PEA et RDA ont induit
une nouvelle recherche et de nouvelles interpré
tations des défis auxquels l’Afrique est confrontée
dans des domaines tels que la logistique portuaire et
commerciale, l’emploi des jeunes et la gestion de ses
ressources naturelles. Les activités de l’Institut africain
de développement et les informations disponibles sur
le portail de données du site web de la Banque sont
autant de contributions notables de la Banque au
répertoire de connaissances sur l’Afrique. Il en est de
même pour tous nos rapports de pays et sectoriels,
nos données, ainsi que nos expériences sur le terrain
et dans des projets. Les études de cas et les histoires
Nous voulons faire en sorte que chaque
bribe de connaissance, que chaque
dollar que nous dépensons, ait le plus
grand impact possible. Les cinquante
dernières années foisonnent d’exemples
de développement fondé sur des
connaissances vagues ou insuffisantes,
et nous savons pertinemment que la
tâche est loin d’être une sinécure.
59Édition spéciale Assemblées annuelles
animées de manière créative émanant du terrain
– notre travail de communication extérieure peut
générer la substance du savoir, avec du style – sont
tout aussi importantes.
Deuxièmement, nous voulons être des courtiers
du savoir, maximiser la portée de notre influence
sur les gouvernements, les entreprises, les ONG, les
universités et d’autres communautés. La Conférence
économique africaine annuelle abonde en partie
dans ce sens, mais nous pouvons faire mieux. La
Banque a financé l’Université virtuelle africaine, les
établissements proposant un enseignement libre,
à distance et électronique dans plus de trente pays
d’Afrique subsaharienne. Les fora en ligne offrent des
opportunités extraordinaires de partage de connais
sances. Les « D-groups » par exemple – des espaces
de développement en ligne construits autour des
listes de diffusion et d’un espace de travail partagé
en ligne – hébergent 2 500 groupes dans le monde,
pour 100 000 membres, dont plus de la moitié sont
issus des pays du Sud.
Peutêtre le plus grand bond que la Banque pourrait
faire pour devenir un véritable courtier du savoir et
une force de transformation est de se doter d’un site
web qui soit un véritable portail du savoir. Son site
actuel recèle certes des connaissances de qualité,
mais il reste avant tout un site institutionnel, sur
lequel on peut lire : « La Banque a mené telle action
; la Banque pense que…. » En tant que site portail,
ce site web serait le forum définitif consacré au déve
loppement de l’Afrique – une sorte de Google en
bien plus rapide, dans lequel une page échantillon
d’un portail web donnerait accès à dix autres pages
de sites web différents, reflétant une multiplicité de
points de vue et de sources d’information.
Une recherche aléatoire sur le site web montre
les limites d’un site institutionnel. Le site « Gabon
agriculture », par exemple, donne une idée rafraîchis
sante, dans les règles de l’art, de l’engagement de la
Banque dans le secteur de l’agriculture au Gabon…
Cela est très important, sans aucun doute, mais ne
donne pas pour autant des indications claires sur le
contexte qui prévaut dans le secteur, sur le rôle du
gouvernement et des acteurs locaux (ministère de
l’Agriculture, Faculté d’Agriculture, coopératives pay
sannes, associations communautaires, etc.), sur le rôle
d’acteurs internationaux, ni des données permettant
d’effectuer des comparaisons avec les pays voisins et
les autres pays, ni une idée de ce que pensent des
experts, des universitaires, des enseignants et des
formateurs dans le monde entier. Un portail web
est une entité qui vit, qui respire, qui grandit. Dix
pages web « institutionnelles » de la BAD pourraient
devenir le site définitif de 100 pages sur le sujet, et il y
a 100, sinon 1 000 sujets individuels qui mériteraient
un traitement « de portail » similaire. Cela serait
extrêmement coûteux en temps et en argent, et c’est
peutêtre le plus grand test de la manière dont la
Banque est réellement engagée à devenir une véritable
institution du savoir. La Banque a commencé à avoir
recours au « portail » – par exemple avec les sites
web de la Facilité africaine de l’eau ou de la nouvelle
Initiative en faveur des marchés financiers en Afrique
–, mais elle vient à peine de commencer.
Premièrement, et surtout, nous voulons
contribuer à l’établissement du canon
de connaissances en développement
qui profitera au continent. Notre propre
travail de recherche et notre programme
de publications – avec ses matières
premières, sa dynamique économique,
ses notes d’information sur les marchés
et les politiques – est en train de
défricher de nouveaux territoires.
60 eVALUatiOn Matters—La gestion des connaissances
Troisièmement, nous voulons fournir directement
notre savoir aux pays que nous servons, en sachant
bien que la valeur nominale de ce savoir est souvent
supérieure aux fonds que nous mettons sur la table. La
présidente libérienne Ellen JohnsonSirleaf a prononcé
une allocution devant la Banque en février 2013 pour
évoquer la valeur d’un partenariat avec une Banque
qui est aussi bien un partenaire de confiance qu’une
source de sagesse, et en même temps une source
de financements précieux. Elle a perçu l’essentiel de
l’engagement de la Banque au Liberia comme un
produit du savoir appliqué de la Banque et de son
pouvoir fédérateur, ce qui a par exemple permis à
son pays de trouver des solutions pour le secteur
énergétique, grâce auxquelles le prix de l’électricité
a fortement baissé (au Liberia, le prix de l’électricité
est 15 fois plus élevé qu’aux ÉtatsUnis), dans un
pays où seulement 2 % de la population ont accès
à l’électricité. Voilà le pouvoir de transformation du
savoir. De la même manière, la Présidente du Liberia
a considéré l’aide d’urgence fournie par la Banque lors
de l’invasion de chenilles ravageuses dans son pays
comme un résultat du savoir, couplé à la volonté et
à la rapidité de déployer ces connaissances, au même
titre que les financements.
L’Angola enregistre une production pétrolière annuelle
qui se chiffre en milliards – objectivement parlant,
qu’estce que la Banque peut apporter de plus à ce
pays ? Réponse : le savoir, dans la gestion et de la
gouvernance des ressources naturelles et des recettes
générées par ces ressources, un savoir acquis au fil des
générations. La Banque a jusqu’à présent fourni une
assistance à 10 pays pour leur permettre d’appliquer
l’Initiative pour la transparence dans les industries
extractives, et envisage de poursuivre l’intensification
de ses activités dans ce domaine.
Quatrièmement, nous voulons participer à l’échange
d’informations au niveau mondial, un échange dans
lequel le Sud peut continuer à partager avec le Nord
et à apprendre de lui, mais dans lequel le Nord
apprend également du Sud, et – fait probablement
le plus notable –, un échange dans lequel le Sud
apprend du Sud. Nous sommes convaincus qu’il
n’existe pas d’autre modèle uniforme et universel de
développement en dehors de l’autonomisation des
populations. La Banque a la capacité d’enseigner et
d’apprendre de ses amis du Sud en développement,
d’échanger des idées sur les différents modèles de
croissance – tirée par les marchés ou dirigée par
l’État, adossée sur les partenariats publicprivé du
troisième secteur, fondée sur l’agriculture ou l’in
dustrie ou la fabrication ou les services, voire sur
toute combinaison de ces facteurs. Le rôle de la
Banque est d’aller négocier sur le marché mondial
de l’information et de ramener le plus de produits
possible à la maison. La Banque produit déjà de la
recherche sur la manière dont les expériences ont
été partagées par l’Afrique et la Chine, puis l’Afrique
et l’Inde.
Cinquièmement, en qualité de portevoix du
développement de l’Afrique, nous voulons utiliser
notre savoir pour être des avocats du continent et
des fédérateurs au niveau mondial. Nous l’étions,
La Banque africaine de développement
peut déjà à juste titre se targuer d’être
une institution du savoir en Afrique.
Sa politique de diffusion et d’accès à
l’information en est un élément clé –
mais sa stratégie de gestion du savoir la
conduira encore plus sur la route vers
une meilleure gestion et une meilleure
exploitation de son propre capital
intellectuel et du capital intellectuel des
autres.
61Édition spéciale Assemblées annuelles
par exemple, dans le sillage de la crise financière
mondiale qui a commencé en 2008, lorsque la
Banque a réuni le comité composé de dix (10)
ministres des Finances et gouverneurs de banques
centrales. La Banque a également joué le rôle de
portevoix du continent en sa qualité d’ambassa
deur de l’Afrique lors de la réunion du G20 tenue
à Seoul en septembre 2010, et dans l’action de
mobilisation qu’elle a menée dans le cadre du
Programme de développement des infrastructures
en Afrique tiré par le secteur public, ainsi que dans
le Consortium des infrastructures pour l’Afrique
tiré par le secteur privé et dans le corridor de
transport NordSud.
La Banque africaine de développement peut déjà à
juste titre se targuer d’être une institution du savoir
en Afrique. Sa politique de diffusion et d’accès
à l’information en est un élément clé – mais sa
stratégie de gestion du savoir la conduira encore
plus sur la route vers une meilleure gestion et
une meilleure exploitation de son propre capital
intellectuel et du capital intellectuel des autres.
Dans tous ces domaines, son action s’inscrit dans
l’objectif global de transformation économique
de l’Afrique. En s’adossant sur les principes les
plus fermes du savoir, la Banque est en mesure
d’accomplir cette mission consistant à incarner la
sagesse pour l’Afrique.
Kapil Kapoor est le Directeur de la stratégie du Groupe de la Banque africaine de développement. Avant de rejoindre la Banque, il était le représentant de la Banque mondiale pour l’Ouganda et la Zambie. En tant que gestionnaire, économiste du développement et spécialiste de la gouvernance de la Banque mondiale depuis plus de vingt ans, il a géré un portefeuille de projets de plus de 1 milliard de dollars.Il a dirigé de nombreuses initiatives de développement multisectorielles dans divers contextes nationaux. Il est titulaire d’un doctorat en économie et d’un MBA en finance
John Phillips est conseiller principal en communications stratégiques au sein du groupe de la Banque africaine de développement. Depuis 1995, il travaille au service des affaires internationales et des affaires publiques de l’Union européenne, le RoyaumeUni et le Commonwealth. Au cours des 10 dernières années, il a été conseiller en affaires publiques pour le ministère britannique du Développement international, deux secrétaires généraux du Commonwealth et le Haut Représentant de l’UE pour les affaires étrangères et la politique de sécurité. Il a étudié l’histoire à l’Université de Cambridge.
62 eVALUatiOn Matters—La gestion des connaissances
l’outilfacilitant
le succès
Laprudence :
Choisissez avec
technologie,
Étude des systèmes informatiques en charge de la gestion des connaissances
Comment les institutions de développement peuvent mieux utiliser les médias sociaux dans le cadre du partage des connaissances, de la collaboration et de la communication en Afrique
63Édition spéciale Assemblées annuelles
Les connaissances sont aujourd’hui consi
dérées comme le capital le plus important pour les
entreprises et les institutions. Elles sont devenues
les ressources les plus importantes, un vecteur d’in
novation et un avantage concurrentiel. L’objectif
principal de la gestion des connaissances consiste
à « améliorer la performance organisationnelle en
permettant aux individus de collecter, partager et
appliquer les connaissances collectives afin de prendre
des décisions éclairées » (Smith et Farquhar, 2000).
