11 rue Francis de Pressensé – 93571 La Plaine Saint-Denis Cedex – France – T. +33 (0)1 41 62 80 00 – F. +33 (0)1 49 17 90 00 AFNOR, Association reconnue d’utilité publique - N° SIRET : 775 724 818 00205 www.afnor.org

« ISO 26000 : Gouvernance et responsabilité

sociétale » - Version revue suite à la consultation des parties

prenantes

COMMENTAiRES/

DECISIONS

Ce document fera l’objet d’une publication en tant que réponse de l’Observatoire aux questions des utilisateurs. Par ailleurs, afin d’appuyer les échanges internationaux, notamment dans la perspective de l’évolution de l’ISO 26000, il est décidé d’officialiser ce texte en le publiant sous le statut de fascicule de documentation. Afin de permettre aux parties prenantes qui n’ont pas pris part à la consultation de s’exprimer su ce texte, il leur sera possible d’adresser leurs commentaires à Emilie BRUN (emilie.brun@afnor.org). A la lumière de ces futurs commentaires, la commission AFNOR DDRS pourra décider d’amender ce texte.

SUITE A DONNER

Pour information

« Développement durable – Responsabilité sociétale »

Groupe de Travail « Gouvernance - ISO 26000 »

Date : 2013-06-28 N 36 Assistante: Patricia BENEDIKT Ligne directe : + 33 (0)1 41 62 84 08 patricia.benedikt@afnor.org

Responsable : Emilie BRUN Ligne directe : + 33 (0)1 41 62 87 59 emilie.brun@afnor.org

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ISO 26000 : Gouvernance et responsabilité sociétale 3 4

Contenu 5 0. Introduction .................................................................................................................... 2 6

0.1 Cadre d’application ........................................................................................................ 2 7 0.2 Pourquoi ce document? ................................................................................................. 2 8 0.3 Contenu du document .................................................................................................... 2 9 0.4 Qu'est-ce que la gouvernance ? ....................................................................................... 2 10

1. MISSON, VALEURS et PRINCIPES DE RESPONSABILITE, VISION ............................................ 5 11 1.1 Mission .................................................................................................................... 5 12 1.2 Valeurs .................................................................................................................... 5 13 1.3 Principes de responsabilité sociétale ......................................................................... 5 14 1.4 Vision ...................................................................................................................... 7 15

2. RELATION AVEC LES PARTIES PRENANTES ........................................................................ 7 16 2.1 Identification des parties prenantes prioritaires ............................................................. 8 17 2.2 Identification des thèmes et modes de dialogue .............................................................. 8 18

3. ANALYSE DES ENJEUX, STRATEGIE ET PRIORITES ............................................................... 9 19 3.1 Analyse stratégique ....................................................................................................... 9 20 3.2 Objectifs et planification ...............................................................................................10 21

4. STRUCTURES ET PROCESSUS DE PRISE DE DECISION .........................................................10 22 4.1 Pourquoi définir des structures et processus de prise de décision? .................................10 23 4.2 Comment définir les structures et processus de prise de décision ? .................................11 24

5. PILOTAGE, MISE EN OEUVRE ET SURVEILLANCE ................................................................12 25 5.1 Rôle du management : ................................................................................................12 26 5.2 Méthode de pilotage et progrès : .................................................................................13 27

6. RESPONSABILITE DE RENDRE COMPTE ET COMMUNICATION ...........................................13 28 6.1 Quelles informations communiquer ? ............................................................................14 29 6.2 Comment communiquer? ..............................................................................................14 30

A1 Liste des domaines d’action de la méthode XP X 30-029 (Déterminer la priorité des 31 domaines de l’ISO 26000) ....................................................................................................16 32 A2 Catégories de parties prenantes et exemples de structures (extrait de XP X30-029) .......18 33

Tableau 1 : Catégorie de parties prenantes et exemples de structures ..................................20 34 Bibliographie ...................................................................................................................21 35 36 37 38 39 40 41 42 43

44 45 46 47 48 49 50 51

2

52 53 54 0. Introduction 55

0.1 Cadre d’application 56 Une démarche de responsabilité sociétale selon l’ISO 26000 conduit les organisations à : 57

- s’interroger sur les impacts de leurs activités ; 58 - identifier les domaines d’actions pertinents ; 59 - organiser le dialogue avec les parties prenantes ; 60 - définir des priorités d’action à court, moyen et long terme ; 61 - rendre compte de cette démarche globale, de sa performance et de son progrès. 62

Pour chacun de ces éléments, la gouvernance est concernée et elle est garante à la fois de la pertinence et 63 de l’efficacité de la démarche de responsabilité sociétale dont l’objectif est d’améliorer la perfomance 64 globale de l’organisation (socio-économique, environnementale et sociétale). 65 66 Dans un cadre de responsabilité sociétale, les recommandations de l’ISO 26000 et du présent document 67 peuvent s’appliquer, quels que soient les types d’organisation des secteurs privé, public et 68 communautaires : entreprises (à but lucratif ou solidaire), collectivités territoriales, organismes 69 consulaires, associations, etc. Ni la norme, ni le présent document, ne sont destinés « à remplacer, altérer 70 ou modifier, de quelque façon que ce soit, les obligations de l’Etat » (selon ISO 26000, Introduction) ou à 71 proposer un système de gouvernance territoriale, nationale ou internationale. 72 73

0.2 Pourquoi ce document? 74 75 L’ISO 26000 traite de la gouvernance sous différents angles : principes de responsabilité sociétale, 76 pratiques de responsabilité sociétale, questions centrales ou encore modes d’intégration de la 77 responsabilité sociétale au sein des organisations. 78 79 De nombreux utilisateurs de la norme ont exprimé des difficultés à appréhender la gouvernance dans le 80 texte de l’ISO 26000. Aussi le présent document présente-t-il l’ensemble des élements relatifs à la 81 gouvernance dans le cadre d’une démarche de responsabilité sociétale axée sur les lignes directrices de la 82 norme ISO 26000. 83

0.3 Contenu du document 84 L’ISO 26000 n’a pas détaillé la gouvernance sous forme de domaines d’action. Ce document, en 85 complément du § 6.2 de l’ISO 26000, précise les domaines d’action de gouvernance. Ces 6 domaines 86 d’action sont : 87

• Principes de responsabilité, vision, valeurs 88 • Relation avec les parties prenantes 89 • Analyse des enjeux stratégie et priorités 90 • Structures et processus de prise de décision 91 • Pilotage, mise en œuvre et surveillance 92 • Responsabilité de rendre compte et communication 93

Ces six domaines d’action concernent non seulement le dirigeant de l’organisation mais également toutes 94 les personnes assumant une responsabilité au sein de l’organisation. Une formation spécifique peut 95 s’avérer nécessaire pour sensibiliser les dirigeants et managers aux enjeux de la responsabilité sociétale. 96 97 Ces six domaines d’action sont détaillés dans les chapitres qui suivent, non ordonnés de façon 98 séquentielle. Ils s’inscrivent dans une démarche globale de réflexion, de concertation-coopération et 99 d’action de management afin de prendre les décisions adaptées aux objectifs de l’organisation. La présent 100 document ne propose pas un processus mais des principes que chaque organisation est invité à considérer 101 en fonction de son contexte. 102

