UNIVERSITE D’ANTANANARIVO

***************

FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE,

DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE

***************

DEPARTEMENT GESTION

**************

MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION

OPTION : Audit et Contrôle

Présentée par : RAKOTONJATOVO ANDRIANAVONY Ny Hasandratra Faranjambola

Sous l’encadrement pédagogique de :

Madame ANDRIANALY Saholiarimanana

Professeur en Gestion de l’Université d’Antananarivo

Année universitaire : 2013/2014

Session : Décembre 2014

« IMPACT DU CONTROLE INTERNE DANS LA FONCTION COMMERCIALE »

CAS DE LA SOCIETE GALANA DISTRIBUTION PETROLIERE

UNIVERSITE D’ANTANANARIVO

***************

FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE,

DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE

***************

DEPARTEMENT GESTION

**************

MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION

OPTION : Audit et Contrôle

Présentée par : RAKOTONJATOVO ANDRIANAVONY Ny Hasandratra Faranjambola

Sous l’encadrement pédagogique de :

Madame ANDRIANALY Saholiarimanana

Professeur en Gestion de l’Université d’Antananarivo

Année universitaire : 2013/2014

Session : 16 Décembre 2014

« IMPACT DU CONTROLE INTERNE DANS LA FONCTION COMMERCIALE »

CAS DE LA SOCIETE GALANA DISTRIBUTION PETROLIERE

i

REMERCIEMENTS

Tout d’abord, nous tenons à remercier le DIEU TOUT PUISSANT, notre guide sur

toute la réalisation de ce mémoire et sans qui, ce travail n’aurait pas été réalisé.

Veuillez agréer l’assurance de notre profonde gratitude :

Monsieur RAMANOELINA Armand René Panja, Professeur Titulaire, Président de

l’Université d’Antananarivo pour sa volonté de diriger cet université afin de permettre la

production du savoir, sa conservation, sa valorisation et sa transmission ;

Monsieur RAKOTO David Olivaniaina, Maître de conférences, Doyen de la Faculté

de Droit, d’Economie, de Gestion et de Sociologie de l’Université

d’ANTANANARIVO pour sa bonne direction de la faculté et pour son aide dans la

préparation des dossiers qui nous ont été très utiles ;

Monsieur ANDRIAMASIMANANA ORIGENE Olivier, Maître de conférences, Chef

de Département de Gestion pour sa détermination et ses sacrifices dans le but de

développer et faire prospérer notre Département ;

Madame ANDRIANALY Saholiarimanana, Professeur en Gestion, Directeur du

Centre d’Etudes et de recherche en Gestion ; Encadreur pédagogique ; pour votre

encouragement, vos aides précieuses et vos conseils qui ont été très bénéfiques, nous a

permis de mener à bien l’accomplissement de cet ouvrage ;

Tout le corps enseignant au sein du Département de Gestion, de nous avoir dispensés,

durant ces quatre années d’études, les connaissances nécessaires ;

Madame ANDRIAMANANA Miary, Contrôleur interne de la société Galana

Distribution Pétrolière, en donnant de son temps pour répondre aux questionnaires qui

ont permis de réaliser le travail.

De même, nos remerciements vont tout spécialement à nos parents pour leur aide

inestimable et leur soutien indéfectible.

A tous ceux qui ont tendu la main pour nous soutenir dans l’élaboration de ce

mémoire, nous leur adressons nos vifs remerciements.

ii

SOMMAIRE

REMERCIEMENTS

SOMMAIRE

LISTE DES ABREVIATIONS

LISTE DES FIGURES

LISTE DES TABLEAUX

INTRODUCTION

CHAPITRE I: MATERIELS ET METHODES

Section 1: Les matériels

Section 2: Les méthodes

CONCLUSION PARTIELLE

CHAPITRE II:RESULTATS

Section 1: La fonction commerciale de la GDP

Section 2: Le cycle de vente réseau

CONCLUSION PARTIELLE

CHAPITRE III:DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS

Section 1: Les discussions

Section 2: Les recommandations

CONCLUSION PARTIELLE

CONCLUSION GENERALE

BIBLIOGRAPHIE ET WEBOGRAPHIE

LISTE DES ANNEXES

TABLES DES MATIERES

iii

LISTE DES ABREVIATIONS

BE : Bon d’Enlèvement

BL : Bon de livraison

BSL : Bon de Sortie de Livraison

CNCC : Compagnie Nationale des Commissaires aux comptes

CRM : Customer Relationship Management

DCD : Diagramme de Circulation des Documents

DCM : Direction Commerciale et Marketing

DOP : Direction des Opérations et de la logistique

DDVHR : Direction Déléguée de la Vente Hors Réseau

DDVR : Direction Déléguée de la Vente Réseau

F: Facture

FO: Front Office

GDP : Galana Distribution Pétrolière

GRC : Gestion de la Relation Client

GRT: Galana Raffinerie Terminale

IFAC: International Federation of Automatic Control

NIF : Numéro d’Identification Fiscal

PCG : Plan Comptable Général

PTP : Plateforme Terminal Pétrolier

QCI : Questionnaire du Contrôle Interne

RCS : Registre de Commerce des Sociétés

SA : Société Anonyme

SEL : Senior Expert Lubrifiant

STAT : Numéro Statistique

iv

LISTE DES FIGURES

FIGURE :

Figure n°1: Organigramme de la direction commerciale et marketing .................................. 19

Figure n°2 : Le processus de vente réseau ............................................................................ 23

v

LISTE DES TABLEAUX

Tableau n°1 : Le diagramme de circulation des documents d’une vente réseau ..................... 24

Tableau° 2 : Le test de conformité ........................................................................................ 27

Tableau n°3 : La grille d’analyse des tâches ......................................................................... 28

Tableau n° 4 : Questionnaires du contrôle interne relatif au cycle vente réseau de la GDP .... 30

Tableau n°5 : La feuille de contrôle...................................................................................... 33

Tableau n°6 : Les contrôles à effectuer selon les risques présents dans les opérations avant la

vente .................................................................................................................................... 44

Tableau n°7 : Les tests à faire selon les risques présents dans le suivi client ......................... 46

Tableau n°8 : Les contrôles afférents au recouvrement et suivi des créances douteuses ........ 47

1

INTRODUCTION

La crise financière et la crise sociopolitique en 2009 qu’a connue Madagascar ont

engendré le ralentissement de son activité économique. « Le secteur du commerce a du mal à

se ressaisir car le budget de consommation des ménages est devenu restreint dû au fait que le

revenu par habitant en 2013 est retombé à son niveau en 2001 ainsi que l’augmentation à plus

de dix point le pourcentage de la proportion de la population vivant sous le seuil de la

pauvreté (proportion qui était déjà élevée avant la crise ) »1 selon l’étude de la Banque

Mondiale sur l’impact de la crise à Madagascar. S’ajoute à leurs conséquences l’effet

conjugué de la dépréciation de l’Ariary, monnaie locale, laquelle provoque la hausse

incontournable des prix des produits.

Notamment, le secteur pétrolier n’a pas été épargné par les crises. Les conséquences

de ces dernières, comme l’imposition du gel de prix à la pompe par l’Etat en 2012, la hausse

du prix de baril de pétrole due à la dévaluation de l’Ariary ainsi que la forte concurrence

présente sur le marché pétrolier, ont généré chez les distributeurs pétroliers des difficultés

d’approvisionnement et des pertes malgré les subventions que l’autorité étatique a offert pour

combler tout manque à gagner.

Ainsi pour être performante et rester compétitif dans un environnement devenu

turbulent et de marché à forte concurrence, l’entreprise doit savoir vendre ses produits et aussi

fournir à ses clients des biens ou services de qualité répondant aux besoins. Tout cela est sous

l’égide de la fonction commerciale. La réalisation de ses objectifs ne peut être atteinte que si

les dirigeants n’établissent des sécurités contribuant à la maîtrise de cette activité

commerciale et à celle de l’entité. Cela nous laisse entrevoir l’importance de la relation entre

le système du contrôle interne et la fonction commerciale. Avant d’aller plus loin, nous

devons tenter de décrire précisément les termes du sujet.

La création d’une entreprise fait l’objet d’un projet à l’intérieur duquel une mission a

été dégagée, des objectifs ont été clairement définis, des stratégies et un plan d’action ont été

élaborés. Pour développer ses activités, les dirigeants s’appuient en partie sur la fonction

commerciale car elle sert d’interface entre le client et l’entreprise. Cette fonction commerciale

gère une politique permanente de compromis entre les impératifs de la direction générale.

1 http://www.ambafrance-mada.org

2

Elle a pour obligation d’atteindre les résultats recherchés par la direction générale et de

répondre aux exigences des clients qui sont infidèles dû à la forte concurrence du marché. Elle

est le pilier de développement économique de l’entreprise car grâce à elle l’entité peut

instaurer une bonne politique de gestion et une organisation interne et externe de vente. C’est

dans cette fonction que se concrétise les efforts de l’entreprise pour exister et se développer

sur son marché. Elle sert à présenter l’offre finale des marchandises aux consommateurs et en

tire une valeur ajoutée qui définira les performances ou contreperformances de l’entité en un

moment donné. La réalisation des objectifs de la société se fait à travers l’atteinte des

objectifs commerciaux.

Face à cela, l’entreprise met en place un dispositif de suivi au niveau des fonctions

qui y sont présentes permettant de garantir sa qualité à travers la performance. Ce dispositif

s’appelle le contrôle interne qui est un ensemble de moyens, de comportements, de procédures

d’actions adaptées aux caractéristiques propres de toute entité. Il contribue à l’efficacité de ses

opérations et à l’utilisation efficiente de ses ressources. Il permet aussi de prendre en compte

de manière appropriée les risques significatifs qu’ils soient opérationnels, financiers ou de

conformité. Il participe à la détection d’erreurs et en apporte des mesures correctives. C’est un

élément indispensable pour atteindre les objectifs de l’entreprise. Il a pour but de permettre

aux dirigeants l’assurance de la conformité aux lois et aux règlements, de l’application des

instructions et des orientations fixées par la direction générale, du bon fonctionnement des

processus internes de la société surtout ceux concourant à la sauvegarde des actifs et de la

fiabilité des informations financières.

Cependant, actuellement la notion de contrôle n’est pas un souci majeur pour les

dirigeants des sociétés face à leur préoccupation d’augmenter les chiffres d’affaires et le

volume des ventes. Bien que le meilleur des systèmes de contrôle interne ne puisse garantir

une sécurité absolue, on peut dire que la simple mise en place d’un système de contrôle

interne constitue déjà une mesure préventive importante.

Dans ce cadre, nous nous sommes penchés sur l’étude de la Galana Distribution

Pétrolière SA (GDP) car c’est une entreprise qui fait partie du secteur tertiaire et dont

l’activité principale est la distribution et commercialisation des produits pétroliers. Elle fait

partie des grands distributeurs pétroliers présents à Madagascar qui contribue à une masse

importante de l’économie malgache. Elle a su s’adapter à son environnement malgré les

problèmes engendrés par les situations que l’île a traversé dernièrement. La Galana

3

Distribution Pétrolière SA vise toujours à satisfaire davantage ses clients par l’application

efficace de son système et à assurer sa conformité à leurs exigences et aux règles applicables

et s’engage à toujours être à la proximité de ses clients par la création des stations services. A

cet effet, la direction commerciale et marketing a mis en place des stratégies et politiques

pour maintenir le niveau de vente des produits de la GDP. De plus, l’entreprise présente les

caractéristiques nécessaires à l’étude du contrôle interne et de la fonction commerciale.

Compte tenu de ce qui précède, nous posons la question suivante : le contrôle

interne apporte-t-il des améliorations dans l’atteinte des objectifs de la fonction

commerciale ?

Pour répondre à cette problématique, notre recherche s’est portée sur le thème

de : «L’impact du contrôle interne dans la fonction commerciale » en étudiant le cas de la

Société Galana Distribution Pétrolière.

L’objectif global de cette étude est de contribuer au développement des activités de la

fonction commerciale par le biais du contrôle interne.

De cet objectif global découle les objectifs spécifiques de la recherche, d’une part de

permettre aux dirigeants de maîtriser les activités de la fonction commerciale et d’autre part

de détecter les risques d’erreurs et d’anomalies présentes dans les procédures de la fonction

commerciale.

Ainsi, les hypothèses qui font les bases de cette recherche sont les suivantes: d’une

part le contrôle interne assure le respect des procédures des activités de la fonction

commerciale et d’autre part le contrôle interne permet l’amélioration du fonctionnement de la

fonction commerciale.

Afin de répondre à la problématique citée ci-dessus, nous avons appliqué comme

procédure de rédaction de la recherche le modèle IMMRED ou Introduction Matériels et

Méthodes Résultats et Discussions. Il se présente en trois grands chapitres :

Dans le premier chapitre, nous présenterons les matériels et méthodes qui se

subdivisent en deux sections, à savoir les matériels utilisés lors de la recherche, et la

méthodologie de collecte, d'analyse et de traitement de données.

La première section concerne en premier lieu la présentation de l’entreprise. Dans une

première sous-section, nous allons parler des historiques et de l’identification de la société,

4

des activités qu’elle exerce, des produits qu’elle offre et des types de clientèle auxquelles elle

fait face. Dans une deuxième sous-section, nous décrirons le cadre organisationnel de la GDP

qui mettra en exergue sa structure organisationnelle, l’organisation du département de

contrôle interne. Dans la troisième et dernière sous-section, nous parlerons des cadres

théoriques qui servent de base pour le bien fondé de notre étude portant sur la notion de

contrôle interne et celle de la fonction commerciale.