La gestion des connaissances (GC) compte différents
composants et aspects stratégiques, organisation
nels, sociaux, culturels et technologiques. Cet article
s’intéresse à l’aspect technologique et donne, plus
particulièrement, un aperçu des types de systèmes
et outils d’information disponibles sur le marché et
dans une banque exerçant des activités de gestion des
connaissances variées afin d’examiner leur rôle dans la
GC. Cet article traite, notamment, de l’utilisation de
la plateforme SharePoint (@baobab) comme facteur
de déploiement de la plateforme de connaissances
de la Banque, un espace de travail collaboratif person
nalisé/référentiel de documents, et comme moyen de
développement de documents collaboratifs.
1. Introduction
Le gestion des connaissances (GC) implique l’identifi
cation, la création, la collecte, l’organisation, le partage
et la diffusion des informations et des connaissances
que nous pouvons utiliser pour créer, prendre des
décisions éclairées et améliorer la performance orga
nisationnelle. La gestion des connaissances joue un
rôle important dans la stratégie de développement
de la Banque. Elle agit comme un catalyseur pour
les opérations de la Banque, aidant celleci à exceller
en tant qu’institution du savoir et de l’enseignement
en Afrique. Les connaissances doivent être gérées
comme une plateforme complète (fig. 1) afin de
permettre à la Banque de générer des connaissances
par le biais de partenariats et de réseautage, de pré
server et d’accroître le capital intellectuel de l’Afrique
et de l’employer dans le cadre du développement
de l’Afrique, comme l’ultime avantage concurrentiel
pour la Banque.
2. La nécessité des systèmes informatiques dans la gestion des connaissances
Les connaissances doivent être préservées et appor
tées par les individus à l’organisation. Les éléments de
connaissances que la Banque doit gérer sont de types
(manuels, correspondance, documents de projets,
publications, etc.) et de formats (textes, images, audio/
vidéo, etc.) différents. La quantité d’informations et
Étude des systèmes informatiques la gestion des connaissances
David Wu, Alexandre Samarin et
Moez Charfeddine
technologie,
64 eVALUatiOn Matters—La gestion des connaissances
de connaissances devant être assimilées, stockées et
partagées, la répartition géographique des sources et
des consommateurs dans le contexte de la décen
tralisation et l’évolution dynamique de l’information
confèrent une nécessité à l’utilisation des systèmes
informatiques (Lindvall, 2003). Par conséquent, tout
système informatique efficace joue un rôle important
dans la réalisation de ce qui suit :
• permettre au personnel de collaborer et de
communiquer, notamment lorsque le travail est
réparti sur plusieurs sites et accompli à différentes
plages horaires ;
• promouvoiruneapprochecollaborativeetinté
grée de la création, la collecte, l’organisation, l’ac
cès et l’utilisation des ressources d’information, y
compris des connaissances tacites et non assimi
lées des collaborateurs ;
• accroîtrelavaleurdelagestiondecontenusde
l’organisation en s’assurant que les utilisateurs
ont entre les mains la bonne information, au bon
moment et le plus rapidement possible ;
• favoriseruneintégrationentrelestechnologies
et les mécanismes développés pour soutenir les
processus de gestion des connaissances ;
• gérerdemanièrecentraliséelecapitaldeconnais
sances clé de la Banque et assurer la fourniture
homogène ainsi que le suivi de ce capital ;
• transformer les connaissances en un actif
électronique, normalisé et exploitable afin
qu’elles puissent être intégrées aux pratiques
de travail.
3. Types de systèmes informatiques favorables à la gestion des connaissancesPour atteindre son objectif, le processus de gestion
des connaissances devrait être accompagné de plu
sieurs systèmes informatiques qui joueraient des rôles
différents dans les méthodes de GC. Les systèmes
informatiques disponibles sur le marché et au sein
de la BAfD peuvent être classés selon huit (8) prin
cipaux types :
65Édition spéciale Assemblées annuelles
(1) Les systèmes collaboratifs : partage des connaissances explicites et création de nou-velles connaissances La gestion des connaissances est fondamentale
ment collaborative. Par conséquent, les outils qui
permettent aux gens de partager et de coécrire
des documents, de faire des commentaires, d’en
gager des discussions, etc. peuvent constitué une
aide précieuse pour la gestion des connaissances et
l’enseignement organisationnel (Jones, 2001). Plus
précisément, grâce à l’utilisation de systèmes col
laboratifs dans le cadre des projets, les membres
de l’équipe créent de nouvelles connaissances en
cherchant à comprendre les projets tout en gardant
le contrôle des versions des documents, en diffusant
les informations et en sensibilisant les collaborateurs
aux problèmes qui peuvent affecter l’exécution des
projets (Petter et coll., 2007). La plateforme @baobab
basée sur le logiciel Microsoft SharePoint software
est la principale solution collaborative mise en œuvre
par le CIMM depuis 2011. Elle offre des espaces
de travail personnalisables aux équipes ainsi que
des fonctionnalités avancées pour le partage des
connaissances et le développement de documents.
Ces caractéristiques seront présentées plus en détail
dans la section suivante.
(2) Les systèmes de communication : partage des connaissances tacites dans le temps et qu’importe la distance Ces systèmes informatiques permettent aux gens
d’entrer en contact virtuellement pour se rencon
trer, discuter, s’activer les méninges et partager des
connaissances tacites. Par exemple, le logiciel de
conférence Microsoft Lync web comprend des outils
comme les tableaux blancs, des services audio/vidéo,
une messagerie instantanée (chat) et une application
de partage du bureau qui permettent aux utilisateurs
non seulement de communiquer, mais aussi de tra
vailler ensemble sur le capital de connaissances grâce
à leur collaboration. Microsoft Lync est actuellement
testé par le CIMM en partenariat avec les unités
opérationnelles et sera déployé dans toute la Banque
au cours du deuxième trimestre 2013.
Microsoft Outlook est également un outil de
communication commun pour les courriers élec
troniques, certainement la forme plus utilisée
aujourd’hui pour transmettre des informations. Cette
forme universelle de communication a toutefois
de nombreuses limites. L’utilisation inappropriée
de listes de diffusion submerge de messages indé
sirables ceux qui ne sont pas intéressés et ignore
certaines personnes intéressées. Même les messages
électroniques correctement distribués coûtent du
temps et de l’argent au destinataire et nécessitent
un stockage local (5). En outre, le caractère per
sonnel des messageries électroniques complique
l’accès aux informations historiques des nouveaux
membres d’un projet. Ainsi, l’association de Outlook
et SharePoint, par exemple, est une fonctionnalité
utile pour préserver des connaissances partagées
par le biais de courriers électroniques.
(3) La gestion de contenus et de documents, les portails d’information et les bases de connaissances : collecte et gestion des connaissances explicites. Les technologies de gestion de contenus et de
documents permettent de collecter, de codifier et
d’organiser des documents, des expériences et des
idées dans des référentiels centralisés offrant un accès
intuitif et fluide à l’ensemble de la Banque. SharePoint
@baobab permet de classer, de publier et gérer des
documents et du contenu. Il prend également en
charge les contenus du flux de travail comme la
gestion des versions, les approbations, les alertes/
notifications et l’acheminement. Le système DARMS,
basé sur les logiciels IBM FileNet, propose également
une solution d’archivage des documents de la BAfD.
66 eVALUatiOn Matters—La gestion des connaissances
(4) Les réseaux sociaux professionnels et les portails communautaires spécialisés : col-lecte, recherche et fourniture – Mettre les connaissances à disposition des équipes et des communautés La mise en relation de personnes pour tirer pro
fit de leur capital intellectuel constitue une autre
manière d’utiliser les systèmes informatiques dans
le cadre de la gestion des connaissances. Les réseaux
sociaux sont une ressource éprouvée pour la création
d’équipes ainsi que pour le transfert et le maintien
des connaissances au sein d’une organisation (Jones,
2001). Les réseaux et communautés spécialisés sont
généralement créés pour partager et développer des
compétences, des connaissances et une expertise
courantes, à l’instar de la communauté de pratiques
sur l’évaluation de la BAfD. On les trouve au sein d’un
service dans une organisation, au sein d’une division,
voire au sein de plusieurs organisations, en fonction
de leurs objectifs.
Créer des réseaux sociaux et des communautés au
sein d’une organisation décentralisée est possible
en utilisant de manière personnelle les sites Web
créés, les wikis, les blogs, les moteurs de recherche
principaux, le partage de dossiers publics, etc. Ces
systèmes offrent aux membres de la communauté
un espace d’échange d’idées et de connaissances,
généralement organisé par thèmes. Grâce aux fonc
tionnalités blogs, wiki d’entreprise, repérage (J’aime),
conversation de groupe et site personnel (Mon site),
SharePoint @baobab prend en charge la création de
réseaux sociaux et de communautés professionnels
spécialisés.
(5) Les systèmes de gestion de la formation en ligne : diffusion de connaissances explicites dans le temps et qu’importe la distance La gestion des connaissances vise à aider les gens
à acquérir de nouvelles connaissances, mais aussi
à rassembler des connaissances existantes et à les
diffuser via des formations en ligne. Les systèmes de
formation en ligne incluent des outils informatiques
de formation en ligne. Le CIMM, en collaboration
avec l’EADI, a mis en place un nouveau système de
gestion des formations basé sur Moodle, une solution
logicielle libre.
(6) La veille stratégique : la transformation des données professionnelles en connaissances La capacité à repérer rapidement les tendances
financières et les données du secteur permettent
aux décideurs de planifier de meilleures straté
gies. Les fonctionnalités de stockage des données
et de veille stratégique permettent aux intellec
tuels, à tous les niveaux de la Banque, de mieux
comprendre leurs activités. Par exemple, SAP BW
regroupe des informations provenant de systèmes
de financement, de projets et de traitement afin
de permettre la transparence des opérations au
sein de la Banque. Les services de SharePoint BI
permettent aux utilisateurs d’analyser facilement
de grandes quantités de données dans l’environ
nement familier de leur navigateur. En fonction
de ces systèmes, le CIMM a développé le centre
de ressources virtuel pour l’ORCE qui fournit un
tableau de bord des projets facilement accessible
depuis @baobab.
(7) Les systèmes de gestion des processus opérationnels et des flux de production : exé-cution des processus, assimilation et renforce-ment des bonnes pratiques Les systèmes de gestion des processus opérationnels
ou des flux de production permettent de créer des
applications axées sur les processus qui s’assurent
que les pratiques sont suivies et mesurées. Ils se sont
révélés être un outil efficace dans l’automatisation des
processus opérationnels contribuant à l’amélioration
des connaissances des employés et de la productivité
67Édition spéciale Assemblées annuelles
organisationnelle (Sarnikar et Deokar, 2010). SAP et
SharePoint sont deux exemples de systèmes puissants
et flexibles pour la création d’applications axées sur
les flux de production. L’exécution des processus
opérationnels permettra à la Banque de 1) réaliser
et surveiller de manière proactive des opérations
dans l’ensemble du cycle de projet, et 2) fournir des
informations sur les activités clés émanant de diffé
rents points de vue (performance, finances, résultats,
achats, risques, conformité, etc.). Le CIMM travaille,
par exemple, sur l’automatisation complète des
processus d’appel d’offre gérée par l’ORPF au sein
de la plateforme SharePoint.
