Anap Rh Gpec Avril2011

Amliorer la gestion des ressources humainesLa Gestion prvisionnelle des emplois et des comptencesRecueil de pratiques observes

Contact :Marie-Emmanuelle Aubert

ANAP [email protected] Le Spegagne

Directeur associ, ANAP . [email protected]

rsum

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RsumLe secteur de la sant connat depuis quelques annes de grands bouleversements (progrs des techniques mdicales, restructuration de loffre de soins, rorganisation des modes de prise en charge) qui ont directement une incidence sur les volutions des mtiers des tablissements de sant et mdico-sociaux. La Gestion prvisionnelle des emplois et des comptences (GPEC), aussi appele Gestion prvisionnelle des mtiers et des comptences (GPMC), est un axe de dveloppement cl des ressources humaines pour ces tablissements, dans le sens o elle ncessite de mettre en adquation stratgie, contraintes de lenvironnement et besoins en ressources. Au vu des dfis que les tablissements doivent relever (pnurie de comptences rares, cration de nouveaux mtiers, organisation territoriale de la sant), la GPEC doit tre un outil au service des professionnels. L ANAP a recueilli et synthtis les retours dexprience dtablissements ayant men des travaux relatifs la GPEC et souhaitant partager les dispositifs mis en place, les outils utiliss ainsi que les facteurs cls de succs et points de vigilance. Certains des dispositifs observs ont bnfici des dispositions de la circulaire DHOS du 9 octobre 2007 relative aux Fonds de modernisation des tablissements de sant publics et privs (FMESPP), qui incitent et accompagnent les tablissements sinscrire dans une dmarche mtiers comptences , la GPEC. Les pratiques observes sur le terrain sont restitues sous 3 grandes thmatiques : les diffrentes tapes pour dfinir, construire une GPEC en fonction du contexte et des enjeux de ltablissement ; les outils (cartographie, fiches mtiers, rfrentiels de comptences, pyramide des ges) de GPEC ; les supports la mise en uvre dune dmarche GPEC (quils soient informatiques ou financiers).

SummaryOver the past few years, the healthcare sector has experienced major upheavals (breakthroughs in medical technology, restructuring of the healthcare offer, reorganization of modes of patient care, etc.), which directly impact the professions of medico-social facilities. The Gestion prvisionnelle des emplois et des comptences GPEC (management planning of jobs and skills) also called GPMC, Gestion prvisionnelle des mtiers et des comptences (management planning of careers and skills) is a key focus area of human resource development for these facilities since it requires reconciling strategy, environmental constraints and resource needs. In light of the challenges facing healthcare facilities (scarcity of needed skills, creation of new medical fields, territorial organization of healthcare, etc.), the GPEC should serve as a tool for healthcare professionals. The ANAP has collected and synthesized feedback from facilities having done work relating to the GPEC, and which wanted to share the mechanisms implemented, the tools used as well as key factors for success and points of concern. Some of the programs observed, such as the GPEC, have benefited from provisions of the DHOS (Direction de lhospitalisation et de lorganisation des soins - Department of Hospitalization and Healthcare Organization) circular dated October 9, 2007 on the FMESPP funds (Fonds de modernisation des tablissement de sant publics et privs - Modernization Fund for Public and Private Healthcare Facilities), which encourage and assist facilities in adopting a core skills approach. The practices observed in the field fall under 3 major themes : the various stages in defining and building a GPEC system based on the context and the challenges facing the healthcare facility ; the tools (mapping, files, professions, skills reference bases, age pyramid, etc.) of GPEC ; the support for implementing the GPEC approach (whether IT or financial). Mots-cls Ressources humaines, GPEC, GPMC, GEEC, mtier, emploi, comptence, cartographie, poste, parcours, rfrentiel, rpertoire Keywords Human resources, GPEC, GPMC, GEEC, profession, job, skill, mapping, position, career, reference, directory.

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amliorer la gestion des ressources humaines

Prface

Le mtier de Directeur des ressources humaines des hpitaux publics devrait connatre un bouleversement de ses fonctions sans prcdent. Certains pensent mme quil pourrait disparatre ! De mon point de vue, cette volution correspond llargissement du spectre des comptences qui caractrise les nouvelles fonctions de Directeur des ressources humaines, avec lattnuation des dlgations traditionnelles et lmergence dun rle danimateur, de pilote du changement et de garant dune certaine thique du management en ressources humaines. L ordonnance du 24 avril 1996 et les dispositions de la loi HPST du 21 juillet 2009 ont mis laccent sur lefficience mdicoconomique de lactivit hospitalire, le respect des normes de qualit et de scurit quil faut garantir aux patients et la dconcentration, importante de la Gestion des ressources humaines aux ples. Ces changements ont pu reprsenter, dans lesprit de certains responsables, une vision rductrice du rle de Directeur des ressources humaines. Dans ce contexte, peut-tre paradoxalement, les nouvelles fonctions de Directeur des ressources humaines me paraissent, a contrario, devenir dautant plus ncessaires aux institutions de sant, que ces fonctions sont en lien direct avec lamlioration de la performance de ces tablissements. En effet, la nouvelle dimension RH est au cur des changements tels que lacclration du flux dmographique des effectifs, la formation des agents de tous les secteurs de lhpital, le tutorat des jeunes professionnels, la gestion des parcours professionnalisants, le dveloppement des comptences, lamlioration des conditions de travail, la gestion de la promotion professionnelle ainsi que la fidlisation des agents. Tous ces aspects impliquent la concertation, llaboration et le pilotage dun projet social dont larchitecture doit tre adapte aux volutions permanentes des tablissements de sant et de leur environnement. Ds lors, pour oprer un tel pilotage, la mise en uvre dune Gestion prvisionnelle des mtiers et des comptences est devenue un outil prospectif indispensable lexercice des nouvelles fonctions de Directeur des ressources humaines. Sagissant dun vritable changement culturel dans les tablissements de sant, il requiert ladhsion complte du chef dtablissement cette dmarche. Par ailleurs, cette nouvelle orientation implique que le Directeur des ressources humaines soit troitement associ aux dcisions stratgiques de linstitution. Comment anticiper sans tre inform, trs tt, des projets, voire des restructurations ? partir de ces pralables, la mise en uvre dune GPMC, au-del de llaboration de la cartographie des mtiers et de lacquisition dun logiciel de GPMC, suppose le dploiement dun processus pdagogique sur lensemble des acteurs de linstitution et plus spcifiquement auprs des cadres. La premire tape du processus GPMC repose sur la sensibilisation, puis la formation du personnel dencadrement ce nouvel outil. Cette phase doit permettre la construction dun socle culturel bas sur des valeurs communes. Il faut galement donner du sens la dmarche en situant la GPMC dans un ensemble plus vaste, savoir le projet social ou le projet de dveloppement RH. Cela afin dexpliciter les interrelations entre les lments dcoulant de la GPMC : les profils de postes, lvaluation professionnelle, la cartographie des mtiers et ceux relatifs aux axes du plan de formation, aux procdures de recrutement rvises, la gestion des parcours des professionnels la recherche de facteurs de fidlisation en lien avec le contrat local damlioration des conditions de travail et la politique de promotion professionnelle.

prface

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Au-del des personnels dencadrement, il me parat capital dinformer les chefs de ple et les responsables dunits fonctionnelles afin de leur permettre de situer les objectifs de la GPMC et les plus-values qualitatives qui en dcouleront terme, ainsi que le suivi par des indicateurs qui intgreront la contractualisation interne. Il faut, galement, obtenir ladhsion des professionnels de linstitution, en mettant en lien la GPMC avec la gestion de leur parcours professionnel, leur mobilit, le dveloppement de leurs comptences, en synergie avec les projets de ltablissement. Enfin, il faudra convaincre les partenaires sociaux de lintrt de la dmarche, dans le cadre dune gestion dynamique des personnels et de leurs comptences. Ce nest pas la tche la plus facile ! Devant un tel dfi, le partage des expriences me parat constituer une source dmulation positive pour les pratiques en ressources humaines. Bien souvent, les Directeurs des ressources humaines des tablissements de sant se sont centrs sur leurs tches quotidiennes, en omettant de retranscrire la teneur de leurs expriences professionnelles. Le guide GPMC de lANAP aura eu le mrite dillustrer diffrents tmoignages de pratiques en ressources humaines dans ce domaine, en permettant le partage avec dautres professionnels. Le rsultat de ce travail illustre la diversit des approches susceptibles de permettre le travail prparatoire ou la mise en uvre des outils de GPMC.

Cette capitalisation dexpriences correspond la diversit des structures de soins de par leur taille, leur statut, leur environnement et les individus qui les animent. Chacune de ces expriences tmoigne de la richesse des rflexions engages. Je reste convaincu que, malgr les difficults, les rsultats obtenus permettront dautres de sengager dans cette voie davenir. En effet, lun des enjeux des tablissements de sant publics ou privs sera de savoir conjuguer leurs projets, leurs contraintes avec les projets des professionnels qui restent les garants de la qualit des prestations au bnfice des patients de chaque institution de soins. Michel Juncas, Directeur des ressources humaines. Centre hospitalier de Bziers.

