Dossier 3 Seb

5/14/2018 Dossier 3 Seb - slidepdf.com

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Dossier 3 SEB

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ISEG STRASBOURG-DOSSIER 3

CAS SEB

ANNEE 2011-2012

Quel est le diagnostic externe en termes de stratégie

marketing ?



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SommaireI. LE DIAGNOSTIC EXTERNE .................................................................................................... 3

1. Le Marché ........................................................................................................................ 3

2. Environnement ................................................................................................................ 5

3. La concurrence ................................................................................................................ 6

4. Les produits ..................................................................................................................... 6

5. Recherche et développement ......................................................................................... 7

6. Demande/ pouvoir d’achat ............................................................................................. 7

7. Communication ............................................................................................................... 9

8. Promotion...................................................................................................................... 10

9. Distribution .................................................................................................................... 10

10. Prix ............................................................................................................................. 11

II. Diagnostic de synthèse du DE ........................................................................................... 11

III. Conclusion ..................................................................................................................... 15

1. Stratégie de culture intensive ....................................................................................... 15

2. Stratégie d’extension de marché .................................................................................. 16

3. Stratégie de leadership ................................................................................................. 17

4. Stratégie de développement produit ............................................................................ 18

IV. SOURCES ........................................................................................................................ 21



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I. LE DIAGNOSTIC EXTERNE

1. Le Marché

OPPORTUNITES MENACES

MARCHE

Les taux d’équipement en appareils

électroménagers des Français sont

très hétérogènes suivant les

produits. Ils sont généralement plus

élevés dans le gros équipement que

dans les petits appareils

Le marché est atomisé notamment à

cause :

-de l’arrivée à maturité de nombreux

segments de marché ;

-de l’ouverture internationale des

marchés et de l'apparition de

nouveaux concurrents des pays de

l'Est ou d'Asie du Sud-est ;

-du poids croissant de la grandedistribution dans les ventes.

Aux vues d’une concurrence

croissante entre les différents

produits, la dynamique de l’offre via

l’innovation et la communication

joue un rôle déterminant

Le renouvellement prend une

importance considérable par rapportau premier équipement. La demande

de renouvellement est pénalisée par

l’amélioration de la fiabilité des

équipements mais bénéficie de

manière inverse de la perte de

compétitivité des activités de

réparation.

Si le marché dans son ensemble

bénéficie du renouvellement massif

Rude concurrence par les prix sur le

marché Français, notamment pour

palier à la concurrence des autres

pays

La composante premier équipementdu marché progresse très lentement,

au rythme de l'accroissement du

nombre des ménages (de l'ordre de 1

% par an)

Le développement de la résidence

secondaire, qui a favorisé le multi-

équipement, ne progresse plus

Les ventes d'appareilsélectroménagers ont reculé de 1,6%

en 2009 à 4,7 milliard d'euros,

limitant leur repli grâce au petit

électroménager, d’après un

communiqué publié mercredi par le

Groupement interprofessionnel des

fabricants d'appareils d'équipement

ménager (Gifam).

Les ventes de gros électroménager(lave-linge, sèche-linge, lave-

vaisselle, appareils de cuisson,

réfrigérateur), qui représentent 60%

du marché de l'électroménager en

France, ont reculé de 2% en 2009 par

rapport à 2008, avec 13,4 millions

d'appareils achetés.

Les personnes âgées et les jeunes

sont mal équipés



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des équipements des ménages, les

plus fortes croissances actuelles se

situent parmi les produits affichant

les plus faibles taux de pénétration

dans les foyers (lave-vaisselle, sèche-

linge…) et au niveau des produits

encastrables.

Constante innovation et

accentuation sur la recherche et

développement pour que le groupe

Seb soit compétitif et s’impose face à

ses concurrents principaux. C’est

l’avantage le plus fort face aux

concurrents.

D’un point de vue du cycle de vie du

marché Français il n’est pas dans une

phase de déclin, mais bien plus dans

une phase de maturité. Mais grâce à

ses multiples innovations le marché

Français est très souvent émergent,

de part l’introduction du produit

dans les ventes.

Les appareils d’électroménagersilencieux et rapides se

démocratisent. De plus en plus de

Français recherchent cette rapidité et

la simplicité.