Dans la seconde section, nous parlerons premièrement des méthodes qui nous ont

permis de collecter les informations et les données nécessaires à notre étude comme

l’entretien et la documentation. Deuxièmement, nous étalerons la démarche d’approche de

l’évaluation du contrôle interne qui comporte l’analyse et le traitement des informations

collectées. A cet égard, nous énumérerons aussi les outils qu’on va utiliser lors de cette

évaluation.

Le second chapitre traite sur les résultats collectés lors de l’entretien. Dans une

première section nous allons parler des activités de la direction déléguée vente réseau. L’étude

de la fonction commerciale de la GDP s’effectue à travers l’exercice de cette fonction par la

DDVR parce que lors de l’entretien nous avons été orientés vers cette direction. Pour bien

comprendre notre domaine d’étude et de pouvoir bien analyser l’existant, ce chapitre mettra

en exergue deux sections qui portent sur l’organisation de la fonction commerciale et ses

opérations, le cycle vente réseau et les outils du contrôle interne au service de la fonction

commerciale.

Dans le troisième et dernier chapitre, nous entamons la discussion et la

recommandation. Il se divise également en deux sections à savoir : d’une part, la discussion

qui n’est autre que l’analyse des résultats pour dégager les forces et les faiblesses ; et d’autre

part les recommandations, les propositions de solutions relatives aux faiblesses des

procédures dégagées lors de l’évaluation du système de contrôle interne.

5

CHAPITRE I: MATERIELS ET METHODES

Dans tous travaux de recherches, il est important de fournir en théorie tous les

éléments permettant la reproduction exacte de l’étude. Le fondement de cette dernière se

repose sur la méthodologie qui est composée des matériels et méthodes. En effet, elle est

indispensable pour la description du domaine d’étude, des cadres théoriques et la présentation

des outils d’investigation utilisés pour la collecte, le traitement et l’analyse des résultats. Dans

ce cadre, nous allons voir dans la première section les matériels et dans la seconde les

méthodes.

Section 1: Les matériels

Cette section regroupe les éléments de base de cette étude. A cet effet, il est jugé

nécessaire du fait qu’il démontre les diverses matérielles qui servent de support exploités pour

l’établissement du mémoire.

Cette première section se divise en trois sous sections. Notre première sous-section

concerne la présentation de l’entreprise étudiée : la Galana Distribution Pétrolière. L’objectif

est de donner quelques informations sur cette entreprise depuis sa création jusqu’à sa situation

actuelle. La seconde sous-section comporte le cadre organisationnel qui décrit la structure

organisationnelle de la GDP, l’organisation du département de contrôle interne. La troisième

et dernière sous-section concerne les matériels utilisés tout au long de notre étude, surtout

durant la collecte des données et d’étaler le cadre théorique de l’étude.

1.1 Présentation générale de la société

Elle se porte sur la présentation générale de la Société GALANA DISTRIBUTION

PETROLIERE qui nous permettra de savoir son fonctionnement et le déroulement des

différentes tâches dans le but de mieux comprendre notre cadre d’étude, et qui nous mènera

vers nos analyses.

1.1.1 Identification et historique de la société

L’étude sur terrain nous a permis de connaitre la GDP. Parlons d’abord du Groupe

GALANA à Madagascar. Ce Groupe est constitué par la Galana Raffinerie Terminal, le

Plateforme Terminal Pétrolier et Galana Distribution Pétrolière.

6

GALANA RAFFINERIE TERMINAL ou GRT est une Société ayant pour activité

principale le raffinage c'est-à-dire la transformation des pétroles bruts en produits dérivés.

Actuellement, l’activité de GRT siégeant à Tamatave reste uniquement le stockage des

produits pétroliers.

Quant au PLATEFORME TERMINAL PETROLIER ou PTP, elle est implantée à

Tamatave et son activité principale est la construction, l’installation, l’aménagement et la

location de différents types de plateforme, fixe ou mobile, à usage de jetée pétrolière. Notons

qu’elle est la plus récente dans le groupe. Pour GALANA DISTRIBUTION PETROLIERE

ou GDP, nous discernerons sa description dans cet ouvrage.

La société Galana Distribution Pétrolière est une société anonyme dont le siège

sociale se trouve à PRADON Center, lot IVG 203, Rue Rainizanabololona Antanimena. La

Galana Distribution Pétrolière est l’une des filiales du groupe Galana, créée en l’an 2000. Elle

constitue l’un des acteurs majeurs du secteur pétrolier de la Grande Ile. Après la privatisation

de SOLIMA en 1998 ; plusieurs lots économiquement viables ont été constitués.

Le lot n°4 concernait la distribution et était réparti entre quatre (4) compagnies de

distribution: Galana Distribution Pétrolière, Total Marketing Madagascar, Shell et Jovenna.

A cette époque, la GDP collaborait avec « Gulf Oïl International » et assurait la

distribution des lubrifiants portant la marque Gulf.

En janvier 2004, la Galana Distribution Pétrolière effectue un rebranding et se lance

dans un programme de modernisation et de professionnalisation de son réseau de vente

(stations services). Cela a aboutit à la création d’une nouvelle image (nouvelle identité

visuelle) du Groupe dont Galana était devenue la marque commerciale du groupe avec un

nouveau slogan : « Notre énergie à votre service ».

En 2012, le groupe Galana crée la plateforme pétrolière ou PTP implantée à

Toamasina. Son activité principale est la construction, l’installation, l’aménagement et la

location de différents types de plateforme, fixe ou mobile, à usage de jetée pétrolière.

1.1.2 Activités

A l’issue de la répartition des différents lots en 1999, la société GDP Madagascar a

obtenu le quatrième lot (distribution). Actuellement, elle a pour activité principale la vente des

produits pétroliers notamment les produits blancs et les produits noirs. Dans le domaine de

7

distribution des produits pétroliers, on appelle produits blancs tous les produits classiques que

les clients trouvent directement chez les lieux de distribution (stations services).Ces produits

blancs sont : le super carburant, l’essence tourisme, le pétrole, le gasoil et le pétrole lampant.

En revanche, la vente des produits noirs ne se fait pas en générale dans les stations services.

Ces produits noirs sont les « fuel-oil ». Ce type de produit est utilisé par des clients

consommateurs comme des entreprises de transformation ou de production pour des usages

spécifiques.

A part ces deux activités, la société vend aussi des lubrifiants et des gaz. Ces deux

dernières activités sont considérées comme des activités annexes à l’entreprise.

1.1.3 Les principaux clients de la GDP

Pour la société GDP, il existe deux grands types des clients : les revendeurs et les

consommateurs finaux.

1.1.3.1 Les revendeurs

Ces revendeurs sont appelés aussi des clients « réseau ».Ces clients réseau

regroupent toutes les stations services qui sont reparties dans toute l’ile. Les stations services

de la GDP sont au nombre de 65. La gestion de ces stations services est confiée à des gérants

libres mais l’inspection, l’entretien et la maintenance sont à la charge de la GDP. Les stations

services revendent les produits pétroliers venant de la logistique pétrolière (dépôt pétrolier) à

des prix qui sont fixés par l’entreprise. Elles vendent aussi des lubrifiants G-lubrifiant.

Il est à noter qu’à part la vente des carburants et des lubrifiants dans les stations

services, il existe d’autres activités pour satisfaire les besoins de la clientèle telles le service

entretien et lavage, la boutique et même le parking.

1.1.3.2 Les consommateurs finaux

Les consommateurs finaux ou clients « conso » sont des particuliers ou des entreprises

qui utilisent les produits pétroliers pour leurs propres besoins. Ce type de client passe

directement leur commande à la GDP et que cette dernière leur livre les produits ensuite.

8

1.2 Cadre organisationnel de la GDP

1.2.1 La structure organisationnelle de la GDP

Sur le plan hiérarchique, sous l’ordre du Conseil d’Administration, le Directeur

Général se trouve au sommet de l’organigramme et juridiquement, il représente la société.

L’instance dirigeante de la Galana Distribution Pétrolière comprend six (06) directions, sous

la tutelle de la Direction Générale, qui sont :

la Direction Financière et Administratif ;

la Direction informatique ;

la Direction Commerciale et marketing ;

la Direction Opération et Logistique ;

la Direction des Ressources Humaines ;

la Direction de la Sécurité Humaine et de l’excellence opérationnelle.

Cette structure est représentée par un organigramme. Par définition,

« l’organigramme est une représentation schématique des liens fonctionnels, organisationnels

et hiérarchiques d’une entreprise. Il sert ainsi à donner une vue d’ensemble de la répartition

des postes et des fonctions au sein d’une structure »2. Comme il a été souligné précédemment,

on compte (6) directions au sein de la Société. Mais comme nous avons effectué une enquête

auprès de la direction commerciale et marketing, nous établirons l’organigramme

correspondant à cette direction. Celle de la Société sera fournie en annexe1.

1.2.2 Organisation du département de contrôle interne

Auparavant, la Galana Distribution Pétrolière a fait l’objet d’un audit externe depuis

quelques années mais pour assurer la bonne marche de ses activités la Direction Générale a

décidé de mettre en place récemment un département de contrôle interne pour s’assurer du

respect des procédures établies, de l’application des instructions de la direction et pour

détecter les risques significatives pouvant entraver à la réalisation des objectifs. Ce

département est rattaché directement à la Direction Générale. Le contrôle interne de la GDP

est sous la responsabilité de trois contrôleurs internes.

2 http://www.petite-entreprise.net/

9

1.3 Cadre théorique de l’étude

Ce paragraphe regroupe les outils théoriques qui font les bien-fondés de cette étude. Il

relate les notions théoriques sur le contrôle interne et aussi sut la fonction commerciale.

1.3.1 Théorie sur le contrôle interne

1.3.1.1 Définition

Les définitions du contrôle interne sont nombreuses et ont eu le plus souvent comme

auteurs des organisations professionnelles de comptables, mais on retient les deux définitions

ci après. Il en est ainsi de la définition du contrôle interne donnée en 1977 par le Conseil de

l’Ordre des Experts Comptables : « Le contrôle interne est l’ensemble des sécurités

contribuant à la maîtrise de l’entreprise. Il a pour but d’un côté d’assurer la protection, la

sauvegarde du patrimoine et la qualité de l’information, de l’autre l’application des

instructions de la Direction et de favoriser l’amélioration des performances. Il se manifeste

par l’organisation, les méthodes et les procédures de chacune des activités de l’entreprise,

pour maintenir la pérennité de celle-ci».3

D’après l’IFAC: «le contrôle interne est l’ensemble des politiques et procédures mises

en place par la direction de l’entité en vue d’assurer dans la mesure du possible la gestion

rigoureuse et efficace de ses activités ».4

D’après la CNCC : « Le contrôle interne est constitué par l’ensemble des mesures de

contrôle, comptables ou autres, que la direction définit, applique et surveille, sous sa

responsabilité, afin d’assurer la protection du patrimoine de l’entreprise et la fiabilité des

enregistrements comptables et des comptes annuels qui en découlent».

Les définitions sont variées mais elles ne sont pas fondamentalement contradictoires.

On perçoit bien que tous s’accordent pour préciser qu’il ne s’agit pas là d’une fonction, mais

d’un ensemble de dispositifs mis en œuvre par les responsables de tous niveaux pour maîtriser

le fonctionnement de leurs activités.

3 Cours d’Audit Général, 4ème année, Département Gestion, Faculté DEGS, Année Universitaire 2012-2013. 4 Cours d’Audit Général, 4ème année, Département Gestion, Faculté DEGS, Année Universitaire 2012-2013.

10

1.3.1.2 Les objectifs du contrôle interne

Le contrôle Interne concourt à la réalisation d’un objectif général que l’on peut

décliner en objectifs particuliers. L’objectif général c’est la continuité de l’entreprise dans le

cadre de la réalisation des buts poursuivis. Pour atteindre cet objectif général, on assigne au

contrôle interne des objectifs permanents. Ces différentes définitions permettent de faire

ressortir les principaux objectifs de contrôle interne.

Le premier consiste à l’application des instructions et des orientations fixées par la

Direction Générale. Ces instructions et orientations doivent être communiquées aux

collaborateurs concernés, en fonction des objectifs assignés à chacun d’entre eux, afin de

fournir des orientations sur la façon dont les activités devraient être menées. Ces instructions

et orientations doivent être établies en fonction des objectifs poursuivis par la société et des

risques encourus.

Le second est pour l’assurance de protection et de sauvegarde du patrimoine de

l’entreprise. Sur le plan contrôle interne, le patrimoine de l’entreprise comprend le bien, le

droit,… La protection de patrimoine est le fait de défendre la société contre un danger, un

agresseur. « La sauvegarde du patrimoine complète et prolonge la protection d’une manière

permanente. Autrement dit, elle complète et prolonge la protection dans la mesure où elle vise

plus précisément la conservation et la préservation à plus long terme ».5

Le troisième : à la fiabilité des informations financières et comptables qui sont les

bases de décisions de tous les utilisateurs, tant au niveau de l’entreprise que les acteurs

économiques qui sont à l’extérieur de l’entreprise. Ainsi, la fiabilité des informations exige

certaines conditions qui sont définies dans le cadre conceptuel du PCG 2005 telles que les

conventions comptables de base, les caractéristiques de la qualité de l’information financière

et les principes comptables fondamentaux.

Le quatrième se rapporte à la conformité aux lois et aux règlements auxquels

l’entreprise est soumise. Les lois et les règlements en vigueur fixent des normes de

comportement que la société intègre à ses objectifs de conformité.

