Définition de stratégies pour « l’Afrique que nous voulons...

Janvier 2015

Évaluation indépendante du développementBanque africaine de développement

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Définition de stratégies pour « l’Afrique que nous

voulons » : Une évaluation indépendante

de la qualité à l’entrée des stratégies pays et d’intégration régionale

Rapport de synthèse

De l’expérience à la connaissance...De la connaissance à l’action...De l’action à l’impact

Les différents produits qui servent à atteindre les trois objectifs de

l’évaluation indépendante

Évaluation thématique Évaluation groupée de projets

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Évaluation institutionnelle

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Définition de stratégies pour « l’Afrique que nous

voulons » : Une évaluation indépendante

de la qualité à l’entrée des stratégies pays et d’intégration régionale

Rapport de synthèse

De l’expérience à la connaissance...De la connaissance à l’action...De l’action à l’impact

REMERCIEMENTS

Ce rapport, préparé par le Département de l’évaluation indépendante du développement (IDEV) de la Banque africaine de développement, présente les conclusions de l’évaluation de la qualité à l’entrée des Documents de stratégie pays et des Documents de stratégie d’intégration régionale.

L’évaluation a été effectuée par Centennial International Group, sous la direction d’Anil Sood et d’Amnon Golan. Elle a été encadrée par Rafika Amira, Chargée principale d’évaluation, avec l’appui de Clément Bansé, Chargé d’évaluation, et d’Erika MacLaughlin (consultante). Sa supervision a été assurée par Samer Hachem, Chef de division, IDEV2. Parmi les pairs évaluateurs figuraient Bruce Murray (externe), Penelope Jackson et Girma Earo Kumbi.

Je voudrais remercier l’équipe d’IDEV, l’équipe de consultants et les pairs évaluateurs pour leurs contributions ainsi que pour l’excellent travail et les efforts qu’ils ont consacrés à la réalisation de cette évaluation dans des délais très serrés. Je tiens par ailleurs à exprimer ma gratitude à nos collègues de la République démocratique du Congo (RDC), du Kenya, de la Sierra Leone et de la Tunisie, qui ont facilité les missions dans leurs pays respectifs, fait part de leurs points de vue et formulé des suggestions fort utiles qui ont guidé le rapport d’évaluation. J’aimerais en outre témoigner ma reconnaissance pour les contributions et les commentaires précieux reçus de nos collègues d’OPSC, de COSP et des membres du Groupe de référence qui réunissait des représentants de divers départements de l’ensemble de la Banque.

Enfin, je voudrais également exprimer ma gratitude aux représentants des gouvernements de la RDC, du Kenya, de la Sierra Leone et de la Tunisie pour avoir pris la peine, malgré leur emploi du temps chargé, de rencontrer les membres de l’équipe et de donner leurs points de vue sur les questions d’évaluation.

© 2014 Groupe de la Banque africaine de développement Tous droits reservés – Publié Janvier 2015

Définition de stratégies pour « l’Afrique que nous voulons » : Une évaluation Indépendante de la qualité à l’entrée des stratégies pays et d’intégration régionale — Rapport de synthèse

Évaluation institutionnelle IDEV, Juillet 2014

Exclusion de résponsabilité

Sauf indication contraire expresse, les constatations, interprétations et conclusions exprimées dans cette publication sont celles de ses divers auteurs et ne correspondent pas nécessairement aux vues de la direction de la Banque africaine de développement (la « Banque ») et du Fonds africain de développement (le « Fonds »), de leurs Conseils d’administration, Conseils des gouverneurs ou des pays qu’ils représentent.

Le lecteur consulte cette publication à ses seuls risques. Le contenu de cette publication est présenté sans aucune sorte de garantie, ni expresse ni implicite, notamment en ce qui concerne la qualité marchande de l’information, son utilité à telle ou telle fin et la non-violation de droits de tierce-parties. En particulier, la Banque n’offre aucune garantie et ne fait aucune déclaration quant à l’exactitude, l’exhaustivité, la fiabilité ou le caractère “actualisé” des éléments du contenu. La Banque ne peut, en aucun cas, notamment en cas de négligence, être tenue pour responsable d’un préjudice ou dommage, d’une obligation ou d’une dépense dont on ferait valoir qu’ils sont consécutifs à l’utilisation de cette publication ou au recours à son contenu.

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À propos de la BAD

Le Groupe de la Banque africaine de développement a pour objectif premier de faire reculer la pauvreté dans ses pays membres régionaux en contribuant à leur développement économique durable et à leur progrès social. A cet effet, il mobilise des ressources pour promouvoir l’investissement dans ces pays et leur fournit une assistance technique ainsi que des conseils sur les politiques à mettre en oeuvre.

À propos de l'Évaluation independente du developpement (IDEV)

L’évaluation indépendante du développement a pour mission de renforcer l’efficacité des initiatives de développement de la Banque dans ses pays membres régionaux par l’exécution d’évaluations indépendantes et influentes et par des partenariats pour l’échange de connaissances.

Évaluation indépendante du développement (IDEV) Banque africaine de développement

Immeuble du Centre de commerce International d’Abidjan (CCIA) Avenue Jean-Paul II 01 BP 1387, Abidjan 01 Côte d’Ivoire

Tél: +225 20 26 20 41

Fax: +225 20 21 31 00

Courriel: [email protected]

Conception graphique : CRÉON – www.creondesign.net

Supervision de l’édition et de la conception graphique: Felicia Avwontom (BAD)

Rakesh Nangia Évaluateur géneral

[email protected]

Rafika Amira Chef de division

[email protected]

Samer Hachem Chef de division

[email protected]

Karen Rot-Munstermann Chef de division

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http://www.creondesign.net

Table des matièresRemerciements iiSigles et abréviations vRésumé analytique 1Réponse de la Direction 6

Introduction 13

Contexte 15

Qualité à l’entrée et documents de stratégie pays/d’intégration régionale 15Conclusions des évaluations antérieures et réformes de la banque 15Orientations pour la préparation du DSP et initiatives en cours de la banque 16Objectif et portée de l’évaluation 17Méthodologie 17Limites 18

Conclusions de la composante rétrospective : pertinence, efficacité et efficience 21

Pertinence 21Efficacité 23Efficience 29Suivi, résultats et évaluation des risques 32Documents de stratégie d’intégration régionale 33

Enseignements tirés de la composante prospective : optimiser la réalisation des objectifs de la stratégie décennale 37

Amplification 37Intégration de la croissance inclusive et du passage à la croissance verte dans les DSP 39

Conclusions et recommandations 43

Annexes 47

Table des matières

Liste des figuresFigure 1 Notes moyennes des revues de l’état de préparation par dimension (2011–2013) 8Figure 2 Evolution de la qualité des DSPs (% MS+ et S+) 23Figure 3 Revue état de préparation – avant et après 26Figure 4 Portefeuille actif et taille des équipes 32Figure 5 Liens entre innovation, apprentissage et amplification 38

Liste des tableauxTableau 1 Ventilation de l’échantillon des DSP 17Tableau 2 Notes de pertinence des DSP 21Tableau 3 Notes d’éfficacité des DSP 24Tableau 4 Facteurs influant sur la qualité des DSP (n=79) — résultats des entrevues 25Tableau 5 Notes de revue de l’état de préparation et de l’EQAE2 (n=29) 27Tableau 6 Différences en matière de qualité entre groupes de DSP 28Tableau 7 Note d’efficience 29Tableau 8 Planification des DSP 30Tableau 9 Notes du groupe d’experts de l’EQAE2 pour l’efficacité et/ou la valeur ajoutée 31Tableau 10 Notes de suivi, de résultat et d’évaluation des risques 31Tableau 11 Comparaison des cadres de résultats 33Tableau 12 Notes globales des DSIR

Liste des encadrésEncadré 1 Conclusions de l’évaluation indépendante de la QaE de 2009 16

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Sigles et abréviations

BAD (Groupe de la) Banque africaine de développement

IDEV Évaluation indépendante du développement

BAsD Banque asiatique de développement

MS Modérément satisfaisant

BID Banque interaméricaine de développement

OCDE Organisation de coopération et de développement économiques

BMD Banque multilatérale de développement

ONG Organisation non gouvernementale

COSP Département de la stratégie et des politiques opérationnelles

OpsCom Comité des opérations

DFID Ministère du Développement international du Royaume-Uni

ORQR Département des résultats et du contrôle de la qualité

DSIR Document de stratégie d’intégration régionale

ORVP Bureau du vice-président de la Banque chargé des opérations

DSP Document de stratégie pays

PIB Produit intérieur brut

EPIP Évaluation des politiques et des institutions des pays

PMR Pays membre régional

EQAE1 Première évaluation de la qualité à L’entrée

QAE Qualité à l’Entréé

EQAE2 Deuxième évaluation de la qualité au départ

RDC République démocratique du Congo

FAD Fonds africain de développement

S Satisfaisant

FIDA Fonds international de développement agricole

SMT Stratégie à moyen terme

FMI Fonds monétaire international

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Introduction et objectif/portée de l’évaluation

Ce rapport présente les conclusions de l’évaluation indépendante de la qualité à l’entrée des stratégies pays et d’intégration régionale.

L’évaluation vise un objectif double : 1) évaluer la qualité à l’entrée des Documents de stratégie pays (DSP) et des Documents de stratégie d’intégration régionale (DSIR), et déterminer si elle s’est améliorée depuis la dernière évaluation indépendante effectuée en 2008–2009 (composante rétrospective) ; et 2) suggérer des améliorations potentielles que la Banque peut apporter au processus de conception de ses stratégies pays /régionales en rapport avec sa Stratégie décennale (composante prospective).

L’évaluation a examiné 45 DSP et 4 DSIR (Afrique centrale, Afrique de l’Est, Afrique australe et Afrique de l’Ouest) et la note conceptuelle du DSIR de la Communauté de l’océan Indien.

De multiples méthodes de collecte de données ont été utilisées pour recueillir les informations permettant de répondre aux questions de l’évaluation. Il s’agit notamment des méthodes ci-après : recours à un groupe indépendant d’experts ; étude documentaire ; revue de publications antérieures ; enquête électronique ; entrevues entre les informateurs clés et les membres du Conseil, la direction, le personnel, les homologues nationaux et les membres de groupes de réflexion ; quatre études de cas nationales (République Démocratique du Congo, Kenya, Sierra Leone et Tunisie) ; et comparaison avec d’autres banques multilatérales de développement. L’évaluation s’est effectuée suivant une méthodologie basée sur l’approche de

l’évaluation de la qualité à l’entrée de 2008–2009 et les normes utilisées actuellement dans les revues de l’état de préparation des DSP/DSIR de la Banque pour assurer leur comparabilité.

Conclusions de l’évaluation

La Banque n’a guère fait de progrès en matière de réalisation de sa cible relative à l’obtention, par 100 % des DSP, de la note « satisfaisant ou mieux » (S+)1. La QAE, mesurée par rapport à la note « modérément satisfaisant ou mieux » (MS+), s’est toutefois améliorée durant la période de l’étude.

Seize pour cent seulement des DSP évalués ont reçu la note S+, et un seul DSP (2 % de l’échantillon) a été jugé « très satisfaisant ». La qualité de la cohorte de 2013 était supérieure à 31 % de S+, mais la Banque est encore loin d’atteindre la cible de 100 %.

La qualité à l’entrée des DSP s’est cependant améliorée, le taux des DSP jugés « modérément satisfaisants ou mieux » (MS+) passant de 50 % en 2005–2008 (première évaluation de la qualité à l’entrée, EQAE1) à 67 % au cours de la période 2009–2013 (deuxième évaluation, EQAE2). La qualité enregistre aussi une tendance à la hausse : les DSP achevés en 2013 ont atteint un taux de 88 % de MS+.

Parmi les principaux points forts des DSP figurent :

❙ l’alignement des DSP sur les plans et priorités de développement des gouvernements ;

❙ l’alignement des DSP sur les priorités stratégiques institutionnelles de la Banque (surtout dans le cas

Résumé analytique

2Définition de stratégies pour « l’Afrique que nous voulons » : Une évaluation indépendante de la qualité à l’entrée des stratégies pays et d’intégration régionale – Rapport de synthèse

des infrastructures, de la gouvernance et des activités d’intégration régionale) ;

❙ l’attention portée aux activités conçues pour renforcer les capacités des gouvernements ; et

❙ les cadres de coopération et de coordination avec d’autres partenaires au développement.

Les notes du groupe d’experts montrent certes une amélioration statistiquement significative de la qualité à l’entrée à la suite de l’instauration des revues de l’état de préparation, mais les éléments probants disponibles n’ont pas été suffisants pour permettre de conclure que ces améliorations pouvaient être attribuées aux revues en question. Une petite partie (27 %) seulement du personnel et des responsables interrogés a identifié les revues de l’état de préparation comme un facteur contribuant aux améliorations de la qualité.

Les facteurs associés aux améliorations en 2013 sont, outre l’alignement de la stratégie pays de la Banque sur les plans et priorités du gouvernement, une meilleure analyse des priorités et des objectifs nationaux.

Parmi les domaines d’amélioration figurent l’utilisation d’études économiques et sectorielles, les cadres de résultats, le genre, la durabilité et le renforcement des capacités.

L’évaluation a en outre permis d’identifier des domaines d’amélioration (50 % ou moins de MS+), dont les suivants :

❙ utilisation d’études économiques et sectorielles pour élaborer les stratégies et mettre la Banque en mesure d’engager le dialogue sur la politique ;

❙ adéquation et réalisme du cadre de résultats, en ce qui concerne notamment des questions précises liées à l’utilisation des indicateurs de résultats, et aux moyens d’établir un lien entre

les indicateurs de résultats relatifs à la Banque et les programmes nationaux et leurs indicateurs ;

❙ niveau d’attention portée aux aspects du genre ;

❙ attention accordée à la durabilité dans le cadre des enseignements tirés ; et

❙ renforcement des capacités à la fois à l’intérieur et à l’extérieur de l’administration (par exemple dans les organisations de la société civile) et amélioration du système national de suivi et d’évaluation.

Le suivi, les résultats et l’évaluation des risques constituent les principaux points faibles des DSP dans l’ensemble. L’analyse de la fragilité par la Banque et l’identification des mesures visant à y remédier ont reçu une faible note similaire.

Les notes attribuées à la cohorte des stratégies pays de 2013 montrent que la Banque a pris un bon départ en matière d’alignement des stratégies pays sur sa Stratégie décennale, mais il existe des possibilités d’améliorer cet alignement à l’avenir. La composante prospective de l’évaluation a indiqué par ailleurs qu’il est possible de mettre systématiquement en œuvre l’application à grande échelle des approches de la conception et de l’exécution des stratégies et programmes nationaux.

Les DSIR sont plus proches de la cible de la Banque de 100 % de S+, mais ils ne traitent pas pleinement des questions institutionnelles/périphériques.

La qualité à l’entrée des cinq DSIR évalués dans le cadre de l’EQAE2 s’établissait à 100 % de MS+. En particulier, les DSIR ont été jugés relativement efficaces pour traiter des priorités de développement des régions et de leur alignement sur les priorités stratégiques de la Banque. Les domaines où les DSIR ne répondent pas aux attentes sont les suivants : i) insuffisance de l’attention accordée à l’atteinte, par les


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gouvernements nationaux, du niveau d’engagement requis pour mettre en œuvre les initiatives régionales ; ii) absence d’attention portée aux problèmes liés aux ressources hydriques transfrontalières ; et iii) élaboration d’une approche cohérente pour attirer les capitaux privés dans les opérations régionales.

La qualité à l’entrée est supérieure dans les DSP des pays où le portefeuille de la Banque est important et actif.

L’équipe d’évaluation a par ailleurs étudié la variation de la qualité à l’entrée des DSP selon les catégories de pays, les régions et d’autres paramètres (c’est-à-dire la population, le PIB, l’EPIP et la taille du portefeuille de la Banque). Si le nombre de DSP appartenant à chaque sous-groupe est modeste, certaines différences étaient statistiquement significatives.

L’évaluation a estimé que les DSP ont une qualité à l’entrée supérieure dans les pays où le portefeuille de la Banque est important et actif, le PIB relativement élevé (30 milliards de dollars ou plus) et le contexte national plus ou moins stable (situation de non-fragilité). En outre, d’après l’évaluation, les DSP préparés par de grandes équipes pays (comprenant plus de 20 membres) de la Banque ont une qualité à l’entrée supérieure à celle des DSP élaborés par des équipes pays de taille plus petite.

Il existe une divergence entre les DSP, le programme opérationnel indicatif et les résultats réellement escomptés.

L’évaluation a souligné des défis liés à l’utilisation des stratégies pays comme outil pour guider les opérations de la Banque. Une comparaison du programme de prêt et des études économiques et sectorielles connexes identifiés dans les DSP au programme opérationnel indicatif et aux résultats réellement escomptés a révélé une divergence majeure. Cette divergence soulève des questions concernant la mesure dans laquelle le DSP est utilisé comme guide stratégique

des opérations en cours de la Banque dans les pays membres régionaux (PMR).

Le processus de préparation des DSP est fastidieux, certaines de ses étapes étant redondantes.

Une évaluation des processus de préparation des DSP et des DSIR a montré qu’ils comportent de nombreuses étapes, dont quelques-unes sont redondantes, et recourent excessivement aux revues collectives, ce qui peut compromettre la responsabilité individuelle en matière de qualité. Par ailleurs, il a été estimé que le processus de la Banque relatif à la préparation des DSP comporte considérablement plus de démarches et d’étapes de revue que celui d’institutions de financement du développement comparables.

En particulier, il est possible d’identifier des inefficiences dans les processus d’approbation des DSP et des notes conceptuelles. Ces deux processus font double emploi, la différence entre eux étant que les DSP sont transmis au Conseil d’administration de la Banque pour approbation.

Recommandations

L’évaluation recommande la mise en œuvre d’un train de mesures qui sont toutes orientées vers la réalisation de la cible de la Banque d’obtention, par 100 % des DSP et DSIR, d’une note de qualité à l’entrée satisfaisante (ou très satisfaisante).

Recommandation 1 : renforcer le DSP en tant qu’outil stratégique permettant de guider les opérations de la Banque.

❙ Revoir l’objectif du DSP et faire en sorte qu’il consiste à établir l’orientation et les objectifs stratégiques, avec un accent sur les indications générales des priorités sectorielles pour les interventions de la Banque (par opposition à une description des futurs projets identifiés).


❙ Adopter un instrument distinct (le plan opérationnel par exemple) pour les prêts à l’appui des programmes et les opérations hors prêt.

❙ Établir le renforcement de l’impact global sur le développement comme objectif clair dans le DSP, en tirant parti des synergies entre les différents objectifs de la Stratégie décennale.

❙ Décrire clairement, au-delà de l’alignement, comment l’inclusivité et le passage à des stratégies vertes stimuleront l’activité de la Banque au niveau national (par exemple le dialogue sur la politique, les interactions avec la société civile, la conception de la stratégie sectorielle, la sélection et la conception des opérations).

Recommandation 2 : améliorer la qualité à l’entrée des DSP en ciblant 100 % de S+, grâce à la résolution des insuffisances identifiées.

❙ Définir clairement le créneau de la Banque sur la base des objectifs nationaux ainsi que des priorités et de l’avantage comparatif de la Banque, en adoptant une approche adaptée (du point de vue des orientations stratégiques, de la série d’instruments de programmation, etc.) qui satisfait les besoins d’une clientèle différenciée (pays à revenu intermédiaire, pays à faible revenu, etc.).

❙ Renforcer l’analyse des questions de fragilité et de leurs causes sous-jacentes. Définir clairement des mesures concrètes pour remédier à la fragilité, notamment en renforçant les capacités dans le secteur public/les organisations de la société civile.

❙ Exposer clairement les enseignements se dégageant des DSP et des interventions sectorielles antérieures. Décrire comment ces enseignements ont contribué à la définition de la nouvelle stratégie.

❙ Exposer clairement les problèmes clés relatifs à la gestion du portefeuille opérationnel en cours et définir des mesures concrètes pour améliorer cette gestion.

❙ Effectuer une analyse du rôle actuel et potentiel du secteur privé dans le pays, son rôle prévu dans le DSP et la possibilité de synergies entre les opérations des secteurs privé et public.

❙ Adopter une approche des résultats simple et facilement compréhensible et applicable, liée au Cadre de gestion des résultats d’« une seule Banque » (par exemple un cadre de résultats et une chaîne de résultats rationalisés). Doter le cadre de résultats de ressources suffisantes pour permettre le suivi des progrès et stimuler les ajustements nécessaires.

❙ Fournir un appui au personnel sous forme de formation requise, de services d’assistance téléphonique, de directives précises et de boite à outils conviviales.

Recommandation 3 : améliorer la qualité à l’entrée des DSIR en ciblant 100 % de S+, grâce à la résolution des insuffisances identifiées.

❙ Consolider les stratégies d’intégration régionale, afin d’accorder une plus grande attention aux éléments institutionnels/imateriels de l’intégration régionale.

❙ Identifier des mécanismes pour renforcer l’alignement entre les priorités et les activités identifiées dans les DSIR ainsi que celles des Documents de Strategie des Pays de la meme région. À titre d’exemple, la Banque pourrait, dans le cadre du processus de préparation des DSIR, servir de catalyseur/d’intermédiaire pour encourager le dialogue avec les gouvernements nationaux sur une coopération régionale efficace et le besoin de cohérence de la politique entre les niveaux régional et national.


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Recommandation 4 : simplifier les processus tout en maintenant l’accent mis sur les principaux facteurs déterminants de la qualité à l’entrée, comme les équipes pays.

❙ Créer une équipe solide et multisectorielle (avec des responsabilités bien établies) et mettre en place des incitations à la collaboration interdépartementale, par exemple en inscrivant au budget et en récompensant la collaboration. Pour ce faire, il peut se révéler nécessaire d’établir des mécanismes ou des normes permettant de veiller à ce que des ressources suffisantes et l’expertise soient mises à disposition pour appuyer l’élaboration de DSP qui sont de grande qualité et indépendants de la taille du portefeuille et de la présence de la Banque dans le pays.

❙ Tirer profit de la présence dans le pays pour mettre davantage l’accent sur l’interaction

avec toutes les parties prenantes pertinentes (notamment la société civile et le secteur privé) et sur l’appropriation par le pays.

❙ Éliminer les étapes redondantes du processus de préparation interne. À titre d’exemple, la Banque peut réduire de moitié le nombre d’étapes tout simplement en supprimant le cycle de la note conceptuelle qui fait double emploi avec celui du DSP, sans grand impact sur la qualité. La direction peut envisager de remplacer la note conceptuelle par une présentation/un document plus bref/axé sur les problèmes, qui est approuvé à un niveau inférieur.

❙ Réduire le nombre de revues de façon à s’aligner sur d’autres BMD, et mettre l’accent sur la qualité des stratégies et non sur le respect des normes de qualité à l’entrée du document de stratégie.


