Guide Gpec Cahiers Thematiques
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8/10/2019 Guide Gpec Cahiers Thematiques
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GUIDEDACCOMPAGNEMENTALAGPEC(Gestionprvisionnelledesemploisetdescomptences)
PARTIE2:CAHIERSTHEMATIQUES
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CesCAHIERSTHEMATIQUESvousapportentdesclairagesetconseilsparticulierssur:
desleviersparticuliersdelaGPEC:
Lagestiondelamobilit:polyvalenceetparcoursprofessionnels Laformation
Le
recrutement
et
lintgration
unrelaisessentielpoursamiseenuvre:
Lencadrementintermdiaire
unoutilprivilgipourlanalysedesbesoinsetlamobilisationdessalaris:
Lentretienannueldvaluation
desthmatiquesspcifiques:
Lesseniorsetlecontratdegnration(seniors,jeunes,tutorat) Lgalithommefemme
Chacundecescahierssorganiseautourde:
une fiche mthodologique synthtique de 2 pages, vous donnant quelques points derepres, des conseils mthodologiques et incluant un (des) tmoignages/exemplesdexpriencesrussies
1ou2outilspratiquesquevouspouvezutiliserdansvotreentrepriseoudontvouspouvezvousinspirerpouradaptervosoutils
Quelquesexemplesdebonnespratiquesrepres
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Actionsquimeserontncessairespourconsoliderlescomptences:
Fichen1:ORGANISERLAMOBILITEPROFESSIONNELLEINTERNE
MESQUESTIONS
> Quentendonparmobilitinterne?> EnquoilamobilitestelleunoutildeGPEC?> Quellessontlesformesdemobilitinterne?>
UNEDEFINITION
Changementnonvolontaireouvolontairedeposteoudemtierdanslammeentreprise.
QUELSSONTDIFFERENTS TYPESDEMOBILITE?
Lamobilitverticale:
Lecollaborateurchangedemploidunniveauderesponsabilitdonneversunemploidunniveauderesponsabilitsuprieur.Cestlecasdunepromotionversunpostedencadrement.
Lamobilithorizontale:
Lecollaborateurchangedemtier,demploi,deservicesdansunmmeniveauderesponsabilit,oulargitlechampdesesresponsabilitspartirdesonmtierinitial(polyvalence).
Lamobilit
mixte
:
Lecollaborateurprendunniveauderesponsabilitsuprieurdansunnouveauservice.
QUELSSONTLESEFFETSATTENDUSDUNEMOBILITEINTERNE?
a)Pourlentreprise:
>
Favoriselacrativitetledynamisme> Dcloisonnelesservicesparunbrassagedesexpriences> Permetlaconstructionduneculturecommune>
Facilitelerecrutementdecollaborateursdirectementoprationnelsdanslastructure,etquiconnaissentlenvironnement
b)Pourlecollaborateurmotiv
>
Ouverturedesprit>
Adaptabilit>
Nouvellescomptences>
Globalement,meilleureemployabilit
c)Pourlesmanagersresponsables>
Efficacitetsangneufpourlebnficiaire>
Risquededsquilibreduservicepourceluiquivoitpartirsoncollaborateur
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QUIESTCONCERNEPARLAMOBILITEINTERNE?
Longtemps, lamobilit a t ouverte essentiellement aupersonnel encadrant ou auxmanagers;dsormais,ellepeutsadresserlensembledupersonneletlensembledespostes.
COMMENTPROCEDER?
Lacartographiedesmtiers:>
Lerecensementetlalisteexhaustivedelensembledesmtiersdelentreprise.>
Cettelistedoittreunvritableoutildecarrirepourlepersonnel.
Unoutilincontournable:lafichedeposteLafichedeposteestunoutiladaptpourtravaillersurlescomptencesdupersonnel.Elledfinit:
>
Lesmissions>
Lestchesaccomplir>
Lescomptencesrequises> Lesqualitsindispensables
Ce travail sur les comptences mises en uvre dans un poste permettra de reprer descomptencescommunesdiffrentsmtiersdelentreprise.
COMMENTORGANISERLAMOBILITEINTERNE?
Lesprrequisetlesclsdelarussite
a) Lamotivation du dirigeant: la russite dun tel dispositif est lie tout dabord la rellevolontdudirigeant.Celuicidoittremoteuretconvaincupour lentreprisede limportance:dunepartdedveloppersescomptences,etdautrepartdefidlisersonpersonnel.
b)Limplicationdelencadrement.
c)Laqualitduclimatdeconfiancequidoittreinstaurentrelesdiffrentsinterlocuteurs:> Entrelescollaborateursetlahirarchie.> Entrelescollaborateursetlesressourceshumaines.
d)Uneorganisationdesressourceshumainesadaptepouranimercettemobilitinterne.
La mobilit interne sinscrit et se ralise comme un vritable projet dentreprise; pour cela elledoitsappuyersurlesautresfonctionsduserviceR.H.lorsdelaccompagnement:
a)despersonnels> Alaprisedeposte
>
Toutau
long
de
leur
carrire
b)desdirectionsoprationnelles>
Entantquacteurdudispositif> Entantquemoteurdudispositif
Etsurtout.
Ilestncessairedefairevoluerlamobilitinterneenpassantdunsystmeolentrepriseouvreles postes aux salaris et o la fonction RH gre les offres et les demandes, un parcours
individualis
pour
chaque
collaborateur
au
sein
de
lentreprise.
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Outil:Mettreenplaceunedmarchedemobilitinternedansmonentrepris
Les questions et lestapes
Quoi ? Quiassocierlamiseenuvre?
DansquelsdlaiQuellestapes
Quelssontlesobjectifsquejesouhaiteatteindre?
Quel primtre ? Quelspostes?quelniveau?
Quellesrglestablir?
Quelle communication?(supports,rythme,)
Commentvaluerlefficiencedudispositif?
Composition de lquipeprojet
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CAHIER2:LAFORMATION
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Actionsquimeserontncessairespourconsoliderlescomptences:
Fichen2:METTREENPLACELAPOLITIQUEFORMATION
MESQUESTIONS
> Enquoilaformationestaussiessentiellequuneactivitdeproductionpourlentreprise?> Laformationdemandetelleuninvestissementconsidrabledemoyens?> Commentidentifierlesplusvaluesdelaformation?> EnquoilaformationestunoutilprivilgidelaGPEC?>
LAFORMATIONCOMMESYSTEMEDEFFICACITECHOISIE
Laformation
est
un
lment
important
du
dveloppement
des
personnes
et
des
organisations.
Elle
doittrereconnuecommeapportantunecontributionspcifique:
a)laprofessionnalisationdespersonnes:
> Elle produit des ressources (en termes de connaissances, de savoirfaire,.) pour lescomptences.
> Elle contribue au dveloppement du savoirfaire en entrainant les apprenants slectionner,combineretmobiliserdesressourcesparrapportdessituations.
> Ellecontribuelaconstructionduneidentitprofessionnelle.> Ellefacilitelvolutiondesreprsentations.> Elleentrainelaprisederecul.
>
Elleconstitue
une
occasion
de
crer
des
rseaux
dchange
et
dappui
mutuels.
b)lacomptitivitdesentreprises:
>
Ellepermetdanticiperetaccompagner lesmutationset lesrorientations imposesparlvolutiondestechnologies,desrglementations,desmarchsetdelaconcurrence.
> Elleaccompagneledveloppementdescomptencesclsdelentreprisepourenfaireunavantageconcurrentiel.
>
Ellegnreunedynamiquedimplicationdessalaris.>
Ellefavoriseledialoguesocial.