(8) Les systèmes spécialisés, les outils de simulation et les systèmes d’aide à la prise de décisions : utilisation des connaissances dans le processus de prise de décision et de résolu-tion des problèmesCes systèmes informatiques avancés permettent
l’application des connaissances dans les processus
de décision et de résolution de problèmes.
4. La plate-forme collaborative @baobab (SharePoint)
SharePoint est un produit du portail Microsoft qui per
met la création d’une plateforme professionnelle per
sonnalisée. Il offre un accès sécurisé à plusieurs niveaux
et un grand nombre de fonctionnalités à travers une
gamme d’applications des connaissances/de gestion
de documents et de collaboration (Schaeflein, 2005).
Le CIMM a développé une plateforme SharePoint
appelée @baobab (www.baobab.afdb.org). Le nom @
baobab fait référence au célèbre arbre vénéré dans la
culture africaine : dans l’Antiquité, les rois, les aînés et
les dirigeants se réunissaient sous d’énormes baobabs
pour discuter de questions importantes.
Une fois créés, les documents peuvent être collectés
et classés selon plusieurs taxonomies (sites, biblio
thèques de documents, hiérarchies de dossiers, types
de contenu et métadonnées de document). Le centre
de recherche permet aux utilisateurs de retrouver des
documents indépendamment de leur emplacement
(Millett et al., 2005).
L’une des caractéristiques essentielles du portail
SharePoint réside dans le fait qu’il s’agit d’un réfé
rentiel Web centralisé renfermant toutes les infor
mations professionnelles, y compris les documents,
les annonces, les calendriers, les contacts, les tâches
et les discussions. Par conséquent, il favorise l’effi
cacité de l’environnement de travail en équipe ou
virtuel en couvrant un large éventail de processus
opérationnels et d’opérations pertinents (Chaffey,
1998). Il s’adresse aux grands groupes de travail qui
cherchent à gérer leurs informations et à élaborer des
documents. Comme tout portail Web d’entreprise
personnalisable, il offre un niveau de flexibilité élevé
qui permet aux groupes de travail de développer
des solutions locales adéquates en fonction de leurs
exigences en matière de gestion des connaissances
En outre, les capacités collaboratives intégrées de
SharePoint, Microsoft Office et Microsoft Exchange
(Outlook) permettent aux utilisateurs de travailler
ensemble dans un environnement de travail qui leur
est familier. Ces outils incluent des fonctionnalités
telles que le partage de calendrier et de tâche, des
discussions de groupe, la création simplifiée d’un
espace de travail et la gestion des documents pour
faciliter le travail d’équipe.
SharePoint @baobab permet également la création de
réseaux sociaux professionnels et de communautés spé
cialisées grâce à ses fonctionnalités blogs, wikis d’entre
prise, discussion de groupe et site personnel (Mon site).
68 eVALUatiOn Matters—La gestion des connaissances
5. Les défis d’un système de gestion efficace et intégré des connaissances Plusieurs études sur les processus de GC (voir
Gammelgaard et Ritter, 2005) ont analysé les obstacles
au transfert et à la récupération des connaissances
et ont détecté les problèmes suivants :
(1) absence d’un lieu unique pour stocker et récu
pérer des connaissances (fragmentation), lorsque
les connaissances sont éparpillées dans plusieurs
systèmes informatiques, ce qui complique l’accès
aux connaissances ;
(2) surcharge de connaissances lorsqu’une énorme
quantité de connaissances est disponible entraî
nant par conséquent un problème évident de
gestion ;
(3) décontextualisation, lorsque les connaissances
peuvent être localisées, mais ne peuvent pas être
récupérées en raison de difficultés à comprendre
le contexte ;
(4) difficultés à identifier les connaissances utiles, car
elles se cachent derrière des noms de fichiers ou
des dossiers cryptés ;
(5) manque de motivation de la part des employés
à mettre les connaissances à disposition de l’or
ganisation, empêchant ainsi la mise à jour des
référentiels.
En outre, la possibilité de mettre en place une plate
forme efficace et intégrée de gestion des connais
sances au sein de la Banque exige de relever les défis
suivants :
• l’utilisationexclusivedeformatsnumériques(ima
gerie et capacités d’analyse) ;
• l’organisationlogiquestandardiséededocuments
commerciaux et d’informations (taxonomies, plan
de classement, etc.) ;
• lanormalisationet lamaîtrisedesfluxetdes
processus au sein et audelà des frontières de
l’organisation (manuel d’exploitation, référentiels
des processus, etc.) ;
• uneinfrastructuresolidedanslesdifférentsser
vices pour pouvoir accéder aux connaissances à
tout moment, de n’importe où et depuis n’im
porte quel appareil ;
• l’instaurationd’incitationsetdemoyensenfaveur
de l’automatisation du travail manuel ;
• lapossibilitédetravailleràunmomentopportun.
La construction d’une plateforme efficace de ges
tion des connaissances est parfaitement réalisable en
utilisant SharePoint. La Banque doit toutefois faire
des efforts et appliquer les meilleures pratiques en
matière de gouvernance de la plateforme, la gestion
du changement, l’intégration, etc. Il faut également
accorder du temps à la formation du personnel
concernant les avantages potentiels de l’informa
tisation de leurs modes de travail. L’intégration de
nouvelles technologies dans les activités profession
nelles prend du temps et demande des efforts. Il est
recommandé aux gestionnaires d’identifier les avan
tages de l’informatisation et de mettre en œuvre des
changements en fonction des exigences spécifiques
de leurs unités opérationnelles. Cette mise en œuvre
doit être accompagnée d’une formation adéquate
du personnel afin de garantir l’utilisation efficace des
technologies d’information.
Les utilisateurs expérimentés de SharePoint savent
que SharePoint est un excellent référentiel et envi
ronnement de gestion des connaissances une fois
que les documents sont au bon endroit et dotés des
bonnes métadonnées. Le défi consiste donc souvent
à organiser correctement ces documents dans le réfé
rentiel SharePoint. Un système de gestion efficace des
connaissances doit permettre à un employé de dépla
cer très simplement un document dans le référentiel.
69Édition spéciale Assemblées annuelles
David Wu est le directeur du département Informatique (CIMM) à la BAD. Avant de rejoindre la BAD, il a été Chef des services de la gestion des Infrastructures à l’Office des Nations Unies à Genève
Alexander Samarin est architecte d’entreprise à la BAD. Avant de rejoindre la BAD, il a travaillé pour divers clients internationaux en Suisse, France et RoyaumeUni. Il est l’auteur de «Improving Enterprise Business Process Management Systems ». Il est titulaire d’un doctorat en infographie.
Moez Charfeddine est chef de projet du SharePoint @baobab projet à la BAD. Avant de rejoindre la Bad, il a travaillé dans les télécommunications et le secteur des technologies de l’information au Canada. Il est titulaire d’un diplôme d’Ingénieur et d’un MBA en gestion des technologies d’informations. Il est en train de finaliser son doctorat en systèmes d’exploitation et de décision.
6. ConclusionPour résumer, les systèmes informatiques peuvent
aider à gérer efficacement des connaissances en
fournissant des outils récurrents et bien indexés
pour la collaboration, la communication, la gestion
de contenus/documents, les réseaux sociaux, etc.
Toutefois, les outils ne suffisent pas : une organi
sation doit adopter des procédures systématiques
qui utiliseront les outils de manière appropriée
pour surveiller les processus de connaissance, anti
ciper et participer aux évaluations et mesures des
résultats, développer des améliorations et prendre
des mesures efficaces. Le développement d’une
technique de gestion des connaissances efficace
nécessite donc une approche équilibrée. Il s’agit là
d’un prérequis pour gérer un capital de connais
sances et rassembler les employés de plusieurs sites.
Dans le même temps, la création d’incitations au
partage des connaissances et la définition d’objec
tifs clés permettent de contourner de nombreux
obstacles communs aux platesformes de gestion
efficace des connaissances. Tandis que la gestion des
connaissances permet de réaliser des économies, la
valeur réelle est visible dans les perspectives d’avenir
et la capacité d’adaptation de l’organisation. Les
entreprises constatent les avantages au niveau de
la vitesse de développement des produits, l’amé
lioration de la prise de décision, les plus grandes
compétences de leurs employés et les services per
mettant de mieux répondre aux besoins des clients.
Ces avantages transparaissent dans des mesures
telles que la réduction de la durée du cycle, une
meilleure rentabilité des ressources, de meilleurs
indices de satisfaction des produits et une hausse
des niveaux de formation des employés.
70 eVALUatiOn Matters—La gestion des connaissances
Introduction
avant de voir comment les institutions œuvrant
en faveur du développement africain peuvent utiliser
les médias sociaux pour partager des connaissances,
il peut être opportun de définir qui sont ces institu
tions, pourquoi elles partagent leurs connaissances
et pourquoi les médias sociaux sont appropriés à
leur situation.
Les institutions de développement
Ce sujet me replonge dans le sujet d’un devoir uni
versitaire, en 1983, qui traitait de l’impact de la NACB
(Nigeria Agriculture and Development Bank) sur le
secteur agricole de l’État de Cross River. J’ai compris
que les contributions commerciales en faveur du
développement économique sont limitées en raison
de leur vision des prêts à court terme. Les banques
d’investissement améliorent leurs conventions de
prêt, mais ces efforts restent insuffisants peutêtre
en raison de l’appât du gain dont ces banques font
preuve. Parfois, les fonds publics se révèlent aussi
insuffisants pour les prêts à long terme nécessaires
pour le développement économique requis. C’est
pourquoi l’arrivée des banques de développement
comme la NACB attire des financements d’orga
nismes internationaux comme la Banque mondiale
dans les zones qui en ont le plus besoin. Parmi les
clients de la NACB auxquels je m’étais intéressée lors
de mes premières recherches, il y avait un retraité
ancien directeur de programmes gouvernementaux
dans l’industrie de la pêche, des éleveurs de volaille,
des producteurs d’aliments pour animaux et d’autres
agriculteurs. Je l’ai vu intervenir dans un domaine où
non seulement la production alimentaire est accrue,
mais où des emplois sont également créés pour la
population.
Les banques de développement ne sont pas les seuls
établissements figurant sur la liste des institutions de
développement. Le document http://www.devdir.
org/files/AfricaA.PDF est un répertoire de 1 155 pages
qui recense les institutions de développement en
Afrique. Les institutions comptent des organisations
internationales, des institutions gouvernementales,
des organisations de soutien privées (y compris le
commerce équitable), des cabinets de conseil en déve
loppement (y compris des références à des opportu
nités d’emploi et des annonces de postes vacants),
des fournisseurs d’information (lettres d’information
et revues sur le développement) et des donateurs.
Comment les institutions de développement peuvent mieux utiliser les médias sociaux dans le cadre du partage des connaissances, de la collaboration et de la communication en Afrique
Abel Usoro, Maître de conférences, Université
de West of Scotland, Royaume-Uni
71Édition spéciale Assemblées annuelles
L’éventail des institutions est si large qu’il serait difficile
de détailler comment chacune des institutions peut
utiliser les médias sociaux pour le partage des connais
sances et la collaboration. Néanmoins, le dénomina
teur commun des institutions de développement
est le but de combattre la pauvreté et d’améliorer
le quotidien de ces populations. Les banques de
développement, par exemple, ont joué un rôle crucial
dans le processus d’industrialisation rapide de l’Eu
rope continentale et du Japon (Aghion, 1999). Elles
ont neutralisé le sousinvestissement et remédié au
manque de transmission du savoirfaire en matière
de financement industriel (et agricole en mon sens)
à long terme. Comment le partage des connaissances
s’intègretil à leurs activités ?