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ditorial

Pour atteindre son objectif premier appuyer les tablissements de sant et mdico-sociaux afin damliorer leur performance , lANAP a choisi didentifier les leviers sur lesquels elle souhaite concentrer son action. Ce sont les leviers de la performance desquels dcoulent les axes annuels de son programme de travail. Il nest pas tonnant quun des leviers prioritaires de lANAP porte spcifiquement et exclusivement sur la valorisation des ressources humaines : amliorer la Gestion des ressources humaines, dvelopper les comptences des acteurs du systme de sant, amliorer les conditions de travail et favoriser lengagement des professionnels. L importance de ce levier de la performance est la traduction naturelle de lenjeu crucial des ressources humaines dans les tablissements de sant, comme lattestent les chiffres et le contexte actuel : plus dun million de personnes concernes, plus de 70 % des dpenses consacres au personnel. De surcrot, les tablissements de sant se doivent aujourdhui de sadapter un contexte dmographique, conomique, social et rglementaire en profonde mutation. Pour ne pas subir ce contexte, pour anticiper et prparer au mieux le personnel, leurs responsables ont tout intrt prparer trs en amont leur tablissement et moderniser la gestion de leur personnel, avec un objectif de performance clairement affich : dvelopper le management des hommes, capitaliser sur les ressources humaines et sur leur valeur ajoute. Pour eux, lenjeu est de crer les conditions favorables lengagement des professionnels, de disposer des outils les plus efficaces pour une gestion claire des parcours des acteurs de sant, daccompagner les mobilits choisies. Les diffrents thmes de travail qui dcoulent du projet Ressources humaines de lANAP sont ainsi interdpendants : Gestion prvisionnelle des emplois et des comptences, valuation des personnels, accompagnement de la mobilit, gestion du temps de travail participent tous une organisation plus performante de la fonction ressources humaines dans les tablissements. Ces thmes donnent lieu des publications comme celle que vous dcouvrez aujourdhui, la diffusion doutils, des appuis oprationnels sur le terrain. Avec cette publication, lANAP est fidle une de ses rgles dor : lide nest pas dimposer par le haut un modle de performance thorique. Il sagit bien au contraire de reprer, capitaliser et diffuser les expriences des professionnels du terrain, voire de sinspirer de celles issues dautres secteurs dactivit. Tel est lobjectif de ce document qui, sans caractre prescriptif, sans prsenter de recommandation officielle, mane des professionnels de terrain et a t rdig pour les professionnels de terrain. Ce guide sintresse la Gestion prvisionnelle des emplois et des comptences, dfi majeur que devront relever les tablissements de sant et mdico-sociaux dans les annes venir. En effet, le secteur de la sant connat depuis quelques annes de grands bouleversements (progrs des techniques mdicales, restructuration de loffre de soins, rorganisation des modes de prise en charge) qui ont directement une incidence sur les volutions des mtiers des tablissements de sant. La Gestion prvisionnelle des emplois et des comptences est un outil de ressources humaines au service de la stratgie de chaque tablissement qui doit pouvoir permettre danticiper les volutions (dparts en retraite, rarfaction/ apparition de certaines comptences) pour prparer au mieux ltablissement rpondre aux besoins de son environnement. Christian Anastasy, Directeur gnral de lANAP .

introduction

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Sommaire

1. la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences ..............................9 Rappel des grandes notions de la Gestion prvisionnelle des emplois mtiers et comptences ............................................................................. 10 Les principaux enseignements du projet ................. 13

PRatique 9 Construire une pyramide des ges FHP Languedoc-Roussillon................................................................. 66 PRatique 10 tudier les flux entres/ sorties - CH Rambouillet ....................... 68 PRatique 11 Communiquer sur la GPeC : partager sur les enjeux communs et valoriser les bnfices pour les professionnels CH Rambouillet, FHP Languedoc-Roussillon ................................. 72 PRatique 12 informatiser les outils de GPeC - CH de Bziers, Hpitaux du Mont-Blanc ..................................................................... 77 PRatique 13 utiliser le dispositif FMeSPP pour tre accompagn dans sa dmarche de GPeC/ GPMC - CHRu de Lille ...................... 80

2. pratiques observes .................................................. 15PRatique 1 intgrer le projet de GPeC dans le volet social du projet dtablissement - CH de Bziers ..................................... 16 PRatique 2 Former les professionnels la GPeC pour les mobiliser CHRu de Lille, FHP Languedoc-Roussillon, CH de Bziers ........ 20 PRatique 3 Raliser un diagnostic prospectif des emplois et comptences - uGeCaM le-de-France ....................................... 24 PRatique 4 utiliser un accord de GPeC comme levier de dveloppement de Gestion prvisionnelle des emplois et des comptences - uGeCaM le-de-France ............................... 30 PRatique 5 inscrire la GPeC dans un cadre territorial FHP Languedoc-Roussillon................................................................. 36 PRatique 6 laborer la cartographie des mtiers de ltablissement - CH Rambouillet ................................................ 44 PRatique 7 Raliser les fiches mtiers - CHRu de Lille .................................... 50 PRatique 8 Constituer un rfrentiel de comptences CHi Robert-Ballanger ........................................................................... 56

3. glossaire .................................................................................. 83

4. remerciements ................................................................... 86

1. la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences

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la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences

La Gestion prvisionnelle des emplois et des comptences (GPEC) est une dmarche la fois prvisionnelle et oprationnelle permettant danticiper et grer les besoins en Ressources humaines (RH) pour assurer et dvelopper les activits des tablissements sanitaires et mdico-sociaux afin de rpondre au mieux aux besoins de prise en charge des patients.Prcaution dusage : nous utiliserons dans ce chapitre de prsentation le terme de Gestion prvisionnelle des emplois et des comptences (GPEC), qui est le plus couramment utilis. Nous notons lvolution au sein des tablissements de sant et mdicosociaux dune approche en termes de Gestion des effectifs, des emplois et des comptences (GEEC) vers une Gestion prvisionnelle des mtiers et des comptences (GPMC) qui permet de raisonner en terme de mtiers (et donc hors statuts). L objet de ce document ntant pas une approche acadmique mais bien un recensement des pratiques des professionnels RH de terrain, nous conserverons dans la prsentation des diffrentes fiches pratiques les mmes termes que ceux employs par les professionnels rencontrs.

La GPEC actuelle se distingue de celle des annes 1990 parce quelle vise dvelopper la performance des RH. Elle cherche avant tout lefficacit des actions RH conduites par la direction et lencadrement. Pour cela, elle privilgie une approche prospective et non descriptive, une approche stratgique et non exhaustive. La GPEC ne vient donc pas en plus des actions de Gestion des ressources humaines traditionnelles. Elle permet de mettre en cohrence les diffrentes actions RH et de les orienter sur les enjeux de ltablissement. Les objectifs dune dmarche GPEC dans les tablissements de sant et mdico-sociaux sont les suivants : anticiper les volutions dactivits de ltablissement et leurs effets sur les emplois et les comptences, et agir par des actions de Gestion des ressources humaines (GRH) et dencadrement coordonnes ; faire du sur-mesure en sinscrivant dans le projet dtablissement, en partant de son organisation, de ses effectifs et de sa culture ; sappuyer sur des actions qui servent la performance de ltablissement, et qui font aussi voluer lee membres du personnel sur le dveloppement de leurs comptences ; assurer lemployabilit des salaris et permettre didentifier les passerelles possibles ; tre capable de ractivit face aux volutions techniques, organisationnelles, lgales, environnementales ; dvelopper lattractivit de ltablissement dans un environnement de plus en plus concurrentiel.

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1. RAppeL des GRAndes notions de Gestion pRvisionneLLe des empLois, mtieRs et comptences :a. La Gpec dans les tablissements de sant et mdico-sociauxLa GPEC est la conception, la mise en uvre et le suivi de politiques et de plans daction cohrents visant permettre aux tablissements de sant de sadapter leur environnement, tout en impliquant les professionnels dans ces changements. Elle consiste alors : rduire de faon anticipe les carts entre les besoins et les ressources humaines de ltablissement en fonction de son plan stratgique (ou au moins dobjectifs moyen terme bien identifis) et ce en anticipant lvolution des mtiers, en quantit (nombre demplois ncessaires) et en qualit (comptences requises) ; rparer collectivement et individuellement ltablissement et son personnel ces volutions.

Ainsi, Gestion = AGIR, mener des actions. Prvisionnelle = PRVOIR, anticiper 3-5 ans. Emplois = QUANTIFIER les volutions. Comptences = QUALIFIER les volutions. Au regard de cette dfinition, la GPEC doit tre oriente et cible en fonction des situations de ltablissement. Dans les tablissements de sant, on utilise aussi lacronyme GPMC pour Gestion prvisionnelle des mtiers et des comptences. Le terme demploi est souvent associ la classification, au grade alors que la logique mtier dpasse cette notion qui se rattache souvent un poste, une organisation. Les outils de GPEC utiliss dans les tablissements de sant : La plupart des tablissements ayant amorc une dmarche GPEC ont mis en uvre la cartographie des mtiers, outil indispensable pour une dmarche de gestion des emplois et des comptences. En effet, sur la base de cette cartographie, lensemble des outils de la GPEC va permettre de recueillir des donnes. Associe au contexte de ltablissement, lanalyse qualitative et quantitative des donnes concernant les mtiers permettra ensuite de dterminer des actions RH de GPEC.

Illustration des liens entre les diffrents outils de GPECCartographie des mtiers Famille/ sous-Famille/ mtier

Outils ANAlYsE QuAlitAtiVEFiches mtiersRfrentiel Rfrentiel comptences comptences

Outils ANAlYsE QuANtitAtiVE contexte :Projet dtablissement volutions du secteur Caractristiques du territoire Pyramide des ges Flux entres/ sorties

Priorisation des actions GPEC

pARcouRs pRofessionneL

vALuAtion mobiLit RecRutement foRmAtion


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Parmi les outils, en voici les principaux :Nomenclature des mtiers : Recensement ordonn des mtiers par famille/ sous-famille professionnelle (famille de mtiers), chaque mtier tant spcifi par une courte dfinition. Par exemple :

Cartographie(1) des mtiers : Sur la base de la nomenclature des mtiers de la fonction publique hospitalire, la cartographie des mtiers correspond la reprsentation dynamique des familles/ sous-familles/ mtiers (parfois les postes) prsents au sein dun tablissement. Cette cartographie intgre les effectifs associs aux diffrents niveaux de maille. Rfrentiel(2) de comptences : Recensement ordonn des comptences requises pour un poste, un mtier, une famille de mtier. Ces comptences peuvent tre regroupes et structures de faon arborescente par grandes natures de comptences (dfinition de la DHOS). Passerelles : Identification des accessibilits possibles dun mtier au regard des autres mtiers du rpertoire, compte tenu de la possibilit de transfert plus ou moins grande des comptences. Dfinir une passerelle entre deux mtiers, cest identifier les comptences communes entre lun et lautre, sans quil y ait besoin de reconversion. Passerelle courte : elle ncessite un temps dadaptation sur le terrain et ventuellement une dure courte de formation, le plus souvent ralise la prise du nouveau mtier ; Passerelle longue : elle ncessite un investissement important en formation thorique raliser le plus souvent avant mobilit et/ ou apprentissage terrain. Parcours qualifiants : Enchanement de postes, de situations professionnelles, de formations permettant une personne doccuper progressivement un emploi de complexit croissante. Cette progression peut aboutir lobtention dun certificat de qualification professionnelle ou dun diplme.

fAmiLLesoins

sous-fAmiLLesoins infirmiers

mtieRinfirmier(ire) bloc opratoire

Nombre dtablissements que nous avons rencontrs sappuient sur la nomenclature des mtiers de la fonction publique hospitalire mise disposition par lObservatoire national des emplois et des mtiers de la Fonction publique hospitalire (ONEM FPH) et la compltent si besoin : http://www.metiers-fonctionpubliquehospitaliere.sante.gouv.fr/ spip.php?page=nomenclature

(1) Cf. fiche pratique du prsent document laborer la cartographie des diffrents mtiers de ltablissement (2) Cf. fiche pratique du prsent document Constituer un rfrentiel de comptences .

