DAF à mi-carrière - OasYs Mobilisation · Pour nos répondants, ils sont incontournables dans le...

DAFà mi-carrièreQUELLES ÉVOLUTIONS DE CARRIÈRE POUR LES DAF CONFIRMÉS ?

ÉTUDE 2016

OasYsConsultants

Oasys Consultants est né en 2006 d’une volonté commune de sesfondateurs d’appréhender autrement le métier de l’accompagnement destransitions de carrières et des transitions managériales.

Oasys Consultants a développé une nouvelle manière d’accompagner sesclients en créant le concept de transition apprenante.

Ce concept s’appuie sur trois convictions fortes :

Offrir aux clients une practice "métier", garantie d’une capitalisationd’expériences.

Utiliser les meilleures techniques d’accompagnement au service de lapersonne et de son projet

Rapprocher deux métiers traditionnellement dissociés :l’accompagnement individuel et la formation en couplant tous nosaccompagnements de l’accès à des formations.

Oasys Consultants propose deux types d’offres :

L’accompagnement de cadres et de dirigeants : programmes de bilanou de perspective de carrière, évaluation, coaching managérial,outplacement, développement entrepreneurial, anticipation de fin decarrière….

Le conseil aux entreprises dans leurs transitions : facilitation etanimation de séminaires, mobilisation des équipes, programmes dedéveloppement des talents, coaching et professionnalisationd’équipes, animation de GPEC, plans de reconversion collective dansle cadre de restructurations…

2

CONNAÎTRE ET DÉCRYPTER LES ÉVOLUTIONSDE LA FONCTION DAF

Le Directeur Administratif et Financierest un pilier du comité de direction auxcôtés du DG. Dans un monde quichange, la fonction évolue aussi.Qu’attend-on aujourd’hui d’un DAFconfirmé ? Quelles sont ses possibilitésd’évolution ?

Après les études sur les ingénieurs puissur les DRH à mi-carrière, nous ajoutonsun nouveau volume à la collection.

Cette étude est destinée aux cadres etdirigeants financiers en poste ou entransition professionnelle et a pourobjectif de nourrir leur réflexion sur lagestion de leur carrière.

Elle est réalisée par la practice Financed’Oasys Consultants, spécialisée dansles transitions de carrière des cadres etdirigeants de la Finance d’entreprisequ’elle accompagne depuis 2006.

POURQUOI MI-CARRIÈRE ?

A 45 ans, un cadre est senior selon laloi… La réalité, c’est qu’entre 45 et 50ans, il reste encore 20 ans minimumpour continuer à se développerprofessionnellement. A mi-carrière, uneréflexion est donc nécessaire pour lescadres et les dirigeants.

Comment se situent les directeursfinanciers pour gérer ce cap de leur vieprofessionnelle ? Il est important pour

eux d’anticiper, de continuer à engrangerdes expériences, pour garder uneemployabilité forte. Cette étude apportequelques clés à des questions comme :

• après 10 ans de direction financière,est-il possible de viser un posteopérationnel, voire de DG ?

• comment rester un directeur financieremployable après 50 ans?

• directeur du contrôle de gestion à 40ans, est-il possible de devenir DAF ?

Nous espérons que cette étudeapportera également des pistes auxcadres financiers de la génération Y, quiessaient de concilier vie professionnelleaccomplie et convivialité, sens, "fun"…

Cette étude réalisée en partenariat avecNomination met en lumière les points-clés dans le recrutement de DAFconfirmés à travers le regard croisé deDG, de DRH, de chasseurs de tête et deDAF groupe eux-mêmes recruteurs deDAF.

Nous pensons que cette étude donneraaux cadres et aux dirigeants de lafonction financière des bases factuellesstructurantes pour construire un avenirprofessionnel qui leur corresponde.

Sophie MouterdeDirecteur chez Oasys Consultants

Pilote de cette étude pour la practice Finance

POURQUOI CETTE ÉTUDESUR LES DAF À MI-CARRIÈRE ?

3

Sommaire

Quelques repères P.5

1. L'étude P.6

Présentation de l'étude P.7 Typologie des répondants P.8

2. Les modes de recrutement des DAF confirmés P.10

3. Les critères de recrutement des DAF confirmés P.14

4. Quel avenir pour un DAF à mi-carrière ? P.28

5. Conseils pour les DAF à mi-carrière P.32

6. Portrait de DAF à mi-carrière P.36

7. Regards d'experts P.39

Christine Mondollot, administrateur de Vivarte et Fleury Michon et DG Sylvie Bretonnes, directrice financière des activités maîtrise d’ouvrage

de VINCI Concessions Pascal Quiry, professeur à HEC et co-rédacteur du Vernimmen Sophie Mouterde et Jerry Knock, Oasys Consultants

4

QUI SONT LES DIRECTEURS ADMINISTRATIFS ET FINANCIERS AUJOURD’HUI EN FRANCE ?

5

QUELQUES REPÈRES

On compte environ 40 000 DAF ou Financial Controllers en France, d’aprèsDavid Brault, président d’Objectif Cash, cabinet de management detransition spécialisé dans la fonction financière et auteur du livre "DirecteurFinancier ".

Les contrôleurs financiers ou Financial Controllers des grands groupesviennent grossir cette population qui accompagne les DG et les Directeursde BU dans le pilotage de l’activité.

Malgré la crise, le marché de l’emploi des DAF reste actif, mais les postessont très divers en termes de périmètre, de niveau de responsabilité, derémunération.

Les DAF qui élargissent leur périmètre peuvent avoir d’autres titres que DAFsur leur carte de visite : DG Adjoint, Secrétaire Général, ….

Aujourd’hui, des DAF à temps partagé proposent la fonction complète à desPME, et apportent plus qu’un expert comptable ou un comptable unique.

La rémunération* des DAF varie selon la taille de l’entreprise:

Taille entreprise Rémunération 2015* Rémunération 2016* Evolution

CA > 1 Md € > 190 000 € > 185 000 € -2,6%

1 Md € > CA > 500 M€ 140 000 - 240 000 € 135 000 - 230 000 € -3,9%

100 M€ < CA < 500 M€ 110 000 - 170 000 € 100 000 - 170 000 € -3,6%

50 M€ < CA < 100 M€ 60 000 - 105 000 € 65 000 - 100 000 € 0,00%

CA < 50 M€ 50 000 - 68 000 € 50 000 - 70 000 € 1,7%

* hors avantages, PEE, stock options, …Source : Etude Robert Half 2015

Le rôle des directeurs financiers a évolué au fil du temps et de lamondialisation : d'un statut de "gardien du temple" il est passé à celui de"business partner" autour des années 2000 et aujourd’hui, comme le montrenotre étude, vers un rôle de "directeur financier agile".

L'étude

1

6

PRÉSENTATIONDE L'ÉTUDE

Oasys consultants s’est associé avec Nomination pour élaborer cetteenquête inédite sur les attentes des entreprises aujourd’hui lorsqu’ellesrecrutent des DAF confirmés.

Le questionnaire a été adressé à un panel de recruteurs potentiels de DAFconfirmés : DG, DAF groupe, DRH et chasseurs de tête. Il a recueilli 112réponses.

L’étude a été réalisée en France, essentiellement au cours du derniersemestre 2015.

La méthode utilisée est soit l’entretien en face à face, soit l’envoi dequestionnaires par mail.