0.4 Qu'est-ce que la gouvernance ? 103 Selon l'ISO 26000, la gouvernance est « le système par lequel une organisation prend des décisions et les 104 applique en vue d'atteindre ses objectifs ». 105

3

106 Sur un plan général, la gouvernance désigne l’art et la manière de décider, diriger, piloter, manager et 107 administrer une organisation. 108 109 110 « Bien que toutes les questions centrales soient liées et complémentaires, la nature de la gouvernance de 111 l’organisation est quelque peu différente des autres questions centrales. (ISO 26000, § 6.1) 112 113 Ce document traite de la gouvernance d’une organisation dans le cadre de sa responsabilité sociétale. 114 La gouvernance d’une organisation concerne toutes les directions stratégiques (comités), fonctionnelles 115 (gestion-finance, ressources humaines, communication…) et opérationnelles. 116 117 La gouvernance intègre notamment le système d'anticipation des risques (juridiques, sociaux, 118 environnementaux, économiques…), de gestion des ressources (humaines et matérielles) et de 119 mobilisation des acteurs de l'organisation…. 120 Le chapitre 2 souligne l’importance des relations avec les parties prenantes. Les dialogues en interne 121 facilitent les relations avec les parties prenantes externes. 122 123 124 0.5 Autres documents AFNOR associés : 125 Ce document fait partie des documents élaborés ou suivis par la commission AFNOR DDRS 126 « Développement durable- Responsabilité sociétale » : 127

• XP X 30 027 Responsabilité sociétale - Rendre crédible une démarche de responsabilité 128 sociétale basée sur l’ISO 26000 129

• XP X 30-029 Responsabilité sociétale – Déterminer la priorité des domaines d’action de l’ISO 130 26000 131

• NF X 50-1351-2 Achats responsables – Guide d’utilisation de l’ISO 26000 132 • FD X 30-028 Guide d’utilisation de l’ISO 26000 pour le secteur de la communication 133 • AC X 30-030 Guide d'utilisation de la norme ISO 26000 pour le secteur de l'agroalimentaire 134

Des textes sur la gouvernance sont mentionnés dans la bibliographie, en fin du présent document. 135 136

0.6 Schéma de principe de la gouvernance 137 138 La figure 1 positionne les 6 « domaines d’action » de gouvernance : 139

définir sa vision à long terme, et son positionnement en matière de responsabilité sociétale ; 140 D.A. 1 : « Principes de responsabilité, vision et valeurs » 141

établir un dialogue régulier avec ses parties prenantes ; 142 D.A. 2 : « Relation avec les parties prenantes » 143

définir ses enjeux, ses objectifs et la façon de les atteindre ; 144 D.A. 3 : « Stratégie et priorités » 145

mettre en place son « dispositif de gouvernance », 146 D.A. 4 : « Structures et processus de prise de décision 147

ainsi que suivre son dispositif et améliorer de manière continue ; 148 D.A. 5 : « Pilotage, mise en œuvre et surveillance » 149

et assure une communication interne et externe. 150 D.A. 6 : « Responsabilité de rendre compte et communication ». 151

152 Ces domaines d’action sont développés dans les 6 chapitres qui suivent. 153

154

4

Gouvernance d’une organisation VISION

à long terme

MISSION de l’organisation (raison d’être)

Analyse de situation et des enjeux de RS

et Ecoutedes partiesprenantes

OBJECTIFS,Engagements

RS

- Planifier - Agir- Mesurer- Amélioreren continu

Pilotage

Risques Opportunités

Forces Faiblesses

Réglementations et Normes internationales

de comportement

Se positionneren RS

155 Figure 1 : Schéma de principe de la gouvernance 156

5

1. MISSON, VALEURS et PRINCIPES DE RESPONSABILITE, VISION 157 Une vision claire à long terme permet de donner du sens aux démarches de l’organisation, notamment en 158 matière sociétale. La norme ISO 26000 met en exergue les termes « vision et valeurs » à plusieurs reprises, 159 en particulier au § 7.2, où « la vision, les valeurs, les principes et le code de conduite » font partie des 160 « caractéristiques clés […] liées à la responsabilité sociétale ». 161 162 La figure 1 présente, à titre indicatif, les différents éléments nécessaires à l’exercice de la gouvernance, 163 notamment la vision, la mission et les valeurs de l’organisation. Partager ces fondamentaux contribue à 164 une culture commune. 165

166

1.1 Mission 167 Toute organisation a une mission, qui doit être formalisée pour assurer la cohérence entre les principes, la 168 vision et les valeurs de cette organisation. Sa mission est définie par le service qu’elle rend, par son objet 169 social, ou la fonction globale à accomplir. Pour l’exprimer, certaines organisations définissent leur « raison 170 d’être » sociétale et d’autres se contentent d’une définition fonctionnelle. 171 Exemples : 172

• Apporter au plus grand nombre la santé par l’alimentation ( Groupe international agro-173 alimentaire) 174

• Exploiter le service de tranport ferroviaire en France (Société publique) 175 • Soutenir les porteurs de projet apportant une solution innovante aux difficultés d’insertion sociale et 176

professionnelle des personnes les plus démunies (Fondation d’entreprise) 177 • Pour les collectivités, les missions correspondent aux compétences qu’elles exercent. Par exemple, les 178

missions et compétences obligatoires des départements sont : organiser l’action publique dans les 179 domaines de la solidarité, de l’aide sociale, de l’éducation (construction et gestion), certains 180 domaines de l’aménagement. 181

L’intérêt de la définition de la mission est double : d’une part elle constitue un cadre politique pérenne, 182 d’autre part elle peut être utile pour consolider des évolutions stratégiques (ex : diversification). 183 184

1.2 Valeurs 185 Les valeurs d’une organisation participent au cadre de référence du corps social. Elles s’expriment de 186 manière formelle ou informelle, soit sous la forme d’idéaux fédérant les membres d’un groupe, soit sous la 187 forme d’exigences comportementales ou de règles collectives. 188 189 On peut distinguer les catégories de valeurs suivantes : 190

- éthique, (ex : probité, honnêteté, loyauté…) 191 - de conduite, (solidarité, proximité, qualité, réactivité…) 192 - entrepreneuriales ou « gagnantes », (excellence, créativité, innovation…) 193 - sociétales (respect de l’environnement, de la santé…) 194 - de compétence (détermination, management, qualité…) 195 - …. 196

197 La formalisation des valeurs contribue à l’identité et la culture de l’organisation, ainsi qu’a sa 198 différenciation le cas échéant. 199 200 Dans le cadre de l’intégration de la responsabilité sociétale au sein de l’organisation, la cohérence des 201 valeurs de cette organisation avec les sept principes de responsabilité sociétale de l’ISO 26000 est 202 recommandée : redevabilité, transparence, comportement éthique, reconnaissance des intérêts des 203 parties prenantes, respect du principe de légalité, prise en compte des normes internationales de 204 comportement, respect des droits de l’Homme. 205 206 207 208