5 Cours contrôle interne, 4ème année, Département Gestion, Faculté DEGS, Année Universitaire 2012-2013

11

1.3.1.3 Les dispositifs du contrôle interne

Au cours de chaque mission d'audit, les faiblesses, insuffisances, disfonctionnements

ou erreurs relevés par l'auditeur trouveront toujours leur cause première dans la défaillance

d'un des dispositifs de contrôle interne mis en place par le responsable. Il est donc

indispensable pour les dirigeants d’en avoir une connaissance précise. Ces dispositifs peuvent

être regroupés sous les rubriques suivantes, à savoir les objectifs, les moyens, le système

d'information, l’organisation, les procédures et la supervision. Ces dispositifs en nombre fini

et regroupés donnent au contrôle interne sa cohérence. Rappelons que le cadre ainsi présenté

n'est pas le seul possible, il existe d'autres regroupements mais nous retrouvons

fondamentalement les mêmes notions, l'important est qu'il y en ait un.

1.3.2 Théorie sur la fonction commerciale

1.3.2.1 Définition

La fonction commerciale est la fonction qui permet de fournir un produit sur le

marché. « Son acte central est la vente. Et cette dernière, est pour l’entreprise, à la fois sa

« raison » et son moyen d’être :

- sa raison d’être, puisque l’entreprise a pour mission de mettre les biens ou les

services qu’elle acquiert, transforme ou produit, à la disposition de leurs utilisateurs ;

- son moyen d’être, puisque c’est la rémunération de ces biens ou de ces services qui

assure sa rentabilité, sa pérennité, et sa croissance »6.

Il en résulte que la Fonction commerciale est un fonction essentielle, autant dire vitale,

de l’entreprise.

P. CHARPENTIER affirme que « la fonction commerciale regroupe toutes les

activités liées directement ou non à la fonction de ses biens ou ses services. Elle intègre dans

l’acte de vente proprement dit, la distribution, les activités d’analyse des marchés, d’études

des comportements des consommateurs, de prévisions des ventes, de communication et de

promotion, avec la réaffirmation de la souveraineté du client et le développement des outils

6 GERBIER J. « Organisation et fonction de l’entreprise : traité fondamental » , Edition lavoisier TEC&DOC, Paris 19936, page 845.

12

du marketing. La fonction commerciale tend à voir désormais un rôle d’intégration de

l’ensemble des fonctions de l’entreprise »7.

De ce fait, la fonction commerciale n’a pas seulement le rôle de vendre ce que

l’entreprise produit, mais de détecter, d’identifier, de conquérir, de conserver et de

développer, un marché d’utilisateurs, ou de consommateurs, des produits de l’entreprise face à

une concurrence nationale et, de plus en plus international.

1.3.2.2 Structure et organisation commerciale8

Il y a quatre grands types « classique » de structure commerciale à savoir

l’organisation géographique, l’organisation par ligne de produits, l’organisation par marché

ou type de clients, et le cas spécifique de la grande distribution. Nous allons voir ci-dessous

les détails sur ces organisations.

L’organisation géographique

Appelée aussi structure par zone, elle ne tient pas compte de la variété des produits et

de la clientèle. C’est généralement une structure qui sert de base pour des combinaisons

complexes. C’est pratiquement la seule possible lorsqu’on travaille avec des forces de vente

supplétives ou délégués car le contrat d’agent commercial porte en général sur une zone

géographique. Cette structure trouve tout son sens quand les clients doivent être visités

fréquemment, que la gamme de produits est homogène et qu’elle peut être vendue par des

vendeurs au même profil.

L’organisation par ligne de produits

Celle-ci est adaptée d’une part quand l’entreprise commercialise des gammes de

produits diversifiées comportant des particularités techniques distinctes. La connaissance des

produits impose des profils de commerciaux différents. D’autre part quand les produits sont

tellement nombreux qu’un seul commercial ne peut les suivre. Les cibles clients ou les

interlocuteurs chez un même client sont distincts et les habitudes de consommation ou d’achat

différentes.

7 CHARPENTIER P. « Organisation et gestion de l’entreprise », Edition Nathan, Paris 1997, page 230. 8 BLANC M.et LE GALL M. « Tout sur la fonction commerciale », Edition Dunod, Paris 2006, page 514.

13

L’organisation par marché ou type de clients

Cette organisation convient quand l’entreprise s’adresse à des marchés ou des circuits

de distribution qui nécessitent une approche différente. Par exemple, grand public et industriel

(vente de matériel de cuisine pour les particuliers et les professionnels…), secteur public et

secteur privé …

Section 2: Les méthodes

Dans le cadre de cette section, nous allons montrer la méthodologie de collecte des

données et les approches adoptées pendant notre recherche en vue de vérifier nos hypothèses.

Cette première section se divise en deux sous sections. Notre première sous-section concerne

les méthodes de collecte des données. L’objectif est de démontrer les méthodes que nos avons

utilisées pour obtenir les données primaires et secondaires. La seconde sous-section comporte

la démarche d’approche de l’évaluation du contrôle interne. Elle nous permet de décrire la

manière dont les données seront traitées et analysées et permet de décrire les outils

nécessaires à cela.

2.1 Méthode de collecte des données

Il existe plusieurs techniques applicables dans la méthodologie pour collecter des

informations et des données nécessaires pour une recherche. Dans notre cas d’espèce, nous

avons opté pour l’entretien, la documentation et l’observation.

2.1.1 L’entretien

Il existe principalement trois techniques d’entretien à savoir : l’entretien face à face,

l’entretien par correspondance et l’entretien par téléphone. Dans le cadre de notre étude, nous

avons opté pour l’entretien face à face par laquelle on a utilisé un guide d’entretien. Les

informations sont recueillies d’une part, lors des discussions avec les principaux responsables

de manière à obtenir une vue d’ensemble sur la nature de ses opérations, de ses produits et de

ses services, et d’autre part, lors des visites des lieux d’exploitation permettant de comprendre

les implantations, les relations entre les diverses unités. Cela nous a permis de collecter les

renseignements de caractère général concernant l’entreprise (l’identification de la société; son

fonctionnement; les renseignements concernant l’administration, la direction et le contrôle) et

les données sur l’activité de l’entreprise: l’historique de la société, l’organigramme...).

14

2.1.2 La documentation

La documentation, elle définit la recherche de décimation et des documents sur un

sujet qui, jusqu’à nos jours, prouve encore son utilité et sa valeur. Les documents écrits que

nous avons étaient plus ou moins rares. En effet, nous avons effectué la documentation à la

bibliothèque, à l’internet pour plus d’information.

2.1.3 L’observation

Il existe deux types d’observation : l’observation participante qui permet de conserver

une approche interne et l’observation non participante qui permet au chercheur de conserver

un point de vue externe. Nous n’étions pas stagiaires ou personnel au sein de l’entreprise

visitée, alors nous avons opté pour cette dernière approche. Cependant, nous devons noter

que, par ce canal, nous ne pouvions pas avoir toutes les informations. Bien que nous les ayons

complétées par la recherche documentaire via les articles produits au sein de l'entreprise, il a

fallu utiliser l'entretien pour en recueillir davantage.

2.2 Limite de l’étude

L’étude sur le contrôle interne au service de la fonction commerciale de l’entreprise

évoque des difficultés. Ces difficultés sont constatées d’avantage à l’accès des informations

nécessaires à l’étude du présent thème. Pour certaines éléments tel que le diagramme de

circulation de document, nous avons confronté les données recueillies issues de la Direction

Déléguée Vente Réseau et du Département de contrôle interne. Par la comparaison de ces

informations, nous avons établi un flow chart de la fonction commerciale de la Galana

Distribution Pétrolière dans un aspect général nécessaire à notre étude.

2.3 La démarche d’approche d’évaluation du contrôle interne

Ce paragraphe présentera l’approche et les outils théoriques portant sur le contrôle

interne. Pour ce faire, après la prise de connaissance de l’entreprise, l’évaluation du contrôle

interne se fait par l’étude des procédures. Cette étude des procédures passe tout d’abord par la

prise de connaissance des procédures et puis par l’identification des forces et des faiblesses.

15

2.3.1 Prise de connaissance des procédures

La prise de connaissance générale d'une entreprise ne suffit pas pour porter une

appréciation sur son contrôle interne. Un examen particulier des procédures doit être effectué.

Par procédure, il faut entendre principalement les consignes d'exécution des taches, les

documents utilisés, leur contenu, leur diffusion et leur conservation, les autorisations et

approbations, la saisie et le traitement des informations nécessaires à la vie de l'entreprise et à

son contrôle. Chaque service, chaque fonction de l'entreprise peut utiliser des procédures qui

lui sont spécifiques; c'est pourquoi la description des procédures doit s'effectuer au cours

d'une ou plusieurs entrevues avec les responsables de la fonction intéressée.

Dans notre cas d’espèce, il s’agit de décrire les procédures relatives à une vente réseau

puisque notre étude s’est portée sur la Direction déléguée vente réseau.

2.3.2 Identification des forces et faiblesses

C'est la phase capitale de l'analyse des procédures, celle-ci: dégage les points forts du

système (sécurité du contrôle interne), décèle les points faibles du système (défaillances du

contrôle interne), permet au réviseur de porter une appréciation sur les procédures. Cette

appréciation constitue la première évaluation du contrôle interne. Elle porte sur la conception

de l'organisation en place mais ne présume pas de sa bonne application par les exécutants.

L’évaluation de ces procédures se fait par l’étude: du diagramme de circulation des

documents, questionnaire de contrôle interne, la feuille points de contrôle, le test de

conformité.

2.3.3 Les outils d’analyse du contrôle interne

Ce paragraphe recense les différents outils que l’on utilise pour évaluer les dispositifs

mis en place par la société. Ces outils sont : le diagramme de circulation également appelé

flow chart ; le questionnaire du contrôle interne ; la feuille de contrôle et le test de

conformité.

2.3.3.1 Le diagramme de circulation de document

Un diagramme de circulation est une représentation graphique d'une suite d'opérations,

dans laquelle les différents documents, postes de travail, de décisions, de responsabilité,

16

d'opérations sont représentés par des symboles réunis les uns aux autres suivant l'organisation

administrative de l'entreprise, définition donnée par l'ordre des experts comptables.

L'établissement d'un diagramme de circulation suppose l'emploi d'une table de

symboles, il existe plusieurs tables mais le choix de l'une d'entre elles n'est pas fondamental. Il

faut seulement que le graphisme soit le plus simple possible et qu'à l'intérieur d'un groupe de

travail les symboles utilisés soient toujours les mêmes.

2.3.3.2 Le questionnaire du contrôle interne

Ce sont des questionnaires employés pour évaluer le contrôle interne, il existe

plusieurs sortes de questionnaires. Néanmoins, ils sont souvent "fermés" c'est à dire qu'ils sont

conçus de telle sorte que les réponses aux différentes questions se font par "oui" ou par "non".

De plus, les réponses négatives impliquent généralement des faiblesses de contrôle interne

qu'il convient ensuite d'examiner précisément.

L'utilisation de ces questionnaires et surtout celles des questions fermées aboutit à une

classification des points de contrôle en deux catégories:

• Les points forts: ils correspondent aux réponses positives obtenues et indiquent que

l'entreprise dispose théoriquement de mesures appropriées propres à atteindre les

objectifs de contrôle interne.

• Les points faibles: par opposition aux points forts, ils résultent des réponses négatives

aux différentes questions et ils concernent une ou plusieurs failles des procédures.

2.3.3.3 Le test de conformité

Cet outil permet de s'assurer que la procédure qu'on a appréhendée est bien celle en

vigueur dans l'entreprise. Les tests de conformité, appelés également tests sur cycles complets

ou tests structurels, ont pour objet de vérifier la description de la procédure du début jusqu'à la

fin ou du "berceau jusqu'au tombeau" pour employer une expression imagée.

Il est possible de procéder de deux manières différentes:

Confirmation verbale: l'auditeur contacte les différents exécutants qui

interviennent dans la procédure contrôlée afin, d'une part, de s'en faire confirmer le

déroulement et, d'autre part, de vérifier l'existence des éléments matériels qui sont impliqués

par sa mise en œuvre (visa, tampons….).

17

Etude de quelques opérations: l'auditeur, à partir d'un document, retrace son

cheminement suivant l'ordre indiqué sur le diagramme en vérifiant les différentes opérations

effectuées. L'importance quantitative du test doit être limitée à l'examen d'un petit nombre

d'opérations, en principe une seule transaction est même suffisante pour apprécier la réalité du

système. Cependant si ce système comporte plusieurs variantes, il est indispensable de tester

chacune d'entre elles (par exemple: ventes exportation, ventes au personnel, ventes deuxième

choix….).

Les tests de conformité permettent de rectifier les erreurs de compréhension qui

incombent à l'auditeur; de corriger les inexactitudes dans les informations recueillies apurés

de ses interlocuteurs; d'approfondir la connaissance des procédures, notamment sur les points

de contrôle du système.

2.3.3.4 La méthode des points de contrôle

Elle consiste à recenser les objectifs prioritaires du contrôle interne relatifs à la

procédure étudiée; à décrire les différents moyens dont dispose l'entreprise pour atteindre ces

objectifs et à apprécier la manière dont les objectifs sont atteints.

A cet effet, il faut établir une feuille de contrôle qui récapitule l’évaluation des

objectifs des procédures. Il mentionne pour chaque objectif les moyens utilisés par

l’entreprise. Elle sera complétée ultérieurement par les résultats des contrôles de

fonctionnement qui permettront de procéder à l’évaluation définitive des procédures.