Le questionnaire de 26 questions s’articule autour de quatre parties :

7

Profil des répondants

Les pratiques de recrutement des DAF confirmés

Les critères de recrutement et les freins au recrutement

La poursuite du parcours

TYPOLOGIE DES RÉPONDANTS

UN PANEL LARGE

La répartition par fonction

La répartition Homme / Femme

Hommes Femmes

Direction Financière recrutant des DAF

Direction Ressources Humaines

Direction Générale Chasseurs de tête Direction

Opérationnelle

8

43%

25%

18%

11%

3%

La taille des entreprises en nombre de salariés

21%

20%22%

21%

9% 7%

Moins de 200

De 200 à 1 000

De 1 000 à 2 500

De 2 500 à 10 000

De 10 000à 80 000

Plus de 80 000

Un regard croisé : DRH, DG, DAF recruteurs de DAF, chasseurs de tête

42% d’ETI "entreprises de taille intermédiaire" de 200 à 2 500 salariés et 37% d’entreprises de plus de 2 500 salariés

62%

38%

UN PANEL LARGE

9

1%

2%

3%

3%

3%

3%

3%

5%

6%

9%

11%

12%

12%

12%

15%

Automobile, Matériels ferroviaire-Agricole

Transport Logistique

Energie

Chimie, plasturgie

Electronique et Télécoms

Secteur Associatif

BTP

Agro-Alimentaire, Bois-ameublement, Textile-Habillement

Pharmacie-Biotechnologies, Cosmétique,Entretien-Hygiène

Métallurgie-Sidérurgie, Mécanique, Matériaux

Autres options

Secteur public

Banque, Assurance

Conseil

Services

Le secteur d'activité

Des secteurs d’activités variés (Conseil, Banque, Secteur public, Industrie, …)

L’industrie représente 30% des répondants.

TYPOLOGIE DES RÉPONDANTS

Les modesde recrutement

2

10

LES MODES DE RECRUTEMENT

» En cas d’ouverture d’un poste de DAF confirmé,le recrutement dans votre entreprise se fait majoritairement

en interne ou en externe ?

Répartition des résultats par taille d'entreprise

66%

34%

Externe Interne

11

18%

82% 70%

30%

11%

89%100%

De 1 000à 2 500

De 2 500à 10 000

Plus de80 000

De 10 000 à 80 000

20%

80%

Moins de 1 000

Externe Interne

67% des répondants recrutent en externe : il existe donc de nombreuses opportunités.

Plus l’entreprise est grande, plus elle privilégie son vivier interne: les opportunités sont plus nombreuses dans les ETI.

» En cas de recrutement externe, quel canal favorisez-vous ?

12

6%

9%

16%

17%

40%

73%

Autres options

Linked'In / Viadeo / Réseaux Internet

Base de données candidats del'entreprise ou du cabinet / chasseur

Annonce Presse ou Web

Réseau

Recours à cabinet de recrutement ouchasseur de tête

Chasseurs, cabinets de recrutement ? Pour nos répondants, ils sont incontournables dans le recrutement des DAF confirmés ! Notre étude sur les DRH à mi-carrière montre le même type de résultats. Pour les ingénieurs à mi-carrière en revanche, réseaux sociaux et réseaux de l’entreprise viennent en tête.

Et le réseau ? Le recrutement par réseau marche aussi pour les DAF (40%).

Et LinkedIn ? S’il n’est pas un "canal privilégié", il est indispensable. Notre étude 2014 auprès des chasseurs de tête montre qu’ils l’utilisent en sourcinget regardent le profil des candidats avant un entretien : ne pas avoir de profil linkedIn peut même pénaliser un candidat. Le e-sourcing se développe dans les entreprises comme chez les chasseurs et cabinets de recrutement.

PLUSIEURS RÉPONSES POSSIBLES


»»

» A quels principaux obstacles vous heurtez-vous lorsque vous cherchez à recruter pour un poste de DAF confirmé ?

13

Des candidats qui "ne cochent pas toutes les cases"

Des profils complexes à définir Faible attractivité du poste et/ou de l’entreprise

Répondre à des demandes particulières

Les recruteurs pratiquent plutôt le "copier-coller " et choisissent

des personnes "qui ont déjà fait… ". Ce profil idéal n’est pas toujours facile à trouver. Au-delà du copier-coller, cela laisse des possibilités pour des challengers à forte personnalité ou ayant un

parcours très varié.

"Identifier le bon profil, car il y a plein de DAF différents : international, montage financier, Compta/contrôle, ..."

"Bien comprendre les attentes parfois cachées de l'actionnaire, du DG au-delà du discours"

"Expérience des candidats sur l'intégralité de la fonction"

"Notre DAF est en charge également du légal / supply chain / IT"

"Un savoir-faire de "business partner", la "connaissance du secteur"(banque, établissement de santé, grand export, immobilier, ….)"Une personne qui s'adapte rapidement à la culture et l'environnement de l'entreprise"

"Du leadership et du management en hiérarchique et souvent en transverse"

"Une dimension internationale de plus en plus incontournable"

"de trop faibles rémunérations", "mobilité forte", "territoires peu attractifs", "image du secteur", "faiblesse des SI" "équipes outsourcées" "peu d’évolution en interne"

"Peu de femmes enclines à prendre cette responsabilité"

EXTRAITS DE VERBATIMS


Les critères de recrutement

3

14

» Selon vous, les critères de recrutement des DAF confirmés ont-ils fortement évolué au cours de ces dernières années ?

15

30%

58%

10% 2%

Oui toutà fait

Plutôt oui Plutôt non Non pas du tout

90% des répondants considèrent que les critères de recrutement des DAF ont fortement évoluéau cours de ces dernières années.

Les Directeurs Financiers ne sont plus seulement les gardiens du temple, des process et des équilibres financiers d’une organisation.

Internationalisation et digitalisation transforment les métiers de la finance.

Les DAF sont en première ligne sur les sujets qui viennent bouleverser l’entreprise : stratégie, développement, restructurations, évolution des business models, modes de financement, …

CRITERESDE RECRUTEMENT

» En lien avec ces évolutions, quel est votre avis sur chacune des affirmations ci-dessous ?

16

Communication et management, business partner, international ! La prime va aux généralistes qui savent faire travailler des experts et secondent le DGdans le développement et la transformationde son entreprise.

Le DAF est-il encore un expert ? Oui, pour 65% des répondants, le poste voit sa technicité accrue. C’est très vrai dans les entreprises de moins de 200 personnes (82%). C’est plus partagé dans les entreprises de plus de 10 000 personnes (50%) : ne pouvant plus maîtriser toute la technique, le DAF s’entoure d’experts.

La mise en place de Centres de Services Partagés (CSP) n’appauvrit pas les fonctions des DAF pour 60% des répondants : elle leur permet au contraire de libérer du temps pour être plus business partner, stratège, communiquant.

TOTALEMENT EN DÉSACCORD

PLUTÔT ENDÉSACCORD

TOUT À FAITD’ACCORD

PLUTÔTD’ACCORD

Le DAF est devenu un véritable Business Partner

La dimension internationale du DAF devient incontournable

L'expérience de situations de crises majeures est devenue indispensable pour le poste de

DAF

Le poste de DAF devient de plus en plus technique

Avec les fusions et les mutualisations d'organisations, il y a moins de postes

proposés pour des DAF

Avec la mise en place de centres de services partagés, les externalisations et/ou les

délocalisations des fonctions support les rôles managériaux et la mission s’appauvrissent en

autonomie et intérêt.

Le DAF doit être un manager et un communicant autant qu'un expert

10%

2%

8%

2%

1%

1%

1%

50%

34%

26%

11%

14%

3%

3%

36%

58%

54%

54%

46%

37%

24%

4%

6%

12%

33%

39%

59%

72%


» Quelles sont vos exigences relatives aux SAVOIR-FAIREdes DAF confirmés parmi les propositions suivantes ?