La Direction se félicite de l’évaluation indépendante de la qualité à l’entrée (QaE) des stratégies pays et des stratégie d’intégration régionale notamment dans le contexte de la mise en œuvre de la Stratégie décennale de la Banque (2013–2022). La Direction est encouragée par les améliorations notées dans les DSP et les DSIR. Ces améliorations sont le résultat d’une conjugaison de facteurs, dont l’adoption de normes de qualité à l’entrée, les revues de l’état de préparation, la rationalisation des procédures de revue, et la délégation de pouvoirs aux bureaux extérieurs. La Direction est en accord avec les principales orientations proposées par l’étude en vue renforcer la qualité, notamment dans les aspects relatifs à la planification des résultats, à l’intégration du secteur privé et aux liens entre stratégie, programme d’opérations et études économiques et sectorielles. En vue de consolider les efforts passés et d’assurer une amélioration continue, la Direction a l’intention d’adopter un nouveau format de DSP, de produire une boîte à outils stratégique (« toolkit ») pour servir de guide au personnel, et d’actualiser les normes de QaE.

En préambule, la Direction souhaiterait replacer cette étude dans le contexte de l’engagement pris par la Banque d’évaluer périodiquement la QaE de ses opérations et stratégies-pays. L’étude est particulièrement instructive pour prendre la mesure des progrès réalisés depuis l’étude de 2009 sur la QaE des opérations et stratégies du FAD (2005–2008). Les recommandations mises en avant dans l’étude de 2009 – notamment la mise en place de normes de QaE, le suivi du respect des normes et procédures, le renforcement du rôle stratégique du Comité des Opérations (OpsCom) – ont été promptement et entièrement mises en œuvre par la Banque. La Direction considère que ces actions prises suite au rapport d’évaluation de 2009 ont abouti aux gains constatés dans la présente évaluation.

L’étude met l’accent sur le besoin de renforcer ces gains et de s’attaquer à de nouvelles contraintes. La Direction, malgré un certain nombre d’observations qu’elle souhaite formuler sur la méthodologie de l’étude, est en accord avec les principales conclusions et a déjà entrepris un certain nombre d’actions. Certaines conclusions et recommandations de l’évaluation sont prises en

compte dans les propositions d’élaboration d’un nouveau format et d’une boite à outils stratégique guidant la préparation des DSP. L’ensemble des mesures proposées par la Direction en réponse à l’évaluation figure dans le relevé des actions.

Méthodologie et approche

Si la Direction apprécie la diversité des techniques d’investigation utilisées par l’étude, elle souhaite formuler quelques observations sur la méthodologie qui sont susceptibles de limiter la validité de certaines conclusions et la « pouvoir explicatif » de l’étude.

L’étude tente de tirer des conclusions sur la base d’une enquête électronique ; cependant, le très faible taux de réponse (14 % du personnel ciblé et seulement 4 administrateurs) limite fortement la possibilité de tirer des conclusions statistiquement fiables non biaisées.

La manière dont le cadre de notation adopté par l’étude est lié aux résultats des enquêtes et aux évaluations du panel d’experts n’apparait pas clairement. Les quatre études de cas et les

Réponse de la Direction

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entretiens avec les partes prenantes auraient pu apporter un éclairage sur les problèmes identifiés, mais le rapport n’en analyse pas les conclusions.

Ainsi, alors qu’une écrasante majorité du personnel (environ 90%) estime que les diverses revues (OpsCom, revue de l’état de préparation et revue par les pairs) sont utiles ou très utiles, le rapport ajoute que seule une minorité pense que ces revues contribuent à l’amélioration de la qualité du DSP.

Aucune explication de cette apparente contradiction n’est fournie dans l’étude.

En général, si l’étude fournit un bon tableau de la situation actuelle de la QaE des DSP et des DSIR, son pouvoir explicatif demeure limité. Alors qu’elle prend note des progrès réalisés en matière de QaE des DSP, l’étude ne parvient pas à en identifier les causes. Direction estime que les réformes et actions entreprises en réponse aux évaluations précédentes ont été les facteurs clés de progrès, même s’ils ne sont pas spécifiquement reconnu en tant que tels dans l’étude. Par ailleurs, l’évaluation a relevé des variations de grande ampleur dans la QaE entre catégories de pays, mais elle ne se prononce pas sur les causes possibles. De telles variations peuvent être le résultat de facteurs non considérés par l’étude tels que le leadership, l’expérience et la composition des équipes du DSP, ainsi que la disponibilité des données et des travaux analytiques.

Améliorations dans la qualité à l’entrée

D’après l’évaluation, environ 90 % des DSP ont été notés modérément satisfaisant ou mieux en 2013, comparé à 50 % seulement en 2005–2008. Cette remarquable progression est en cohérence avec les conclusions des revues de l’état de préparation (95 %) ainsi qu’avec avec les objectifs fixés par la Banque. Cependant, La Direction reste déterminée à prolonger cette tendance en vue d’atteindre une note

moyenne des DSP/DSIR entièrement satisfaisante d’ici 2016.

Les progrès enregistrés sont le résultat d’une conjugaison de facteurs tels que l’adoption de normes de qualité à l’entrée (2010), l’effet des revues de l’état de préparation (2011) et la révision de la Directive présidentielle sur le processus de revue (2013). La politique de décentralisation a aussi été un facteur déterminant, permettant d’améliorer la qualité de l’engagement du terrain dans la conception et la préparation des DSP.

Forces et faiblesses

Les conclusions d’IDEV concernant les forces et les faiblesses de la qualité à l’entrée des DSP/DSIR sont cohérentes avec celles des revues de l’état de préparation qui considère cinq dimensions principales (Figure 1).

Les dimensions suivantes méritent une attention spéciale :

❙ La dimension suivi, résultats et risques semble être la plus faible d’après les revues de l’état de préparation. La Direction prévoit de renforcer cette dimension par l’introduction d’une nouvelle matrice normalisée des résultats du DSP et par des orientations additionnelles à l’intention du personnel.

❙ La dimension conception des programmes est en moyenne relativement mal notée, en partie à cause de l’insuffisance des articulations entre stratégie et programme d’opérations/ études. C’est sans doute ce qui explique en partie la divergence entre le Programme opérationnel indicatif et les opérations réalisées. Le nouveau format du DSP que propose la Direction inclut un filtrage plus poussé afin d’assurer la cohérence avec les priorités opérationnelles de la Banque, son avantage comparatif et ses critères de sélectivité.


En outre, l’évaluation relève les deux domaines suivants méritant une attention spéciale :

❙ L’intégration des opérations du secteur privé fait souvent défaut ou est mal articulée avec la stratégie. Alors que pour le secteur public, il est possible d’identifier une réserve pluriannuelle indicative d’opérations, pour le secteur privé, la démarche consiste à identifier des secteurs et des instruments précis où l’intervention de la Banque aurait un effet particulièrement catalyseur.

❙ L’évaluation a noté l’insuffisance de l’alignement entre les DSIR et les DSP correspondants. Cette situation est due en partie au fait que les DSIR et les DSP ont des horizons temporels différents, ce qui explique en partie la possibilité de concordance imparfaite des priorités aux niveaux des pays, d’une part, et des régions, d’autre part. La nouvelle stratégie et politique d’intégration régionale et la révision des normes de QaE devrait assurer une meilleure prise en compte de l’alignement entre DSP et DSIR.

Impact des nouvelles normes de la qualité à l’entrée et de la revue de l’état de préparation

La qualité à l’entrée s’est nettement améliorée suite à l’introduction, en 2011, des nouvelles normes de la qualité à l’entrée et du processus de revue de l’état de préparation. Les nouvelles normes ont contribué à améliorer la qualité, par exemple en instaurant une liste de contrôle pour s’assurer de la conformité à la qualité et de l’absence de « vides » dans la documentation fournie. Cette démarche est désormais entièrement internalisée par les économistes pays dans les DSP/DSIR.

La direction prévoit d’entreprendre l’actualisation de ces normes de QaE afin de consolider les progrès notés tout en intégrant les nouvelles politiques et stratégies de la Banque.

Lien avec la stratégie de la Banque

La Direction marque son accord sur la nécessité de renforcer les liens stratégiques et

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Suivi résultats, évaluation des risques

Conception des programmes Positionnement, sélectivité stratégique

Alignement appropriation

Diagnostic conceptuel, conception de la stratégie bien-fondé

Figure 1: Notes moyennes des revues de l’état de préparation par dimension (2011–2013)


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opérationnels entre DSP, DISR et les stratégies de la Banque, en premier lieu la stratégie décennale. Les propositions de format du DSP et de boîte à outils donneront des orientations au personnel sur l’harmonisation, de la programmation par pays avec la Stratégie décennale de la Banque (2013–2022). Ces orientations consistent notamment en conseils adaptés sur le travail d’analyse, le dialogue avec les pays et les indicateurs de résultats relatifs à la croissance inclusive et à la transition vers la croissance verte. Des orientations complémentaires à l’intention du personnel ont également été mises à disposition ou sont en cours de préparation pour d’autres priorités stratégiques essentielles, comme le genre et le changement climatique.

Traitement du dsp

L’évaluation a trouvé que les procédures de préparation et de revue du DSP étaient peu efficientes, du fait du nombre excessif d’étapes en comparaison à d’autres organisations similaires.

Pour remédier à ce problème, la Banque a rationalisé le processus de préparation et de revue du DSP en juillet 2013 par la Directive présidentielle 03/2013. Cela a consisté notamment à renforcer le mécanisme de revue par les pairs, la délégation de pouvoirs

d’approbation aux équipes pays ou régionale, la fixation de seuils pour l’approbation des prêts/dons et la rationalisation du rôle d’OpsCom dans le nouveau processus de revue.

Cependant, une revue effectuée après les six premier mois de mise en œuvre de la Directive présidentielle a décelé des étapes superflues appelant à une rationalisation plus poussée ; par exemple, la suppression de l’exigence que la note conceptuelle passe par toutes les étapes du processus de revue. Ces nouveaux ajustements du processus de revue sont prévus d’ici à la fin de l’année 2014.

Pour coller de plus près aux caractéristiques de chaque pays et aux priorités stratégiques de la Banque, des équipes DSP multisectorielles et pluridisciplinaires seront mises sur pied par les directeurs régionaux avec un rôle accru des bureaux extérieurs. Ce mode opérationnel axé sur le terrain et adapté aux besoins de la clientèle renforcera en outre le dialogue continu avec les clients et les parties prenantes de la Banque, y compris le secteur privé, les partenaires au développement et la société civile.

Les mesures précises prises par la Direction au titre de la présente réponse sont explicitées dans le Relevé des actions de la Direction ci- joint.


Relevé des actions de la DirectionRecommendation Réponse de la DirectionRecommendation 1 : Renforcer le DSP en tant que outil stratégique pour guider les opérations de la Banque dans les PMR.

1.1 Réviser la et les objectifs stratégiques, en mettant l’accent sur les indications générales finalité du DSP pour qu’elle consiste désormais à fixer l’orientation des priorités sectorielles des interventions de la Banque (par opposition à une description de la réserve d’opérations).

1.2 Adopter un instrument distinct (par exemple, un plan opérationnel) pour programmer les opérations de prêt et hors prêt.

1.3 Faire de l‘intensification de l’impact global sur le développement un objectif clair du DSP, en exploitant les synergies entre les différents objectifs de la Stratégie décennale.

1.4 Déterminer comment les stratégies relatives à la promotion de l’inclusion et à la transition vers la croissance verte guideront l’activité de la Banque au niveau des pays (par exemple, le dialogue stratégique, les interactions avec la société civile, la conception de stratégies sectorielles et la sélection et la conception des opérations)

D’accord — La Direction s’engage à renforcer le DSP en tant que outil stratégique pour guider les opérations de la Banque dans les PMR. À cet effet, elle prendra la mesure suivante :

❙ Un nouveau format du DSP élaboré par OPSC sera dans un premier temps examiné par CODE en octobre 2014, avant d’être appliqué à titre expérimental, accompagné d’une boîte à outils élaborée par COSP, préalablement à l’adoption de l’un et de l’autre en 2015. Ce nouveau format inclut un plan opérationnel, un guide pour intensifier les opérations et assurer la cohérence avec les priorités opérationnelles essentielles de la Banque.

Recommandation 2 : Améliorer la qualité à l’entrée des DSP de manière à réaliser un score de 100 %, en remédiant aux faiblesses recensées.

2.1 Définir clairement un créneau d’intervention pour la Banque sur la base des objectifs du pays, des priorités et de l’avantage comparatif de la Banque, en utilisant une approche personnalisée (en termes d’orientations stratégiques, de séries d’instruments de programmation, etc.) qui réponde aux besoins d’une base de clientèle différenciée (PRI, PFR, etc.).

2.2 Renforcer l’analyse des questions ayant trait à la fragilité et de ses causes sous-jacentes. Énoncer clairement des mesures concrètes pour s’attaquer à la fragilité, y compris le renforcement des capacités dans le secteur public/les OSC.

2.3 Formuler clairement les enseignements qui se dégagent de précédents DSP et interventions sectorielles. Indiquer comment ces enseignements ont aidé à façonner la nouvelle stratégie.

2.4 Énoncer clairement les principales questions relatives à la gestion du portefeuille opérationnel en cours et indiquer des mesures concrètes pour l’améliorer.

2.5 Procéder à une analyse du rôle actuel et potentiel du secteur privé dans le pays, de son rôle prévu dans le DSP et des possibilités de synergies entre les opérations du secteur privé, d’une part, et de celles du secteur public, d’autre part.

2.6 Adopter une approche simple, facile à comprendre et à appliquer, liée au Cadre de gestion des résultats dans l’optique d’une Seule Banque (par exemple, Cadre de mesure de résultats rationalisé, chaîne de résultats, ou assimilé). Doter le cadre de résultats de ressources adéquates pour permettre le suivi des progrès et guider les ajustements nécessaires.

2.7 Fournir un soutien au personnel par le biais de la formation, de l’assistance au téléphone, de lignes directrices claires et de boîtes à outils conviviales.

D’accord — La Direction est en accord sur la nécessité d’améliorer la qualité à l’entrée des DSP en s’attaquant aux faiblesses recensées, en vue d’atteindre une note moyenne d’au moins entièrement satisfaisant (4.5 à 5.5 sur une échelle de 1 à 6) en 2016. À cet effet, elle prendra les mesures suivantes :

❙ Le nouveau format du DSP et la boite à outil seront introduits en 2015. La nouvelle approche met l’accent sur une meilleure adaptation aux besoins de développement spécifiques à chaque pays, l’intégration des enseignements tirés de stratégies précédentes et les opportunités qu’offre le secteur privé.

❙ Une fois le nouveau format adopté, ORQR conduira la révision des normes de qualité à l’entrée des DSP et appuiera leur application effective par des programmes de formation du personnel ainsi que la mise à disposition du Helpdesk Assurance Qualité.

❙ ORFS a expérimenté l’application d’un prisme de la fragilité dans certains DSP et la généralisera dans les nouveaux DSP au quatrième trimestre 2014.

❙ Les revues des performances du portefeuille pays (RPPP) sont actuellement effectuées parallèlement à la préparation des DSP, aux revues à mi-parcours et à l’établissement des rapports d’achèvement, favorisant l’intégration des problèmes opérationnels.

❙ ORQR pilotera la préparation d’une matrice de résultats du DSP normalisée et élaborera un guide technique y afférent à l’usage du personnel en 2015.


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Relevé des actions de la DirectionRecommendation Réponse de la DirectionRecommandation 3 : Améliorer la qualité à l’entrée des DSIR dans l’optique de réaliser un score de 100 % et assurer l’harmonisation avec les DSP.

3.1 Améliorer les stratégies d’intégration régionale afin d’accorder une plus grande attention aux éléments institutionnels de celle-ci.

3.2 Trouver des mécanismes pour améliorer l’harmonisation entre les priorités e les activités recensées dans les documents de stratégie d’intégration régionale et celles retenues dans les DSP correspondants. Par exemple, la Banque pourrait, dans le cadre du processus de préparation des DSIR, servir de catalyseur, d’intermédiaire pour encourager le dialogue avec les gouvernements nationaux sur une coopération régionale efficace et sur la nécessité de la cohérence des politiques entre le niveau régional et le niveau national.

D’accord — La Direction est en accord sur la nécessité d’améliorer la qualité à l’entrée des DSIR – en vue d’atteindre une note moyenne d’au moins « entièrement satisfaisante » (4.5 à 5.5) en 2016 - et en particulier à assurer l’alignement des DSIR tant avec les DSP concernés qu’avec la nouvelle politique et stratégie d’intégration régionale (2014-2023). À cet effet, elle prendra les mesures suivantes :

❙ ORQR complètera les normes de la qualité à l’entrée en 2015 afin de garantir la prise en considération des éléments institutionnels de l’intégration régionale. La cohérence programmatique entre RISP et CSP fera l’objet d’un critère spécifique de QaE et revu de manière systématique.

❙ ONRI élaborera un modèle opérationnel pour l’intégration régionale en 2015 afin de guider plus avant la conception des interventions régionales.

Recommandation 4 : Simplifier les processus tout en maintenant l’accent mis sur les principaux facteurs de la qualité à l’entrée, tels que les équipes pays.

4.1 Créer une équipe pays solide, multisectorielle et clairement responsabilisée et instaurer des incitations à la collaboration interdépartementale à travers, par exemple, la budgétisation et la rétribution de la collaboration. Cela peut nécessiter la mise en place de mécanismes ou de normes permettant de faire en sorte qu’on puisse de ressources et d’expertise suffisantes pour soutenir l’élaboration de DSP de grande qualité, indépendamment de la taille du portefeuille et de la présence dans le pays.

4.2 Profiter de la présence dans le pays pour mettre un accent plus appuyé sur l’interaction avec toutes les parties prenantes concernées (y compris la société civile, le secteur privé) et l’appropriation par le pays.

4.3 Supprimer les étapes superflues dans le processus de préparation du DSP. Par exemple, la Banque peut réduire de moitié le nombre des étapes, simplement en supprimant le cycle de la Note conceptuelle (NC), qui reflète le cycle du DSP, sans beaucoup d’impact sur la qualité. La Direction peut étudier la possibilité de remplacer la NC par une note de synthèse/un exposé des enjeux plus court(e)/recentré(e) qui est approuvé(e) à un niveau inférieur.

4.4 Réduire le nombre de revues à l’instar d’autres BMD et axer l’attention sur la qualité des stratégies, plutôt que sur la conformité aux normes de la qualité à l’entrée du document de stratégie.

D’accord — La Direction s’engage à simplifier les processus tout en maintenant l’accent mis sur les facteurs de la qualité à l’entrée. À cette fin :

❙ Des équipes du DSP multisectorielles et pluridisciplinaires seront constituées et leurs performances seront évaluées grâce à un système d’évaluation annuelle des performances.

❙ Un système de comptabilité analytique, en train d’être coordonné par COPB en vue d’une généralisation d’ici à fin 2015, devrait générer des paramètres de coûts permettant d’effectuer des allocations budgétaires efficientes, notamment en faveur de la préparation du DSP.

❙ Les Centres de ressources régionaux et bureaux extérieurs continueront de piloter le travail relatif au DSP, conformément aux recommandations du rapport sur la revue à mi-parcours de la Feuille de route de la décentralisation.

❙ Suite à la revue effectuée après les six premiers mois d’application de la Directive présidentielle 03/2013, il est prévu de rationaliser les procédures de revue du DSP d’ici fin 2014.

13Introduction

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Ce rapport présente les conclusions d’une

Évaluation Indépendante de la qualité à l’entrée

(QAE) des Documents de stratégie pays (DSP) et

des Documents de stratégie d’intégration régionale

(DSIR). L’évaluation arrive à point nommé, car elle

appuiera l’élaboration de nouveaux processus,

politiques et format de DSP. Elle guidera par

ailleurs le prochain renouvellement des DSP

et des DSIR, et les ajustements à apporter au

processus d’assurance de la QAE.

L’évaluation donne au Conseil et à la direction

une appréciation indépendante et fondée sur

les faits de la QAE des DSP et DSIR, ainsi que

des suggestions d’améliorations potentielles qui

placeront la Banque dans une meilleure position

pour réaliser les objectifs décrits dans sa Stratégie

décennale.

Introduction

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Qualité à l’entrée et documents de stratégie pays/d’intégration régionale

La QAE renvoie aux éléments de conception (par exemple l’analyse préliminaire, les résultats attendus et l’évaluation des risques) d’un programme, d’un projet ou d’une stratégie de la Banque au moment de son entrée dans le portefeuille de l’institution (c’est-à-dire après son approbation par le Conseil, mais avant sa mise en œuvre).

Les DSP et les DSIR décrivent le cadre conceptuel de la programmation, du suivi et de l’évaluation de l’aide au développement dans les pays et les régions bénéficiaires sur une période précise. En tant que tel, ils définissent l’approche de l’aide de la Banque au niveau national/régional.

Différents instruments de stratégie sont utilisés à l’échelon national, parmi lesquels on peut citer :

❙ les DSP ;

❙ les DSP intérimaires, dont le processus et la structure sont similaires à ceux des DSP normal ;

❙ les notes d’engagement et celles de réengagement (dans les pays où les activités ont été suspendues) ; et

❙ les documents de dialogue pour les pays où la Banque ne dispose pas actuellement d’un programme intégral de prêt.

La Banque peut aussi se joindre à d’autres donateurs dans le cadre d’un processus de Stratégie conjointe d’aide pays. Toutefois, ce processus nécessite généralement l’élaboration d’un DSP distinct.

Conclusions des évaluations antérieures et réformes de la banque

La Banque a réalisé au fil des ans un certain nombre de réformes et d’initiatives visant à renforcer la QAE des DSP comme un facteur crucial de l’obtention de résultats en matière de développement :

❙ La première évaluation de la QAE par la Banque a eu lieu en 2005–2006. Elle a été suivie d’une revue indépendante de la QAE effectuée par le Département de l’évaluation des opérations en 2009. Cette revue a conduit à un certain nombre d’améliorations, dont l’instauration des revues de l’état de préparation ainsi que des directives et des normes de qualité pour les DSP.

❙ En 2007 et 2013, des directives présidentielles (no 07/2007 et 03/2013 respectivement) ont été émises pour énoncer un processus et une procédure révisés de revue et d’approbation des stratégies pays. Ces directives présidentielles visaient à améliorer la QAE et à assurer la cohérence avec les priorités de la Banque.

❙ En 2008, la Banque a adopté les formats du DSP et de la note conceptuelle annotée de DSP pour tenir compte de la nouvelle structure organisationnelle/ opérationnelle de l’institution, des principes de la Déclaration de Paris sur l’efficacité de l’aide, de l’accroissement de l’accent mis sur les résultats, de la sélectivité (maximum de deux « piliers »), et du recours à une approche analytique (par opposition à une approche descriptive).

