Défis au Bas de la Pyramide Challenges at the Base of the ... epuis que Prahalad (2004) lui a...

Depuis que Prahalad (2004) lui a donné ses lettres de noblesse, l’idée selon laquelle les entreprises peuvent à

la fois gagner de l’argent et réduire la pauvreté en commer-cialisant leurs produits au « bas de la pyramide » (BdP), a suscité de nombreux débats, tant dans le monde académique qu’au sein des entreprises. Cette proposition séduisante, que même les Nations Unies2 ont reprise à leur compte, repose en fait sur deux postulats audacieux :

• ilestpossibledetransformerenautantdeconsomma-teurs les milliards de personnes vivant au dessous du seuil de pauvreté (le « bas » de la « pyramide » consti-tuée par la population mondiale). Le marché potentiel est donc gigantesque même si leur pouvoir d’achat indi-viduel reste très faible (quelques dollars par jour);

• lesentreprisespeuventfairedesprofitsenfournissantaux pauvres des produits et services qui contribuent à améliorer leur niveau de vie. Le « BdP » offre aux entre-prises une occasion rêvée de réconcilier leurs objectifs économiques et sociaux, avec, en prime, une forte pers-pective de croissance.

Plusieurs voix se sont élevées récemment pour mon-trer, études de cas à l’appui, que ce prétendu Eldorado, trop beau pour être vrai, n’était bien souvent qu’un miroir aux alouettes (Karnani, 2007a, 2007b; Jaiswal, 2008). D’une part, le marché potentiel est très largement surestimé car les populations pauvres ne sont pas réellement en mesure de payer les produits proposés, même à prix cassé. D’autre part,parvenirà remplir ledoubleobjectifdeprofitabilité

Résumé

Le « Bas de la Pyramide » (BdP), est-il le nouvel Eldorado pour les entreprises, ou seulement un miroir aux alouettes? L’examen des activités « BdP » existantes montre que les entreprises ont beaucoup de mal à gagner de l’argent en offrant aux populations les plus pauvres de la planète des produits et des services qui sont censés contribuer à la résolution de problèmes sociaux ou environnementaux. Cet article suggère cependant que les entreprises doivent persévérer dans leurs efforts. Nous proposons des solutions pour surmonter les obstacles économiques, sociaux et poli-tiques des projets « BdP » et discutons le rôle de ces initiatives en matière d’innova-tion et de croissance.

Mot clés : Bas de la Pyramide, entreprises multinationales, éthique des affaires, ONGs, développement économique

AbstRAct

Is « Base of the Pyramid » (BoP) the new Eldorado for companies or only « smoke and mirrors »? It is extremely challenging for companies to make profits through offering products and services to the world’s poorest populations, while suppos-edly tackling social or environmental issues. This article nevertheless aims to show that companies need to push on their initiatives at the BoP. We propose solutions to get over economic, social and political obstacles facing companies’ BoP initia-tives and discuss the crucial role of these initiatives in terms of innovation and growth.

Keywords: Base of the Pyramid, MNEs, business ethics, NGOs, economic development

Resumen

¿La « Base de la Pirámide” (BoP), es el nuevo El Dorado para las negocios o sim-plemente un espejismo? El análisis de las empresas que ofrecen productos y servicios a las poblaciones más pobres del planeta muestra que les resulta extremadamente difícil obtener beneficios manteniendo la meta de atenuar problemas sociales o medioambientales. Sin embargo, el obje-tivo de este artículo es demostrar que las empresas deben perseverar en sus esfuer-zos “BoP”. En él proponemos soluciones para superar los obstáculos económicos, sociales y/o políticos que enfrentan los proyectos “Base de la Pirámide” y presen-tamos el papel fundamental de estas inicia-tivas en términos de innovación y de crecimiento.

Palabras claves: Base de la Pirámide, las empresas multinacionales, la ética empre-sarial, las ONG, el desarrollo económico

1. Le Programme des Nations Unies pour le Développement (PNUD) a lancé l’initiative « Growing Inclusive Market » en 2004. Ce programme se veut une source d’inspiration, mettant en lumière les initiatives au

bas de la pyramide, permettant de réconcilier profit et contribution à la réduction de la pauvreté.

Défis au Bas de la Pyramide

Challenges at the Base of the Pyramid

Desafíos en la “Base de la Piramide”

Bernard GarreTTe asli KOZan ThOmas rOUleTHEC Paris IPAG Paris University of Oxford

NOTE DE RECHERCHE

2 Management international / International Management / Gestión Internacional

et d’amélioration du niveau de vie des plus pauvres s’avère nettement plus compliqué qu’il n’y parait. Soit les activités sont rentables mais leur bénéfice social est douteux; soitelles contribuent effectivement à résorber la pauvreté mais elles ne parviennent pas à être rentables (Karnani, 2007a; Garrette et Karnani, 2010).

Malgré les paradoxes et les difficultés qu’elles pré-sentent, les approches commerciales au « Bas de la Pyra-mide » offrent des opportunités intéressantes pour certaines entreprises. Dans cette note de recherche dans la lignée des travaux de Payaud et Martinet (Payaud et Martinet, 2010; Martinet et Payaud, 2008), nous enrichissons le cadre conceptuelexistantennousfocalisantsurlesdéfisàreleverpour les entreprises à la base de la pyramide. Les exemples cités dans cet article, ont été construits à partir de sources primaires et de sources secondaires. Nous avons conduit une vaste recherche pour lister les initiatives « BdP » en explorant largement les bases de données académiques et moteurs de recherche, et en construisant notre compréhen-sion de chacun de ces cas grâce aux rapports d’organisations internationales et d’entreprises, d’articles de presse et de caspubliés.Cetterechercheainitialementidentifiéenviron140 initiatives. Nous avons passé au crible ces initiatives pournousfocaliserplusspécifiquementsur55cas«BdP».Lasélectiondeces55cass’estétabliesuruncertainnombrede critères : en premier lieu, il n’y avait aucun doute sur la nature«BdP»duprojet(orientéprofitmaisaussiàviséeenvironnementale et sociale, avec une clientèle à très faible pouvoir d’achat), de plus ces projets étaient les plus facile-ment documentables compte tenu de l’information à notre disposition. L’objectif de cette collection de cas est aussi de représenter autant de secteurs, de zones géographiques, et d’entreprises possibles (voir Annexe 1 pour la distribu-tion par secteurs et pays). De cette façon, nous avons limité le biais que pourrait générer le fait de se focaliser sur une seule zone géographique, secteur ou entreprise. Nous avons systématiquement examiné ces exemples « BdP » et mis en exerguelesdéfislespluscommunsauxquelslesentreprisesont à faire face. Parmi nos sources d’information primaires, nous avons aussi bénéficié de rencontres en face-à-faceavec des managers expérimentés engagés dans des projets « BdP » à travers les manifestations d’une des chaires insti-tutionnelles consacrées au lien entre entreprise et pauvreté. En nous basant sur ces exemples, nous analysons ensuite les raisons pour lesquelles la plupart des initiatives ne ren-contrent pas le succès économique escompté et nous exa-minons les critiques d’ordre social et politique auxquelles doiventfairefacecesinitiatives.Enfinnousproposonsdespistes d’amélioration et nous recommandons des stratégies pour y faire face.

Paradoxes au « bas de la pyramide »

RéduiRe lA pAuvReté Aux fRAis des pAuvRes?

