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GESTION PRÉVISIONNELLE DES

EMPLOIS ET COMPÉTENCES

Jihane Yassine – Tamara Lehmkuhl – Romain Roux – Daniel Santin 02/02/2010

MESO – Management, Entreprise et Société

Pourquoi ? Comment ?

Plan de présentation

Définition de la GPEC

Les enjeux

La démarche et les outils

L’exemple de St-Gobain

Limites de la GPEC

Conclusion et avis du groupe

02/02/2010Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences

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Gestion prévisionnelle des Gestion prévisionnelle des emplois et compétencesemplois et compétences

« C’est la conception, la mise en œuvre et le suivi de politiques et de plans d'actions cohérents :

visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources humaines de l'entreprise en fonction de son plan stratégique,

en impliquant le salarié dans le cadre d'un projet d'évolution professionnelle. » [D. Thierry et C. Sauret, 1993]

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Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences 02/02/2010

Une obligation légaleUne obligation légale

Reconnaissance et légitimité dans le droit du travail ; Loi du 18 janvier 2005 (loi Borloo) - programmation

pour la cohésion sociale : Dialogue social ; Institue une obligation triennale de négociation ;

La négociation porte obligatoirement sur : Les modalités d’information et de consultation du comité

d’entreprise ; La mise en place d’un dispositif de GPEC ainsi que les mesures

d’accompagnement susceptibles de lui être associées. L'employeur a l'obligation d'adapter en permanence

ses salariés aux évolutions de l'emploi.

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Les principes clésLes principes clés

Un dispositif qui prend en compte les enjeux de tous les

acteurs ;

concerté voire négocié ;

articulé à la stratégie ;

d'anticipation avant tout ;

à distinguer du Plan Social d'Entreprise (PSE).

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Les acteurs de la GPECLes acteurs de la GPEC

La direction générale : La mise en œuvre d'une GPEC relève de la

responsabilité de l'employeur.

La fonction RH : Jouer un rôle de conseil et mettre à la

disposition des opérationnels les outils et méthodes.

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Les acteurs de la GPECLes acteurs de la GPEC

Les partenaires sociaux : Rôle de veiller à ce que la mise en place

d'une GPEC serve les intérêts des salariés et de l'entreprise.

Les managers : Ils vont être sollicités par la fonction RH lors

de la description des métiers et des compétences associées.

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Les enjeux de la GPECLes enjeux de la GPEC

Pour l’entreprise :

Répondre aux exigences légales Meilleure gestion des ressources

humaines ; Maîtrise des changements

technologiques et économiques ; Acquisition d’un avantage compétitif.

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Les enjeux de la GPECLes enjeux de la GPEC

Pour les salariés

Bénéfice d’un parcours professionnel individuel ;

Reconnaissance des compétences ; Evolution professionnelle ; Ouverture d’un meilleur dialogue social.

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La notion de compétences.

Avant: Compétence = Qualification et maîtrise de

techniques spécifiques;

Maintenant : Compétence = Ensemble de savoirs,

savoir-faire et savoir-être relatifs à un domaine spécifique;

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La notion de compétences

Ensemble de connaissances

Maitrise d’outils et de méthodes

Savoir Savoir-faire

Attitude et comportement

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Démarche prospective des métiers et des qualifications

Identification des emplois types / métiers Emploi-type = ensemble de postes présentant des

activités proches, nécessitant donc les mêmes compétences

Le répertoire des métiers Liste ordonnée de l’ensemble des emplois-types de

l’entreprise Regroupement par famille de métiersCe n’est pas un outil de gestion mais plutôt un langage

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Elaboration du répertoire des métiers Définition du champ du répertoire Identifier les métiers à partir du recensement

et de la connaissance des postes concrets Elaborer les intitulés adaptés faisant

référence au contenu principal du métier Proposer des définitions en 3 à 5 lignes a

priori pour chacun des métiers Validation du répertoire : tous les salariés

sont-ils identifiables à travers le répertoire

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Analyse qualitative et prospective des métiers et compétences 2 niveaux d’analyse

Synthétique pour des objectifs de gestion quantitative

Détaillée pour des objectifs de gestion qualitative

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Qui fait cette analyse ? Un groupe de 6 à 8 personnes constitué pour la

description de chaque métier : Des titulaires du métier ayant occupé plusieurs postes Un ou 2 responsables hiérarchiques N+1

(connaissance directe de la réalité du contenu du métier )

Un responsable de la fonction personnel (pilote de la GPEC)

Un responsable de la formation La ou les personnes détenant des informations sur les

changements à venir dans l'entreprise Un animateur (compte-rendu de réunions)

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Objet de l’analyse Les compétences liées au métier (savoir,

savoir-faire, savoir-être) 3 temps

Actuel Futur proche (suite à changement à court

terme) Moyen terme (3/5 ans) dans un processus de

transformation en profondeur (facteurs économiques, techniques, sociaux ou organisationnels)