Positionnement du groupe SEB en

France dans l’entrée de gamme ainsi

que dans le haut de gamme,

permettant de toucher un maximum

de consommateur.

Famille représente une cible parfaite

pour le groupe car elles sont hyper-

consommatrices

La montée de la bi activité dans les

couples et le développement des

familles monoparentales sont

favorables au développement des

ventes des appareils permettant un

La réduction de la taille des ménages

s'accompagne d'un abaissement de

la surface moyenne des logements

par ménage. En conséquence,

l'espace utilisable pour les appareils

électroménagers se réduit.



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allégement du travail domestique et

des gains de temps significatifs : four

à micro-ondes par exemple.

2. Environnement

ENVIRONNEMENT

Nous avons à faire à un

environnement politique stable et

notons que les élections

présidentielles ont lieu en 2012

Les consommateurs sont

accompagnés et peuvent bénéficier

de toute l’aide possible afin de se

protéger. Par exemple, il est possible

de faire appel à 60 millions de

consommateurs

La France n’aime pas la contrefaçon

et met tout en œuvre pour l’éviter le

plus possible.

La propriété industrielle est

respectée et il faut savoir que la

plupart des produits contrefaits sont

de mauvaises qualités et ne

respectent pas les normes de

sécurité.

La France, tout comme de nombreux

pays, est victime de la crise

économique et le pouvoir d’achat

des consommateurs s’en fait

ressentir



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3. La concurrence

CONCURRENCE

Peu de concurrence en termes de

réactivité et de rapidité d’innovation

ce qui fait que le groupe est dans la

plupart des cas en avance sur ses

concurrents

De nombreuses marques étrangères

rendant le marché hexagonal très

concurrentiel

Les marques asiatiques sont une

réelle menace sur le marché pour le

groupe car elles affichent des

produits

Les marques sud-coréennes en

croissance fulgurante. Les fabricants

asiatiques gagnent des parts de

marché sur leurs concurrents

notamment le groupe SEB France.

4. Les produits

PRODUITS

Les produits phares du groupe SEB

en France sont :

L’aspirateur Silence Force

La friteuse sans huile Actifry

Une stratégie d’innovation de

produit et d’adaptation (exemple :

cuiseur à vapeur ou bien même

l’Actifry)

Les Français restent et sont

influencés par la culture asiatique et

orientale

Le prix des produits ratisse un large

panel, allant du produit entrée de

gamme avec très peu d’innovation,

jusqu’au produit haut-de-gamme

ayant une forte technologie



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7

Le groupe suit toutes les tendances

et met en œuvre un véritable effort

du côté de l’innovation pour pouvoir

anticiper et répondre aux besoins des

consommateurs d’un point de vue de

leurs attentes des produits

5. Recherche et développement

RECHERCHE ET DEVELOPPEMENT

Demande accrue de la clientèle c’est

donc pour cela que le groupe SEB

insiste et concentre tous ses effortssur l’innovation

Le Groupe SEB, s’est vu remettre un

Hermès de l’Innovation dans le cadre

de la 3e

Rencontre Nationale des

Directeurs de l’Innovation organisée

autour du « défi de la conception ».

Une véritable prise de conscience en

ce qui concerne l’écologie et ledéveloppement durable, cela va donc

pouvoir être profitable au groupe

Les grands groupes, tels que SEB,

sont sans cesse soumis à des

pressions d’un point de vue del’innovation afin de lutter contre une

concurrence déloyale

6. Demande/ pouvoir d’achat

DEMANDE/ POUVOIR D ACHAT

Electroménager (articles culinaires et

électrique culinaire) : Au niveau de la segmentation nous

avons un large choix au niveau de la

gamme avec des marques entrée de

gamme ainsi que des marques

situées en milieu de gamme et pour

finir, d’autres destinées à la haute

technologie et au haut de gamme

La segmentation est donc faite en

fonction du pouvoir d’achat des



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cibles

Demande de la part des

consommateurs de simplicité et une

volonté de gain de temps donc les

orientations vont être vers ces axes

la : pouvoir préparer des choses chez

soi et le plus simplement possible :

avec pour exemple la friteuse actifry

qui est un réel gain de temps par

rapport à la préparation des frites

mais aussi la nouvelle machine à faire

des yoghourts de chez SEB, qui

représente la simplicité et l’accès à

tous.