1.3 Principes de responsabilité sociétale 209

6

a) Reconnaissance des intérêts des parties prenantes. 210

La reconnaissance des intérêts des parties prenantes, principe fondamental de responsabilité sociétale, 211 est traitée au chapitre 2 du présent document. Les six autres principes de la liste sont commentés ci-212 dessous. Certains été regroupés par thèmes cohérents. 213 214 b) Redevabilité et transparence : 215 « Etre en mesure de répondre de ses décisions et activités à ses organes directeurs, ses autorités 216 constituées et , plus largement, à ses parties prenantes », telle est la définition de la « redevabilité » selon 217 ISO 26000. Dans son § 4.2, la norme précise que « l’organisation accepte un examen approprié ainsi que le 218 devoir de réponse correspondant ». 219 220 Cette redevabilité concerne à la fois les éléments évoqués précédemment (respect de la mission, de la 221 vision et des valeurs) et des choix qui vont être abordés dans la suite du document (enjeux, stratégie, 222 objectifs prioritaires, etc.). Il convient donc qu’une organisation : 223

- identifie clairement les informations à communiquer aux parties prenantes (« quels comptes à 224 rendre à qui ») ; 225

- précise les rôles et responsabilités dans cette démarche, et donc la légitimité des intervenants ; 226 - communique sur ses choix de méthode et processus pour rendre compte . 227

L’ISO 26000 souligne deux points particuliers sur lesquels il convient qu’elle rende des comptes : d’une 228 part les « impacts de ses décisions et activités sur la société, l’environnement et l’économie, notamment 229 [les] conséquences négatives importantes » ; d’autre part les « actions entreprises pour prévenir toute 230 répétition des impacts négatifs involontaires et imprévus ». 231

Le lien avec le principe de transparence est patent, puisque la norme enchaîne avec le § 4.3 : « Il convient 232 qu’une organisation assure la transparence des décisions qu’elle prend et des activités qu’elle mène 233 lorsque celles-ci ont une incidence sur la société et l’environnement. » 234

Le principe de transparence ne concerne pas les informations confidentielles, au sens des « obligations 235 juridiques, commerciales ou touchant à la sécurité ou à la vie privée ». 236

237 c) Comportement éthique : 238 Dans sa présentation, la norme ISO 26000 insiste moins sur la définition du comportement éthique 239 (honnêteté, équité, intégrité, mais aussi respect des êtres humains, des animaux…) que sur la façon de le 240 mettre en œuvre : 241

- par les structures de gouvernance et management ; 242 - par la définition de « standards » compréhensibles ; 243 - par l’évocation des pratiques délictueuses : conflits d’intérêt, anti-concurrence… 244 - par la mise en place de mécanismes de surveillance ; 245 - … 246

247 Sur les valeurs en général, et le comportement éthique en particulier, l’exemplarité des dirigeants 248 (principe d’excellence managériale) est un gage d’alignement des valeurs et des pratiques. 249 250 d) Respect des textes de référence : 251 Selon l’ISO 26000, les textes de référence cités dans les principes de l’article 4, sont : 252

- les textes de loi de chaque Etat ; 253 - les normes internationales de comportement ; 254

« La responsabilité sociétale implique que soient comprises les attentes générales de la société. L'un des 255 principes fondamentaux de la responsabilité sociétale réside dans l'observation du principe de légalité et 256 dans le respect des obligations légales. Toutefois, la responsabilité sociétale implique aussi des actions allant 257 au-delà du respect de la loi et la reconnaissance d'obligations non juridiques vis-à-vis des autres. Ces 258 obligations découlent, entre autres, de valeurs éthiques largement partagées. 259 Bien que les attentes en matière de comportement responsable varient d'un pays et d'une culture à l'autre, il 260 convient que les organisations prennent en compte les normes internationales de comportement, telles que 261

7

celles exprimées notamment dans la Déclaration universelle des droits de l'Homme, la Déclaration de 262 Johannesburg sur le développement durable. » [ISO 26000 3.3.2] 263 Le respect de ces textes implique que la gouvernance des organisations permette : 264

- une connaissance des textes applicables dans chaque pays ; 265 - l’application des normes internationales de comportement (droit coutumier international, 266

accords intergouvernementaux universellement reconnus…), quand les lois d’un pays sont 267 défaillantes sur le plan social ou environnemental notamment ; 268

- une vigilance particulière sur l’application des droits de l’Homme. 269

Du fait que l’organisation exerce une influence sur les acteurs de sa chaîne de valeur, il convient qu’elle 270 s’enquière de leur situation quant aux textes précités. Cette vigilance porte, selon le § 7.3.3 de l’ISO 26000, 271 sur l’ensemble de sa « sphère d’influence » (fournisseurs ou sous-traitants, filiales, etc.), notamment lors 272 de changement de structure ou de périmètre. 273

e) Droits de l’Homme 274 Au-delà du respect de textes de référence, le respect et la promotion du respect des droits de l’Homme est 275 un principe fondamental 276

Il se traduit par le fait qu’une « organisation: 277 respecte et, chaque fois que possible, promeuve les droits énoncés dans la Déclaration internationale des 278

droits de l'Homme; 279

accepte l'universalité de ces droits, c'est-à-dire le fait qu'ils soient applicables de manière indivisible 280 dans tous les pays, toutes les cultures et situations; 281

prenne des mesures pour respecter les droits de l'Homme, et dans les cas où ceux-ci ne sont pas protégés, 282 évite de tirer avantage de ces situations; et 283

accepte le principe de prendre en compte les normes internationales de comportement (voir 4.7) dans 284 les cas où la législation ou sa mise en application n'assure aucune protection adéquate des droits de 285 l'Homme. » [ISO 26000 4 .8] 286

1.4 Vision 287 La vision de l’organisation est sa représentation souhaitée à long terme. Projection ou ambition, elle se 288 différencie de la mission qui constitue le cadre et le socle des activités. La vision exprime l’orientation 289 proposée par les dirigeants, que traduit le projet de l’organisation. Donnant du sens à ce projet, elle 290 permet de fédérer les énergies ou les forces vives de l’organisation qui, pour partager la vision proposée y 291 ont, de préférence, contribué. 292 293 Selon le schéma présenté en début de ce chapitre, la vision du futur s’appuie sur les fondements de la 294 mission de l’organisation, et est liée à ses valeurs. Pour tendre vers cette vision idéale, par l’atteinte 295 d’objectifs planifiés, l’organisation définit et déploie la stratégie appropriée, avec des actions correctives le 296 cas échéant. 297 298

2. RELATION AVEC LES PARTIES PRENANTES 299 La norme ISO 26000 définit une partie prenante comme un « individu ou groupe ayant un intérêt dans les 300 décisions ou activités d’une organisation ». La gouvernance d'une organisation responsable permet 301 d'identifier et de connaître les parties prenantes, de comprendre leurs intérêts, leur importance et leur 302 évolution afin de déterminer avec qui dialoguer, sur quels sujets et selon quelles modalités. 303 Le dialogue avec les parties prenantes est l'une des pratiques fondamentales de responsabilité sociétale. 304 Pour une organisation qui vise à terme (voir § 1) un développement durable et équilibré, cette pratique 305 est incontournable. Le dialogue avec les parties prenantes permet en effet à l’organisation de mieux 306 préparer ses projets et de consolider ses prises de décision. 307 308 Les trois étapes successives proposées par la norme sont les suivantes : 309