CONCLUSION PARTIELLE

Pour conclure ce chapitre, nous avons déterminé les matériels et méthodes nécessaire

pour mener à bien notre étude. Ils nous permettent de bien appréhender le sujet. A cet égard,

nous avons défini les éléments clés du thème et étalé les théories qui délimitent notre étude.

Ils vont nous servir à analyser les résultats obtenus. Les matériels nous permettent de bien

connaître la zone d’étude et délivrent les théories utiles pour mener le mémoire. En revanche,

les méthodes regroupent les démarches effectuées pour la collecte des données primaires et

les données secondaires et l’approche méthodologique à adopter pour l’analyse des

informations collectées figurant dans les résultats et les outils auxquels on a eu recours pour

vérifier les hypothèses. A son issu, nous allons voir dans le chapitre suivant les résultats

obtenus.

18

CHAPITRE II: RESULTATS

Les entretiens auprès des responsables concernés de la GDP nous ont permis de

collecter les données nécessaires pour répondre à la problématique posée. A l’appui des

recherches documentaires, nous avons subdivisé ce deuxième chapitre en deux sections bien

distinctes: la première section traite sur la fonction commerciale de la GDP, et la seconde

section sur le cycle de vente réseau.

Section 1: La fonction commerciale de la GDP

Cette section nous est utile pour bien appréhender la fonction commerciale afin de

pouvoir l’analyser. Cette section se subdivise en deux sous-sections : premièrement

l’organisation de la fonction commerciale qui relate les objectifs de cette fonction, sa

structure organisationnelle. Deuxièmement, elle parle des opérations de la fonction

commerciale de la GDP comme les opérations avant la vente, les opérations de vente

proprement dit et les opérations après la vente.

1.1 Organisation de la fonction commerciale de la GDP

1.1.1 Les objectifs de la fonction commerciale

En tant que société de distribution et de commercialisation, l’objectif commercial de la

GDP est de promouvoir ses ventes, accroître ainsi son chiffre d’affaires et augmenter le

volume des ventes. Pour réaliser ces objectifs, d’une part les acteurs de la fonction

commerciale de la GDP (tels que le DCM, le DDVHR, le DDVR) doivent écouter et répondre

au mieux à toutes les attentes de sa clientèle ; et d’autre part ils se lancent dans la construction

et dans la réhabilitation de station service permettant ainsi à l’entreprise d’être à la proximité

de ses clients.

1.1.2 La structure organisationnelle de la fonction commerciale

La structure est une définition des tâches, fonctions et des relations formelles dans une

entreprise. Elle est matérialisée et représentée par un schéma appelé « organigramme ».Celle

de la direction commerciale se présente comme suit :

19

Figure n°1: Organigramme de la direction commerciale et marketing

Source: descente sur terrain, octobre 2014

La fonction commerciale de la GDP est assurée par la Direction Commerciale et

Marketing (DCM) qui regroupe l’ensemble du personnel qui travaille à toutes les opérations

de conception et de réalisation concernant la commercialisation de produits pétroliers. Elle

construit les conditions d’une performance durable, fixe les orientations et dont les

compétences relèvent plus du leadership que du management. Elle intervient de plus en plus

dans la gestion de la relation client (GRC ou CRM)9. La direction commerciale et marketing

de la GDP comprend : le Directeur Commercial et Marketing, le Directeur Délégué de la

Vente Hors Réseau, le Directeur Délégué de la Vente Réseau et le Senior expert Lubrifiant.

1.1.2.1 Le directeur commercial et Marketing

Le premier responsable de la fonction commerciale de la Galana Distribution

Pétrolière est le Directeur commercial et Marketing. Il est le premier vendeur de son

entreprise. Il définit, anime et supervise la stratégie commerciale de l’entreprise. Il est rattaché

au directeur général et participe de droit au comité de direction de l’entreprise. Au quotidien

son interlocuteur fonctionnel est le directeur administratif et financier. La société ne possède

pas de directeur marketing, donc le directeur commercial élabore également la stratégie

marketing. Il favorise l’augmentation du chiffre d’affaires, des parts de marché et des marges

et développe les compétences des équipes commerciales. Ses missions sont les suivantes :

Définition de la stratégie commerciale ;

Pilotage et mise en œuvre de la politique commerciale ;

9 GRC : gestion de la relation client, CRM : custommer relationship management, deux termes pour désigner

l’outil logiciel permettant une gestion unique des informations client dans l’entreprise.

Directieurcommerciale et marketing

Directeur Déléguée Vente Hors Réseau

(DDVHR)

Directeur Déléguée Vente Réseau

développeur réseau

délégué commercial réseau

Senior expert lubrifiant

20

Développement commercial grands comptes ou consommateurs.

Il a comme subordonnés directs le Directeur Délégué Vente Hors Réseau(DDVHR), le

Directeur Délégué Vente réseau(DDVR) et le Senior Expert Lubrifiant (SEL).

1.1.2.2 Le Directeur Délégué de Vente Hors Réseau

La vente hors réseau de la Galana Distribution Pétrolière consiste à cibler une clientèle

d’entreprise ou d’organisation. De ce fait, il pratique le commerce B to B qui est sous

l’autorité du DDVHR. Ses missions sont les suivantes :

Elaboration de la politique commerciale du « Business to Business » ;

Déploiement local de la politique commerciale ;

Gestion et pilotage de l’activité.

1.1.2.3 Le Directeur Délégué de Vente Réseau

La direction déléguée des ventes Réseau s’occupe de l’écoulement des produits dans

les stations services. Ses missions consistent à:

L’élaboration de la politique commerciale locale au niveau local ;

s’occuper de la mise en place de nouvelles stations services ;

Faire un déploiement local de la politique commerciale ;

Gérer et à piloter l’activité.

1.1.2.4 Le Senior Expert Lubrifiant

Il a pour mission principale la vente des produits adaptés à un usage spécifique compte

tenu des caractéristiques du matériel (moteur ou machine industrielle) et autres paramètres.

Elle professionnalise le service entretien par la définition des moyens matériels : la tenue, les

affiches gammes, les banderoles en bâche et le manuel vidange ; et des moyens techniques

comme mise en marche, réparation et suivi des matériels de vidange et graissage. Elle assure

la formation des personnes dans la formation LUBRIFIANTS et le manuel de vidange.

1.2 Les opérations de la fonction commerciale de la GDP

On peut distinguer trois types d’opérations effectuées par la fonction commerciale de

la GDP. Ces opérations sont : les opérations avant la vente, les opérations de la vente

21

proprement dit et les opérations après la vente. Pour mieux appréhender le sujet, nous allons

développer ci-dessous ces opérations.

1.2.1 Les opérations avant la vente

Les opérations avant la vente de la GDP consistent à une prospection effectuée par la

DDVHR dans le cas d’une vente hors réseau tandis qu’elles consistent en la recherche de

gérant pour le cas d’une vente réseau effectué par la DDVR.

1.2.1.1 La prospection

La prospection commerciale consiste à rechercher de nouveaux clients qu’on appelle

prospect. En général, la prospection est souvent l’affaire de la publicité mais dans le cas d’une

vente à une clientèle d’entreprise ou à des particuliers comme celui de la vente hors réseau de

la GDP elle est à la charge (des commerciaux) de la force de vente et du marketing. Cette

prospection commerciale va permettre à la GDP de développer sa clientèle et donc son chiffre

d’affaire. C’est une des opérations les plus importantes pour la DDVHR car les enjeux d’une

prospection réussie sont multiples pour la GDP à savoir : le développement du chiffre

d’affaires sur le portefeuille de clients existants, la favorisation de la relation sur le long terme

avec les clients existants, le développement des relations avec de nouvelles entreprises et de

nouveau partenaires.

1.2.1.2 La recherche de gérant

Suite à la construction d’une nouvelle station service ou à l’abandon d’un ancien

gérant, la DDVR procède à la recherche de gérant par un appel d’offre. Elle effectue une

étude sur la situation et capacité financière faisant l’objet d’un rapport au directeur

commercial et marketing. Lors de la réunion collégiale, ce dernier met à la connaissance du

comité les candidatures présentant les qualités requises du profil de gérant recherché. Une fois

le gérant choisi par ce comité, le DDVR se charge de la signature du contrat de location

gérance et en définit les clauses du contrat et la modalité de paiement. Le gérant a à sa charge

les charges d’exploitation de la station service (l’eau et l’électricité, l’assurance, la

rémunération du personnel de la station service) et s’occupe du recrutement des employés de

la station service. Le Directeur délégué de vente réseau collabore avec un développeur réseau

ou développeur formateur pour la formation du gérant et celle des employés de la station

service.

22

1.2.2 Les opérations de la vente proprement dit

Par définition, « une vente est une convention par laquelle le vendeur s’oblige à livrer

un bien ou un service, et l’acheteur à le payer. En d’autres termes, une vente est l’opération

par laquelle un bien ou un droit détenu par un vendeur est cédé à u acheteur contre une

somme d’argent (prix de vente »10. Les opérations de la vente proprement dit concernent la

vente active au client fait par les commerciaux ou par l’intermédiaire des stations services. On

peut donc distinguer deux types de vente effectué par la GDP qui sont :

1.2.2.1 La vente hors réseau

Comme nous l’avons dit auparavant, la vente hors réseau consiste à vendre des

produits pétroliers à des particuliers ou à des entreprises. Cette vente est prise charge par la

DDVHR.

1.2.2.2 La vente réseau

Pour écouler ses produits pétroliers, la GDP vend à un type de client appelé « client

juridique » qui est représenté par les stations services. En effet, ces derniers sont les clients

directs de l’entreprise car ils achètent les produits pétroliers à leurs comptes et les revendent

ensuite au grand public.

1.2.3 Les opérations après la vente

Notamment pour le cas de la vente réseau, il s’agit du suivi des activités des stations

services. Dans cette activité, la direction déléguée vente réseau met en charge au délégué

commercial réseau le suivi et la supervision des stations services. Dans sa mission, il effectue

une descente sur terrain pour constater la réalisation des objectifs assignés par la GDP et de

relever les problèmes rencontrés par la station service entravant à l’atteinte de ces objectifs. Il

effectue l’analyse des écarts entre la réalisation et les prévisions qu’il a obligation de

communiquer à son supérieur hiérarchique.

Section 2: Le cycle de vente réseau

Comme nous l’avons cité ci-dessus, l’opération de vente proprement dit fait partie des

opérations essentielles de la fonction commerciale de la GDP. Pour mieux évaluer le système

de contrôle interne de cette fonction, nous avons choisi d’étudier la vente réseau. Cette section

10 http://www.wikipedia.org/

23

réception et traitement de la commande

la livraison de la marchandise

le suivi des comptes client

le recouvrement

nous aide donc à mieux connaître cette vente réseau pour pouvoir l’analyser après. Dans un

premier temps, nous allons décrire les étapes de la vente réseau, dans un second temps nous

allons effectuer la prise de connaissance des procédures afférentes à cette vente et dans un

troisième et dernier temps, nous étudions les outils du contrôle interne au service de la

fonction commerciale.

2.1 La description de la vente réseau

Les différentes étapes concourant à la réalisation de la vente aux stations services

s’expliquent par le schéma suivant :

Figure n°2 : Le processus de vente réseau

Source : descente sur terrain, octobre 2014

2.2 Les procédures du contrôle interne au niveau du cycle vente réseau

Pour prendre connaissance du contrôle interne de l’entreprise, il faut saisir l’ensemble

des méthodes et des procédures. C’est dans cette partie que nous allons faire la description des

procédures du cycle vente réseau pour connaître le contrôle interne dans la fonction

commerciale. Pour décrire chaque étape de ces procédures depuis la réception des commandes

jusqu’à l’encaissement, on utilise à cette fin le diagramme de circulation des documents qui

suit :

24

Tableau n°1 : Le diagramme de circulation des documents d’une vente réseau

PROCEDURES DIAGRAMME INTERVENNANT -Réception bon de

commande en 3

exemplaires venant du

client et vérification

des données de

commande et

approbation de la

commande.

-Saisie des données sur

système informatique

et contrôle des en-cours

et solvabilité du client.

-Enregistrement du bon

de commande et

émission ordre de

livraison.

-Préparation de

l’expédition : planning

de livraison et contrôle

des données de

livraison et

approbation.

Direction déléguée

vente réseau

-Front office

-Contrôleur de

crédit

Front Office

Direction Opération

et Logistique

Oui

Non

Commande client

BC 3

DDVR FO DOP

Saisie

Crédit client

Circuit déblocage

Enregistrement

Ordre de livraison

Planning livraison

Préparation

25

-Etablissement BE et

BL (en 3 exemplaires

de chaque) et réception

BSL de la LP en 3

exemplaires au retour

du bon d’enlèvement

qui lui est envoyé.

-Récupérations des

documents par le

chauffeur et livraison.

-Retour BE, BL, BSL

signé par le client lors

de la réception des

produits et contrôle

(numéro de bon de

sortie de livraison, date

de livraison et

réception de produit).

-Confirmation de

livraison et envoie du

BL au FO.

-Etablissement facture

en 3 exemplaires et

enregistrement facture

visé par le directeur

administratif et

financier.

Direction opération

et logistique

Transporteur

client

Transporteur

DOP

DOP

FO

Logistique pétrolière

Création

BSL 3 BL 3 BE 3

Livraison

signature

Retour documents

DOP

FO Enregistrement

BL 2 BE 2 BSL 2

A

F 3

Enregistrement

clientnt

DDVR Service compta

B

26

-Rapprochement

facture et bon de

livraison et facture et

classement.