FOCUS:lesobligationsdelemployeur
> Assurerladaptationdessalarisleurpostedetravail> Veilleraumaintiende leurscapacitsoccuperunemploi,notammentau regarddes
volutions> Assurerlereclassementdessalarisencasdesuppressiondemploi> Permettrelaccslaformation:
danslecasduncontratdetravailenalternance, lorsquun accord ou la convention collective prvoit des priodes de formation
obligatoires silecontratdetravailcontientlengagementdelemployeurdeleformer
> Sacquitterde
la
contribution
la
formation
continue
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LESDIFFERENTESFONCTIONSDELAFORMATIONDANSLECADREDELAGPEC
LaformationestunlevieressentielpourrpondreauxenjeuxdeGPECdelentreprise:
>
Qualification(diplme,titrepro,CQP)> Dveloppementdescomptencescls(techniques,savoirsdebase,savoirstres)
>
Dveloppementpersonnel,
dveloppement
des
comptences
transversales
> Dveloppementdelapolyvalence
> Evolutiondusalari(parcours,mobilit)> Comptencesncessairelamiseenplacedunprojetstructurantdelentreprise
DUREPERAGEDESBESOINSDEFORMATIONALAMOBILISATIONDESDISPOSITIFSDEFORMATION
Etape1:Identifierlesbesoinsdeformation
Lidentificationdesbesoinsdeformationrsultedelaconfrontation:
a)desbesoinsencomptencesetduprojetdelentreprise
b)de
lvaluation
des
comptences
restant
acqurir/renforcer,
ralise
notamment
lors
des
entretiensprofessionnelsaveclesalari
c)desaspirationsetapptencesdessalaris
Dveloppementdescomptencescls
Promotioninterne
Luttecontrelillettrisme,
Il convient donc tout dabord de dfinir dans quel cadre, dans quelles vises la formation estmobiliseparlentreprise:cestllapolitiquedeformationdelentreprise,directementrelielastratgie et au projet dentreprise. Ces vises doivent tre affiches et expliques, pour faciliterlmergencedeprojetsdeformationde lapartdessalariset leurpermettredecomprendredansquelcadresinscritleurformation.
Lvaluationdeltatdescomptencesdessalarisauregarddescomptencesattendues,lerecueildessouhaitsdeformationdessalarisetla"ngociation"delaformationsefontannuellementdanslecadredentretiensindividuelsaveclessalaris:
>
dansle
cadre
des
entretiens
professionnels
>
danslecadredentretiensspcifiques,venantcomplterlesentretiensprofessionnels
Stratgie/politiquedelentreprise
Apptencesdessalaris
Besoinsetactionsdeformation
Comptencesrestantacqurirparlessalaris
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Etape2:Identifierlamodalitdeformationlaplusadapte
Ilconvientdedistinguerdanslaformation:
a)Lorganisationpdagogique>
Surletempsdetravail/horstempsdetravail
>
Dans
lentreprise
/
hors
de
lentreprise
b)Lecontenudelaformation,lecaschantlaqualificationvise>
Modules/mthodespdagogiques> Dure> Typeetmodedevalidationventuelledesacquis:valuation,certification,
BONASAVOIR
Lentreprise peut dfinir ellemme son besoin de formation et ngocier avec un organisme uneformationsurmesure(cf.outil"Elaborationduncahierdeschargesdeformation")
c)Ledispositiffinancier(silentreprisemobiliseundispositifouuneactiondjfinance)
>
FondsOPCA
:vos
contributions
propres
ainsi
que
les
fonds
mutualiss
> Fondspublics> Fondspropresdelentreprise(endernierrecours!)
d)Loprateurquiraliselaformation> Organismeexterne>
Organismeinterne>
Formationinternenonformalise
BONASAVOIR
Lamobilisationduneoffredeformationextrieurenestpastoujourslarponselaplusadapte.Laformation interne,notammentvia lebiaisdututorat,estun levierefficace.ATTENTIONcependant
quetous
les
dispositifs
ne
permettent
pas
de
financer
une
formation
interne
sivotre
entreprise
nest
pasellemmereconnuecommeorganismedeformation(agrmentauprsdelaDireccte1).
Etape3:Mobiliserlesdispositifsetidentifierlessourcespossiblesdefinancementdelaformation
Lentrepriseverseplusieurscontributionsaufinancementdelaformationprofessionnelle:
> Contribution au titre du plan de formation, verse un OPCA2, sur laquelle elle peutfinancer: sonplandeformation lesDIFportantsurdesformationsjugesnonprioritairesparlabrancheprofessionnelle
>
Contributionautitredelaprofessionnalisation,verseunOPCA,permettantdefinancer: letempsdeformationdescontratsdeprofessionnalisation lespriodesdeprofessionnalisation lesDIFprioritaires,cestdireportantsurdesformationsjugesprioritairesparla
brancheprofessionnelle
> Lataxedapprentissage,quisertfinancerlaformationcontratsdapprentissage[pourunepart,lentreprisepeutchoisirlorganisme/lesorganismesquielleversecettetaxe]
> LacontributionautitreduCIF,collecteparleFONGECIFouunautreOPACIF,permettantdefinancerlesCIFsurdemandedessalaris
1Directionrgionaledesentreprises,delaconcurrence,delaconsommation,dutravailetdel'emploi2Organismeparitairecollecteuragr(parlEtat).
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AuxformationsfinanablesparlesOPCAdansle
cadredecesdispositifssajoutent:
> Les formations subventionnes sur
des fonds de lEtat, des OPCA (comme les
actions collectives, finances sur les fonds
mutualiss),du
FPSPP3,
du
FSE4,
>
Lesdispositifsdeformationaubnfice
des
demandeurs
demplois
et
des
jeunes, qui
peuvent
bnficier
lentreprise
lors
de
ses
recrutements: Prparation oprationnelle
lemploi (POE),actionsde formationpralables
au recrutement (AFPR), formationsqualifiantes
financesparlaRgionouPleemploi,contrats
enalternance
Lestapes2et3cidessus sontarticuler: lutilisationdundispositifdonn laisseunemargede
manuvreplusoumoinsgrandequant
lorganisationpdagogique,lecontenu
de la formation et loprateur choisi
pour raliser la formation. Certaines
actionsdeformation(actionscollectives
desOPCA,
actions
subventionnes,)
sontdes solutionsclenmainpour
lentreprise: le contenu et loprateur
sont identifis directement par
linstitutionfinanant laformation.Sans
compter que le financement de la
formation au titre dun dispositif de
formation continue est soumis Il
conditionnedonc lesmodalitsdemise
enuvredelaformation.
Etsurtout.
La
formation
constitue
un
des
moteurs
essentiels
de
lefficacit
professionnelle.
Elle
est
un
outil
qui
permet
dagir
sur
les
comptences
individuelles
et
collectives,
de
les
dvelopper,
de
les
renforcer.
3Fondsparitairedescurisationdesparcoursprofessionnels4Fondssocialeuropen
FOCUS:Lesdispositifsdeformationmobilisables
FOCUS:Leplandeformation
Lessalarisconcerns
LessalarisenCDI,CDD,intrimaires.Lechoixdessalarisappelssuivrelesactions
figurantdans
le
plan
appartient
lemployeur.
Larmunrationpendantlaformation
> Pendant le tempsde travail:maintiendelarmunration.
> Hors temps de travail: versement duneallocation de formation gale 50% dusalairenetderfrence.
LestapesincontournablesPour lesentreprisesd'aumoins50 salaris, lecomitdentreprise (CE)doittreconsultsurles orientations de formation puis pour lavalidationduplandeformation.
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Outil:Grillederecueildesbesoinsdeformation
Modalit:entretienindividuel
Nom/Prnom: Intitulduposte:
Responsable
hirarchique
:
Date
de
lentretien
:
Typedecomptence:Jaibesoindtrecapablede
Formationenvisageetmodalitsdapprentissage
Priode,dureetdlaiindicatifs
Odp
Besoinsindividuelsdeformationlisdes
projetsdelentreprise
oudunequipe
Prciserleprojetconcern,
lvolutionsouhaite;
quellescomptencesseront
ncessairesla
mise
en
uvreduprojet.