❙ En 2009, le Département des résultats et du contrôle de la qualité (ORQR) de la Banque a instauré la revue de l’état de préparation, un

Contexte


nouvel outil visant à : a) améliorer la qualité de la conception et l’orientation vers les résultats des projets et programmes de la Banque ; et b) suivre la QAE au fil du temps, sur la base de critères et normes définis à l’avance. La revue de l’état de préparation se veut principalement une étude des documents de projet et des DSP destinée à évaluer leur conformité aux normes de QAE de la Banque. En 2010, l’outil de revue de l’état de préparation a été élargi pour inclure tous les DSP.

Orientations pour la préparation du DSP et initiatives en cours de la banque

Comme on l’a déjà mentionné, les orientations pour la préparation du DSP sont fournies sous forme de trois documents : le format annoté de 2008, la directive présidentielle 3/2013 et les normes de QAE de 2010.

Un certain nombre d’initiatives importantes sont en cours, dont celles ci-après :

❙ révision des politiques, processus et format2 du DSP par le secrétariat du Comité des opérations ;

cette initiative vise à améliorer la qualité des DSP et leur alignement sur les priorités de la Banque définies dans la Stratégie décennale, et elle propose un processus graduel de préparation qui favorise une analyse plus rigoureuse ;

❙ l’élaboration, par le Département de la stratégie et des politiques opérationnelles (COSP), d’une « Boite à outils » globale destinée à appuyer la mise en œuvre de la Stratégie décennale ; la boite à outils vise à appuyer la réalisation des objectifs de croissance inclusive et de passage à une croissance verte ;

❙ la révision, par ORQR, des critères de revue de l’état de préparation, compte tenu de la Stratégie décennale et du besoin de normaliser le cadre de résultats des DSP ; et

❙ la mise à jour, par COSP, du Manuel opérationnel de la Banque.

Il existe un chevauchement important entre ces différentes initiatives et, mises ensemble, celles-ci offrent des possibilités claires de synergie eu égard à leur impact sur la qualité du DSP. La présente évaluation

❙ 6 DSP sur 12 ont été jugés modérément satisfaisants ou mieux, 5 modérément insatisfaisants, tandis qu’un a reçu la note « insatisfaisant ».

❙ Les DSP du Burkina Faso et de l’Ouganda ont été jugés entièrement satisfaisants.

❙ La QaE des DSP des pays où la Banque a un portefeuille d’aide important était meilleure.

❙ Parmi les facteurs clés ayant contribué à la QaE figuraient : l’engagement en faveur des résultats, l’efficacité des structures et processus de revue, les capacités/le profil de compétences du personnel, et le réalisme des cycles de planification/des cibles de prêt.

❙ Les recommandations étaient notamment les suivantes : établir des normes précises ciblant directement la QaE, la formation obligatoire des membres du personnel et de la direction sur leurs responsabilités en matière de normes de qualité, le suivi du respect de nouveaux normes et processus, la réalisation d’une revue des contraintes contribuant à une piètre QaE en ce qui concerne les aspects relatifs à la pauvreté, au genre et à l’environnement, la création de systèmes informatisés pour permettre l’archivage des annexes aux rapports d’évaluation de projet et des pièces justificatives, et l’insistance sur le rôle stratégique du Comité des opérations.

Source : Évaluation indépendante de la qualité à l’entrée des opérations et stratégies du FAD, 2009.

Encadré 1: Conclusions de l’évaluation indépendante de la QaE de 2009

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se limitant à l’examen de la qualité des DSP et DSIR approuvés entre 2009 et 2013, il a été impossible d’évaluer l’impact potentiel de ces initiatives en cours. Néanmoins, des recommandations de ce rapport peuvent être utiles pour guider ces activités.

Objectif et portée de l’évaluation

La présente évaluation vise un objectif double : 1) valuer la QAE des DSP et des DSIR et déterminer si elle s’est améliorée depuis la dernière évaluation indépendante de la QAE effectuée en 2008–2009 (composante rétrospective) ; et 2) suggérer des améliorations potentielles que la Banque peut apporter au processus de conception de ses stratégies pays /régionales, compte tenu de sa Stratégie décennale (composante prospective). Les questions de l’évaluation sont décrites dans la matrice d’évaluation figurant en annexe B.

La dernière évaluation de la QAE (2008–2009) a examiné les DSP approuvés entre 2005 et 2008, et elle a servi de référence à la présente évaluation. L’évaluation actuelle a examiné un échantillon stratifié

de 45 DSP approuvés par le Conseil entre 2009 et 2013. Elle a porté aussi sur les quatre DSIR (Afrique centrale, Afrique de l’Est, Afrique australe et Afrique de l’Ouest) et sur la note conceptuelle du DSIR de la Communauté de l’océan Indien élaborée par la Banque. Le tableau 1 décrit la ventilation de l’échantillon.

Méthodologie

De multiples méthodes de collecte des données et sources de données ont aidé à recueillir des informations permettant de répondre aux questions de l’évaluation. Le recours à un groupe indépendant d’experts a été utilisé comme méthode principale pour évaluer la QAE des DSP/DSIR. Parmi les autres méthodes de collecte de données figuraient les suivantes : étude documentaire ; revue de publications antérieures ; enquête électronique ; entrevues entre les informateurs clés et les membres du Conseil, la direction, le personnel, les homologues nationaux et les membres de groupes de réflexion ; quatre études de cas nationales (RDC, Kenya, Sierra Leone et Tunisie) ; et comparaison avec d’autres BMD.

Tableau 1: Ventilation de l’échantillon des DSP

Country distribution Country distribution CSP distributionParamètre Nbre. Paramètre Nbre. Paramètre Nbre.PIB Population 2009–2011Modeste 19 Petite 15 2012 19

Moyen 16 Moyen 21 2013/2014 10

Élevé 10 Grande 9 Revue de l’état de préparation 16

Région EPIP Pré-revue de l’état de préparationOuest 15 Faible (3,62 ou moins) 18 Post-revue de l’état de

préparation10

Est 9 Élevée (3,63 ou plus) 27 Taille du portefeuille de prêts 35

Centre 6 Catégorie de pays Petite (0-9 prêts)Nord 5 FAD 17 Moyenne (10–19 prêts) 18

Sud 10 BAD 14 Grande (20 prêts et plus) 17

États fragiles 14 Large (20+ loans) 10

Note: PIB sur la base des Perspectives de l’économie mondiale du FMI : PIB aux prix courants — 30 milliards de dollars ou plus = élevé ; 10 à 30 milliards de dollars = moyen ; 10 milliards de dollars ou moins = modeste Rapport sur les Perspectives de l’économie mondiale du FMI de 2012 : population — plus de 25 millions d’habitants = grande ; 5-25 millions = moyenne ; moins de 5 millions = petite


L’évaluation du groupe d’experts s’est effectuée suivant une méthodologie basée sur l’approche de l’évaluation de la QAE de 2008–2009 et les normes de QAE utilisées actuellement dans les revues de l’état de préparation des DSP/DSIR de la Banque pour assurer leur comparabilité. L’échelle de notation utilisée par le groupe d’experts figure en annexe C.

Les notes agrégées de l’ensemble des critères d’évaluation n’étaient toutefois pas basées seulement sur les évaluations de ces experts et les moyennes mécaniques. Ces notes et les conclusions sous-jacentes reposaient sur une évaluation qualitative des données recueillies auprès de multiples sources d’éléments probants — c’est-à-dire les évaluations d’experts, les entrevues, les enquêtes, les études de cas nationales et l’atelier.

Après l’achèvement de la version préliminaire du rapport de synthèse, IDEV a organisé à la Banque un atelier destiné à nouer le dialogue avec les utilisateurs potentiels de l’évaluation et solliciter les points de vue des parties prenantes concernées pour guider l’élaboration des recommandations.

L’évaluation a été soumise à une revue interne et externe par les pairs, pour assurer la bonne qualité de la méthodologie, de la mise en œuvre et de l’établissement de rapports. En outre, un Groupe de référence réunissant des représentants d’OPSC, de COSP, d’ORQR et des complexes opérationnels a été créé pour donner des orientations tout au long du processus d’évaluation.

Limites

❙ Qualité et disponibilité des données devant être recueillies. Certains documents propres à

des pays étaient manquants ou incomplets. Il y avait une pénurie de données cohérentes, en particulier sur le temps consacré au travail par le personnel et le coût de celui-ci. Un suivi a été effectué auprès des départements et/ou des bureaux régionaux appropriés pour remédier à ces insuffisances.

❙ Disponibilité de quelques-unes des parties prenantes clés (personnel de la Banque, représentants gouvernementaux) et biais de rappel. Certains groupes identifiés aux fins d’entrevue n’étaient pas disponibles pour participer à l’évaluation, en raison du roulement du personnel. En outre, certains biais de rappel chez quelques-unes des personnes interrogées ont peut-être influé sur l’exactitude de leurs réponses.

❙ Faibles taux de réponse. En dépit du nombre élevé de rappels (jusqu’à cinq) et de la prorogation de la date-butoir de l’enquête, le taux de réponse a été faible. Environ 13 % des homologues, 14 % du personnel et des responsables et 20 % des directeurs exécutifs (4 sur 20) ont rempli le questionnaire de l’enquête.

Pour faire face à ces limites, l’évaluation a recouru à une combinaison d’approches quantitatives et qualitatives. Les deux approches étaient nécessaires pour examiner de façon exhaustive la nature, le degré et les conséquences des diverses conclusions tirées dans le cadre de l’évaluation. Des données provenant de sources multiples ont été triangulées pour réduire au minimum le risque que des limites au niveau de la qualité et de la disponibilité des données n’influent sur la validité des conclusions de l’évaluation. De plus amples détails sur l’approche et la méthodologie sont fournies aux annexes A, B et C.

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21Conclusions de la composante rétrospective : pertinence, efficacité et efficience

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Pertinence

Alignement des DSP sur les plans et les priorités des PMR

Le groupe d’experts a signalé qu’il existe un degré adéquat d’harmonie entre les DSP et les plans de développement des PMR (93 % de MS+ ; 55 % de S+), et qu’une attention suffisante est accordée aux priorités de chaque pays (84 % de MS+ ; 58 % de S+). Les conclusions se dégageant des visites dans les quatre pays, des enquêtes électroniques et des entrevues avec le personnel et les responsables de la Banque ont également corroboré l’évaluation des membres du groupe d’experts. Les membres du personnel et les responsables ayant répondu à l’enquête (56 % des informateurs) ont jugé très satisfaisant l’alignement des DSP sur les priorités nationales. Les données probantes du groupe d’experts tendent toutefois à indiquer que la question du genre n’a pas été convenablement traitée, 39 % seulement des DSP recevant la note MS+.

L’encadré 2 donne des exemples de bonnes pratiques figurant dans les DSP.

Première conclusion : globalement, la pertinence des Documents de stratégie pays a été jugée modérément satisfaisante. Les DSP étaient adéquatement alignés sur les plans et les priorités du gouvernement. Ils ne mettaient cependant pas à profit les études économiques et sectorielles et l’analyse, et ne traitaient pas suffisamment des questions de fragilité.

Consultations avec les parties prenantes nationales et appropriation

Dans l’ensemble, les consultations avec les parties prenantes nationales et l’appropriation par le pays ont été jugées modérément satisfaisantes (75 % de MS+/30 % de S+ pour les consultations avec les parties prenantes). Cinquante-trois pour cent des homologues nationaux interrogés et 46 % du personnel et des responsables de la Banque ont cité la présence dans le pays comme un facteur clé

Tableau 2 : Notes de pertinence des DSP

Sous-critères NoteAttention portée aux priorités nationales et alignement sur celles-ci Satisfaisante

Alignement sur la Stratégie à moyen terme (et la Stratégie décennale) Satisfaisante

Consultation des parties prenantes nationales et appropriation Modérément satisfaisante

Positionnement et sélectivité de la Banque Modérément satisfaisante

Résolution du problème de fragilité Modérément insatisfaisante

Note globale de la pertinence des DSP Modérément satisfaisante

Conclusions de la composante rétrospective : pertinence, efficacité et efficience


conduisant à un dialogue plus efficace. Les études de cas ont confirmé que la présence dans le pays améliorait le niveau et la qualité des consultations avec les homologues nationaux et les partenaires au développement.

En dépit des augmentations signalées du niveau des consultations avec les parties prenantes nationales, 17 % seulement du personnel et des responsables ont jugé l’appropriation par le pays très satisfaisante. En particulier, des données probantes provenant des études de cas ont indiqué que la Banque ne disposait pas d’outils appropriés pour procéder à des consultations avec le secteur privé et la société civile. Les parties prenantes nationales ont signalé que la Banque n’effectuait pas de suivi auprès d’elles et ne leur transmettait pas la version finale du DSP. Par ailleurs, les consultations avec les parties prenantes nationales ne faisaient pas l’objet d’un compte rendu systématique.

Alignement des DSP sur les stratégies et les priorités de la Banque

Les DSP étaient adéquatement alignés sur la plupart des priorités de base de la Banque définies dans la Stratégie à moyen terme (SMT) 2008-2012 et la Stratégie décennale. Les infrastructures ont affiché le plus haut niveau d’alignement (100 % de MS+ ; 64 % de S+), suivies de l’intégration régionale (91 % de MS+ ; 51 % de S+), de la gouvernance (87 % de MS+ ; 31 %) et du développement du secteur privé (77 % de MS+ ; 25 %). L’enseignement supérieur/le renforcement des compétences ne figurait cependant pas parmi les domaines prioritaires (51 % de MS+ ; 18 % de S+).

Les membres du groupe d’experts ont relevé que l’agriculture était peu souvent incluse parmi les secteurs prioritaires, bien que l’agriculture et la sécurité alimentaire aient été retenues comme domaines d’importance particulière dans la Stratégie décennale. Cette question a également

été soulevée par les personnes interrogées durant les études de cas nationales. Les DSP n’ont pas non plus reconnu suffisamment la pertinence des programmes agricoles du gouvernement et d’autres partenaires au développement comme on pouvait s’y attendre compte tenu de l’importance de l’agriculture pour la croissance inclusive et verte.

Les DSP ont traité modérément de l’objectif stratégique de la SMT d’allégement de la pauvreté (68 % de MS+, 11 % de S+). Conformément à cette conclusion, deux des quatre directeurs exécutifs et 78 % du personnel ayant répondu à l’enquête ont signalé une amélioration nulle ou seulement limitée du traitement des aspects relatifs à la pauvreté dans les DSP.

Positionnement et sélectivité de la Banque

Globalement, les DSP ont affiché un niveau modéré de sélectivité et de choix des piliers stratégiques (84 % de MS+ et 76 % de MS+). Cela dit, il n’intégrait pas une analyse rigoureuse du positionnement et de l’avantage comparatif de la Banque. L’utilisation d’études économiques et sectorielles d’appui était un secteur d’amélioration, moins de la moitié (47 %) des DSP recevant à cet égard une note de MS+. D’autres domaines d’amélioration sont notamment la sélection des projets et des interventions par secteur (55 % de MS+) et l’analyse de l’avantage comparatif de la Banque dans le contexte national (76 % de MS+). Les membres du groupe d’experts ont par ailleurs relevé la non-intégration, par les DSP, des conclusions des analyses effectuées par d’autres institutions.

Résolution du problème de fragilité

La note globale de la QAE de 57 % de MS+ pour les États fragiles était inférieure à celle des pays


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FAD et BAD non fragiles (note de 71 % de MS+ dans les deux cas), mais cette conclusion n’était pas statistiquement significative. Parmi les facteurs contribuant à cette faible note, on peut citer : l’inadéquation de l’analyse des causes sous-jacentes du conflit et de la fragilité (21 % de MS+) ; la non-adoption de mesures pour faire face aux facteurs clés de fragilité (31 % de MS+) ; et l’insuffisance de l’attention portée au renforcement des capacités des citoyens (31 % de MS+). La Banque a accompli des progrès limités en matière d’amélioration de sa réponse aux besoins des États fragiles depuis l’approbation de la stratégie en faveur des États fragiles en 2008. Les DSP des États fragiles ne décrivent pas de façon appropriée les aspects importants pour la paix et la consolidation de l’État (par exemple le contexte politique, la situation sécuritaire et la justice). L’étude comparative a révélé que par rapport à la Banque, le Fonds monétaire international (FMI) et la Banque mondiale effectuent une analyse plus rigoureuse des questions de fragilité. La Banque a récemment créé un Département des États fragiles

auquel il incombe de s’assurer qu’une attention adéquate est accordée aux questions de fragilité dans les DSP futurs, et une nouvelle stratégie de résolution du problème de fragilité a été approuvée par le Conseil en juin 2014. Ces mesures devraient permettre de répondre à ces préoccupations.

Efficacité

Changements au niveau de la QAE des DSP

La Banque a accompli des progrès limités en vue de réaliser la cible déclarée de 100 % de S+. La proportion des DSP ayant reçu la note S+ est restée inchangée à 16 % par rapport à l’évaluation de la QAE de 2008–2009. La QAE s’est cependant améliorée par rapport à la barre de MS+. La QAE a augmenté, passant de 50 % de MS+ (évaluation de 2008–2009) à 67 % de MS+ (évaluation actuelle de la QAE). Comme le montre la figure 2, la QAE (notée au niveau de MS+) s’améliore au fil du temps. Les 29 DSP approuvés en 2009–2012 ont reçu une

0 20 40 60 80 100

QAE2 2013/14(n=16)

QAE2 2012(n=10)

QAE2 2011(n=9)

QAE2 2009/10(n=10)

QAE1(n=12)

S+ MS+

Figure 2 : Evolution de la qualité des DSPs (% MS+ et S+)


note légèrement supérieure (55 % de MS+) par rapport aux DSP examinés lors de l’évaluation de la QAE de 2008–2009. L’amélioration de la QAE a été plus importante pour les 16 DSP approuvés en 2013–2014 (88 % de MS+), même si l’on est encore loin de la cible de 100 % de S+ (31 %)3. L’amélioration avant et après l’approbation de la revue de la Stratégie décennale est importante, le coefficient de confiance s’établissant à 99 %.

Deuxième conclusion : dans l’ensemble, la QAE des DSP a été jugée modérément satisfaisante. La Banque a accompli peu de progrès en vue d’obtenir une note cible de 100 % de S+, en dépit d’améliorations modérées de la qualité. Les domaines d’amélioration sont notamment la pertinence du DSP pour l’encadrement de la programmation de la Banque et de l’intégration des opérations du secteur privé.

Globalement, les notes des facteurs évalués se sont améliorées dans le cadre de l’évaluation actuelle par rapport à l’évaluation de 2008–2009. Des améliorations sensibles (plus de 35 points de pourcentage) sont survenues dans l’alignement sur les priorités stratégiques de la Banque en matière de gouvernance et d’intégration régionale. L’adéquation et le réalisme du cadre de résultats se sont également améliorés de façon importante par rapport au taux précédent de 25 % de MS+, mais ils demeurent un défi, car ils ne s’établissent qu’à 47 % de MS+ (voir ci-après pour d’autres détails).

Les conclusions se dégageant des entrevues et des enquêtes étaient mitigées. Quarante-six pour cent du personnel et des responsables ayant répondu à l’enquête ont signalé une amélioration nulle ou seulement mineure de la qualité des DSP. Les personnes interrogées étaient cependant plus positives. Environ 89 % d’entre elles ont fait état d’améliorations modérées ou substantielles de la qualité des DSP, en ce qui concerne en particulier l’alignement sur les priorités nationales. Il convient de noter que les homologues nationaux ont signalé des améliorations allant de « modérées » à « substantielles » de la qualité, eu égard particulièrement à l’appropriation par le pays (amélioration modérée ou substantielle, 100 %), à l’harmonie avec la stratégie de la Banque (100 %) et à l’alignement sur les priorités nationales (88 %). Les facteurs associés à ces améliorations en 2013 étaient notamment, outre l’alignement de la stratégie pays de la Banque sur les plans et priorités gouvernementaux, l’amélioration de l’analyse de la stratégie et des objectifs nationaux.

Facteurs expliquant les changements au niveau de la QAE des DSP

Les personnes interrogées ont souligné un certain nombre de facteurs ayant contribué à l’amélioration de la qualité. Environ la moitié du personnel interrogé (46 %) et des homologues nationaux (53 %) ont identifié la présence dans le pays comme un des facteurs contribuant à l’amélioration de la qualité (tableau 4).

Tableau 3 : Notes d’éfficacité des DSP

Sous-critères NoteAmélioration de la qualité des DSP Modérément satisfaisante

Utilité pour la programmation des opérations de la Banque Modérément insatisfaisante

Efficacité du programme de prêt et hors prêt Modérément satisfaisante

Intégration des opérations du secteur privé appuyées par la Banque Modérément insatisfaisante

Utilité des revues de l’état de préparation Modérément satisfaisante

Note globale Modérément satisfaisante


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Tableau 4 : Facteurs influant sur la qualité des DSP (n=79) — résultats des entrevues

Facteurs contributifs pour centPrésence dans le pays 46

Revues par OpsCom 33

Coordination départementale 30

Revue de l’état de préparation 27

Revue par les pairs 24

Clarté des normes et des directives 23

Revue par l’équipe pays 19

Les personnes interrogées ont également indiqué que les revues effectuées par le Comité des opérations (OpsCom) (33 %), les revues de l’état de préparation (27 %) et les revues par les pairs (24 %) ont contribué aux améliorations de la qualité. Une majorité des membres du personnel/des responsables interrogés ont aussi signalé que les revues par OpsCom (84 %) et les revues par les pairs (93 %) sont utiles ou très utiles.

OpsCom est appuyé par un secrétariat qui remplit une importante fonction de « contrôle » basée en partie sur la réalisation d’une matrice de mesures. OpsCom approuve en général les DSP à condition que les observations émises soient intégrées dans le DSP révisé. Les DSP n’ont pas été approuvés par OpsCom seulement dans des situations exceptionnelles. Une analyse des matrices de mesures a montré un degré élevé d’acceptation des observations d’OpsCom, bien que de façon superficielle parfois. Une revue des procès-verbaux d’OpsCom a révélé que les orientations données sont parfois trop générales. Contrairement aux résultats des entrevues de l’enquête, les membres du groupe d’experts n’ont trouvé aucun élément prouvant que les observations d’OpsCom ont conduit à des changements importants dans les DSP.

Enfin, 19 % seulement des personnes interrogées ont indiqué que la revue par l’équipe pays a

contribué aux améliorations de la qualité des DSP. Un important rôle est confié aux équipes pays dans la préparation et la revue des DSP. Il était envisagé au départ que l’équipe pays se composerait d’un groupe restreint d’employés actifs dans le pays qui connaissent bien celui-ci et sont donc capables d’ajouter de la valeur aux discussions et décisions relatives au pays. Les dernières instructions4 ayant trait à la mise en œuvre de la directive présidentielle 03/2013 définissent l’équipe pays comme étant formée « du directeur régional concerné comme président, des directeurs sectoriels, des chefs d’autres unités organisationnelles compétentes, du représentant résident, du l’économie en Chef, du conseiller, de l’économiste pays, du chargé de programme pays, et d’experts sectoriels couvrant le PMR en question. Peuvent également faire partie de l’équipe pays les chefs, les représentants ou les personnes ressources d’unités organisationnelles chargées de la stratégie, des politiques opérationnelles, de la statistique, de la recherche sur le développement, du contrôle de la qualité et des résultats, de la passation des marchés et des services fiduciaires, de la gestion financière, du décaissement, de l’Institut africain de développement, de la mobilisation des ressources et des États fragiles, le cas échéant. » En pratique, ce changement transforme une réunion de l’équipe pays en une sorte de séance de revue de la gestion à l’échelle de la Banque, ce qui rend concrètement la chaîne de responsabilité


moins claire que la description qui en est donnée dans la directive 03/2013.