17

3%

2%

4%

4%

5%

2%

3%

4%

1%

1%

3%

4%

4%

27%

16%

9%

14%

15%

7%

6%

10%

8%

8%

6%

5%

5%

38%

31%

37%

24%

20%

24%

27%

28%

24%

24%

14%

4%

12%

27%

41%

37%

43%

39%

46%

41%

35%

44%

40%

48%

48%

32%

5%

10%

13%

15%

21%

21%

23%

23%

23%

27%

29%

39%

47%

Management d'équipes

Conduite du changement

Gestion des risques

Pédagogie

Expertise technique pointue

Communication financière

Vision stratégique et prospective

Direction de projets (ERP, transformations…)

International / multiculturel

Conduite de fusions /rachats / restructurations

NégociationContribution au

développement d'affaires ou de partenaires

Accès à des réseaux profession-nels étendus (administrations,…)

PAS DU TOUT IMPORTANT

PAS IMPORTANT

PLUTÔT IMPORTANT

IMPORTANTTRÈS IMPORTANT

3. CONDUITE DU CHANGEMENT

1. VISION STRATÉGIQUE ET PROSPECTIVE

2. MANAGEMENT


18

L’expertise n’est plus sur le podium. Elle est considérée comme

acquise pour les DAF confirmés, ils ont des équipes de

spécialistes pointus pour les aider. Leur valeur ajoutée est

d’aider la direction générale à définir et conduire sa stratégie.

La gestion des risques vient en quatrième place, soulignant

l’importance du rôle de contrôle des DAF, et la montée des risques dans les entreprises.

Au-delà de 1 000 salariés, le DAF est plus attendu sur les

transformations et la communication financière.


»»

» Quelles sont vos autres exigences en SAVOIR FAIREqui vous semblent les plus importantes ?

19

"Capacité à proposer des solutions opérationnelles réalistes"

"Anticipation et vision prospective des résultats de l'entreprise"

"Capacité d'anticipation et d'alerte"

"Transformational technical skills", "agilité organisationnelle"

"Avec le/la DG: une posture de conseil tout en restant à sa place"

"Mode projet et coopération avec toutes les fonctions de l’entreprise, la DG mais aussi le marketing, les IRP, la R&D, la DRH, les actionnaires (fonds, marché,..), ..."

"Savoir s'entourer des personnes les plus compétentes sur des techniques (chef d'orchestre)"

"Courage, autonomie, discrétion, précision, intègre, flexibility, growth mindset, ouverture, transparence, loyauté, gestion des priorités, capacité d'arbitrage, bon communiquant, délivrer et clore les sujets, dire ce que l'on va faire et faire ce que l'on a dit, pédagogie, écoute"

"Il ne faut pas oublier la base, un service comptable efficace etbien géré, des reportings justes, sortis en temps et en heure etun contrôle de gestion précis et pertinent sans en être pesant !"

"Capacité à s'informer et agir sur actualités et nouveautésfinancières, juridiques, réglementations, subventions,..."

"Malgré son expérience et le niveau de sa fonction, le DAF doitégalement être capable de descendre dans le détail pourcomprendre comment se construisent les résultats. Cettecapacité à la fois à entrer dans le détail et à prendre de lahauteur et du recul est clé. "Maîtrise des outils : excel, bases dedonnées"

Et il y a aussi des expertises demandées en fonction des postesà pourvoir: LBO, société cotée, fiscalité, trésorerie, …



» Quelles sont vos exigences relatives aux SAVOIR-ETREdes DAF confirmés parmi les propositions suivantes ?

2%

0%

1%

2%

3%

1%

1%

3%

4%

5%

2%

6%

5%

6%

7%

14%

7%

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8%

2%

8%

10%

4%

4%

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4%

2%4%

2%

1%

52%

21%

40%

25%

25%

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23%

18%

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3%

4%

2%

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32%

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47%

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40%

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23%

3%

14%

15%

17%

18%

20%

21%

23%

25%

27%

31%

34%

48%

67%

67%

Loyauté, honnêteté, éthique

Anticipation

Orientation résultat

Bon sens, pragmatisme

Maîtrise du stress

Capacité à décider

Fiabilité

Leadership

Gestion des paradoxes

Sens politique & diplomatie

Conviction / impact

Curiosité

Prudence

Relationnel & aisance sociale

Ambition


PAS IMPORTANT

PLUTÔT IMPORTANT


A la direction financière, les recruteurs attendent un "gardien du temple -vigie" fiable, une personne de confiance, qui alerte sur les obstacles et informe sur les opportunités.

Toutes les qualités citées sont importantes, y compris les qualités relationnelles.

3. ANTICIPATION

1. FIABILITÉ

2. LOYAUTÉ, HONNÊTETÉ, ÉTHIQUE

20


»»

» Quelles sont vos autres exigences en SAVOIR ETRE qui vous semblent les plus importantes ?

21

"Savoir se rendre disponible malgré le stress et la quantité de travail"

"Souplesse et ouverture d’esprit en contrepartie d’une technicité pointue"

"Sens de la collaboration, co-construction"

"Finesse dans la gestion de la gouvernance et des relations de pouvoir"

"S’intéresser aux hommes de l’entreprise""Une bonne posture entre le PDG et les fonds"

"Challenger les opérations, chiffres à l’appui"

…"Sagesse""Peu ou pas d’ego""Courage"

Les recruteurs attendent à la direction financièredes personnalités au profil large et parfois paradoxal : • un gardien du temple qui accompagne le développement, • un "poly-expert" prêt à plonger dans les dossiers, qui soit

aussi ouvert, sympathique et disponible.

Flexibilité et coopération sont les leviers pour tenir ces postures divergentes a priori.


"Le relationnel est important car beaucoup de remplacements sont motivés par des questions de personnalité"


22

Les recruteurs ne veulent pas de DAF non opérationnels qui :• restent dans leur tour d’ivoire,• ont une posture trop arrogante au détriment du service aux opérationnels, • sont avec une mono expérience qui ne valide pas la capacité à s’adapter,

à apprendre, à se remettre en question et limite les expertises acquises.

» Quelle est votre perception des principaux freins lors du recrutement de DAF confirmés ?

4 critères maximum par répondant.

2%

4%

5%

6%

8%

8%

9%

10%

10%

11%

13%

15%

Trop âgé

Trous dans la carrière

Une certaine lassitude de la fonction

Manque de mobilité géographique

Méconnaissance des IT

Prétention salariale trop élevée

Pas d’expérience internationale

Ne maîtrise pas l’anglais

Méconnaissance du secteur

Mono-expérience

Une attitude trop « top down » ouarrogante / des exigences trop fortes

Pas assez opérationnel


23

» Quelle tranche d’âge privilégiez-vous pour des postes de DAF confirmés ?

9%

42%38%

9% 2%

35-40 ans 40-45 ans 45-50 ans 50-55 ans Plus de55 ans

La tranche d’âge privilégiée pour le recrutement d’un DAF confirmé se situe entre 40 et 50 ans. Or, à 50 ans, il reste encore au moins 15 ans à travailler avant la retraite.

78% des DAF recruteurs de DAF répondants à l’enquête ont occupé leur premier poste de DAF avant 40 ans, 39 % entre 30 et 35 ans.

Pour les DAF, check up carrière, bilans, coachings sont des moyens efficaces pour réfléchir à leur évolution.


24

» Quelles sont vos exigences relativesà son parcours antérieur ?


PAS IMPORTANT

PLUTÔT IMPORTANT


7%

14%

1%

1 %

11%

4 %

3 %

35%

31%

10%

7%

13%

19%

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4%

44%

31%

44%

34%

32%

30%

25%

12%

12%

20%

39%

48%

42%

27%

35%

40%

2%

4%

6%

11%

12%

13%

25%

41%Avoir déjà occupé un

poste de DAF ou de RAF

Avoir été membre de Comités de Direction

Avoir été en poste à l'international

Avoir connu des secteurs différents et variés

Avoir géré des situations de crise

Avoir managé des équipes importantes

Avoir complété sa formation initiale (Master,

MBA…)Avoir sur gérer son

image

Les recruteurs privilégient l’expérience pour les DAF à mi carrière : avoir déjà occupé ce type de poste et avoirété membre d’un comité de direction.