Quellescomptencesle
salariconcerndevrait
acqurirdanscecadre?
Estceuneformationcollective?
Estceuneformationenprsentiel
(stage),uneformationpratiqueou
distance
?Une
formation
qui
peuttreeffectueparun
formateurinterne?
Quelleseraitladure
delaformation?
Envisagerson
adquationavec
le
planningduprojet
Q
d
d
lf
Besoinsdeformationlislatenueduposte: comptencesacqurir comptences
dvelopper
Apartirdelafichedeposte
(sielleexiste),prciserles
comptencesncessaires
auxactivitsmenes
acqurirouconsolider.
Silafichedepostenexiste
pas,en
profiter
pour
rflchirauxcomptences
ncessaireslatenuedu
poste.
Estceuneformationenprsentiel
(stage),uneformationpratiqueou
distance,enalternance?
Prcisezsicetteformationexiste
dansuncatalogue,sonventuel
cot.
Dansce
dernier
cas,
indiquer
le
titredustage.
anneencoursou
n+1,n+2
priodedelanne
(notammentpourdes
problmesde
permanencede
service)
S
f
s
p
o
p
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Outil:Elaborationduncahierdeschargesdeformation
Exprimer lesbesoinsde formation et rdiger le cahier des charges: tape essentielle qui pose lesattentesvisvisdelorganismedeformation.
1.PRSENTATIONDELENTREPRISE
2.PROJETDEFORMATION
Lecontextedelademande
Leprojet
Lelienaveclesorientationsdelentreprise
Prsentationdelentreprise
Lesattendusdelaformation
Contributionlaralisationdunprojet
Contributionlarsolutiondunproblme
Accompagnementdelvolutiondesmtiersoudesemplois
Lepublicconcern
Nombre,ge,qualification,anciennet
Activitsactuelles,futures
3.LAFORMATION
Lesobjectifs
Comptencesvises(questcequelestagiairedevratrecapabledefairelissuedela
formation)
Leseffetsattendus
Lorganisationdelaformation
Duredelaformationetrythmederalisation
Modedorganisation(alternance,continu,)
Typedematrielpdagogique
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Lintervenant
Profil,typedanimationdploy,.
Modalitsdesuivietdvaluation
Rleetresponsabilitdesacteurs
Evaluationdelaconformitdudroulementdelaformation
Evaluationdesrsultatsobtenusensituationdetravail
Evaluationdeseffets delaformationsurlesconditionsdexploitation
4.LEBUDGET
Cotdelaformation
Conditionsdannulation
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CAHIER3:LERECRUTEMENTETLINTEGRATION
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Actionsquimeserontncessairespourconsoliderlescomptences:
Fichen2:OPTIMISERLERECRUTEMENT
MESQUESTIONS
> Quelprofilrecruter?> Commentbienrecruter?> Commentoptimiserlecotdunrecrutement?>
Commentintgrerlenouvelarrivant?>
LESETAPESDUPROCESSUSDERECRUTEMENTETLESOUTILS
1.Dfinitiondelemploietdescomptencesassocies
Ilsagitdidentifierlebesoinderecrutementetdelequalifier
Quilsagissedepallierunpostevacantoudunrecrutementsurunecrationdeposte,ladfinitiondescaractristiquesdelemploietdesconditionsdexercicesimpose:
> Caractrisationdelemploientermesdefonctions,dactivitsclsstructurantesdelemploi> Identificationdelamissionattenduedelemploi
>
Repragedes
comptences
cls
mettre
en
uvre
en
termes
de
connaissances,
savoir
faire,
aptitudesetqualits> Dfinition claire des conditions dexercice de lemploi: environnement relationnel,
hirarchique,degrdautonomie,complexitdelinformationtraiter,.
Cette tape est essentielle: elle donne lieu la dfinition dun certain nombre de critres deslectionquiservirontdefiltressuccessifslorsdelaslection.Decescritresdpendlefficacitdurecrutement;ilconvientdoncdeprendreletempsdedfinirlebesoinreldelentreprise.
Le recrutement est galement loccasion dadapter le contenu des emplois aux besoins delentreprise: y atil ncessit, intrt, faire voluer lorganisation actuelle?Quels seraient lesimpactssurlemploientermesdepolyvalence,denouvellesactivits,deconditionsdexercice?
Dfinitiondu
profildeposteet
descomptences
attendues
Recherchede
candidats Slection
Intgrationet
validationdu
recrutement
Phase pralable Phases actives Phaseaval
Annonce
Viviers,
partenariatset
parcoursdentre
Entretien
Outilsdereprage
descomptences
Profildeposte:
fonctionetactivits
Comptences
recherches
Processusdaccueil
Outils dedcouvertede
lentreprise
Dispositifsdeformation
aurecrutement
"Checklist"despoints
vrifierpourvaliderle
recrutement
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2.Larecherchedecandidats:
Deuxvoixderecherchesontpossibles:
>
larecherchedecandidatureseninternedelentreprise, en favorisant la mobilitprofessionnelle des collaborateurs, qui ontlavantage de dj connatre lentreprise et sesmtiers
>
Larecherchedecandidaturesexternes
Lactivation du rseau (structures partenairesemploiformationinsertion locales et rseau descollaborateurs)contribue:
>
Renforcer ladquation entre lescomptences recherches par lentreprise et lescomptences du candidat en amont du
recrutement
> Scuriseretpartagerletravaildeslection
3.Slectionducandidat
Quelarechercheaittsoustraiteuncabinetspcialis ou engage en interne, il est vident
quelentretien
reste
le
moyen
privilgi
pour
approfondir les apprciations (faites en amont)relativesladquationentreleprofilduposteetceluidunecandidate.
Silpermetsouventdesefaireunepremireidedelapersonnalitdeceluioucellequipostule,etdemieux comprendre sonparcours,doncdemieux cerner les comptencesmatrises, ilnexistecependantpasderecettepourgarantir linfaillibilitde laslectionNanmoins, lebalayageaveclelacandidatedescomptencesattendues,auminimumenfaisantexpliquerenquoiellesontpu dj tre mises en uvre, quand cest possible en testant certaines de ces comptencesprimordialesdansdesmisesensituationcontribuemesurerledegrdadquation.
FOCUS:Lesviviers
Lesviviersdjconstitus
> Ple emploi, Mission(s) locale(s),
APEC,
Cap
emploi
> Interim> Groupementdemployeurs> Sites internet (plateformes de mise
enrelation,siteentreprise)
Lesautresvecteursexploiter
> Presselocaleet/ouprofessionnelle> Rseauxsociaux> Lerseaudescollaborateurs(famille,
connaissances)
> Lerseau
de
lentreprise
(clubs,
Cluster,fdrationprofessionnelle,)> Communication interne du profil
recherch (affichage, runiondquipe,)
> Politiquedecooptation
Lespartenariatsdvelopper
> Centresdeformation:miseenplacede stages, contrats dapprentissageetdeprofessionnalisation
> Structuresdinsertion
:dfinition
des
parcours de formation, prslectiondecandidats,misedisposition
FOCUS:Lannonce
Lesrubriquesdelannonce
> Descriptiondelentreprise("miniCV")> Descriptiondelemploi(fonction,activits)> Conditionsdexercice> Comptences recherches / comptences
apprcies
> Salairesetautresavantages> Perspectivesdvolution> Disponibilit
Lesquestionsseposer
> Comment rendre mon entrepriseattractive (histoire, spcificits, activit,conditions dexercice de lemploi, salaireet avantages, perspectivesdvolution/de
professionnalisation)?> Quel style pour lannonce (lentreprise
sadresseaucandidat:vous)?
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4.Intgrationetvalidationdurecrutement
a)Intgration
Elleconstitueletempsdelapprentissageetdelafamiliarisationaveclensembledesactivitsassurer,desprocduresutiliser,desrelations
matriser.