L’approche « BdP » n’exige en principe aucune dérogation aux règles du marché. De plus, en considérant les pauvres comme des clients, elle ne provoque pas d’augmentation immédiate de leurs revenus.2 Résorber la pauvreté tout en laissant jouer le marché et en faisant payer les pauvres ressemble à un merveilleux tour de passe-passe. Ce pre-mier paradoxe cache en fait une exigence éthique très forte. Pour se montrer dignes de ce nom, les initiatives « BdP » se doivent de commercialiser des produits ou des services destinés à améliorer incontestablement le niveau de vie des pauvres.L’activitéestàbut lucratif,mais leprofitgénérédoitêtreplusquecompenséparlebénéficesocialpourlesclients pauvres. Ce bénéfice social doit être inattaquable.Les produits et services répondant à des besoins sociaux essentiels, voire vitaux, comme par exemple l’alimenta-tion, l’eau potable, la santé, l’énergie, etc. sont donc les pluspropices aux initiatives«BdP».Dèsque lebénéficesocial devient discutable, l’entreprise peut être accusée de s’enrichir indûment sur le dos des pauvres. La crème de beauté éclaircissante Fair and Lovely, commercialisée par HindustanLever,lafilialed’UnileverenInde,illustrebience débat. Ce produit qui cible les femmes indiennes pauvres est parfaitement rentable, mais sa contribution à l’améliora-tion des conditions de vie des plus pauvres s’avère plus que douteuse. Certes, Hindustan Lever répond bel et bien à une demande des femmes souffrant de discrimination raciale pour un cosmétique permettant de blanchir leur peau, mais les effets négatifs de la commercialisation de ce produit ont étépointésdudoigt:sonefficacitétechniqueestdiscutable,son effet social est de renforcer les préjugés raciaux et la publicité dont il a fait l’objet a été accusée de communiquer un message raciste et misogyne (Karnani, 2007b).

Notre première étape d’exploration des cas « BdP » révèle qu’une fois écartés les cas douteux, il reste très peu d’exemples d’activités commerciales qui améliorent réelle-ment la qualité de la vie des populations pauvres3. De même, après une étude approfondie de 270 projets « BdP » en Inde, le cabinet Monitor (Karamchandani, Kubzansky, Fran-dano, 2009: 27) conclut que « seulement une petite poignée d’initiatives – essentiellement des cas bien connus comme Grameen Bank et Aravind Eye Care – sont capables de se développer à une échelle suffisante pour passer du stadede ‘business model’ théorique à celui de ‘solution’ opéra-tionnelle ». Il est vrai que ces cas sont « bien connus » : ils sont cités dans pratiquement tous les livres et articles sur le « bas de la pyramide ». Mais il est intéressant de constater que les deux exemples cités, Grameen Bank et les cliniques

2. A contrario, l’idée du commerce équitable, tentative classique d’in-clusion des pauvres dans le circuit économique mondial, dont les ori-ginesremontentauxannées1950(Kocken,2003)consisteàacheterlesproduits aux producteurs pauvres en pratiquant volontairement un prix plus élevé que celui du marché, et en veillant à ce que les ressources ainsi transférées dans les zones de production soient effectivement investies localement dans l’amélioration du bien-être social.

3. La liste des projets que nous avons retenus (Annexe 2) se focalise sur les cas aux bénéfices sociétaux évidents et non-contestables, et qui se révèlent profitables; soit les deux caractéristiques principales des projets « BdP ».

Défis au Bas de la Pyramide 3

ophtalmologiques Aravind, sont des opérations à but non lucratif. N’est-il pas paradoxal d’ériger en modèle pour les stratégies «BdP» des initiatives dont le bénéfice socialest certes patent, mais qui ont renoncé par construction à dégagerdesprofits?

RecheRche pRofit désespéRément

Ce second paradoxe résulte d’une confusion entre les acti-vités « BdP », qui sont censées être lucratives, et d’autres approches organisationnelles (Persais, 2012), en particulier le concept de « social business », tel qu’il a été suggéré par le prix Nobel de la paix, Muhammad Yunus (2008). Au contraire des initiatives « BdP », un « social business » n’a pas pour objectif de générer du profit économique ou decréer de la valeur pour ses actionnaires mais a un objec-tif purement social. Pour atteindre cet objectif sans avoir à compter sur la pure philanthropie, le « social business » vise à couvrir le coût du capital. Les actionnaires renoncent à toute rémunération de leur capital, qu’il s’agisse de divi-dendes ou de plus-values. De fait, un « social business » est économiquement supérieur à une opération caritative car il estcenségénérersuffisammentderevenuspoursemainte-nir à flot. Mais, comme il ne rémunère pas les capitaux à hauteur de leur coût, il ne peut croître qu’en faisant appel à des investisseurs « sociaux » acceptant de faire don de leur rémunération potentielle (Yunus, Moingeon, et Lehmann-Ortega, 2010). Il est donc économiquement inférieur à une initiative « BdP », qui est censée créer de la valeur écono-mique, et donc attirer des investissements privés. De même, le passage de l’entrepreneuriat à l’entrepreneuriat social suppose l’établissement d’un modèle économique rentable comme préalable (Touboul et Roulet, 2011; Legrand, Ster-vinou, Lemaitre, 2012).

En fait, un nombre important d’activités présentées comme des réussites résultent de projets « BdP » qui reven-diquaient un but lucratif à l’origine, mais qui ont « dégé-néré » en « social business », ou en activités caritatives traditionnelles, par manque de performance économique. Malgré leur impact social positif, ces initiatives ne génèrent pas assez de profit pour attirer des investissements suffi-sants et leur ampleur reste limitée. Du coup, leur impact sur la réduction de la pauvreté n’est que marginal. C’est par exemple le cas de Procter & Gamble qui a commercialisé unepoudrepurifiant l’eauauxPhilippines,auGuatemalaet au Pakistan. La technique d’assainissement proposée, une simple poudre à verser dans l’eau avant consomma-tion,présentaitdesbénéfices incontestablesd’unpointdevue de santé publique. Cependant, malgré un prix extrê-mement bas, le taux de pénétration des marchés est resté àdesniveauxextrêmementfaibles.En2005,lestentativespour lancer ce produit à grande échelle tournèrent court, et le projet devint un programme de responsabilité sociale (Garrette et Karnani, 2010).

Une autre manière de corriger ou de masquer une ren-tabilitéinsuffisanteestde«monterengamme»,c’est-à-dire

de cibler progressivement le « milieu » plutôt que le « bas » de la pyramide. Le projet Shesha, mené par Totalgaz en Afrique du Sud, illustre ce type de situation. Totalgaz avait établi un système efficace de micro-distribution qui per-mettait de vendre ses bouteilles de gaz dans les bidonvilles. Ces bouteilles pouvaient ensuite être rechargées après uti-lisation, mais le coût de l’investissement initial (c’est-à-dire l’achat de la bouteille de gaz réutilisable) était trop élevé pour les foyers des bidonvilles, à moins que ces achats ne soientsubventionnésparl’État.Aufinal,Totaladûaban-donner ce projet et se détourner des clients les plus pauvres pour s’adresser aux consommateurs disposant d’un pouvoir d’achat plus élevé.

Au total, il semble extrêmement difficile d’assurer laviabilité économique des activités commerciales à destina-tiondespluspauvres.Mêmelesinitiativesdéfiniesdèsledépart comme des « social business », pour lesquelles l’exi-gence de rentabilité est donc moindre, ont souvent du mal à atteindrel’équilibrefinancieretdoiventparfoisréviserleursobjectifs. Le cas de la Grameen-Danone Foods Limited au Bangladesh est là pour le prouver. Cette joint venture a été fondée en 2006 au Bangladesh par Danone et Grameen comme un « social business » pour produire et commer-cialiser un produit alimentaire, le yaourt shokti doi, des-tiné à résoudre les problèmes de malnutrition des enfants bangladais.Lesdifficultésrencontréesparlajointventurepour commercialiser son produit dans les zones rurales ont conduit l’entreprise à cibler les classes moyennes des zones urbaines en augmentant ses prix et en distribuant dans les réseaux traditionnels au lieu de se concentrer uniquement sur les populations rurales les plus pauvres.