Soin de la maison :

Segmentation faite en fonction du

pouvoir d’achat

Des produits adaptés aux demandes

actuelles à savoir une simplicité

d’utilisation et avec le moins de

désagréments possibles (aspirateur

silencieux)

Les familles sont hyper-

consommatrices de produits blancs

et affichent les plus forts taux

d’équipement. La reprise de la

fécondité et celle de la nuptialité

sont donc des tendances favorables

au marché de l’électroménager.

Niveau moyen de consommation desmoins de 25 ans est supérieur à celui

des autres tranches d’âge pour les

gros équipements les plus courants

et les plus diffusés.

C’est parmi les jeunes que l’on

trouve la plus forte proportion

d’achat de premier équipement. Le

pourcentage d’acheteurs est de 10

points supérieur à la moyenne. Une érosion du pouvoir d’achat desFrançais



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En ce qui concerne les comportements

d’achats et de consommation :

On utilise le classement par CSP de

l’INSEE qui regroupe les ménages

selon la profession du chef de famille

dans l’une des 8 catégories.

La CSP explique les comportements

d’achats car l’activité est liée à

plusieurs variables comme le niveau

de revenu, l’éducation ou le temps

disponible.

La stratégie va donc être de cibler ces

CSP avec des gammes de produits

spécifiques, adaptées au revenus des

indiividus comme par exemple pour

SEB et la marque Lagostina étant le

leader des articles culinaires haut de

gamme.

Les industriels de l’électroménager

vont devoir renforcer leurs efforts

d’innovation et de Marketing afin

d’attiser l’appétence des

consommateurs pour leurs produits.

La qualité des réponses fournies va

résider dans la capacité des

fabricants à établir et à gérer une

relation personnalisée avec le client

et à satisfaire une demande

également de plus en plus

différenciée

L’insertion professionnelle de plus en

plus tardive, la décohabitation et la

mise en couple également différées

ont freiné la consommation de ces

produits par les jeunes.

Plus faible pouvoir d’achat des

jeunes ce qui tend à reculer la date

d’achat du premier équipement

7. Communication

COMMUNICATION

Les Français sont très attentifs à lacommunication, il a été prouvé qu’ils

accordent une grande importance à

la marque et à l’image de la marque,

c’est donc à travers la

communication qu’une entreprise,

comme SEB, peut se démarquer

Tous les canaux sont exploitables,

média et hors média

Il va falloir adapter sacommunication selon la localisation

géographique car les perceptions

vont être différentes selon les

endroits et les mœurs

Concurrence accrue en terme de

communication de la part des groupe

d’électroménager et de soin de la

maison, il va falloir se démarque

pour pouvoir toucher un maximum



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Les réseaux sociaux comme

Facebook sont une formidable

opportunité pour une marque de

communiquer et ainsi d’entretenir

des liens avec ses consommateurs

qui cherchent à ce qu’on les écoute

de consommateurs

8. Promotion

PROMOTION

9. Distribution

DISTRIBUTION

L’électroménager et les soins

domestiques sont disponibles dans

toutes les grandes surfaces ainsi que

dans des magasins spécialisés ou

bien des magasins propres à la

marque. Il est donc plus simple de

toucher un maximum de

consommateurs

Une distribution des produits du

Concentration de nombreuses

marques concurrentes

d’électroménager ainsi que de soin

domestique dans les mêmes zones

géographiques, à savoir les centres

commerciaux. Cela a pour effet

d’accentuer la concurrence et la

compétitivité entre les marques.



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groupe dans 1 267 magasins en

propre dont 897 en Chine (Home &

Cook, Tefal Shops, Supor Lifestores,

Casa Lagostina… )