Cette
phase
dintgration
ne
recouvrepasncessairementlapriodedessai,qui est une disposition dordre juridiquepermettant aux salaris et lemployeur deconfirmerounon leursengagementsrespectifsauregardducontratdetravail.
>
Accueil : Prsentation de lentreprise(avec visite si possible, et films sil en existe),remise de documents prsentant lentreprise(livret daccueil sil existe), prsentation auxautressalaris
>
Prsentationau
manager
direct
> Prsentation du poste (avec fiche deposteintgrantlescomptences,sielleexiste)
>
Prsentation des procdures et desrglesdescurit
>
Premiresinstructionstechniques> Eventuellement, dsignation dun
rfrent (autre que le manager direct)susceptibledetutorerlarrivant
>
Institution de points rguliers avec lenouveau salari (de plus en plus espacs
mesureque
le
temps
passe),
pour
sassurer
de
la bonne appropriation par ce dernier de sonposte,etreprerdventuellesproccupations
A contrario, une intgration prcipite, peusoigne, est toujours synonyme de pertedefficacit, voire dune dsillusion dont leseffetsperdurerontsouventlongtemps.
b)Validationdurecrutement
Lentretiende findepriodedessaidoitpermettredevaliderun certainsnombresdepoint,pas
seulementdu
point
de
vue
des
comptences.
Et
un
certain
nombre
de
points
doivent
tre
examins
trsvite:
> Respectdesrglesdescuritdelentreprise> Certainescomptences:comptencesattendues,travailenquipe,capacitdapprendre
apprendre>
Cohsiondelquipe:acceptationparlquipe>
Etsurtout.
Leprocessusderecrutementestunlmentclde lagestiondesressourceshumaines,puisquil
constituelun
des
principaux
leviers
pour
alimenter
lentreprise
en
comptences
nouvelles
dont
elleabesoin.
Pensezy!
Lesoutilsdeslectionutiles
> Lesmisesensituationpendant lentretien(pardesquestionscibles)
> Lamthodederecrutementparsimulation
(MRS)de
Ple
Emploi,
qui
sappuie
sur
la
dtectiondhabilets fondamentales pourlesmtiersconcerns
> Lvaluationenmilieude travail (EMT)dePleemploiquipermetunevritablemiseensituationducandidatdanslepostevis
> Lesentretienscollectifs
Lesoutilsdeformationaurecrutement
Lintgration dun nouvel arrivant comprendune dimension formation, sur le poste et lefonctionnement de lentreprise. Par ailleurs, ilnestpastoujoursaisdetrouversurlemarchde lemploiunprofil adapt aux comptencesrecherches. Des outils existent pourprofessionnaliser lapersonne recrute,pensezlesmobiliser!
> Eninterne:letutorat!> Lesdispositifsde formationpralables au
recrutement pour les demandeursdemploi: action de formation pralable
aurecrutement
(AFPR)
finance
par
Ple
emploiou laprparationoprationnellelemploi(POE),financeparPleemploietvotreOPCAde400hmax.touslesdeux
> Les contrats en alternance, permettantunemonteencomptenceprogressiveetadapteaubesoindelentreprise
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Outil:Grillesdecomptencesattendues
Emploi:
COMPETENCES(RESSOURCESINCORPORES) Modalitsdacquisitio
Dfinitions Comptences
Connaissancesetsavoirsde
base
Savoirfaireprofessionnels
Aptitudeset
qualits
personnelles
Ressourcesphysiologiquesetmotionnelles
Moyendacquisition
>
Innou
formation
initiale
> Formationinterne
> Formationexterne
> Tutorat
> Exprience(nombredannes)
Niveaudimportancedanslerecrutement
>
Indispensable
> Trsrecherche(niveaudematriseoudexp
> Recherche(niveaudematrise)
> Notionsapprcies
> Pasdexigenceparticulire(danscecas,retir
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Outil:Grilledentretienindividuelderecrutement
Datedelentretien:
Nometprnom:
PRECISIONSFICHEDECANDIDATURE
Exprience
0
1
2
3
Quefaisiezvousdansvotredernieremploi?
Pourquoiavezvousarrtteltravail?
Disponibilit/mobilit 0 1 2 3Acceptationdescontrainteshorairesduposte
Commenttesvousorganis(e)pourlagardedevos
enfants?
Commentvousdplacezvous?
Aptitudesphysiques
Avez
vous
des
problmes
de
sant
ou
dallergie
?
Questcequevouspouvezfaireetnepasfairedansvotre
travail?
COMPETENCESETAPTITUDERECHERCHESComptence1: 0 1 2 3Questionsposer:
Miseen
situation
Comptence2: 0 1 2 3Questionsposer
Miseensituation
-
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Comptence3: 0 1 2 3
Questionsposer
Miseensituation
Comptence4: 0 1 2 3Questionsposer
Miseensituation
Comprhensionetexpressionfranaises 0 1 2 3
Lectureetcrituremessagesimple 0 1 2 3
Autrescomptencesutilesrepres 0 1 2 3
SYNTHESEDELACANDIDATUREAlentretienderecrutement FindepriodedessaiPointsforts(2ou3)
Pointssurveiller(0ou1)
Pointsforts(2ou3)
Pointssurveiller(0ou1)
Exprience
Disponibilit/mobilit
Comptencescomportementales
Ponctualit/assiduit
Comptencestechniques(test)
Comprhension/expressionfranais
Observations:
-
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Outil:Cheklistintgrationetvalidationdurecrutement
Comptences
Alentretienderecrutement FiPointsforts(2ou3)
Pointssurveiller(0ou1)
Pointsfor(2ou3)
Comptencescomportementales
Ponctualit/assiduit
Comptencestechniques(retour
Comprhension/expressionfranaises
Autrespointsobserver
Points
contrler/observer
Quand
?
Par
qui
?
QRespectdesrgles
Acceptationparlquipe
Autrespoints
-
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Outil:Contratdapprentissageoudeprofessionnalisation:commentchoisir?
La loiCherpion,adopteen Juillet2011,dfinitque lerenouvellementduncontratdeprofessionnalisationenCDD,
peutsefairedanslesdeuxcassuivants:
> Lalternantaprsavoirobtenusontitre,diplme,viseunequalificationsuprieure
> Encasdchecauxpreuvesdelaformationsuivie,dematernit,demaladie,accidentdutravail,maladieprofessionnelleoudfaillancedelorganismedeformation.
Contratd'apprentissage Critresdeprfrence Contratdeprofessionnalisation
CDDde
13ans
temps
plein
Nature
et
dure
de
contrat
CDIouCDD,de6,12, et24moistemps
pleinou
partiel
UncontratenCDDpeuttrerenouvel*
Diplmeoutitreuniquement(duniveauCAPauBac+5)
Qualificationobtenue
l'issue
Diplme,titre,CQP,ouformationnoncertifiante(duniveauCAPauBac+5)
DansunCFA LieudeformationDansunorganismedeformation(CFAcompris)oueninterneauseindelentreprise
Minimumde400hReprsenteclassiquemententre25%et40%dutempsdetravail
Tempspassenformation
Minimumde150hReprsenteclassiquement: entre15et25%deladureducontratpourlesformationsnondiplmantes entre25%et40%pourlesformationsdiplmantesetpourcertainspublics(bnficiairesduRSA,delASS,delAAH)
Selonge,progressiondanslaformationetconventioncollective,de25%78%duSMIC[voirdtaildanslasectionsuivante] Rmunration
Selonge,niveaudequalification,progressionducontratetconventioncollective,de55%100%duSMIC[voirdtaildanslasectionsuivante]
Exonrationsdechargessociales Aidesetprimesallantde12003500(horslaidel'embauched'unapprentidemoinsde26anspouruncontratsignentrele
1er
mars
et
31
dcembre
2011)
Aidesspcifiquespourlestravailleurshandicaps(jusqu'5600)[voirdtaildanslasectionsuivante]
Financement,aideset
exonrations
Allgementsdecotisationouexonrations Aidesallantde02000(horsl'aidel'embauched'unalternantdemoinsde26anspouruncontratsignentrele1ermarset
le
31
dcembre
2011)
Aidesspcifiquespourlestravailleurshandicaps(jusqu'5000)[voirdtaildanslasectionsuivante] Priseenchargedescotsdelaformationparl'OPCA(surlabased'unforfaitde9,15parheuredeformationouplusselonvotrebranche,soumisaccorddepriseenchargedel'OPCA)
Jeunede1625ansouquelsoitl'gesitravailleurhandicap Accessible
Jeunede1625ans,ouquelquesoitl'gesidemandeurd'emploiinscrit,handicapou
pas
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Lecontratdapprentissageestengnralmoinscoteuxquelecontratdeprofessionnalisationpourlentreprise. En contrepartie, le temps pass en formation au centre de formation (CFA) estrelativement lev (la formation suivie tantncessairementdiplmante); ce tempsde formationnest pas pris en charge par votre OPCA mais il par la Rgion et la taxe dapprentissage. Vousbnficiezdaidesavantageuses.Parailleurs,lesprofilsdecandidatssontmoinsvaris,sachantquele
contrat
dapprentissage
nest
pas
accessible
aux
plus
de
25
ans
(sauf
pour
les
personnes
handicapes).