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b. Acteurs de la Gpec et rles associs au sein des tablissements de sant

LA diRectionFixer les tendances dvolution de ltablissement Promouvoir la dmarche GPEC Prparer tous les acteurs aux enjeux de demain Donner du sens aux actions mises en place

Les iRpProposer des parcours professionnels scuriss pour les salaris Proposer des formations adaptes aux besoins de lentreprise et des salaris

pARtAGeRLes tendances dvolution de ltablissement Les mtiers et les comptences en volution Les actions pour aider ltablissement et le personnel sadapter ces volutions

LencAdRement

Sapproprier les enjeux Organiser le travail au quotidien pour favoriser la performance de ltablissement et le dveloppement des comptences Utiliser des outils pragmatiques pour accompagner chaque agent dans son dveloppement professionnel Reprer les besoins en comptences, valuer les comptences et les potentiels des agents

Le peRsonneLDvelopper son employabilit Bnficier des actions de GPEC pour se dvelopper professionnellement

LA diRection des RessouRces HumAinesPartenaire et support de la dynamique des acteurs

c. Les composantes de la Gpec en lien avec les autres sujets RHDans les tablissements visits, la GPEC est en lien vident avec les processus RH suivants : la formation : la GPEC va permettre ltablissement de mettre en place un plan de formation en rapport avec la stratgie demploi et les volutions des mtiers et des comptences. Ce plan de formation devra aussi tenir compte des informations remontes lors des entretiens dvaluation ; la mobilit : la GPEC, travers la nomenclature des mtiers et le rfrentiel des comptences, permet de dfinir les aires de mobilit et les passerelles envisageables dans le cadre de mobilits internes ou externes. lvaluation : de par la mise en place de fiches mtiers et dun rfrentiel de comptences, lvaluation sera adapte la GPEC ; le recrutement : grce la GPEC, les besoins en recrutement seront identifis en termes de volume et de comptences cls.

d. Les principaux indicateurs propossDiffrents indicateurs peuvent permettre de piloter la Gestion des emplois et des comptences : Indicateurs de suivi de la construction des outils de GPEC : typologie des mtiers prsents au sein de ltablissement versus Rpertoire des mtiers de la FPH ; pourcentage des agents/ employs rattachs un mtier ; nombre de fiches mtiers/ nombre de fiches de postes produites (en lien avec le Rpertoire des mtiers FPH par exemple) ; nombre de mtiers dcrits en termes de niveau de comptence requis (supports dvaluation) ; nombre de fiches de postes formalises. Indicateurs permettant de travailler sur laspect prvisionnel de la GPEC : nombre de mtiers reprs comme sensibles, en tension, mergents, et plans daction associs ; pyramide des ges pour les mtiers sensibles, en tension, avec comptences rares ; nombre de tableaux des flux par mtier (entrants/ sortants) ; nombre de services/ units possdant une cartographie des comptences.


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Indicateurs de suivi de lapplication de la GPEC : pourcentage dentretiens annuels raliss sur la base du Rpertoire des comptences ; pourcentage de recrutement raliss sur la base des fiches mtiers/ postes ; nombre de formations ralises en lien avec la cartographie des comptences ; nombre de projets de mobilit interne initis (dbut de concrtisation) en lien avec les passerelles identifies.

La cartographie des emplois est un des outils quasiment incontournable de la Gestion prvisionnelle des emplois et des comptences (GPEC), utilis dans la majorit des tablissements rencontrs. Ce sera lobjet du second thme de ce recueil de pratiques observes en tablissement : Mettre en place les outils de GPEC . Le retour dexprience du CH de Bziers permet de souligner limportance, compte tenu de la taille de ltablissement et du nombre dinformations traiter, de lutilisation dun Systme dinformation en ressources humaines (SIRH) spcifique la GPEC. Celui-ci peut faciliter la production des informations permettant de piloter la Gestion prvisionnelle des emplois et des comptences en concentrant le temps des professionnels des RH sur lanalyse et lexploitation des indicateurs. Grce au systme de requte, les extractions pour analyse sont simplifies et la mise jour des donnes facilite et scurise. La mise en place dun SIRH permet de rendre consultable les informations par les encadrants ayant aussi accs celui-ci, notamment lors des entretiens dvaluation, des recrutements, des formations

2. Les pRincipAux enseiGnements du pRojeta. La dmarche de GpecLe principal enseignement dans ce guide est quil nexiste pas une seule faon de faire de la Gestion prvisionnelle des emplois et des comptences reproductible et valable pour tous les tablissements. Mais il y a autant de GPEC quil y a dtablissements de sant. En effet, la GPEC est avant tout une dmarche au service des enjeux de ltablissement. Son contenu et les outils associs sont dfinir au regard du projet de ltablissement et des problmatiques demploi rsoudre, sur le court et le moyen terme. La GPEC devra donc se dfinir en fonction des enjeux et des besoins de ltablissement. Ce sera lobjet du premier thme de ce recueil de pratiques observes en tablissement : Concevoir une GPEC sur mesure . Par rapport une approche statutaire, les professionnels ont soulign lintrt dune approche mtier qui prsente lavantage de focaliser la rflexion sur la comptence. En outre, elle valorise les comptences transverses ouvrant sur les mobilits internes et le dveloppement de la polycomptence.

c. Les acteursLe point commun des tablissements ayant mis en place une GPEC oprationnelle est limplication forte de lensemble des directions fonctionnelles et des ples, et cela sous limpulsion de la direction gnrale. De plus, compte tenu de la cartographie des mtiers au sein des tablissements de sant, la collaboration troite de la direction des soins est un facteur de russite. Parmi les acteurs rgulirement associs la GPEC, nombre dtablissements rencontrs ont particulirement soulign limportance des changes avec les partenaires sociaux. La GPEC est un projet envisager sur le long terme. Ainsi, il est ncessaire de pouvoir sappuyer sur un porteur de projet GPEC (directeur des ressources humaines, responsable GPEC, quipe projet)stable et prenne afin de maintenir la cohsion des actions engages. Pour finir, la professionnalisation des quipes RH sur la notion mtiers-comptences permettra une intgration plus aise des actions GPEC au sein des processus RH.

b. Les outilsOn retrouve gnralement les mmes outils de base ncessaires la construction et la mise en uvre de la GPEC. Parmi eux, la cartographie des mtiers reste loutil de base de toute dmarche GPEC, puisquil a pour objectif de donner le moyen de se reprer dans lensemble des emplois-mtiers, voire de comprendre comment passer de lun lautre. Il permet galement danalyser le contenu des emplois-mtiers et leur volution.

2. pratiques observes

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2prat. 1 prat. 2 prat. 3 prat. 4 prat. 5 prat. 6 prat. 7 prat. 8 prat. 9 prat. 10 Raliser les fiches mtiers prat. 11 prat. 12 prat. 13

pratiques observes

Nous avons prsent les dispositifs et outils (non exhaustifs, rappelons-le) par grandes thmatiques, illustrs par les pratiques mises en uvre dans les tablissements de sant.

concevoir une Gpec sur mesureIntgrer le projet de GPEC dans le volet social du projet dtablissement Former les professionnels la GPEC pour les mobiliser CH de Bziers CHRU de Lille FHP Languedoc-Roussillon CH de Bziers UGECAM le-de-France FHP Languedoc-Roussillon UGECAM le-de-France FHP Languedoc-Roussillon

Raliser un diagnostic prospectif des emplois et comptences Utiliser un accord de GPEC comme levier de dveloppement de Gestion prvisionnelle des emplois et des comptences Inscrire la GPEC dans un cadre territorial

mettre en place les outils de Gpeclaborer la cartographie des mtiers de ltablissement CH de Rambouillet CHRU de Lille CHI Robert-Ballanger FHP Languedoc-Roussillon CH de Rambouillet

Constituer un rfrentiel de comptences Construire une pyramide des ges tudier les flux entres/ sorties

Les supports la mise en uvre de sa dmarche GpecCommuniquer sur la GPEC : partager sur les enjeux communs et valoriser les bnfices pour les professionnels Informatiser les outils de GPEC Utiliser le dispositif FMESPP pour tre accompagn dans sa dmarche de GPEC/ GPMC CH de Rambouillet FHP Languedoc-Roussillon CH de Bziers Hpitaux du Mont-Blanc CHRU de Lille

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pRAtique 1 tHmAtique concevoiR une Gpec suR mesuRe Intgrer le projet de GPEC dans le volet social du projet dtablissement CH de Bziers

L ensemble des tablissements rencontrs a intgr la GPEC au sein de leur projet dtablissement, plus particulirement travers le volet social de celui-ci (CH de Bziers, CHRU de Lille, CH de Rambouillet, CHI Robert-Ballanger, tablissements adhrents la FHP-LR et SYNERPA). En effet, dmarche la fois stratgique et oprationnelle, la GPEC doit tre porte de manire forte par la direction gnrale, mise en uvre par la direction des ressources humaines et elle doit mobiliser les diffrents acteurs (encadrement, organisations syndicales, direction des ples, direction des soins). Les objectifs de linscription de la dmarche GPEC au sein du projet dtablissement sont alors les suivants : positionner la GPEC comme un axe stratgique de ltablissement : - identifier la GPEC comme un outil daccompagnement social et de conduite du changement, - inscrire la GPEC dans un planning court, moyen et long terme, - mobiliser les acteurs participants la GPEC ; dcliner le projet de GPEC de manire oprationnelle (plan daction) : - dfinir les objectifs atteindre et le calendrier de ralisation, - identifier les acteurs et les rles et missions attribus chacun dentre eux, - prsenter (et former ) la mthodologie utilise, - prvoir le mode de consultation des partenaires sociaux ; En synthse de prsentation des plans daction mis en uvre dans les tablissements, un plan daction type peut se composer des rubriques suivantes : action ; objectifs ; moyens/ mthodes ; rfrent ; chance ; valuation/ indicateur.

Outils et dmarche mis en uvreLe CH de Bziers a ainsi dvelopp en lien avec son projet dtablissement 2008-2012, un projet social comportant 4 axes (abordant chacun la notion de mtiers-comptences).