Certaines personnes interrogées ont reconnu l’importance de l’équipe pays, tout en critiquant son fonctionnement. Quelques-uns des membres de l’équipe viennent aux réunions sans avoir lu les documents, pour diverses raisons comme le manque de temps et les requêtes de dernière minute. Certains employés assistent aux réunions pour satisfaire des exigences bureaucratiques et n’y apportent aucune contribution.

Par ailleurs, en dépit des améliorations modérées de la qualité, les éléments probants disponibles tendent aussi à indiquer que les équipes pays ne mettent pas pleinement à profit les enseignements tirés de l’élaboration des DSP antérieurs. Une analyse des séries chronologiques de DSP successifs dans les pays couverts par l’évaluation5 de la QAE de 2008–2009 n’a montré aucune tendance claire d’amélioration, ce qui porte à croire que les équipes pays n’appliquent pas systématiquement les enseignements tirés de l’élaboration des stratégies antérieures.

Effet des revues de l’état de préparation sur la QAE des DSP

L’instauration de la revue de l’état de préparation a été le principal changement au niveau des pratiques en matière de contrôle de la qualité depuis la dernière évaluation de la QAE. Les revues de l’état de préparation sont actuellement effectuées deux fois dans le cycle du DSP — au stade de la note conceptuelle, et lorsqu’une version préliminaire du DSP est disponible. À ce jour, le Département des résultats et du contrôle de la qualité (ORQR) de la Banque, qui est chargé de ce processus, a donné la priorité aux revues de l’état de préparation des opérations, et consacré moins de ressources aux revues des DSP. Au total, 35 DSP ont été achevés depuis l’extension de la revue de l’état de préparation aux stratégies pays en 2011. Seulement 77 % des DSP ont été revus en 2013, le temps consacré à chaque note conceptuelle et à chaque DSP étant de 0,5 jour et 1,5 jour respectivement. En général, autant la note conceptuelle que le DSP sont revus par une personne, souvent un consultant.

Si les notes du groupe d’experts indiquent une amélioration statistiquement significative (avec

0 20 40 60 80 100

Post-RR(n=35)

Pre-RR(n=10)

S+ MS+

Figure 3 : Revue état de préparation – avant et après


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IDEV

Tableau 5 : Notes de revue de l’état de préparation et de l’EQAE2 (n=29)

Readiness Review (percent MS+)

QEA2 (percent MS+)

Contextual diagnostic and strategy design rationale 97 72

Alignment and ownership 93 86

Bank positioning and strategic selectivity 86 64

Program design 72 66

Monitoring, results, and risk assessment 76 59

Overall 90 66

un coefficient de confiance de 90 %) de la QAE, il n’existait pas assez d’éléments probants montrant que ces améliorations étaient attribuables aux revues de l’état de préparation. Seulement 27 % du personnel et des responsables interrogés ont identifié les revues de l’état de préparation comme un facteur contribuant à l’amélioration de la qualité des DSP.

Des revues de l’état de préparation ont été effectuées pour 29 des 45 DSP inclus dans l’échantillon de l’évaluation. Globalement, par rapport aux notes attribuées par les membres du groupe d’experts, celles des revues de l’état de préparation étaient plus favorables dans 17 cas, similaires dans 7 cas et inférieures dans 5 cas. Ces notes de revue de l’état de préparation étaient nettement plus positives dans le domaine du diagnostic contextuel et de la justification de la conception de la stratégie (voir tableau 5).

Les notes relatives à la conception du programme étaient les plus comparables. Un examen des revues de l’état de préparation a montré qu’elles étaient plus généreuses que ne le laissait croire le texte descriptif. Si les revues de l’état de préparation reprochaient fréquemment aux DSP de ne pas traiter des questions stratégiques, elles attribuaient rarement des notes en deçà de « modérément satisfaisant ».

Variation de la qualité d’une catégorie de pays à l’autre

Plusieurs autres facteurs ayant des liens plausibles avec la QAE des DSP ont été examinés. Les résultats (tableau 6) montrent que la QAE demeure inégale, et témoignent du manque de cohérence des modèles et processus de réalisation. Les tendances ci-après se sont dégagées lors de l’analyse de la qualité selon les différentes catégories :

❙ Les DSP des pays ayant un important PIB affichent des résultats meilleurs (80 % de MS+) que ceux des pays dont le PIB est plus modeste (63 % de MS+) et des économies de taille moyenne (56 % de MS+).

❙ Les DSP des pays ayant une petite population affichent la meilleure QAE (80 % de MS+) par rapport aux pays dont la population est de taille moyenne (52 % de MS+).

❙ La qualité des DSP des États fragiles (57 % de MS+) est inférieure à celle des pays FAD et BAD non fragiles (71 % de MS+ dans l’un et l’autre cas). Ce résultat n’est toutefois pas statistiquement significatif, même avec un coefficient de confiance de 90 %.

❙ Conformément aux conclusions relatives aux États fragiles, les DSP des pays de la catégorie


à EPIP élevée (plus de 3,63) ont reçu une note supérieure (79 % de MS+) à celle des pays de la catégorie à EPIP faible (3,62) (44 % de MS+).

❙ Les DSP des pays des régions du Nord et de l’Ouest (80 % de MS+ dans les deux cas) ont reçu des notes supérieures à celles des autres régions.

❙ Les pays ayant un grand portefeuille actif affichent une meilleure QAE (80 % de MS+) par rapport aux pays dont le portefeuille est plus modeste (56 % de MS+).

Ces tendances montrent que la QAE était supérieure dans les pays où le portefeuille de la Banque était important et actif, le PIB élevé, et le contexte national relativement stable. Ces informations doivent être examinées en relation avec la conclusion ci-dessus selon laquelle la qualité des DSP est liée à la fois à la taille des équipes pays et à l’ampleur de la présence de la Banque dans les PMR. Les deux

nouvelles directives concernant les DSP doivent tenir compte de ces informations et instituer des processus et des mécanismes qui permettront d’assurer une bonne QAE du DSP des pays qui ne présentent pas ces caractéristiques.

Utilité des stratégies pays pour l’encadrement de la programmation de la Banque

L’évaluation a conclu que les DSP sont d’une valeur limitée dans la programmation d’opérations précises. Les membres du personnel et les responsables interrogés ont indiqué, dans une proportion importante (30 %), que les DSP n’étaient pas très utiles de ce point de vue. Par ailleurs, ils ont déclaré que les DSP ne permettaient pas de définir de façon satisfaisante un programme réaliste. Conformément à ces résultats, deux directeurs exécutifs sur quatre ayant répondu à l’enquête n’ont pas estimé que les DSP soient utiles pour guider la programmation de la Banque. Les participants à l’atelier de Tunis se sont également dits peu satisfaits du DSP comme outil de programmation

Tableau 6 : Différences en matière de qualité entre groupes de DSP

Comparaison % de MS+ Coefficient de confiancePIB élevé et autres 80 % contre 63 % 95 %

PIB moyen et autres 56 % contre 72 % 95 %

Population moyenne et autres 52 % contre 79 % 95 %

Population petite et autres 80 % contre 60 % 95 %

États fragiles et autres 57 % contre 71 % Insignifiant

EPIP faible et EPIP élevée 44 % contre 74 % 95 %

Sud et autres 50 % contre 71 % 90 %

Est et autres 56 % contre 69 % Insignifiant

Nord et autres 80 % contre 65 % 95 %

Ouest et autres 80 % contre 60 % 99 %

Grand portefeuille et autres 80 % contre 63 % 95 %

Petit portefeuille et autres 56 % contre 74 % 95 %

Note: Taille du PIB sur la base des Perspectives de l’économie mondiale du FMI : PIB aux prix courants — 30 milliards de dollars ou plus = élevé ; 10-30 milliards de dollars = moyen ; 10 milliards de dollars ou moins = modeste.

Population sur la base des Perspectives de l’économie mondiale 2012 du FMI : population : plus de 25 millions d’habitants = grande ; 5-25 millions = moyenne ; moins de 5 millions = petite.

EPIP sur la base des notes de la BAD 2012 : 3.62 et moins = faible ; 3,63 et plus = élevée

Taille du portefeuille sur la base du nombre de prêts actifs du Groupe de la BAD : 20 et plus = grande ; 10-19 = moyenne ; 0-9 = petite.


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Tableau 7 : Note d’efficience

Sous-critères NotePlanification des DSP Modérément satisfaisante

Processus de préparation (étapes et revues) Modérément insatisfaisante

Travail d’équipe (composition de l’équipe et incitations) Modérément insatisfaisante

Note globale Modérément insatisfaisante

du point de vue des secteurs tant public que privé, bien que ce soit pour des raisons différentes.

Une comparaison du programme de prêt et des études économiques et sectorielles figurant dans le DSP au programme opérationnel indicatif et aux résultats réellement escomptés a révélé une divergence majeure. Cette conclusion est conforme à l’analyse de McKinsey selon laquelle 30 % seulement des prêts du programme opérationnel indicatif sont mis en œuvre en définitive. L’expérience relative aux études économiques et sectorielles est assez similaire. Certes, le nombre total de produits des études économiques et sectorielles réalisées n’était pas de loin inférieur à celui prévu en début d’année, mais il était nettement en deçà du niveau indiqué dans les DSP. Compte tenu des observations formulées par les personnes interrogées, cet écart est beaucoup plus grand à la BAD que dans d’autres organisations comme la Banque mondiale.

Efficience

Planification, délai et coût de préparation des DSP

Les données sur le coût intégral de la préparation des DSP (ou d’autres produits) ne sont pas disponibles, faute d’enregistrement du temps consacré à cette tâche par le personnel6. Les délais écoulés et la taille des missions (le nombre d’employés de la Banque et de consultants atteint 33 dans certains cas) tendent à indiquer que les coûts sont très élevés dans un certain nombre de cas. Le temps écoulé entre la note conceptuelle et le DSP variait de

5 à 16 mois à la Banque. Ce délai est comparable à la fourchette de temps enregistrée à la Banque mondiale, qui varie de 3 à 16 mois. Le temps entre le démarrage et l’achèvement de la note conceptuelle n’est pas enregistré. Toutefois, selon les estimations, il est beaucoup plus long à la BAD qu’à la Banque mondiale. D’après l’étude comparative, le coût moyen de préparation d’un DSP dans la région Afrique à la Banque mondiale est estimé à 190 000 ollars (il varie de 52 000 à 461 000 dollars).7

Troisième conclusion : l’efficience a été jugée modérément insatisfaisante. Le processus de préparation des DSP est fastidieux et prévoit des étapes nombreuses et redondantes. En outre, la composition de l’équipe et les incitations sous-jacentes n’encouragent pas systématiquement le travail d’équipe.

L’étude documentaire, les entrevues et les résultats d’enquêtes montrent que la planification des DSP est inégale et inadéquate. Environ 32 % du personnel et des responsables (enquête) ont signalé que le temps disponible pour réaliser un DSP devait être amélioré. L’étude documentaire a révélé des problèmes liés à la mise en œuvre, comme en témoigne l’écart important entre la réalisation concrète et les plans (voir tableau 8 pour des détails). Cet écart est comblé grâce au calendrier de traitement des projets à l’échelle de la Banque, qui appuie la mise en œuvre de la directive présidentielle 03/2013 et a été instauré vers la fin de 2013. Il permet aux chefs de projet et aux chefs d’équipe de s’acquitter de la tâche


obligatoire d’enregistrement de la programmation, du jalonnement et de la réalisation des produits. Le calendrier permet aussi à la direction d’assurer le suivi de l’exécution des programmes. Une insuffisance du calendrier est qu’il commence avec la publication de la note conceptuelle. Il s’ensuit qu’il ne contient pas d’informations sur la phase de diagnostic précédente.

Processus de préparation des DSP

Le processus de préparation lui-même comporte des étapes et revues nombreuses et redondantes (voir annexe D pour une description du processus de préparation des DSP/DSIR). L’ensemble du processus comprend deux cycles quasi identiques de préparation et d’approbation à la fois de la note conceptuelle et du DSP, qui prévoient une série d’étapes d’approbation allant jusqu’à OpsCom. La seule différence entre ces deux cycles est que les DSP sont soumis au Conseil pour approbation. Par conséquent, le cycle supplémentaire relatif à la note conceptuelle conduit à un chevauchement, à des augmentations de coûts et à des lenteurs dans le processus. D’après l’étude comparative, le processus de préparation des DSP à la BAD comporte un nombre excessif d’étapes (24 en tout), contre 13 seulement à la BAsD, 10 à la BID et au FIDA, et 8 à la Banque mondiale. Le nombre de revues en profondeur intégrées dans le processus est lui aussi excessif, soit 8 à 10 à la BAD contre 3 au FIDA, 2 à la Banque mondiale et à la BAsD, et 1

à la BID8. En plus d’être fastidieuse, la dépendance excessive à l’égard des revues peut encourager une culture de conformité aux normes au lieu d’une autre de responsabilité par rapport à la QAE des DSP.

Si l’intention initiale était de transférer le pouvoir d’approbation des DSP d’OpsCom au vice-président et/ou au directeur régional, les instructions récentes concernant la mise en œuvre de la directive présidentielle 03/2013 indiquent que même le pourvoir de présider une équipe pays est transféré d’OpsCom au directeur régional.

Le tableau 9 montre les notes attribuées par les membres du groupe d’experts pour la valeur ajoutée de différentes étapes. Les études de cas ont révélé des opinions divergentes quant à la valeur des différentes étapes du processus et aux étapes qu’il convient d’abandonner. Il y a toutefois eu un consensus général sur le nombre excessif d’étapes.

Composition et fonctionnement des équipes pays

L’évaluation a examiné la taille, la composition et la valeur ajoutée des équipes pays. Globalement, les éléments probants disponibles tendent à indiquer que les DSP ayant une équipe pays plus grande ont reçu des notes plus élevées. En outre, s’il a été établi que la participation des experts sectoriels aux équipes pays promeut la qualité, il subsiste des lacunes au niveau des compétences et de l’expérience qui limitent la valeur ajoutée potentielle des équipes pays.

Tableau 8 : Planification des DSP

CSP 2010 2011 2012 2013Planned in January 14 19 19 26

Of which delivered 6 12 11 14

Postponed 2 7 6 3

New delivered 0 0 1 4

Total delivered 6 12 12 18


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IDEVUne analyse de la taille et de la composition de l’équipe

du DSP a montré une grande variation d’une équipe à l’autre. La taille des « équipes » du DSP varie de 3 à 33 membres. Les pays où la présence de la Banque est importante (Kenya et Tunisie par exemple) ont les plus grandes équipes pays. La taille de l’équipe était de 10 membres au moins pour 9 DSP, de 11 à 20 membres pour 17, et de plus de 20 pour 119. Cette marge de variation s’explique par le nombre d’employés qui apportent des contributions à la préparation du DSP et/ou se joignent à la mission de préparation du DSP. Les quatre cinquièmes des membres de l’équipe étaient constitués de spécialistes sectoriels. Le personnel du secteur privé faisait rarement partie des équipes des DSP.

Le tiers des personnes interrogées ont souligné des insuffisances au niveau de l’expertise, des compétences et des connaissances culturelles nécessaires pour effectuer une analyse rigoureuse — en particulier l’analyse sectorielle et du contexte politique. Le

personnel du bureau extérieur et des centres régionaux de ressources forme, en moyenne, le tiers de l’équipe.

Toutes les études de cas ont confirmé l’importance d’un leadership solide et des contributions du personnel sectoriel. Les DSP tant du Kenya que de la Tunisie ont tiré parti de la présence importante des employés de la Banque à Nairobi et à Tunis, et constituent des exemples de « pratiques optimales » en matière de participation du personnel sectoriel. Les conclusions relatives à la RDC et à la Sierra Leone étaient similaires, avec une participation et un engagement forts des spécialistes sectoriels. Les personnes interrogées ont déclaré que la participation du personnel sectoriel en vaut le coût et conduit à l’amélioration à la fois de la stratégie et de l’adhésion d’autres secteurs.

Il convient de noter l’existence d’une corrélation positive entre la taille de l’équipe et celle du portefeuille actif de la Banque dans le pays (voir figure 4), ainsi que la qualité des DSP. Les pays

Tableau 9 : Notes du groupe d’experts de l’EQAE2 pour l’efficacité et/ou la valeur ajoutée

Processus Nombre de réponses % ayant reçu la note S+Note conceptuelle 24 46 %

Revue de l’état de préparation de la note conceptuelle 23 52 %

Mission de préparation des DSP 8 25 %

Mission de dialogue sur les DSP 11 45 %

Revue de l’état de préparation des DSP 19 47 %

Revue par OpsCom 30 43 %

Revue par les pairs 15 7 %

Tableau 10 : Notes de suivi, de résultat et d’évaluation des risques

Sous-critères NoteAdéquation et réalisme du cadre axé sur les résultats Insatisfaisant

Dispositifs de suivi/d’évaluation Modérément insatisfaisante

Évaluation des risques et mesures d’atténuation Modérément insatisfaisante

Note globale Modérément insatisfaisante


ayant un portefeuille important attirent des équipes plus grandes qui élaborent des DSP de meilleure qualité — 82 % de MS+ contre 58 % de MS+ pour d’autres. Aucun lien de causalité ne peut certes être établi, mais on note que les pays ayant un grand portefeuille et où les retombées potentielles sont les plus importantes tendent à attirer davantage de ressources de préparation des DSP, ce qui peut en définitive contribuer à la qualité du DSP.

Suivi, résultats et évaluation des risques

Le suivi, les résultats et l’évaluation des risques ont reçu les plus faibles notes (49 % de MS+) de toutes les catégories pour les DSP. Ces conclusions sont conformes à celles de l’évaluation de 2008–2009 qui a identifié le réalisme du cadre axé sur les résultats, des dispositifs de suivi et d’évaluation, de l’évaluation des risques et des mesures d’atténuation comme

des domaines d’amélioration. Des améliorations progressives sont survenues depuis l’évaluation de 2008–2009 ; ces domaines continuent cependant d’être des sujets de préoccupation. En 2013, les cadres de résultats ont reçu une note de 75 % de MS+, 6 % seulement obtenant la note S+. Les membres du groupe d’experts ont souligné un certain nombre de problèmes parmi lesquels : i) l’absence fréquente de données de référence ; ii) la difficulté à mesurer les indicateurs ; iii) l’incertitude quant à ce qui constitue un résultat et ce qui constitue un produit ; et iv) l’ambiguïté quant à la façon d’établir un lien entre les résultats générés par la Banque et les objectifs de développement de l’ensemble du pays. Des conclusions similaires se sont dégagées à la fois de l’enquête et des entrevues avec le personnel. Environ 40 % du personnel et des responsables de la Banque ont identifié des problèmes au niveau du cadre de résultats, tandis que 35 % ont estimé inadéquates l’évaluation des risques et les mesures d’atténuation.

Figure 4 : Portefeuille actif et taille des équipes

2

7

12

17

22

27

32

37

42

30252015105 35

y = 1E+06x2,0773

R2 = 0,51601

Nom

bre

de P

rêts

Nombre de Membre de l’Équipe

0

Nigeria

GhanaEgypte

Maroc

Tunisie 1

Cape vert 2

Ethiopia Malawi 1

Angola

Republicof Togo 2

Zambia

BeninBurundi

CapeVert 1Comoros 1

Malawi 2

Mauritania

Cameroon

Chad

Burkina Faso South Africa

Kenya

Sierra LéoneDjibouti

Sude de Sudan

Botswana Côte d’Ivoire

Tanzania

Namibia

Guinée Equatoriale LesothoMadagascar


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IDEV

Quatrième conclusion : le suivi, les résultats et l’évaluation des risques constituent les principaux points faibles des DSP et sont jugés modérément insatisfaisants. Le cadre de résultats est mal compris et ne contribue pas de manière décisive à la qualité des DSP.

Par ailleurs, lorsque le groupe d’experts a évalué l’adéquation et le réalisme du cadre de gestion des résultats des DSP, 47 % de ceux-ci ont obtenu la note MS+ dans ce domaine, tandis que 9 % ont reçu S+. Les personnes interrogées étaient partagées sur l’utilité du cadre de gestion axée sur les résultats. L’étude comparative a révélé qu’il existe peu d’accord général entre les organisations au sujet de ce qui constitue un bon cadre de résultats (tableau 11).

D’autres domaines d’amélioration, tels qu’attestés par les notes du groupe d’experts, sont la qualité du suivi et de l’évaluation (60 % de MS+), et les dispositifs de renforcement des capacités de suivi et d’évaluation des pays (49 % de MS+). Les deux facteurs sont essentiels pour assurer l’efficacité en matière de développement. Les membres du groupe d’experts ont en outre relevé qu’une attention suffisante n’est pas accordée au suivi et à l’évaluation au niveau du projet, ce qui montre l’absence d’un

effort réel d’apprentissage à l’échelon du projet. Ces conclusions étaient conformes aux résultats de l’enquête. Environ 28 % du personnel et des responsables et trois directeurs exécutifs sur quatre ont signalé des préoccupations similaires.

Documents de stratégie d’intégration régionale

Forces et faiblesses des DSIR de la Banque

L’intégration régionale est une des priorités opérationnelles de base de la SMT et de la Stratégie décennale. Les efforts de la Banque dans ce domaine reposent sur la « Stratégie d’intégration régionale 2009–2012 du Groupe de la BAD ». Toutes les stratégies régionales mettent l’accent sur deux piliers, conformément aux orientations données dans la Stratégie d’intégration régionale : le pilier I, qui soutient les infrastructures requises pour l’intégration régionale, et le pilier II, qui appuie le renforcement des capacités en vue de l’intégration régionale (laquelle a bénéficié de 55 % des financements consacrés aux opérations régionales en 2008–2010).