Attention aux ides reues! Si le contrat dapprentissage est financirement attractif pourlemployeur, lecot salarialest rapporterau tempseffectifpassenentreprise (valuer lorsdurecrutement) et linvestissement important que suppose lencadrement du jeune pour quelexpriencesoitunsuccs.Parailleurs,selonlgeetlannedexcutionducontrat,larmunrationpeutsesituerentre60%et78%duSMIC.
Alinverse,lecontratdeprofessionnalisation,souventplusonreux,offredavantagedesouplesseauniveaudelaforme,deladureducontratetdelaformationsuivie(letempspassenformationpeuttre moindre, la formation nest pas ncessairement diplmante et peut tre internalise silentreprisedisposedunagrment).Parailleurs, le tempspassen formationpeuttre financparlOPCA (sousrservedaccorddepriseencharge). Ilestainsisouventprivilgidansune logiquedeprrecrutement (lecontratpeutdailleurstre signds ledpartenCDI)pardesemployeursquiconnaissentdesdifficultsderecrutementouquisouhaitenttransmettreunsavoirfairespcifiqueleur futur salari. Il est par exemplemobilis rgulirement pour le recrutementde personnes enreconversionousansqualification,dansunelogiquedadaptationdescomptenceset,selonlecasdecertificationdecescomptences(parexempleparlobtentiondunCQP).
Ainsi,lesdeuxcritrescentrauxpermettantdedpartagerlesdeuxcontratssont:
> lecot
> lobjectifdelaformation,enfonctiondevosbesoinsencomptencesactuelsetfuturs.
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CAHIER4:LENCADREMENTINTERMEDIAIRE
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Actionsquimeserontncessairespourconsoliderlescomptences:
Fichen4:AGIRSURLENCADREMENTINTERMEDIAIRE(ENCADREMENTDEPROXIMITE)(Chefsdquipes,chefsdeservice,chefsdatelier,contremaitres,)
MESQUESTIONS
>
Commentmettre enuvre les conditions favorables lefficacit dun encadrement deproximit?
> Quelleestlafonctiondelencadrementdeproximitetquellessontlesconditionspourquilsoitperformant?
ENQUOIUNENCADREMENTDEPROXIMITEESTIMPORTANT?
Ledirigeantnepeutpasfairetout,toutseul,,ilabesoinderelaisdanssonentreprise.
LEROLEDELENCADREMENTDEPROXIMITE
Lencadrementdeproximitaunrleprimordialdinterfaceentreladirectiondelentrepriseetlesquipesdeproduction,unrlequilnepeutremplirquconditionde:
> partagerleprojetdel'entreprise(doncbienl'identifier),> dtrepleinementassociauxtransformations,> etd'treformaumanagementetl'animationd'quipes.
Lencadrementdeproximitestcrucialcar:> ilfournitlecadredelactivit,
>
ilpermet
le
dveloppement
de
repres
professionnels
communs
entre
les
salaris,
> ilgredesrelationsinterindividuelles,> ilcomprendcequisejouedanslarelationautravail.
Ilest lultimerelaisde la transmissionau terrainde lastratgieetdesobjectifsde lentreprise ; ildoitenassurerladiffusion,lexplication,etlappropriationparlescollaborateurs.Premierniveaudeveilleetdalertesurleclimatsocialetltatdestroupes,ilestleplusmmedenpercevoirlessignauxfaibles.
LESDIFFICULTESQUILPEUTRENCONTRER
>
Difficults
se
positionner
face
ses
anciens
collgues
:
pas
toujours
prpar
cette
nouvellefonction,ilestsouventamencomposer(seul)entre2extrmes: tropdeproximitavec lesquipesaurisquedenepluspouvoirassurersonrlede
management, tropdedistanceaurisquedeneplussentir lesmouvementsduterrainetdagir
dansunisolementdeplusenplusgrand,voiredentrerenoppositionplusoumoinsfrontaleaveclesquipes.
>
Ilestceluisurlequelseconcentrentlescontradictionsetlesforcesantagonistes: Ledveloppementetlacontinuit,
Lapressiondesobjectifsetlesouciduclimatsocial,
Laqualitdueauxclientsetlaprofitabilit.
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LESCONDITIONSDELAREUSSITE POURUNENCADREMENTDEPROXIMITEPERFORMANT
a)Choisirles"bonnes"personnes
> Dterminer lesconditionsdureprage, lescritresselon lesquelson finaliseranotrechoix, ainsi que les comptences qui nous semblent incontournables (managriales,techniques,).
>
Il convient galement de dfinir les conditions de la rtribution salariale quiaccompagneront
ces
nouvelles
fonctions.
b) Dfinir et dlimiter lesfonctions et les activits :formaliser lafiche mtier et lafiche
comptences
Fichemtiers:poursassurerquelencadrantidentifiebienleprimtredesesactivits:oellescommencentetoellessarrtent.Fichecomptences(pourreprerlescomptencesmatrisesetcellesrenforcer).Ellepeutnotammentfaireapparaitrelespointssuivants(nonexhaustif):
Lecadredetravailetlesattitudesattendues:donnerdusenssontravail.Lacapacitorganisersonpropretravailetrpartirletravailetlesresponsabilitsau
seinde
lquipe.
Lacapacitencouragerlexpressiondesproblmesparlessalaris.Lesconditionsdusuivietducontrledutravaildesonquipe.
c)Formaliserunefichededlgation
Permetdedlimiterlesresponsabilitsdelencadrantauregarddecellesdudirigeant(oudumanager intermdiaire).Ilsagira icidedterminer lestchessusceptiblesdtredlgueset les tches quil nest pas souhaitable de dlguer.(cf.modle de grille de dlgationjointe)
d)Dvelopperlescomptencesdemanagement:Evalueretformer
Evaluer
>
Les comptences managriales attendues des encadrants de proximit sontellesdfinies?
>
Les collaborateurs susceptiblesdedevenirencadrantsdeproximit sontilsvalus surcescomptences?
>
Lesencadrantsdeproximitsontilsvalussurcescomptences?Parqui?Comment?
Former
> Les encadrants sontils amens exprimer leurs difficults et leurs besoins deprofessionnalisation?Quellesrponsessontproposes?
> Tutorat?(accompagnementparunchefd'quipeplusancien)> Formation?