Extraits du prOjEt sOcial(3) du cH dE BziErs En liEn avEc la GpEc :Axe 1 : Extension de la mise en uvre de la GAEC(4)/ GPMC sur lensemble des services de soinsRaliser la cartographie des emplois et des parcours professionnels avec les objectifs suivants : le Rpertoire des mtiers hospitaliers est oprationnel ; la rflexion individuelle et collective sur lanticipation des mtiers et des comptences est organise ; les parcours et opportunits de professionnalisation seront reprs ; linformation de lensemble du personnel sera assure ; la fidlisation des professionnels hospitaliers sera recherche ; un travail de recherche sur les axes dvolution relatifs au transfert de comptences pluridisciplinaires. laborer une nomenclature des mtiers de lhpital de Bziers... description des mtiers existants et reprage des mtiers mergents ; classement des effectifs par profession/ mtier. en sappuyant sur des outils (logiciel de GPEC) et ressources (comptences RH) Cet inventaire important implique des moyens informatiques et une gestion intgre dans le systme dinformation de lhpital ainsi que des comptences ressources humaines spcifiques ce travail exhaustif et prospectif. Dcliner la GAEC/ GPMC dans la pratique oprationnelle de Gestion des ressources humaines, que ce soit au niveau des ples ou au niveau institutionnel : au niveau des ples : - au sein des ples volontaires, lextension de la dmarche comptence centre sur les mtiers soignants, permettra de dfinir les profils de comptence par poste, - ce travail de dfinition des profils implique un accompagnement et un appui au niveau des cadres de proximit et des professionnels (tuteurs) volontaires, - matrise des mthodes dvaluation professionnelles en relation avec les comptences requises,


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- le management de proximit est impliqu dans le dveloppement et la gestion des comptences, lvaluation des comptences et des acquis professionnels, llaboration concerte des projets de professionnalisation et dispose sur le terrain dun champ de responsabilits sur la gestion et le dveloppement des comptences, - recherche dune cohrence entre lorganisation du travail et les comptences dvelopper ainsi que la multipolarit et la mise en rseau des comptences, - les entretiens dvaluation, co-valuation simbriquent dans la dmarche de parcours professionnalisant, - organisation par discipline des comptences de tuteurs (formation pdagogique et dontologique) ; Au niveau institutionnel : Recrutement et mobilit interne : - utilisation des profils de comptence dans les dmarches de recrutement des professionnels de soins DRH/ DS/ CSS et mdecins, - utilisation des dmarches dvaluation pour laborer les priorits de formation du ple (CSS-CS du ple), - laboration des parcours professionnalisants des jeunes diplms (DRH-CSS-CS), - gestion de la politique de tutorat dans les diffrents ples et par discipline (DRH-DS-ple), - suivi et lisibilit des flux professionnels dans linstitution, - les critres de recrutement en fonction des comptences requises seront dfinis, - un dispositif dorientation professionnelle interne sera mis en uvre. Intgrer la dmarche GAEC/ GPMC dans les oprations de dveloppement ou de restructuration : Le projet dextension du bloc opratoire comme les projets futurs de rorganisation des urgences, de la ranimation et de soins continus, etc. feront lobjet dune intgration de la dmarche comptence afin de dterminer de manire anticipative les comptences requises pour la concrtisation des projets : en termes de formation professionnelle ; en termes de profil de poste et profil de comptence requis aide au recrutement ; accompagnement des nouveaux recruts tutorat dfinir formation dintgration prvoir ; valuation des nouveaux mtiers ou de nouvelles comptences.

Axe 2 : Dveloppement du management des savoirs et des comptences professionnellesLe centre hospitalier de Bziers a toujours positionn la formation en lien direct avec la stratgie de ressources humaines, dans une dmarche prospective, en exploitant au mieux les dispositifs de formation et laccompagnement des parcours de formation en lien avec les besoins de ltablissement. La gestion anticipative des mtiers et des comptences, lvolution des profils de poste et des profils de comptence devient dans ce contexte un lment central du projet de formation. [] Ds lors, le projet de formation pluriannuel de lhpital sera labor comme un processus dacquisition des savoirs et des comptences aprs un diagnostic des besoins de formation de linstitution en lien avec la Gestion administrative des effectifs et des comptences (GAEC)/ GPMC. [] Dans cet aspect, le projet de formation : intgre la notion de parcours professionnalisant et de navigation professionnelle des acteurs hospitaliers ; rpond aux besoins de formation des ples mdicaux et non mdicaux dans le cadre des priorisations institutionnelles tout en prenant galement en compte les besoins individuels ; permet le reprage de savoirs et des comptences par lintermdiaire des managers de ples ou des directeurs fonctionnels ; donne lieu une capitalisation des savoirs dans le cadre dun portefeuille de comptences ; favorise la promotion professionnelle en cohrence avec la GAEC/ GPMC ; dveloppe les outils de gestion des connaissances et de valorisation des comptences (tutorat/ VAE/ intranet/ e-learning, etc.) ; contribue laccueil et lintgration des nouveaux arrivants ; favorise lmergence des comptences pdagogiques intra hospitalires en collaboration avec les institutions de formation initiale ; intgre les actions damlioration des conditions de travail incluses dans le CLACT ; rpond aux aspects des conditions rglementaires ou normatives prvues dans les textes relatifs aux tablissements publics de sant ; assure un processus de concertation et de dialogue social dans le cadre de llaboration des priorits de formation.

(3) Cf. en annexes le projet dtablissement du CH de Bziers AE 01.01 projet_detablissement_2008-2012_CH Bziers (4) Remarque : GAEC = Gestion administrative des effectifs et des comptences.

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[] Ces principes gnraux ont pour objectif : lamlioration de la prise en charge des patients, de leur scurit et de leur bientraitance ; une meilleure reconnaissance professionnelle des agents ; lappropriation par les acteurs de leur dmarche de professionnalisation et de promotion ; le dveloppement de la mobilit des professionnels hospitaliers et de leurs pluricomptences ; laccompagnement anticipatif des projets mdicaux et non mdicaux par la ralisation des formations ncessaires ; lpanouissement professionnel des agents par une meilleure matrise des savoirs requis dans lemploi occup ; une ouverture sur des possibilits daccs aux passerelles professionnelles ou de nouvelles activits.

dmarche mtiers-comptences permettra de dfinir les parcours qualifiants mettre en uvre pour atteindre le mtier cible.

Axe 4 : Management de proximitLe management de proximit est clairement identifi dans cet axe comme relais du management des comptences et des savoirs.

retours dexprienceLes objectifs ambitieux du projet social du CH de Bziers via les 4 axes dcrits prcdemment ont ncessit :

La mise en place dune organisation adquate travers :la cration dun Ple Formation Ressource et Projet Social ; lidentification de ressources ddies (employ en charge du suivi des actions de GPMC).

Axe 3 : Contrat local damlioration des conditions du travail et des relations socialesLe contrat local damlioration des conditions du travail et des relations sociales trouve ses liens avec la GPEC dans la mise en place de formations pour accompagner et soutenir les mobilits fonctionnelles et professionnelles des employs. En effet, la

Source : organigramme de la direction des ressources humaines du Centre hospitalier de Bziers

Pour chacun des axes du projet social (extension de la mise en uvre de la GAEC/ GPMC sur lensemble des soins ; dveloppement du management des savoirs et des comptences professionnelles ; contrat local damlioration des conditions de travail et des relations sociales, management de proximit), le

CH de Bziers a mis en place un tableau de suivi afin de dterminer : le pilotage ; ltat davancement : prparation-mise en uvre-valuation ; les objectifs : fixs et atteints ; le planning global ;


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Exemple : tableau concernant les actions de laxe 1 extension de la mise en uvre de la GAEC/ GPMC sur lensemble des soins

Facteurs cls de succs et points de vigilanceFacteurs cls de succs : prparer et travailler le Projet Social avec les diffrents acteurs afin que celui-ci soit port par tous au sein de ltablissement ; dfinir lorganisation, les ressources et les moyens ncessaires en lien avec la mise en uvre du Projet Social. Points de vigilance : se fixer des objectifs factuels et ralisables.

illustration pratiqueLe Projet Social du CH de Bziers au sein du projet dtablissement est disponible en version lectronique (cf. site de lANAP : www.anap.fr ) : GPEC AE 01.01 projet_detablissement_2008-2012_CH Bziers

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pRAtique 2 tHmAtique concevoiR une Gpec suR mesuRe former les professionnels la Gpec pour les mobiliser - cHRu de Lille, FHP Languedoc-Roussillon, CH de Bziers.Le module de formation la GPEC au CHRU de Lille a t construit autour de 4 thmes :

Dans la continuit des actions menes par la direction des ressources humaines du CHRU de Lille autour de la GPEC, ltablissement a procd la ralisation des fiches mtiers de ltablissement. Pour cela, la direction des ressources humaines a constitu des groupes de travail composs de cadres et demploys, et anims par des chargs de mission RH. Le CHRU de Lille a ainsi organis une formation en interne auprs de ces publics afin de rpondre 2 objectifs : mobiliser les acteurs des groupes de travail sur la dmarche ; former les acteurs sur la notion de mtiers-comptences .

Thme 1 : Quest-ce quune Gestion prvisionnelle des emplois, des mtiers et des comptences ?La notion de GPEC au regard de lhistorique et de lenvironnement actuel ; La GPMC : quest-ce que cest ? (brainstorming). Cette partie donne des lments sur la notion de GPEC de par son origine et son volution dans le temps. La dfinition est adapte au milieu hospitalier et prend en compte les spcificits des facteurs ayany des incidences sur la GPEC. lissue de cette squence, une sance de brainstorming est organise avec les participants autour de la dfinition de la GPEC et de ses enjeux.

Outils et dmarche mis en uvreCette formation a t programme ds le dbut des groupes de travail, elle a t adapte aux 2 types de population concerne : un module de formation de 2 jours a t labor pour les cadres ; des formations/ actions ont t dispenses auprs des employs. Sil existe de nombreux modules de formation la GPEC sur le march, le CHRU de Lille a choisi de construire cette formation en interne et de prvoir son animation par les chargs de mission RH, ce qui a favoris ladhsion des participants la dmarche GPEC de ltablissement. En effet, les participants se connaissant puisque travaillant ensemble, ont pu librement changer, et galement partager les problmatiques propres leurs ples. Cette condition a favoris la comprhension de la dmarche et leurs rles attendus.