Lesentreprisessontfinancéesparleursactionnairesetont, de fait, des responsabilités vis-à-vis d’eux. Une entre-prise qui ne satisfait pas ses actionnaires prend le risque de tarir ses sourcesdefinancement.Enoutre,pouravoirun impact significatif sur la réductionde lapauvreté, lesinitiatives « BdP » doivent pouvoir être déployées à grande échelle, donc attirer des financements suffisants. Dans lecas contraire, ces initiatives sont condamnées à la margi-nalité. La Palisse n’aurait pas dit mieux : pour réduire la pauvreté, il faut d’abord créer de la richesse!

et pouRtAnt, les entRepRises sont Au Rendez-vous

Malgrélesparadoxesduconcept,malgrélesdifficultéset les échecs, un grand nombre de multinationales ont lancé des initiatives « BdP » dans de nombreux pays, de l’Asie à l’Amérique Latine, et dans de nombreux secteurs (voir Annexe 1). Ont-elles raison de le faire? A notre sens, oui, pour deux raisons :

• lapremièreraisonestquequelquescasexceptionnels,comme la joint venture entre Telenor et Grameen, visant à diffuser l’accès à la téléphonie mobile au Bangladesh via le partage des appareils et des antennes, montrent que la réussite n’est pas impossible. Rien ne


dit que certaines initiatives menées dans d’autres sec-teurs ne parviendront pas à leurs fins, à condition depersévérer jusqu’à trouver la stratégie adéquate. Nous observons actuellement beaucoup d’échecs, parce que nous sommes dans la phase exploratoire. La réussite est l’exception. Mais la réussite peut être… exceptionnelle!

• la seconde raison est qu’au-delà de leur performanceimmédiate, les projets « BdP » induisent des effets posi-tifs sur d’autres activités de l’entreprise, via l’acquisition de nouvelles compétences, le développement d’innova-tions, la découverte de marchés inexplorés. Cet aspect est d’autant plus important que la plupart de nos mul-tinationales tirent l’essentiel de leurs revenus de mar-chés de plus en plus saturés dans lesquels il est devenu très difficile de croître. Depuis plusieurs décennies,ces entreprises ont cherché à soutenir la demande par la sophistication croissante de leurs produits. Or, ce genre de stratégie arrive maintenant à sa limite. Face à la complexité et au prix élevé des offres, les clients peuvent être tentés de se tourner vers des offres low cost dont le rapport qualité-prix est plus clair. Cibler le « BdP » impose aux entreprises un « retour au sources » extrêmement salutaire : revenir aux besoins fondamen-taux,simplifierlesproduitsetlesservices,baisserlesprix, etc. C’est là une forme d’innovation paradoxale, mais fructueuse, qui leur permettra de renouer avec une croissance plus saine, celle qui consiste à créer un marché là où il existe un besoin, au lieu de vouloir à toute force créer des besoins là où il y a déjà un marché. Réconcilier développement social et croissance écono-mique exige en effet de transformer en demande sol-vable des besoins essentiels non satisfaits. Les marchés qui vont se créer ne seront peut-être pas ceux envisagés par Prahalad dans son livre (2004), mais à travers les initiatives « BdP », des entreprises comme Danone ou L’Oréal remettent au goût du jour un sens des réalités et une discipline qu’ils avaient perdus de vue depuis des années. Ces entreprises ré-inventent des produits simples et bon marché qui deviennent attractifs pour une clientèle de masse avec laquelle ils étaient en train de perdre le contact.

Comment surmonter les obstacles économiques

Nous examinons ci-après les principales raisons pour lesquelles les initiatives « BdP » ont du mal à créer de la valeur et tentons d’avancer un certain nombre de pistes d’amélioration.

ne pAs suRestimeR lA tAille du mARché

Prahalad (2004) suggère que les besoins non satisfaits au bas de la pyramide représentent un potentiel de marché important pour les entreprises. Mais ce n’est pas parce que certains besoins sont insatisfaits qu’ils représentent

forcément un marché (Banerjee et Duflo, 2007). Pour qu’un marché existe, il faut que l’offre et la demande coïncident pour former un prix. Un besoin non solvable n’est pas une demande. Un produit trop cher n’est pas une offre. L’initia-tive Grameen-Veolia au Bangladesh en a fait l’amère expé-rience. Cette joint venture visait à offrir de l’eau potable dans des zones rurales où l’eau des nappes phréatiques était dangereusement contaminée par l’arsenic. Les consomma-teurs potentiels n’étaient cependant pas prêts à acheter cette eau, malgré ses avantages évidents. Cette réaction concorde avec les résultats obtenus par une enquête de Monitor (Karamchandani, Kubzansky, Frandano, 2009:43) auprès des populations rurales d’Inde qui montrent que 60 % des personnes interrogées ne consommeraient pas d’eau puri-fiéemêmesielleétaitgratuite.Deplus,ilpeutyavoirundécalage important entre le nombre d’utilisateurs potentiels et la taille réelle du marché, comme l’ont souligné Garrette et Karnani (2010). La taille d’un marché plus « convention-nel » peut être évaluée relativement facilement en consi-dérant un certain nombre de données démographiques et marketing. A contrario, il est beaucoup plus difficile desavoir quelle somme les consommateurs du bas de la pyra-mide seraient prêts à allouer pour l’achat de produits aux-quels ils n’ont actuellement pas accès et dont ils connaissent mal les avantages, même s’ils sont conscients de l’existence de ces produits.

Cela ne veut pas dire pour autant que le marché ne peut pas être créé. Les entreprises peuvent agir sur la demande en augmentant la valeur perçue de leur offre auprès des consommateurs potentiels au bas de la pyra-mide : l’objectif est de leur faire prendre conscience de ce que ces produits ou services pourraient améliorer dans leurs conditions de vie. Nokia a crée le “Nokia Mobile Van Consumer Education Program” pour atteindre les zones rurales de l’Inde en améliorant la visibilité de ses produits pour les consommateurs « BdP ». Cependant, de telles stratégies nécessitent la mise en place de coûteuses campagnes de sensibilisation. Qui plus est, ces campagnes devront intégrer les particularités des consommateurs du bas de la pyramide en termes de hiérarchie des valeurs (Boutin et Gaston-Breton, 2006). Il est donc indispensable de partir d’une analyse des besoins et du revenu disponible que les utilisateurs sont prêts à consacrer à la satisfaction de ces besoins. Mais reconnaissons que les études marke-ting classiques sont d’un piètre secours en la matière parce qu’elles partent du principe qu’il existe une offre et un prix de référence auxquels se comparer. Seule l’immersion et la connaissancefineduterrainpeutaider.Ainsiparexemple,Essilor a décidé de se lancer dans la commercialisation de lunettes de vue auprès des populations rurales pauvres quandlesmanagersdelafilialeindienneontmontréqu’ilexistait un marché de la location de lunettes (une roupie le quart d’heure!) : les clients connaissaient le produit et un prix s’était formé … il était donc possible d’organiser un marché (Garrette, 2008).


concevoiR des pRoduits spécifiques : compteR suR l’innovAtion

Pour commercialiser un produit sur des marchés à très bas revenus, il est indispensable d’innover pour baisser les prix dans des proportions jusque là inusitées, notamment en limitant les références et en évitant toute gadgétisation marketing (Payaud et Martinet, 2010). Une manière d’y parvenirestaussideprofiterdesdernièresavancéestech-nologiques, comme ce fut le cas pour la téléphonie mobile, dont les faibles coûts opérationnels ont permis une large diffusion dans les zones reculées. Busylab au Ghana est un bon exemple. L’entreprise a dévelopé une plateforme mobile pour les fermiers et négociants agricoles, coopératives, gouvernement et entreprises. Cette plateforme permet à ces groupes de fournir et d’obtenir des informations sur les marchésdemanière ludiqueetfinancièrement abordable.Le modèle a depuis été franchisé et étendu au Nigeria et au Mozambique.