Ensuite vient l’expérience d’un poste à l’international. Même si elles reconnaissent que la dimension inter-nationale du DAF devient incontournable, 30 % desstructures de petite taille, celles du secteur desservices ou du secteur public, estiment qu’avoir été en poste à l’international n’est pas du tout important. Pour 70%, c’est important voire très important.

Dans les structures de moins de 1000 personnes, la variété des secteurs et l’expérience de gestion de crise viennent avant l’international.

Dans les grandes structures, l’expérience d’un poste à l’international est exigée ainsi que la gestion d’équipes importantes.

Le secteur de l’industrie est également plus tourné vers l’international.


25

» Selon vous, quels sont les "passages obligés"dans le parcours pour être DAF confirmé(e) ?

La voie royale pour devenir DAF confirmé (e) estle contrôle de gestion suivi d’un premier poste de DAF et de Codir.

La comptabilité et l’audit externe viennent ensuite : ce sont souvent des étapes après les études.

Les autres expériences seront exigées en fonction des challenges du posteà pourvoir. A noter, la fiscalité est la première expertise exigée après lacomptabilité.

8%

9%

11%

13%

14%

17%

20%

22%

25%

28%

29%

34%

36%

39%

56%

79%

Expérience d’autres métiers : banque, conseil, …

Expérience de LBO

Autres options

Direction de Centre de profit (BU, filiale)


Fusions Acquisitions

Risk Management

Audit interne

Trésorerie, Crédit Management

Stratégie

Fiscalité

Une expérience de plusieurs entreprises

Audit externe

Comptabilité, Consolidation, Normes

Une première expérience de RAF ou DAF

Contrôle de gestion / Contrôle Financier


»»

» Selon vous, quel est le facteur qui justifierait une rémunération plus élevée lors du recrutement

de DAF confirmés ?

26

"Expérience multiculturelle"

"Excellente pratique de l’anglais, voire d’une langue supplémentaire"

"A vécu à l’étranger", "Multi pays""Mobilité internationale"

"Aisance en milieu international / multiculturel"

Expérience filiale et corporate, France et étranger, grosse et petite structure, démontrant une réelle polyvalence"

"Pluri-compétences, un scope élargi"

"3 ou 4 postes de DAF dans des sociétés différentes"

"Complétude de l’expérience"

"Une compétence recherchée et rare sur le marché"

"Restructurations", "introduction en bourse", "fusion-acquisition", "actuariat", "supply chain, IT", "apport d’affaires, partenariats", "Achats, legal", "USGAAP, tax"

"Potentiel du candidat", "Business oriented", voire "Business development" "Un poste risqué", …

UNE EXPERTISE FINANCIÈRE POINTUE

INTERNATIONAL

DIVERSITÉ DES EXPÉRIENCES

1

2

3



» Selon vous, le profil d’un DAF confirmé change-t-il suivant…

27

OUI NON

La taille et la culture de l’entreprise impactent clairement le profil des DAF: les attentes diffèrent entre une société cotée internationale et une PME au marché local et dirigée par son fondateur. A un degré moindre, le secteur compte aussi, surtout pour les entreprises entre 1000 et 10.000 salariés.

93%

7%

…la taille de l'entreprise ?

87%

13%

…la culture de l'équipe ou de l'entreprise ?

62%

38%…le secteur d'activité?


» Selon vous, quel chiffre d’affaires doit avoir géré un(e) DAF confirmé(e) ?

28

50%

5%10%

31%

4%

NSP : l’important, c’est le type de dossiers traités et le

périmètre du poste

500 M€ à 1 Milliard €

5 M€ à50 M€

50 M€ à 150 M€

150 M€ à500 M€

L’important, c’est le type de dossiers traités et le périmètre du poste pour 50% des répondants, on monte même à 89% pour les entreprises de plus de 80 000 personnes. Ceux qui attachent une importance au chiffre d’affaires géré fixent le minimum à 150 M euros.


Quel avenir pour un DAF

à mi-carrière ?

4

29

QUEL AVENIR POURUN DAF CONFIRME ?

30

PAS DU TOUT REALISTE

PAS REALISTE

PLUTÔT REALISTE

REALISTE TRÈS REALISTE

» Comment évaluez vous le réalisme de chacunede ces évolutions pour les DAF confirmés ?

12%

8%

9%

4%

1%

4%

1%

24%

18%

19%

11%

19%

13%

4%

30%

35%

40%

33%

31%

29%

14%

32%

33%

24%

36%

33%

37%

46%

2%

6%

8%

16%

16%

17%

35%

Rester à son poste

Rester DAF mais dans un autre environnement (secteur, pays, type

d'entreprise,…)

Adopter de "nouvelles" formes de travail : management de

transition, temps partagé

Devenir Directeur Général

Devenir Consultant, Expert Comptable

Créer ou reprendre une entreprise

Se spécialiser (Audit, Compliance, Conso,

Trésorerie,…)

La poursuite de carrière pour un DAF confirmé est variée et facile pour 74%des répondants.

Notre expérience nous montre que les problèmes d’évolution viennent desfreins que les DAF eux-mêmes se mettent (prudence, aversion au risque, pastoujours entrepreneur). Leur parcours ouvre sur de nombreuses possibilités,à commencer par devenir DG. La direction financière est l’évolution la plusréaliste, en changeant ou encore en restant à son poste. Dans cette dernièrehypothèse, nous conseillons de prendre en charge des projets variés et/oud’élargir son périmètre pour conserver son employabilité. Quant aumanagement de transition ou au temps partagé, ils arrivent souvent enseconde partie de carrière, après une bonne expérience de DAF.

»31

» Citez des exemples de postes / métiers dans lesquels des DAF que vous connaissez se sont reconvertis ?

4. DAF élargi, secrétaire général ou DGA (12)

5. Autres modes de travail (10)Le management de transition et aussi DAF à temps partagé

6. DAF dans un autre secteur ou contexte (9)LBO, associations, collectivités

7. Création – Reprise d’entreprise (8)

8. Autres métiers (7)Libraire, plombier, jardinier ou gérant de FCP, courtier, fond, magistrat à la Cour des Comptes

9. Expertise (7)Audit interne , Gestion des risques, Trésorerie,…

»L’audit ou le conseil généraliste, mais aussi le coaching et la formation.

IT, RH, Achats, Business development, COO, Supply chain, Patron d’usine, Directeur Commercial.

D’autres fonctions (17)

DG, patron de BU ou de filiale (35)

Le conseil (23)

1

2

3



QUESTION AUX DAF RECRUTEURS DE DAF DE L’ÉCHANTILLON

» Quelle évolution professionnelle vous motive ?

PLUSIEURS RÉPONSES POSSIBLES

32

10%

10%

13%

17%

27%

27%

50%

50%

Projet de vie

DAF, périmètre analogue

Même poste, même entreprise (nepas changer)

Création, reprise

Consultant

DAF dans une société à taillehumaine (ETI/PME-PMI...)

DAF avec un périmètre élargi

DG

De très nombreuses possibilités d’évolution ou de reconversion existent pour les DAF confirmés. Il est important pour un DAF de bien se connaître pour choisir sa voie car ces pistes correspondent à des personnalités différentes, à des motivations différentes, à des moments de vie différents.

La moitié des DAF répondants sont motivés par la direction générale. Les DRH répondants voient plutôt les DAF rester DAF.


Conseils pour les DAF à mi-carrière

5

33

»»

CONSEILS AU DAF

» Quels sont les conseils que vous donneriez à des DAF confirmés pour leur poursuite de carrière ?