8

- identifier les parties prenantes prioritaires quant aux impacts des décisions et activités de 310 l’organisation d’une part, et aux risques et opportunités liés à ces parties prenantes d’autre part ; 311

- comprendre leurs intérêts, selon les sujets concernés (chaîne de valeur, territoire, filière 312 professionnelle…) ; 313

- intégrer ces intérêts dans les décisions, avec d’éventuels arbitrages. 314

2.1 Identification des parties prenantes prioritaires 315 Une liste indicative de parties prenantes est présentée en annexe. Cette liste est issue de la norme 316 expérimentale X30-029, qui propose une méthode d’identification des priorités de dialogue, à partir de 317 deux critères : 318

- l’importance de la partie prenante quant aux impacts des activités de l’organisation à son égard 319 (et/ou quant à son pouvoir d’influence sur l’organisation) ; 320

- le niveau de relation entre l’organisation et la partie prenante. 321 Les priorités de dialogue concernent les parties prenantes évaluées comme importantes, mais dont le 322 niveau de relation avec l’organisation est faible. Pour cette évaluation d’importance des parties prenantes, 323 il convient que l’organisation, en complément de son analyse des impacts et de l’influence mutuelle, se 324 pose les questions suivantes : 325

- L’intérêt de la partie prenante correspond-il à un droit ou à une base d’action possible devant les 326 tribunaux ? 327

- L’intérêt défendu est-il partagé par une communauté ou est-il isolé ? 328 - Y a-t-il des parties prenantes silencieuses qui pourraient être lésées si on ne considère pas leurs 329

intérêts ? 330 - Quels sont les moyens à déployer pour prendre en compte les intérêts identifiés ? 331 - Quels sont les risques, les opportunités de cette prise en compte ? 332 - … 333

C’est, au final, à l’organisation d’apprécier les modalités de prise en compte des intérêts des parties 334 prenantes. Cette analyse peut par exemple conduire l’organisation à établir une cartographie de ses 335 parties prenantes. Certains modèles de cartographies font apparaître des choix de niveaux de priorité ou 336 de proximité relationnelles des parties prenantes. 337

2.2 Identification des thèmes et modes de dialogue 338 Tous les thèmes économiques et financiers (entrepreneuriaux, le cas échéant) et les domaines d’action de 339 responsabilité sociétale peuvent faire l’objet de dialogue avec les parties prenantes. Toutefois l’analyse 340 stratégique de l’organisation (voir § 2.1), notamment grâce au guide XP X30-029, fait apparaître des liens 341 plus ou moins marqués entre les catégories de parties prenantes et les thèmes y afférents. Il est donc 342 recommandé d’identifier, au sein de l’organisation, un interlocuteur privilégié par catégorie de parties 343 prenantes et par thèmes, afin d’assurer la cohérence des échanges. 344 345 De même, les modes de dialogue entre l’organisation et ses parties prenantes sont adaptés aux specificités du 346 domaine d’action. L’exemple qui suit évoque différents types de dialogue. Il s’agit du sablage des jeans, réalisé 347 par les sous-traitants des grandes marques de diffusion : 348

- Au sein de l’entreprise qui traite cette opération, les syndicats négocient avec leur direction des 349 conditions de travail décentes. La teneur et les conséquences du dialogue sont très liées au droit du 350 travail des pays concernés. 351

- Les ONG internationales, alertées par le niveau de risque, souhaitent une concertation avec 352 l’entreprise et avec son client en amont. 353

- Une association de consommateurs, en contact avec le distributeur de jeans, lui demande d’agir. 354 - Ce groupe, pour des raisons d’éthique et de réputation commerciale, enjoint son sous-traitant de 355

revoir son processus de production (pression économique). 356 - … 357

358 Cet exemple illustre la palette transactionnelle, de la simple information à la co-construction de solutions, 359 en passant par la consultation, la concertation, etc. Les modes de relation avec les parties prenantes sont 360 également dépendants du contexte de l’organisation et de son statut (entreprises, secteur public, 361 association…). 362 363 D’une façon générale, il est recommandé, pour une organisation, de prendre en compte les intérêts des 364 parties prenantes lors de la définition : 365

9

- des valeurs et la vision de l’organisation ; 366 - de ses objectifs et de ses engagements ; 367 - des processus et des pratiques. 368

369 Le dialogue avec les parties prenantes, principe de responsabilité sociétale, s’avère une pratique de bon 370 sens. En effet, il contribue à la pertinence et à la légitimité des décisions. D’une part, il implique les parties 371 prenantes dans ces décisions d’autre part, la prise en compte des intérêts des parties prenantes favorise 372 leur adhésion aux décisions et aux projets de l’organisation. 373 374

3. ANALYSE DES ENJEUX, STRATEGIE ET PRIORITES 375 Une organisation dont la mission et la vision à long terme sont claires peut alors se fixer des objectifs à 376 court et moyen termes, qui doivent être réalistes et intégrer l’analyse de situation. Pour atteindre ces 377 objectifs, elle doit élaborer une stratégie qui consiste à : 378

- positionner l’organisation dans son contexte global, concurrentiel le cas échéant ; 379 - faire des choix de mode d’avancement : priorités, leviers d’action, partenariats… 380 - gérer les risques-opportunités et forces et faiblesses décelés lors de la phase d’analyse. 381

De la même façon que l’organisation a positionné sa responsabilité sociétale dans sa vision à long terme, 382 ainsi que dans ses objectifs et ses engagements à court et moyen termes, elle l’intègre dans sa démarche 383 stratégique. 384 385 La formalisation est un élément clé pour le déploiement de la stratégie de l’organisation. Tant pour la 386 vision (qui intègre le « positionnement RS » de l’organisation) que pour la stratégie, les objectifs 387 (comprenant les « engagements RS ») et les « plans détaillés » (ISO 26000 § 7.4.2), des documents 388 formalisés seront utiles pour une meilleur traçabilité des démarches. Il convient de les adapter à la taille 389 et aux ressources de l’organisation, notamment pour les petites et moyennes (voir encadré 3 de la norme). 390

3.1 Analyse stratégique 391 C’est particulièrement pour sa gestion des enjeux (risques-opportunités), tenant compte de ses capacités 392 internes (forces-faiblesses), que l’organisation gagnera à fédérer ses parties prenantes, acteurs de son 393 progrès. Les domaines d’action de responsabilité sociétale constituent une part importante des enjeux qui 394 auront été analysés en amont de la démarche, et feront l’objet d’actions concrètes lors du déploiement 395 opérationnel. 396 397 La consultation de sites institutionnels d’organisations existantes permet de cerner différents enjeux et 398 différentes stratégies selon les activités : 399

- Spécialiste mondial de la gestion de l’énergie : « L’énergie est au cœur des préoccupations » / 400 « Consommer moins, produire mieux, améliorer l’efficacité énergétique, protéger 401 l’environnement » 402