Parmi les cinq DSIR, deux — Communauté de l’océan Indien et Afrique de l’Ouest — ont été

Tableau 11 : Comparaison des cadres de résultats

Points couverts BAD Banque mondiale

BAsD BID FIDA DFID

Objectifs de développement du pays • • • • • •

Contraintes • •

Référence • • • • • •

Résultats finaux • • • • • •

Produits finaux • •

Résultats à moyen terme • •

Produits à moyen terme •

Interventions • • •

Répartition des ressources •


jugés « satisfaisants » (S), et trois « modérément satisfaisants » (MS) : Afrique centrale, Afrique de l’Est et Afrique australe. Contrairement à ces conclusions favorables, plus de 30 % des personnes interrogées et deux directeurs exécutifs sur quatre ont jugé la qualité des DSIR insatisfaisante eu égard au diagnostic et à l’analyse, ainsi qu’à l’alignement sur la stratégie de la Banque et les priorités nationales. Le tableau 12 résume les notes des cinq DSIR. Parmi les aspects affichant une force relative (80 % ou plus de MS+) figuraient : l’attention portée aux priorités de la région ; l’évaluation des possibilités et des contraintes critiques qui influent sur le développement régional à long terme ; l’utilisation de travaux d’analyse dans l’élaboration de la stratégie et l’identification des lacunes de connaissances ; l’alignement sur les priorités gouvernementales ; l’alignement sur les priorités stratégiques de la Banque (en particulier les transports, l’électricité et les postes frontaliers à guichet unique) ; l’efficacité des interventions de renforcement des capacités (notamment celles des institutions régionales) ; les consultations avec les parties prenantes régionales ; l’analyse du positionnement de la Banque ; les choix d’interventions ; et la sélectivité.

Les aspects nécessitant des améliorations (note de 50 % ou moins de MS+) sont notamment les suivants : évaluation des cadres juridiques et réglementaires ; attention portée aux questions relatives à l’eau et aux ressources hydriques transfrontalières dans le pilier

1 ; attention accordée à l’intégration financière dans le pilier 2 ; plans de mobilisation de financements privés ; renforcement des capacités des organisations non gouvernementales (ONG) et des organisations de la société civile ; et exhaustivité de l’évaluation des risques.

Cinquième conclusion : les DSIR sont solides en ce qui concerne l’alignement sur les priorités en matière de développement des régions et ils cadrent avec les priorités stratégiques de la Banque. Ils sont toutefois plus faibles pour ce qui est des questions institutionnelles/périphériques comme le renforcement de l’engagement des gouvernements nationaux.

Outre les aspects susmentionnés qui nécessitent des améliorations, un certain nombre de questions supplémentaires méritant une plus grande attention se démarquent de toutes les autres. Premièrement, en général les DSIR définissent bien le contexte de l’expérience en matière d’intégration dans la région, mais ne mentionnent d’ordinaire aucune expérience de l’extérieur de la région, de la Banque elle-même ou d’autres régions d’Afrique ou plus généralement du monde entier. Deuxièmement, si les DSIR procèdent en règle générale à une bonne analyse de la situation sociale dans la région, ils n’examinent pas la question de savoir si et comment la stratégie et l’intervention proposées conduiront à la réduction de la pauvreté ou à croissance inclusive, voire au passage à une croissance verte. Troisièmement, les DSIR n’évaluent pas avec soin les résultats antérieurs — et les

Tableau 12 : Notes globales des DSIR

Catégories % de MS+ % de S+

1. Diagnostic 100 60

2. Alignement et appropriation 100 20

3. Positionnement et sélectivité 80 40

4. Conception des programmes 100 40

5. Suivi, résultats, évaluation des risques 40 0

Note globale 100 40


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attentes réalistes pour l’avenir — de la volonté des gouvernements de la région de surmonter des rivalités régionales souvent anciennes et d’aller au-delà des déclarations audacieuses au sujet de la coopération régionale pour créer de solides institutions régionales et mettre en œuvre une coopération régionale efficace. Quatrièmement, bien que les DSIR résument généralement les questions clés relatives à la faiblesse de la gouvernance, ils n’étudient pas l’incidence de la corruption et des problèmes de gouvernance connexes, ni l’incidence négative de ces problèmes sur la détermination et l’aptitude des gouvernements à continuer à apporter des améliorations importantes à la gestion des frontières. Cinquièmement, les DSIR ne traitent pas adéquatement de la question de la durabilité des infrastructures et des institutions améliorées ; le DSIR de l’Afrique de l’Est est le seul qui mentionne explicitement le renforcement des opérations et des capacités en matière d’entretien et de génération de recettes des infrastructures régionales.

Coordination des donateurs et harmonisation des DSIR et des DSP

Les DSIR rendent généralement compte de l’action des différents donateurs intervenant dans la région, et quelques-uns d’entre eux signalent aussi des exemples précis de coopération entre donateurs pour appuyer des activités régionales particulières d’investissement et de renforcement des capacités. Mais en règle générale, ils n’examinent pas la question de savoir s’il existe des forums formels ou informels de coopération entre donateurs et comment, si cela est possible, la Banque entend créer ou renforcer les forums existants. Par ailleurs, les DSIR ne tiennent pas toujours compte du contenu des DSP de chacun des pays de la région. À titre d’exemple, le DSIR de l’Afrique de l’Est met fortement l’accent sur la mise en valeur des ressources hydriques communes, lesquelles constituent aussi un domaine d’intérêt pour les DSP des pays de cette région ; aucun des

DSP ne mentionne toutefois le système d’alerte précoce interrégional proposé pour la prévention des inondations et la gestion des bassins hydrographiques. Les DSP ne font non plus allusion à ClimDev, un programme régional de renforcement des services météorologiques et climatiques. Ces conclusions ont été corroborées par des éléments probants de l’enquête : trois directeurs exécutifs sur quatre interrogés ont jugé le lien insatisfaisant.

Processus et format de préparation des DSIR

S’agissant du processus, l’équipe d’évaluation a estimé que les revues de l’état de préparation sont potentiellement très utiles. La revue du DSIR de la Communauté de l’océan Indien est particulièrement exhaustive et perspicace, et pourrait servir de modèle pour les revues futures. D’autres documents utiles sont les rapports de revue à mi-parcours et de revue de la performance du portefeuille régional, qui étaient disponibles pour les DSIR de l’Afrique centrale et de l’Afrique de l’Est. La revue à mi-parcours/la revue de la performance du portefeuille régional de l’Afrique de l’Est sont particulièrement notables pour la profondeur de leur analyse. Le format commun des DSIR contribue à assurer le traitement automatique des questions clés et permet une comparaison facile entre les DSIR.

Le respect rigoureux d’une longueur maximale de 20 pages dans ce cas semble approprié. En ce qui concerne l’importance relative des sections, tout comme dans le cas des DSP, il convient peut-être d’étudier la possibilité de raccourcir la partie du document consacrée à la définition du contexte régional, qui s’étend généralement sur une dizaine de pages, soit la moitié de la longueur autorisée. Au lieu d’être égale, la répartition entre la section du contexte et celle de la stratégie/du programme devrait de préférence s’établir à un tiers pour le contexte et deux tiers pour la stratégie/le programme (voire un quart et trois quarts).

37Enseignements tirés de la composante prospective : optimiser la réalisation des objectifs de la stratégie décennale

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Enseignements tirés de la composante prospective : optimiser la réalisation des objectifs de la stratégie décennale

Pour guider la composante prospective, le groupe d’experts a examiné la mesure dans laquelle les DSP ont intégré l’impact à grande échelle et les deux objectifs de la Stratégie décennale, à savoir la croissance inclusive et le passage à une croissance verte.

Amplification

Définition de l’amplification

L’amplification se définit comme « l’extension, la reproduction, l’adaptation et la pérennisation des politiques, programmes ou projets couronnés de succès en un lieu géographique au fil du temps, pour atteindre un plus grand nombre de personnes. »10 L’amplification est idéalement comprise dans le cadre d’un processus plus large d’innovation et d’apprentissage (figure 5).

Une idée, une approche ou un modèle nouveau est en général intégré dans un projet pilote à impact limité. Des connaissances internes et externes à l’organisation sont créées et diffusées en tirant des enseignements de cette expérience grâce au suivi et à l’évaluation. Les connaissances internes et externes peuvent à leur tour servir à appliquer à grande échelle le modèle grâce à l’extension, à la reproduction et à l’adaptation qui entraînent des impacts multiples. L’expérience de l’amplification génère des idées et des enseignements nouveaux pour les étapes ultérieures du processus d’amplification. Les

connaissances externes peuvent également être intégrées dans les efforts d’amplification si une organisation tire parti de l’expérience pilote et de l’apprentissage auprès d’une autre organisation.

Amplification à la Banque

L’objectif principal de cette section de l’analyse est de contribuer à identifier la mesure dans laquelle il est possible que la Banque intègre à titre de pratique optimale l’amplification comme composante potentielle des DSP et DSIR futurs. Les notes ne reflètent pas la performance sur le terrain, mais simplement la mesure dans laquelle des aspects de l’amplification sont pris en compte dans les DSP. En outre, elles ne sont pas directement comparables aux notes du reste de l’évaluation du DSP/DSIR, car elles ne renvoient pas aux critères de qualité par opposition aux critères types, mais aux critères de l’amplification, lesquels ne figurent pas dans les directives11 concernant la SMT ou la Stratégie décennale de la Banque et les DSP.

Globalement, les éléments probants disponibles montrent qu’il est fort possible d’intégrer systématiquement les dimensions de l’amplification dans les DSP.

Une revue des documents clés de la stratégie de la Banque montre que les documents de la stratégie institutionnelle ne font pas de l’impact à grande


échelle un objectif explicite de l’engagement opérationnel de la Banque et ne contiennent actuellement aucune orientation sur les approches de l’amplification qui pourraient être adoptées dans le cadre de la préparation et de l’exécution des programmes pays. Aussi n’est-il pas surprenant que les documents d’orientation des DSP ne contiennent pas eux non plus d’orientations sur l’amplification. Les orientations et les pratiques relatives à l’évaluation à la Banque n’ont traditionnellement pas considéré l’amplification comme un des aspects de l’engagement opérationnel devant être soumis à l’évaluation, ce qui limite davantage la mesure dans laquelle les enseignements dégagés peuvent être recueillis et appliqués.

Dix12 DSP ont été choisis expressément (selon l’emplacement géographique, le niveau du revenu par habitant, la situation de fragilité ou de non-fragilité, la taille du pays et du programme, l’appartenance à la BAD ou au FAD) pour évaluer la mesure dans laquelle ils intègrent l’amplification.

Compte tenu de l’absence d’orientation stratégique concernant l’amplification à la Banque, il est peu surprenant de constater que la plupart des DSP ne disposent pas d’une approche claire et bien définie de l’amplification. Dans l’ensemble, la note moyenne des différents pays pour la performance globale en matière d’amplification s’établit à 2,9, ce qui est en deçà de la note correspondant à une attention « limitée » à l’amplification. Deux DSP — Éthiopie et Kenya — ont cependant reçu une note globale de 4 (c’est-à-dire acceptable). Ils intègrent des aspects de l’amplification 1) en reconnaissant le besoin d’un changement porteur de transformation ; 2) en mettant l’accent sur le rôle de catalyseur et le potentiel de mobilisation de la Banque ; 3) en reconnaissant dans les cadres de résultats que les résultats enregistrés durant la période du DSP doivent contribuer à des objectifs à plus long terme ; et 4) en établissant efficacement un lien entre les opérations antérieures et les secteurs actuels et futurs d’engagement, de façon sélective et stratégique.

Figure 5 : Liens entre innovation, apprentissage et amplification

Projet Pilote

IMPACT MULTIPLE

Impact limité

AMPLIFICATION

Connaissances internes

Connaissances externes

S&E apprentissage & gestion des connaissances

Idée modèle ou approche innovante

APPRENTISSAGE AMPLIFICATIONINNOVATION


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Les aspects les plus solides qui se sont dégagés de la revue avaient trait : à l’intégration régionale, à l’orientation vers le partenariat, aux études économiques et sectorielles, et au cadre de résultats. Les aspects plus faibles étaient la durabilité, le suivi et l’évaluation, et la clarté des secteurs d’activité. Parmi les divers secteurs figurant dans les DSP, les transports étaient les plus solides du point de vue de l’amplification, suivis du renforcement des capacités du gouvernement, et de l’eau/assainissement. L’énergie était considérablement plus faible et le secteur privé tout particulièrement faible. L’agriculture, qui est représentée dans seulement 5 des 10 DSP, est également très faible. La Banque gagnerait grandement à évoluer vers une reconnaissance explicite du rôle central de l’amplification dans son objectif primordial d’efficacité en matière de développement.13

Intégration de la croissance inclusive et du passage à la croissance verte dans les DSP

Alignement sur la stratégie décennale — croissance inclusive et passage à une croissance verte

Telles que définies dans la Stratégie décennale de la Banque, la croissance inclusive et la croissance verte sont des outils permettant d’assurer un développement durable sur le plan économique, social et environnemental sans sacrifier les objectifs de croissance à court terme. L’évaluation a examiné la mesure dans laquelle les deux objectifs stratégiques ont été intégrés dans les DSP. Les notes de ce facteur n’ont cependant pas été incluses dans l’évaluation globale de la QAE, car la plupart des DSP de l’échantillon étaient achevés avant la publication de la Stratégie décennale. Elles sont censées constituer une référence pour mesurer les progrès futurs. En dépit du fait que les deux tiers des DSP figurant dans l’échantillon d’évaluation ont été achevés avant 2013,

l’alignement sur la stratégie est en bonne voie en ce qui concerne le passage à une croissance verte (100 % de MS+ et 38 % de S+) et, dans une moindre mesure, la croissance inclusive (69 % de MS+ et 44 % de S+). À peu près les trois quarts du personnel et des responsables ayant répondu à l’enquête ont également souligné l’amélioration du traitement de la croissance inclusive et de la croissance verte dans les DSP. Malgré ces résultats encourageants, il existe un certain nombre de domaines clés d’amélioration auxquels on peut remédier au moyen de la nouvelle boite à outils que COSP met actuellement au point. Ces domaines ont trait au besoin :

❙ d’aller au-delà de la simple mention des défis de l’inclusivité et de la croissance verte dans le diagnostic contextuel, à l’étape suivante de définition des enjeux de la politique sectorielle (par exemple aborder la question des subventions à l’énergie) ;

❙ d’adopter une définition plus précise de la façon dont les objectifs seront atteints dans le cadre de la mise en œuvre des piliers ; les DSP mentionnent actuellement l’intégration de la croissance inclusive et verte dans les piliers, mais pour l’essentiel en termes généraux uniquement ; un domaine particulièrement faible est l’absence d’appui à l’amélioration de la base d’informations nécessaires à la prise de décision concernant la croissance verte ; ce point relèverait du pilier de la gouvernance, mais pourrait être mis en œuvre dans le cadre d’un éventail d’opérations sectorielles ou de gouvernance différentes ;

❙ d’assurer une intégration plus directe des travaux d’analyse dans l’élaboration des stratégies et la réforme de la politique ; de façon plus générale, dans la croissance inclusive et verte comme dans d’autres domaines, il est davantage possible pour la Banque d’approfondir ses travaux d’analyse et son partenariat avec d’autres organisations au cours des années à venir.


Sixième conclusion : jusqu’ici, l’accent a été mis sur la définition, en termes généraux, de la croissance exclusive et du passage à une croissance verte. Un recentrage sur l’exécution, le suivi des résultats, l’apprentissage et le partage d’expériences s’impose.

En perspective — intégration de la croissance inclusive et de la croissance verte dans les DSP

L’analyse des possibilités et des contraintes doit faire partie du contexte d’un DSP et être propre à chaque pays. La section consacrée au contexte d’un DSP intégrant la croissance inclusive comprendrait une analyse des progrès et des défis d’une trajectoire de croissance qui élargit l’accès à des possibilités de développement socio-économique pour un plus grand nombre de personnes, de pays et de régions, tout en protégeant les groupes vulnérables. Elle contiendrait une analyse de l’inclusion économique, sociale, spatiale et politique. Très rares sont les DSP examinés qui comprennent une analyse des quatre éléments de l’inclusion. Ces dimensions sont évidemment interdépendantes et doivent être analysées ensemble.

S’agissant de la croissance verte, la section sur le contexte comprendrait une analyse des progrès et des défis d’une trajectoire de croissance qui permet de renforcer la résilience face aux chocs exogènes — en particulier ceux liés aux conditions météorologiques —, de gérer les actifs naturels de façon efficace et durable, notamment grâce à l’accroissement de la productivité agricole, et de promouvoir un aménagement durable des infrastructures, tout en réduisant au minimum le gaspillage et la pollution.

En ce qui concerne les politiques, pratiques et règlements qui influent sur la croissance inclusive, il est possible d’effectuer une analyse plus rigoureuse (et brève) des questions-clés comme le régime foncier, la tarification de l’énergie, la

gouvernance des sociétés de services publics, la décentralisation et la qualité de la prestation des services au niveau local. Souvent, ces questions ne sont pas du tout abordées. Beaucoup d’entre elles influent aussi sur la croissance verte. L’analyse du contexte doit donc s’intégrer dans un examen des choix stratégiques, c’est-à-dire la définition des priorités en matière de croissance inclusive et de croissance verte dans les stratégies nationales. Cela signifierait qu’il faudrait mettre un plus grand accent sur la résolution des iniquités régionales et des problèmes d’emploi, en particulier pour les jeunes et la croissance inclusive, et sur la résilience et l’utilisation efficace des ressources en vue de la croissance verte.

Opérationnalisation de la croissance inclusive et verte dans les piliers, politiques et programmes prioritaires

Le domaine le plus difficile sera celui de l’opérationnalisation de la croissance inclusive et verte dans les piliers, politiques et programmes prioritaires. Dans les domaines non identifiés comme étant prioritaires par la Stratégie décennale, en ce qui concerne en particulier les secteurs sociaux et la productivité agricole, les DSP devront décrire ce que font les gouvernements et d’autres partenaires au développement pour appuyer ces domaines et illustrer les complémentarités. Il est également fort possible de mieux intégrer la gouvernance et les infrastructures dans les piliers les plus couramment retenus par les DSP. Le propre Cadre stratégique et plan d’action pour la gouvernance (GAP II) 2014-2018 de la Banque fournit déjà des orientations utiles, étant donné son approche large et transsectorielle de la gouvernance. Les DSP pourraient aller au-delà d’une approche plus limitée qui met l’accent sur la responsabilité en matière de gestion financière au niveau macro-économique, pour inclure des objectifs précis de l’affectation des dépenses publiques (à la


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santé ou à la gestion de la fertilité des sols par exemple). Peu de DSP appuient l’amélioration de la gouvernance environnementale et sociale, en dépit de son importance pour la croissance inclusive et verte, même si quelques-uns traitent de la responsabilité par rapport à la prestation des services au niveau local. Il est possible d’appuyer plus systématiquement les aspects relatifs à la gouvernance de l’aménagement des infrastructures (aborder la question des obstacles non tarifaires au commerce, par exemple la sécurité, ou celle d’un accès plus équitable aux infrastructures). Dans le cas des pays riches en ressources naturelles, la Banque peut recourir à une aide plus précise pour s’assurer que les recettes tirées des ressources naturelles appuient la croissance inclusive ou que la gouvernance environnementale et sociale couvre l’exploitation minière artisanale et à grande échelle. Il existe des possibilités similaires pour les autres piliers.

En ce qui concerne les instruments d’appui de la Banque, il est possible d’aborder plus systématiquement la question de l’accès équitable, surtout dans le domaine des opérations relatives aux infrastructures, et d’intégrer la gestion des impacts environnementaux et sociaux. La Banque peut recourir davantage aux instruments de prêt à l’appui aux réformes (aide budgétaire). Ces instruments sont déjà utilisés dans une certaine mesure pour la croissance inclusive, mais pas encore pour la croissance verte.

Mesure des résultats de la croissance inclusive et verte

S’agissant des informations et de la qualité des données nécessaires pour la prise de décision, la plupart des DSP achevés jusqu’ici ne rendent pas systématiquement compte des six indicateurs du « niveau 1 » décrits dans le « cadre de résultats d’une seule Banque ». Les DSP tireraient également parti d’une analyse de la qualité de ces informations dans le pays, et lorsqu’elles sont inadéquates, ils pourraient utilement inclure des propositions pour améliorer leur qualité dans le cadre du programme de gouvernance. Les informations géographiques (par exemple sur les ressources hydriques et foncières, l’évolution de la fertilité des sols, l’hydrométéorologie, la qualité de l’eau et de l’air, l’érosion et les ressources naturelles) n’ont pas bénéficié de la même « impulsion » que les indicateurs sociaux en ce qui concerne les données nécessaires pour guider la prise de décision. Si les DSP mentionnent que la BAD a appuyé l’amélioration des statistiques économiques et financières, tel n’a pas été le cas pour les données géographiques. Il est par ailleurs possible de recourir à une meilleure analytique pour guider les futurs DSP, et de nouer des partenariats avec d’autres organisations axées sur le savoir. Le fait de travailler avec les membres des gouvernements pendant qu’ils définissent leurs plans nationaux de développement peut également assurer l’intégration en amont du programme d’action ; un certain nombre de pays africains ont déjà assumé un rôle moteur à cet égard.

43Conclusions et recommandations

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Conclusions et recommandations

Compte tenu des conclusions ci-dessus, l’évaluation recommande un train de mesures définies en vue d’atteindre une cible de 100 % de DSP et DSIR satisfaisants (ou très satisfaisants) d’ici à 2016. La présente série de recommandations, toutefois, commence par un bref aperçu du positionnement du DSP en tant qu’outil stratégique, avant d’évoquer son contenu.

Repositionnement du DSP en tant qu’outil stratégique servant à guider les opérations de la Banque dans les PMR

Les stratégies pays mettent actuellement l’accent sur des projets individuels, ce qui les prive des avantages d’une approche programmatique et de l’occasion d’utiliser la panoplie complète des instruments de la Banque. Une autre occasion connexe manquée est l’absence de concepts et d’approches qui permettraient d’amplifier les effets des interventions de la Banque bien au-delà de leurs impacts directs. Dans un contexte similaire, les stratégies sont inefficaces en tant qu’outils de programmation, avec un important déphasage entre l’ensemble du contenu du document et la réalisation concrète des projets. Enfin, si la Banque a connu des débuts prometteurs en matière l’alignement de ses stratégies pays sur sa Stratégie décennale, l’accent a été mis sur une définition en termes généraux de la croissance inclusive et du passage à une croissance verte.

Recommandation 1 : renforcer le DSP en tant qu’outil stratégique permettant de guider les opérations de la Banque dans les PMR.

(Conclusions connexes : 1.3, 1.4, 2.5, 6.1, 6.2, 6.3)

1.1 Revoir l’objectif du DSP et faire en sorte qu’il consiste à établir l’orientation et les objectifs stratégiques, avec un accent sur les indications générales des priorités sectorielles pour les interventions de la Banque (par opposition à une description des futurs projets identifiés).

1.2 Adopter un instrument distinct (par exemple le plan opérationnel) pour les prêts à l’appui des programmes et les opérations hors prêt.

1.3 Établir le renforcement de l’impact global sur le développement comme objectif clair dans le DSP, en tirant parti des synergies entre les différents objectifs de la Stratégie décennale.

1.4 Décrire clairement comment l’inclusivité et le passage à des stratégies vertes stimuleront l’activité de la Banque au niveau national (par exemple le dialogue sur la politique, les interactions avec la société civile, la conception de la stratégie sectorielle, ainsi que la sélection et la conception des opérations).