Cependant, dans la plupart des cas, adapter des produits existants en réduisant leurs coûts de production ne suffitpas. Il fautdévelopperdesproduits spécifiques, conçus àpartir des besoins des populations visées. De nombreux échecs proviennent de tentatives malheureuses d’adapter une offre existante pour en faire une version low cost, qui reste en décalage par rapport à la véritable demande. Ainsi, Grameen-Danone commercialise au Bangladesh un yaourt, c’est-à-dire un produit correspondant au cœur de métier de Danone : les produits laitiers frais. Ce choix technique créeunecomplicationinutiledansunpaysoùilestdifficilede maintenir une quelconque chaîne du froid. Un produit sec serait évidemment plus pratique. Plutôt que de cher-cher de manière ouverte quelle serait la solution optimale pour résoudre le problème de la malnutrition des enfants, Danone a préféré utiliser ses technologies existantes.

Ainsi, les entreprises doivent repenser leurs offres en acceptant de faire des compromis sur le rapport qualité-prix et sur les caractéristiques de l’offre. Cette recommandation peut sembler évidente, mais la démarche qu’elle implique n’est pas si simple pour les entreprises. Ainsi par exemple, Essilor, leader mondial des verres correcteurs, commercia-lise des lunettes à bas prix dans les zones rurales en Inde. Grâceàdescamionnettesfaisantofficedecabinetsd’opti-cien ambulants, Essilor peut fournir des lunettes adaptées aux problèmes de vision de chaque client, comme c’est le cas pour les patients plus riches qui ont les moyens d’aller chez l’oculiste. Cependant, malgré des prix très faibles (environ cinqdollarsparpaire),seulement40%despatientsbénéfi-ciant d’une prescription achètent les lunettes. En revanche, VisionSpring, une ONG qui distribue sans ordonnance des lunettes de lecture toutes faites pour presbytes, atteint des taux de conversion beaucoup plus élevés. L’offre d’Essilor, très sophistiquée, est en décalage par rapport à la demande au bas de la pyramide (Garrette, 2008). Le client « BdP » préfèrera toujours un produit plus simple et moins cher, même s’il offre un service inférieur, car il ne valorisera pas

la différence de qualité à la hauteur de la différence de prix. L’arbitrage prix-prestation au bas de la pyramide n’a donc rien à voir avec celui que fait un consommateur riche.

C’est en ce sens que l’exploration des marchés au bas de la pyramide crée une opportunité d’innovation radicale. La simplification devient maintenant une voie d’innova-tion radicale. Les marchés du bas de la pyramide peuvent ainsi être perçus comme des champs d’expérimentation. Ce concept d’innovation « à rebours » peut par la suite avoir des retombées intéressantes, y compris dans les pays développés (Govindarajan et Ramamurti, 2011).

éviteR de distRibueR soi-même : compteR suR les pARtenARiAts

Au-delàdesproblèmesdeprixetdedéfinitionduproduit,les initiatives « BdP » butent souvent sur un autre problème majeur : l’absence de système de distribution. Une des rai-sons principales de l’exclusion des communautés pauvres des circuits économiques est qu’elles n’ont pas accès à des réseauxdedistributionefficients.Le résultat estque,paradoxalement, le coût d’accès à des services de première nécessité est plus élevé pour les pauvres que pour les riches. Ainsi, pour un paysan indien pauvre, le coût d’accès à une paire de lunettes est le double du prix que paie un citadin (Garrette, 2008). En effet, ce dernier peut se rendre gratui-tement chez un opticien à proximité de chez lui, alors que le paysan perdra deux jours de travail et paiera un aller-retour en bus pour aller en ville se procurer les mêmes lunettes.

Pour résoudre ce problème, les entreprises sont souvent tentées de mettre en place leur propre réseau de distribu-tion de A à Z, comme l’a fait Essilor en Inde ou Grameen-Danone au Bangladesh. S’inspirant des Grameen Ladies de la Grameen Bank, Grameen-Danone a ainsi recruté des vendeuses, les « Shokti ladies », qui vendent les yaourts Shokti Doi au porte à porte. Mais ce système s’est avéré peu efficace car les Shokti Ladies avaient trop de mal àgagner de quoi vivre sur les ventes de yaourt, si bien qu’il a fallu repartir de zéro et rebâtir une force de vente nou-velle après la défection de la plupart des vendeuses (Gar-rette et Karnani, 2010). Essilor, de son côté, a bien du mal à rentabiliser les camionnettes qui servent de magasins d’optique ambulants. L’entreprise a décidé de limiter les investissements au cash généré par l’activité elle-même. Alors que l’initiative a commencé avec deux camionnettes en 2005, il n’y a que huit camionnettes en opération en2010 (Garrette, 2008).

Au fond, les entreprises retombent sur le bon vieux problèmedel’intégrationverticale : ilest trèsdifficilederentabiliser un circuit de distribution exclusif. De plus, comme ces entreprises ont pris l’habitude d’externaliser un maximum d’opérations, elles se retrouvent fort dépourvues quandilfautcréerunefilièredetoutespièces,sansdistri-buteurs et sans fournisseurs établis. Il existe cependant une autre possibilité pour surmonter cet obstacle : s’associer


aux ONG locales ou à des organisations gouvernemen-tales peut permettre de partager les coûts de distribution. Qui plus est, l’expertise des organisations locales, et les infrastructures dont elles disposent déjà peuvent être par-ticulièrement utiles. Philips, par exemple, a mis en place un projet pilote en Afrique, afin de fournir des solutionsd’éclairageviablesetfinancièrementabordablesauxzoneslesplusreculées.L’initiativeagrandementbénéficiédesescollaborations avec des partenaires locaux tels que KITE (Kumasi Institute of Technology Energy and Environment) au Ghana, et des ONG internationales telles que LUTW (Light Up The World) au Sierra Leone. Ces partenariats ont permis de mettre en place des réseaux de distribution hybrides, qui sur le long terme, permettront à l’initiative de prendre de l’ampleur. Comme le soulignent Payaud et Martinet (2010), il est crucial de construire un éco-système avec les acteurs locaux.

Toutefois, surmonter les obstacles économiques que nousvenonsdediscuternesuffitpas.Au-delàdesquestionsde rentabilité, les entreprises qui se lancent dans des activi-tés « BdP » auront à faire face à des obstacles politiques et sociaux qui ne doivent pas non plus être négligés.

Les enjeux politiques et sociaux à la base de la pyramide

lA position Ambiguë des instAnces de contRôle

Dans une économie de marché, on distingue en principe le rôle de l’État et de la société civile d’une part, et le rôle de l’entreprise d’autre part. Cependant, alors que les pro-blématiques sociales se globalisent, tels que la question de l’accès à l’eau ou à l’énergie, et que l’État et la société civile se retrouvent souvent pris en défaut, la confusion des rôles s’accentue. Les entreprises investissent désormais des champs autrefois réservés à la sphère publique en remplis-sant les « vides institutionnels » (Roulet et Touboul, 2014). Cette évolution ne se fait pas sans heurt. Les entreprises qui s’engagent dans des initiatives « BdP » subissent la plupart du temps une remise en cause de leur légitimité. Ces entre-prisessontparfoisaccuséesdefaireduprofit«surledosdespauvres » ou d’avoir un comportement « néo-colonialiste ».

Le fait de laisser les entreprises jouer un rôle central dans la lutte contre la pauvreté peut effectivement représen-ter un risque pour la société. Il est vrai que, si les initiatives « BdP » ne sont pas menées avec précaution, elles peuvent avoir des effets négatifs à long terme sur le développement local. En effet, les multinationales qui se lancent à l’assaut des marchés à la base de la pyramide pourraient bien per-turber l’émergence d’entreprises locales concurrentes en créant des barrières à l’entrée, en préemptant des ressources stratégiques et en créant des infrastructures et des réseaux de distribution exclusifs, inaccessibles aux compétiteurs locaux. Au final, les multinationales peuvent être tentéesde commettre des abus de position dominante, ce qui aurait à long terme des conséquences négatives sur l’amélioration

des conditions de vie des plus pauvres. Qui plus est, les produits commercialisés via les initiatives « BdP » sont des produits de première nécessité, comme l’eau potable, la nourriture, l’énergie ou les médicaments, qu’il n’est pas nécessairement souhaitable de confier à des monopolesd’origine étrangère.