- Leader mondial de matériaux de construction : « Construire des villes meilleures » / « Permettre à 403 chacun l'accès à un logement de meilleure qualité, quel que soit son revenu, sa culture ou son 404 pays. » 405

- Groupe agro-alimentaire : « Apporter la santé par l’alimentation au plus grand nombre » / « faire 406 jouer la solidarité, construire avec les pays en croissance et aider ceux qui le sont moins » 407

408 La formalisation de la stratégie, avec la contribution des parties prenantes, permet non seulement une 409 meilleure gestion, mais également un meilleur partage des risques et opportunités. L’utilisation d’outils de 410 management, tels que la norme ISO 31000 pour les enjeux globaux, ou XP X30-029 pour les domaines 411 d’action de RS, facilite la définition des priorités. 412 413 Ces outils, et notamment la norme expérimentale X30-029, cohérents avec l’analyse classique « SWOT » 414 (en français : forces/faiblesses, risques/opportunités »), mettent en exergue les impacts des décisions et 415 activités de l’organisation et les parties prenantes concernées. L’analyse de ces impacts au regard des 416 parties prenantes (et si possible avec elles), complétée par la revue du contexte de l’organisation (cadre 417 réglementaire, bonnes pratiques internes et externes, aspects territoriaux, etc.), permet d’identifier les 418 domaines d’action les plus pertinents. 419 420

10

Il est recommandé d’impliquer les parties prenantes dans la définition des enjeux et de la stratégie. Tout 421 au long de sa démarche stratégique, il convient que l’organisation, quelle que soit sa taille, soit attentive 422 aux points suivants : 423

- la formalisation et la traçabilité de ses décisions ; 424 - l’optimisation des échanges avec les parties prenantes (§ 3 du présent document) ; 425 - un mode d’arbitrage à la fois équitable et réaliste : le dialogue est nécessaire, mais ne doit pas être 426

bloquant. 427 Il convient que l’organisations’interroge sur ses relations avec les parties prenantes pour chaque domaine 428 d’action des 7 questions centrales. (Cet aspect holistique de la gouvernance est abordé concrètement dans 429 les tableaux d’évaluation de la norme expérimentale XP X30-029.) 430 431

3.2 Objectifs et planification 432 Une organisation ne peut mener de front toutes les actions dans les domaines reconnus comme pertinents 433 (cf 7. 3.2). La gouvernance doit alors permettre, en cohérence avec l’analyse stratégique, de définir les 434 objectifs prioritaires. Dans le champ de la responsabilité sociétale, la norme expériementale XP X30-029 435 liste 42 domaines d’action : les 36 de l’ISO 26000, complétés par 6 domaines d’action relatifs à la 436 gouvernance. Ce guide propose une méthode d’identification des domaines d’action pertinents, puis 437 prioritaires, à partir de deux critères : 438

- l’importance du domaine d’action, quant à ses impacts ; 439 - la performance de l’organisation dans ce domaine. 440

Les domaines d’action prioritaires sont ceux qui sont évalués comme importants (7.3 XX), alors que la 441 performance actuelle de l’organisation dans le domaine est faible. 442 Selon les lignes directrices de l’ISO 26000 (§ 7.4.3), l’organisation définit alors son plan d’action à court et 443 moyen terme. Selon son contexte, ses capacités et ressources, elle procède à d’éventuels arbitrages pour 444 intégrer sa responsabilité sociétale à son projet et son plan stratégique. Il est recommandé d’associer ses 445 principales parties prenantes à cette planification. 446

4. STRUCTURES ET PROCESSUS DE PRISE DE DECISION 447 La gouvernance permet de réfléchir pour agir, afin d’atteindre les objectifs que s’est fixée l’organisation. 448 Le champ de la réflexion a été défini au chapitre 1 (Mission, valeurs, vision) ainsi qu’au chapitre 2 (Analyse 449 stratégique et objectifs). Le rôle des parties prenantes a été mis en exergue au chapitre 3. Mais l’efficacité 450 globale d’une gouvernance est très dépendante de ses structures et processus de prise de décision. 451

4.1 Pourquoi définir des structures et processus de prise de décision? 452 C’est par ses décisions que l’organisation « prend ses responsabilités ». Pour la responsabilité sociétale en 453 particulier, les 7 principes de l’ISO 26000 s’appliquent à la fois sur le fond des décisions et la façon de les 454 prendre : 455

- la « redevabilité », consistant pour l’organisation à répondre des impacts de ses activités, et donc 456 à « rendre compte », au sens sociétal ; 457

- la transparence des décisions (sauf informations confidentielles, à cadrer) ; 458 - le comportement éthique, lié aux valeurs fondamentales d’honnêteté, d’équité et d’intégrité ; 459 - la reconnaissance des intérêts des parties prenantes ; 460 - le respect de principe de légalité ; 461 - la prise en compte des « normes internationales de comportement » ; 462 - le respect des droits de l’Homme. 463

464 Les structures et processus de décision varient selon les types d'organisations : 465

- entreprises privées, de différentes tailles et différents statuts (EURL, SARL, S.A., S.A.S., 466 coopératives, etc.) ; 467

- entités publiques, ou semi-publiques ; 468 - collectivités territoriales ; 469

11

- associations (à mandat de service public, selon loi de 1901 en France, ou autres réglementations 470 internationales); 471

- autres organisations (ONG, clubs…). 472 La communication de la Commission Européenne de 2011 « Responsabilité sociale des entreprises: une 473 nouvelle stratégie de l'UE pour la période 2011-2014 » indique que « Certaines catégories d’entreprises, 474 telles que les coopératives, les mutuelles et les sociétés familiales, sont dotées de structures de propriété 475 et de gouvernance qui peuvent être particulièrement propices à un comportement responsable. » 476 477 Quelle que soit l’organisation, il convient de veiller à ce que les processus de décision définis précisent 478 l’implication des parties prenantes et notamment : 479

- leur responsabilité (statut, délégation…) ; 480 - leur participation aux instances de décision (structure opérationnelle, assemblées, comités…) 481 - le champ de la décision (institutionnel, opérationnel…) ; 482 - d’autres facteurs ( ressources disponibles, diffusion des informations, niveau d’information requis 483

pour chaque type de décision, cf § 4.2, etc.) 484 485 486 Définir les modalités, les interlocuteurs et la fréquence des relations avec les parties prenantes permet 487 de : 488

- préparer et anticiper les échanges ; 489 - améliorer l’efficacité de ces échanges ; 490 - contribuer à la tracabilité de ces échanges. 491

Il est particulièrement recommandé de formaliser et d’assurer la traçabilité de la prise en compte des 492 intérêts des parties prenantes, voire du dialogue avec ces parties prenantes, dans l’enregistrement des 493 choix et décisions. Il est également recommandé de veiller à ce que toutes les parties prenantes 494 bénéficient d'un même niveau d'information pour permettre une participation effective au dialogue. 495 496 Exemples de bonnes pratiques : 497

- Former les managers à l’intérêt et aux pratiques de dialogue avec les parties prenantes favorise la 498 mise en place d’un dialogue constructif. 499

- Mettre régulièrement à jour la cartographie des parties prenantes, en faisant participer les 500 managers. 501