34

"Mobilité secteur, périmètre, géographie""Oser partir à l’étranger" "Devenir international "

"Bouger" "Disponibilité pour de nouveaux challenges""Stay flexible & open minded for new opportunities"

"Bring new ideas to the table""Etre force de proposition dans l’anticipation"

"Contribution aux sujets du Codir""Drive strategic initiatives for Business"

"Acquérir des compétences commerciales""Maîtriser les enjeux du digital"

"S’intéresser aux technologies et évolution du secteur dans lequel il opère"

"S’ouvrir sur l’extérieur ""Rester Curieux" "Poursuivre sa formation""Etre en réseau" "Cultiver son réseau professionnel""Rester branché" "Apprendre à lire en dormant""Se tenir au courant des évolutions de la fonction finance"

"Suivre son cœur pas juste sa tête" "Se faire plaisir ""Travailler beaucoup sa personnalité : sympa, agréable, pas

introverti,…""Les 4 A : Analyse, Anticipate, Advice, Accountable"

"Stage de développement personnel""Sens de l’effort, souplesse, humilité, bienveillance"

"Fuir le technico-technique… s’intéresser aux sciences molles"

"Toujours chercher à compléter l’éventail de ses compétences par la diversité des dossiers traités""S’impliquer dans les projets IT, ROI, Strat," "Etre à la pointe des SI" "Savoir modifier les organisations" "Développer son leadership""Axer le développement des compétences sur le management""Valoriser ses expériences réussies" "Se donner de la visibilité" "Communiquer de façon compréhensible pour tous les salariés""Travailler sa polyvalence métier : gestion, assurances, juridique, SI, Tréso, M&A, …" "Maintenir la complétude de la fonction"


35

Notre avisC’est un dilemme ! La connaissance d’un secteur peut êtredéterminante dans certains recrutements quand d’autresrecruteurs valorisent la diversité des secteurs… C’est uneréflexion à mener pour un DAF, en fonction de sescompétences, de ses goûts et du marché.

ET AUSSI,…

Notre avisC’est parfois un souhait pour qui veut donner du sens à sontravail (associations), transposer son expertise dans descontextes différents (secteur public, …), ou avoir unemeilleure qualité de vie (27% des DAF répondants)

Notre avisIndispensable en cas de recherched’emploi, il faut donc rester en bonterme avec tous ses employeurs.

CONSEILS AU DAF

Portrait de DAFà mi-carrière

6

36

»»

PORTRAIT DE DAF

» Pour conclure, quelle définition donnez-vous des "DAF confirmés" en quelques lignes ?

37


Les quatre facettes des DAF confirmés

Une personnalité qui fait la différence

"Légitimité lui donnant une autorité naturelle"

"50% utilité, 50% humilité", "Niaque"

"Leader", "Dirigeant"

Expériences variées et longues (entre 7 et 15 ans au poste de DAF) :

"Un DAF à l’aise sur toutes les fonctions financières et ayant, de ce fait, des facilités pour les intégrer dans la vie de l’entreprise et les mettre au service de son développement"

"Domine suffisamment la technique pour faire de sa fonction un accélérateur de business"

Gardien du temple

"Gardien de la solidité et de la souplesse du squelette d’une entreprise""Expert en charge de l’anticipation de la stratégie"

"Père de famille : garantit la vérité et la sincérité des actions"

"Soutien fort et fidèle du DG, personne de confiance"

"Bras droit du président : le décharge de la fonction financière et l’assiste sur unepartie des fonctions supports"

"Les fondations d’un DG"

Business partner en binôme avec le DG

"Co-pilote de l’entreprise""Solidaire des front-lines, actif sur la stratégie, exigeant sur la performance."

"Éminence grise du dirigeant, partenaire de ses pairs"

"Bâtisseur : actif dans le développement"

"Incarne le business model de l’entreprise"

38

Le portrait des DAF « recruteurs de DAF » interrogés dans l’étude (DAF groupe, DG Finance) nous livre un angle complémentaire.

» Qui sont ces DAF confirmés ?

23%

32%

32%

32%

32%

35%

45%

45%

45%

45%

45%

45%

52%

61%

74%

77%

94%

97%

Ressources Humaines


Achats

Organisation

Services Généraux

Audit interne

Informatique

Stratégie

Consolidation

Gestion des risques

Haut de bilan

Acquisitions / cessions

Juridique

Système de pilotage

Fiscalité

Trésorerie

Contrôle de gestion-reporting

Comptabilité

» Quelles sont les principales activités dans leur périmètre ?

Ils sont plutôt dans des sociétés cotées (39%) ou familiales (25%). Les ¾ sontprésents à l’international.

La moitié veut se former. Parmi ceux-ci, 32% souhaitent se développer en stratégie32% avoir recours au coaching. L’expertise technique vient ensuite.

Après une formation en école de commerce (32%), Mastère Finance (14%) ou écoled’ingénieurs (14%), c’est essentiellement le contrôle de gestion qui les a conduits àla direction financière. 50 % veulent rester DAF, 50% devenir DG, et d’autres ont deschoix de changement : conseil, création ou reprise d’entreprise

C’est l’autonomie, le pouvoir, les personnes et le challenge qui les motivent le plusdans leur travail. 30% sont prêts à monter au capital de leur société tandis que 27%sont prêts à gagner moins pour une meilleure qualité de vie.

Leur périmètre comprend un socle : comptabilité, contrôle de gestion, trésorerie, système de pilotage, fiscalité et juridique. Seul 45% ont la stratégie dans leur périmètre.

PORTRAIT DE DAF

Regards d’experts

7

39

REGARDS D’EXPERTS

ENTRETIEN AVEC CHRISTINE MONDOLLOT

40

Quelles sont vos attentes vis-à-vis de vos DAF ?Le DG s’appuie sur deux personnes,le DAF et le DRH. Si le DRH estindispensable pour le recrutement,la motivation des collaborateurs etles mesures RH de redressement,j’ai toujours dirigé avec mon DAF.Le DAF n’est surtout pas uncomptable qui ne comprend pas lebusiness. C’est un surveillantgénéral, honnête intellectuellementet moralement et capable de parlerbusiness. Il est assez malin pour

identifier les dysfonctionnementset contrôler. Il aide pour la

prise de décision avec destableaux de bord perti-nents et surtout pas des

centaines de pages dereporting. Enfin, selon

les enjeux de chaquesociété, son profil estdifférent : mergers dans les

sociétés en croissanceexterne, juridique dansles sociétés à fort

risque juridique, profilinternational dans

une entreprise mondiale. Choisir untrès bon DAF est essentiel pour unDG.Le DAF gère aussi la relation avecles actionnaires : dans les groupescotés, gestion des contraintesrèglementaires, de l’action et desactionnaires ; dans un groupefamilial, information de l’actionnairesans by passer son DG. Ce sonttoujours le DG et le DAF qui gèrentla relation avec l’actionnaire, et leDAF valide, s’engage, confirme ceque dit le dirigeant. Le reporting qu’ilfait au dirigeant est le même quecelui destiné aux actionnaires, il doitêtre intelligent, fiable et centré surdes KPI vraiment majeurs : finan-ciers, mais aussi sur de grandsenjeux business : part de l’activitédans le digital, benchmark avec laconcurrence,…Le DAF travaille également avec leComité d’audit et les CAC autourdes comptes bien sûr, mais aussides rémunérations des dirigeants etde l’évaluation des risques (marque,informatique, RH, …).

Je suis administrateur de sociétés comme Fleury Michon et Vivarte, après 20ans de direction générale dans la grande consommation et la distribution(France Farine, Saresco / Aelia, Kodak, BHV, Virgin,…) et de DirectionMarketing et commerciale chez Procter & Gamble puis Pernod Ricard. J’aitravaillé avec des actionnaires familiaux, des fonds, et des grands groupesinternationaux.