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Présentation du référentiel d’emplois Données socio-économiques de la population

concernée Analyse du contenu de l’emploi par le listing

des activités et de leurs compétences associées selon 4 axes : Technique Informations à traiter Communications / relations Contribution économique

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Présentation du référentiel d’emplois Analyse prospective du contenu et exigences du

métier identification des facteurs de changement repérages des conséquences sur le contenu du métier identification de l'impact sur les activités et

compétences futures du métier Identification des pistes d'actions pour

l'adaptation des compétences aux besoins Traduction opérationnelle et communicante pour

la hiérarchie et les salariés (cible de professionnalisation).

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Les différents plan d’actions pour adapter les compétences aux besoins Actions collectives

Mobilité interne Plan de formation Recrutement Restructuration

Actions individuelles Entretiens annuels d’évaluation Bilan de compétence

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Présentation du groupe St-Gobain Entreprise française implantée dans 47 pays 100 000 salariés dont 34 000 en France Un des cent premiers groupes industriels dans le

monde et l’un des dix premiers français développe huit activités dont la plupart sont en

relation avec le verre, réparties dans 3 pôles (pôle habitat, verre et matériaux de haute performance)

Le groupe réalise 70 % de son chiffre d’affaire à l’étranger et à l’exportation

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L’usine St-Gobain d’Orange

En France, Isover Saint-Gobain est le premier producteur de matériaux isolants pour le bâtiment et l’industrie

Il est le seul fabricant français détenteur des deux procédés laine de verre et laine de roche

La branche isolation en France est constituée de quatre usines dont celle d’Orange spécialisée dans la fabrication de laine de verre

Cette entreprise fabrique 250 tonnes de laine par jour et emploie 300 salariés

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La politique de GRH de St-Gobain

4 grands principes de la gestion des ressources humaines :

La diversification des approches Féminisation Internationalisation

Offrir des carrières Mobilité géographique et fonctionnelle

La formation Développement des compétences

Recruter et préparer l’avenir Renouvellement des générations Attirer de nouveaux talents

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La politique de GRH de St-Gobain

Pour mettre en place cette politique, le

groupe s’appuie sur une gestion prévisionnelle des emplois et des

compétences

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Construction de la GPEC L’exemple de l’usine d’Orange Enjeux pour l’entreprise

Anticiper le Papy boom : Maintenir les compétences et minimiser les

pertes de connaissances Identifier les emplois prioritaires touchés par le

phénomène

Solution : se livrer à une analyse quantitative et qualitative de l’effectif

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Gestion prévisionnelle de l’effectif

Dans un premier temps, il convient d’étudier l’évolution de l’effectif par âge :

41 % des salariésont plus de 50 ans et 14 % ont plus de 55 ans

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Gestion prévisionnelle de l’effectif

Analyse de l’évolution de l’effectif à 3 et 5 ans en fonction des différentes catégories sociaux professionnelles :

D’ici cinq ans l’entreprise devra faire face à plus de 40 départs en retraite soit plus de 13 % de son effectif

la catégorie« ouvrier » la plus touchée

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Gestion prévisionnelle de l’effectifLe graphique suivant met en évidence les postes de

production qui vont être concernés par un départ:

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Limites de la G.P.E.C.

Coûteuse, notamment en disponibilité des acteurs

Ses outils ne sont pas toujours opérationnels (trop exhaustifs et peu maniables)

Privilégie l’emploi et le quantitatif au détriment de la compétence et du qualitatif

Ne prend pas en compte les logiques de pouvoir dans l’entreprise

Des difficultés de prévision

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Conclusion et avis du groupe

La GPEC peut s’avérer utile et très efficace si c’est une réelle ambition des entreprises Il y a un investissement total de tous les

acteurs

Le principaux problèmes sont : le coût Les prévisions

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Un question de stratégie

Pour la mise en place d’une GPEC,

adopteriez vous un scenario pessimiste ou optimiste ?

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Bibliographie

http://www.altedia.fr/index.php?root=6496

http://www.anact.fr/portal/page/portal/AnactWeb/DOSSIERS_THEMATIQUES/W_A_2_COMPETENCES/W_D_2_4_LA_GPEC

http://www.cerclerh.com/editorial/lagpec1102.asp

http://www.developpement-rh.com/gpec/

http://www.anact.fr/portal/pls/portal/docs/1/596330.PDF

http://www.onyryc.com/blog/wp-content/2008/02/8.pdf

http://crefor.crefor.asso.fr/crefor/download/eclairage/Eclairage6/Eclairage_2007-6.pdf

http://www.comminges.info/GPEC/MINET%20Francis-CNAM-2006-%20Pr%E9sentation%20GPEC.pdf

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