-Réception du chèque

venant du client,

encaissement

(enregistrement) dans

le système

informatique et envoie

du chèque au service

comptabilité.

-lettrage et

comptabilisation du

chèque.

-remise à

l’encaissement.

Service contrôle de

gestion

Front Office

Service comptable

Service trésorerie

Source : descente sur terrain, octobre 2014.

A B

BL F

Redressement

Chèque

saisie

Lettrage

Enregistrement

Banque

Journal banque

Compte client

27

2.3 Les outils du contrôle interne au service de la fonction commerciale

2.3.1 Le test de conformité

Il s’agit du suivi de documents à travers tous les postes et les tâches accomplis sur ces

documents pour s’assurer de l’application de procédures écrites. Dans notre cas, nous avons

procédé à la confirmation verbale suite au contact des différents exécutants qui interviennent

dans la procédure contrôlée afin, d'une part, de s'en faire confirmer le déroulement et, d'autre

part, de vérifier l'existence des éléments matériels qui sont impliqués par sa mise en œuvre.

Ce test de conformité est récapitulé dans un tableau qui regroupe les réponses aux questions

posées.

Tableau n° 2 : le test de conformité

Questions Réponses

Quels sont les contrôles liés au

cycle vente ?

- le contrôle des données effectives à la commande

- le contrôle du suivi client

- le contrôle des documents après la livraison

- la conformité de la facture avec le bon de commande et

bon de livraison

- la comptabilisation des factures de vente

- le contrôle du recouvrement des créances

Quels sont les documents

relatifs à la vente réseau ?

-bon de commande, Bon d’enlèvement, bon de sortie de

livraison, bon de livraison, ordre de livraison

-facture

-journal, fichier client, balance

Quels sont les documents

entrant dans le processus

d’établissement d’une facture ?

-bon de commande

-bon de livraison

A qui sont destinés chacun des -client

28

trois exemplaires de la

facture ?

-le service comptabilité

-la direction déléguée vente réseau

Qui signe :

-la facture ?

-le bon de commande pour

approbation?

-le bon de livraison ?

- Le directeur administratif financier

- Le délégué commercial réseau

- Le directeur des opérations et logistique

Source : descente sur terrain, octobre 2014.

2.3.2 La grille d’analyse des tâches

Les grilles d'analyse du contrôle interne font ressortir les fonctions assumées par les

postes de travail. Ce sont des tableaux à double entrée, effectuant l'inventaire des différentes

opérations réalisées. Elles permettent d'appréhender le principe de séparation des tâches au

sein d'un service.

Tableau n°3 : La grille d’analyse des tâches

Société GDP Service assumant les fonctions

Fonctions Direction

déléguée

vente

réseau

Front

Office

Direction

opération

et

logistique

Comptabilité Contrôle

de

gestion

Contrôleur

de crédit

Réception des

commandes

X

Examen des en-

cours clients et

solvabilité du

client

X

29

Enregistrement

des commandes

X

Etablissement du

Bon

d’enlèvement e

bon de livraison

X

Expédition des

marchandises

X

Confirmation de

la livraison

X

Etablissement de

la facture

X

Le

rapprochement

bon de

livraison/factures

X

Enregistrement

des factures

X

Enregistrement

comptable des

factures

X

La vérification

de l’exhaustivité

de la

comptabilisation

des factures et

avoirs

X

30

Réception

règlement client

X

Les remises en

banque

X

Source : Descente sur terrain

2.3.3 Les questionnaires du contrôle interne

Le questionnaire de contrôle interne nous permet de savoir la qualité de contrôle

interne au niveau du processus de vente de la direction déléguée vente réseau, de connaître si

l’organisation de cette dernière en matière de vente est satisfaisante ou non vis-à vis de ce que

le contrôle interne exige dans ce domaine, il nous sert aussi de document de base durant toute

notre étude.

Tableau n° 4 : Questionnaires du contrôle interne relatif au cycle vente réseau de la GDP

ENVIRONNEMENT GENERAL DE CONTROLE INTERNE OUI NON

1. La direction est-elle consciente de la nécessité d'un contrôle

interne performant?

X

2. Y a-t-il un manuel de procédures ? X

APPROBATION DES CONDITIONS GENERALES DE VENTE OUI NON

3. Si les ventes sont faites sur tarif :

- ce tarif est-il régulièrement révisé par les personnes autorisées ?

-les mises à jour sont-elles formellement communiquées aux

personnes chargées d’établir les factures ?

-vérifie-t-on que les prix pratiqués correspondent au dernier tarif

en vigueur ?

X

X

X

4. Si les factures sont éditées par ordinateur :

- le fichier contenant les prix est-il régulièrement contrôlé ?

- s’assure-t-on que les mises à jour sont correctement saisies ?

X

X

5. L’accès au fichier prix est-il protégé ? X

6. Les délais de paiement accordés sont-ils également approuvés

par des personnes autorisées ?

X

31

7. Les commandes des clients sont-elles enregistrées sur des bons

de commande propres à l'entreprise permettant de suivre leur

réalisation ultérieure ?

de donner tous les éléments nécessaires à l'expédition et à

la facturation ? Les commandes sont elles revues et approuvées

avant acceptation, en ce qui concerne ?

la disponibilité des marchandises ?

la solvabilité des clients?

X

X

X

X

EXPEDITION

8. Le service expédition prépare-t-il un bon de livraison pour toute

marchandise expédiée ?

X

9. Si oui, ces documents sont-ils pré numérotés ? X

FACTURATION

10. Les factures sont-elles établies à partir des documents de

livraison ?

X

11. Les factures originales sont-elles suffisamment différentes des

copies pour éviter des confusions ?

X

12. Existe-t-il un rapprochement régulier entre les documents de

livraison (ou de services rendus) et les factures pour identifier les

retards et leurs causes ?

X

13. Les retards sont-ils utilisés pour passer les écritures de

régularisation en fin de période ?

X

14. Contrôle-t-on que toutes les lignes de bons de livraison sont

facturées ?

X

15. La déduction des acomptes est-elle contrôlée ? X

19. Les calculs des factures (y compris la TVA) sont-ils vérifiés ?

32

20. Les factures et avoirs sont-ils envoyés directement aux clients

par le service facturation ?

X

COMPTABILISATION

21. Les factures et avoirs sont-ils pré numérotés ? X

22. Existe-t-il un contrôle permettant de s'assurer que le total du

journal des ventes est

égal au total des factures et avoirs émis dans la période ?

X

23. Les imputations au journal des ventes et aux comptes

individuels clients sont-elles contrôlées ?

X

PROTECTION DES ACTIFS

24. Existe-t-il une procédure permettant de fixer des limites

maximales de crédit par client ?

X

25. Ces limites sont-elles revues régulièrement ? X

26. Si oui, les en-cours clients (factures non réglées, effets à

recevoir y compris ceux qui sont escomptés, commandes en cours

de livraison) sont-ils suivis et contrôlés avant acceptation des

commandes ?

X

27. Le service chargé de l'acceptation des commandes est-il

régulièrement informé des incidents de paiement ?

X

Source : descente sur terrain, octobre 2014.

2.3.4 La feuille de contrôle

La feuille de contrôle recense les dispositifs mis en place par la société afin

d’atteindre les objectifs du contrôle interne et révèle les procédures qui ne font pas l’objet de

contrôle au sein de l’entreprise. La feuille de contrôle est représentée par le tableau suivant :

33

Tableau n°5 : La feuille de contrôle

Business process Objectifs Contrôles Contrôle mise en

place par la GDP

Oui non

Recherche de

gérant

S’assurer que les

actions

commerciales

sont conformes

avec la politique

commerciale

1. tenue d’une liste noire à

l’interne.

2. utilisation d’une liste noire de

source externe.

X

X

3. mise à jour régulière de cette

liste noire.

X

4. tenue d’un dossier de base

pour chaque client.

X

5. mise à jour périodique des

données concernant les clients.

X

6. contrat dûment signé. X

7. visite systématique des clients. X

8. mise à jour périodique des

données concernant les clients.

X

9. évidence sur les approbations

obtenues en termes de prix .

X

Suivi client Assurer

l’application de la

politique de

crédit à la lettre

10. évaluation périodique des

clients et classification par

niveau de risque.

X

11. méthode de fixation des

plafonds de crédit bien définie.

X

12. suivi des chèques en cours de X

34

Source : descente sur terrain, octobre 2014.

paiement et des comptes avec

des retards de paiement répétitif.

13. évaluation ou révision

périodique des conditions des

clients :

- Délai de paiement

- Montant des garanties

X

14. mise à jour périodique des

informations commerciales des

clients.

X

Recouvrement et

suivi des créances

douteuses

S’assurer d’un

suivi rigoureux

en terme de

recouvrement

afin d’éviter les

créances

douteuses

15. rapport périodique de

l’avocat.

X

16. rapport sur les feedbacks

reçus sur la base des relances

envoyées.

X

17. suivi des calendriers de

paiement convenus avec les

clients en contentieux.

X

18. rapport sur tous les

calendriers de paiement en place.

X

19. rapport périodique des

agences de recouvrement.

X

20. réunion périodique avec les

agences de recouvrement.

X

35

CONCLUSION PARTIELLE

L’objectif de ce second chapitre est d’exposer les résultats obtenus auprès de

l’entreprise enquêtée à propos de l’organisation de la fonction commerciale et de l’application

du contrôle interne dans cette fonction. Nous avons pu voir que dans l’exercice de la fonction

commerciale, la direction déléguée vente réseau accomplissait trois types d’activité : la

recherche de gérant, la vente proprement dite et le suivi des stations services. Comme la vente

est l’une des activités principales de la fonction commerciale, nous avons pu voir les

procédures rattachées à la vente réseau et les outils d’évaluation du contrôle interne.

En réponse aux hypothèses posées, nous allons analyser et approfondir ces résultats dans le

troisième et dernier chapitre intitulé: discussions et recommandations.

36

CHAPITRE III: DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS

Après avoir décrit les résultats, le dernier chapitre de notre mémoire se subdivise en

deux sections : les discussions qui permettent d’analyser les résultats obtenus au cours

desquelles nous mettons en exergue les forces et les faiblesses du système, et ensuite les

recommandations afférentes aux faiblesses dégagées.

Section 1: Les discussions

Cette section constitue l’analyse des résultats issus du troisième chapitre. Elle permet

de dégager les forces et les faiblesses tant dans la fonction commerciale que dans le contrôle

interne. Il traite dans une première sous-section les forces de la GDP tant sur le plan

organisationnel que sur les procédures, dans une seconde sous-section les faiblesses de ces

mêmes procédures et en dernière sous-section la validation des hypothèses.

1.1 Les forces

Les points forts font référence aux réponses positives du questionnaire du contrôle

interne et aux contrôles mise en place par la GDP figurant dans la feuille de contrôle.

L’analyse de ces derniers nous a permis de dégager les forces suivantes :

1.1.1 Les forces au niveau de la GDP

1.1.1.1 Les forces sur le plan organisationnel

Un dirigeant ne peut effectuer à lui seul le contrôle de tous les activités de l’entreprise

parce que sa supervision personnelle est limitée. Dans cette fonction, il est assisté par

l’organisation en place. Cette organisation repose sur deux idées essentielles : d’une part

l’existence d’une structure organisationnelle et d’autre part, le respect de la règle de

séparation de fonction.

L’existence d’un organigramme évoque la structuration de la GDP ce qui constitue

une force pour elle. En effet, cet organigramme a mis en évidence les différents services et

leurs tâches respectives, par exemple : le service Front Office est responsable de la

facturation. Il représente l’architecture de la GDP, les diverses liaisons qui existent entre les

services et les membres qui la composent, par exemple : la liaison fonctionnelle entre la

direction générale et le service de contrôle interne qui est en position d’état major ; la liaison

hiérarchique entre la direction générale et la direction administratif et financier.

37

L’existence d’une séparation de fonction est affirmée dans ce contexte. En effet, le

principe d’organisation nécessite son application, ce qui constitue l’une des règles du

contrôle interne pour pouvoir apprécier ce dernier. Pour cela, il faut éviter qu’un agent cumule

les fonctions dans l’exercice d’une activité. La grille d’analyse des tâches, présentée sous

forme de tableau dans notre cas soutient cette affirmation car elle ne démontre aucun cumul

de fonction. Cela permet d’effectuer les recoupements et les contrôles réciproques qui sont à

la base de l’évaluation du système de contrôle interne.

Spécifiquement, nous pouvons voir une fonction commerciale qui centralise les

commandes des clients. Elle est bien distincte des fonctions de facturation, d’encaissement, de

comptabilisation et de recouvrement. L’organisation de cette fonction commerciale se fait par

type de client. Ce type d’organisation favorise la relation de la GDP avec ses clients et lui

donne une meilleure connaissance de ses derniers et leurs comportements d’achat.

1.1.1.2 Existence d’une fonction d’audit

Bien que le département d’audit interne ne soit pas encore mise en place dans la GDP,

on peut apercevoir l’existence d’une fonction d’audit interne à travers l’existence du

département de contrôle interne. Cette fonction d’audit interne a pour rôle d’évaluer le

contrôle interne dont les premiers responsables sont les 3 contrôleurs internes. Dans

l’accomplissement de leur mission, ils adoptent une approche d’audit interne et de contrôle

permanent. La GDP a aussi à sa disposition divers types de contrôleurs tels que le contrôleur

de gestion et le contrôleur de crédit qui sont sous l’autorité du directeur administratif

financier. Ils contribuent tous à la maîtrise de l’entité et à l’amélioration de sa performance.