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Outil:Grillededlgationlencadrementintermdiaire
Domaines Cequelencadrementdeproximitfaitaujourdhui Cequelencadremen
Organisationetgestiondela
production
Rgulerlesfluxdep Proposerdesamli
Maintenancedumatrieletdes
engins
Dfiniretmettreepremierniveausurle Grer les relationexterne
Management Grerlesconflits Animerlesrunions
Gestiondesressourceshumaines Grerlesplannings Grerlesremplacem Participer la r
individuels
Participerllabor
AchatsInvestissements Grerlesrelationsa
CommercialRelationclients Grerlarelationcli Participerllabo
offredeservices,)
StratgieProjetdentreprise Participerllabor Proposerdesdivers
PolitiqueQualitScurit Sassurerdurespec Rapporter au dirigidentifis ou les mascurit Etreresponsablede
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CAHIER5:LENTRETIENANNUELDEVALUATION
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Actionsquimeserontncessairespourconsoliderlescomptences:
Fichen5:METTREENPLACELENTRETIENANNUELDEVALUATION
MESQUESTIONS
> Pourquoimettreenplaceunentretienindividueldvaluation?Quelleestlimportancepourlentreprise,pourlemanager,pourlecollaborateur?
> Comment russir un entretien individuel dvaluation? Comment optimiser ce momentprivilgientrelemanageretsoncollaborateur?
> Quellessontleserreursnepascommettre?> Commentprparerlesconditionsfavorablesetpropiceslchange?> .
QUELSSONTLESENJEUX?
a)Pourlesalari
> Expliquersesdifficultsetsesrussitessurlannecoule.>
Identifierlesactionsmener,lesobstaclesetlessolutionspouratteindrelesobjectifs.
b)Pourlemanager
> Mesurerlesralisations,analyserlescartsentrelesbesoinsetletravailralis.> Evaluerlespotentielsdvolutiondesescollaborateursetlintgrerdansuneanalyseglobale
desonservice oudelentreprise.> Convenirdesobjectifsetdesmoyensmettreenuvrepourlannevenir.
QUELLESSONTLESCONDITIONSINCONTOURNABLESPOURLAREUSSITEDELENTRETIEN?
> Sedoterdunguidedentretien.>
Sensibiliserlescollaborateurs:informer,rassurer,transmettrelatrameviergeduguide.> Prvoirlavanceladatedelentretien,sipossibleenlafixantduncommunaccord.> Prparerlentretien.> Sedonnerdutempspourlentretien.> Sorganiserpournepastredrang.
LESDIFFERENTESPHASESDUNENTRETIENDEVALUATION
Phase1:La
prparation
Laprparation, unedesclsdelarussitedunentretiendvaluation:
> Lentretienestunmomentfortdedialoguequidoittreprpar.> Responsables et collaborateurs doivent imprativement s'investir dans la prparation, en
sappuyant sur le guide dentretien, et en runissant des donnes prcises, concrtes,objectives.
Phase2:Lentretien
>
Soignerlaccueil> Organiserlespace
>
Mettreen
confiance
>
Encouragerlexpressiondessalaris(accorder70%dutempsdeparoleausalari)>
Assurerlaconfidentialit> trelcoute
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>
trefactuel>
Conserverlespritlesobjectifsdelentreprise> Laisserletempsausalaridecomplterlapartiecommentairesdusalari
Phase3:Lesuivi
> laboreretfinaliserlepland'actionsensemble:
Rdigerle
document
d'engagement
conserver
par
chacun
des
deux.
> Dfinirunpland'actiondesoutienetdesuivi:Dfinir les moyens que vous allezmettre en place pour soutenir cet accompagnement(actions,formations,datesoufrquence)
> Prvoirsipossibleunebrveanalysedeltatdavancementenmilieudanne.
QUELQUESASTUCESISSUESDEXPERIENCESPOUROPTIMISERVOTREFUTUREDEMARCHE
Toutdabord,Ilestprfrabledviterdefaireralisercetentretienparuneautrepersonne.Cestunedestchesquelemanagernepeutetnedoitpasdlguer.CelapeuttretrsmalvcuparLe
collaborateur.Cest
lun
des
rares
moments
privilgis
o
vous
pourrez
vous
poser
pour
changerdansdesconditionsoptimales.
Ilestsouhaitabledevalorisercetentretienauprsdevotrecollaborateuretexpliquezquelssontles intrts et les enjeuxpour lui,pour vous et pour lentreprise. (Comprendre, cest limiter lescraintes).Deplus, vousdevez lui faire admettre que dans lintrt commun, la russite de cettedmarchenepeutpasserqueparuneprparationdesapart(vitercejourl,devenirlesmainsdanslespoches).
Ensuite, si cela est possible, privilgiez un environnement autre que votre bureau,plusneutre,peuttreplusconvivial(exemple:unesallederunionouunesallelextrieurdeltablissement).Proposezvotrecollaborateuruneboissonafindecrerunclimatpropiceetfavorableauxchanges
etlever
ainsi
des
freins.
Donnezdesconsignesvotreassistanteoutoutesautrespersonnespournepastredrang,coupez votre portable, dbranchez votre tlphone, vitez de regarder vosmails pendant cettepriodeetlaisserdevantlaportedentredelasalleoudubureautouteslesautrescontraintesetproblmatiques.
Enfinvitezlemonologue,laissezvotrecollaborateursexprimerlibrementsansluicouperlaparole,sansanticipersesrponsesou rpondresaplace.Vousdevezoptimiservotrecoute (Neditonpasque:sinousavons 2oreilleset1bouche,cestpourcouter2foisplusquonneparle).
Etsurtout..
Faitesensortequecelanedeviennepas unrglementdecompte O.KCorral.
-
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Outil:Grilledentretienannuelindividueldvaluation
NOM:
Prnom:
N(e)
le
:
Fonction:
Occupedepuisle:
Dateduprcdententretien:
Datedelentretien:
Entretienmen
par
:.
ENTRETIENANNUEL
1.Bilandelannecoule
LAMISSION(cf.fichedeposte):votreapprciationglobalesurvotremission?Quelssontlespointspositifsetlespointsn
..
Parrapportauxprincipalesactivitsdevotremission,deschangementsouvolutionsnotablessontilsintervenusencoudexercice,etc.).
......
-
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2.Apprciationdanslexcutiondestchesactuelles
Globalement,quelssontlesrsultatsquevousestimezsatisfaisantsetceuxquivousparaissentamliorables?
...
Lorganisationdelactivit:
Estellesatisfaisante:globalement?Dupointdevuedesoutils?Delagestiondutemps?Delacooprationentresalaris
Lesconditionsdetravail:
Sontellessatisfaisantes?Existetildesamliorationspossibles?
Linformationet
la
communication
Sontellessatisfaisantes?Existetildesamliorationspossibles?
.
...
3.Apprciationdescomptences(cf.fichecomptences)
Commentapprcieriezvousvoscomptences?
1Ne
matrise
pas
la
comptence
(ou
nen
apas
besoin)
2 Disposedelacomptencemaisnel'ajamaisapplique
3 Connatlacomptenceetlametenuvreavecaccompagnement
4 Matriselacomptenceetl'utilisedefaonautonome
5 Matrisetrsbienlacomptenceetestcapabledeformerlesautres
-
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SAVOIRS 1,2,3,4ou5 SAVOIRFAIRE 1,2,3,4ou5 COMP
>>
>
>
>
>
>>
>
>
>
>
>>
>
>
>
>
4.Evaluationdesaxesdeprogrsprvuslorsdelentretienprofessionnelprcdent
Rappelsdesaxesdeprogrsfixslorsduprcdententretien
Niveauderalisation(a,b,c,d) A
1
2
3
a:Totalementb:Globalementc:Enpartied:Pasdutout
-
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5.Lambianceetlesrelations
LAMBIANCEETLESRELATIONSHUMAINESSontellessatisfaisantes?Existetildesamliorationspossibles?...
LARELATIONAVECLERESPONSABLE
Estellesatisfaisante(clartdesobjectifs,communication,disponibilit,soutienpdagogique,facilitdescontacts,);e
6.Synthsedesrsultatsobtenus
Pointsforts Pointsa
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7.Axesdeprogrsdemandspourlannevenir(3maximum)
Enfonction devotreregardsurvoscomptences,quelssontlespointssurlesquelsvousjugeriezutiledemettrelaccent?