…/…

41

Et demain ?Le DAF doit comprendre le digital,c’est-à-dire la digitalisation de larelation client et la gestion du BigData, produit par la DSI maisanalysé par le DAF. Devant lamultiplication des risques informati-ques, il doit anticiper, et lancer desaudits, des contrôles. Sans entrerdans le détail des sujets, il doitanticiper les risques, mettre enplace des process.Une société qui marche devientinternationale, flexible. Le DAF doitêtre orienté "change management ",et on le voit au niveau des conseilsd’administration. Il doit être ouvert,capable de se remettre en questionet de travailler avec des jeunes de28 ans, digital natives.

Un conseil carrière pour lesDAF ?Un DAF est excellent même vers 55ou 60 ans, contrairement à unDirecteur Commercial qui peutparfois s’épuiser à cet âge.L’expérience est utile à un DAF pourgérer des relations avec Bercy,identifier des fraudes, gérer desinvestisseurs. Un DRH peut s’useravec les relations sociales.Pour le DAF, c’est génial, il peutmême devenir DG. Pour cela, il doitdévelopper son intelligence desgens, fixer un cap et, en leader,donner envie aux équipes de lesuivre. Il doit bien comprendre lebusiness et savoir décider. Tous lesDAF n’en sont pas capables.Certains, bons dans l’analyse, ne

savent pas décider ou voir ce qu’ilfaut faire.Un bon DAF doit être capable defaire du réseau, c’est important pourréussir, surtout en France : club deDAF, d’alumni, participation à desthink tank, relations avec desavocats, …Un dirigeant doit aussi favoriser ladiversité des profils dans seséquipes. En cas de mauvais temps,c’est important d’avoir des points devue variés, des personnes quipensent out of the box. Cela peutaccélérer la détection des risques etla production de solutions.Pour recruter des DAF, je conseilled’évaluer s’ils sont solides et s’ilssavent aller au bout de leurs projets,y compris à travers des passions :l’un d’eux avait vécu 2 ans sur unbateau. Je les questionne sur cequ’ils ont fait, sur leur capacitéd’analyse quand ils ne connaissentpas un sujet pour savoir commentils s’y prendraient pour gérer telle outelle situation. Pour cela, je prendsdeux ou trois sujets, et je vais aufond des choses sur leurs façons defaire, leur gestion des ennuis, desconflits et des échecs, et enfin leursens du business, leur capacité à sebenchmarker avec la concurrence.

"Un bon DAF", c’est quelqu’un quin’a pas peur, qui dit ce qu’il pense,qui est honnête intellectuellement,qui sait travailler en équipe, et quipeut démontrer ses compétences etses qualités dans la description deson passé professionnel.

REGARDS D’EXPERTS

ENTRETIEN AVEC SYLVIE BRETONES

42

Sylvie, quel est votre par-cours ?

Ingénieur de l’Ecole CentraleMarseille et diplômée d’un Mastèrede Finance à HEC, j’ai tout de suiteexercé dans la finance d’entreprise.Aujourd’hui, je suis directricefinancière des activités maîtrised’ouvrage de VINCI Concessions.J’ai toujours travaillé dans le mondedes grands projets, un secteur avecune forte dimension ingénieriefinancière et « haut de bilan ».

La mi-carrière, pour undirecteur financier, comment

la voyez- vous ?

C’est une questionqu’il est indispensable

de se poser vers 40ans. On peut alorsfaire le choix de

continuer dans lafinance, c’est riche et

passionnant. Parfois,émerge vers cet âge une

envie d’autres métiers ou dedevenir DG. C’est alors le

moment de franchir le pas.

Passer pour la première fois versl’opérationnel après 45 ans mesemble plus difficile.

Quelles sont les attentesaujourd’hui vis-à-vis d’un DAF ?

Tous les financiers aujourd’hui, ycompris dans des métiers expertscomme la consolidation, doiventcommuniquer, sortir de leur bureau,vulgariser et faire comprendre leursexigences, contraintes et objectifsfinanciers. Ce n’est pas toujoursfacile pour les profils experts, plusanalytiques.

Le directeur financier doit parailleurs contribuer à élaborer lastratégie, piloter l’optimisation desprocess avec une dimensionsystèmes d’information de plus enplus forte. Bref le directeur financierdoit être Business Partner, commetous les membres du Codir. EtreBusiness Partner implique aussid’en avoir les moyens en travaillantson périmètre, croissance externe,juridique, et même RH peuventcompléter utilement le scope dudirecteur financier, en fonction de lataille de la structure et de sagouvernance.

…/…

SYLVIE BRETONES

REGARDS D’EXPERTS

43

Et comment va évoluer lafonction de DAF ?

L’international va encore sedévelopper : au-delà de la maîtrisede l’anglais, le directeur financierdoit savoir s’adapter à sesinterlocuteurs en fonction de leursdifférences culturelles. Lesentreprises internationales sontmatricielles, complexes, orientéesprojets, et maintenant digitales…, etle fonctionnement hiérarchique ylaisse de plus en plus la place à unfonctionnement en réseau. Pour ledirecteur financier, cela veut direcroître en agilité et en coopération.

Dans ce contexte, la gestion desrisques est clé et les cartographiesintègrent aujourd’hui les partiesprenantes de l’entreprise. Cheznous, nous sommes très vigilantsaux risques, et en même tempsnous sommes très décentralisés ;aussi, l’information doit pouvoirremonter très vite en cas deproblème.

Enfin, les DAF maîtrisant Big Dataet Business intelligence sont enémergence. Les opérationnels ensont de plus en plus experts pour

analyser et anticiper leur activité.L’enjeu de la direction financière estde pouvoir les accompagner : veille,compréhension des nouveauxbusiness models, des leviers decréation de valeur, choix des projetset prise de risque, utilisation desdonnées. Les opérationnelss’organisent pour développer cettebusiness intelligence liée àl’exploitation des data. La directionfinancière doit être au rendez-vouspour les accompagner, au risqued’être sinon ubérisée.

…/…

REGARDS D’EXPERTS

44

Vous êtes dans plusieursréseaux : entre autres, vous avezcréé HEC finance d’entreprise quifédère plus de 1200 membres,vous êtes administratrice de laDFCG (Association des Direc-teurs Financiers et du Contrôlede Gestion). Pourquoi etcomment "réseauter" quand onest financier d’entreprise ?

Le réseau, c’est une évidence. Il y adeux niveaux d’implication : y êtreacteur ou consommateur. J’airemarqué qu’il est difficile de fairesortir les financiers d’entreprise deleur bureau. Ce n’est souvent pasnaturel, mais il faut essayer, se faireviolence. C’est un enrichissement,que l’on soit participant ou acteur.Cela apporte de l’ouverture, uneprise de recul, une boufféed’oxygène.

C’est pourquoi ce doit être prioritairedans l’agenda, comme un déplace-ment professionnel. Ce n’est pasoptionnel, cela fait partie du travail,ce n’est jamais du temps perdu :échange sur des sujets d’actualitéou d’expertise, benchmarks avecd’autres secteurs ou entreprises,j’en tire toujours quelque chose pour

mon activité. Je pense qu’il estimportant d’être aussi sur lesréseaux sociaux.

Sur LinkedIn, il est nécessaired’avoir un profil, bien sûr, et aussides recommandations, des compé-tences tagguées et validées par sesrelations, de participer à desgroupes. Je communique aussi surTwitter, c’est l’occasion de montrerqui je suis avec quelques traits pluspersonnels, en relayant des sujets,en partageant de l’information. C’estimportant de maîtriser ces outils :c’est important pour l’employabilitéet la compréhension des change-ments de notre environnement.

REGARDS D’EXPERTS

Bonjour Pascal, avant de nousparler des DAF, pouvez-vousnous rappeler qui vous êtes ?J’ai deux activités. La première,c’est la pédagogie avec leVernimmen, référence des livres surla finance d’entreprise (160 000ventes), et le site Vernimmen.net quia 65 000 abonnés et 150 000visiteurs uniques par mois. C’estaussi les cours de finance à HEC –NDLR : Pascal Quiry en a été élu lemeilleur professeur en 2013 - et laformation en ligne avec desMOOCs. Ma seconde activité, c’estl’investissement. Depuis 2012, j’aicréé un fond d’investissement,Monestier Capital qui accompagneaujourd’hui 10 start ups ou PME endéveloppement. Auparavant, j’ai étémanaging partner au départementfusion acquisition de BNP Paribas.