L’étude de la fonction commerciale de la GDP s’est centrée sur l’étude de la direction

déléguée vente réseau. Cette direction s’occupe de la vente à un type de clientèle réseau. Cette

délégation de pouvoir lui incombe la responsabilité de promouvoir les ventes à des stations

services.

1.1.2 Les forces au niveau des opérations commerciales

1.1.2.1 Les points forts au niveau des opérations avant la vente

Comme nous l’avons cité auparavant, les opérations avant la vente de la fonction

commerciale de la GDP consistent à la prospection des clients et à la recherche de gérants. La

38

feuille de contrôle nous a permis de dégager les points forts au niveau de ces opérations. Ces

points forts sont :

Utilisation d’une liste noire à l’interne

Lors de la sélection de la candidature en réponse à l’appel d’offre pour la recherche de

gérant, la GDP se réfère à une liste noire à l’interne pour clients. Cette liste noire à l’interne

regroupe les noms des personnes physiques qui ont déjà opéré auparavant avec la GDP, et y

figure les informations retraçant les antécédents du client qui sont jugés non fiables. La liste

noire est établie à partir des éléments permettant l’identification d’un client, que ce dernier

présente sans conditions spécifiques à la société. Ces éléments permettent de réduire le risque

de contracter et de vendre à une personne insolvable ou surendettée, réduisant ainsi les pertes

financières.

Utilisation de dossier de base pour chaque client

L’utilisation d’un dossier de base pour chaque client permet à l’entreprise de bien

gérer sa clientèle. Il lui est nécessaire pour l’identification de ses clients, le suivi des visites,

l’évolution des chiffres d’affaires…

Ces mesures prises par la GDP assurent la conformité des actions commerciales avec

la politique commerciale.

1.1.2.2 Les forces au niveau des procédures du cycle vente réseau

Le questionnaire du contrôle interne nous permet de soulever les forces qui

correspondent au dispositif mis en place par la société afin d’atteindre les objectifs du

contrôle interne au niveau du cycle vente réseau. Au cours de son application, nous avons pu

remarquer que les points forts non appliqués n’existent pas en raison de l’adaptation du

questionnaire de contrôle interne après la phase d’analyse de l’existant. Ces forces sont

énumérées dans les points suivant :

Approbation des conditions générales de vente

La GDP tient un dossier sur les structures de prix sur une base mensuelle qui regroupe

les tarifs destinés pour chaque type de client. Elle effectue une révision régulière de ce tarif

dont les mises à jour sont formellement communiquées au front office pour l’établissement

39

des factures. Aussi, elle s’assure de la correspondance du prix pratiqué avec le dernier tarif en

vigueur.

Traitement de la commande

Pour traiter ses commandes, l’entreprise utilise un bon de commande en trois

exemplaires qui permet de donner tous les éléments nécessaires à la livraison de la

commande et à la facturation de la vente. Une vérification des données relatives à la

commande tels que les spécifications techniques des produits, les prix et les conditions de

vente (paiement) … et un contrôle de la situation du crédit du client par rapport au plafond de

crédit qui lui est attribué ainsi que la date de la livraison permet d’approuver la commande

avant son acceptation, ce qui permet de réduire les risques d’acceptation d’une commande

non-conforme ou d’une commande par une personne non autorisée.

La livraison

La direction des opérations et de la logistique utilise des documents tels que : le bon

d’enlèvement, le bon de sortie de livraison et le bon de livraison en trois exemplaires de

chaque lors de la livraison des marchandises. Avant leur établissement, un contrôle est

effectué sur les données relatives à cette livraison et le planning de livraison qui nécessite

l’approbation d’un responsable. Ces documents nécessitent la signature du client pour pouvoir

confirmer la livraison à leur retour après la vérification des dates de livraison et la date de

réception des produits. Ces mesures prisent par la GDP permet d’éviter :

- La non livraison, la livraison incompatible ou partielle d’une commande ou sa

livraison tardive (erreur sur l’adresse ou sur le lieu de livraison…)

- Une livraison non-conforme à la commande (caractéristiques du produit, quantité,

qualité, date de livraison, lieu de livraison…).

La facturation

Une facture pré numérotée est établie en trois exemplaires à partir des bons de

livraisons communiqués par la direction des opérations et de la logistique. La facture

originale est suffisamment différente des copies pour éviter des confusions par la

différentiation de couleur. Les rapprochements entre les factures et les bons de livraisons

sont effectués régulièrement pour identifier les retards et les causes.

40

Pour réduire les risques de : non facturation d’une livraison ou de toutes les livraisons

(exhaustivité) ; facturation tardive d’une livraison ; facturation erronée ou incomplète

(condition tarifaires : prix, TVA, remises, montant net, caractéristiques du produit, quantité,

qualité, date de livraison, lieu de livraison…) et perte de marge. A cet égard, la GDP a mis en

place des contrôles pour vérifier que : toutes les lignes des bons de livraisons sont facturés; la

déduction des acomptes est effectuée et l’exactitude des calculs des factures.

Comptabilisation

Lors de la comptabilisation d’une facture, un contrôle permanent est mis en place pour

s’assurer que le total des journaux de vente est égal au total des factures et avoir émis dans la

période. Le service de comptabilité vérifie les imputations au journal des ventes et aux

comptes individuels. Ces contrôles permettent d’éviter: le non comptabilisation d’une

facture ; la mauvaise imputation, par exemple : compte inapproprié et la centralisation erronée

ou période de comptabilisation incorrecte.

Suivi des clients

La GDP applique une procédure permettant de fixer les limites maximales de crédit

par client. A cet effet, ces limites sont révisées régulièrement par un responsable. Dans ce

cadre, il effectue des opérations pour assurer l’application de la politique de crédit à la lettre

qui constitue l’objectif du contrôle interne dans cette procédure. Ces opérations sont les

suivantes :

- Le suivi et le contrôle des en-cours clients avant l’acceptation des commandes ;

- Le suivi des chèques en-cours de paiement et des comptes avec des retards de

paiement répétitif ;

- Le contrôle sur l’évaluation périodique des conditions des clients (délai de paiement,

montant des garanties).

Recouvrement et suivi des créances douteuses

Un contrôle sur le rapport périodique de l’avocat et celui de tous les calendriers de

paiement prédéfinis est mis en place afin d’assurer un suivi rigoureux en terme de

recouvrement évitant ainsi les créances douteuses.

41

1.2 Les faiblesses

Cette sous-section a pour objectif de mettre en exergue les points faibles du contrôle

interne de la GDP au niveau de la fonction commerciale. Ils font référence aux contrôles qui

ne sont pas effectués par la société figurant dans la feuille de contrôle. En général, ces

faiblesses se caractérisent par l’absence de contrôle au niveau de certaines opérations.

1.2.1 Les faiblesses au niveau des opérations avant la vente

Premièrement, on a pu constater en analysant la feuille de contrôle que la prospection

et la recherche de gérant sont des opérations qui présentent des risques. En effet, cette feuille

de contrôle a mis en évidence le fait que d’une part, la GPD utilise effectivement des listes

noires de source interne ; et d’autre part que la GDP avait en sa possession des listes noires

venant de la Société Malgache de Recouvrement (SOMAREC) mais ne les utilisait pas.

L’utilisation de la liste noire à l’interne n’est pas suffisante pour garantir la fiabilité

d’un client. D’une part, elle ne tient compte que des clients qui étaient en relation auparavant

avec la société. D’autre part, elle ne prend pas en compte des nouveaux prospects qui

pourraient être non crédible et insolvable.

Deuxièmement, la feuille de contrôle a pu mettre en évidence l’absence de contrôle

sur : la mise à jour régulière des listes noires ; la mise à jour des données physiques et réelles

concernant les clients ; la personne qui a le droit de signer le contrat avec le client.

Ces faiblesses sont à l’origine des risques : d’acceptation d’un client douteux,

d’existence d’un client fictif et de non-conformité par rapport aux réglementations.

1.2.1.1 Le risque d’acceptation d’un client douteux et le risque d’existence d’un

client fictif

Le risque d’acceptation d’un client douteux et le risque d’existence d’un client fictif

engendreraient le non paiement d’une facture qui constitue une charge pour l’entreprise et une

annulation d’une créance client. Cette facture impayée a une conséquence sur les chiffres

d’affaires de l’entreprise et la présentation de la TVA.

42

1.2.1.2 Le risque de non-conformité par rapport aux règlements

Le risque de non-conformité par rapport aux règlements entraîne le non réalisation des

objectifs de conformité de la société car elle peut ne pas intégrer à ses objectifs les lois et les

règlements en vigueur qui fixent des normes de comportements à suivre.

1.2.2 Les faiblesses au niveau du cycle vente réseau

1.2.2.1 En terme de prix

L’entreprise n’a pas une totale liberté de manœuvrer pour fixer ses prix. Elle doit en

effet tenir compte des contraintes de son environnement. Il s’agit de contraintes juridiques.

En effet, l’Etat prend des mesures de nature réglementaires ou législatives pour limiter le

niveau des prix et/ou la progression des prix. Les entreprises sont alors tenues de respecter ces

limitations de marge ou ces blocages de prix.

Il présente une absence de contrôle sur l’assurance des approbations obtenues en terme

de prix. Ceci a pour risque le non respect de la politique de prix engendrant des marges de

prix erronées c'est-à-dire qu’il y a une erreur de calcul du prix de vente engendrant ainsi des

comptes de recettes et des résultats majorés ou minorés. L’absence de directive favorise les

problèmes avec les clients concernant les prix. Il faut veiller à ce que chaque catégorie de

clients bénéficie de conditions de prix. Cela favorise non seulement la “transparence”, mais

sécurise également la marge bénéficiaire.

1.2.2.2 Suivi client

On a pu remarquer à l’aide de la feuille de contrôle l’existence du risque

d’insolvabilité du client ainsi que celui de l’attribution du plafond de crédit non justifié à des

clients à haut risque et sans mesure d’allègement d’effet mis en place au niveau de cette

procédure. Cela est dû à l’absence de contrôle sur l’évaluation périodique des clients et

classification par niveau de risque et la mise à jour périodique des informations commerciales

clients. Ils causent une mauvaise gestion et produisent une incidence sur l’évaluation de la

provision pour perte de valeur des créances.

1.2.2.3 Le recouvrement et le suivi des créances douteuses

Le recouvrement et suivi des créances douteuses sont une opération importante pour

l’entreprise. En ce sens, que le recouvrement de créances est une activité réglementée

43

consistant à utiliser tous les moyens légaux, amiables et/ou judicaires, pour obtenir du client

le paiement de la créance due à l’entreprise. On a pu constater à l’aide de la feuille de contrôle

l’absence de contrôle dans les rapports sur les feedbacks reçus sur la base des relances

envoyées ainsi que sur les suivis des calendriers de paiement convenus avec les clients en

contentieux. A cet effet, l’objectif d’assurer un suivi rigoureux en terme de recouvrement afin

d’éviter les créances douteuses peut ne pas être réalisé. Ils produisent ainsi le non

recouvrement des créances douteuses dû à un manque de suivi et provoquent un retard sur les

saisies conservatoires ou exécutoires dû à un retard de suivi.

1.3 Vérification des hypothèses

Notre première hypothèse était : « le contrôle interne assure le respect des procédures

des opérations de la fonction commerciale. En effet, le contrôle interne s’avère être

nécessaire pour bien maîtriser les activités de la fonction commerciale. Dans notre cas, les

outils d’évaluation du contrôle interne comme le diagramme de circulation des documents

nous a permis de décrire les procédures établies au niveau du cycle vente. Le test de

conformité nous a permis de nous assurer qu’un élément de contrôle interne est effectivement

appliqué. A cet effet, l’analyse effectuée par l’utilisation de ces deux outils du contrôle interne

permet d’affirmer cette hypothèse car il démontre l’existence d’un manuel de procédure et son

application. Les réponses non appliquées du questionnaire de contrôle interne n’existent pas

parce que le questionnaire a été à la GDP après la prise de connaissance du système existant.

Quant à notre deuxième hypothèse, il s’agissait du fait que le contrôle pouvait

améliorer l’exercice de la fonction commerciale. Nous tenons à rappeler que l’un des

principaux objectifs du contrôle interne cité dans le cadre théorique était d’améliorer la

performance de la société, ceci par la mise en évidence des faiblesses de la société. La feuille

de contrôle a dégagé les faiblesses dans le système pouvant engendrer des risques pour

l’entité. On peut affirmer la deuxième hypothèse en raison du fait que le dispositif de contrôle

interne ne se limite pas seulement à la détection des risques d’erreurs et de fraudes mais aussi

il s’intéresse à faire des recommandations dans le but d’améliorer la performance. Dans notre

cas, nous allons donner des recommandations qui visent à améliorer l’exercice de cette

fonction améliorant ainsi sa performance.

44

Section 2: Les recommandations

Les recommandations sont des solutions proposées à l’entreprise suivant les faiblesses

de chaque étape de procédures de vente. Cette section vise à mettre en relief les

recommandations rattachées aux faiblesses citées ci-dessus en vue d’améliorer l’exercice et la

performance de la fonction commerciale. Ces recommandations concernent notamment la

recherche de gérant, en termes de prix, dans le suivi des clients et dans les recouvrements.