On peut donc s’attendre à ce que les pouvoirs publics ou les ONG concernées mettent en place des mécanismes de contrôle pour s’assurer que les initiatives « BdP » contri-buent bel et bien à l’amélioration des conditions de vie des plus pauvres, sans pour autant faire obstacle au développe-ment du pays à plus long terme. La nature et le degré de ce contrôle varient considérablement d’un pays à l’autre. D’un côté, certains gouvernements, même avec l’aide d’ONG, sont trop faibles pour exercer un réel contrôle sur les entre-prises qui s’engagent au bas de la pyramide. D’un autre côté, l’excès de contrôle risque de tuer dans l’œuf des initia-tives«BdP»,oudumoinsdecontrariersignificativementleur développement.

L’exemple de Vodafone en Afrique du Sud illustre ce point. En 1994, Nelson Mandela demanda à Vodafone d’établir un réseau de téléphonie mobile dans les zones déshéritées d’Afrique du Sud. L’initiative consistait à sus-citer la création de petits commerces où les habitants pou-vaient acheter la minute d’appel au tiers de son prix normal. Mais Vodafone était contractuellement forcé de mainte-nir le caractère non lucratif de cette initiative. De fait, en l’absence d’incitation économique, Vodafone n’a jamais réellement étendu cette activité à l’ensemble du pays. Il est donc important pour les entreprises d’analyser, d’anticiper, et si possible d’infléchir l’attitude des instances de contrôle locales vis-à-vis de leurs initiatives.

évAlueR le bénéfice sociAl Avec pRécision et objectivité

La meilleure manière de légitimer une initiative « BdP » auprèsdesinstancesdecontrôleestd’identifieretd’évaluerlesbénéfices sociauxcréés.Afind’êtreaudessusde toutsoupçon, l’entreprise doit clairement faire la différence, entre les besoins cruciaux pour les populations du bas de la pyramide (eau potable, nourriture, médicaments, énergie, mais aussi des produits moins traditionnels qui participent indirectement à l’amélioration des conditions de vie, tels que les verres correcteurs ou les moyens de communica-tion), et la demande de ces populations (des produits que ces consommateurs sont prêts à acheter mais qui n’ont pas d’effets positifs sur leurs conditions de vie). Les entreprises doivent essayer de cibler les offres potentiellement ren-tables qui auront une utilité sociale plus forte.

Pour sélectionner et concevoir les « bons » produits, les entreprises peuvent faire appel aux communautés locales. Une façon d’y parvenir est de suivre un protocole d’identi-ficationdesbesoinscommeceluidéveloppéparSimanis et Hart (2008). De tels protocoles visent à aider les entreprises


à identifier lesopportunités aubasde lapyramide, et endéduire de nouveaux modèles économiques. Cette approche a été utilisée et améliorée via l’expérience de S.C. Johnson au Kenya, et celle de DuPont en Inde. Les managers de ces entreprises ont été amenés à se dégager de leurs idées préconçues concernant ces marchés, et à s’immerger plei-nement dans le quotidien de leurs clients potentiels afinde mieux comprendre quelles offres pouvaient réellement contribuer à l’amélioration de leur niveau de vie et répondre à leurs besoins essentiels.

AppRendRe à coopéReR Avec des ong et des institutions publiques

Nous avons déjà souligné l’intérêt des partenariats avec les organisations locales pour faciliter la distribution des offres « BdP ». Plus largement, bâtir des relations solides avec des ONG, des organisations gouvernementales ou paragouvernementales, ou des associations locales est l’une des clés du succès (Payaud et Martinet, 2010; London et Hart, 2004). En effet, ces organisations sont des sources d’information cruciales pour appréhender l’environnement local, les besoins des populations locales et leur compor-tement d’achat. Par ailleurs, elles peuvent parfois mettre à disposition leurs infrastructures, ou aider à en mettre en place de nouvelles grâce à leur expertise. Les populations du bas la pyramide sont plus susceptibles d’accorder leur confiance à ces organisations qu’à des entreprises étran-gères (Garrette, 2008). Cela peut aider les entreprises à construire leur légitimité.

Cependant, ces partenariats ne sont pas aisés à gérer. Des problèmes peuvent apparaître lorsque des objectifs conflictuels divisent les partenaires ou lorsqu’il y a asy-métrie entre les ressources apportées par chacun des par-tenaires (Martinet et Payaud, 2008). En 1996, le leader norvégien des télécommunications Telenor, a fondé une joint venture avec la Grameen Bank afin de fournir desservices de téléphonie mobile pour les populations rurales du Bangladesh. Grâce à sa collaboration avec la Grameen Bank, Telenor a pu accéder à des ressources cruciales pour le développement de la joint venture Grameen Phone. Les objectifssociauxaffichésdelaGrameenBankonteneffetpermis l’exploitation du réseau de fibre optique construitgrâceaufinancementoffertparl’AgencedeDéveloppementNorvégienne (NORAD) et servant initialement au système ferroviaire. La réputation et la renommée de la Grameen Bank au Bangladesh a aussi fortement contribué à la popu-larité de l’initiative auprès de la population. Cependant, des conflits sont apparus lorsque la Grameen Bank a sou-haité offrir aux pauvres la majorité des actions dans la joint venture,afindelesfaireprofiterdel’explosiondesprofits,en invoquant une clause du contrat la liant à Telenor qui prévoyait que l’opérateur norvégien devrait réduire sa part dansl’entrepriseàunniveauinférieurà35%avant2003.Jusqu’ici, Telenor a refusé de céder ses parts. De plus, en 2008, Telenor a été dans l’obligation de revoir ses relations

avec ses fournisseurs, certains d’entre eux étant accusés de faire travailler des enfants. La même année, Grameen Phone fut sévèrement critiquée pour avoir illégalement uti-lisé la technologie VoIP. Ces deux scandales ont considé-rablement terni l’image de la Grameen Bank, et Yunus n’a pas hésité à pointer du doigt les managers de Telenor en les rendant responsables de cette situation et menaçant même de mener l’affaire en justice.

Malgré les risques inhérents à toute coopération entre entreprises et organisations à but non lucratif, ce type de coopération semble indispensable au succès des initiatives BdP. Il convient cependant d’en évaluer les dangers et d’éta-blir contractuellement et de façon exhaustive les obligations de chacune des parties prenantes au moment de la mise en place du partenariat.

Conclusion

Les entreprises doivent constamment garder en tête le doubleobjectifdes initiatives«BdP» :profitabilitéd’unepart et utilité sociale du produit d’autre part. La rentabi-lité économique est indispensable, notamment pour que cesopérationspuissentêtreétendues,profiterauplusgrandnombre et maximiser leur impact. Les entreprises doivent cependant faire attention de ne pas surestimer les oppor-tunités de marchés, le comportement d’achat des consom-mateursdubasdelapyramideétantplusdifficileàprévoirqu’il n’y paraît. Des efforts d’innovation sont indispen-sables,notammententermesdesimplificationdel’offreetde réduction drastique du prix. De surcroît, les partenariats avec les organisations locales, les ONG, et les institutions gouvernementales permettent de capitaliser sur une meil-leure connaissance de l’environnement et des consomma-teurs potentiels. De telles collaborations contribuent par ailleurs à renforcer la légitimité des entreprises au bas de la pyramide. Toutefois, ce type de partenariat qui fait collabo-rer des organisations aux objectifs différents doit être clai-rementdéfinicontractuellementafindene laisseraucuneplace à des conflits potentiels.

Malgré l’ampleur de ces défis, nous pensons que lesentreprises ont tout intérêt à poursuivre leurs tentatives au bas de la pyramide. Les marchés développés sont saturés et il devient nécessaire d’explorer de nouvelles opportuni-téspour identifierdefutursrelaisdecroissance.Deplus,qu’elles réussissent ou non, les entreprises pourront en tirer d’autres bénéfices, notamment en termes d’apprentissage.La tendance récente étant à la sophistication et à la diffé-rentiation des produits, les entreprises peuvent renouveler au bas de la pyramide leur capacité à servir des besoins fon-damentauxaulieudecréerdesbesoinsartificiels.Lebasdela pyramide est une bonne occasion de faire ce retour aux sources, qui devient également indispensable sur les mar-chés développés.