- Participer à des clubs de « benchmarking » pour échanger sur les méthodes de dialogue 502 - Mener des enquêtes de satisfaction auprès des parties prenantes de la chaîne de valeur et du 503

territoire. 504 - … 505

4.2 Comment définir les structures et processus de prise de décision ? 506 Les structures et processus de prise de décision peuvent être définis par la loi ou les statuts et procédures 507 de l'organisation. Il convient que : 508

- ces structures et processus de prise de décision soient adaptés à chaque domaine de 509 responsabilité sociétale abordé ; 510

- les instances de décision représentent la diversité des intérêts et des situations et favorise 511 l'égalité de traitement. 512 513

Exemples de bonnes pratiques : 514 - rechercher un équilibre hommes-femmes dans les instances dirigeantes ; 515 - définir « système de management », qui formalise les objectifs, les processsus de décision et leurs 516

acteurs, selon les thèmes. 517

518 [ISO 26000 6.2.3.2] actions et attentes associées 519

12

Il convient que les structures et les processus de prise de décision de l'organisation permettent à 520 celle-ci: 521

- de développer des stratégies, des objectifs et des cibles reflétant son engagement dans la 522 responsabilité sociétale; 523

- de démontrer l'engagement et la redevabilité de la direction; 524

- de créer et d'alimenter un environnement et une culture dans lesquels sont mis en œuvre les 525 principes de la responsabilité sociétale (voir Article 4); 526

- de créer un système d'incitations économiques et non-économiques en rapport avec les 527 performances à atteindre en matière de responsabilité sociétale; 528

- d'utiliser efficacement les ressources financières, les ressources naturelles et le capital 529 humain; 530

- d'accorder de bonnes chances aux groupes sous-représentés (y compris les femmes, les 531 groupes raciaux et les groupes ethniques) d'occuper des postes de responsabilité dans 532 l'organisation; 533

- d'arbitrer de manière équilibrée entre les besoins de l'organisation et ceux de ses parties 534 prenantes, y compris entre les besoins immédiats et ceux des générations futures; 535

- d'instaurer des processus de communication bilatéraux avec ses parties prenantes, 536 d'identifier les terrains d'accord et de désaccord et de négocier pour résoudre les conflits 537 éventuels; 538

- d'encourager la participation effective des employés à tous les niveaux, aux activités de 539 l'organisation en rapport avec la responsabilité sociétale; 540

- d'équilibrer le niveau de pouvoir, de responsabilité et de compétence des personnes qui 541 prennent les décisions au nom de l'organisation; 542

- de conserver une trace de la mise en œuvre des décisions afin de garantir qu'elles sont 543 appliquées de manière responsable et de déterminer la redevabilité pour les résultats 544 découlant des décisions et activités de l'organisation, qu'ils soient positifs ou négatifs; et 545

- d'effectuer une revue périodique des processus de gouvernance de l'organisation et de les 546 évaluer. Ajuster les processus en fonction du résultat des revues et communiquer les 547 changements à l'ensemble de l'organisation. 548

549

5. PILOTAGE, MISE EN OEUVRE ET SURVEILLANCE 550 Le pilotage ne se réduit pas à un suivi des résultats ni à un soulignement des écarts. Les acteurs 551 opérationnels attendent en effet de leur Direction non seulement une reconnaissance des objectifs 552 atteints, mais également un appui stratégique et/ou opérationnel en cas de difficulté. 553 554

5.1 Rôle du management : 555 Le concept de management d’une équipe, d’une organisation, des projets ou affaires, est indissociable de la 556 gouvernance. En effet, l’atteinte des objectifs à court, moyen et long terme de l’organisation est liée au 557 déploiement de plans d’action et à une démarche de progrès (voir le schéma du chapitre 0 du présent 558 document). Leur efficacité est très lié aux aspects « R.H. » de l’organisation (voir dans la norme ISO 26000 559 la question centrale « Relations et conditions de travail », qui traite de ces aspects humains). 560 561 La démarche de progrés, classiquement imagée par la roue de Deming (PDCA), est ainsi séquencée : 562

- Plan : Elaboration du projet de l’entreprise (mission, valeurs, vision) et du 563 plan stratégique 564

- Do : Pilotage de la mise en œuvre 565 - Check : Mise en place de système de contrôle interne, de mesure à base 566

d’indicateurs 567

13

- Act : Amélioration des approches, en vue de résultats optimisés. 568 569 Dans une démarche sociétale, ce mouvement continu intègre deux pratiques particulières : 570

- le dialogue avec les parties prenantes, qui permet des innovations régulières (jusqu’à des 571 ruptures, le cas échéant) ; 572

- une surveillance quant aux principes de responsabilité sociétale. 573

Ces sept principes (voir début du § 4.1) doivent en effet être respectés dans toutes les fonctions de 574 gouvernance, et notamment lors du pilotage de la mise en œuvre opérationnelle. Des mécanismes 575 d’arbitrages peuvent parfois s’avérer nécessaires entre la performance à court terme et la vision sociétale 576 à long terme. 577

5.2 Méthode de pilotage et progrès : 578 « Surveiller les activités en matière de responsabilité sociétale », telle est la recommandation du § 7.7.2 de 579 la norme ISO 26000 afin d’« améliorer les actions et pratiques de l’organisation liées à la responsabilité 580 sociétale ». Parmi les méthodes du « check » (voir PDCA), la norme évoque les revues internes et externes 581 (benchmarking), et surtout la mesure des résultats sur la base d’indicateurs. « Un indicateur est une 582 information qualitative ou quantitative concernant des résultats ou des effets en lien avec l’organisation. » 583 584 La gouvernance est alors, selon la norme, « un moyen important et efficace d’intégrer la responsabilité 585 sociétale » dans l’ensemble de l’organisation (§ 7.4.3 de l’ISO 26000). 586 L’ensemble des recommandations du § 7.7 de l’ISO 26000 peut conduire à la mise en place de système(s) 587 de management au service de l’amélioration continue : « passer en revue les progrès et performances », 588 « améliorer la fiabilité de la gestion des données », « améliorer les performances »… 589 Ces recommandations conduisent à la définition de tableaux de bord, outils de suivi par des indicateurs 590 pertinents, qui sont alors une traduction de la gouvernance, dont le champ d’activité ne se limite pas aux 591 aspects politiques et stratégiques (voir § 1 du présent document). 592 593 Un exemple de bonne pratique en matière de pilotage de démarche responsabilité sociétale est la mise en 594 place de mécanismes d’incitation économique (part variable de la rémunération, prime…) ou non 595 économique en fonction de la perfomance sociétale et des résultats atteints. 596 597 Globalement, la formalisation, la capitalisation des données et l’amélioration continue contribuent à la 598 crédibilité en matière de responsabilité sociétale (voir XP X30-027, § 4). En effet, « construire une 599 démarche de RS pertinente » (étape 1 de développement de la crédibilité) comprend l’ensemble des 600 thèmes abordés dans le présent document, de la vision et des engagements stratégiques au suivi des 601 résultats concrets dans une démarche d’amélioration continue. 602