2.1 Recommandations au niveau des opérations avant la vente

« Le client est au cœur de l’entreprise en raison du fait que toutes les fonctions et les

offres sont orientées vers le client plutôt que vers le produit ou le service »11. De ce fait,

l’entreprise doit être très méticuleuse dans le choix de sa clientèle lors de la prospection et de

la recherche de gérant. Pour cela, en plus de l’utilisation d’une liste noire à l’interne,

l’entreprise doit recourir à l’utilisation des listes noires de source externe. Elle doit aussi

vérifier la dernière mise à jour de la liste noire. En complément de ces opérations, la GDP doit

aussi effectuer certains contrôles au niveau de ces opérations. Ils sont regroupés dans le

tableau suivant :

Tableau n°6 : les contrôles à effectuer selon les risques présents dans les opérations avant la vente

Risques Contrôles à effectuer

Acceptation d’u client douteux - vérifier les fichiers d’évaluation de risque ainsi

que les approbations sur les plafonds de crédit.

- vérifier la mise à jour des données concernant

le client sur CRM.

Existence de client fictif - vérifier l’existence de contrat pour chaque

client servi et ce contrat est dûment signé par qui

de droit à l’interne.

-vérifier que ce contrat type est validé par

l’avocat.

11 http://portail-des-pme.fr/commercial-marketing/2656-le-client-au-cur-de-lentreprise

45

- vérifier si la GDP a en sa possession les copies

des cartes RCS , NIF , STAT, certificat de

résidence éventuellement facture JIRAMA ou

numéro de téléphone fixe pour recouper l’adresse

physique du client, état 211 Bis.

Risque de non-conformité par rapport

aux règlementations

- vérifier si tous les clients ont fait l'objet d'une

visite au moins une fois dans l'année (gros clients

et stations services).

- vérifier les rapports de visite des commerciaux.

Source: investigation personnelle

2.2 Recommandations en termes de prix

La politique de prix désigne un ensemble de décisions et d’actions réalisées pour

déterminer la structure et le niveau de la tarification des biens et/ou des services proposée aux

clients acquis ou à conquérir. Pour remédier au risque de non respect de cette politique, la

direction commerciale doit avoir l’assurance ou la confirmation des approbations obtenues en

termes de prix. A cet effet , pour remédier au calcul des marges erronées, il faudrait prendre

un échantillon de prix pour des clients donnés et vérifier que le prix approuvé est conforme à

ce qu'il y a dans le système ; vérifier l'approche adoptée et la validation en terme de taux de

change à utiliser surtout dans un contexte où l’Ariary est très volatile.

2.3 Le suivi client

Le suivi des ventes est un sujet très important au sein d’une société, si ce n’est le sujet

majeur. Le suivi des ventes se fait par le suivi client. Ce dernier aide bien l’entreprise à

connaître les profils et les besoins du client. L’un des objectifs du contrôle interne dans ce

cadre est d’assurer l’application de la politique de crédit à la lettre. Dans ce contexte, la

politique de crédit qui permet de définir les tâches des différents intervenants dans la gestion

du crédit est un élément à risque.

Pour remédier aux différents risques qui pourraient entraver à la réalisation de cet

objectif, la société doit évaluer périodiquement les clients et les classer par niveau de risque et

mettre à jour périodiquement les informations commerciales des clients. A cet effet, les

contrôles à effectuer par la société sont énumérés dans le tableau suivant selon le risque :

46

Tableau n°7 : les tests à faire selon les risques présents dans le suivi client

Risques test à faire

Insolvabilité du client - vérifier si l’adresse du client a été dûment précisée dans

le contrat ;

- vérifier que tous les documents requis pour évaluation

sont bien classés avec les approbations nécessaires en

termes de plafond de crédit et classification de niveau de

risque ;

- vérifier si l’instrument de paiement à utiliser est clarifié

dans le contrat;

- vérifier les lettres de rappel et de relance envoyées ainsi

que les mises en demeures éventuelles.

Attribution de plafond de crédit

non justifié à des clients à haut

risque et sans mesure de

mitigation mise en place

- vérifier s’il y a un délai convenu entre l’équipe

commerciale et l’équipe de crédit sur la durée de

l’évaluation du plafond de crédit;

- s’assurer que le délai est raisonnable afin d’éviter des

conséquences commerciales;

- revoir par extraction la date de révision de risque et de

plafond de crédit des clients.

-Livraison à des clients avec des

impayés ou des dépassements de

plafond sans approbation

appropriée ;

-livraison à des clients à haut

risque sans approbation

appropriée.

- vérifier si des actions concrètes sont prises pour les cas

des comptes avec des retards de paiement répétitifs;

- contrôler les mesures prises pour les cas des clients avec

des chèques retournés;

- contrôler s’il y a des révisions de plafond de crédit à la

hausse pour le cas des comptes avec des dépassements de

plafond répétitif;

- contrôler s’il y a des réductions de plafond de crédit

pour le cas des comptes avec des retards de paiement

répétitif;

47

-informations commerciales non

mises à jour pouvant entrainer

des pertes en cas d’impayées ;

- changement de niveau de

risque pouvant entrainer des

créances douteuses.

- vérifier si les cautions bancaires sont dument vérifiées

auprès de la banque en terme d’authenticité et auprès de

l’avocat en terme de forme et de fond sur l’exécution;

- vérifier s’il y a e des changements d’adresse des clients

qui ne sont pas mis à jour dans le système;

- vérifier si au au-delà de 2 rejets de chèques sur une

période donnée, le client est mis au comptant pendant une

période probatoire.

Source : investigation personnelle

2.4 Le recouvrement et suivi des créances douteuses

Le recouvrement et suivi des créances douteuses est une opération importante pour

l’entreprise. En ce sens, que le recouvrement de créances est une activité réglementée

consistant à utiliser tous les moyens légaux, amiables et/ou judicaires, pour obtenir du client

le paiement de la créance due à l’entreprise. A cet effet, pour assurer un suivi rigoureux en

terme de recouvrement afin d’éviter les créances douteuses, la société doit effectuer les

mesures suivantes :

Tableau n°8 : les contrôles afférents au recouvrement et suivi des créances douteuses

Risques Contrôle à effectuer

-non recouvrement des créances

douteuses dû à un manque de suivi-

-provisions créances douteuses

-retard sur les saisies

conservatoires ou exécutoires dû à

un retard de suivi

- vérifier le rapport d’envoi de la lettre de relance et de

la lettre de mise en demeure si elles sont bien

enregistrées.

- voir le rapport de suivi des titulaires du compte et de

l’équipe de crédit.

- vérifier si le délai prescrit par la politique est

respectée (lettre de mise en demeure 45 jours après

échéance au plus tard).

Mise en place d’un calendrier de

paiement très étendu et non justifié

-s’assurer le respect des calendriers de paiement en

place convenus avec les clients.

48

Risque de non recouvrement des

créances douteuses

- vérifier si pour les cas des créances de longues dates

des conditions spéciales sont appliquées afin

d’encourager les agences de recouvrement.

Source: investigation personnelle

CONCLUSION PARTIELLE

L’analyse des résultats obtenus auparavant nous a permis de mettre en évidence les

forces et les faiblesses tant dans les procédures que dans le contrôle interne mise en place au

niveau de la fonction commerciale de la direction déléguée vente réseau de la GDP. A cet,

nous avons pu confirmer les hypothèses posées au début de notre ouvrage. Ce dernier chapitre

est vraiment utile par rapport aux autres parce qu’il a permis d’apporter des réponses à la

question : « le contrôle interne apporte- t-il des améliorations dans l’atteinte des objectifs de

la fonction commerciale ? ». En effet, on a pu affirmer d’une part que le contrôle interne visait

au respect des procédures des activités de la fonction commerciale pour contribuer à la

maîtrise de ses activités, et d’autre part que le contrôle interne pouvait améliorer le

fonctionnement du cette dernière par la prévention de risques et de fraudes détectée lors de

l’analyse des faiblesses.

49

CONCLUSION GENERALE

En guise de conclusion, l’élaboration de chaque partie du devoir visait d’une manière à

ce que l’état de santé de l’entreprise soit mis en évidence par l’utilisation du contrôle interne

pour avoir une bonne organisation commerciale. Selon l’analyse que nous avons menée à cet

effet, on peut déduire que le contrôle interne est devenu un dispositif incontournable dans la

mesure des risques inhérents à l’activité de l’entreprise et à la conduite des opérations de la

façon la plus efficiente et sécurisée possible. La majorité des objectifs du contrôle interne

converge vers la maîtrise des activités de l’entreprise telle que l’activité commerciale dans

notre cas et le pilotage efficace de l'organisation. Ainsi, le contrôle interne institue dans

l'entreprise une culture d'autocontrôle à savoir la vérification par chaque collaborateur de la

qualité et de la conformité de son travail. Dans notre cas, l’étude s’est porté sur : « l’impact du

contrôle interne dans la fonction commerciale ».

Nous pouvons dire que la fonction commerciale est une fonction importante dans une

entreprise car elle se trouve en tête des six fonctions dans la hiérarchie des fonctions avancée

par Fayol12 (la fonction administrative, la fonction financière, la fonction comptable, la

fonction de sécurité, la fonction technique, la fonction commerciale). Dans l’exercice de ses

activités, elle est en liaison directe avec les autres services : administratifs, financiers et

étroitement avec le service de la comptabilité.

Cette étude est centrée sur un problème bien défini qui s’articule dans la question

suivante : « le contrôle interne apporte- t-il des améliorations dans l’atteinte des objectifs de la

fonction commerciale ? ». Ce travail de mémoire a été réalisé pour contribuer au

développement des activités de la fonction commerciale par le biais du contrôle interne. Pour

bien répondre à la problématique, deux hypothèses ont été avancées: la première hypothèse

était le respect des procédures des activités de la fonction commerciale par le contrôle

interne ; et la seconde, l’amélioration du fonctionnement de la fonction commerciale.

Le travail a été mené sur l’étude de cas de la société Galana Distribution Pétrolière

SA. C’est une entreprise de commercialisation et de distribution. Elle évolue dans le secteur

pétrolier et a donc comme activité principale la vente de produits pétroliers comme les

produits blancs, les produits noirs et les lubrifiants. Faisant partie des 4 grands distributeurs

pétroliers de Madagascar, elle a pour obligation d’améliorer son image auprès de sa clientèle

et leur offrir des produits et des services suivant des normes. Etant frappé par les diverses 12 Administration industrielle et générale

50

problèmes de son environnement, la société a toujours su s’adapter et étant présente dans le

secteur tertiaire depuis de nombreuses années, cela nous a amené à étudier son cas.

Ainsi, pour démontrer ces deux hypothèses énoncées précédemment, une démarche

méthodologique a été adoptée pour la recherche des informations nécessaires et pour la

rédaction de chaque phase du mémoire. La confirmation ou l’infirmation de ces hypothèses se

base sur l’analyse de l’application du contrôle interne dans la direction déléguée vente réseau

qui exerce une fonction commerciale et ainsi que sur l’analyse de la littérature y

correspondant.

Pendant l’élaboration de ce mémoire, des obstacles sont survenus pour limiter l’étude.

Ces limites concernent les contraintes de temps, en effet le temps accordé aux entretiens avec

le personnel était limité ; et les contraintes informationnelles du fait que certaines

informations sont confidentielles.

Dans le premier chapitre appelé Matériels et Méthodes, nous avons défini les matériels

nécessaires à l’analyse et les méthodes déployées pour traiter les données. Les matériels

concernent l’exposition du domaine d’étude et des références théoriques. Pour la définition de

la zone d’étude, on a eu recours à plusieurs techniques dans la collecte des données telles que

la technique d’entretien face à face au sein de la société GDP avec les responsables concernés,

ainsi que l’élaboration d’un guide d’entretien. La collecte de ces données primaires à été

complétée par les recherches bibliographiques qui nous ont permis de connaître les idées des

différents auteurs et des notions essentielles sur le contrôle interne et sur la fonction

commerciale. Ainsi que par les recherches webographiques qui complètent les données issues

de la recherche bibliographie par les différents avis des auditeurs et contrôleurs et autres

théoriciens. Pour la méthode d’analyse et traitement des données, nous avons utilisé les outils

d’analyse du contrôle interne en référence à la commerciale à savoir : le diagramme de

circulation des documents, la grille d’évaluation des tâches, le test de conformité, le

questionnaire du contrôle interne, la feuille de contrôle ou les points de contrôle.

L’application de cette méthodologie et la compréhension du thème nous ont permis de

récolter les informations nécessaires pour répondre à la problématique. Ces informations font

références aux résultats, affichés dans le second chapitre, obtenus lors de l’entretien aux seins

de la GDP et qui font références à la description de la fonction commerciale de la GDP et aux

procédures du cycle vente réseau. Ils nous ont permis de déterminer la mise en œuvre du

contrôle interne et les résultats de leurs applications.

51

De ce fait, nous avons vu les outils de l’évaluation du contrôle interne au service de la

fonction commerciale. Nous avons aperçu comme outil le diagramme de circulation de

document d’une vente réseau qui décrivait les procédures ou les étapes de cette vente depuis

la réception des commandes jusqu’à l’encaissement, la grille d’analyse des tâches qui

indiquait les divers services qui collaboraient à l’exercice des fonctions de l’activité

commerciale. Nous avons vu aussi, les points de contrôle établi par la GDP dans ces

procédures pour leur supervision par la fiche de contrôle.

C’est à partir de ces résultats que nous avons pu effectuer les discussions qui figurent

dans le troisième chapitre. On accomplit à cet égard l’analyse et l’interprétation des résultats

fournis par les différents outils développés dans la partie précédente. Ainsi, au cours de ces

discussions, nous avons pu mettre en exergue les points forts et les faiblesses du dispositif de

contrôle interne.