Le groupe est présent, tout comme

les marques concurrentes, dans les

grandes surfaces ainsi que dans des

magasins spécialisés

10. Prix

PRIX

Une large gamme de prix permettantd’adapter sa politique de prix en

fonction de la gamme

Menace venant des pays asiatiquesqui affichent des produits avec des

prix très bas, obligeant donc les

entreprises à s’aligner avec ces prix

et à mettre au point des produits

adaptés

Pression des prix bas pouvant

amener certaines entreprises à

proposer des produits pouvant nuire

à l’image de marque

II. Diagnostic de synthèse du DE

FACTEUR CLE DE SUCCES RISQUES A EVITER



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Un déploiement unique à l’internationale,

sur les principaux continents piliers du

marché de l’électroménager et du soin de la

maison

Stratégie d’extension de marché

Une couverture de l’ensemble des segments

de marché, de l’entrée de gamme aux

produits premium

Stratégie de couverture globale

Une innovation omniprésente pour pallier à

la compétitivité des concurrents directs de la

marque SEB, afin de s’affirmer et de

confirmer sa position sur le marché de

l’électroménager le groupe se doit d’utiliserle levier de l’innovation

Stratégie de leadership

De par l’acquisition de plusieurs marques

haut de gamme, SEB est donc représenter

dans toutes les strates de gamme et cherche

à pouvoir combler les envies les plus

pointues des consommateurs avec des

produits à forte valeur technologique

Stratégie de recherche de prestige

Le groupe est présent sur tous les segments

de marché, il est ainsi devenu un acteur

incontournable, la référence du Petit

Equipement Domestique

Stratégie de couverture globale

De part son innovation constante SEB

propose sans cesse de nouveaux produits à

ses consommateurs dotés de nouvellesinnovations afin de toujours mieux répondre

aux attentes des consommateurs

Stratégie de développement produit

SEB est numéro 2 et 3 mondial concernant

les machines à café ainsi que les

préparateurs culinaires. L’innovation et la

communication autour de celle-ci va être

importante, comme avec la nouvelle

yaourtière de seb.

Afin que l’internationalisation de SEB soit

menée à bien, le groupe doit prendre en

compte les différences culturelles en ce qui

concerne l’utilisation des produits et la

communication


La concurrence du marché de

l’électroménager ainsi que du soin

domestique est très serrée, les challengers

sont nombreux et le groupe SEB doit se

montrer très compétitif afin de conserver sa

position de leader sur le marché du petit

équipement domestique


Le groupe SEB à une certaine

standardisation pour ses produits et ensuite

s’adapte aux différents marchés

Stratégie de spécialisation par

marché

SEB doit éviter de trop innover et plus se

concentrer sur les besoins du consommateur

en évitant de trop diversifier les produits

qu’il propose Stratégie de diversification



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Stratégie de challenger (stratégie de

prolifération de produits)

Le Groupe a bâti ses positions de leader sur

la base d’une offre produits de généraliste,

large et diversifiée, valorisée par un

portefeuille de marques à forte notoriété,

souvent n°1 sur leurs marchés respectifs

Stratégie de leadership (accroître sa

part de marché en augmentant sa

demande primaire)

SEB doit sa force à un développement

constant de multiples produits, le groupe

met au point de nouveaux produits

répondants toujours plus aux attentes desconsommateurs. Le groupe met au point

plus de 200 produits par an

Stratégie de challenger

(prolifération de produits)

Selon l’observatoire Cetelem, d’après une

étude des marchés européens :

Le marché de l’électroménager en France se

porte bien et est en croissance (0,3% de

2009 à 2010). Stratégie de culture intensive

En 2010, le budget moyen par ménage des

Français est de 263 euros et 206 euros de

budget moyen par ménage à revenus

équivalents

Stratégie de culture intensive

Les intentions d’achat des Français en 2011

concernant l’électroménager sont trèsbonnes, à savoir de 38%


Fin juin 2011 : le groupe possède 1 267

magasins en propre dont 897 en Chine

(Home & Cook, Tefal Shops, Supor

Lifestores, Casa Lagostina… )

Stratégie du challenger

20% de croissance dans les pays émergents



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qui représentent : plus de 4 milliards

d’habitants encore faiblement équipés, un

développement certain des classes

moyennes, une modernisation de la

distribution et une force des marques

locales


5% de croissance dans les pays matures

grâce : à un portefeuille de marques inégalé,

des gains de parts de marché, une relance

de Moulinex en Europe et de nouvelles

tendances


Les produits SEB sont reconnus pour êtrefiables et de bonne qualité quelque soit la

gamme

Stratégie de défense

«L'innovation consiste parfois à apporter un

produit existant sur un nouveau marché»

affirme le PDG du groupe SEB. Nous avons

un exemple probant avec le marché des

cuiseurs à riz en France




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III. Conclusion

Suite à l’analyse du diagnostic externe de SEB ainsi qu’à l’élaboration du diagnostic de

synthèse du DE, il nous est possible de mettre en exergue les stratégies prédominantes chez