Thme 2 : Comment se droule une dmarche GPMC ?La GPMC au CHRU de Lille ; Les grandes tapes. Cette partie donne de la visibilit aux participants sur lorganisation de la dmarche au sein de ltablissement et le calendrier. Cest un moyen dembarquer le participant dans laction en rappelant les rles et responsabilits de chacun.

Thme 3 : Quest-ce que lanalyse mtier ?Les rubriques dune fiche mtier ; Le Rpertoire national des mtiers de la Fonction publique hospitalire ; Du mtier la fiche de poste. Cest la partie Travaux pratiques . Elle est particulirement pdagogique car le participant se forme sur la notion de mtiers et de comptences en ralisant la description dun mtier. La partie est illustre par des modles de fiches mtiers.

Thme 4 : La cartographie des mtiersCette partie prsente la cartographie des mtiers de ltablissement : structuration et nombre deffectifs. Un zoom est fait sur la filire de soins.


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retours dexprienceLes modules de formation doivent tre adapts la population cible. Si les notions de GPEC doivent rester communes et tre partages, elles doivent tre dtailles pour le personnel RH et plus oprationnelles pour lencadrement. L enjeu de ce type de formation est de dmystifier le concept de la GPEC, de lui donner du sens et dobtenir ladhsion la dmarche et aux objectifs de celle-ci. A priori, si 2 jours de formation peuvent sembler trop longs compte tenu de la charge de travail des participants, il nen reste pas moins que cest une dure optimale pour sapproprier lensemble des lments et rpondre aux objectifs initiaux de la formation.

Voir aussi :le retour dexprience des tablissements participants au projet GPEC de la FHP(5) Languedoc-Roussillon concernant la formation des Instances reprsentatives du personnel (IRP) sur la dmarche GPEC est trs positif, dune part, par la participation importante des IRP ces journes, dautre part, par les retours positifs des IRP sur la formation ; le fait davoir des IRP sensibilises sur la dmarche, les intrts et les enjeux, permet dobtenir un climat social favorable au changement des pratiques.

Facteurs cls de succs et points de vigilanceFacteurs cls de succs : Adapter la formation ltablissement en se posant les questions suivantes : Pourquoi cette formation ? quoi va-t-elle servir ? Quels sont les objectifs oprationnels ? Quelle cible ? quel moment est-elle ncessaire ? Quel type de supports souhaite-t-on remettre ? En construisant le module de formation en lien avec les problmatiques du secteur de la sant et le contexte de lenvironnement hospitalier, les participants sont forms aux enjeux de la GPEC et connaissent galement leur rle dans la mise en uvre de la GPEC de leur tablissement. Proposer une formation participative La pdagogie dun module passe par les temps dchange avec les participants. Ce temps peut tre programm dans le module plusieurs reprises et sous plusieurs formes. Deux modes danimation peuvent se combiner lors de la formation : un mode danimation bas sur de linformation descendante ; un mode danimation participatif : - un exercice de brainstorming sur les finalits de la GPEC, - des travaux en groupe pour dcrire les mtiers. Points de vigilance : Programmer le calendrier des formations Prvoir le calendrier des formations afin que celles-ci seffectuent en amont des actions de GPEC et dans un temps pas trop loign, notamment pour les formations externes.

(5)

Cf. fiche pratique du prsent document Inscrire la GPEC dans un cadre territorial .

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illustrations pratiquesDes travaux remarquables ont t mens sur ce sujet dans diffrents tablissements qui ont bien voulu partager leurs supports de formation disponibles en version lectronique (Cf. Site de lANAP : www.anap.fr ) GPEC AE 02.01: support de formation la GPMC de Lille destination des cadres du CHRU de Lille (mai 2009). Sommaire du document de formation : - Thme 1 : quest-ce quune Gestion prvisionnelle des emplois, des mtiers et des comptences ? - Thme 2 : comment se droule une dmarche GPMC ? - Thme 3 : quest-ce que lanalyse mtier ? - Thme 4 : la cartographie des mtiers GPEC AE 02.02 : support de formation Bziers Sommaire du document de formation : - repres historiques et bilans de la GPMC au CH Bziers - dfinitions et gnralits - enjeux - acteurs - dmarche - mthode - outils - synthse GPEC AE 02.03 : support de formation FHP-LR destinations des professionnels RH des tablissements participants. Sommaire du document de formation : - Premire partie : introduction la GPEC Historique et volution de la GPEC Axes stratgiques des DRH Employabilit et comptences Dfinition de la GPEC Questions se poser avant daller vers une GPEC Droulement de la GPEC - Deuxime partie : les diffrentes tapes dune dmarche GPEC Identifier les effectifs et les comptences disponibles Identifier les besoins actuels Identifier les besoins futurs Analyser lvolution des emplois actuels si rien nest fait Analyser et mesurer les carts Grer les carts Suivre les actions - Troisime partie : les plans daction mettre en uvre Se reporter au Guide Pratique ralis par lAssociation nationale pour la formation permanente du personnel hospitalier (ANFH) : Comprendre la Gestion prvisionnelle des mtiers et des comptences .


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Fiche projet de formation GPEC utilise par la FHP Languedoc-Roussillon

FORMatiON OutiLS et MtHODeS De La GPeC Porteur du projet : FC Sant Destinataires du projet : tablissements sanitaires et mdico-sociaux privs but lucratif du Languedoc-Roussillon. Financeur du projet : FORMAHP (OPCA de la branche). Objectifs de la formation : - connatre et pratiquer les outils et mthodes de la dmarche de Gestion prvisionnelle des emplois et des comptences (GPEC) dans un tablissement sanitaire ou mdico-social inscrit dans un rseau territorial sanitaire et mdico-social ; - savoir laborer un plan daction GPEC, ainsi quune mthodologie de suivi et dvaluation du plan daction. Objectifs de sortie : - savoir identifier les comptences des emplois ; - savoir rattacher les effectifs de ltablissement au Rpertoire national des mtiers de la Fonction publique hospitalire ; - savoir identifier les emplois sensibles de ltablissement ; - savoir proposer un plan daccompagnement RH pour rduire les carts de comptences ; - savoir valuer la dmarche et communiquer le projet lensemble du personnel et des partenaires du rseau. Validation : valuation froid lors des audits dtablissement qui seront raliss par lorganisme aprs la formation. Modalits de validation : Grille dauto-valuation et guide dentretien semi-directif. Calendrier de laction : Du 20 octobre 2008 au 19 dcembre 2008 : 18 sessions de 2 journes de 7 heures Dtail du contenu pdagogique : donner une dimension prvisionnelle la GRH : - anticiper les volutions et leurs consquences sur les emplois, - dfinir et identifier les emplois sensibles, - engager une dmarche de GPEC comme outil stratgique de ltablissement ; connatre et utiliser les outils de la GPEC : - dfinir les postes, emplois, mtiers, familles et les rattacher au rfrentiel demplois du Rpertoire national des mtiers de la Fonction publique hospitalire, - dfinir et rpertorier les comptences individuelles et collectives ; connatre les ressources et comptences de ltablissement : - connatre la structure et les volutions de lemploi, - laborer la pyramide des ges et de lanciennet, - utiliser des outils dapprciation des comptences ; mettre en place un plan daction RH : - amliorer les recrutements grce au rfrentiel de comptences, - rendre le dispositif de formation performant en matire de rduction dcart entre lexistant et lobjectif prvisionnel ; impliquer les acteurs et notamment lencadrement pour mieux communiquer sur les actions planifies. valuer le dispositif.

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pRAtique 3 tHmAtique concevoiR une Gpec suR mesuRe Raliser un diagnostic prospectif des emplois et comptences - UGECAM le-de-France, FHP Languedoc-Roussillon.

La Gestion prvisionnelle des emplois et des comptences comporte un volet prospectif qui est, selon les retours dexprience raliss par les tablissements de sant, lun des plus difficiles aborder. L objectif principal du diagnostic de GPEC est de dterminer les problmatiques mtier propres ltablissement et de pouvoir ainsi en dcliner les actions RH adquates. La GPEC doit donc senvisager dans un horizon qui permette ltablissement : didentifier la fois les tendances (et non les prvisions fines); de mettre en uvre les actions de gestion RH, selon le rythme propre ltablissement. En gnral, cela sinscrit dans une perspective de 3 5 ans. ce jour, des problmatiques communes existent et ont fait lobjet de diffrents rapports et tudes (Observatoire national de la dmographie des professions de sant, rapport Larcher).

Pour autant, ces grandes tendances sont adapter au contexte de ltablissement (spcificits dattractivit du bassin demploi, rpartition des activits sur le territoire). Tous les tablissements adhrant au projet men par la FHP Languedoc-Roussillon ont procd un tat des lieux individuel des pratiques RH avec pour objectif de dterminer les outils capitaliser et les actions prioritaires mettre en uvre pour la mise en place dune dmarche GPEC. L UGECAM le-de-France a abord un axe GPEC ds 2003 avec le volet social de son projet de contrat dobjectif et de moyen, son premier accord dentreprise sur le sujet. L axe GPEC tait galement inscrit dans les orientations stratgiques 2006-2009 de lUGECAM le-de-France comme un processus et un outil de dveloppement des RH indispensable dans les annes venir.

Outils et dmarche mis en uvreLa dmarche peut tre schmatise comme ci-dessous :

Projet dtablissement et caractristique bassin demPloiMutations en cours, projets de changement Choix de localisation et de rpartition interne/ externe Tendances en volume Choix technologiques et impacts sur les mtiers Contexte de march/ de bassin Positionnement sur le march et leviers

Problmatiques mtier et actions rH PrioritairesEnjeux par population, par secteur et volutions mener : - quantitatives ; - de comptences ; - dorganisation. Situations demploi traiter en priorit Risques et opportunits : - actions prioritaires mener ; - leviers envisageables pour traiter les problmatiques demploi (VAE, mobilit interne, formation, DIF).

tat des lieux des donnes, outils et Processus rH existantsPopulations de salaris volutions naturelles Contexte social Systme de dcision interne Contexte rglementaire Pratiques, processus et outils de Gestion RH


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1re pARtie LAnALyse de LexistAntIllustre par lexemple du groupe projet GPEC de la FHP-LR, lanalyse de lexistant doit permettre : didentifier les pratiques et les outils RH existants ; dextraire les informations de GPEC disponibles concernant les employs ; de sappuyer sur les outils en place pour dvelopper sa GPEC.