En quoi la fonction financière a-t-elle évolué ? Que doit êtreaujourd’hui le directeur financierpour répondre aux attentes desentreprises ?Le DAF / CFO est de plus en plusconsidéré comme un stratège quiaide l’entreprise à arbitrer sonportefeuille d’activités pour créer dela valeur pour l’actionnaire. C’est unpeu le porte-parole des marchésfinanciers ou des actionnaires dansl’entreprise.

Il est un partenaire du DG : "On gèretous les deux le groupe", dit de sonDAF un PDG du CAC 40.

ENTRETIEN AVEC PASCAL QUIRYCO-AUTEUR DU "VERNIMMEN"

45

…/…

PIERRE VERNIMMEN

PASCAL QUIRY

REGARDS D’EXPERTS

46

Il est important qu’il ait une culturecash, de plus en plus indispensabledans les environnements écono-miques difficiles que traversent lesentreprises aujourd’hui. Pour cela,le passage par une société sousLBO peut être bénéfique.

Enfin, il doit être capable d’aiderl’entreprise à trouver des finance-ments. Aujourd’hui, le marché ban-caire est restreint par des ratiosprudentiels plus sévères.

Le DAF / CFO doit connaître denouveaux modes de financementcomme les Euros PP qui ouvrentl’accès des marchés financiers àdes entreprises à partir de 50 à 100M euros de chiffre d’affaire, etimpliquent une relation avec desinvestisseurs et des agences derating. Ce n’est plus réservé auxgrandes entreprises.

Pour vous, qu’est-ce qu’unDAF / CFO confirmé ?

C’est quelqu’un qui a de la bouteille,qui est intervenu sur une largepalette des métiers du DAF / CFO :financement de l’entreprise, gestiondes risques, changement desystème informatique, création defiliale, fusions – acquisitions,stratégie, structuration juridique.Cela va bien au-delà de lacomptabilité et du contrôle degestion. Pour la comptabilité ennorme IFRS, par exemple, certainscentres de services partagés enEurope de l’Est ont une vraie

expertise en la matière. Il y a aussila maîtrise de l’anglais qui estimportante : pour un DAF qui nel’utilise pas dans son entreprise, ilest indispensable de l’entretenirpour conserver son employabilité.

Le CFO a un champ d’actionlarge, sur de nombreusesexpertises : comment rester autop ?

Il doit prendre du temps pourcontinuer à entretenir sesexpertises. Par exemple, il lit desrevues spécialisées comme OptionFinance ou Finance et Gestion, lapublication de la DFCG. Il peutégalement se former. C’est facile !Par exemple, je publie beaucoupd’informations sur mon siteVernimmen.net. J’anime égalementune formation digitale à la finance àbase de MOOC qu’il est possible desuivre à distance pour se remettre àjour en finance d’entreprise. Bref, unDAF doit être prêt à continuer à sedévelopper. C’est d’autant plus vrais’il est dans un grand groupe où lagestion des seniors et des fins decarrière est souvent difficile. Il doitanticiper cela.

…/…

REGARDS D’EXPERTS

47

Quelles évolutions possiblesvoyez-vous pour le DAF / CFOconfirmé ?

Tout va bien pour lui ! S’il veut resterDAF, il y a beaucoup à faire, il n’estpas enfermé et peut passer sa vie àchanger tant le métier du DAFchange en fonction des entreprises,de leur taille, de leur actionnariat, deleur dimension internationale, dupérimètre qu’il couvre……

S’il veut changer et qu’il estambitieux, il peut devenir DG car ilest de plus en plus stratège et enlien avec les investisseurs. Dessociétés comme Michelin, RTL ouEngie, sont dirigées aujourd’hui parleur ancien DAF. Sinon, denombreux grands groupes leurproposent des postes de patron defiliale ou de pays dans leur parcoursde développement.

Un DAF/CFO peut aussi devenirinvestisseur, enseignant car onmanque d’opérationnels dans cemétier, coach car il a uneexpérience de management,consultant, …

Bref, la Finance d’entreprise, c’estun vrai tremplin !

Comment imaginez-vous leDAF de 2025 ?

Dans la prolongation des tendancesactuelles avec un renforcement deson rôle en matière de respect de laconformité car les réglementationsvont se durcir dans le domainefiscal, environnemental, sociétal :lutte contre le blanchiment, contrel’évasion fiscale, contre la pollution.On attendra d’un DAF qu’il ait pudétecter et remédier à l’avance unscandale à la Volkswagen. En tantque gestionnaire des risques del’entreprise, c’est sur lui que ceci varetomber !

REGARDS D’EXPERTS

SOPHIE MOUTERDEPRACTICE FINANCE OASYS CONSULTANTS

48

Sophie, quels enseignementsretirez-vous de l’étude sur lesDAF à mi-carrière ?

Les entreprises font face à unecompétition mondiale et elles sontchallengées par la digitalisation deleurs activités. Après une phase dedérèglementation elles sontconfrontées à une règlementationaccrue, juridique, sociale, fiscale,financière, environnementale… Lesoutils de financement se sontcomplexifiés et les sources definancement se sont diversifiées(Banque, Bourse, Fonds, FamilyOffices,…). On assiste à unemontée des risques pays,

notamment. Enfin, lesexpertises financières

sont de plus en pluscomplexes. Nepouvant plus tout

maîtriser, les DAF s’entourentd’experts. Trop généralistes, ilspeuvent rater des signaux faibles.C’est pourquoi ils sont des expertsgénéralistes qui contrôlent l’activitéet aident les opérationnels, gardentde la hauteur et vont dans le détail sinécessaire. Maîtrisant l’informationet la complexité, ils interviennent dansla définition et l’exécution de lastratégie.

Ils font en général plusieursentreprises, plusieurs entités voireplusieurs pays pendant leur carrière.Tout cela leur a appris à passeravec agilité d’un positionnement àun autre : travail sur un sujet pointu,réunion sur le plan stratégique, puisavec l’équipe financière, puis avecdes banquiers.

SOPHIE MOUTERDE

REGARDS D’EXPERTS

49

Les attentes des recruteursont-elles changé ?

Leurs attentes varient suivant le DGet l’entreprise qui recrute : PMEfamiliale, ETI détenue par un fond,grand groupe coté ou entité dusecteur public ou associatif.Cependant, de plus en plusd’entreprises recherchent un mana-ger coopératif et communiquant, un"business partner" international, unleader capable de transformerl’entreprise. Les DAF confirmésgagnent à acquérir ces savoir-faire :stratégie, management, transforma-tion et gestion des risques. Etreexpert ou gardien du temple, voirebusiness partner ou maker estnécessaire mais plus suffisant. Lesentreprises recherchent des DAFconfirmés avec de l’expérience etune personnalité solide et ouverte.Ces DAF agiles sauront maîtriserles coûts, identifier les risques,anticiper et gérer les changementsrapidement.

Quelles sont les évolutionspour les DAF à mi-carrière ?

Les DAF, suivant leur personnalitéet leurs motivations ont denombreuses possibilités :

• Rester DAF et élargir son périmètre ou piloter des projets nouveaux afin d’engranger les expériences et d’évoluer en même temps que la fonction. Il ne faut pas hésiter à changer d’entreprise en cas de stagnation longue : les ETI offrent notamment des opportunités.