Ne surestimons pas pour autant l’impact que les entre-prises peuvent avoir sur la résorption de la pauvreté. Le


problème nous semble en effet bien trop complexe pour pouvoir être résolu par un unique groupe d’acteurs. Ce n’est pas parce que les gouvernements et la société civile ont échoué à éradiquer la pauvreté qu’il faut croire que les entreprises détiennent la solution miracle. Cependant, lapromessederéconciliationentreprofitetluttecontrelapauvreté justifie lamultiplicationdesexpérimentationsetdes partenariats publics-privés ou entreprises-ONG.

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con

stru

ire

leur

s m

aiso

ns à

un

coût

très

fai

ble.

Mêm

e si

pou

r l’

inst

ant l

’ini

tiativ

e es

t gér

ée

en à

trav

ers

le p

rogr

amm

e R

SE d

e l’

entr

epri

se, l

a so

ciét

é vo

it co

mm

e un

moy

en d

’ent

rer

sur

le

s m

arch

és B

dP.

?

Laf

arge

Afr

ique

du

Sud,

Ind

eL

afar

geo

ffre

,ave

cl’

aide

de

lam

icro

finan

ce,a

uxp

opul

atio

nsr

ural

esà

laB

dPla

pos

sibi

lité

de

con

stru

ire

des

mai

sons

bon

mar

ché

avec

des

mat

ière

s pr

emiè

res

de b

ase.

OU

I

Eau

et s

anita

ire

Agu

as d

el T

unar

i B

oliv

ieC

e co

nsor

tium

men

é pa

r B

echt

el d

evai

t fou

rnir

de

l’ea

u po

tabl

e po

ur le

s po

pula

tions

pau

vres

à

Coc

haba

mba

, en

Bol

ivie

. Apr

ès u

ne p

ério

de d

’ini

tiatio

n co

uron

née

de s

uccè

s en

200

0, d

e vi

olen

tes

man

ifes

tatio

ns o

nt e

u lie

u co

ntre

l’au

gmen

tatio

n de

s ta

rifs

de

l’ea

u et

l’en

trep

rise

a

dû s

e re

tirer

de

ce p

roje

t à la

sui

te d

e tr

oubl

es p

oliti

ques

et s

ocia

ux.

EC

HE

C

Aso

ciac

ión

de A

gent

es

Adu

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es

(AA

A)

Col

ombi

eA

AA

fou

rnit

de l’

eau

dans

la r

égio

n de

la c

ôte

de l’

Atla

ntiq

ue e

n C

olom

bie

depu

is 1

996.

L

e su

ccès

de

l’en

trep

rise

rés

ide

dans

les

part

enar

iats

info

rmel

s av

ec le

s co

mm

unau

tés

pauv

res

etle

gou

vern

emen

t,et

leur

mod

èle

estb

asé

sur

une

tari

ficat

ion

plus

éle

vée

pour

un

serv

ice

de

mei

lleur

equ

alité

.Le

mod

èle

béné

ficie

de

subv

entio

nsp

our

rend

rele

ser

vice

plu

sab

orda

ble

pour

les

pauv

res.

OU

I

Man

ila W

ater

Phili

ppin

esM

anila

Wat

er f

ourn

it de

s se

rvic

es d

’eau

et s

anita

ires

aux

Phi

lippi

nes.

La

soci

été

a dé

velo

ppé

un

pro

gram

me

pour

fou

rnir

de

l’ea

u po

tabl

e à

des

prix

abo

rdab

les

pour

les

com

mun

auté

s ur

bain

esp

auvr

ese

tle

prog

ram

me

béné

ficie

dés

orm

ais

à1,

6m

illio

nde

rés

iden

ts.L

’ent

repr

ise

s’es

t avé

rée

très

ren

tabl

e.

OU

I

P&G

Gua

tem

ala,

Pa

kist

an,

Phili

ppin

es

Proc

ter

&G

ambl

epo

urb

utd

efo

urni

rau

xpo

pula

tions

de

laB

dPd

’un

syst

ème

dep

urifi

catio

nde

l’ea

u.T

oute

fois

,le

prod

uitn

’ap

asa

ttein

tune

via

bilit

éfin

anci

ère

àla

BdP

etm

ême

siP

&G

ve

nd P

UR

de

clas

ses

écon

omiq

ues

supé

rieu

res,

il f

ourn

it to

ujou

rs le

pro

duit

de la

BD

P de

s po

pula

tions

grâ

ce à

une

initi

ativ

e de

res

pons

abili

té s

ocia

le.

EC

HE

C

Sout

hern

Tri

dent

Ken

yaSo

uthe

rn T

ride

nt e

st u

ne s

tart

up

dano

ise.

Leu

r pr

odui

t, A

quaS

afe,

est

un

disp

ositi

f de

pu

rific

atio

nde

l’ea

uà

usag

edo

mes

tique

sim

ple

etp

euo

nére

uxq

uiu

tilis

el’

éner

gie

sola

ire

pour

pu

rifie

rl’

eau.

Pou

rat

tein

dre

une

popu

latio

npl

usla

rge,

l’en

trep

rise

an

oué

des

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enar

iats

ave

cle

s in

stitu

tions

loca

les

qui v

isen

t à s

ensi

bilis

er a

ux a

vant

ages

de

son

prod

uit.

OU

I

Véo

liaB

angl

ades

hV

eolia

, en

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enar

iat a

vec

la G

ram

een,

a la

ncé

une

initi

ativ

e de

la B

dP a

u B

angl

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h po

ur

cons

trui

re d

es u

sine

s po

ur r

endr

e l’

eau

pota

ble

de s

urfa

ce. L

e pr

ojet

ne

s’es

t pas

avé

ré ê

tre

finan

cièr

emen

tvia

ble

sur

lem

arch

éde

laB

dP.

EC

HE

C

AN

NE

XE

2 (s

uite

)

Sect

eur

Ent

repr

ise

Pay

sA

ctiv

ité

Via

bilit

é fin

anci

ère


Édu

catio

n /

télé

com

mun

icat

ion

BB

C J

anal

aB

angl

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hB

BC

Jan

ala

offr

e co

urs

d’an

glai

s vi

a le

s té

léph

ones

mob

iles,

et p

eut a

ttein

dre

des

mill

ions

de

clie

nts

àun

coû

tde

moi

nsd

e4

$pa

rpe

rson

ne.B

ien

que

pour

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omen

tles

rev

enus

rev

ienn

ent

aux

opér

ateu

rs d

e té

léph

onie

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ile, l

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abili

té c

omm

erci

ale

n’es

t pas

ass

urée

.?

Ele

ctro

mén

ager

Bos

ch &

Si

emen

s H

ausg

erat

e

Indo

nési

e,

Phili

ppin

esB

osch

und

Sie

men

s H

ausg

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e G

mbH

(B

SH)

a la

ncé

la p

rodu

ctio

n de

Pro

tos,

une

cui

sini

ère

pour

les

popu

latio

ns r

ural

es d

es p

ays

en d

ével

oppe

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t. L

a cu

isin

ière

est

alim

enté

par

de

l’hu

ile v

égét

ale

plut

ôt q

ue d

u ké

rosè

ne (

plus

che

r), n

e dé

gage

auc

une

fum

ée e

t ne

sent

pas

m

auva

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Cep

enda

nt, l

’obj

ectif

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al d

’atte

indr

e un

e pr

oduc

tion

à gr

ande

éch

elle

n’a

jam

ais

été

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int,

et l’

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ativ

e es

t sto

ppée

.