Amélioration de la QAE des DSP

Bien que la QAE des DSP se soit améliorée pour s’établir au niveau « modérément satisfaisant ou mieux » (MS+), en passant de 50 à 67 % de MS+ dans l’évaluation actuelle, voire à 88 % en ce qui concerne les DSP évalués en 2013, il n’y a eu guère d’amélioration de la proportion des DSP atteignant le seuil de « satisfaisant ou mieux » (S+). Si l’engagement de la Banque a été d’atteindre une note moyenne d’au moins 5 (équivalant à 100 % de S+) d’ici à 2016, la proportion en question a


stagné à un taux faible de 16 % de S+. D’après les conclusions de l’évaluation, les principaux domaines d’amélioration sont notamment l’analyse et le dégagement d’enseignements ; les mesures requises pour remédier à la fragilité ; la conception et l’application des cadres de résultats ; l’attention portée aux projets en cours ; l’intégration du secteur privé ; l’utilisation des systèmes nationaux ; et la clarification du créneau stratégique de la Banque.

Recommandation 2 : améliorer la qualité au départ des DSP en ciblant 100 % de S+, grâce à la résolution des insuffisances identifiées.

(Conclusions connexes : 1.5, 2.2, 2.5, 4, 6.4)

2.1 Définir clairement un créneau pour la Banque sur la base des objectifs nationaux ainsi que des priorités et de l’avantage comparatif de la Banque, en adoptant une approche adaptée (du point de vue des orientations stratégiques, de la série d’instruments de programmation, etc.) qui satisfait les besoins d’une clientèle différenciée (pays à revenu intermédiaire, pays à faible revenu, etc.).

2.2 Renforcer l’analyse des questions de fragilité et de leurs causes sous-jacentes. Définir clairement des mesures concrètes pour remédier à la fragilité, notamment en renforçant les capacités dans le secteur public/les organisations de la société civile.

2.3 Exposer clairement les enseignements se dégageant des DSP et des interventions sectorielles antérieures. Décrire dans quelle mesure ces enseignements ont contribué à la définition de la nouvelle stratégie.

2.4 Exposer clairement les problèmes clés relatifs à la gestion du portefeuille opérationnel en cours et définir des mesures concrètes pour améliorer cette gestion.

2.5 Effectuer une analyse du rôle actuel et potentiel du secteur privé dans le pays, son rôle prévu dans le DSP et la possibilité de synergies entre les opérations des secteurs privé et public.

2.6 Adopter une approche des résultats simple et facilement compréhensible et applicable, liée au Cadre de gestion des résultats d’« une seule Banque » (par exemple un cadre de résultats et une chaîne de résultats rationalisés ou similaires). Doter le cadre de résultats de ressources suffisantes pour permettre le suivi des progrès et stimuler les ajustements nécessaires.

2.7 Fournir un appui au personnel sous forme de formation requise, de services d’assistance téléphonique, de directives précises et de boite à outils conviviales.

Amélioration de la QAE des DSIR

Les DSIR sont plus proches de la cible de la Banque de 100 % de S+. Les DSIR sont solides du point de vue de l’alignement sur les priorités en matière de développement des régions et des priorités stratégiques de la Banque, mais ils ne traitement pas pleinement des questions institutionnelles/périphériques. D’autres domaines d’amélioration sont notamment les suivants : i) le renforcement de l’engagement des gouvernements nationaux en faveur d’initiatives régionales ; ii) la résolution des problèmes liés aux ressources hydriques transfrontalières ; et iii) la définition d’une approche cohérente permettant d’attirer des capitaux privés dans les opérations régionales.

Recommandation 3 : améliorer la qualité au départ des DSIR en ciblant 100 % de S+ et veiller à l’alignement sur les DSP pertinents.

(Conclusions connexes : 5.1, 5.2, 5.3)

45Conclusions et recommandations

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3.1 Consolider les stratégies d’intégration régionale, afin d’accorder une plus grande attention aux éléments institutionnels/auxiliaires de l’intégration régionale.

3.2 Identifier des mécanismes pour renforcer l’alignement entre les priorités et les activités identifiées dans les DSIR et dans les DSP des pays de la même région. À titre d’exemple, la Banque pourrait, dans le cadre du processus de préparation des DSIR, servir de catalyseur/d’intermédiaire pour encourager le dialogue avec les gouvernements nationaux sur une coopération régionale efficace et le besoin de cohérence de la politique entre les niveaux régional et national

Assurer la qualité du processus

Le processus de préparation des DSP et DSIR est fastidieux et prévoit un certain nombre d’étapes redondantes et de revues excessives. Cette approche insiste sur le respect du format et met l’accent sur la qualité du document et non sur la QAE. Ce recours excessif aux revues et les matrices de réponses qui en résultent donnent naissance à une culture de conformité et non de responsabilité par rapport à la qualité.

Recommandation 4 : simplifier les processus tout en maintenant l’accent mis sur les principaux facteurs déterminants de la QAE, comme les équipes pays.

(Conclusions connexes : 1.1, 1.2, 2.1, 2.3, 2.4, 3.1, 3.2, 3.3)

4.1 Créer une équipe solide et multisectorielle (avec des responsabilités bien établies) et mettre en place des incitations à la collaboration interdépartementale, par exemple en inscrivant au budget et en récompensant la collaboration. Pour ce faire, il peut se révéler nécessaire d’établir des mécanismes ou des normes permettant de veiller à ce que des ressources suffisantes et l’expertise soient mises à disposition pour appuyer l’élaboration de DSP qui sont de grande qualité et indépendants de la taille du portefeuille et de la présence de la Banque dans le pays.

4.2 Tirer profit de la présence dans le pays pour mettre davantage l’accent sur l’interaction avec toutes les parties prenantes pertinentes (notamment la société civile et le secteur privé) et sur l’appropriation par le pays.

4.3 Éliminer les étapes redondantes du processus de préparation interne. À titre d’exemple, la Banque peut réduire de moitié le nombre d’étapes tout simplement en supprimant le cycle de la note conceptuelle qui fait double emploi avec celui du DSP, sans grand impact sur la qualité. La direction peut envisager de remplacer la note conceptuelle par une présentation/un document plus bref/axé sur les problèmes, qui est approuvé à un niveau inférieur.

4.4 Réduire le nombre de revues de façon à s’aligner sur d’autres BMD, et mettre l’accent sur la qualité des stratégies et non sur le respect des normes de QAE du document de stratégie.

Annexes

48Définition de stratégies pour « l’Afrique que nous voulons » : Une évaluation indépendante de la qualité à l’entrée des stratégies pays et d’intégration régionale – rapport de synthèse

Annexe A — méthodologie

Principaux thèmes et questions clés de l’évaluation

Cet élément rétrospectif de l’évaluation portera sur les thèmes et les questions clés ci-après :

Pertinence

1. Dans quelle mesure les DSP sont-ils pertinents pour le contexte en évolution des pays et pour les besoins de ceux-ci?

2. Dans quelle mesure les DSIR sont-ils pertinents pour le contexte en évolution des régions et pour les besoins de celles-ci? (l’adéquation des stratégies des DSIR pour relever les défis clés auxquels fait face la région, et leur efficacité en matière de promotion de l’intégration régionale)

3. Dans quelle mesure les DSP/DSIR traitent-ils convenablement des objectifs stratégiques de la SMT et de la Stratégie décennale, à savoir la réduction de la pauvreté, l’inclusion et le passage à une croissance verte?

4. Dans quelle mesure les DSIR traitent-ils convenablement des deux piliers de la Stratégie d’intégration régionale 2009–2012 de la Banque?

Efficacité

1. Dans quelle mesure la QAE des DSP/DSIR s’est-elle améliorée depuis la dernière évaluation indépendante de la QAE? Quel est le degré de variation de la qualité entre les différentes catégories de pays, les diverses régions et d’autres paramètres ? Quels sont les facteurs contributifs/contraignants (explicatifs) ?

2. Dans quelle mesure les DSP/DSIR sont-ils des outils stratégiques efficaces pour guider les opérations de la Banque?

3. Quel est le degré d’efficacité des processus de revue internes en matière d’amélioration de la qualité des DSP/DSIR?

4. Dans quelle mesure l’instauration de l’outil de la revue de l’état de préparation a-t-elle influé sur la QAE des DSP/DSIR? Quels étaient les facteurs contributifs ?

Efficience

1. Quel est le degré d’efficience du processus de contrôle de la qualité?

2. Dans quelle mesure le cadre axé sur les résultats est-il approprié et réaliste?

L’élément prospectif traitera des questions ci-après :

49Annexes

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Recommandations et enseignements clés :

❙ Dans quelle mesure la Banque peut-elle modifier la conception des stratégies pays et régionales compte tenu de sa Stratégie décennale et des deux objectifs stratégiques de croissance inclusive et de passage à une croissance verte ?

❙ Quels sont les changements requis pour optimiser l’impact des DSP/DSIR en matière d’encadrement des opérations de la Banque ?

❙ Dans quelle mesure la Banque peut-elle modifier le processus de préparation des stratégies pays et régionales en vue d’améliorer leur qualité ? Quelles sont les améliorations qui peuvent être apportées au processus de contrôle de la qualité ?

❙ Dans quelle mesure est-il possible d’amplifier l’impact des programmes pays et régionaux de la Banque ? Dans quelle mesure l’objectif d’amplification peut-il être intégré dans les DSP/DSIR ?

Conception de l’évaluation

Composante rétrospective. La composante rétrospective s’appuie sur la pré-conception et la post-conception et sur la méthode des séries chronologiques. La pré-conception et la post-conception consistent en la comparaison de diverses dimensions de la qualité et d’autres mesures avant et après la mise en œuvre de l’outil de revue de l’état de préparation. La méthode des séries chronologiques est utilisée pour comparer la qualité des DSP successifs du même pays. Elle peut également servir à déterminer l’évolution de la QAE des DSP au fil du temps durant la période 2009–2013. Elle est complétée par des études de cas et des entrevues avec les informateurs clés pour examiner plus en profondeur les facteurs ayant contribué aux changements survenus dans la QAE au fil du temps et pour identifier les domaines potentiels d’amélioration.

Composante prospective. En ce qui concerne la composante prospective, l’équipe a examiné la mesure dans laquelle les DSP et les DSIR peuvent idéalement contribuer à optimiser la réalisation des deux objectifs stratégiques de la Banque, à savoir la croissance inclusive et le passage à une croissance verte. Dans ce contexte, l’évaluation met l’accent tant sur la conception des DSP et DSIR que sur le processus de leur préparation.

Stratégie d’échantillonnage

Deux facteurs ont été pris en compte lors de la détermination de la taille de l’échantillon : i) le nombre de pays devant être inclus pour permettre une comparaison statistiquement robuste aux conclusions de l’EQAE1 ; et ii) le nombre de pays devant être inclus pour arriver à des résultats statistiquement robustes pour l’EQAE2 actuelle lors de la réalisation d’une évaluation basée sur des critères différents, comme la taille des pays (grands et petits), la catégorie de pays (financement BAD14, financement FAD, États fragiles), et la région (voir annexe 3). L’évaluation statistique effectuée a montré qu’un échantillon de 25 pays ne produirait pas des résultats statistiquement significatifs, d’où la décision d’accroître la taille de l’échantillon pour la porter à 40 pays. Tous les DSP achevés en 2013 ont été inclus dans l’échantillon pour permettre des comparaisons au fil du temps.

L’EQAE1 antérieure couvrait 12 DSP de 8 pays. Tous les huit pays (Angola, Burundi, Burkina Faso, RDC, Éthiopie, Kenya, Ouganda et Zambie) sont inclus dans l’échantillon actuel. Ces huit pays ont été présélectionnés à des


Tableau A.1 : Pays choisis pour l’EQAE2

Pays Catégorie de pays

Région Langue Taille (PIB)

Total des prêts au

31/12/2012

(millions d’UC)

Approbations des prêts et dons (millions d’UC)

CSP reviewed

2010 2011 2012

Angola BAD Australe Lusophone Grande 374,3 0 4,9 0 DSP 2011–2015

Bénin FAD Ouest Francophone Petite 624,8 43 0 30 DSP 2012–2016

Botswana BAD Australe Anglophone Moyenne 1 514,5 2,1 0,6 0 DSP 2009–2013

Burkina Faso FAD Ouest Francophone Moyenne 82,4 35,2 50 0 DSP 2012–2016

Burundi État fragile Est Francophone Petite 458 34,1 49 17,8 DSP 2012–2016

Cameroun FAD Centrale Francophone Moyenne 1 148,6 71,7 85,6 47,3 DSP 2010–2014

Cap-Vert* BAD Ouest Lusophone Petite 267,8 20,5 30 0

DSP 2011–2015 DSP 2009–2012 Prorogation (en fin décembre 2013)

Tchad État fragile Centrale Francophone Moyenne 483,2 0,7 21,1 21,5 DSP 2010–2014

Comores* État fragile Est Francophone Petite 85,8 0,6 0,4 2,6DSP 2011–2015DSP intérimaire 2009–2010

Côte d’Ivoire État fragile Ouest Francophone Moyenne 1717 23 101,1 104,3 DSP 2013–2017

fins d’inclusion dans l’échantillon de 40 pays pour permettre une comparaison directe des changements au niveau de la QAE de leurs DSP. Une autre suggestion de sélection des pays à l’avance est liée aux Stratégies d’assistance conjointe. Une importante conclusion de l’étude de 2005–2008 est que les améliorations de la qualité des DSP étaient attribuées principalement à la tendance à la collaboration avec d’autres donateurs et à l’amélioration du dialogue entre les partenaires dans les pays où la Banque a renforcé son engagement au cours des dernières années. Compte tenu de cette situation, il serait important d’inclure dans l’échantillon les trois pays ayant préparé une Stratégie d’assistance conjointe BAD/Banque mondiale (Gambie, République centrafricaine et Sierra Leone).

Les autres pays ont été sélectionnés selon une méthode modifiée d’échantillonnage, en commençant par la détermination du nombre de pays de chaque région qui doivent faire partie de l’échantillon, et en tenant compte de la catégorie et de la taille des pays, en vue d’obtenir des résultats statistiquement significatifs. L’objectif global était de choisir l’ensemble approprié de pays de sorte que le nombre de ceux-ci soit suffisant pour avoir la taille minimale de l’échantillon souhaitée pour chaque région et chaque catégorie de pays, tout en maintenant autant que possible le caractère aléatoire de l’échantillon. L’identité du pays n’était pas prise en compte dans l’algorithme. Les décisions étaient basées sur la classification de chaque pays relativement aux critères de région, de catégorie de pays et de taille — dans un effort visant à remplir les quotas —, et de façon secondaire sur l’année de la revue. Nous avons commencé avec les huit pays déjà sélectionnés. Le Nigeria a été choisi parce qu’il s’agissait du seul pays à financement mixte et tous les quatre pays d’Afrique du Nord devaient être inclus à des fins de signification statistique. Les résultats sont présentés au tableau 1 et montrent un équilibre souhaitable entre la taille, la catégorie de pays et la région

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Total des prêts au

31/12/2012

(millions d’UC)


CSP reviewed

2010 2011 2012

Djibouti État fragile Est Francophone Petite 186,4 0 1,4 5,9 DSP 2011–2015

RDC État fragile Centrale Francophone Moyenne 1 751,5 158,3 70,2 63,6 DSP 2013–2017

Égypte BAD Nord Anglophone Grande 3 761,5 651,4 0,6 0 DSP intérimaire 2012–2013

Guinée équatoriale BAD Centrale Hispanophone Moyenne 130,7 0 0 0 DSP 2013–2017

Éthiopie FAD Est Anglophone Grande 2 295,4 224,4 67,1 166 DSP 2011–2015

Gabon Moyenne BAD Francophone Centrale 1 447,1 0,5 272,3 145,4 DSP 2011–2015

Ghana FAD Ouest Anglophone Grande 1 736,8 111 70 168,8 DSP 2012–2016

Guinée État fragile Ouest Francophone Petite 768,9 0 50,6 0 DSP 2012–2016

Kenya FAD Est Anglophone Grande 1 382 116,7 104,9 28 DSP 2014–2018

Lesotho FAD Australe Anglophone Petite 333,7 0 0 0 DSP 2013–2017

Libéria État fragile Ouest Anglophone Petite 272,5 31,2 36,2 7,1 DSP 2013–2017

Madagascar FAD Australe Francophone Petite 805,1 0 0,6 2,3 DSP 2012–2013 Prorogation

Malawi* FAD Australe Anglophone Petite 817,1 14,7 10 52,5DSP 2013–2017DSP intérimaire 2011–2012

Mali FAD Ouest Francophone Moyenne 898,1 66,5 52 0,7

Stratégie d’appui à la gestion de la transition 2013–2014

Mauritanie FAD Nord Francophone Petite 507 3,6 0 6,2 RBDSP 2011–2015

Maurice BAD Australe Francophone Moyenne 751,2 0,3 0 0 DSP 2009–2013

Maroc BAD Nord Francophone Grande 6 746,8 519,7 355,3 754 DSP 2012–2016

Namibie BAD Australe Anglophone Moyenne 174,5 0,6 5 0,5 DSP 2009–2013

Niger FAD Ouest Francophone Petite 514,5 54,2 25,3 31,6 DSP 2013–2017

Nigeria Mixte Ouest Anglophone Grande 3 507,4 67,8 453,6 63,9 DSP 2013–2017

République du Congo État fragile Centrale Francophone Moyenne 331,4 3,4 0,1 10,6 DSP 2013–2017

Sierra Leone Fragile Ouest Anglophone Petite 418 29,2 37,8 23,3

Stratégies d’assistance conjointe BAD/Banque mondiale 2009–2012

Afrique du Sud BAD Australe Anglophone Grande 3 758,5 403,7 301 273,1 DSP 2013–2017

Soudan du Sud État fragile Est Anglophone Moyenne 4,8 0 0 4,8 DSP intérimaire

2012–2014

Tanzanie FAD Est Anglophone Moyenne 1 935,6 129,6 155 154 DSP 2011–2015




Total des prêts au

31/12/2012

(millions d’UC)


CSP reviewed

2010 2011 2012

Gambie FAD Ouest Anglophone Petite 248,6 0 2 3,5

Stratégies d’assistance conjointe BAD/Banque mondiale 2012–2015

Togo* État fragile Ouest Francophone Petite 327,8 32,5 77,7 2,7DSP 2011–2015DSP intérimaire 2009–2010

Tunisie* BAD Nord Francophone Grande 5 360,7 296,6 545,7 354,6DSP 2014–2015DSP intérimaire 2012–2013

Ouganda FAD Est Anglophone Moyenne 1 713,6 0 151,1 67 RBDSP 2011–2015

Zambie FAD Australe Anglophone Moyenne 890,2 32,6 15 61,6 DSP 2011–2015

Note: i) les pays en bleu ont été retenus pour les visites sur place ; ii) les pays marqués d’un astérisque disposent de deux DSP qui ont été achevés durant la période de la revue ; les deux ont été évalués.

Méthodes de collecte des données

Les sections ci-après traitent de l’éventail des méthodes de collecte des données qui ont été utilisées dans l’évaluation : étude documentaire, revue de publications antérieures, groupe d’experts, enquête électronique, entrevues avec les informateurs clés et études de cas nationales. Ces méthodes figurent également dans la matrice d’évaluation (annexe B) au regard de chaque question de l’évaluation.

Étude documentaire

L’étude documentaire consiste en un examen approfondi des documents de la Banque et de ceux de certaines organisations de comparaison, ainsi que de publications antérieures pertinentes.

Pour chaque DSP/DSIR retenu, les documents devant être revus étaient notamment les suivants, le cas échéant :

❙ les DSP antérieurs des mêmes pays ❙ les rapports d’achèvement de DSP ❙ les notes conceptuelles pertinentes ❙ les procès-verbaux des réunions des équipes pays, d’OpsCom et du Conseil ❙ les observations (et le cas échéant, les notes) résultant de la revue de l’état de préparation aux stades de

la note conceptuelle et du DSP ❙ les observations officielles formulées par les représentants du pays et d’autres parties prenantes consultées

(par exemple la société civile, les partenaires au développement, etc.) ❙ les documents décrivant le programme pays environ deux ans après l’approbation (revues à mi-parcours),

et les rapports sur la performance du portefeuille pays, le cas échéant ❙ les évaluations pertinentes d’OPEV, en particulier celles de la QAE des DSP et

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❙ les dossiers pertinents de la Banque ❙ les documents pertinents du FMI, de la Banque mondiale et du Programme des Nations Unies pour le

développement (compte tenu de l’accent qu’il met sur le renforcement des capacités).

Les données et les informations pertinentes provenant des documents et des dossiers ont été saisies systématiquement dans les matrices d’évaluation, pour faciliter leur extraction et analyse.

Revue de publications antérieures

La revue des publications antérieures portait sur deux éléments de l’évaluation. Premièrement, elle a examiné les publications (en particulier celles des BMD) se rapportant à l’utilisation des DSP et DSIR comme instruments permettant de guider les opérations et de créer les impacts souhaités. Deuxièmement, elle visait à faire la synthèse de quelques-unes des idées les plus récentes sur les sujets de l’appui à la croissance inclusive et au passage à une croissance verte, avec un accent sur l’opérationnalisation de la croissance inclusive et verte, en s’inspirant de l’expérience non seulement africaine mais aussi des pays en développement d’autres régions, notamment l’Amérique latine et l’Asie.

Ces cinq dernières années, un ensemble d’écrits a été publié sur la croissance inclusive et verte, couvrant des questions conceptuelles, opérationnelles et liées à la définition et à la politique. La BAD elle-même a joué un rôle important dans ce débat, et son personnel responsable a travaillé sur des approches adaptées au contexte africain. Des organisations comme l’OCDE, le Programme des Nations Unies pour l’environnement, la Banque mondiale, la Banque asiatique de développement (BAsD) et le Forum économique mondial ont traité des défis et des possibilités que présente la croissance inclusive et verte. Le ministère britannique du Développement international (DFID) et la Corée du Sud ont joué un rôle particulièrement solide de soutien à l’élaboration des stratégies pays et à la mise en place de forums du savoir.

Groupes d’experts

Le recours au groupe d’experts constitue la principale méthode d’évaluation de la QAE des DSP et DSIR. L’évaluation est basée sur une méthodologie qui s’inspire à la fois de l’approche de l’EQAE1 et des normes de QAE actuellement utilisées à la Banque pour les revues de l’état de préparation des DSP/DSIR. La méthodologie de la QAE utilisée par la BAsD a également été envisagée.15 Les critères d’évaluation sont intégrés dans des questionnaires d’évaluation adaptés, dont un pour les DSP et l’autre pour les DSIR.