Pourquoi le partage des connaissances ?
Les connaissances et le capital intellectuel sont de
plus en plus reconnus comme de meilleurs contri
buteurs à la richesse de l’organisation que les biens
matériels (Hislop, 2013). La meilleure manière de
gérer ce capital réside peutêtre dans le partage. Les
connaissances explicites sont plus faciles à partager
parce qu’elles ont été codifiées dans des bases de
données informatiques, par exemple, mais les connais
sances tacites restent si implicites que même leurs
propriétaires peuvent ne pas soupçonner combien
elles sont précieuses. Conscients de l’importance
des connaissances tacites, les systèmes modernes de
gestion des connaissances ne s’arrêtent pas à l’élabo
ration de bases de données ou de connaissance, ils
offrent également des outils de collaboration et de
communication. Le système de messagerie de base
et les intranets facilitent le partage des connaissances.
Toutefois, pour profiter des installations interactives
innovantes et des installations de partage de conte
nus du Web 2.0 lancé au début des années 2000, les
médias sociaux ont émergé et se sont révélés être
des outils très importants.
Pourquoi les médias sociaux ?
Les médias sociaux peuvent être définis au sens large
comme un service en ligne qui permet aux utilisa
teurs de concevoir, de créer, d’éditer et de partager
une grande variété de contenus. Parmi les caracté
ristiques communes des médias sociaux, on peut
citer (Li, 2011) :
• leblogging:lesutilisateurspeuventtélécharger
des matériaux (photos, agendas, vidéos, etc.) qui
sont organisés de manière chronologique ;
• le regroupement : lesutilisateurspeuvent se
joindre à un groupe de personnes ayant quelque
chose en commun, comme l’université dans
laquelle ils ont étudié, l’entreprise dans laquelle
ils travaillent ou la ville dans laquelle ils vivent ;
• leréseautage:lesutilisateurspeuventajouterou
supprimer des amis à tout moment ;
• lamessagerieinstantanée:lesutilisateurspeuvent
envoyer des messages instantanés à leurs amis.
À l’origine les médias sociaux ont été créés pour le
divertissement, mais le dynamisme, l’interaction, la
collaboration, la participation et l’environnement de
confiance dont ils bénéficient les ont transformés en
outils professionnels et organisationnels normaux. Le
soutien technologique des réseaux sociaux Web 2.0 et
des communautés virtuelles sont une réelle opportu
nité pour ceux qui ont soif d’apprendre en groupe et
de partager leurs expériences (Elia et al, 2009). En uti
lisant le pouvoir engagé des médias sociaux dans les
72 eVALUatiOn Matters—La gestion des connaissances
relations virtuelles, les organisations se plongent dans
« l’Internet populaire » et apprennent à transformer
les « J’aime », les « Je partage » et les « commentaires
» en connaissances utiles pour la clientèle (Andriole,
2010). Il est donc fréquent de voir des entreprises
créer des pages Facebook, des comptes Twitter, des
chaînes YouTube et des blogs pour s’efforcer de faire
mieux que la concurrence et pour créer et renforcer
les liens avec les clients (Mitic et Kapoulas, 2012).
Facebook était à l’origine conçu pour partager des
renseignements personnels principalement via la
méthode du blogging, mais les organisations l’utilisent
aussi. Linkedin s’adresse essentiellement au partage
d’informations professionnelles. YouTube permet
de partager des vidéos, Flickr des photos, Docstoc
des documents et SlideShare des présentations. Ces
platesformes permettent également aux visiteurs de
noter et de donner leur avis sur les données partagées.
Les flux RSS (Really Simple Syndication), le podcas
ting, Atom (un langage de publication sur le Web)
et les widgets sont quelquesuns des nouveaux
modes de diffusion en temps réel de messages texte,
d’informations vidéo et audio à des clients ou des
actionnaires.
Les sites Wikis sont des sites Web spéciaux qui per
mettent d’entrer et d’éditer des informations. Le meil
leur exemple n’est autre que Wikipedia (http://www.
wikipedia.org/) un site international au contenu libre
qui a pour objectif de créer une mémoire collective
précise et actualisée.
Selon Bonson et Flores (2011), les médias sociaux
favorisent le dialogue dans les entreprises, même au
sein des institutions financières à l’heure où plus de
transparence est exigée des organisations.
Comment les médias sociaux peuvent-ils être utilisés pour le partage des connaissances au sein des institutions africaines de développement ?
De nombreuses organisations comme IBM, General
Electric et Shell ont remplacé les systèmes de ges
tion des connaissances lourds par les applications de
médias sociaux comme les blogs (les sites de publica
tion individuels qui permettent aux autres de déposer
des commentaires en ligne par ordre chronologique)
et les wikis parce qu’ils partagent l’avis que les médias
sociaux sont l’antidote à de nombreux obstacles au
partage des connaissances (Grace, 2009). Comment
les médias sociaux peuventils être utilisés pour le
partage des connaissances au sein des institutions
africaines de développement ? Les médias sociaux
sont un moyen de communication bidirectionnel,
mais qui sont leurs interlocuteurs ? Nous avons décelé
trois principaux groupes :
Les clientsLes institutions de développement comptent des
clients individuels et organisationnels. Par exemple,
comme nous l’avons déjà expliqué, une banque de
développement peut avoir des clients particuliers et
des entreprises à qui elle prête de l’argent. Une ins
titution de développement peut utiliser les flux RSS
pour informer ses clients des nouvelles informations
disponibles sur son site Web. Les tweets peuvent éga
lement être utilisés. Dans un sens plus large, chaque
Les institutions de développement
peuvent également mettre en place
des wikis pour permettre un retour
immédiat et simple sur des idées et des
services. Ils peuvent être utilisés pour
surveiller la responsabilité sociale des
entreprises
Édition spéciale Assemblées annuelles 73
citoyen est potentiellement un consommateur d’une
institution de développement qui veut peutêtre
le sortir de la pauvreté et améliorer son quotidien.
Les périphériques mobiles (téléphones, tablettes et
ordinateurs portables) étant de plus en plus courants,
y compris dans les économies en développement,
et se révélant être des vecteurs importants pour
les médias sociaux, les communications entre les
citoyens de groupes divers et variés sont nombreuses.
En puisant dans ces communications (par exemple,
via l’adhésion à des groupes), sous la forme de blogs
ou de tweets, les institutions de développement
peuvent deviner les besoins des consommateurs et
anticiper leur réaction face aux services fournis. Cette
information utile peut les aider à créer de nouveaux
produits et services ou à revoir les produits et services
existants. Les médias sociaux peuvent également
les aider à acquérir des connaissances précises sur le
profil de leurs clients, des informations importantes
pour la survie de l’organisation (cf. Cader et al, 2013).
Les institutions de développement peuvent égale
ment mettre en place des wikis pour permettre un
retour immédiat et simple sur des idées et des ser
vices. Ils peuvent être utilisés pour surveiller la respon
sabilité sociale des entreprises (Anonyme,
2012). Les médias sociaux
peuvent également être
utilisés pour réaliser faci
lement des vidéos et les
publier sur YouTube : un
moyen plus efficace que les textes pour communi
quer avec les clients !
Le personnel (interne)Les membres de l’or
ganisation constituent
une importante source de capital intellectuel en
raison de leurs qualifications, leurs compétences et
leur expérience. Les organisations qui réussissent
sont celles qui peuvent orchestrer ces ressources
d’une manière qui contribue à l’optimisation des
buts et objectifs. Les médias sociaux offrent une
approche simple et informelle pour débloquer ce
capital essentiellement composé de connaissances
tacites. L’Université de West of Scotland, par exemple,
utilise la plateforme Yammer. L’utilisation interne des
médias sociaux n’a pas séduit autant de monde que
les platesformes externes. Les institutions de déve
loppement ont pu observer que les personnes qui
s’y connaissent en matière de nouvelles technologies
ont créé un média social qui leur permet de partager
leurs problèmes et leurs solutions (Anonyme, 2013).
Dans le temps, ils peuvent prolonger cet effort et
dépasser les barrières organisationnelles. Les gestion
naires devraient en profiter et encourager les efforts,
y compris l’utilisation professionnelle de LinkedIn,
pour exploiter les connaissances internes et externes.
Concernant les médias sociaux internes mis en
place par les établissements professionnels, les ins
titutions doivent d’abord adopter les avantages
74 eVALUatiOn Matters—La gestion des connaissances
d’un établissement d’enseignement qui permet
aux membres de s’exprimer librement. Cependant,
pour éviter toute perturbation d’une telle liberté,
des limites raisonnables doivent être fixées. Par
exemple, des attaques personnelles déraisonnables
(diffamations) peuvent être interdites. Les médias
sociaux professionnels peuvent également être
utilisés pour faire appliquer, renforcer ou introduire
la culture organisationnelle utile. Il s’agit du défi
bien connu qui consiste à obtenir des membres
qu’ils partagent leurs connaissances. Le caractère
social du réseau devrait engendrer une volonté
de partage. En outre, les gestionnaires devraient
envisager différentes récompenses (intrinsèques
et extrinsèques).
L’organisationLa plupart des institutions de développement ont
besoin de collaborer avec des organisations sœurs
avec lesquelles ils coinvestissent ou travaillent et
d’autres organisations comme des donateurs. Un
wiki peut aider les organisations à exprimer leurs
points de vue sur un problème de financement com
mun, par exemple. Des réseaux sociaux axés sur les
pratiques communautaires peuvent également être
mis en place sur une base individuelle, bien qu’ils
transgressent certaines barrières organisationnelles.
Par exemple, les membres de l’ensemble des institu
tions en charge de l’organisation et de la gestion des
événements peuvent partager via un média social
axé sur les informations et leur permettant de faire
connaître leurs activités. Le même média social, par
exemple, Facebook, peut recueillir des informations
émanant de blogs (informations) pour ses clients.
Vuori et Okkonen (2012) ont découvert au fil de
leurs recherches que la principale motivation des
utilisateurs de médias sociaux intraorganisation
nels réside dans la simplification de la réalisation des
tâches quotidiennes et dans la facilité d’utilisation
des médias. Par exemple, non seulement il est facile
d’envoyer des messages instantanés, mais aussi facile
de réaliser des vidéos de haute qualité et de les par
tager sur YouTube.
Les institutions de développement peuvent éga
lement utiliser les médias sociaux pour le recrute
ment. Les tweets peuvent être utilisés pour la publi
cité et LinkedIn pour dénicher d’éventuels futurs
collaborateurs.
Conclusion
L’Afrique peut être considérée comme un continent éco
nomiquement plus pauvre que les régions développées
du monde. Toutefois, les médias sociaux ont réussi à s’y
implanter, car sur ce continent les technologies (appareils
mobiles et Web 2.0) ont un sens économique pour les
individus et les organisations. Les institutions africaines
de développement peuvent utiliser leur pouvoir de mise
en réseau et de partage de connaissances collaboratives
pour communiquer en interne et en externe depuis et
vers les clients et les parties prenantes.