EC

HE

C

God

rej &

Boy

ceIn

deG

odre

j & B

oyce

ven

d un

réf

rigé

rate

ur, C

hotu

Koo

l, qu

i peu

t fon

ctio

nner

sur

bat

teri

e et

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pas

be

soin

d’u

ne a

limen

tatio

n él

ectr

ique

con

tinue

. O

UI

Éne

rgie

Agr

oele

ctri

c Sy

stem

of

App

ropr

iate

Te

chno

logy

(S

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Bré

sil

La

soci

été

four

nit u

n sy

stèm

e so

lair

e ph

otov

olta

ïque

à in

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ler

sur

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mai

sons

. Le

mod

èle

es

t bas

é su

r la

loca

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du s

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me

sola

ire

phot

ovol

taïq

ue, q

ui c

oûte

moi

ns c

her

que

ce q

ue

les

mén

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dép

ense

nt n

orm

alem

ente

n ké

rosè

ne, b

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ries

, gaz

et b

ougi

es d

’écl

aira

ge.

OU

I

D li

ght D

esig

nIn

deE

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urni

ssan

t une

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pe L

ED

qui

util

iser

ait u

ne b

atte

rie

sola

ire

char

gé, e

t qui

don

nera

it 10

à

20 f

ois

plus

de

lum

ière

qu’

une

lam

pe à

pét

role

, D L

ight

Des

ign

a ve

ndu

plus

ieur

s ce

ntai

nes

de

mill

iers

de

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pes

LE

D. L

a so

ciét

é dé

velo

ppe

d’au

tres

mod

èles

de

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pes

et a

très

réc

emm

ent

mis

en

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e un

par

tena

riat

ave

c To

tal.

OU

I

Ele

ctri

cite

de

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ce (

ED

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Afr

ique

du

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Mal

iE

lect

rici

té d

e Fr

ance

(E

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a te

nté

d’am

ener

l’él

ectr

icité

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s de

s en

droi

ts r

urau

x au

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i, au

M

aroc

,ete

nA

friq

ued

uSu

d.E

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afa

cilit

éla

cré

atio

nde

pro

fits

pour

les

petit

ese

ntre

pris

es,

qui o

nt é

gale

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t été

for

més

sur

la m

aint

enan

ce d

es a

ppar

eils

de

prod

uctio

n d’

éner

gie.

La

soci

été

voit

ces

petit

es e

ntre

pris

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omm

e de

s ca

naux

par

lesq

uels

ils

pour

raie

nt p

rom

ouvo

ir

les

prod

uits

et c

ompr

endr

e le

s ex

igen

ces

du m

arch

é ai

nsi q

u’ad

apte

r le

ur o

ffre

en

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tion

des

dem

ande

ssp

écifi

ques

des

pop

ulat

ions

BdP

.

?

Inen

SUS

Séné

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INE

NSU

S A

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ue d

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Oue

st d

ispo

se d

’un

syst

ème

hybr

ide,

qui

se

com

pose

d’u

ne p

etite

éo

lienn

e, d

es p

anne

aux

sola

ires

et u

n gé

néra

teur

die

sel e

t fou

rnit

de l’

élec

tric

ité a

ux

popu

latio

ns a

u B

dP a

u Sé

néga

l. Fi

nanc

ière

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t via

ble,

cep

enda

nt le

s ob

stac

les

régl

emen

tair

es

et p

oliti

ques

per

sist

ent.

?

AN

NE

XE

2 (s

uite

)

Sect

eur

Ent

repr

ise

Pay

sA

ctiv

ité

Via

bilit

é fin

anci

ère


Éne

rgie

Mic

roen

ergy

In

tern

atio

nal

Ban

glad

esh,

In

de,

Oug

anda

, Ta

nzan

ie

Le

proj

et M

icro

Ene

rgy

été

lanc

é en

200

1 co

mm

e un

pro

jet d

e co

opér

atio

n de

rec

herc

he e

ntre

l’

Uni

vers

ité d

e Te

chno

logi

e de

Ber

lin e

t le

four

niss

eur

d’én

ergi

e à

succ

ès G

ram

een

Shak

ti.

En

2004

,Mic

roE

nerg

yIn

tern

atio

nala

été

fon

dée

com

me

soci

été

priv

éea

find

em

ettr

een

œuv

re

les

résu

ltats

de

ces

trav

aux

de r

eche

rche

. Mic

roE

nerg

y In

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atio

nal f

ourn

it de

s m

icro

créd

its e

t de

s so

lutio

ns é

nerg

étiq

ues

pour

les

clie

nts

BdP

.

OU

I

Phill

ips

Gha

na,

Sier

ra

Leo

ne

Phill

ips

a ré

ussi

à f

ourn

ir d

es la

mpe

s au

x po

pula

tions

de

la B

dP a

u G

hana

, en

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vec

des

ON

G e

t des

inst

itutio

ns lo

cale

s, a

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KIT

E a

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hana

, ave

c L

UT

W a

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erra

Leo

ne. P

hilli

ps

voit

ces

initi

ativ

es d

e la

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com

me

un m

oyen

de

“ dé

verr

ouill

er “

de

nouv

eaux

mar

chés

.?

Schn

eide

r E

lect

ric

Mad

gasc

arSc

hnei

der

Ele

ctri

c co

nstr

uisa

it de

s ce

ntra

les

sola

ires

dan

s le

s zo

nes

rura

les

pour

fou

rnir

de

l’én

ergi

e. L

e di

spos

itif

deva

it êt

re c

ontr

ôlée

par

GSM

. Cep

enda

nt l’

initi

ativ

e B

dP n

e s’

est p

as

avér

éêt

refi

nanc

ière

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tvia

ble.

La

soci

été

aen

core

des

exp

érie

nces

ave

cle

sin

itiat

ives

BdP

da

ns d

ans

le s

olai

re o

u le

s éc

lair

ages

LE

D, d

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de n

ombr

eux

pays

.

EC

HE

C

Tota

lgaz

Adr

ique

du

Sud

Tota

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a la

ncé

un p

roje

t de

vent

e de

bou

teill

es d

e ga

z en

Afr

ique

du

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à tr

aver

s un

rés

eau

géré

par

des

fem

mes

qui

ont

déj

à ét

é fo

rmés

à la

ges

tion

de m

icro

ent

repr

ises

. Cep

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nt,

le c

oût d

es b

oute

illes

de

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ont r

endu

cet

te in

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ive

non

viab

le.

EC

HE

C

Phar

mac

eutiq

ue

Em

unio

Ban

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M

alai

sie,

Ta

nzan

ie

La

soci

été

dano

ise

Em

unio

dév

elop

pe,f

abri

que

etf

ourn

itde

sse

ring

ues

dest

ruct

ible

sà

des

fins

de v

acci

natio

n, a

insi

que

des

ser

ingu

es r

éutil

isab

les.

Cet

te s

tart

-up

fond

ée e

n 20

04, l

’ent

repr

ise

a m

aint

enan

t des

usi

nes

de p

rodu

ctio

n au

Ban

glad

esh,

en

Tanz

anie

et e

n M

alai

sie.

OU

I

Gile

adA

friq

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u Su

d, I

nde

Gile

ad e

st u

ne s

ocié

té p

harm

aceu

tique

qui

a d

ével

oppé

un

mod

èle

qui p

erm

et la

pro

duct

ion

de la

ver

sion

gén

ériq

ue d

e se

s m

édic

amen

ts p

ar le

s fa

bric

ants

loca

ux. P

as d

e fr

ais

pour

les

tran

sfer

ts d

e te

chno

logi

e, m

ais

just

e de

s re

deva

nces

pou

r le

s ve

rsio

ns g

énér

ique

s de

leur

s m

édic

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ts. G

ilead

a p

u pe

rcer

rap

idem

ent l

es m

arch

és B

dP e

n A

sie

et e

n A

friq

ue.

OU

I

Mi F

arm

acita

Mex

ique

Mi F

arm

acita

off

re u

ne v

arié

té d

e m

édic

amen

ts g

énér

ique

s et

bre

veté

s à

un m

oind

re c

oût p

our

les

popu

latio

ns B

dP a

u M

exiq

ue. L

es s

ervi

ces

com

pren

nent

les

cons

ulta

tions

, les

méd

icam

ents

, le

sco

uche

s,le

lait,

l’ea

ufil

trée

,etl

ese

rvic

eté

léph

oniq

ue.