SEB. Les stratégies sont les suivantes :




Stratégie de développement produit

A présent, il est important de détailler chaque stratégie que SEB met en place :

1. Stratégie de culture intensive

La clientèle du groupe SEB regroupe des ménages et des personnes de catégories sociales

très variées. En effet, les produits que le groupe propose s’adressent à tous les types de

budgets, allant du produit d’entrée de gamme à un prix très bas, au produit haut de gamme

avec une forte technologie et doté des dernières innovations à un prix relativement élevé.

Leur positionnement en termes de produits est orienté vers l’innovation et la technologie et

la sobriété de ses machines et accessoires.

Ce positionnement produit est une véritable aubaine pour le groupe SEB, car cela lui permet

de toucher un maximum de consommateurs et ne limite absolument pas le développement

de la marque vers de nouveaux clients. Le groupe cherche à trouver sans cesse de nouveaux

clients en innovant constamment afin de proposer des produits répondants toujours mieux à

la demande et aux nouvelles attentes des consommateurs.



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De plus, on peut constater que Les intentions d’achat des Français en 2011 concernant

l’électroménager sont très bonnes, à savoir de 38%. Cette mesure est une très bonne chose

pour SEB, car nous pouvons constater que les Français accordent une grande importance à

l’équipement électroménager mais aussi aux soins domestiques. Il est aussi important de

constater que les Français accordent un certain budget par an pour les produitsélectroménager, à savoir : 263 euros et 206 euros de budget moyen par ménage à revenus

équivalents.

La bonne santé du marché de l’électroménager Français, est un véritable avantage pour SEB

qui pourra trouver de plus en plus de clients mais aussi penser à fidéliser ses clients actuels

afin de développer leurs volumes d’achats. Ce marché est aussi en croissance (0,3% de 2009

à 2010).

2. Stratégie d’extension de marché

Cette stratégie est totalement en adéquation avec les valeurs que le groupe SEB véhicule. En

effet, le but du groupe SEB est de s’internationaliser pour de nombreuses raisons

économiques, à savoir l’avènement et l’ouverture à de nombreux marchés comme celui de

la Chine avec le rachat de la marque Supor ou bien même son implantation en Amérique

latine avec le rachat du leader brésilien. Pour une marque comme SEB il devient

indispensable de s’ouvrir à l’internationale pour pouvoir rester dans la compétition acharnée

que se mènent les grands noms de l’électroménager et du soin domestique. Cedéveloppement mondial constitue pour SEB une véritable stratégie afin de conquérir de

nouvelles parts de marchés. Cette ouverture va aussi permettre d’acquérir et de toucher une

nouvelle clientèle, ce qui va avoir pour effet d’accroître les ventes du groupe et ainsi la

rentabilité.

Pour cela SEB procède à une véritable cannibalisation, le groupe va racheter tous les

principaux concurrents internationaux pour récupérer leur clientèle et ainsi pouvoir

développer ses ventes sur de nouveaux marchés.

Cette internationalisation permet à SEB de prendre de l’avance par rapport à la concurrence,

de s’en défendre en devenant ainsi le nouveau leader sur de nouveaux marchés.

En ce qui concerne SEB, l’extension de marché permet de puiser dans ses valeurs les

principes fondateurs de ses produits et ainsi les exporter sur un nouveau marché, estimé

comme porteur. Afin de mener à bien cette extension de marché SEB va proposer des

produits standardisés, mais avec, pour chaque marché, des adaptations particulières aux

différentes mœurs et cultures. Avant de s’attaquer à un nouveau marché il est évident que

l’entreprise ait réalisé des études afin de mettre en évidence les difficultés et les avantages

que le marché pourrait représenter pour la marque.