AXESDEPROGRES INDICATEURSETCRITE
1
2
3
*dfinirselonlentreprise(vitessedexcution,tauxderebus,nombredecontratsngocis,etc.)
8.OrientationspourlannevenirSouhaitsdvolution
Souhaiteriezvousvoirintervenirdeschangementsdansvotretravail(organisation,ordresdepriorit,mthodes,etc..)q
Dupoint
de
vue
de
vos
relations
avec
vos
collgues,
dune
part,
et
avec
le
responsable,
dautre
part,
quelles
sont
dinformation,dattitude,etc.?
..
-
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Pensezvousdesmodificationsdansvotremission?Quelsobjectifsvoussembleraientpertinents?Avecquelsmoyens?
.
DANSLECADREDELENTRETIENPROFESSIONNEL
AVEZVOUSUNPROJETPROFESSIONNEL?
courtterme(12ans):..
longterme(3ansetplus):
AVISDURESPONSABLEEFFECTUANTLENTRETIEN
..
DANSLE
CADRE
DE
LENTRETIEN
DE
DEUXIEME
PARTIE
DE
CARRIERE
Pourlespersonnesdeplusde45ans(minimum2ansdanciennetettousles
Souhaitezvousdvelopperunnouveauchampdecomptences?Ouactualiservosconnaissances?Dtaillez.
.
Voussembletilncessairedenvisagerunamnagementdevotrepostedetravail?Devoshoraires?Devotretempsdet
Seriezvousintresspardesfonctionsdetutorat?Accueilliretformerdespersonnesvotreposte?Avezvousdessuggconnaissancesetcomptencesdescollgues?
Autrespointsquivousparaissentimportants?
-
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9. Souhaitsdeformationexprimsparlecollaborateur
Rappeldesformationssuiviesaucoursdes2derniresannes:
..
Souhaits:
ACTIONS
SOUHAITEES
OBJECTIFS
CALENDRIER
PLANDEFORMATION(1formationsdadaptationaupostedetravail,2 lieslvolutiondesemploisetaumaintiendadescomptences)
PROFESSIONNALISATION(contratdeprofessionnalisation,priodedeprofessionnalisation)
DIF(DroitIndividuellaFormation)
AVISDURESPONSABLEEFFECTUANTLENTRETIEN
(Donnsousrservedesprioritsretenuesenmatiredeformation)
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10. Autrespointsquevoussouhaiteriezaborderaucoursdelentretien
11.Commentaires surlentretienannuel
Dusalari Duhi
Signaturedusalari Signatureduhirarchique
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CAHIER6:LESSENIORSETLECONTRATDEGENERATION
(SENIORS,JEUNES,TUTORAT)
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Actionsquimeserontncessairespourconsoliderlescomptences:
Fichen6:TRAVAILLERAVECDESSENIORSetUTILISERLECONTRATDEGENERATION
MESQUESTIONS
> Quelssontlesgesdemessalarisetleurrpartitionpartranchedge?> Aijedessniorsdanslentrepriseetdansquelleproportion?> Osetrouventlessniors?(mtiers,servicesouateliers,secteurstablissements)>
Quelles sont les consquences pourmon entreprise? (risque de perte de comptences,usureprofessionnelle,)
> Facecesconsquences,quepuisjefaire?(recruter,amnager)> Lecontratdegnration:Quoi?Pourqui?Pourquoi?Comment?Quand?Combien?
LESETAPESDEMAREFLEXION
1. Jidentifie la rpartition de mes salaris et leur proportion dans lentreprise (voirmodledepyramidedesges).
2.Lagestiondesges:estelle,pourmonentreprise, unenjeumajeur?
> Ledpartmassifenretraitedessalarissniorsconstitueunrisquedepertedesavoirfaireetdecomptences.
> Lemploi des sniors constitue une opportunit devant une pnurie de main duvrequalifie.
>
La
diversit
des
ges
favorise
le
dynamisme
et
la
qualit
de
lentreprise
pour
travailler
mieux
etpluslongtemps.> Pourcertainesmissions,unsniorestplusrassurantpourleclient.
3.Quelleestmasituationactuellefaceauxemploissniors?
a)Jenaipasdesniorsdansmonentreprise:
Lentrepriseestrcenteetvousnavezpasembauchdesniors.Votreobjectif:vousorienterversunrecrutementdesalaride+de50ansetmaintenircessalarisdansdesconditionsdetravailfavorables.
b)Jaidessniorsparmimessalaris:
Des questions se posent aujourdhui et demain sur la sant, les volutions mtiers,lorganisationdutravailetlatransmissiondescomptences.Votreobjectif:Maintenirlesemploisdessalarisgs.
4.Jesouhaitemaintenirmessalarissniorsdanslentreprise.Commentpuisjeprocder?
Vousdeveztoutdabord.
> Identifierlge,lenombre,lesmtiers,leschances,lesdispositifsdedpartdessalarisde
lentreprise.
>
Identifierlesdiffrentesraisonsdecesdparts(sant,lescomptences,...).
-
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5.Quellessontlespratiquespourmaintenirlessniorsdanslemploi?
a)Effectuerunentretiendedeuximepartiedecarrirecheztoutsalariayantauminimum2ansdanciennet.Cetentretienauralieuloccasiondelentretienprofessionnelquisuitson45meanniversaire.
b)Favoriserlaformationprofessionnelle:
>
Laformation
est
un
levier
essentiel
au
maintien
de
lemploi
des
sniors.
>
Lesquadrasdoiventprparer leurprochaincycleprofessionnelentant lesacteursdeleurparcours.
> Lentrepriseproposedesvolutionsparladaptationdesdispositifsdeformationetuneproportiondopportunits(DIF,Bilandecomptences).
c)Luttercontrelusureprofessionnelle:
> Parlamnagementdutemps,ladaptationdesoutilsetdesquipementsdetravail.>
Parlorganisationdutravailenalternantlestempsdeffortetdercupration.> En valorisant les comptences et le savoirfaire par la prise en charge de formation
interneoudetutorat.
6.Undemessalarisestprochedelaretraite,commenttransmettresonsavoirfaire?
>
Raliserunrfrentielmtiersdelentreprise.> Identifieretformaliserlescomptencesclstransmettre.>
Donnerdutempspourtransmettrecesavoir.>
Pratiquer letutoratou leparrainageenconfiantcettemissiondessalarisvolontairesayantunelgitimitprofessionnellefondesurlexprience.
7.Quedoisjefairepourrussirunedmarchedetutorat?
a)Identifierlescomptencestransmettre(tuteur,hirarchiedelentreprise,tiers,...)
b)Mobiliser
lensemble
des
acteurs
:
> Letuteuretletutorlorsdentretienpourleverlesventuelsfreins.>
Impliquerletuteurdanslechoixdusalariquiildoittransmettresonexprience(partaffectivenonngligeable).
> Assurezvousqueletuteuralescapacitstransmettre.
c)Organiserlamissiondetutoratenamont:
> Dfinirlesobjectifsetlescritresderussite.> Dterminerlesmoyensncessairesaubondroulementdelatransmission(ressourcesde
temps,amnagementdesituationsdetravail).
>
Contractualiseravec
les
acteurs
par
la
formalisation
des
lments
cls.
d)Prparerletuteursamission:
>
Paruneformationpdagogique.>
Parunaccompagnementdututeurplanifieretorganiserlesmoyensdetransmettre.> Paruneaidelidentificationdessituationscomplexes.
e)Reconnaitreetvaloriserlafonctiondetuteur:
> Symbolique:Lefaitdavoirtchoisipourcettemission.> Professionnel:ellepeutservirdetremplinversdautresfonctions.
>
Salariale
:
prime,
majoration
dheures
consacres
au
tutorat.
f)Etenfin.communiquerdanslentreprisesurledispositifcardautresacteurspeuventtre
indirectementconcernsparlarussitedecettedmarche.