OU

I

Nov

artis

Inde

Nov

artis

a la

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le p

rogr

amm

e A

rogy

a Pa

riva

r co

mm

e un

e “

initi

ativ

e so

cial

e à

but l

ucra

tif

“po

urr

elev

erle

sdé

fisd

ela

san

téc

hez

les

pauv

res

des

zone

sru

rale

sen

Ind

e.G

râce

àc

epr

ogra

mm

e, le

s éd

ucat

eurs

de

sant

é re

crut

és lo

cale

men

t son

t for

més

pou

r se

nsib

ilise

r su

r

les

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adie

s et

la s

anté

pré

vent

ive,

tand

is q

ue le

s su

perv

iseu

rs s

’ass

uren

t que

les

méd

icam

ents

so

ntd

ispo

nibl

ese

tacc

essi

bles

mêm

eda

nsle

sré

gion

sél

oign

ées.

L’i

nitia

tive

abé

néfic

iéà

plu

sde

40

mill

ions

de

pers

onne

s de

puis

qu’

elle

a é

té la

ncé.

OU

I

AN

NE

XE

2 (s

uite

)

Sect

eur

Ent

repr

ise

Pay

sA

ctiv

ité

Via

bilit

é fin

anci

ère


Sant

é

Ess

ilor

Inde

Ess

ilor

a la

ncé

un p

roje

t en

Inde

pou

r fo

urni

r le

s po

pula

tions

les

plus

pau

vres

en

lune

ttes.

L

e pr

ojet

n’a

jam

ais

pu ê

tre

port

é à

plus

gra

nde

éche

lle c

ar le

mod

èle

ne s

’est

pas

avé

ré ê

tre

finan

cièr

emen

tvia

ble,

etc

ontin

uec

epen

dant

dan

sle

cad

red

upr

ogra

mm

ede

res

pons

abili

té

soci

ale.

EC

HE

C

Ves

terg

aard

fr

ands

en

Pays

div

ers

(Afr

ique

)V

este

rgaa

rd F

rand

sen

a dé

velo

ppé

diff

éren

ts p

rodu

its v

itaux

com

me

Perm

aNet

(m

oust

iqua

ire)

et

Lif

eStr

aw(

eau

filtr

éev

iau

nep

aille

)ad

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sau

xbe

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sau

BdP

.O

UI

Tél

écom

mun

icat

ion

Bus

ylab

Gha

naB

usyl

ab a

lanc

é E

soko

, une

pla

te-f

orm

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ANNEXE 3

Liste des rapports, documents et sources secondaires

No Report title Accessible at

1 Accelerating inclusive business opportunities: business models that make a difference, IFC (2011)

http://www.ifc.org/wps/wcm/connect/12216300487cbe85bbddff51e3a7223f/InclusiveBusinessReport2011.pdf?MOD=AJPERES

2 Access to food and improved nutrition at the base of the pyramid, BoP Innovation Center (2012)

http://www.bopinc.org/blog/access-to-food-and-improved-nutrition-at-the-base-of-the-pyramid/

3 Access to safe water for the base of the pyramid, Hystra (2011)

http://hystra.com/opensource/Access_to_Safe_Water_for_the_BoP_FULL_REPORT.pdf

4 BoP insights – Inclusive marketing research, BoP Innovation Center (2012)

http://www.bopinc.org/en/updates/publications/item/164-publication-bop-insights-inclusive-marketing-research

5 Business at its best: driving sustainable value creation, Accenture (2011)

http://www.accenture.com/SiteCollectionDocuments/PDF/Accenture_Business_at_its_Best.pdf

6 Business solutions to enable energy access for all, WBCSD (2012)

http://www.wbcsd.org/pages/edocument/edocumentdetails.aspx?id=14165&nosearchcontextkey=true

7 Consumer-centred research of bottom of the pyramid emerging markets for entrepreneurs: Case study from Kenyan health and healthcare industry, Arengufond Development Fund (2012)

http://www.arengufond.ee/upload/.../EDF_BoP_case_study_Kenya_report.pdf

8 Emerging markets, emerging models, market-based solutions to the challenges of global poverty, Monitor Inclusive Markets (2009)

http://www.deloitte.com/view/en_US/us/Services/consulting/Strategy-Operations/strategy-consulting/index.htm

9 Failuresinmicro-finance:Lessonslearned,Calmeadow(2010)

htpp://www.calmeadow.com/pdf/failures.pdf

10 From blueprint to scale the case for philanthropy in impact investing, Monitor Inclusive Markets (2012)

http://www.mim.monitor.com/blueprinttoscale.html

11 Howtodevelopbusinessandfightpoverty–Inclusivebusiness guide, Endeva (2010)

http://www.endeva.org/fileadmin/user_upload/publications/IBG_final.pdf

12 Impact investing in West Africa, Dalberg Global Development Advisors (2011)

http://www.rockefellerfoundation.org/blog/impact-investing-west-africa

13 Inclusive innovation – shared value at the base of the pyramid, BoP Innovation Center (2012)

http://www.bopinc.org/en/updates/publications/item/163-publication-inclusive-innovation-shared-value-at-the-base-of-the-pyramid

14 Information and communication technology: an enabler for inclusive business solutions, WBCSD (2012)

http://www.wbcsd.org/Pages/EDocument/EDocumentDetails.aspx?ID=14851&NoSearchContextKey=true

15 Leveraging information and communication technology (ICT) for the base of the pyramid, Hystra (2011)

http://hystra.com/opensource/Hystra_Rapport_ICT_for_the_BoP.pdf

16 Marketing innovative devices for the base of the pyramid, Hystra (2013)

http://hystra.com/opensource/Full_report_Maketing_for_the_BOP.pdf


17 Promise and Progress: market-based solutions to poverty in Africa, Monitor Group (2011)

http://web.mit.edu/idi/idi/Africa-%20PromiseAndProgress-MIM.pdf

18 Scaling Up – From vision to large-scale change, Management Systems International (2012)

http://www.msiworldwide.com/wp-content/uploads/Scaling-Up-Framework.pdf

19 Solar lighting for the base of the pyramid – Overview of an emerging market – IFC & Harvard Kennedy School of Government (2010)

http://www.ifc.org/wps/wcm/connect/a68a120048fd175eb8dcbc849537832d/SolarLightingBasePyramid.pdf?MOD=AJPERES

20 Supporting entrepreneurship at the base of the pyramid through business linkages, IFC (2008)

http://www.hks.harvard.edu/m-rcbg/CSRI/publications/report_31_Business%20Linkages%20Rio.pdf

21 Tackling barriers to scale: from inclusive business models to inclusive business ecosystems, UNDP – Partners in Development (2011)

http://www.hks.harvard.edu/m-rcbg/CSRI/publications/report_47_inclusive_business.pdf

22 The base of the pyramid as a development strategy, ICCO & Oxfam (2008)

http://www.icco.nl/nl/linkservid/396D0DFC-BE0A-C3F7-402474F0802F9F98/showMeta/0/

23 Understanding the BoP from an access to opportunities perspective: creating enabling environments for BoP communities in Latin America, Centro de Alianzas para el Desarrollo (2013)

http://www.globalcad.org/Infocad/UnderstandingBOP.pdf

24 Working with the bottom of the pyramid success in low-income markets, Danish Industry (2007)

http://di.dk/SiteCollectionDocuments/DIBD/Working%20with%20the%20Bottom%20of%20the%20Pyramid.pdf

ANNEXE 3 (suite)

No Report title Accessible at

Défis au Bas de la Pyramide Challenges at the Base of the ... epuis que Prahalad (2004) lui a...

Documents

Transcript of Défis au Bas de la Pyramide Challenges at the Base of the ... epuis que Prahalad (2004) lui a...