DSP. L’évaluation de la QAE des DSP dans le cadre de l’EQAE2 a été effectuée sur la base de cinq critères principaux :

1. Diagnostic contextuel et justification de la conception de la stratégie2. Alignement et appropriation3. Positionnement et sélectivité stratégique4. Conception du programme5. Suivi, résultats et évaluation des risques


Une approche particulière pour les États fragiles a été assurée en intégrant des sous-critères spéciaux axés sur ces pays. Les facteurs clés de fragilité nécessitant une attention considérable et des mesures d’appui importantes sont : les mesures destinées à renforcer les capacités de l’État ; le renforcement des capacités des citoyens ; et la promotion de la croissance inclusive et de la création d’emplois.16

Bien que les critères de l’EQAE2 décrits ci-dessus soient différents de ceux de l’EQAE1, les résultats peuvent être comparés facilement en établissant une correspondance entre les différentes questions de l’EQAE2 et celles utilisées dans l’EQAE1. Ce questionnaire suit de près les orientations données par le personnel de la Banque. Les résultats se dégageant de la revue de chacun des DSP faciliteront : l’établissement d’un tableau précis des forces et des faiblesses de la conception ; une revue de la mesure dans laquelle les DSP se conforment aux directives de la Banque concernant la préparation de l’aide pays ; et une évaluation de l’efficacité de la Banque en matière de préparation des DSP et eu égard au processus interne de contrôle de la qualité.

DSIR. Les DSIR visent à décrire la stratégie proposée par la Banque pour appuyer les efforts d’intégration régionale. Leur évaluation s’est faite sur la base des mêmes critères globaux que ceux adoptés pour les DSP. Le caractère unique de ces stratégies ne permet toutefois pas de comparaison directe avec les DSP, aussi seront-elles évaluées séparément. En dépit de la petite taille de l’échantillon, il couvre l’univers entier des DSIR et par conséquent, les résultats seront utiles pour évaluer la qualité de ces stratégies. Le questionnaire d’évaluation utilisé dans la revue des DSIR a recouru abondamment aux rapports ci-après :

1. le Cadre stratégique et opérationnel de la BAD pour les opérations régionales (8 janvier 2008)

2. le rapport d’OPEV de 2012 intitulé « Promotion de l’intégration régionale en Afrique : une évaluation des opérations multinationales de la Banque, 2000–2010 »

3. le « Document d’orientation : évaluation des programmes de la BID » (novembre 2011)

4. le document « Groupe d’assurance qualité (Banque mondiale) : examen des projets régionaux fondé sur l’apprentissage » (mars 2010).

L’évaluation de chaque document de stratégie a été effectuée par un groupe d’experts formé d’un examinateur en chef (souvent un membre de l’équipe ayant déjà servi comme directeur des opérations dans le pays en question ou participé concrètement à la conception, à l’exécution et à l’évaluation de stratégies dans le pays), et d’un deuxième membre expert dont la contribution est légèrement moins importante et qui a participé activement à l’évaluation. Ces deux experts ont été épaulés dans chaque cas par l’expert en croissance inclusive et verte de l’équipe. Le cas échéant, les deux membres reconnus du groupe ont fait appel à d’autres membres de l’équipe pour leurs contributions techniques spécialisées. Chaque membre du groupe d’experts s’est familiarisé avec tous les rapports pertinents ayant trait au pays.

Les membres du groupe d’experts ont évalué le DSP par rapport à la matrice d’évaluation convenue ; un processus similaire a été suivi pour la matrice adaptée du DSIR. L’EQAE2 a utilisé une échelle allant de 1 à 6 (soit de « très insatisfaisant » à « très satisfaisant »), qui a aussi servi dans l’EQAE1 (les détails des définitions de l’échelle de notation sont écrits plus en profondeur à l’annexe C). La comparaison entre les résultats des DSP s’en est trouvée facilitée. L’agrégation des notes de l’ensemble des critères d’évaluation ne reposait pas sur des moyennes mécaniques, mais sur l’évaluation des experts basée sur les éléments probants recueillis dans le cadre de l’étude documentaire, ainsi que sur d’autres entrevues

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avec les équipes pays et sur les données d’enquête. Les membres du groupe d’experts ont évalué le DSP par rapport à la matrice d’évaluation convenue ; un processus similaire a été suivi pour la matrice adaptée du DSIR.

À la fin de la revue de chaque DSP et DSIR, le groupe d’experts a préparé une série de questions (au nombre de 7 à 10 en général) sur les problèmes clés se dégageant de l’évaluation, ainsi que des recommandations préliminaires. Des échanges ont eu lieu avec les auteurs de la stratégie pays/régionale de la Banque et avec leurs supérieurs hiérarchiques. Les questions et les recommandations relatives au renforcement de la conception des stratégies pays et régionales futures ont été transmises aux auteurs de chaque stratégie (équipe de préparation du DSP/équipe pays) et au chef d’équipe. Les auteurs ont été invités à soumettre au groupe d’experts des observations brèves en réponse aux questions et aux recommandations à eux soumises. Par la suite, le groupe d’experts a participé à une brève (1-2 heures) conférence audio ou vidéo avec les auteurs pour un échange de vues et l’examen de toute divergence d’opinions.

La conférence avec l’équipe de préparation du DSP servira également à deux autres fins. Premièrement, les données relatives au temps/coût n’étant pas systématiquement enregistrées à la Banque, le groupe d’experts essaiera d’obtenir une estimation du temps et des efforts consacrés à la préparation du DSP. Deuxièmement, le groupe saisira aussi cette occasion pour interroger l’équipe en se servant des questions analysées plus en profondeur ci-après. Les questions d’entrevue seront distribuées avant la conférence. Chaque groupe d’experts préparera un sommaire de ses conclusions et recommandations et l’intégrera dans le rapport technique.

Le processus du groupe d’experts est exposé au risque d’un manque de cohérence entre les différents évaluateurs. Ce risque est atténué en prévoyant un deuxième examen, la cohérence des contributions du même évaluateur au sujet de la croissance inclusive et verte, et la participation du chef d’équipe aux travaux de chaque groupe d’experts.

Enquêtes électroniques

Des questionnaires d’enquête électronique séparés ont été administrés pour recueillir les opinions des groupes ci-après : le personnel et les responsables de la Banque intervenant dans le processus d’élaboration des DSP/DSIR (à Tunis et dans les bureaux extérieurs), les principaux responsables gouvernementaux, et les bureaux des directeurs exécutifs chargés des pays concernés. Les questionnaires ont été envoyés à plus de 700 informateurs potentiels issus de la Banque. Chaque questionnaire ciblait et concernait des domaines spécifiques à chaque groupe. En dépit du nombre élevé de rappels, les taux de réponse ont été relativement faibles, s’établissant à 13 % pour les homologues nationaux, 14 % pour le personnel et les responsables et 20 % pour les directeurs exécutifs (4 sur 20). L’enquête proposée a été conçue pour recueillir les opinions des informateurs sur plusieurs des questions clés examinées ci-dessus. Il s’agit notamment de questions ayant trait : au niveau et à l’évolution de la qualité ; aux facteurs déterminants et contributifs ; aux directives, aux orientations et à l’appui à la préparation du DSP ; et aux processus internes de revue de la qualité.

Entrevues avec les informateurs clés

L’évaluation a complété les autres méthodes de collecte de données par un nombre important d’entrevues avec les informateurs clés. Le tableau ci-après présente le nombre total d’entrevues et leur ventilation par groupe. Les entrevues étaient semi-structurées, avec un guide d’entrevue comportant des questions définies


Unité d’échantillonnage Nombre d’entrevuesVice-présidents et directeurs 15

Directeurs exécutifs/Conseillers 3

Personnel de la Banque (représentants résidents, chefs de division sectorielle, spécialistes sectoriels, économistes pays, employés d’ORQR) 56

Homologues nationaux et partenaires au développement 95

Représentants d’autres BMD et groupes de réflexion 10

Total

Tableau A.2 : Entrevues avec les informateurs clés

à l’avance, et la possibilité de questions complémentaires et de discussions à composition non limitée. Les questions étaient conçues pour faciliter la codification des réponses de l’entrevue. Les entrevues étaient codifiées et enregistrées sur la base des thèmes se dégageant des entretiens.

Études de cas nationales

L’évaluation prévoyait quatre études de cas nationales, ce qui permettait une appréciation plus profonde dans un petit échantillon de pays. Ces études de cas comportaient des visites sur le terrain et des discussions avec des représentants gouvernementaux, le personnel de la Banque dans le pays et les employés d’institutions partenaires. Elles ont permis d’avoir des entretiens plus approfondis et d’analyser plus en profondeur le processus de préparation des DSP/DSIR, ainsi que d’examiner de plus près leur efficacité en tant qu’outils de programmation. Elles ont facilité l’identification des facteurs expliquant les changements au niveau de la QAE, et des domaines potentiels d’amélioration. Les discussions avec les représentants gouvernementaux, d’autres partenaires et la société civile constituaient une composante clé des visites dans le pays. Ces visites ont servi à valider les conclusions des groupes d’experts pour les pays concernés et à donner de plus larges illustrations de DSP en contexte national, même si les conclusions relatives aux pays individuels ne peuvent et ne vont pas être généralisées.

Les pays devant être retenus pour ces revues ont été déterminés conjointement par IDEV, Centennial et le responsable du département pays, à partir des huit pays examinés durant l’EQAE1. Les quatre études de cas ont été expressément choisies sur la base des critères ci-après : type de pays, région, taille et langue. Il s’agit de la RDC, du Kenya, de la Sierra Leone et de la Tunisie.

Évaluation de l’amplification

Les questions clés pour l’évaluation de la mesure dans laquelle les DSP intègrent des aspects de l’amplification sont les suivantes :

1. Existe-t-il des signes indiquant qu’une perspective à plus long terme de l’amplification figure parmi les considérations qui sous-tendent le DSP ou y est prise en compte ?

❙ Si oui, quels sont-ils ? ❙ Représentent-ils un accent systématique sur l’amplification et constituent-ils une approche de l’amplification ?

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❙ Existe-t-il des signes d’une perspective à plus long terme au-delà de l’horizon temporel du DSP ? ❙ Existe-t-il un lien effectif entre l’engagement antérieur et actuel de la BAD et la stratégie future ?

2. Existe-t-il des « secteurs d’activité » clairs pour l’engagement (passé, présent et futur) de la BAD ?

3. Dans la mesure où il existe des secteurs d’activité bien évidents :

❙ La sélectivité a-t-elle été appliquée ? ❙ L’engagement antérieur et actuel est-il lié aux plans futurs ? ❙ S’il faut abandonner graduellement certains secteurs d’activité, des stratégies claires de sortie sont-elles

présentées (transfert à d’autres, etc.) ? ❙ Les nouveaux secteurs d’activité sont-ils adéquatement justifiés en termes de raison de leur sélection et

de leur mode de jalonnement à l’avenir ? ❙ Existe-t-il des stratégies sectorielles pour chacun des secteurs d’activité et si oui, le DSP donne-t-il le

sentiment qu’elles servent d’instruments efficaces d’amplification ? ❙ Pour chaque secteur d’activité, les « éléments moteurs » et les « marges » sont-ils abordés ?

4. Dans quelle mesure le DSP traite-t-il efficacement du programme de partenariat (notamment le cofinancement) avec

❙ les secteurs public et privé nationaux, ❙ d’autres bailleurs d’aide ?

5. Dans quelle mesure les études économiques et sectorielles

❙ appuient-elles un programme d’amplification ? ❙ sont-elles liées aux principaux secteurs d’activité opérationnels ?

6. Comment le suivi et l’évaluation sont-ils traités ?

❙ La qualité du suivi et de l’évaluation est-elle évaluée et existe-t-il un plan pour l’améliorer ? ❙ Le suivi et l’évaluation mettent-ils l’accent seulement sur la mesure de l’impact, ou aussi sur les « éléments

moteurs » et les « marges » de l’amplification ?

7. La matrice des résultats tient-elle compte de tous les aspects d’une perspective à plus long terme de l’amplification ?

8. La question de la durabilité est-elle abordée ?

9. Existe-t-il une orientation régionale claire et solide ?

Atelier

Après l’achèvement de la version préliminaire du rapport technique, IDEV a organisé un atelier pour dialoguer avec les utilisateurs potentiels des résultats de l’évaluation. L’équipe d’évaluation a présenté ses conclusions


préliminaires et sollicité les opinions des parties prenantes concernées dans le cadre de l’élaboration de recommandations de grande qualité basées sur : l’alignement des DSP/DSIR sur la Stratégie décennale ; l’identification des améliorations apportées aux politiques et procédures de la Banque pour accroître la QAE des DSP/DSIR ; et des mesures visant à consolider le processus de contrôle de la qualité. Cette approche devrait permettre d’assurer la qualité des recommandations finales et l’aptitude à les mettre en œuvre, ainsi que l’adhésion des utilisateurs potentiels.

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Thème/questions de l’évaluation

Indicateurs Sources des données


PertinenceDans quelle mesure les DSP sont-ils pertinents pour le contexte en évolution des pays et les besoins de ceux-ci ?

❙ Mesure dans laquelle les plans de développement nationaux des pays bénéficiaires sont pris en considération dans la conception des DSP

• Degré d’alignement de la stratégie de la Banque sur les plans et priorités de développement du gouvernement (souvent définis dans un Document de stratégie pour la réduction de la pauvreté et d’autres travaux d’analyse pertinents)

❙ Mesure dans laquelle les besoins des pays bénéficiaires sont intégrés dans le DSP

• Adéquation de l’attention portée aux priorités du pays

• Adéquation de l’attention portée aux questions de pauvreté et d’allégement de la pauvreté

❙ Niveau de participation (appropriation) des pays bénéficiaires au processus de conception des DSP

• Ampleur des consultations avec les parties prenantes nationales (bénéficiaires, partenaires gouvernementaux, autres donateurs et société civile) durant le processus du DSP

❙ Documents de la Banque — DSP ; procès-verbaux de réunions ; rapport à mi-parcours sur l’achèvement

❙ Opinions de la direction et du personnel de la Banque

❙ Opinions des représentants gouvernementaux des pays bénéficiaires

❙ Évaluations des groupes d’experts

❙ Étude documentaire

❙ Revue des publications antérieures

❙ Enquête électronique

❙ Entrevues avec les informateurs clés

❙ Groupe d’experts

Dans quelle mesure les DSIR sont-ils pertinents pour le contexte en évolution des régions et les besoins de celles-ci ?

❙ Mesure dans laquelle les plans de développement nationaux et régionaux des pays bénéficiaires sont pris en considération dans la conception des DSIR

• Degré d’alignement de la Stratégie d’intégration régionale de la Banque sur les objectifs et priorités des institutions et des gouvernements membres régionaux, avec un accent particulier sur les communautés économiques régionales pertinentes

❙ Mesure dans laquelle les besoins des pays de la région sont intégrés dans les DSIR

• Adéquation de l’attention portée aux priorités régionales

• Adéquation de l’évaluation des possibilités et des contraintes critiques influant sur le développement régional à long terme

• Adéquation de l’évaluation des cadres juridiques et réglementaires requis pour les programmes proposés d’intégration régionale

❙ Niveau de participation (appropriation) des pays bénéficiaires au processus de conception des DSIR

• Ampleur des consultations avec les parties prenantes régionales (bénéficiaires, organisations régionales, partenaires gouvernementaux, autres donateurs et société civile) durant le processus du DSIR

❙ Documents de la Banque — DSIR ; procès-verbaux de réunions ; Rapport à mi-parcours sur l’achèvement









Annexe B— matrice d’évaluation





Dans quelle mesure les DSP traitent-ils convenablement des objectifs stratégiques de la SMT et de la Stratégie décennale, à savoir la réduction de la pauvreté, l’inclusion et le passage à une croissance verte ?(Note : cette section tiendrait compte du fait que toutes les stratégies examinées actuellement ont été élaborées dans le cadre de la SMT)

❙ Alignement sur les objectifs stratégiques de la Banque : réduction de la pauvreté, croissance inclusive et croissance verte

• Degré d’alignement sur les objectifs stratégiques institutionnels du Groupe de la Banque : i) réduction de la pauvreté, ii) croissance inclusive, iii) passage à une croissance verte

❙ Alignement sur les priorités de base de la Banque

• Degré d’alignement sur les domaines prioritaires institutionnels du Groupe de la Banque : i) infrastructures, ii) gouvernance, iii) enseignement supérieur/renforcement des compétences, iv) développement du secteur privé et v) intégration régionale

❙ Mesure dans laquelle les avantages comparatifs de la Banque dans le pays concerné sont pris en considération

• Adéquation et ampleur de l’analyse du positionnement et de l’avantage comparatif de la Banque, comme le montrent la sélectivité et le choix : a) des piliers stratégiques, b) des études économiques et sectorielles d’appui, c) des interventions par secteur et des projets, et d) de l’avantage

❙ Documents de la Banque — DSP, Stratégie décennale et SMT ; procès-verbaux de réunions







Dans quelle mesure les DSIR traitent-ils convenablement des objectifs stratégiques de la SMT et de la Stratégie décennale, à savoir la réduction de la pauvreté, l’inclusion et le passage à une croissance verte ?(Note : cette section tiendrait compte du fait que toutes les stratégies examinées actuellement ont été élaborées dans le cadre de la SMT)

❙ Alignement sur les objectifs stratégiques de la Banque : réduction de la pauvreté, croissance inclusive et croissance verte

• Degré d’alignement sur les priorités stratégiques institutionnelles du Groupe de la Banque dans le cadre de la SMT (accent sur la réduction de la pauvreté) et la Stratégie décennale (croissance inclusive et verte)

❙ Mesure dans laquelle les avantages comparatifs de la Banque dans la région concernée sont pris en considération

• Adéquation de l’analyse du positionnement et de l’avantage comparatif de la Banque, comme le montrent a) l’avantage comparatif de la Banque dans le contexte régional précis, b) les choix d’interventions, c) la sélectivité entre les secteurs et les instruments et chez les partenaires, en matière de choix des opérations régionales

❙ Documents de la Banque — DSIR, Stratégie décennale et SMT ; procès-verbaux de réunions







Dans quelle mesure les DSIR traitent-ils convenablement des deux piliers de la Stratégie d’intégration régionale 2009–2012 de la Banque ?

❙ Alignement sur la Stratégie d’intégration régionale de la Banque

• Adéquation de l’alignement sur les deux piliers de la Stratégie d’intégration régionale 2009–2012 de la BAD, à savoir pilier 1 : infrastructure régionale, et pilier 2 : renforcement des capacités

❙ Documents de la Banque — DSIR, Stratégie d’intégration régionale 2009–2012 ; procès-verbaux de réunions







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Quelles sont les conclusions importantes en ce qui concerne les États fragiles ?

❙ Adéquation de l’analyse des causes sous-jacentes du conflit et de la fragilité (notamment l’exclusion politique et sociale)

❙ Degré d’adoption de mesures permettant de faire face aux facteurs clés de la fragilité

❙ Degré d’appui au renforcement des capacités des citoyens, a) en facilitant une large participation au processus national de prise de décision (par exemple le Document de stratégie pour la réduction de la pauvreté), b) en promouvant une large mobilisation des ressources, c) en créant des possibilités d’emploi rémunéré, d’éducation et de formation comme élément central des efforts nationaux de réduction de la pauvreté, d) en satisfaisant les besoins des jeunes (notamment les ex-combattants), et e) en promouvant les projets qui utilisent des approches de développement communautaire

❙ Documents de la Banque — DSP ; procès-verbaux de réunions ; Rapport à mi-parcours sur l’achèvement









Efficacité

Dans quelle mesure la QAE des DSP/DSIR s’est-elle améliorée depuis la dernière évaluation indépendante de la QAE ? Quels étaient les facteurs contributifs/contraignants (explicatifs) ?

❙ Comparaison des résultats de l’EQAE1 et de l’EQAE2

❙ Variation des notes de QAE du pays au fil du temps (8 pays ont également été examinés dans l’EQAE1)

❙ Différences entre les notes par région

❙ Différences entre les notes par type et taille de pays

❙ Identification des domaines dans lesquels les DSP/DSIR sont « solides »

• Facteurs ayant contribué à des changements positifs

❙ Identification des facteurs les plus déterminants de la qualité des DSP/DSIR

• Facteurs ayant entravé les améliorations de la qualité

❙ Documents de la Banque : EQAE1



❙ Opinions des équipes pays







Dans quelle mesure les DSP/DSIR sont-ils des outils stratégiques efficaces pour guider les opérations de la Banque ?

❙ Mesure dans laquelle les DSP/DSIR guident les opérations de la Banque

❙ Facteurs ayant contribué à l’efficacité des DSP/DSIR en tant qu’outils stratégiques permettant de guider les opérations de la Banque :

• Pertinence/efficacité du programme proposé de la Banque : a) choix des projets et programmes devant bénéficier de l’appui de la Banque, b) pertinence des programmes hors prêt, et c) intégration des opérations du secteur privé appuyées par la Banque dans le programme pays

❙ Facteurs ayant entravé l’efficacité des DSP/DSIR en tant qu’outils stratégiques permettant de guider les opérations de la Banque

❙ Documents de la Banque








❙ Études de cas






Quel est le degré d’efficacité des DSP/DSIR en matière de renforcement des capacités ?

❙ Clarté et réalisme de la stratégie par rapport aux capacités du gouvernement

❙ Clarté et réalisme de la stratégie par rapport aux capacités du gouvernement et des organismes régionaux pertinents

❙ Renforcement des capacités des institutions régionales

• Adéquation de l’attention portée aux mesures de renforcement des capacités des : a) institutions régionales

❙ Renforcement des capacités des ONG et de la société civile

• Adéquation de l’attention portée aux mesures de renforcement des ONG et de la société civile

• Adéquation de l’attention portée au renforcement des capacités des ONG et de la société civile



❙ Opinions des représentants régionaux et des représentants gouvernementaux des pays bénéficiaires





❙ Études de cas


Quel est le degré d’efficacité des processus de revue internes en matière d’amélioration de la qualité des DSP/DSIR ?

Dans quelle mesure l’instauration de l’outil de revue de l’état de préparation a-t-elle influé sur la QAE des DSP/DSIR ?Quels étaient les facteurs contributifs?

❙ QAE des DSP/DSIRS avant l’instauration des revues de l’état de préparation par rapport à la QAE après les revues de l’état de préparation

• Efficacité/valeur ajoutée : de la note conceptuelle, de la revue de l’état de préparation de la note conceptuelle, de la mission de préparation des DSP/DSIR, de la mission de dialogue sur les DSP/DSIR, de la revue de l’état de préparation des DSP/DSIR, de la revue par OpsCom, de la revue par les pairs, et des contributions de la direction

❙ Facteurs ayant contribué à des changements positifs

❙ Facteurs ayant entravé les améliorations de la qualité








❙ Études de cas


EfficienceQuel est le degré d’efficience du processus de conception et d’élaboration des DSP/ DSIR ? Existe-t-il des différences selon la région, le type et/ou la taille du pays ? Note : l’absence de données sur le temps/coût peut limiter cette analyse

❙ Coût moyen par DSP/DSIR par rapport à d’autres BMD

❙ Délai moyen requis pour élaborer/concevoir un DSP/DSIR par rapport à d’autres BMD









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Quel est le degré d’efficience du processus de contrôle de la qualité ?Note : l’absence de données sur le temps/coût peut limiter cette analyse

❙ Coût moyen de contrôle de la qualité par DSP/DSIR par rapport à d’autres organisations multilatérales

❙ Temps moyen consacré au contrôle de la qualité des DSP/DSIR par rapport à d’autres BMD

❙ Documents de la Banque — AT

❙ Documents d’autres BMD

❙ Opinions du personnel d’autres BMD





❙ Key Informant Interviews


Cadres de résultatsQuel est le degré d’adéquation et de réalisme du cadre axé sur les résultats ?