Abel Usoro est maître de conférences et chercheur en systèmes d’information pour les économies en développement, la gestion des connaissances et le réseautage social. Il a publié de nombreux articles dans des revues internationales, des conférences et des livres. Il est rédacteur en chef et coauteur du livre Leveraging Developing Economies with the Use of Information Technology: Trends and Tools (pp. 1399).doi:10.4018/9781466616370 http://www.igiglobal.com/book/leveragingdevelopingeconomiesuseinformation/61661 published in May 2012.
75Édition spéciale Assemblées annuelles
de gestiondes
connaissances
MesurezDémontrez la valeur :
vos efforts
Pouvez-vous dire à quoi on le saura ?
Pour une gestion efficace de mesures de programmes de gestion des connaissances
76 eVALUatiOn Matters—La gestion des connaissances
« Can you tell what it is yet ».
Je me surprends parfois à utiliser ce slogan dans les
ateliers où les clients ont du mal à s’entendre sur une
définition de la gestion des connaissances pour leur
organisation. Il est très rare de trouver une définition
pour la GC contenant moins de quatre virgules, pou
vant être lue à haute voix sans plus d’une pause pour
reprendre son souffle.
« Can you tell what it is yet ? ». Je ne suis pas certain
qu’une définition soit la meilleure manière de décrire
la GC.
Les définitions expliquent, mais n’inspirent pas.
Même les énoncés de vision peuvent être un peu
banals et importants à la fois.
Il y avait un fil de discussion intéressant sur le forum
sikmleaders la semaine dernière : quelqu’un a
demandé dix propositions pour compléter la décla
ration « Vous savez que des connaissances sont cor
rectement gérées quand vous... »
J’ai pensé qu’il s’agissait vraiment d’un moyen pratique
pour comprendre comment les gens se sentent et se
comportent lorsqu’une stratégie de GC fonctionne.
Voici mes dix suggestions :
Vous savez que des connaissances sont correctement gérées quand...
Vous dirigez. Dans une organisation, les dirigeants
sont les modèles. Ils mettent les autres au défi de
demander de l’aide, de s’interroger sur les bonnes
pratiques, de partager leur réflexion et de mettre
en application les bonnes pratiques ce qui suscite la
curiosité et invite à faire des progrès. L’organisation
apprend en permanence !
Vous apprenez. Les gens cherchent instinctivement à
apprendre avant d’agir. Les leçons que l’on peut tirer des
réussites et des erreurs sont expliquées efficacement
et partagées ouvertement avec les autres personnes
avides d’apprendre, d’appliquer et de progresser. Les
leçons conduisent à l’action et à l’amélioration.
Vous réseautez. Les gens réseautent activement,
en toute transparence sur des réseaux officiels et
informels pour obtenir de l’aide, partager des solu
tions, des enseignements et des bonnes pratiques.
Les barrières entre les réseaux internes et externes
sont floues et tous les employés comprennent les
avantages et assument les risques.
Chris Colisson, consultant en gestion des
connaissances
pouvez-vous dire à quoi on le saura ?
Vous naviguez. Il n’y a pas d’obstacles inutiles à
l’information, qui est partagée par défaut et limitée
aux seuls cas échéants. Les outils et les protocoles
de gestion de l’information sont intuitifs, simples
et bien compris par tout le monde. Il en résulte un
capital navigable, interrogeable, intelligemment balisé
et classé de manière appropriée pour l’ensemble de
l’organisation, avec un accès sécurisé pour les parte
naires de confiance.
Vous collaborez. Les gens ont l’envie et la capacité de
collaborer ensemble, en utilisant une variété d’outils
technologiques en toute confiance. La collaboration
est un acte naturel, qu’elle soit spontanée ou planifiée.
Les gens travaillent en connaissant leurs collègues et
utilisent des outils en ligne aussi instinctivement que
le téléphone pour accroître leur productivité.
Vous consolidez. Les gens savent où la connaissance
revêt une importance stratégique et la considère
comme un atout. Beaucoup de leçons pertinentes
sont tirées de l’expérience et transformées en lignes
directrices. Elles prennent vie dans des histoires et
des récits, des documents et des modèles utiles et
des liens vers des personnes ayant de l’expérience
et de l’expertise. Ce « capital de connaissances »
vivant est actualisé et mis à jour régulièrement par
une communauté de praticiens.
Vous utilisez les médias sociaux. Tout le monde
comprend comment tirer le meilleur parti des outils
et canaux disponibles. Les médias sociaux sont une
partie seulement des activités habituelles, les gens ne
font plus la distinction. L’heureux hasard, l’authenticité
et l’intimité de la clientèle sont à la mode. Les gens
ne sont plus timides et sont encouragés à innover
et à faire de nouvelles expériences. Les vieux singes
apprennent de nouvelles grimaces ! Les politiques
sont favorables et en constante évolution, au rythme
de l’innovation du secteur.
Vous transmettez. On raconte des histoires que
d’autres écoutent, puis racontent à leur tour. Ainsi,
l’expérience estelle partagée. Les gens savent com
ment utiliser le pouvoir influant de la narration. Le
récit est évalué, assimilé, analysé et utilisé pour iden
tifier les tendances émergentes qui renseignent sur
la future stratégie.
Vous vous trouvez dans le bon environnement.
Le lieu de travail reflète une culture d’ouverture et de
collaboration. Tout le monde se sent concerné par
ce qui se passe dans l’entreprise Des réunions for
melles et informelles sont facilement organisées sans
contraintes d’espace et la technologie est toujours
à portée de main pour améliorer la productivité et
impliquer des participants qui peuvent être physi
quement présents.
Elles sont intégrées. La gestion des connaissances
est entièrement intégrée dans la gestion et le déve
loppement des personnes, ce qui influence le recrute
ment et la sélection. Les comportements de partage
des connaissances sont intégrés dans les programmes
d’insertion et sont clairement indiqués dans les valeurs
de l’entreprise et les compétences individuelles. Le
Il n’y a pas d’obstacles inutiles à
l’information, qui est partagée par
défaut et limitée aux seuls cas échéants.
Édition spéciale Assemblées annuelles 77
transfert des connaissances fait partie du programme
stratégique des RH. Les risques de perte de connais
sances sont abordés de manière proactive. Les efforts
de récupération des connaissances au cours des
rapides entretiens de départ appartiennent au passé.
Votre top dix sera probablement différent du mien
(même si vous êtes libre d’emprunter et d’adapter
mes propositions).
Ce type d’approche nous encourage à nous projeter
audelà de la technologie qui accapare toute notre
attention souvent de manière disproportionnée.
Comme Rolf aurait pu le dire, si deux petits garçons
ont trop de jouets, l’un des deux risque de tomber
de cheval !
Tiré de Consulting Collison Column dans une prochaine
édition de Inside Knowledge
Comme Rolf aurait pu le dire, si deux
petits garçons ont trop de jouets, l’un
des deux risque de tomber de cheval !
78 eVALUatiOn Matters—La gestion des connaissances
Chris Collison est consultant indépendant en gestion et auteur d’ouvrages professionnels. Il a plus de 17 ans d’expérience dans la gestion des connaissances, les réseaux et l’apprentissage organisationnel.
Il a fait partie du programme de GC de BP, une équipe accréditée de plus de 200 millions de dollars pour sa gestion des connaissances avantgardiste. Il fut également directeur du Groupe de la gestion des connaissances et du changement chez Centrica.
En 2005, il a créé Knowledgeable Ltd. qui propose des conseils en matière de gestion des connaissances et d’apprentissage organisationnel. Il a conseillé plus de 100 organisations à travers le monde.
Chris est surtout connu comme le coauteur du bestseller « Learning to Fly. Practical Knowledge Manage-ment from Leading and Learning Organizations » (Wiley), aujourd’hui l’un des ouvrages de référence en matière de gestion des connaissances. Son deuxième livre, coécrit avec Geoff Parcell et (bizarrement !) intitulé « No More Consultants », a été publié en octobre 2009.
Plus d’informations sur www.chriscollison.com
79Édition spéciale Assemblées annuelles
pour une gestion efficace de mesures de programmes de gestion des connaissances
Un aperçu — APQCPLusieurs orGanisations ont toujours du
mal à mesurer les gains que la gestion des connais
sances (KM) promet d’offrir. À juste titre, les hauts
dirigeants se demandent « Comment qualifier nos
investissements en matière de gestion des connais
sances. Assez ? Trop ? Quelle est la rentabilité de ces
investissements ? » La nature intangible de la connais
sance ellemême mène les praticiens en matière de
KM à présumer que les effets de la KM seront éga
lement intangibles. Cependant, telle n’a pas été la
constatation de l’APQC.
Selon notre étude, une entreprise peut efficacement
mesurer l’impact de la KM. En fait, ceux qui inves
tissent le plus et mesurent de façon la plus rigoureuse
obtiennent une rentabilité de leur investissement (ROI)
d’environ deux dollars pour chaque dollar investi par un
employé participant un ROI tout à fait acceptable.
Cette rentabilité est ajoutée aux biens incorporels, tels
que le renforcement du sentiment d’appartenance chez
les employés, une socialisation plus rapide de questions
et du changement, un brassage d’idées et ainsi de suite.
Ciaprès suivent cinq conseils pour créer et maintenir
des programmes fructueux.
Conseil No 1
Commencer avec un paradigme pour la mesure
qui lie les efforts en matière de gestion des don-
nées aux besoins opérationnels.
Un trop grand nombre de tentatives de mesures
en matière de KM se restreignent à des mesures de
l’activité, telles que le nombre de communautés, le
nombre de documents téléchargés et le nombre de
participants. Bien qu’ils soient des indicateurs cruciaux
de la santé et de l’adoption de la pratique de partage
d’informations, ils ne sont pas une fin en soi.
L’APQC propose une autre démarche : un système de
mesure de KM devrait placer les résultats commerciaux
au comme point focal de la stratégie et afin de mesurer
son efficacité. Une fois qu’une organisation a défini les
résultats commerciaux pour la KM, les processus de flux
de connaissances, tels que les communautés, doivent être
établis et leurs niveaux d’activité contrôlés. L’objectif est de
lier les tendances dans les mesures d’activité aux résultats
commerciaux. Des résultats commerciaux clairs génèrent
le ROI qui justifie l’investissement en des démarches de
KM ciblé, ainsi que dans l’infrastructure, les personnes et
la technologie dont toute initiative fructueuse a besoin.
Conseil No 2
Choisir des mesures qui sont conformes à la
démarche de KM particulière, aux objectifs et
au stade de développement de votre entreprise.
Au cours des stades précoces de son déploiement,
une démarche de KM a besoin de mesures qui éva
luent la conformité à la stratégie de l’entreprise, l’ac
ceptation, le changement de comportement. Elle
a aussi besoin d’une méthode qui peut prédire les
résultats commerciaux et commencer à les contrôler.
Cependant, la façon dont une organisation mesure les
couts et impacts particuliers de son programme de
KM dépend de la/les démarches (s) de KM adopté.