SEB est présent sur les principaux marchés mondiaux de l’électroménager et du soin

domestique. Sentant la menace venir de la part des pays asiatiques, SEB s’est lancé à la



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conquête de l’Asie en acquérant Supor afin de palier à la menace. Le groupe est présent

dans le monde entier et affirme sa présence sur les principaux marchés mondiaux (Asie,

Europe, Amérique latine)

Pour s’étendre dans d’autres pays, SEB va donc investir dans les parts de leaders locaux pour

arriver à devenir actionnaire majoritaire et à prendre le contrôle progressif de l’entreprise enquestion. Dans un cas de figure différent, SEB va tout bonnement investir pour racheter

directement une entreprise.

Le groupe est en quête incessante d’acquisition de nouvelles marques afin d’entendre

toujours plus son marché à l’international et ce, pour se défendre des concurrents et pour

toujours plus développer ses ventes.

3. Stratégie de leadership

Dans une stratégie de leadership, une entreprise peut adopter deux sous stratégies

différentes. Mais attention, il est important de rappeler que c’est soit l’une des sous

stratégie, soit l’autre. Celles-ci sont les suivantes :

- L’entreprise peut choisir d’accroître ses parts de marchés en augmentant sa

demande primaire.

- L’entreprise peut se protéger par rapport à la concurrence en utilisant la publicité

Dans le cas de SEB, le groupe a opté pour le fait d’accroître ses parts de marchés enaugmentant sa demande primaire. La demande primaire correspond au Volume total des

ventes d’une catégorie de produits, toutes marques confondues.

Le Groupe a bâti ses positions de leader sur la base d’une offre de produits généralistes,

large et diversifiée, valorisée par un portefeuille de marques à forte notoriété, souvent n°1

sur leurs marchés respectifs. En effet, le groupe détient 23 marques emblématiques dans

tout le monde, celui-ci permet à SEB de répondre aux attentes multiples des consommateurs

et intégrer les nouveaux modes de consommation.

Son portefeuille de marque inégalé permet une croissance de 5% dans les pays matures. Il a

aussi pour effet de gagner de sparts de marché et donc de renforcer son statut de leadership

sur le marché Nous pouvons donner l’’exemple de Moulinex en Europe, SEB acquiert la

marque et participe à sa relance ayant donc pour effet de gagner des parts de marché.

L’innovation chez SEB est omniprésente, elle va permettre de pallier à la compétitivité des

concurrents directs de la marque. Le groupe est dans l’obligation de proposer sans cesse de

nouvelles innovations, leur nombre de brevets déposés chaque année est un exemple

probant. L’utilisation du levier de l’innovation va permettre de s’affirmer et de confirmer la

position du groupe sur le marché de l’électroménager et du soin domestique



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4. Stratégie de développement produit

Afin d’introduire ce paragraphe, il nous est possible de faire un constat probant :

SEB propose à sa clientèle de nouveaux produits à la pointe de la technologie et répondant

toujours mieux aux nouvelles attentes des consommateurs évoluant sans cesse. Le groupe

met au point des produits toujours plus innovants et dotés d’une forte valeur technologique.

Afin d’être en adéquation avec les nouvelles exigences du marché, il est nécessaire pour unemarque, en l’occurrence SEB, de suivre des étapes précises lors d’un développement

produit.



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Voici pour commencer, une définition du processus de développement produit :

Le processus de développement des produits est une approche méthodique du

développement des nouveaux produits ou d’amélioration des produits existants. Cette

approche est systématisée, itérative et procède étape par étape. Le processus doit être dicté

par le marché, ce qui implique que les institutions doivent s’assurer continuellement que le

produit répond aux besoins des clients en tenant compte des forces de l’institution et de sesavantages compétitifs.

Que le produit soit techniquement nouveau ou amélioré, le même processus devra être suivi

pour son développement ou amélioration.

Continuons par une explication des étapes du processus :

Evaluation et préparation

Une étape indispensable pour vérifier si l’institution est prête à entreprendre un

développement de produit et organiser ses capacités

Etude de marché

Procédures et techniques mises en œuvre pour la conception, la collecte de données,

l’analyse et la présentation des informations utiles aux dirigeants pour prendre la décision

de développer un nouveau produit ou le modifier.

Développement du concept/prototype

Se fonder sur les résultats de l’étude de marché pour concevoir un prototype de produit

avec toutes ses caractéristiques.