❙ Adéquation des dispositifs de suivi/d’évaluation (notamment les parties prenantes participantes) pour le contrôle des progrès de la stratégie et l’établissement de liens entre les ressources et produits de la Banque et les résultats de développement intermédiaires et à long terme

• Adéquation des mesures visant à améliorer le système national de suivi et d’évaluation

• Adéquation des mesures visant à améliorer le système régional de suivi et d’évaluation

• Exhaustivité et adéquation de l’évaluation des risques et des mesures d’atténuation proposées










Annexe C — définitions de l’échelle de notation

Les définitions des notes sont données pour les 19 sous-critères. Des définitions complètes sont fournies pour quatre points sur l’échelle à six niveaux : très satisfaisant (6), modérément satisfaisant (4), modérément insatisfaisant (3) et très insatisfaisant (1). Les catégories « satisfaisant » (5) et « insatisfaisant » (3) sont destinées à être équidistantes des deux catégories qui les entourent.

La note des cinq critères principaux est obtenue par le biais d’une appréciation fondée sur le « maillon le plus faible », en tenant compte du contexte précis du pays/DSP concerné, et non par le calcul de la moyenne. Le même principe s’applique à l’agrégation des notes des principaux critères d’évaluation en une note globale.

Diagnostic contextuel et justification de la conception de la stratégie

Très satisfaisantToute l’attention est accordée aux priorités nationales et aux problèmes d’allégement de la pauvreté17, et le contexte politique et socio-économique du pays fait l’objet d’une analyse solide.

SatisfaisantL’attention est accordée aux priorités nationales et aux problèmes d’allégement de la pauvreté, et le contexte politique et socio-économique du pays fait l’objet d’une analyse solide.

Modérément satisfaisanteUne certaine attention est accordée aux priorités du pays et aux problèmes d’allégement de la pauvreté,18 et le contexte politique et socio-économique du pays fait l’objet d’une certaine analyse.

Modérément insatisfaisanteUne attention limitée est accordée aux priorités nationales et aux problèmes d’allégement de la pauvreté, et le contexte politique et socio-économique du pays fait l’objet d’une analyse restreinte.

InsatisfaisantUne attention minimale est accordée aux priorités nationales et aux problèmes d’allégement de la pauvreté, et le contexte politique et socio-économique du pays fait l’objet d’une analyse minimale.

Très insatisfaisantAucune attention n’est accordée aux priorités nationales et aux problèmes d’allégement de la pauvreté, et le contexte politique et socio-économique du pays ne fait pas l’objet d’une analyse solide.

Analyse de la stratégie et des objectifs de développement du pays

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Très satisfaisant Les causes sous-jacentes du conflit et de la fragilité font l’objet d’une analyse solide.

Satisfaisant Note équidistante de « très satisfaisant » et « modérément satisfaisant ».

Modérément satisfaisante Traitement du conflit et de la fragilité, mais analyse incomplète des causes sous-jacentes.

Modérément insatisfaisante Traitement de peu d’aspects du conflit et de la fragilité, et analyse incomplète des causes sous-jacentes.

Insatisfaisant Note équidistante de « modérément insatisfaisant » et « très insatisfaisant ».

Très insatisfaisant Aucune analyse des causes sous-jacentes du conflit et de la fragilité.

[En particulier pour les États fragiles] Analyse des causes sous-jacentes du conflit et de la fragilité (notamment l’exclusion politique et sociale)

Très satisfaisantIdentification et intégration des enseignements tirés des DSP antérieurs, analyse solide de la durabilité des interventions antérieures et traitement exhaustif des problèmes de mise en œuvre et des mesures visant à les résoudre.


Modérément satisfaisanteAnalyse de la durabilité des interventions antérieures et octroi d’attention aux problèmes d’exécution antérieurs et aux mesures visant à les résoudre. La conception n’intègre toutefois pas adéquatement les enseignements.

Modérément insatisfaisanteAnalyse restreinte de la durabilité des interventions antérieures et octroi d’une attention aux problèmes d’exécution antérieurs et aux mesures visant à les résoudre. Intégration non satisfaisante des enseignements.


Très insatisfaisantNon-identification et non-intégration des enseignements tirés des DSP antérieurs. Absence d’analyse de la durabilité des interventions antérieures et d’octroi d’attention aux problèmes d’exécution antérieurs et aux mesures visant à les résoudre

Intégration des enseignements tirés dans la conception de la stratégie

Très satisfaisant Exhaustivité des travaux d’analyse et utilisation de ceux-ci dans l’élaboration de la stratégie, et identification des lacunes de connaissance.


Modérément satisfaisante Utilisation des travaux d’analyse dans une certaine mesure dans l’élaboration de la stratégie, mais identification non complète des lacunes de connaissances.

Modérément insatisfaisante Utilisation d’un nombre limité de travaux d’analyse dans l’élaboration de la stratégie et identification minimale des lacunes de connaissances.


Très insatisfaisant Non-utilisation des travaux d’analyse dans l’élaboration de la stratégie et non-identification des lacunes de connaissances.

Utilisation de travaux d’analyse dans l’élaboration de la stratégie et l’identification des lacunes de connaissances


Très satisfaisant Alignement intégral de la stratégie de la Banque sur les plans et priorités de développement du gouvernement.


Modérément satisfaisante Alignement de la stratégie de la Banque sur quelques-uns des plans et priorités de développement du gouvernement.

Modérément insatisfaisante Alignement de la stratégie de la Banque sur peu de plans et priorités de développement du gouvernement.


Très insatisfaisant Non-alignement de la stratégie de la Banque sur les plans et priorités de développement du gouvernement.

Alignement de la stratégie de la Banque sur les plans et priorités de développement du gouvernement

Alignement et appropriation

Très satisfaisantAlignement intégral de la stratégie de la Banque sur les priorités stratégiques institutionnelles du Groupe de la Banque.


Modérément satisfaisanteAlignement de la stratégie de la Banque sur quelques-unes des priorités stratégiques institutionnelles du Groupe de la Banque.

Modérément insatisfaisanteAlignement de la stratégie de la Banque sur peu de priorités stratégiques institutionnelles du Groupe de la Banque.


Très insatisfaisantNon-alignement de la stratégie de la Banque sur les priorités stratégiques institutionnelles du Groupe de la Banque

Très satisfaisant Consultations avec toutes les parties prenantes nationales.


Modérément satisfaisante Consultations avec certaines parties prenantes nationales.

Modérément insatisfaisante Consultations avec peu de parties prenantes nationales.


Très insatisfaisant Aucune consultation avec les parties prenantes nationales.

Alignement sur les priorités stratégiques institutionnelles du groupe de la Banque

Consultations avec les parties prenantes nationales (bénéficiaires, partenaires gouvernementaux, autres donateurs et société civile) durant le processus du DSP

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Très satisfaisant Analyse exhaustive des systèmes nationaux et définition d’une voie claire à suivre pour les adopter.


Modérément satisfaisante Analyse limitée des systèmes nationaux et établissement d’un plan générique pour leur adoption.

Modérément insatisfaisante Analyse limitée des systèmes nationaux et établissement partiel d’un plan pour leur adoption


Très insatisfaisant Aucune analyse des systèmes nationaux et non-établissement d’une voie à suivre pour les adopter.

Très satisfaisant Cadre complet de coopération/coordination avec d’autres partenaires au développement et preuve d’alignement intégral sur leurs priorités.


Modérément satisfaisante Cadre abrégé de coopération/coordination avec d’autres partenaires au développement, mais preuve de peu d’alignement sur leurs priorités.

Modérément insatisfaisante Cadre générique de coopération/coordination avec d’autres partenaires au développement et preuve de peu d’alignement sur leurs priorités.


Très insatisfaisant Aucun cadre de coopération/coordination avec d’autres partenaires au développement et preuve d’aucun alignement sur leurs priorités.

Évolution vers une plus grande utilisation des systèmes nationaux (comme ceux de passation des marchés, de gestion financière et de sauvegardes)

Cadres de coopération/coordination avec d’autres partenaires au développement (notamment non traditionnels) et alignement sur leurs priorités

Positionnement et sélectivité stratégique

Très satisfaisant Preuve de sélectivité reposant sur une analyse solide du positionnement et de l’avantage comparatif de la Banque.


Modérément satisfaisante Preuve de sélectivité, mais qui ne repose pas entièrement sur une analyse solide du positionnement et de l’avantage comparatif de la Banque.

Modérément insatisfaisante Preuve de peu de sélectivité, et les activités proposées ne reposent pas entièrement sur une analyse solide du positionnement et de l’avantage comparatif de la Banque.


Très insatisfaisant Aucune preuve de sélectivité, et analyse minimale du positionnement et de l’avantage comparatif de la Banque.

Analyse du positionnement et de l’avantage comparatif de la Banque, comme le montrent la sélectivité et le choix des piliers stratégiques, des études économiques et sectorielles d’appui, des interventions par secteur et des projets, et l’avantage comparatif de la Banque dans le contexte précis du pays


Très satisfaisant Analyse exhaustive des capacités du gouvernement et alignement intégral de la stratégie sur les capacités existantes.


Modérément satisfaisante Analyse des capacités du gouvernement, mais alignement inadéquat de la stratégie sur les capacités existantes.

Modérément insatisfaisante Analyse partielle des capacités du gouvernement et non-alignement de la stratégie sur les capacités existantes.


Très insatisfaisant Aucune analyse des capacités du gouvernement et non-alignement de la stratégie sur les capacités existantes.

Très satisfaisant Proposition de mesures globales pour faire face à tous les facteurs clés de fragilité.


Modérément satisfaisante Proposition de mesures partielles pour faire face à certains facteurs clés de fragilité.

Modérément insatisfaisante Proposition de peu de mesures et celles-ci ne permettent pas de faire face à certains facteurs clés de fragilité.


Très insatisfaisant Aucune mesure proposée pour faire face aux facteurs clés de fragilité.

Clarté et réalisme de la stratégie par rapport aux capacités du gouvernement

[En particulier pour les États fragiles] Adoption de mesures visant à faire face aux facteurs clés de la fragilité

Très satisfaisant Degré élevé de pertinence et d’efficacité du programme proposé de la Banque.


Modérément satisfaisante Pertinence et efficacité de certains aspects du programme proposé de la Banque.

Modérément insatisfaisante Pertinence et l’efficacité de peu d’aspects du programme proposé de la Banque.


Très insatisfaisant Non-pertinence et inefficacité du programme proposé de la Banque.

Pertinence/efficacité du programme proposé de la Banque (notamment du dialogue sur la politique)

Conception du programme

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Très satisfaisant Traitement judicieux des mesures de renforcement des capacités des gouvernements, des ONG et de la société civile.


Modérément satisfaisante Traitement de certaines mesures de renforcement des capacités des gouvernements, des ONG et de la société civile.

Modérément insatisfaisante Traitement de peu de mesures de renforcement des capacités des gouvernements, des ONG et de la société civile.


Très insatisfaisant Absence de traitement des mesures de renforcement des capacités des gouvernements, des ONG et de la société civile.

Attention portée aux mesures de renforcement des capacités du gouvernement, des organisations non gouvernementales et de la société civile

Très satisfaisant Appui total au renforcement des capacités des citoyens.


Modérément satisfaisante Appui dans une certaine mesure au renforcement des capacités des citoyens.

Modérément insatisfaisante Appui limité au renforcement des capacités des citoyens.


Très insatisfaisant Aucun appui au renforcement des capacités des citoyens.

En particulier pour les États fragiles — appui au renforcement des capacités des citoyens

Suivi, résultats et évaluation des risques

Très satisfaisant Adéquation et réalisme totaux du cadre axé sur les résultats


Modérément satisfaisante Caractère approprié mais réalisme inadéquat du cadre axé sur les résultats.

Modérément insatisfaisante Caractère non totalement approprié et réalisme inadéquat du cadre axé sur les résultats.


Très insatisfaisant Caractère inapproprié et irréaliste du cadre axé sur les résultats.

Adéquation et réalisme du cadre axé sur les résultats


Très satisfaisantDispositifs solides de suivi/d’évaluation en vue du contrôle des progrès de la stratégie et de l’établissement de liens entre les ressources et produits de la Banque et les résultats de développement intermédiaires et à long terme.


Modérément satisfaisanteQuelques dispositifs solides de suivi/d’évaluation en vue du contrôle des progrès de la stratégie et de l’établissement de liens entre les ressources et produits de la Banque et les résultats de développement intermédiaires et à long terme.

Modérément insatisfaisanteDispositifs inadéquats de suivi/d’évaluation en vue du contrôle des progrès de la stratégie et de l’établissement de liens entre les ressources et produits de la Banque et les résultats de développement intermédiaires et à long terme.


Très insatisfaisantAbsence de dispositif de suivi/d’évaluation en vue du contrôle des progrès de la stratégie et de l’établissement de liens entre les ressources et produits de la Banque et les résultats de développement intermédiaires et à long terme.

Dispositifs de suivi/d’évaluation (notamment les parties prenantes participantes) pour le contrôle des progrès de la stratégie et l’établissement de liens entre les ressources et produits de la Banque et les résultats de développement intermédiaires et à long terme

Très satisfaisant Proposition de mesures solides pour améliorer le système national de suivi et d’évaluation.


Modérément satisfaisante Proposition de quelques mesures pour améliorer le système national de suivi et d’évaluation.

Modérément insatisfaisante Proposition de mesures inadéquates pour améliorer le système national de suivi et d’évaluation.


Très insatisfaisant Aucune mesure proposée pour améliorer le système national de suivi et d’évaluation.

Amélioration du système national de suivi et d’évaluation

Très satisfaisant Exhaustivité et adéquation de l’évaluation des risques et des mesures d’atténuation proposées.


Modérément satisfaisante Couverture par l’évaluation des risques de quelques-uns — mais pas de l’ensemble — des éléments clés, et identification de certaines mesures d’atténuation.

Modérément insatisfaisante Non-couverture par l’évaluation des risques de certains éléments clés, et identification de peu de mesures d’atténuation.


Très insatisfaisant Absence dans une large mesure d’évaluation des risques et de proposition de mesures d’atténuation.

Exhaustivité et adéquation de l’évaluation des risques et des mesures d’atténuation proposées

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Annexe D — processus de préparation du DSP/DSIR

Analyse préalable à la NC

Préparation & Revue de la NC

Mission, Préparation & Revue du DSP

Revue finale du DSP/Approbation

Le DR initie le DSP, Nomme le Chef d'équipe du DSP

Revue par les pairs de la Note Conceptuelle

du DSP

Revue par les pairs du DSPMission préparatoire

Réunion de l'équipe pays Réunion de l'Équipe pays sur le DSP

Réunion Inter-mission d'équipe pays

Revue de l'état de préparation de la Note Conceptuelle du DSP

Revue de l'état de préparation du DSPRédaction initiale du DSP

Revue de la Note Conceptuelle du DSP

par ORVPRevue par ORVP du DSPAvis externes(Équipe

pays, Revue par les pairs)

Revue par le Secrétariat de OpsCom

Revue par le Secrétariat de OpsComMission de dialogue

Réunion d'OpsCom sur la Note Conceptuelle

Réunion d'OpsCom sur le DSPProjet de DSP

Note Conceptuelle du DSP Version finale du DSP

Approbation du Conseil d'Administration

Analyse/diagnostique de pré-mission

Projet de Note Conceptuelle du DSP


Bibliographie

ADF (African Development Fund). 2009. “Independent Evaluation of Quality at Entry for ADF-11 Operations and Strategies.” http://www.afdb.org/fileadmin/uploads/afdb/Documents/Generic-Documents/BP%20QaE%20Info%20Note%20for%20MTR.FINAL.EN.pdf

AfDB (African Development Bank Group). 2007. “Presidential Directive 07/2007 Concerning the Operations Review and Approval Process.” AfDB, Tunis.

2008. African Development Bank Group: Medium-Term Strategy, 2008–2012. Tunis: AfDB.

2008. “Strategic and Operational Framework for Regional Operations.” AFDB, Tunis.

2008. “Strategy for Enhanced Engagement in Fragile States.” AFDB, Tunis.

2009. “AfDB Group Regional Integration Strategy, 2009–2012.” AFDB, Tunis.

2012. “An Increasingly Efficient and Effective Organization- Transforming the Bank Group from Good to Great.” http://www.afdb.org/fileadmin/uploads/afdb/Documents/Boards-Documents/An%20Increasingly%20Efficient%20and%20Effective%20Organization-%20Transforming%20the%20Bank%20Group%20from%20Good%20to%20Great.pdf

2013. At the Center of Africa’s Transformation: Strategy for 2013–2022. [Ten-year strategy.] Tunis: AfDB.

2013. “One Bank Results Management Framework, 2013–2016.” AfDB, Tunis.

2013. “Presidential Directive 03/2013, May 2013, Concerning Bank Group Operations Review Process.” This Directive became operational in July 2013. AfDB, Tunis.

2014. Addressing Fragility and Building Resilience in Africa—Bank Group Strategy, 2014-2019. Tunis: AfDB.

2014. “Governance Strategic Framework and Action Plan (GAP II), 2014–2018.” AfDB, Tunis.

2014. “Scaling Up in Fragile States.” Tunis, AfDB.

Hartmann, A., and J. Linn. 2008. “Scaling Up: A Framework and Lessons for Development Effectiveness from Literature and Practice.” Wolfensohn Center Working Paper No. 5. Washington, DC: The Brookings Institution.

IDB (Inter-American Development Bank). 2011. “Approach Paper: Evaluation of Regional Programs at the IDB.” Washington, DC: IDB.

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IEG (Independent Evaluation Group, World Bank Group). 2013. World Bank Group Assistance to Low-Income Fragile and Conflict-Affected States: An Independent Evaluation. Washington, DC: IEG.

IMF (International Monetary Fund). 2012. World Economic Outlook. April 2012: Growth Resuming, Dangers Remain. Washington, DC: IMF. http://www.imf.org/external/pubs/ft/weo/2012/01/

OPEV (Operations Evaluation Department, AFDB; now IDEV). 2012. Fostering Regional Integration in Africa: An Evaluation of the Bank’s Multinational Operations, 2000–10. Tunis: AfDB.

World Bank, QAG (Quality Assurance Group). 2010. “Learning Review of Regional Projects.” QAG, Washington, DC.


Annotations

1. Voir les définitions détaillées de l’échelle de notation à l’annexe C.

2. Lutte contre la fragilité et renforcement de la résilience en Afrique — Stratégie du Groupe de la Banque africaine de développement pour 2014–2019.

3. L’amélioration avant et après l’approbation de la revue de la Stratégie décennale est importante, le coefficient de confiance s’établissant à 99 %

4. Publiée sous forme d’aide-mémoire de FVP/COO du 10 octobre 2013.

5. Transformation de la BAD de « bonne » à « excellente », 23 septembre 2013.

6. L’enregistrement du temps a été instauré récemment dans certains départements de la Banque et son application est inégale.

7. Sur la base de 40 DSP qui ont été préparés à la région Afrique de la Banque mondiale en 2009-2013. Les aberrations de chaque extrémité sont exclues.

8. Il convient de noter que la revue de McKinsey a également souligné la redondance des processus à la Banque.

9. Aucune donnée n’était disponible pour les 8 DSP restants.

10. A. Hartmann et J. Linn. 2008. « Scaling Up: A Framework and Lessons for Development Effectiveness from Literature and Practice », document de travail no 5 du Wolfensohn Centrale, Brookings.`

11. Les notes évaluent le degré auquel les aspects clés de l’amplification sont pris en compte dans le DSP. Elles évaluent l’amplification jusqu’au contenu du DSP sur une échelle à six niveaux où : 6 = pratique optimale ; 5 = excellente ; 4 = acceptable ; 3 = limitée ; 2 = très limitée ; 1 = aucune.

12. Cameroun, RDC, Éthiopie, Kenya, Nigeria, Sierra Leone, Afrique du Sud, Tunisie, Ouganda et Zambie.

13. Il convient de noter que la Banque a achevé récemment une évaluation de l’amplification dans les États fragiles (BAD/ODI Amplification dans les États fragiles). Les conclusions et les recommandations de cette évaluation pourraient être combinées avec celles de la présente évaluation pour établir une approche institutionnelle cohérente de l’amplification.

14. Le seul pays à financement mixte, le Nigeria, a été inclus dans les pays BAD à cette fin.

15. La Banque mondiale n’a pas effectué d’évaluation de la qualité au départ des stratégies d’aide pays.

16. Ces mesures découlent de l’aide récente du Groupe de la Banque mondiale aux États fragiles à faible revenu et touchés par un conflit (IEG, octobre 2013).

17. La croissance inclusive et le passage à une croissance verte doivent être inclus pour les stratégies achevées après le milieu de 2013.

18. La croissance inclusive et le passage à une croissance verte doivent être inclus pour les stratégies achevées après le milieu de 2013.

idev.afdb.org

Immeuble du Centre de commerce International d’Abidjan (CCIA) Avenue Jean-Paul II 01 BP 1387, Abidjan 01 Côte d’Ivoire Tél: +225 20 26 20 41 • Fax: +225 20 21 31 00 C

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À propos de cette publication

Cette évaluation vise un objectif double : 1) évaluer la qualité à l’entrée des Documents de stratégie pays (DSP) et des Documents de stratégie d’intégration régionale (DSIR), et déterminer si elle s’est améliorée depuis la dernière évaluation indépendante effectuée en 2008–2009 (composante rétrospective) ; et 2) suggérer des améliorations potentielles que la Banque peut apporter au processus de conception de ses stratégies pays /régionales en rapport avec sa Stratégie décennale (composante prospective).

L’évaluation a examiné 45 DSP et 4 DSIR (Afrique centrale, Afrique de l’Est, Afrique australe et Afrique de l’Ouest) et la note conceptuelle du DSIR de la Communauté de l’océan Indien.

La Banque n’a guère fait de progrès en matière de réalisation de sa cible relative à l’obtention, par 100 % des DSP, de la note « satisfaisant ou mieux ». La QAE, mesurée par rapport à la note « modérément satisfaisant ou mieux », s’est toutefois améliorée durant la période de l’étude.

L’évaluation recommande que la Banque renforce le DSP en tant qu’outil stratégique permettant de guider les opérations de la Banque ; améliore la qualité à l’entrée des DSPs et des DSIRs grâce à la résolution des insuffisances identifiées; et simplifie les processus tout en maintenant l’accent mis sur les principaux facteurs déterminants de la qualité à l’entrée, comme les équipes pays.

Une évaluation institutionnelle IDEV


Définition de stratégies pour « l’Afrique que nous voulons...

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