80 eVALUatiOn Matters—La gestion des connaissances
Par exemple, un programme de KM axé sur l’amélio
ration de l’efficacité de la force de vente contrôlerait
la réutilisation de propositions applicables (activités)
et de ventes (résultats). Mais de telles mesures ne
seraient pas pertinentes pour un programme de
KM axé sur l’élaboration d’un nouvel ensemble de
connaissances dans une discipline d’ingénierie. De
la même façon, une entreprise dont l’objectif est
d’établir des communautés de pratique mesurerait la
réussite différemment que le ferait une organisation
qui veut installer un système de gestion du contenu.
Conseil No 3
Comprendre les relations entre les intrants,
les changements de processus et les résultats
escomptés.
Le modèle du chemin de valeur de l’APQC montre
les relations entre les intrants (les investissements),
les processus (activités et comportements relatifs à la
KM) et les résultats (objectifs de l’organisation). Selon
les activités de KM en cours, des exemples d’intrants
pourraient comprendre le temps, les salaires et les
couts informatiques. Les changements de processus
pourraient comprendre le temps de cycle, la partici
pation et la contribution a l’ensemble des connais
sances. Des exemples de résultats qui importent
pour l’entreprise pourraient inclure la rétention des
employées et des clients, la réduction du cout par
transaction, ou l’augmentation du revenu.
Conseil No 4
Créer un système de mesure qui fonctionne
vraiment.
Plusieurs organisations ont des listes de mesures,
mais ne disposent pas des processus et responsabi
lisations nécessaires pour la collecte, l’organisation, le
suivi et l’utilisation de ces mesures afin d’améliorer
leurs programmes de KM et d’orienter le finance
ment et l’investissement. Par ailleurs, un système de
mesure qui saisit les avantages intangibles, tels que la
cohésion sociale, la satisfaction au travail et le temps
d’acquisition des compétences, fournira une vue plus
complète de la réussite des efforts de la KM.
Conseil No 5
En plus des indicateurs, fournir des exemples
de réussite irréfutables.
À tout stade du déploiement de KM, les organisations
ont besoin de réussites concrètes qui peuvent aider a
justifier les investissements passés et futurs et fournir
à la direction une vision de ce qui est possible. Il s’agit
de rassembler les histoires de réussite qui illustrent
le chemin de valeur, des intrants jusqu’aux résultats.
En un mot
La mesure de KM est comme une belle automobile.
Bien que la mesure a une esthétique et une valeur
sociale inhérentes, sa valeur d’utilisation vient quand
elle nous propulse du point A au point B — de l’igno
rance vers la compréhension ou vers l’action éclairée.
Un système de mesures qui lie les activités de KM à
l’impact commercial fournit une raison d’investir audelà
des intangibles que la KM amène à une organisation.
a propos de aPqcDepuis plus de 30 ans, APQC a été à l’avantgarde de l’amélioration des performances et de la promotion de l’innovation dans le monde entier. APQC travaille avec des organisations dans toutes les industries pour trouver des pratiques, des solutions rentables pour piloter la productivité et l’amélioration de la qualité.
Cet article a été publié à l’origine par by APQC, http://www.apqc.org/knowledgebase/documents/effective measurementknowledgemanagementinitiativesapqcoverviewReproduit avec la permission
81Édition spéciale Assemblées annuelles
à la BAD
La gestiondu savoir
en pratique
Gestion du savoir, changement, populations et décentralisation
Évaluation de la gestion des connaissances au sein de la BAfD ce que nous devrions savoir
82 eVALUatiOn Matters—La gestion des connaissances
« La gestion du savoir consiste à créer, générer,
répandre, partager et utiliser le savoir-faire. Ce
savoir- faire inclut les connaissances explicites et
les connaissances tacites. […] il ne s’agit ici pas
de livres de sagesse ni de meilleures pratiques,
mais plutôt de communautés qui préservent le
savoir-faire dans un domaine en partageant leurs
connaissances, en s’en inspirant et en les adap-
tant pour leur propre usage […] Vous pouvez
appeler cela «performance par l’apprentissage»,
«connaissances partagées» ou tout simplement
«travailler plus intelligemment «. »
(Learning to Fly, Chris Collison
and Geoff Parcell (2001)
Le partage du savoir n’est pas un concept nouveau. En
1945, Hayek écrivait déjà que l’atout le plus important
d’une entreprise était sa capacité à traiter l’informa
tion. Plus de deux décennies plus tard, cette assertion
a trouvé écho chez Drucker (1969), qui a écrit que
« le savoir est le capital central, le centre de coût et
la ressource essentielle de l’économie ». Ce qui plus
important, c’est la dynamique de l’information et du
savoir, et la façon dont cette dynamique est adoptée,
échangée et combinée par les individus afin de créer
de nouvelles choses. Le but du présent article n’est pas
d’aborder une stratégie particulière, mais de nourrir
la réflexion sur la gestion du savoir, dans le contexte
d’un environnement mondial en mutation rapide et
d’une nouvelle dynamique en Afrique. De manière
plus spécifique, la gestion du savoir sera abordée dans
le contexte des projets pilotes mis en œuvre par le
Centre régional de ressources (CRR) de la Banque
africaine de développement (BAD).
Le contexte mondial en mutation
L’économie mondiale continue de subir des change
ments tectoniques qui offrent de nouvelles opportu
1 Cet article reflète l’opinion personnelle de son auteur et n’engage nulle
ment la responsabilité de la Haute direction ou du Conseil d’administration
de la BAD.
nités et créent parallèlement de nouvelles menaces au
développement international. Au cours de la décen
nie passée, les économies africaines ont suivi une
trajectoire de croissance plus solide et plus durable,
avec pour corollaire une réduction de l’incidence de
Gestion du savoir, changement, populations et décentralisation1
Ebrima Faal, Directeur régional Banque
africaine de développement, Centre de
Ressources d’Afrique australe
83Édition spéciale Assemblées annuelles
la pauvreté. Plus particulièrement, la libéralisation
du commerce ouvre progressivement l’accès aux
marchés, ce qui se traduit par l’accroissement des
échanges commerciaux dans le monde en général, et
en Afrique en particulier. Le commerce interafricain
a plus que doublé, passant de 49 milliards de dollars
ÉU en 2005 à près de 109 milliards de dollars ÉU
en 2011. Si ce développement est très favorablement
accueilli, il s’accompagne également de certains chan
gements notables – notamment une forte demande
sur les systèmes d’infrastructures du continent, en
particulier les corridors commerciaux et les chaînes
d’approvisionnement logistique. L’agriculture est en
train d’être transformée, passant d’un système tiré
par l’État à un système de processus de chaîne de
valeur tirés essentiellement par la demande et le
secteur privé.
En outre, des défis majeurs sont apparus qui vont
rapidement dans le sens de la transformation du
paysage et de l’environnement des affaires en Afrique.
On peut notamment mentionner une augmentation
des économies tirées par les ressources, le dividende
de la démographie et une forte urbanisation. À cela
s’ajoutent l’adoption et la pénétration rapide de la
technologie mobile, une plus grande inclusion finan
cière et l’explosion des envois de fonds. Qui est plus
est, les flux d’investissement de la Diaspora vers le
continent facilitent la diversification économique
et permettent à certaines personnes d’échapper à la
pauvreté. Cependant, ce n’est pas le cas pour tous, le
même phénomène ayant favorisé l’exclusion sociale
et divisé certaines communautés. Un rapport du
Groupe intergouvernemental sur l’évolution du climat
tire la sonnette d’alarme sur la crise imminente qui
devrait frapper les paysans pauvres de certaines zones
reculées, car leurs produits de base sont de plus en
plus vulnérables aux effets du changement climatique.
Dans le même temps, des connaissances émergent
au sujet d’approches nouvelles et plus durables de
gestion des ressources naturelles (agriculture de
conservation et culture organique, par exemple).
84 eVALUatiOn Matters—La gestion des connaissances
Ces changements rapides et souvent spectaculaires et
la surcharge de données dans le monde d’aujourd’hui
font de plus en plus ressortir l’importance de la ges
tion du savoir. Le processus dynamique d’acquisition
du savoir et de création de richesses engendre de
multiples possibilités d’améliorer la productivité et
la compétitivité. Mais le risque existe également que
les entreprises et les organisations qui ne peuvent pas
suivre le rythme restent à la traîne. Le savoir est, par
conséquent, un atout crucial, qui s’avère primordial
pour remplir convenablement le mandat de la BAD.
On pourrait soutenir que l’efficacité de la BAD en
tant que catalyseur financier, partenaire et courtier du
savoir repose sur des capacités de savoir améliorées
et sur la façon dont la Banque gère activement le
savoir dans le contexte d’un environnement mon
dial en mutation rapide. La capacité à gérer le savoir
dans un tel environnement est importante pour
trois raisons : premièrement, elle facilite la prise de
décision ; deuxièmement, elle renforce les institutions
d’apprentissage en systématisant l’apprentissage ; et
troisièmement, elle favorise les échanges culturels
et l’innovation.
Les personnes et la confiance
Comme l’indique à suffisance le folklore africain,
la gestion du savoir concerne les personnes et la
confiance. Le grand diplomate malien et auteur,
Amadou Hampâté Bâ, l’illustre à merveille dans sa
citation éloquente et célèbre : « En Afrique, quand un
vieillard meurt, c’est une bibliothèque qui brûle. » De ce
qui précède, il ressort que les individus souhaitent par
nature acquérir et partager le savoir : non seulement
les connaissances glanées lors des réussites mais aussi
les leçons tirées des échecs. Dans un article récent
(publié chez Arup Thoughts, en novembre 2011),
Andrew Trickett présente la gestion du savoir comme
étant la « conscience de l’organisation ». Il ajoute que
la gestion efficace du savoir dépend d’un sens et d’une
synergie d’obligation morale pesant sur l’employeur et
sur l’employé2. Trickett note que les organisations ont
maille à partir avec le système classique de comman
dement et de contrôle et doivent reconnaître que le
travailleur d’aujourd’hui, qui a acquis le savoir, est bien
différent de l’ancien employé de la chaîne de produc
tion. Il fait valoir que la confiance constitue l’élément
moteur de cette relation employeuremployé, et que
la gestion du savoir prospère dans des organisations
2 “Knowledge management: a question of trust”, http://thoughts.arup.
com/post/details/255/knowledgemanagementaquestionoftrust
où s’est instauré un niveau élevé de confiance entre
les individus. L’argument central de Trickett est que
les individus sont naturellement enclins à partager
les connaissances, mais les organisations tendent à
ériger des barrières entre eux.
Ce que cela implique pour nous à la BAD, dans notre
quête pour devenir la première institution finan
cière et le premier courtier du savoir en Afrique,
c’est que nous devons comprendre que le partage de
connaissances et une éthique de travail élevée seront
reconnus et récompensés. Un autre point impor
tant à retenir est que si nous devons nous efforcer
de partager les leçons tirées de nos réussites, nous
devons aussi partager les enseignements tirés de nos
échecs. La Banque mondiale a récemment amorcé
cette dynamique avec ce que l’on a appelé les « foires
aux échecs », qui sont des débats sur les causes de
l’échec de certains projets dont l’objectif est d’aider
des collègues à apprendre de leurs échecs respectifs.