-
8/10/2019 Guide Gpec Cahiers Thematiques
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UNE REELLE OPPORTUNITE POUR LEMPLOI DES JEUNES ET DES SENIORS: LE CONTRAT DEGENERATION(Projetdaccordnationalinterprofessionnelenattentedunetranspositionlgislativepourlerendreapplicable).
Quentendtonparcontratdegnration?
Lecontrat
de
gnration
apour
but
dinciter
les
entreprises
embaucher
des
jeunes
arrivants
sur
le
marchdutravailetformspardessalarissniors.
Lobjectifducontratdegnrationsera triple:
> AmliorerlaccsdesjeunesunemploienCDI.> Maintenirlemploidessniors.>
Assurerlatransmissiondessavoirsetdescomptences.
Quelseralepublicconcern?
>
Lesactifsdemoinsde26ans(pouvanttrerelevauxactifsdemoinsde30ans).> Lessniorsactifsde55ansetplusencasdembauche,etlesactifsde57ansetplusdans
lesautres
cas.
Quellesserontlesentreprisesconcernesparlesobligationsdengociation?
Lesobligationsdengociationpourronttrevariablesselonleseffectifsdelentreprise.
> Danslesentreprisesougroupes >ou=300salaris.> Danslesentreprisesde50300salaris.> Danslesentreprisesdede50salaris.
Commentseffectueralamiseenuvredececontrat?
Parllaborationdaccordsetdeplansdactionsintergnrationnels.
> Alentredesjeunesdanslentreprise.> Lorsdelemploidessniors.> Alatransmissiondessavoirsetdescomptences.
Lamiseenuvreetlesuividesaccordsnepourrontpasexcder3ans.
BONASAVOIR
Uneaidefinancireseraenvisagepourlesentreprisesdemoinsde300salaris.
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Outil:Pyramidedesgesparmtiers
Mtiers/emplois Pyramidedesges(effectifspartranchedge) Risques(perted
2035ans:
3545
ans
:
4555ans:
5560ans:
2035ans:
3545ans:
4555ans:
5560ans:
2035ans:
3545ans:
4555ans:
5560ans:
2035ans:
3545ans:
4555ans:
5560ans:
2035
ans
:
3545ans:
4555ans:
5560ans:
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Outil:Plandactionseniors
RISQUES OU?(surquelspostes,mtiers,services,)
QUOI? SOLUTIONSP
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CAHIER7:LEGALITEFEMMESHOMMES
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Actionsquimeserontncessairespourconsoliderlescomptences
Fichen7:METTREENPLACELEGALITEFEMMES/HOMMES
MESQUESTIONS
Lgalitpourquoifaire?
>
Parcequelamajoritdesentreprisesemployantdesquipesmixtesenconfirmentlintrt>
Pourquelesfemmesethommesaientunchoixpluslargedemtiersetexercentgalementlesresponsabilits.
> Pourquetoutesettousbnficientdunegalitde traitement et dgales opportunits decarrire.
Lgalit,questcequeamapporte?
>
Etre en rgle avec la loi et aussi renforcerlentreprise.
>
Elargissementduvivierdecandidatures>
Ouverturedenouvellescomptences> Encouragement amliorer les conditions de
travail, ce qui contribue augmenter laproductivit
>
Les quipes mixtessont plus ouvertes auchangement de comportement (nouvellesnormes de scurit par exemple) et plus
quilibres
MESMARGESDEPROGRES:COMMENTFAIRE?
Mieux reconnatre les comptences des femmes etouvrirnosmtiers
Recrutementsurdesmtiersmajoritairementmasculins:
>
Sinformersurcequedautreschefsdentrepriseontmisenuvre(expriencesrussiesetlimites)
Enlien
avec
la
dmarche
comptences
:
> Revoirlesfichesdepostesetrecruteruniquementsurdescomptencesetdesqualifications,passur limagequenousnousfaisonsdesaptitudesdunsexe(notabene:pasdequestionsurlasituationfamilialecarinterditparlaloi).
>
Elargirnossourcesdecandidatures enprsentantnosmtiersdanslescolesetlesforums.> Accueillirfillesetgaronsdslecollge,puisenstageetenapprentissage.
Adapterlesmodalitsdaccueil:
> Etudier lopportunit et raliser ladaptation du poste de travail, notamment pour lesmanutentionslourdes,ensappuyantsurlesaidespossibles
>
Sensibiliser
les
quipes
larrive
de
nouvelles
recrues,
et
si
possible
formaliser
un
tutorat.
PrincipalesobligationsduCodeduTravailpourlesPME
Nepasdiscriminerselonlesexe,ltatde grossesse ou la situation familiale
(L.11321)
;prvenir
le
harclement
sexuel (L.11531 et suivants ; 22233duCodepnal)
Inclureunemesureetuneanalysedela situation comparedes femmesetdeshommesetunplandactiondansleRapportannuel(L.232347;R.23238 ;R.23239 ;D.232391 ;R.23239 ;R.22422).
A partir de 50 salaris, obligation de
ngociersur
lgalit
professionnelle
un accord dune dure de 3 ans(L.22421 ; L.22425 ;R.22422), souspeine dune sanction financire(L.224251;R.224238).
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Veillerpermettredgalespossibilitsdecarrirequellequesoitlasituationfamiliale
> Parcoursprofessionnelquiintgrelespassagestempspartieletleretourtempscompletainsiquelesinterruptionsdecarrirepourraisonfamiliale.
> Accslaformationquelquesoitlecontratdetravail (CCD, tempspartiel). Siendehorsdelentreprise,possibilitdepriseenchargedes
fraisde
garde
denfants.
> Objectifsadaptsquandtempspartiel.Pourlescadres,valuationsur laperformance,passurletempsdeprsence.
> Au retour de cong maternit ou parental,entretienprofessionneletpossiblepriodedeprofessionnalisation.
QUELQUESPOINTSDATTENTION
>
Les
femmes
ne
demandent
pas
tre
protgesdelasaletoudelapnibilit,maistrepleinementintgresdanslesquipes.
> Les femmes ne doivent pas treinstrumentalises pour faire appliquer lesnormes demanagement ou de scurit. Celales mettrait en portefaux avec leurscollgues.
TmoignagedeXXX
..
LesAidesfinanciresdelEtat
Aide
au
conseil
pour
la
conception
du
planGPECPour y avoir droit, lentreprise doitprcisersapriseencomptedelgalitF/H. LEtat prend en charge jusqu50% du cot. Voir: Code du travail L.L51213 et D.51214 9. Contact:DIRECCTE.
AideauconseilpourlgalitF/HLEtat peut financerjusqu 70% des
frais
dune
tude
sur
votre
situation
ou
sur lesmesuresprendre.Voir:Codedu travail R.11431, D.11432 5.Contact : Dlgation Rgionale auxDroitsdesFemmesetlEgalit.
Contrat pour la mixit des emplois etlgalitAideaufinancementdeplansdactionsexemplaires en faveurde lgalit F/Houdemesuresamliorantlamixitdes
emplois.
Jusqu
50
%
du
cot
dinvestissementenmatriel;30%desrmunrations des salaries enformation; 50% des autres cots.Voir:CodedutravailL.11424,D11437D114318etCirculairedu17/02/12.Contact:DRDFE
CrditdimptfamilleLesactionspermettantaux salarisdemieux concilier vie familiale et vieprofessionnelle (crche, rmunrationetformationdessalarisenconglilenfant,CESU,etc.)peuventvousfairebnficier dun crdit dimpt hauteur de 25% des dpenses. Voir:Codegnraldes impts244quaterF.Contact:Servicesfiscaux.
Ressources
ORSE, Rpertoire des pratiques d'galitprofessionnelle.http://www.egaliteprofessionnelle.org/
Ministre du travail, Fiche pratique Egalitprofessionnelle http://travail emploi gouv fr