1/ Rcolte des informations autour de plusieurs thmatiques afin :de raliser un tat des lieux des emplois, de lorganisation, des comptences et des conditions de travail dans ltablissement : - identifier les effectifs par mtier en rfrence au Rpertoire des mtiers de la Fonction publique hospitalire (de manire non exhaustive) ; didentifier les attentes et points de vue des diffrents acteurs : - effectuer les valuations concrtes de ses besoins ; de reprer les modalits de Gestion des ressources humaines actuelles : - identifier les pratiques en GRH au regard des mtiers identifis, - identifier les ventuelles pratiques de GPEC dj mises en place ; de valider des hypothses de travail et daxes de progrs, didentifier les actions ncessaires laccomplissement dune dmarche emploi-comptences.

Ces thmes sont analyss ensuite de manire plus fine au travers de questions concernant la gestion des comptences : que signifie pour vous grer des comptences (concrtement) ? existence, mise en uvre doutils permettant de grer les comptences (tableau de bord, logiciel) ? besoin de comptences nouvelles en lien avec les volutions de ltablissement ? actuellement, volution ncessaire de lemploi ? moyens mis en uvre ? description de la qualification/ comptences par poste ? avez-vous une vision moyen et long terme ? autres commentaires

2/ Analyse des informations obtenues et prconisations :identifier les leviers daction permettant ltablissement de progresser dans la dmarche globale ; valider les analyses et proposer des prconisations de plans daction ; susciter une mobilisation collective et individuelle dans le projet emploi-comptences.

Outils :Sur la base des informations recueillies, les tablissements ont ensuite utilis une grille de bilan (cf. ci-dessous) puis un tableau synthtisant les axes de progrs prioritaires (identification de la ncessit dapports et des possibilits doptimisation des leviers existants en interne).

Outils :La rcolte des informations sest organise selon diffrents thmes : organisation stratgique ; management ; relations sociales ; communication ; gestion des comptences ; recrutement ; mode de recrutement ; slection des candidats ; valuation du personnel ; formation ; promotion interne ; rmunration ; travail en rseau.

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Exemple de bilan dtat des lieuxthmatiques relations sociales communication gestion des comptences commentaires :Source : support FHP LR

points forts

points amliorer

recommandations

Cette tape a t reconnue par lensemble des tablissements comme essentielle. Prendre le temps de repenser ses pratiques et les projeter dans une vision de Gestion prvisionnelle permet de sapproprier la dmarche GPEC et ainsi de dfinir les outils prioritaires construire et prioriser les actions RH mettre en uvre. Pouvoir faire le lien entre lexistant et le futur, en se fixant des objectifs adapts aux enjeux et moyens de ltablissement, a permis une mobilisation plus grande.

2e pARtie - Le diAGnostic pRospectif de GpecIllustr par lexemple de lUGECAM le-de-France, le diagnostic prospectif doit permettre : didentifier les principales tendances dvolution des activits des tablissements de lUGECAM Ile France et anticiper horizon les tendances dvolution des emplois et des comptences des principaux mtiers ; Puis, au regard de ces volutions : - de mesurer leurs consquences prvisibles sur lvolution des effectifs et des mtiers, - didentifier lcart entre les ressources qui seront disponibles et les ressources dont ltablissement aura besoin, - de prciser les problmatiques demploi prioritaires court et moyen terme ; de fournir un accompagnement permettant ltablissement et son personnel de se prparer ces volutions. Le diagnostic a aussi permis de recenser et valoriser les outils et processus RH existants afin de pouvoir les intgrer dans le processus et les outils GPEC. Ce diagnostic a permis de dterminer des premires pistes daction et dainsi pouvoir entamer les ngociations dun accord GPEC sur la base de ces constats et des prconisations associes.

Il est noter que la FHP-LR a prvu, dans son projet de GPEC, de pouvoir accompagner plus particulirement les tablissements ayant connu des difficults suivre les dmarches, voire trouver les ressources et les motivations ncessaires la conduite de celles-ci. L objectif de cet accompagnement ( la carte) sera de reprendre avec les tablissements les difficults rencontres et de mettre en place des actions en lien avec les contraintes existantes (ressources, temps, moyens). Les rsultats du diagnostic seront alors repris et dvelopps.


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La mthodologie mise en uvre (avec lappui dun cabinet de conseil) a t la suivante :

1/ Raliser un tat des lieux des outils et processus RHL ensemble des pratiques et processus RH ont t rpertoris et analyss afin den raliser une cartographie, les outils GPEC. en ont t extraits :

RecRutementActions de communication (salons professionnels) Actions de sensibilisation auprs des coles (participation des jurys de concours) Process de recrutement (guide de recrutement) Process dintgration (politique daccueil des stagiaires et outils guide de tutorat , livret daccueil ) Valorisation (allocation dtudes en outils Gpec dernire anne IFSI pour les ets sanitaires)

vALuAtionvaluation annuelle de progrs sur la base du rfrentiel comptences Valorisation des comptences acquises dans le systme de rmunration (protocole daccord du 30 novembre 2004)

foRmAtionPlan triannuel de formation en fonction des orientations stratgiques (investissement important de 4,47 % en 2006) Ateliers thmatiques pour partager des pratiques professionnelles Cration du CFC (41 % des formations en 2006) Actions de VAESource : support UGECAM le-de-France

Rfrentiel emplois et comptences Fiches de postes (en cours) Indicateurs dparts la retraite 2007-2011

dveLoppement des RHDfinition des plans de renouvellement (mdecins, soignants, ducateurs) Recensement des personnes rencontrant des difficults physiques Recensement des risques professionnels et laboration dun plan daction prioritaire Projets individuels de reconversion professionnelle

2/ dterminer les consquences sur lemploi et les comptences des orientations stratgiques de luGecAm le-de-franceIl sagit ici de reprendre lensemble des axes stratgiques de dveloppement de ltablissement et den dfinir les consquences sur lemploi (activits, comptences, organisations) dans ses grandes lignes.

3/ dcliner les tendances majeures dvolution des mtiers et des comptences par filirePour lensemble des filires de lUGECAM le-de-France, une cartographie des mtiers de la filire a t ralise (cf. schma ci-dessous : les chiffres en haut gauche) ainsi quune moyenne des ges. travers diffrents entretiens raliss auprs des reprsentants de la filire et en croisant les informations issues du projet dtablissements et/ ou du secteur, les facteurs dvolution sont prsents (cf. schma de la page suivante : Facteurs dvolution des mtiers ). Les volutions de lemploi et des comptences sont ensuite prsentes pour en dterminer les enjeux RH (cf. schma de la page suivante : Emplois fort enjeux ).

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Source : support UGECAM le-de-France

4/ proposer les premires pistes daction RHCe document propose des actions RH prioritaires en lien avec les analyses prcdentes. Pour exemple :

en synthse, les premires pistes daction : poursuivre et prenniser les actions en cours RecRutement et fidLisAtionPoursuivre les actions auprs des coles dinfirmiers et de kinsithrapeutes. Renforcer le tutorat et le process dintgration. Proposer, sur la base du volontariat, des parcours dvolution interactivits.

foRmAtionEncourager les actions de VAE pour les services administratifs (maintenance, assistance formation) et les tendre pour les ASH, les AS et les IDE. Accompagner la promotion professionnelle : VAE pour les AS, prparation aux concours pour les AS et les IDE. Dvelopper des contrats de professionnalisation pour les ducateurs spcialiss et les IDE.

vALuAtionSystmatiser les entretiens annuels et suivre leur ralisation effective (tableaux de bord). Organiser un retour aux valus.

pRvention de LA pnibiLitExploiter les rsultats issus des groupes de travail en cours (recensement des risques professionnels, identification des personnes en difficult).

Source : support UGECAM le-de-France


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5/ mettre en place un outil daide la dcision pour ltablissement dans sa dfinition des actions Gpec afin de les prioriserNote : loutil ci-dessous na pas t utilis par lUGECAM lede-France mais peut servir dexemple doutil daide la dcision.

retours dexprienceUne bonne pratique peut consister faire raliser (ou relire) le diagnostic prospectif de lemploi par une personne extrieure au service DRH. Il peut sagir dun charg de mission de ltablissement ou un intervenant extrieur (professionnel des RH dun autre tablissement, consultant, etc.).

Grille daide la dcisionCritre de choix Famille/ Domaine dactivit/ Mtier 1 2 3 4 Fort Moyen Faible volume deffectif enjeu stratgique risque socialactions RH dj en cours

Facteurs cls de succs et points de vigilanceFacteurs cls de succs : Partir du projet de ltablissement pour en dfinir les rpercussions sur lemploi et les mtiers Mener une rflexion sur les tendances et ne pas se focaliser sur les dtails Communiquer largement sur lvolution prvisible des emplois et des mtiers Capitaliser sur ce qui a dj t fait Privilgier lappropriation et la mise en mouvement de tous les acteurs Actionner les leviers RH pour dvelopper les comptences et lemployabilit du personnel : formation, recrutement, mobilit

pour aller plus lointude(s) prospective(s) sur les mtiers de la Fonction publique hospitalire : http://www.sante-sports.gouv.fr/etude-prospective-des-metierssensibles-de-la-fonction-publique-hospitaliere.html

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pRAtique 4 tHmAtique concevoiR une Gpec suR mesuRe Utiliser un accord de GPEC comme levier de dveloppement de la Gestion prvisionnelle des emplois et des comptences UGECAM le-de-France

Depuis sa cration en 2000, lUGECAM a construit un rseau RH sur lensemble des champs de responsabilits rattachs la Gestion des ressources humaines (GRH). Aujourdhui, lensemble des tablissements, et plus particulirement les ples dactivit, possdent un Responsable des ressources humaines (RRH) identifi. Ce rseau est un appui fort pour les directions dtablissements et la direction de lUGECAM le-de-France. La mise en place de ce rseau tait lun des pr-requis incontournables llaboration dun accord de GPEC. En novembre 2003, lUGECAM le-de-France et ses partenaires sociaux ont conclu un premier accord relatif au dveloppement de sa politique RH. Ainsi, plusieurs actions de Gestion prvisionnelle des emplois et des comptences ont t ralises telles que : rfrentiel emploi et comptences (2005) ; analyse des rpartitions des dparts en retraite (2007) ; cartographie des emplois (2007). L UGECAM le-de-France a ensuite sign un accord GPEC en fvrier 2009 permettant de rpondre deux dynamiques : Une dynamique collective afin de dtecter en amont les questions relatives lvolution des mtiers, des emplois, des comptences, des effectifs et danticiper les risques dcarts entre besoins et ressources sur un plan qualitatif et quantitatif. Une dynamique de dveloppement individuel pour promouvoir de manire anticipe le dveloppement des capacits dvolution et de lemployabilit de chaque salari dans le cadre de son parcours professionnel. Suite la signature de laccord GPEC, plusieurs outils ou processus ont t mis en place afin de rpondre aux objectifs de la GPEC au sein de lUGECAM le-de-France. Ces outils taient, soit dj prsents dans les pratiques RH et adapts aux objectifs de laccord, soit inexistants et ncessitant une production adquate (groupes de travail).