Marcia Stepanek3 écrit que l’échec – ou la notion que
nous devrions partager publiquement nos histoires
3 “Failure: The New Cool in Social Innovation?”, Social Enterprise, 27 mars
2010
85Édition spéciale Assemblées annuelles
sur ce qui ne marche pas dans notre volonté d’inno
vation – est en train de devenir le « New Cool », le
nouveau concept à la mode. Au lieu de déclencher
une guerre perdue d’avance contre l’échec, certains
dirigeants du secteur social estiment que nous
devrions utiliser ce que nous avons appris pour mieux
échouer, pour tirer des enseignements du passé afin
que nous puissions, collectivement, relever nos défis
communs. Autrement dit, nous devrions rechercher
« ce qui doit mourir pour que de nouvelles initiatives
puissent vivre ». En clair, parler d’échec peut démysti
fier le succès et déstigmatiser le risque, avoir un effet
catalyseur sur les innovateurs internes et inspirer un
plus grand nombre d’entre nous à bâtir des systèmes
qui échouent mieux. Réussir à parler de l’échec dans
tous ses aspects est également une belle façon de
mettre en valeur la notion de gestion du savoir.
L’échec n’est pas permanent. C’est une condition
provisoire dans laquelle une chose peut ne pas mar
cher maintenant, mais quelque chose d’autre pourrait
fonctionner. Les tenants de cette forme de partage
du savoir sont d’avis qu’il est possible d’échouer, mais
il faut échouer dans un environnement contrôlé où
vous êtes préparés à l’éventualité que les choses ne
démarrent pas et où vous savez que vous ne pourrez
pas nager dans une mare de crocodiles tant que
vous n’avez pas vérifié et compris la vie biologique
au niveau de la crique.
Gestion du savoir et projets pilotes par le Centre régional de ressources de la BAD
Évoquons brièvement le rôle de la gestion du savoir
dans la réussite des projets pilotes du Centre régional
de ressources. S’ils sont exécutés convenablement,
ces projets fournissent par définition l’essence et
l’exemple même d’une gestion du savoir réussie. Un
projet pilote est défini comme une activité plani
fiée à un titre expérimental, ou comme un test. Les
expérimentations pilotes, qui fournissent potentiel
lement une vue d’ensemble du projet, sont généra
lement réalisées avant le démarrage à grande échelle
du projet pour éviter de gaspiller du temps et de
l’argent sur une activité qui n’a pas été conçue de
manière appropriée. Un projet pilote est habituelle
ment exécuté dans le droit fil du fameux proverbe
néerlandais qui demande de réfléchir avant d’agir et
de continuer à réfléchir lorsqu’on agit. Si un aspect
semble manquer pendant l’étude pilote, on peut
l’ajouter lors de l’expérimentation à grande échelle (et
plus onéreuse) du projet pour améliorer les chances
d’obtenir un résultat positif. L’objet du projet pilote
est de produire un ensemble de recommandations
intelligentes pour le projet.
Quel est le lien entre la gestion du savoir et les projets
pilotes dans les CRR ? La stratégie de décentralisa
tion de la BAD est claire et simple – elle veut que
la Banque soit proche de ses clients et qu’elle leur
propose des produits de qualité en temps voulu,
ainsi que des services et des conseils. Les CRR en par
ticulier réunissent une masse critique de personnels,
basés pour le moment à Nairobi et à Pretoria, pour
remplir ces objectifs. Au cas où la donne viendrait
à changer, le modèle de CRR devrait aussi subir des
changements notables en termes de comportements
et de ressources, et c’est là que résident les risques.
Pour atténuer ces risques, les CRR doivent disposer
L’échec n’est pas permanent. C’est une
condition provisoire dans laquelle
une chose peut ne pas marcher
maintenant, mais quelque chose
d’autre pourrait fonctionner.
86 eVALUatiOn Matters—La gestion des connaissances
Ebrima Faal est le directeur régional pour le centre de ressources régional Afrique du Sud à la Banque africaine de développement. Il est en charge de la stratégie, des opérations et des travaux d’analyse de la Banque dans la région. Il était un membre du personnel du FMI pendant 17 ans (19922009). Pendant ce temps, ses travaux ont porté principalement sur les questions économiques, des pays d’Asie, d’Amérique latine et des Caraïbes. En 19971998, il a été conseillé auprès du ministre des finances et plus tard Président de la République du Guyana.
M. Faal a obtenu un diplôme en commerce de l’Université Mount Allison (Canada) et a fait sa maitrise et son doctorat à l’Université McGill au Canada.
d’une grande latitude pour opérer. Cette latitude
devrait également permettre de combler le besoin
accru de nouveaux types de savoir, de fournir une
gamme diversifiée de services et de traiter des facteurs
divers et complexes qui détermineront l’efficacité
du développement de la BAD et des CRR. Il impor
tance de souligner que ces mutations et nouvelles
exigences sont tirées par la demande. Les gouverne
ments bénéficiaires et les partenaires sur le terrain
indiquent de plus en plus que l’importance qu’ils
attachent à la décentralisation dépend de la capacité
de cette dernière à renforcer l’innovation, le partage
de connaissances et l’apprentissage.
Les CRR devront acquérir et générer de nouvelles
connaissances pour répondre efficacement à ces
pressions et aux changements rapides et souvent
spectaculaires induits par ce savoir. Là où les modes
et méthodes anciens ne donnent plus de résultats
satisfaisants face à la réalité qui prévaut sur le terrain,
les CRR doivent faire preuve d’innovation pour mieux
servir leurs clients et leurs partenaires. Cela signifie
par ricochet que la BAD doit devenir plus souple ;
elle doit savoir améliorer ses systèmes et son état de
préparation institutionnels en vue d’un apprentissage
et d’un partage continus.
Enfin, l’aspect « populations » des projets pilotes
mis en œuvre par les CRR revêt une importance
capitale. Les changements d’état d’esprit et l’obli
gation morale que le projet impose à tout le per
sonnel et à la direction indiquent que la gestion du
savoir dans le contexte de la stratégie de décentra
lisation n’est pas considérée comme un exercice de
respect de la conformité, mais plutôt une partie
intégrante d’un nouveau modèle opérationnel
adopté par la BAD dans son ensemble et souhaité
par ses clients.
87Édition spéciale Assemblées annuelles
Évaluation et gestion des connaissances au sein de la BAD—ce que nous devrions savoir
IntroductionLa Gestion des connaissances est au cœur du
travail du Département de l’évaluation (OPEV) de la
BAD. Et pour raison. Pour l’essentiel, le travail d’éva
luation est un travail de la connaissance. En fait, on
peut décrire le processus d’évaluation comme un
processus de gestion de connaissance, ou plusieurs
acteurs—l’évaluateur, l’assistant de recherche, le chef
de division, le responsable de communication—joue
des rôles différents à des moments différents du pro
cessus. De la même manière, l’évaluateur peut être
considéré comme un gestionnaire de connaissances
qui utilise, réutilise, crée, gère et partage des connais
sances à travers les différentes tâches d’évaluation
(revues de littérature, séminaires de dissémination,
réunions des groupes de références, préparation de
contenu, et d’autres activités de dissémination.
Etant donné qu’il y a partage des connaissances
explicites et nonexplicites tout au long du proces
sus d’évaluation, OPEV est en train d’adopter une
approche plus globale et systématique de gestion
de connaissances issue de l’évaluation; une approche
ou les activités de gestions de connaissances sont
bien intégrées dans le processus de l’évaluation du
début à la fin. Ceci permettrait au Département de
profiter pleinement de la puissance de la gestion
des connaissances pour atteindre ses objectifs stra
tégiques. Pour OPEV, la gestion des connaissances
est plus que la diffusion des connaissances à la fin
d’une évaluation.
Pour une stratégie de gestion des connaissances solide
L’atout stratégique d’OPEV réside dans ses connais
sances des opérations de la Banque et de l’évaluation.
En fait, à force d’évaluer en profondeur les politiques,
stratégies et opérations de la Banque, OPEV est un
riche référentiel de connaissances sur le développe
ment. Pour accomplir sa mission, OPEV doit partager
cette connaissance avec les parties prenantes de la
Banque de manière à favoriser son intégration dans
les opérations de l’institution ainsi que son utilisation
lors de la prise des décisions. Ce n’est pas une tâche
facile. Néanmoins, OPEV a réussi à rendre plus facile
l’accès aux connaissances qu’elle génère. Certes, il y lieu
de diversifier les produits pour mieux répondre aux
besoins de ses diverses audiences. Cependant, la plus
grande partie des connaissances générées à travers
les évaluations est disponible sous forme de rapports
d’évaluation accessibles à travers différents voies de
communications. En ce qui concerne le partage des
connaissances tacites, OPEV fait des progrès: Il multi
plie les occasions pour encourager des échanges face
Felicia Avwontom et Mohamed Manai
88 eVALUatiOn Matters—La gestion des connaissances
à face, notamment à travers le ECoP (Communauté
des praticiens) et il y a plus d’engagement avec les
parties prenantes pendant le processus d’évaluation.
Il est évident que la gestion des connaissances va
permettre à OPEV d’en faire davantage pour s’as
surer que ses évaluations sont influentes et qu’elles
sont utilisées—ce qui est l’objectif de la plupart des
services d’évaluation.
Fort de la grande expérience collective de son person
nel dans l’évaluation, OPEV dispose d’une multitude
de connaissances en matière d’évaluation qu’il pour
rait mieux partager et maximiser pour renforcer sa
capacité interne, afin de mieux accomplir sa mission.
Il pourrait également partager les connaissances en
matière d’évaluation avec d’autres praticiens, contri
buant ainsi à sa progression dans le domaine
Dans un livre, intitulé à juste titre « If Only we Knew
what we Know »1 , O’Dell et Grayson affirment que
la plupart des organisations n’ont pas conscience de
leurs connaissances et sont « assises sur des puits de
connaissances, des réservoirs cachés comme il en
existe dans toutes les organisations, souvent inexploi
tés et insoupçonnés ». Ils notent cependant que de
plus en plus d’organisations apprennent « à détecter
des connaissances à l’aide d’un outil que l’on appelle
la gestion des connaissances ». Elles puisent dans ce
capital insoupçonné, collectent, organisent, transfèrent
et utilisent les connaissances pour créer de la valeur
commerciale, une excellence opérationnelle et de l’in
novation en termes de produits tout en accroissant les
bénéfices et l’efficacité. La gestion des connaissances
internes est donc tout aussi importante pour OPEV.
Mieux qu’une stratégie de gestion de connaissance
qui met l’accent sur le retour d’information et la
1 «Si seulement nous étions conscients de nos connaissances», O’Dell et
Grayson
diffusion uniquement—à la fin de l’évaluation—
OPEV est en train d’adopter une stratégie globale
entièrement intégrée dans le processus d’évaluation,
du début à la fin. La stratégie mettra l’accent sur la
gestion des connaissances internes et externes.
Une gestion efficace des connaissances internes veil
lera à ce qu’OPEV apprenne de ses activités et innove
pour rester un département pertinent et compétitif.
Une gestion plus efficace des connaissances vers l’ex
terne facilitera l’accès à la richesse des connaissances
d’OPEV et stimulera l’intégration des enseignements
tirés des évaluations dans les opérations de la Banque.