603 6. RESPONSABILITE DE RENDRE COMPTE ET COMMUNICATION 604 La gouvernance des organisations permet d’assurer la transparence et la redevabilité sur les prises de 605 décisions des organisations à travers une communication régulière tout au long des processus de prise de 606 décision. La communication est une dimension importante de toute démarche de responsabilité sociétale. 607 Elle contribue à la fois aux enjeux de transparence et de redevabilité, mais surtout au dialogue avec les 608 parties prenantes. 609 610 Cette communication prend différentes formes : 611

o le dialogue ; 612 o les mécanismes de consultation ou de participation aux prises de décision ; 613 o le reporting ; 614 o … 615

De manière générale, il est important que la communication sur une démarche de responsabilité sociétale, 616 afin d’assurer la cohérence des messages et informations, tienne compte des échanges avec les parties 617 prenantes 618 619

14

6.1 Quelles informations communiquer ? 620 En matière de gouvernance, il est important qu’une organisation fasse connaitre et assure une 621 transparence sur : 622

- sa mission, ses valeurs et sa vision ; 623 - son périmètre d’action et de responsabilité ; 624 - ses objectifs et engagements ; 625 - les résultats atteints 626 - ses parties prenantes 627 - ses mécanismes et instances de prise de décision. 628

Exemple : Les grandes entreprises communiquent au dela des obligations légales sur : 629 - les mécanismes de contrôle et d’audit/maitrise des risques ; 630 - l’orientation des mécanismes de rémunération. 631 632 Exemple de bonnes pratiques : La norme expérimentale française XP X 30-027 relative à la crédibilité des 633 démarches de responsabilité sociétale, préconise de communiquer sur : 634

- la pertinence du périmètre au regard notamment de la sphère d’influence prise en compte, 635 - les éventuelles limitations à la revue conduite, 636 - la pertinence des choix et des objectifs au regard des impacts significatifs et des attentes des parties 637

prenantes, 638 - l’efficacité du dialogue avec les parties prenantes, 639 - l’atteinte des objectifs, 640 - l’évolution des performances, 641 - la prise en compte des évaluations et vérifications précédentes et l’évolution de la démarche dans le 642

temps. 643 644

Ces éléments peuvent être communiqués sur différents supports (rapport D.D., site web, charte…) et, 645 selon le choix de l’organisation, regroupés dans un « rapport de crédibilité ». qui présente une 646 appréciation globale sur la pertinence et l’efficacité de la démarche et en précise les points forts et les axes 647 d’amélioration. Document intégré à la gouvernance […], il est destiné à être à la disposition des parties 648 prenantes et gagne à être rendu public [XP X 30-027]. 649 650

6.2 Comment communiquer? 651 Afin d’appuyer la cohérence et la force de la communication faite sur la démarche de responsabilité 652 sociétale, il est recommandé de prendre en compte également les impacts des actions de communication. 653 654 La communication responsable a été définie comme étant un « dispositif de communication qui intègre 655 d’une part les impacts environnementaux, sociaux et économiques des activités de communication et 656 d‘autre part les impacts des pratiques de l’organisation. Les activités de communication couvrent 657 notamment la conception des messages, le choix des modes de production et le choix des modes de 658 diffusion ». 659

La communication responsable traduit la cohérence entre l’activité de l’organisation, sa stratégie et ses 660 pratiques. Il est recommandé que toute communication responsable s'inscrive dans le cadre d'une 661 stratégie de communication qui permet de positionner chaque projet de communication en cohérence 662 avec cette stratégie et ses différentes dimensions : institutionnelle, marque, produit. 663 664 Elle s'appuie sur les interactions entre les acteurs de la communication. Le dialogue avec les parties 665 prenantes alimente la stratégie de communication responsable tout au long de sa conception au niveau de 666 l'élaboration des messages, du choix du support et du mode de diffusion, ainsi que pour l'évaluation des 667 actions de communication (cf FD X 30-028 pour des recommandations détaillées sur les pratiques de 668 communication responsable). 669 670 Par exemple, toute communication responsable doit : 671

- s’appuyer sur des faits vérifiables ainsi que des résultats obtenus, envisager de communiquer sur 672 les pistes d’amélioration : 673

15

- s’assurer que les informations communiquées sont claires, non ambigües, vérifiables, non 674 trompeuses, y compris par des indicateurs, des actions ou des moyens de communication 675 complémentaires clairement indiqués et facilement accessibles (plaquette, rapport, site web, 676 flashcode, etc.) ; 677

- fonder les affirmations sur des critères fiables (certification, labels officiels et indépendants, 678 résultats d’études indépendantes et impartiales). Assurer la transparence sur les sources et les 679 garanties portées par les certificats ; 680

- préciser quand il subsiste des doutes sur les risques liés par exemple à l’utilisation d’un produit 681 ou sur les impacts de ses activités. 682

- … 683 684 Il est nécéssaire d’instaurer des processus de communication bilatéraux. 685 686 Il convient de communiquer sur le traitement des suggestions, réclamations et plaintes et sur les 687 procédures et les instances associées. 688 689

16

Annexes 690 691

A1 Liste des domaines d’action de la méthode XP X 30-029 692 (Déterminer la priorité des domaines de l’ISO 26000) 693

694 695 696 Question centrale: Gouvernance

Domaine d’action 1 : Principes de responsabilité, vision, valeurs

Domaine d’action 2 : Relation avec les parties prenantes

Domaine d’action 3 : Stratégie et priorités

Domaine d’action 4 : Structures et processus de prise de décision

Domaine d’action 5 : Pilotage, mise en œuvre et surveillance

Domaine d’action 6 :responsabilité de rendre compte et communication

Question centrale: Droits de l'Homme

Domaine d'action 1: Devoir de vigilance

Domaine d'action 2: Situations présentant un risque pour les droits de l'Homme

Domaine d'action 3: Prévention de la complicité

Domaine d'action 4: Remédier aux atteintes aux droits de l'Homme

Domaine d'action 5: Discrimination et groupes vulnérables

Domaine d'action 6: Droits civils et politiques

Domaine d'action 7: Droits économiques, sociaux et culturels

Domaine d'action 8: Principes fondamentaux et droits au travail

Question centrale: Relations et conditions de travail

Domaine d'action 1: Emploi et relations employeur/employé

Domaine d'action 2: Conditions de travail et protection sociale

Domaine d'action 3: Dialogue social

Domaine d'action 4: Santé et sécurité au travail

Domaine d'action 5: Développement du capital humain

Question centrale: L'environnement

Domaine d'action 1: Prévention de la pollution

Domaine d'action 2: Utilisation durable des ressources

Domaine d'action 3: Atténuation des changements climatiques et adaptation

Domaine d'action 4: Protection de l'environnement, biodiversité et réhabilitation des habitats naturels

Question centrale: Loyauté des pratiques

Domaine d'action 1: Lutte contre la corruption

Domaine d'action 2: Engagement politique responsable

Domaine d'action 3: Concurrence loyale

Domaine d'action 4: Promotion de la responsabilité sociétale dans la chaîne de valeur

Domaine d'action 5: Respect des droits de propriété

17

Question centrale: Questions relatives aux consommateurs, usagers, clients

Domaine d'action 1: Pratiques loyales en matière de commercialisation, d'informations et de contrats