Outils et dmarche mis en uvreAfin de pouvoir engager une ngociation GPEC avec les lus, une premire tape de diagnostic prospectif(6) emploi et comptences a t ralise pour lUGECAM le-de-France par un cabinet de conseil avec pour objectifs didentifier les principales tendances dvolution des activits des tablissements de lUGECAM le-de-France et de mesurer leurs consquences prvisibles sur lvolution des effectifs et des mtiers. Et, par consquent, prciser les problmatiques demploi prioritaires court et moyen terme. Les objectifs du chantier GPEC sont de pouvoir mettre en uvre les engagements de laccord travers la mise en place des outils ncessaires sa conduite et son intgration dans les pratiques de Gestion des emplois et des comptences.

Pour rappel :Le sommaire type dune trame daccord GPEC contient : TITRE 1 : les modalits dinformation/ consultation du comit dentreprise sur la stratgie de lentreprise et ses effets prvisibles sur lemploi et sur les salaires ; TITRE 2 : la mise en place dun dispositif de GPEC et les mesures daccompagnement associes ; TITRE 3 : les modalits de suivi du dispositif ; TITRE 4 : lorganisation du cadre de discussion sur lanticipation des restructurations venir.

(6) Cf. fiche pratique du prsent document Raliser un diagnostic prospectif des emplois et comptences .


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Schma gnral de la dmarchepiLotAGe du pRojet, communicAtion et mobiLisAtionPilotage Mobilisation des responsables de service Plan de communication

A

B

diAGnostic GpecEntretiens de la direction Entretiens des syndicats Entretiens responsables dtablissements Analyse des donnes RH Capitalisation des pratiques RH et outils

LAncement du pRojet

Formalisation du diagnostic emploi et des priorits mtiers et actions RH Sminaire de restitution la direction et aux IRP Groupe(s) de travail mtier

nGociAtion Gpec diAGnostic pRospectif empLoiIllustration inspire du support UGECAM le-de-France

pLAn dAction Gpec et tRAme de LAccoRd

Runions avec les coordinateurs syndicaux Informations en CCE Rdaction de laccord information/ consultation des CCE pour avis

AccoRd Gpec

Les modalits de mise en uvre ont t les suivantes : communication de laccord auprs du Comit de direction (CODIR), des cadres de proximit dans lensemble des tablissements : - Une runion dinformation et dchange a permis de prsenter lensemble des sujets abords au sein de laccord ainsi que les actions venir pour sa mise en uvre ; communication de laccord auprs de lensemble des salaris sur laccord et plus prcisment sur les dispositifs individuels : - une plaquette dinformation sur les dispositifs individuels prsents au sein de laccord a t produite et diffuse afin : de prsenter lensemble des salaris la dimension dveloppement personnel envisag via certaines mesures de laccord, daborder la notion dacteur de son propre parcours professionnel ; la mise en place de groupes projet pour raliser lensemble des outils et processus inhrents la ralisation de laccord : - 1 groupe Intgration fidlisation , - 1 groupe Formation , - 2 groupes Gestion des comptences , - 1 groupe Emploi des Travailleurs handicaps (TH) . Ces groupes de travail se composent de 8 10 personnes : des professionnels terrain volontaires, des chefs de projet (directeurs dtablissements) et au moins 2 RRH appartenant des tablissements diffrents.

Chaque groupe se runit pour 1 journe de travail toutes les 3-4 semaines. Un Comit de pilotage (COPIL), compos de lensemble des chefs de projets, de la direction de la communication apportant une vision externe et de la RRH gnrale, a pour objectif de contrler les productions et darbitrer si besoin. Les sujets de laccord GPEC ayant ncessit la mise en place doutils RH spcifiques ou ladaptation de ces derniers, sont les suivants :

1/ identification des emplois stratgiques :Le premier outil mis en place concerne lidentification des emplois stratgiques indispensables lactivit de lUGECAM le-deFrance, afin de pouvoir proposer des plans daction adapts. Ces emplois stratgiques ont t classs en 4 catgories pour les mtiers de la prise en charge, de la gestion et du management : en tension : mtiers pour lesquels les ressources disponibles sont insuffisantes sur le march de lemploi ; en mergence : mtiers existants et qui vont prendre une importance de plus en plus grande ; en transformation : mtiers dont le contenu volue ; en dcroissance : mtiers dont on a de moins en moins besoin.

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Vue synoptique dvolution des filires et des mtiers de lUGECAMmtieRs en tRAnsfoRmAtionGestion mdicoconomique

+AdministRAtif

Contrleur prestations

Rfrent qualit Matresse de maison

mdecin soiGnAnt ducAtif RducAtion

Manager

LoGistique

mdico-tecHnique mtieRs en cRoissAnceIllustration inspire du support UGECAM le-de-France

-

mtieRs en dcRoissAnce

+

2/ dvelopper lattractivit de luGecAm idf2-1 Dynamiser et adapter la politique de recrutement par les actions suivantes :donner de la visibilit sur les opportunits demplois internes : bourse de lemploi, classeur des offres au sein des services, tableau daffichage, annexe au bulletin de paie et cration dune page RH sur le site de lintranet ; faire connatre les mtiers de lUGECAM IDF en externe : actions de communication auprs des publics cibles (tudiants, professionnels en recherche demploi, professionnels en poste) appuyes par divers modes de prsentation (plaquettes, site Internet, forums, journes portes ouvertes, annonces) ; sassurer de la valorisation de limage de lUGECAM au sein des communiqus mais aussi en proposant un accompagnement RH de lencadrement sur les recrutements ; dvelopper les modes alternatifs de recrutement : utiliser lensemble des contrats et rythmes de travail possibles pour attirer lensemble des publics sur les mtiers stratgiques en tension (contrats de professionnalisation, contrats de retour lemploi, contrats de mission).

2-2 Structurer et renforcer lintgration dans lentrepriseL intgration est un moment crucial, facteur de prennisation sur le poste (pour les stagiaires, il pourra tre un des facteurs de motivation pour intgrer celle-ci). Ainsi, 2 types dactions sont dcrits : laccueil et le tutorat des stagiaires ; lintgration des nouveaux embauchs avec la mise en place dun parcours formalis et structur, grce un livret daccueil et une journe dintgration institutionnelle. Tout au long de son intgration, et pendant sa priode dessai, le nouvel embauch sera suivi par son manager de proximit et si ncessaire un rfrent technique. Des moments dchanges devront tre prvus en sappuyant sur une trame dvaluation. La seconde grande ligne de laccord concerne laccompagnement de lvolution des mtiers et des comptences.


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3/ Accompagner lvolution des mtiers et des comptencesDans ce paragraphe, 6 grands objectifs sont dcrits, avec pour chacun des outils associs et spcifiques :

3-2 Donner de la visibilit sur les comptences collectives et individuelles :le Rfrentiel emplois et comptences (REC) consultable par tous constitue loutil indispensable pour lensemble des processus faisant rfrence aux comptences ncessaires pour lexercice dun emploi. Ce dernier a t ralis de manire collgiale et pour lensemble de lUGECAM ; il est mis jour annuellement ; le portefeuille de comptences permet pour un salari de recenser lensemble de ses comptences y compris celles non requises par son emploi. Ce recensement donne une visibilit plus large sur le vivier des comptences de lUGECAM le-deFrance. Note : ce jour, aucun outil spcifique na t mis en place compte tenu de la difficult de grer ces informations et leur utilisation. la cartographie des comptences risque a pour objectif de rduire le risque de perte de comptences, en anticipant les dparts en retraite et les mobilits ainsi quen identifiant les comptences spcifiques dtenues par un nombre restreint de salaris.

3-1 Organiser des temps dchanges tout au long de la carrire :lEntretien annuel dvaluation et dapprciation (EAEA) doit sadresser lensemble des salaris et tre ralis chaque anne. Le responsable hirarchique a pour rle dencourager les changes permettant de rflchir au dveloppement professionnel de lemploy. En termes doutils, lentretien annuel dvaluation ncessite : - une sensibilisation et formation de lencadrement, - une mise en place de tableaux de bord de suivi, - une trame et un guide dEAEA, des fiches de poste, un Rfrentiel emplois et comptences (REC), une fiche individuelle de formation, - une extraction de la part de la DRH des lments relatifs la formation pour la construction du plan de formation ; lentretien de carrire et/ ou dorientation : lobjectif de cet entretien est de permettre un salari de pouvoir, sur la base du volontariat et en toute confidentialit, construire un projet professionnel indpendamment du projet exprim lors des EAEA. Pour ce faire, il pourra sentretenir avec un RRH spcifiquement form ce type dentretiens et une salle dinformation/ documentation sera mise en place ; le bilan de comptences : pas doutils spcifiques pour cette dmarche puisque cette dernire seffectuera auprs du FONGECIF Les dmarches sont dcrites dans un processus . identifi ; les temps dchanges collectifs autour du mtier. L objectif est de pouvoir proposer aux salaris de participer des moments dchanges collectifs (gestion de la douleur, autisme, etc.), travers des journes thmatiques ou des temps de supervision (organisme et intervenant extrieur). Cela peut tre des groupes dchanges de pratiques.

3-3 Construire un parcours professionnel :informer sur les possibilits dvolution travers les passerelles identifies dans le rfrentiel emplois et comptences. Les salaris peuvent se renseigner sur les volutions possibles. Les postes disponibles seront prsents sur la bourse de lemploi ; permettre des parcours individualiss en fonction des possibilits offertes et accompagner le salari dans ce parcours (volution dans un mme mtier ou une reconversion) ; favoriser, organiser et accompagner la mobilit : support de communication ddi la mobilit, possibilit deffectuer une priode dimmersion, encadrement accru lors de lintgration (cadre de proximit et rfrent technique). Une prime jusqu 1 mois de salaire brut est reverse au salari acceptant une mobilit fonctionnelle (changement complet de mtier) et gographique.