Le Département cherche donc à renforcer la gestion de
ses connaissances critique internes pour s’assurer qu’il
apprend de ses propres expériences et innove dans
son travail pour rester compétitif—en créant « de la
valeur, de l’excellence opérationnelle et de l’innovation en
termes de produit. » En faisant cela, le Département s’as
surera qu’avec le temps, il peut bien utiliser ses connais
sances collectives pout améliorer ses opérations internes
pour mieux accomplir sa mission. En parallèle, il renforce
la gestion de ses connaissances vers l’externe pour s’as
surer d’atteindre son objectif consistant à produire des
évaluations qui vont contribuer à l’apprentissage, fournir
une base pour la reddition de comptes et promouvoir
une culture de l’évaluation au sein de la BAD
De plus, un accès plus facile aux connaissances généré
par OPEV augmenterait la satisfaction des parties
prenantes et influencerait d’une manière positive, leur
perception d’OPEV. Le but ultime est de s’assurer que
le partage des connaissances devient une seconde
nature à OPEV. Cela exige que le Département défi
nisse bien ce que la gestion des connaissances signifie
pour OPEV—y compris le genre de connaissances
qu’il doit gérer; qu’il définisse une stratégie globale et
se concentre sur la mise en œuvre de cette dernière
ainsi que sur comment mesurer son efficacité.
89Édition spéciale Assemblées annuelles
Cadre stratégique pour le partage des connaissances afin de soutenir la production d’éva-luations influentesLe département doit bien cibler son public. Pour être
plus efficace, pour chaque évaluation, il se concen
trera sur les deux ou trois publics primaires ainsi que
sur le type de connaissances dont ils ont besoin.
Quel est l’audience d’’OPEV? Les dirigeants et les
directeurs exécutifs de la Banque, le personnel tech
nique de la Banque—y compris le personnel d’OPEV,
les pays membres régionaux et nonrégionaux; les
praticiens du développement au sens large, y compris
la communauté des évaluateurs.
Quel type de connaissances essentielles OPEV doitil
gérer? les connaissances relatives aux opérations de la
Banque, et qui ont un impact sur l’accomplissement
de ses objectifs stratégiques; les connaissances rela
tives au travail d’évaluation et les connaissances sur
les opérations internes d’OPEV.
Le cadre stratégique.
1. Favoriser une culture organisationnelle propice au partage des connaissances et au dialogueLe Département mettra en œuvre des actions stra
tégiques coordonnées pour favoriser le développe
ment d’une culture organisationnelle commune qui
aidera le Département à atteindre ses objectifs. Ces
mesures devraient principalement viser à changer la
mentalité du personnel, (ceux qui créent, partagent et
utilisent leurs connaissances), à instaurer une culture
du partage au sein du Département.
Des mesures doivent entre mises en œuvre pour
améliorer la communication interne et favoriser le
partage des connaissances. Des opportunités seront
créées pour encourager le transfert en face à face des
connaissances tacites au sein d’OPEV (communautés
des praticiens, Déjeunerdébats, formations, réunions
de fin de mission, apprentissage après l’action) et avec
les parties prenantes de la Banque (communautés des
praticiens, à l’échelle de la Banque, ateliers de feed
back, etc.), de nouvelles platesformes technologiques
intégrant des médias sociaux (SharePoint) seront
mises en œuvre pour faciliter le partage et l’accès
aux connaissances tacites et explicites. Des stratégies
seront appliquées pour renforcer la communication,
notamment la communication—interne (un élément
clé de tout effort visant à ouvrir davantage la culture
organisationnelle).
2. Renforcer les processus et pratiques professionnels pour soutenir la réalisation d’évaluations influentesLes processus sont importants pour une ges
tion réussie des connaissances, car ils simpli
f ient le partage, la validation et la dif fusion des
connaissances. OPEV doit veiller à la standardi
sation des ses processus critiques (par exemple,
l’évaluation, la dif fusion, la communication),
en s’assurant que les processus informels sont
bien compris.
, et surtout, en renforçant des processus de connais
sance d’OPEV (création de connaissances, gestion des
connaissances, partage des connaissances (diffusion)
90 eVALUatiOn Matters—La gestion des connaissances
et leur intégration dans les processus de travail),
Doit veiller à ce que les connaissances circulent vers
le haut, le bas, à l’intérieur comme à l’extérieur du
Département (feedback, diffusion et communication
externe). Cela permettra d’assurer que OPEV peut
s’appuyer sur son expérience collective pour améliorer
ses opérations internes et mieux accomplir sa mission.
Les processus et pratiques en matière de connais
sances doivent être intégrés dans le processus d’éva
luation en identifiant les jalons d’évaluation spéci
fiques où les connaissances seront partagées et les
points où les communications auront lieu avec les
parties prenantes et avec le personnel d ‘OPEV (pla
nification de diffusion de l’évaluation).
En raison de l’importance de la communication des
résultats des évaluations pour les parties prenantes
de la Banque, le processus de diffusion sera clari
fié pour s’assurer que tous les acteurs travaillent
ensemble pour développer systématiquement (dès
le début du processus d’évaluation) et mettre en
œuvre une stratégie de diffusion pour toutes les
évaluations. A cette fin, une approche de com
munication &marketing intégré (ICM), basé sur
des principes de communication et de gestion
du savoir, sera utilisée par le Département afin de
permettre à un plus large public d’accéder aux
connaissances de l’évaluation. Ceci permettrait
au département d’utiliser les différentes voies de
communication disponibles à la Banque pour
mieux communiquer avec les audiences cibles.
Des mesures de gestion seront nécessaires pour
s’assurer que cela est fait et que la diffusion est
considérée comme partie intégrante du travail
d’évaluation…
3. Équiper OPEV avec une infrastructure technologique adéquate qui soutiendra la réalisation d’évaluations influentes La technologie est particulièrement importante pour
l’accès aux connaissances explicites, mais aussi pour le
partage des connaissances tacites, car elle contribue
à rapprocher les gens et à accroître les possibilités de
partage des connaissances (blogs, forums de discus
sion, courriers électroniques, etc.). L’OPEV adoptera
utilisation de la plateforme technologique robuste
fournie par la Banque pour garantir la connectivité
(Internet, intranet, plateforme de collaboration) au
sein de l’OPEV et avec les clients, la collaboration,
la communication (SharePoint et technologies 2.0
connexes wikis, blogs, forums de discussion, etc.) et
la diffusion (email, Internet, intranet) qui aideront
à faire tomber les barrières créées par les tonnes
de connaissances, les divisions organisationnelles, la
distance géographique et favoriseront les échanges
au sein du personnel (tableau d’affichage, wikis).
Conclusion: Comment la gestion des connaissances aidera OPEV à accomplir sa mission consistant à produire des évaluations influentes
• Enrenforçantlacapacitéinterned’OPEV
pour mener à bien ses évaluations.
L’amélioration de la communication interne, le
partage des connaissances au sein du personnel et
l’accès facilité aux connaissances existantes feront
en sorte qu’OPEV sache les connaissances qu’il
possède ou doit acquérir pour mieux accomplir
sa mission. Le personnel saura où trouver des
91Édition spéciale Assemblées annuelles
informations et des connaissances existantes
importantes pour réaliser son travail plus rapi
dement. Chacun saura ce que son collègue sait et
ensemble les employés partageront leurs connais
sances. Le Département sera ainsi plus compétitif
et efficace.
• L’améliorationdeladiffusionetlepartage
des connaissances
L’intégration des processus de connaissance dans
les processus de travail, en particulier le processus
d’évaluation garantira le transfert systématique
des connaissances dans les différentes phases de
l’évaluation aux clients de l’OPEV (les parties pre
nantes de la Banque). Cette action sera complétée
par la planification de la diffusion systématique
pour toutes les évaluations.
• Lapréservationdelamémoireinstitution-
nelle Une solide infrastructure de technologie de
l’information facilitera la collecte et le partage des
connaissances, l’accès et l’utilisation des connais
sances existantes, encouragera le partage (forums
de discussion, blogs, wikis) et facilitera la diffusion
(intranet, Internet). Ceci ajouté à l’élaboration d’un
référentiel de connaissances centralisé contribuera
à la centralisation de la collecte et du stockage
des connaissances de l’OPEV et à la réduction
du risque de pertes de connaissances à chaque
départ d’employé. Cela permettra également
d’assurer la continuité des activités en cas d’évé
nements imprévus.
• Assurerlaparticipationetlefeed-backdes
parties prenantes ainsi que la diffusion des
conclusions et des recommandations des
évaluations pour veiller à ce que les évalua-
tions soient influentes
L’intégration des efforts de communication et
de feedback dans le processus d’évaluation, en
tenant les parties prenantes pleinement informées
de la progression de l’évaluation et de la probabi
lité des résultats veillera à ce que les évaluateurs
entretiennent de bonnes relations avec les prin
cipaux intervenants. Cela aidera l’organisation à
instaurer des relations solides avec les intervenants
et favorisera la participation et l’intérêt de ces der
niers pour l’utilisation des résultats de l’évaluation
et des enseignements tirés.
• Encouragerl’apprentissageetl’innovation
En mettant les gens en relation entre eux et en
leur donnant accès aux informations, la straté
gie de GC offrira des canaux pour la diffusion
des connaissances au sein de d’OPEV et avec ses
clients. Au sein d’OPEV, ces mesures permet
tront de stopper immédiatement la réalisation
de doublons. Cela laissera plus de temps pour
l’apprentissage et l’innovation. La collaboration
avec d’autres évaluateurs et la consultation des
parties prenantes permettront de résoudre des
problèmes courants.
Felicia Avwomtom est Chargée Principal en gestion du Savoir à OPEV. Avant de rejoindre la BAD, elle a travaillé dans les secteurs public, privé et du développement international, offrant des services de gestion du savoir, d’édition et de traduction. Elle est titulaire de maîtrise en gestion du Savoir et en traduction, en plus d’un certificat d’études supérieures en Relations publiques. Elle poursuit un diplôme MBA.
Mohamed Manai est Chef de Division dans le Département de l’évaluation des opérations de la BAD. Avant de rejoindre la Banque, Mohamed Manai a travaillé comme conseiller en gestion pour PriceWaterhouse au Koweït, Tunisie et Maroc. Il est formé à la Finance et est titulaire d’un diplôme MBA.
De la connaissance à l’action …De l’action à l’impact
eVALUatiOn Matters
De l’expérience à la connaissance …
À propos de la BAD : L’objectif primordial du Groupe de la Banque africaine de développement (BAD) est de promouvoir le développement économique et le progrès social durables de ses pays membres régionaux (PMR), contribuant ainsi à la réduction de la pauvreté. Le Groupe de la Banque s’attache à réaliser cet objectif en mobilisant des ressources et en affectant celles-ci à l’investissement dans les PMR, ainsi qu’en fournissant des services consultatifs et une assistance technique pour appuyer les efforts de développement.
Le Département de l’évaluation des opérations a pour mission d’aider la Banque à promouvoir la croissance durable et la réduction de la pauvreté en Afrique par le biais d’évaluations indépendantes et marquantes. Ces évaluations examinent les politiques, procédures et opérations du Groupe de la Banque, passent en revue la performance et établissent des rapports sur les résultats afin d’en tirer des enseignements utiles et de promouvoir l’obligation de rendre compte.
Département de l’évaluation des opérations, Banque africaine de développementSite web : www.afdb.org/opev
Service d’assistance : [email protected]