Domaine d'action 2: Protection de la santé et de la sécurité des consommateurs

Domaine d'action 3: Consommation durable

Domaine d'action 4: Service après-vente, assistance et résolution des réclamations et litiges pour les consommateurs

Domaine d'action 5: Protection des données et de la vie privée des consommateurs

Domaine d'action 6: Accès aux services essentiels

Domaine d'action 7: Éducation et sensibilisation

Question centrale: Communautés et développement local

Domaine d'action 1: Implication auprès des communautés

Domaine d'action 2: Éducation et culture

Domaine d'action 3: Création d'emplois et développement des compétences

Domaine d'action 4: Développement des technologies et accès à la technologie

Domaine d'action 5: Création de richesses et de revenus

Domaine d'action 6: La santé

Domaine d'action 7: Investissement dans la société

697

18

A2 Catégories de parties prenantes et exemples de structures 698 (extrait de XP X30-029) 699

700 Catégories de parties prenantes Exemples de structures pouvant représenter les parties

prenantes

Salariés Syndicat de salariés

Collaborateurs Direction/managers CHSCT

Collaborateurs employés/opérationnels Délégués du personnel

Collaborateurs intérimaires ou temporaires

Comités d’entreprises

Médecins du travail

Filiales / agences Voir instances ci-dessus

Actionnaires et ressources financières Maison mère

Conseils d’administration

Banques

Pacte d’actionnaires, association de petits porteurs

Coopérateurs, sociétaires, adhérents Instances représentatives

Compagnies d’assurances Compagnies d’assurances

Fournisseurs, prestataires, Sous-traitants (rang 1, 2, …)

Syndicat professionnel ou associations d’acteurs économiques

Clients Syndicat professionnel ou associations

Consommateurs et Utilisateurs finaux Associations de consommateurs

Entreprises de la filière (chaîne de la valeur)

Associations d’entreprises de la filière

Entreprises de même activité Fédérations professionnelles

Entreprises concurrentes Syndicats professionnels

Entreprises de même secteur géographique (zone d’activité, collectivité)

Organismes consulaires (Chambres de commerce et d'industrie, Chambres de métiers et de l'artisanat)

Association d’entreprise sur la zone d’activité

Club d’entreprises

Ecosystèmes / Société dans son ensemble Associations d’écologie et de protection de la nature

19

spécialisée ou attachée à un territoire

Administrations spécialisées (DREAL, ADEME, Agence de l’eau)

Administrations

Associations généralistes ou globales

Médias

Communauté locale Collectivités locales (ville, commune, communauté de communes ou d’agglomération, pays…)

Conseils régionaux

Conseil généraux

Associations d’insertion sociale et de solidarité

Associations sportives et de loisirs

Riverains Associations représentatives de riverains

Futurs embauchés Ecoles d’ingénieurs, universités, IUT, filières d’apprentissage …

Associations d’élèves (futurs embauchés)

Femmes Associations, administration

Handicapés Associations, administration (CRAM)

AGEFIPH (Association de gestion des fonds d’insertion professionnelle des personnes handicapés)

Enfants Associations (droits enfants, familiales)

Groupes vulnérables Associations de solidarité

Associations pour personnes éloignées de l’emploi

HALDE (Haute autorité lutte contre discriminations et pour l’égalité)

Générations futures Associations

Organismes de formation Etablissements d’enseignement

Instituts de formation

Pouvoirs publics (contrôles et soutien) Préfecture

DREAL (environnement, risques, logement, transport…)

20

ADEME (énergie, environnement)

DIRECCTE (travail, emploi, formation professionnelle, développement industriel et technologique, consommation, commerce extérieur, commerce, artisanat, intelligence économique)

Pompiers, sécurité civile, SDIS

Agence régionale de santé (prévention, santé publique, veille et sécurité sanitaire, accompagnement médico-social)

URSSAF

Organisme de retraite complémentaire

Pôle emploi

Inspecteurs du travail

Producteurs de connaissance, recherche Instituts de recherche

Centres techniques

INERIS

Organisations porteuses d’initiatives de responsabilité sociétale et de développement durable

Pacte Mondial (Global Compact ONU, association nationale)

ONG internationales (environnement et social)

Commission nationale des droits de l’Homme

Associations nationales ou locales (Comité21, ORSE, OREE, CIRIDD…)

EPE AFEP AFITE…

Soutiens Organismes de normalisation

Organismes de certification

Bureaux d’étude technique

Consultants, cabinets conseil (juridique, financier, système,…)

Organisations influentes sur l’opinion Organisations politiques

Mouvements éthiques et philosophiques

Institutions religieuses

Tableau 1 : Catégorie de parties prenantes et exemples de structures 701

702

21

703

Bibliographie 704 705 En matière de gouvernance, des associations et institutions ont publié des textes qui font référence et 706 complètent la réglementation en vigueur : 707

• Recommandations de l’IFA sur le gouvernement d’entreprises : AFG 2012 708 • Code de gouvernement d’entreprise cotées publié en décembre 2008 par l’AFEP et le MEDEF 709 • Gouvernance et développement durable : Mode d’emploi, mars 2013, MEDDE Club 710

développement durable des établissements publics et entreprises publiques, 711

• La gouvernance dans les grandes associations et fondations – Institut Français des 712 Administrateurs (IFA) 713

• Guide de bonnes pratiques pour les associations et les fondations collectrices de fonds / La 714 gouvernance – Institut pour le développement de l’éthique et de l’action pour la solidarité (Ideas) 715

• Principles for good governance and ethical practice / A guide for charities and foundations – 716 Panel on the nonprofit sector 717

• Accountability Charter / Good Governance – International Non Governmental Organisations 718 (INGOs) 719

• Good Governance Code / National governance hub (UK) 720 • Référentiel pour une gouvernance raisonnable des entreprises françaises, Pierre-Yves Gomez, 721

Rapport au conseil d’administration de MiddleNext, cahier n°2, mars 2009, 722 • Code de gouvernement d’entreprise pour les valeurs moyennes et petites, MiddleNext, cahier n°4, 723

décembre 2009 724 • UE livret vert : le cadre de la gouvernance d’entrperise dans la communauté européenne 2011 725 • APIA cahier n°20 : l’Adminitsrateur indépendant et la responsbailité sociétale des entreprises 726

(RSE) en PME-ETI- mars 2013 727 • Organisation de coopération et de développement économique (OCDE) : Prinicpes de 728

gouvernement d’entreprises de l’OCDE, 2004. 729 • Recommandation R 193 de l’Organisation Internationale du Travail concernant la promotion des 730

coopératives, 2002 731 • Synthèse des réflexions menées au sein de l’ADAE –Association des dirigeants et adminitsrateurs 732

d’entreprises : 733 o Gouvernance et contrôle interne, Daniel Corfmat, Marc Chambault, Georges Nurdin, 734

L’Harmattan 735 o Gouvernance et Ethique des affaires, recommandations pour une meilleure gouvernance 736

en entreprises moyennes, PME et PMI, sous la direction de Daniel Corfmat, Marc 737 Chambault, Georges Nurdin, l’Harmattan 738

739