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3-4 Faire de la formation un outil privilgi du dveloppement des comptences :identification des besoins de formation : - dun point de vue collectif, travers le plan de formation (dcliner le projet dtablissement et les objectifs de service, recenser les formations obligatoires ), - possibilit de prise en charge de formations diplmantes, - mise en place dactions spcifiques pour les mtiers stratgiques, en transformation et en dcroissance, - dun point de vue individuel, loutil relatif cet objectif est la fiche individuelle de formation. Utilise dans le cadre de lEAEA elle doit permettre didentifier des actions de formation adaptes ; pilotage global et suivi individuel de la formation : - concernant le pilotage global, les outils mettre en place concernent la dtermination dindicateurs, de tableaux de bord et la restitution du bilan des formations, - concernant le suivi individuel, la mise en place dun passeport de formation enrichi au fur et mesure que le salari effectue des formations. Ce dernier doit permettre la valorisation des comptences acquises.

4/ favoriser le maintien dans lemploi4-1 Les travailleurs handicapsL objectif est de favoriser lintgration et le maintien dans lemploi des travailleurs en situation de handicap.

4-2 La pnibilitL objectif est de commencer aborder la notion de pnibilit au travail et didentifier quels pourraient tre les accompagnements RH en termes de processus et doutils. Les propositions sont les suivantes : laborer un plan sant au travail ciblant diffrents axes de travail prioritaires en matire de sant au travail dans un secteur dactivit spcifique ; tablir des partenariats ractifs avec la mdecine du travail ; dvelopper un systme dalerte par lencadrement de proximit en cas de problmatiques physiques identifies (absentisme croissant, accident du travail rcurrent) ; renforcer la communication et le contrle du respect des procdures et des bonnes pratiques dans lutilisation du matriel (ex. : lve-malade) ; organiser le temps de travail afin de permettre lutilisation du matriel adapt ; favoriser la mobilit afin de soulager les personnels dans les services les plus lourds.

3-5 Prserver et transmettre les expertises :dtecter les potentiels afin de reprer les salaris susceptibles den remplacer dautres ou dacqurir la comptence identifie comme rare : une revue de personnels au niveau de chaque ple dactivit est instaure. L ensemble des outils lis la dfinition des comptences acquises ou acqurir (EAEA, entretiens de carrire, portefeuille de comptences, passeport formation) sont utiliss ; planifier et organiser le transfert de savoir.

3-6 Lemploi des seniorsL objectif de cette mesure est de prendre en compte les spcificits et caractristiques propres au personnel en seconde partie de carrire. Pour cela, plusieurs outils et processus sont dfinis : organiser les entretiens de carrire ; intgrer les seniors dans des missions spcifiques de conseil ; favoriser le tutorat sous diffrentes formes (tutorat, parrainage) pour favoriser la transmission de comptences ; favoriser la formation et les priodes de professionnalisation ; permettre une mobilit fonctionnelle ou gographique ; favoriser le cumul emploi/ retraite ; favoriser lamnagement du temps de travail (temps partiel, tltravail quand la fonction le permet) ; amnager les postes de travail en cas de besoin.


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retours dexprienceLes 5 groupes de travail ont permis de mettre en place un certain nombre doutils et processus en ce qui concerne lintgration, la fidlisation, la formation, la Gestion des comptences et lemploi des travailleurs handicaps. Le dernier COPIL du mois de mai 2010 a permis lensemble des groupes de prsenter leurs productions et de clore ainsi les groupes de travail. Ainsi, ce jour, la mise en uvre doit tre value et un retour dexprience sur lutilisation de ces outils doit tre ralis.

Facteurs cls de succs et points de vigilanceFacteurs cls de succs : Raliser un diagnostic prospectif de lemploi en amont de la ngociation : le diagnostic fournit des lments partager dans la ngociation entre la direction et les partenaires sociaux. Faciliter lorganisation des travaux : sans ladhsion des directeurs dtablissements sur le sujet, il semble difficile de mener bien ce type de chantiers compte tenu du temps ncessaire sa production. Ce temps a donc t gr travers un planning prvisionnel permettant chacun de sorganiser au sein des services et de pouvoir se librer en consquence. Points de vigilance : Prconiser des outils et processus les plus simples possible : dans le cadre dun accord GPEC, par souci de diffusion et dappropriation la plus large possible, seuls des outils simples et trs pragmatiques peuvent atteindre cet objectif. De plus, la construction doutils et de processus doit ncessairement inclure les modes de mise jour et les rythmes de ces dernires.

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pRAtique 5 tHmAtique concevoiR une Gpec suR mesuRe Inscrire la GPEC dans un cadre territorial FHP Languedoc-Roussillon.

En 2007 suite la circulaire DHOS du 9 octobre 2007 relative au , financement, par le Fonds pour la modernisation des tablissements de sant publics et privs (FMESPP), de projets visant renforcer la Gestion des ressources humaines dans les tablissements de sant, la Fdration de lhospitalisation prive de Languedoc Roussillon (FHP-LR) a dcid de travailler sur un projet de GPEC. En effet, la FHP LR a souhait mettre en place un accompagnement spcifique pour identifier, adapter et dvelopper les emplois et les comptences des salaris du secteur travers une dmarche GPEC, compte tenu des modifications profondes des rgles de fonctionnement et dorganisation : rformes en cours (convention tripartite pour les EHPAD, mise en place des territoires de sant, certification, valuation des pratiques professionnelles) ; regroupements dtablissements ; mutations technologiques affectant contenu et structure des emplois ; explosion dmographique du Languedoc-Roussillon et vieillissement de la population ; exigence croissante en termes de qualit de prise en charge dans lobjectif de pouvoir rpondre ces changements. Dans lobjectif de pouvoir tendre loffre de projet a un plus grand nombre dtablissements, la FHP-LR a propos au Syndicat national des tablissements et rsidences pour personnes ges (SYNERPA) de se joindre au projet. Un appel projet a donc t lanc auprs de lensemble des tablissements adhrents la fdration et au Syndicat : 109 tablissements du secteur Sant-Retraite prive ont rpondu positivement, correspondant 76 cliniques, 29 EHPAD, 1 HAD et 3 organismes de gestion. L ensemble des tablissements adhrant au projet portent des objectifs communs : une volont de proximit, facilitant ainsi le rapprochement des structures et le dialogue entre elles ; une volont de mixit des structures (sanitaire et mdico-sociale) et des participants (Directeurs et/ ou Responsables des ressources humaines et/ ou cadres de sant selon lorganisation interne des tablissements).

L objectif est de permettre aux tablissements, pourtant concurrents, dchanger et de dfinir ensemble des stratgies managriales intra et interrseaux : afin danticiper les besoins en comptences dans un secteur confront un march de lemploi tendu sur des emplois cur de mtier et des dparts la retraite massifs prvus ds 2010 et paralllement un dveloppement de son activit li aux donnes dmographiques notamment lallongement de la dure de la vie et lapparition de nouvelles pathologies ; mais aussi de rpondre lvolution rapide des modes dorganisation dans les tablissements qui ncessitent un recours incessant la formation pour maintenir et adapter les comptences des salaris, notamment au regard de la qualit de prise en charge des patients. Et, pour chaque tablissement, une dimension individuelle : faire le point sur les pratiques individuelles en matire de ressources humaines tait un pralable indispensable pour connatre les axes de progrs intgrer dans le projet ; ainsi, chaque tablissement a bnfici dun tat des lieux ralis par un consultant qui a rencontr toutes les personnes charges de la Gestion des ressources humaines dans ltablissement : le Directeur et/ ou le Directeur des ressources humaines, et/ou le directeurs des services de soins infirmiers et plus gnralement toute personne en charge de la gestion du personnel ; certains tablissements ont souhait faire participer un reprsentant du personnel lors des entretiens durant lesquels de nombreuses thmatiques sont abordes ; organisation stratgique, management, communication, gestion des comptences, recrutement (mode de recrutement et slection des candidats), valuation du personnel, formation, promotion interne, rmunration, relations sociales, travail en rseau.


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Outils et dmarche mis en uvreOrganisation du projet :conception/ cration du projet : le projet a t conu par la FHP-LR en partenariat avec un cabinet daudit et de formation spcialis dans le monde de la sant, Formation Conseil Sant, cr en 1999 par la profession ; financeur principal du projet : FORMAHP (OPCA de la branche). Ont contribu lARH en 2009, ltat (DIRECCTE) et le FSE en 2008. Le projet GPEC de la FHP-LR sarticule autour de la constitution de 8 rseaux correspondant aux territoires de sant et de mobilit au sein de ces derniers. Ces territoires de sant sont repartis sur 4 dpartements (Aude, Gard, Hrault et Pyrnes-Orientales), soit 8 18 tablissements par rseau. Au total, ils concernent : sanitaire : 6 612 lits et 640 places, soit 7 252 lits et places ; mdico-social : 1 772 lits ; quivalent temps plein (ETP) : 11 171 lits.

Rseau AUDE 12 tablissements 1 218 salaris 3 cliniques MCO 1 clinique PSY 2 cliniques SSR 6 EHPAD Rseau MONTPELLIER OUEST 15 tablissements 951 salaris 1 clinique MCO 4 cliniques PSY 4 cliniques SSR 6 EHPAD

Rseau GARD 16 tablissements 2 032 salaris 5 cliniques MCO 5 cliniques PSY 3 cliniques SSR 3 EHPAD Rseau MONTPELLIER EST 16 tablissements 2 520 salaris 7 cliniques MCO 2 cliniques PSY 2 cliniques SSR 4 EHPAD 1 structure de gestion

Rseau BZIERS/ HAUTS CANTONS 14 tablissements 1 327 salaris 4 cliniques MCO 1 clinique PSY 6 cliniques SSR 3 EHPAD Rseau CERDAGNE 8 tablissements 420 salaris 1 clinique PSY 6 cliniques SSR 1 centre de rducation

Rseau STE/ PZENAS 10 tablissements 368 salaris 4 cliniques MCO 1 cliniques SSR 3 EHPAD 2 structures de gestion Rseau PERPIGNAN 18 tablissements 2 191 salaris 5 cliniques MCO 2 cliniques PSY 7 cliniques SSR 4 EHPAD

L objectif de ces rseaux est de pouvoir changer et travailler sur une thmatique commune. Il convient de noter lhtrognit des tablissement membres des rseaux qui donne toute son ambition au projet : diversit de taille : tablissements de 10 plus d

Anap Rh Gpec Avril2011

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