Calcul des coûts

Etape préalable à la fixation du prix du produit, le calcul des coûts des produits permet de

mieux comprendre les opérations et les structures de coût, d’améliorer l’efficacité pour en

dernier ressort offrir des services améliorés aux clients.

Tarification

Choisir la stratégie de tarification en fonction d’objectifs définis par l’IMF pour fixer un prix

assurant la viabilité du nouveau produit.

Test pilote

Une phase qui sert à mesurer la valeur du produit de façon à ce que les résultats du test

guident la prise de décision des dirigeants concernant le lancement du produit.



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Lancement du produit

La phase finale, fondée sur la recommandation de lancer ou d’étendre le produit à d’autres

zones, doit être planifiée, exécutée et évaluée en tenant compte des ressources disponibles.

C’est donc sur ce modèle que le groupe SEB va se baser afin d’accroître et de pérenniser sastratégie de développement de produits. Le groupe va donc pouvoir proposer de nouveaux

produits, toujours plus innovants, permettant de bouleverser un peu plus à chaque fois le

monde de l’électroménager et du soin de la maison. L’exemple le plus récent d’innovation

considérable, est le lancement sur le marché de la friteuse sans huile, Actifry. En effet, celle-

ci répond totalement aux nouvelles tendances, à savoir un gain de temps et la cuisine

accessible à tous. Celle-ci permet même d’éviter les odeurs désagréables de l’huile de

friture.

Mais d’un autre côté, le groupe va devoir prendre en compte un certain nombre de points

afin que sa stratégie de développement soit menée à bien. Voici donc les points à éviter lors

du lancement d’une innovation :

- Ne correspond pas à la demande

- Lancement sur un marché pas assez mature

- Mauvaise appréciation de la politique de prix

- Changement rapide du comportement des consommateurs

- Marché trop petit ou segment trop étroit

- Environnement mal cerné comme la législation

- Contre-attaque de la concurrence violente

- Innovation non perçu par les consommateurs

- Mauvais choix de canal de distribution

Il va donc falloir redoubler de vigilance par rapport aux points cités ci-dessus.

Afin que sa stratégie se déroule sans encombre, SEB a tout intérêt à se concentrer et à faire

des études de marché afin de prendre connaissance de toutes les tendances actuelles, de ce

que veulent les consommateurs, de leurs attentes. Tout cela permettra de développer le

produit en connaissance de cause et de pouvoir orienter l’innovation vers une demande

solide de la part des consommateurs d’électroménager et de soin domestique. Le

développement produit doit être en interaction avec les comportements changeants des

clients ou clients potentiels.

Le but pour SEB est de bien rester fidèle à ses valeurs, à sa politique de développement

durable et d’innovation constante. Il est important pour le groupe de bien appréhender le

marché dans lequel il lance ses nouveaux produits.



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IV. SOURCES

http://www.lefigaro.fr/flash-actu/2010/02/03/01011-20100203FILWWW00687-le-marche-

de-l-electromenager-en-recul.php

http://www.industrie.gouv.fr/agora/pdf/Electrom.pdf

librapport.org/getpdf.php ?get=204&id=17&pagename=FILE :

http://observatoirecetelem.com/medias/observatoire_box/observatoire-conso-2011/#/61

http://www.groupeseb.com/fr/implantations-internationales-groupe-seb

http://www.lamicrofinance.org/resource_centers/diversification/etapes

http://www.google.fr/search?rlz=1C1VEAD_enFR447FR447&q=processus%20de%20develop

pement%20produit&um=1&ie=UTF-

8&hl=fr&tbm=isch&source=og&sa=N&tab=wi&ei=t9QST7L4C86R8gPa3_XYDw&biw=1024&b

ih=505&sei=utQST8uaNpHu8QPuvPDPAw

http://www.lefigaro.fr/flash-actu/2010/02/03/01011-20100203FILWWW00687-le-marche-de-l-electromenager-en-recul.php











http://www.google.fr/search?rlz=1C1VEAD_enFR447FR447&q=processus%20de%20developpement%20produit&um=1&ie=UTF-8&hl=fr&tbm=isch&source=og&sa=N&tab=wi&ei=t9QST7L4C86R8gPa3_XYDw&biw=1024&bih=505&sei=utQST8uaNpHu8QPuvPDPAw















Dossier 3 Seb

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