Dans un premier temps, nous avons pu voir à l’aide des outils d’évaluation du contrôle

interne que les procédures définis au sein de la direction déléguée vente réseau en matière de

vente réseau étaient bien appliquées, ceci étant soutenu pas le test de conformité. Nous avons

aussi pu constater qu’aucun cumul de fonction n’a été détecté car le minimum de séparation

de fonction a été respecté c'est-à-dire que dans la mesure du possible, les fonctions suivantes

sont accomplies par des personnes différentes : autorisation de commande, comptabilisation,

livraison de marchandises, vérification de facture, envoi d'états de comptes. La bonne

application des procédures et le respect de la séparation de fonction contribuent à la maîtrise

des activités de la fonction commerciale, ce qui nous permet de confirmer la première

hypothèse.

Cependant, lors de l’analyse de ces résultats on a pu relever les manquements aux

contrôles de certains points dans les procédures. Ils constituent les faiblesses pour la fonction

commerciale car certaines procédures présentent des risques. A cet effet, nous avons avancé

des recommandations. Ces dernières constituent les solutions proposées pour éviter ces

risques et améliorant ainsi l’exercice de la fonction commerciale. Toutefois, nous tenons à

préciser que les solutions proposées ici présentes sont loin d’être parfaites. Mais, leur

application, avec le minimum de rigueur, pourrait beaucoup contribuer à l’amélioration du

contrôle interne présent dans la GDP. De ce fait on peut confirmer la deuxième hypothèse.

D’après ce que nous avons affirmé ci-dessus, nous pouvons retenir que le contrôle

interne vise essentiellement au bon fonctionnement de l’entreprise. Le contrôle interne n’est

52

pas un événement isolé ou une circonstance unique, mais un ensemble d’actions qui se

répandent à travers toutes les activités de l’entreprise. Il est là pour soutenir la conduite de

l’entreprise et assurer une activité administrative correcte, respectueuse du droit, économe et

efficace. C’est un outil de gestion pour la direction qui ne saurait se substituer à elle. La

direction ne peut attendre du contrôle interne qu’une assurance raisonnable, et non une

assurance absolue c'est-à-dire que le contrôle interne ne constitue pas une protection absolue

contre les malversations éventuelles ou une mauvaise gestion. En effet, le contrôle interne

n’empêche pas les fraudes et l’erreur. Mais par son aspect dissuasif il peut les prévenir. Si

toutefois il venait à s'en produire, les moyens mis en œuvre en permettraient une décision sans

retard. La probabilité d’atteindre des objectifs est soumise aux limites inhérentes à tout

système de contrôle interne, qu’il s’agisse du jugement exercé lors des prises de décision qui

peut être défaillant, de la nécessité d’étudier le rapport coûts/bénéfices avant la mise en place

de contrôles ou qu’il s’agisse de dysfonctionnements qui peuvent survenir en raison d’une

défaillance humaine ou technique. Si tels sont les impacts du contrôle interne dans la fonction

commerciale quelle sont les apports du contrôle de gestion dans la fonction commerciale ?

VI

BIBLIOGRAPHIE ET WEBOGRAPHIE

Bibliographie :

BLANC M.et LE GALL M. « Tout sur la fonction commerciale », Edition Dunod,

Paris 2006, page 514.

CHARPENTIER P. « Organisation et gestion de l’entreprise », Edition Nathan,

Paris 1997, page 230.

GERBIER J. « organisation et fonctionnement de l’entreprise : traité fondamentale » ;

Edition lavoisier TEC &DOC ; Paris 1993, page 845.

Webographie :

http://www.ambafrance-mada.org/Etude-de-la-baque-mondiale-sur-l

http://www.petite-entreprise.net/

http://www.wikipedia.org/

Cours :

Cours d’Audit Général, 4ème année, Département Gestion, Faculté DEGS, Année

Universitaire 2012-2013.

Cours de Contrôle interne, 4ème année, Département Gestion, Faculté DEGS, Année

Universitaire 2012-2013.

VII

LISTE DES ANNEXES

Annexe 1 : organigramme de la GDP Annexe 2 : Table de symbole du Diagramme de circulation des documents

Annexe 3 : Guide d’entretien

VIII

Annexe n°1 : Organigramme de la GD

Direction Générale

Direction informatique

Direction Administrative et

Financière

Chef compable

Contrôleur de gestion

Contrôleur de Crédit

Front Office

Direction ressource Humaine

Direction opération et logistique

direction commerciale et

marketing

Direction déléguée vente hors réseau

Direction déléguée vente réseau

Senior expert Lubrifiant

Direction Sécurité Humaine et excellance

opérationnelle

Département cotrôle interne

VIIII

Annexe n°2 : La table de symboles du diagramme de circulation des documents

- Symboles d’opérations

-Création, préparation d’un document.

-Approbation, autorisation : la matérialisation de l’opération est

mentionnée dans le symbole.

-Contrôle, rapprochement de 2 ou plusieurs documents : la

matérialisation de l’opération est mentionnée dans le symbole.

-Vérification, autres opérations (enregistrements, report…) : la

matérialisation est mentionnée dans le symbole.

- Symboles de flux

non

oui

1

Début, origine ou fin, sortir de document en dehors

Ex :

- Début ;

- Fin ;

- Document venant d’un service ;

- Destinataire de document.

Circulation physique de document.

Circulation d’information.

Renvoi à une page.

Alternative de décision.

Début, origine.

Début

Service demandeur

Fin

Fournisseur

A

IXI

- Symbole de documents

Document facilement circulable en 1 ou plusieurs

exemplaires (factures, bon de commandes, demandes

d’achat…).

Le chiffre indique le nombre d’exemplaire.

- Symbole de classement

Classement temporaire. La lettre indique le

mode de classement :

-N = numérique ;

- A= alphabétique ;

- D = chronologique.

Classement définitif.

Destruction de document.

B.C 5

B.C

12

A

X

Annexe n°3 : Guide d’entretien

I. Connaissance générale de l’entreprise :

1. Quel est la raison sociale de la société Galana Distribution Pétrolière ?

2. Quel est le secteur d’activité de la société Galana ?

3. Quel est le métier de la société Galana ?

4. Quel est l’historique de la société Galana ?

5. Quels sont les produits de la société Galana ? Ses produits phares ?

6. Qui sont les clients de la société Galana ?

7. Comment travaillez-vous avec l’Etat à propos de ses besoins en carburant et

lubrifiant ?

8. Qu’en est-il des grosses sociétés, des établissements publics ou privés qui

consomment d’avantage que les autres, et existe-t-il des procédures spécifiques dans

leur contrat de vente ?

9. Qui sont vos concurrents dans le métier ?

II. La fonction commerciale :

10. Comment s’organise votre fonction commerciale ?

11. Quelles sont ses missions et objectifs ?

12. Utiliser vous des manuels de procédures dans cette fonction ? pouvons-nous en avoir

accès ?

13. Si non, quelles sont les procédures de la gestion commerciale ?

14. Comment s’organise votre réseau de vente ? (votre réseau de distribution)

15. Qui sont vos représentants ou vos distributeurs ? Comment collaborez-vous avec eux?

Quel rôle joue les gérants de stations services ?

16. Combien de stations services Galana possède-t-elle dans tout Madagascar?

17. Qui vous approvisionne en produits pétroliers ? Comment ?

18. Quels plans d’action commerciale engagez-vous pour promouvoir la vente des

produits ?

XI

TABLES DES MATIERES

REMERCIEMENTS ............................................................................................................... i

SOMMAIRE.......................................................................................................................... ii

LISTE DES ABREVIATIONS ............................................................................................. iii

LISTE DES FIGURES.......................................................................................................... iv

LISTE DES TABLEAUX ...................................................................................................... v

INTRODUCTION ................................................................................................................. 1

CHAPITRE I : MATERIELS ET METHODES ................................ ................................ ........ 5

Section 1: Les matériels ................................................................................................. 5

1.1 Présentation générale de la société .................................................................... 5

1.1.1 Identification et historique de la société ..................................................... 5

1.1.2 Activités .................................................................................................... 6

1.1.3 Les principaux clients de la GDP ............................................................... 7

1.1.3.1 Les revendeurs ........................................................................................ 7

1.1.3.2 Les consommateurs finaux ...................................................................... 7

1.2 Cadre organisationnel de la GDP ...................................................................... 8

1.2.1 La structure organisationnelle de la GDP ................................................... 8

1.2.2 Organisation du département de contrôle interne........................................ 8

1.3 Cadre théorique de l’étude ................................................................................ 9

1.3.1 Théorie sur le contrôle interne ................................................................... 9

1.3.1.1 Définition ............................................................................................... 9

1.3.1.2 Les objectifs du contrôle interne ........................................................... 10

1.3.1.3 Les dispositifs du contrôle interne ......................................................... 11

XII

1.3.2 Théorie sur la fonction commerciale ........................................................ 11

1.3.2.1 Définition ............................................................................................. 11

1.3.2.2 Structure et organisation commerciale ................................................... 12

Section 2: Les méthodes .............................................................................................. 13

2.1 Méthode de collecte des données .................................................................... 13

2.1.1 L’entretien ............................................................................................... 13

2.1.2 La documentation .................................................................................... 14

2.1.3 L’observation .......................................................................................... 14

2.2 Limite de l’étude ............................................................................................. 14

2.3 La démarche d’approche d’évaluation du contrôle interne ............................... 14

2.3.1 Prise de connaissance des procédures....................................................... 15

2.3.2 Identification des forces et faiblesses ....................................................... 15

2.3.3 Les outils d’analyse du contrôle interne ................................................... 15

2.3.3.1 Le diagramme de circulation de document ............................................ 15

2.3.3.2 Le questionnaire du contrôle interne ..................................................... 16

2.3.3.3 Le test de conformité ............................................................................ 16

2.3.3.4 La méthode des points de contrôle ........................................................ 17

CONCLUSION PARTIELLE .............................................................................................. 17

CHAPITRE II:RESULTATS ................................ ................................ ................................ .... 18

Section 1: La fonction commerciale de la GDP ............................................................ 18

1.1 Organisation de la fonction commerciale de la GDP ....................................... 18

1.1.1 Les objectifs de la fonction commerciale ................................................. 18

1.1.2 La structure organisationnelle de la fonction commerciale ....................... 18

1.1.2.1 Le directeur commercial et Marketing ................................................... 19

1.1.2.2 Le Directeur Délégué de Vente Hors Réseau ......................................... 20

XIII

1.1.2.3 Le Directeur Délégué de Vente Réseau ................................................. 20

1.1.2.4 Le Senior Expert Lubrifiant .................................................................. 20

1.2 Les opérations de la fonction commerciale de la GDP ..................................... 20

1.2.1 Les opérations avant la vente ................................................................... 21

1.2.1.1 La prospection ...................................................................................... 21

1.2.1.2 La recherche de gérant .......................................................................... 21

1.2.2 Les opérations de la vente proprement dit ................................................ 22

1.2.2.1 La vente hors réseau.............................................................................. 22

1.2.2.2 La vente réseau ..................................................................................... 22

1.2.3 Les opérations après la vente ................................................................... 22

Section 2: Le cycle de vente réseau .............................................................................. 22

2.1 La description de la vente réseau..................................................................... 23

2.2 Les procédures du contrôle interne au niveau du cycle vente réseau ................ 23

2.3 Les outils du contrôle interne au service de la fonction commerciale ............... 27

2.3.1 Le test de conformité ............................................................................... 27

2.3.2 La grille d’analyse des tâches................................................................... 28

2.3.3 Les questionnaires du contrôle interne ..................................................... 30

2.3.4 La feuille de contrôle ............................................................................... 32

CONCLUSION PARTIELLE .............................................................................................. 35

CHAPITRE III:DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS ................................ ............. 36

Section 1: Les discussions............................................................................................ 36

1.1 Les forces ....................................................................................................... 36

1.1.1 Les forces au niveau de la GDP ............................................................... 36

1.1.1.1 Les forces sur le plan organisationnel .................................................... 36

1.1.1.2 Existence d’une fonction d’audit ........................................................... 37

XIV

1.1.2 Les forces au niveau des opérations commerciales ................................... 37

1.1.2.1 Les points forts au niveau des opérations avant la vente ........................ 37

1.1.2.2 Les forces au niveau des procédures du cycle vente réseau .................... 38

1.2 Les faiblesses .................................................................................................. 41

1.2.1 Les faiblesses au niveau des opérations avant la vente ............................. 41

1.2.1.1 Le risque d’acceptation d’un client douteux et le risque d’existence d’un client fictif .......................................................................................................... 41

1.2.1.2 Le risque de non-conformité par rapport aux règlements ....................... 42

1.2.2 Les faiblesses au niveau du cycle vente réseau ......................................... 42

1.2.2.1 En terme de prix ................................................................................... 42

1.2.2.2 Suivi client ............................................................................................ 42

1.2.2.3 Le recouvrement et le suivi des créances douteuses ............................... 42

1.3 Vérification des hypothèses ............................................................................ 43

Section 2: Les recommandations .................................................................................. 44

2.1 Recommandations au niveau des opérations avant la vente ............................. 44

2.2 Recommandations en termes de prix ............................................................... 45

2.3 Le suivi client ................................................................................................. 45

2.4 Le recouvrement et suivi des créances douteuses ............................................ 47

CONCLUSION PARTIELLE .............................................................................................. 48

CONCLUSION GENERALE .............................................................................................. 49

BIBLIOGRAPHIE ET WEBOGRAPHIE ............................................................................ VI

LISTE DES ANNEXES ....................................................................................................... VI

TABLES DES MATIERES ................................................................................................. XI