• Changer de fonction en devenant DG, et c’est la première évolution citée comme réaliste pour les DAF. S’ils le souhaitent, ils peuvent aussi diriger d’autres fonctions support : DRH, supplychain, opération, informatique…

• Le conseil est une voie réaliste, comme le travail par mission (interim management, management de transition). En fin de carrière ou entre deux postes, les missions sont souvent une solution. Certains DAF en font même une deuxième carrière.

• Les projets de vie sont plus rares chez les DAF que chez le DRH.

REGARDS D’EXPERTS

50

Comment les DAF confirmésdoivent-ils gérer leur employabi-lité ?

Ils doivent construire un vraiparcours en faisant si besoin unbilan de carrière ou un coaching. Ilsdoivent pouvoir répondre auxbesoins et aux questions desrecruteurs : objectif France ou inter-national ? Spécialiste d’un secteur ?Gestionnaire de la croissance oudes restructuration ?.....

A partir de 50 ans, parfois mêmeavant, les DAF confirmés sontmoins ciblés par les chasseurs. LesDG sont parfois plus jeunes qu’eux.On les recrutera s’ils peuventgarantir une performance et nonplus pour leur potentiel comme à 30ans. S’ils apportent une vraie valeurajoutée basée sur l’expérience et laperformance, ils rassureront lesrecruteurs. Dès lors, les DAF onttout intérêt à noter chaque annéeleurs réalisations et à mettre leurCV à jour régulièrement.

Beaucoup de recrutements passentpar le réseau. Les DAF ont intérêt àse benchmarker, à rencontrer despairs et des chasseurs de tête pourrester ouverts et acteurs de leuremployabilité.

Ils ont intérêt à faire en sorte queleur Codir fonctionne bien: notreétude sur les Codir* montre quec’est un facteur de meilleureperformance économique, et lesrésultats de l’entreprise valorisent leCV de ses dirigeants.

Enfin, s’ils osent demander dufeed-back, ils connaîtront et« vendront » mieux leurs qualitéspersonnelles.

Au final, il s’agit de devenir desDAF agiles, et de le rester par leréseau, les challenges et un vraileadership.

* Étude Oasys « Voyage au pays des instances dedirection », 2015

Sophie MouterdeDirecteur chez Oasys Consultants,Coach spécialiste des fonctions financiè[email protected]

REGARDS D’EXPERTS

JERRY KNOCKPRACTICE FINANCE OASYS CONSULTANTS

51

JERRY KNOCK

Jerry, à la lumière de cetteétude quels sont vos conseils auxDAF à mi-carrière ?

Avant tout, ne pas cesser, au longde son parcours, de réfléchir à sonpositionnement et à la constructionprogressive, consciente, de sasingularité comme DAF : quel DAFsuis-je, quel DAF veux-je devenir etquel chemin dois-je suivre pour yarriver ?

Le positionnement combine, on lesait, la personnalité, les valeurs, lessavoir-faire et les savoir-être.Souvent sous-estimé, le regard desautres tient une grande part dans laconstruction du positionnement, ilexerce une action systémique

permettant de le valider, de lerenforcer, de le moduler.

Le regard de l’interne joueun rôle important par ses

renvois d’image réguliers, toutcomme le regard de l’Externe (pairs,partenaires, profession) et desréseaux qui fonctionnent commechambre d’écoute.

Plus tôt on prend l’habitude deréfléchir sur soi, de prendre ladistance nécessaire pour se voirévoluer, plus on est en mesured’affiner sa prochaine étape, sadestination plus lointaine et sonpositionnement.

Par cette vigilance, par le marketingde soi plus affûté qui en découle, onest capable de mieux susciter ou desaisir des opportunités essentiellesau développement de sa carrière.

Ensuite, réfléchir et progresserconstamment sur quelques savoir-être essentiels dans unenvironnement en perpétuelletransformation.

REGARDS D’EXPERTS

Le premier savoir-être qui me vientà l’esprit - et l’étude le confirme – atrait à la capacité relationnelle : del’ouverture et de l’écoute face auxcertitudes, de la curiosité plutôt quedes idées préconçues, de l’enrichis-sement par les autres plutôt que del’enracinement dans les habitudes,de la pédagogie pour donner dusens.Je mentionnerai également le sensdu business : la capacité à bienconnaître produits, marchés,concurrence, réglementation, touspoints essentiels à l’ajustementréactif des business-modèles.

L’interaction régulière avec lesdirections de BU ou les pairs(stratégie, marketing, commerce,international) est capitale pourcontribuer activement au dévelop-pement de l’entreprise.

J’ajouterai aussi : l’adaptabilité, lesens du client interne ou celui dulivrable, du résultat.

Enfin, et ce point est largementressorti dans l’étude, s’attacher àdévelopper la facette interna-tionale de son expérience : par lamaîtrise de l’anglais, aujourd’hui

incontournable, en saisissant uneopportunité de responsabilité ausein d’une région géographique ouen prenant le chemin d’uneexpatriation « promouvante » aubon moment dans son parcours.

L’international, ce n’est pas seule-ment maîtriser une langue, c’estavoir une expérience de travail àl’étranger.L’international est une remarquableécole de savoir-être, par sadimension multiculturelle d’abord,mais aussi par la prise de risquepersonnelle qu’il impose, le retouren France n’étant pas toujoursfacile.

Selon l’entreprise et sa culture,l’International peut être unaccélérateur de réussite et, en toutétat de cause, il est un constituantfort de positionnement pour chacun.

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Jerry KnockDirecteur Associé

Retrouvez la practice finance sur son blog : carrièresfinance.com

REGARDS D’EXPERTS

LES ÉTUDES DES CONSULTANTS D'OASYS…

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Ingénieurs à mi-carrière : les défis d’une profession qui se pose des questions(2013)

Cabinets de chasse de tête et de recrutement, entre tabous et idées reçues, quelle contribution réelle ?(2007-2011-2014)

Quelle vie après l'engagement syndical(2015)

DRH à mi-carrière : Quelles évolutions decarrière pour les DRH généralistes confirmés ? (2015)

”Paroles de départ”Rupture professionnelle choisie ou subie des cadres(2011)

Le cadre fonctionnaire et la mobilité(2012)

L'esprit du coaching(2013)

Voyage au pays des instances de Direction(2015)

Et aussi :Observatoire du management(2011- 2013-2015)

Regards croisés RH et partenaires sociaux sur la mise en œuvre de la GPEC(2010)

Le marché de l'emploi des cadres dirigeants(2008)

ÉTUDES

PUBLICATIONS

… ET LEURS PUBLICATIONS

“Football managementDeschamps, Mourinho, Ancelotti, Wenger… comment les meilleurs dirigent leur équipe”, de David Marmo et Vincent Duluc (Eyrolles)

“Développer sa visibilité sur internet pour trouver un emploi”, de Patrice de Broissia et Laetitia Ferrer (Eyrolles)

“Positionnementprofessionnel et réseaux”, d’Isabelle Mounier-Kuhn etJerry Knock (Dunod).

“La conduite du changement dansles cabinets : mode d’emploi”, de Florence Hunot

“Manager en période de crise”,de Florence Hunot(Liaisons)

“Réussir et conjuguer les projets”, de Florence Hunot(Liaisons)

“Manager le changement et changer le management…”, de Florence Hunot(Liaisons)

“Former les nouveaux managers…”, de Florence Hunot(Liaisons)

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NOTREPARTENAIRE

» A PROPOS DE NOMINATION

Nomination fournit des solutions d’efficacité commerciale & marketing qui permettent aux entreprises d’atteindre jusqu’à 30% de performances additionnelles.

Depuis plus de 10 ans, Nomination collecte et surveille le parcours détaillé de 200 000 décideurs pour produire des signaux d’affaires et aider ses clients à détecter

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Nous remercions notre partenaire sans qui cette étude n’aurait pas été tout

à fait la même…

Merci pour sa contribution etson professionnalisme

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DAF à mi-carrière - OasYs Mobilisation · Pour nos répondants, ils sont incontournables dans le...

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