Cours Gp 2gm 2009 (Issat Sousse)

Diapositive 1Découpage en phase
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La production consiste en une transformation de ressources (humaines ou matérielles) en vue de la création de biens ou services :
La production d’un bien s’effectue par une succession d’opérations consommant des ressources et transformant les caractéristiques de la matière. Un exemple classique est la production de voitures.
La production d’un service s’effectue par une succession d’opérations consommant des ressources sans qu’il n’y ait nécessairement transformation de matière. Des exemples classiques sont la mise à disposition de produits aux consommateurs (la vente), le traitement de dossier (par un notaire), la maintenance d’équipements.
Salah Bousbia, Cours GP, 2ème GM, Issat Sousse
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Définition de la gestion de la production
La gestion de la production consiste en la recherche d’une organisation efficace de la production des biens et services. Elle consiste donc à l’obtention d’un produit donné dont les caractéristiques sont connues en mettant en œuvre un minimum de ressources.
En gestion de production, on considérera, généralement, comme données les caractéristiques du produit que sont:
la définition du produit
le processus de fabrication
la demande à satisfaire
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Les outils de la gestion de la production
Les outils de la gestion de la production sont un ensemble de techniques d’analyse et de résolution des problèmes de manière à produire au moindre coût. On classifie souvent les décisions de gestion en trois classes :
Les décisions stratégiques : il s’agit de la formulation de la politique à long terme pour l’entreprise (c’est-à-dire à un horizon de plus de deux ans). Entrent dans ces décisions :
la définition du portefeuille d’activités;
la définition des ressources stables : aussi bien humaines (engagement,
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licenciement, préretraite,…) que matérielles (décisions d’investissement, de cession, de fermeture,. . . );
Les décisions tactiques : il s’agit des décisions à moyen terme parmi lesquelles on trouve la planification de la production à 18 mois. Il s’agit de produire au moindre coût pour satisfaire la demande prévisible en s’inscrivant dans le cadre fixé le plan stratégique de l’entreprise (donc à ressources matérielles et humaines connues).
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les décisions opérationnelles : il s’agit des décisions de gestion quotidienne pour faire face à la demande au jour le jour, dans le respect des décisions tactiques. Parmi ces décisions, on trouve :
la gestion de stocks;
la gestion des équipements.
Ces trois classes de décisions de gestion de production se différencient par au moins trois éléments :
par l’horizon de temps considéré :
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les décisions opérationnelles se prennent au jour le jour;
les décisions tactiques concernent la planification à 18 mois;
les décisions stratégiques concernent la planification à long terme.
par le niveau d’agrégation :
les décisions opérationnelles se prennent au niveau d’un atelier;
les décisions tactiques se prennent au niveau d’une usine;
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les décisions stratégiques se prennent au niveau de l’ensemble de l’entreprise.
par le niveau de responsabilité :
les décisions opérationnelles sont prises par les agents de maîtrise;
les décisions tactiques sont prises par les cadres;
les décisions stratégiques sont prises par la direction générale.
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Classification des systèmes productifs
On peut classer les modes d’organisation de la production en quatre grandes classes :
l’organisation en série unitaire;
l’organisation en ateliers spécialisés;
l’organisation en ligne de production;
l’organisation en industries de process.
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Organisation de type série unitaire
La production de type “série unitaire” est une production mobilisant sur une période assez longue l’essentiel des ressources d’une entreprise pour réaliser un nombre très limité de projets.
Comme exemples, on peut citer la construction de navires de grande taille (qui se font, le plus souvent, en quelques exemplaires), les grands travaux publics (tel que le creusement d’un tunnel sous la manche ou la construction d’un pont suspendu,. . . ).
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Organisation en ateliers spécialisés
On parle d’organisation en ateliers spécialisés lorsque tous les équipements assurant une fonction spécialisée sont réunis en un même lieu.
Comme exemple, on peut citer un atelier d’emboutissage des tôles de voitures ou un atelier de peinture dans une usine d’assemblage automobile.
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Organisation en lignes de production
On parle d’organisation en lignes de production lorsque qu’un flux régulier de produits passe d’un poste à l’autre, l’ordre de passage étant fixé.
Comme exemple, on peut citer les lignes d’assemblage d’automobiles.
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Les industries de process
On parle d’industries de process lorsque le mode d’organisation est caractérisé par un flux régulier et important de matières premières destinées à être transformées en matières plus élaborées.
Comme exemples, on peut citer la sidérurgie, la pétrochimie, le secteur de la chimie lourde, le secteur agro-alimentaire, etc. . .
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XXèmes siècle: désir de rationalisation des facteurs de production
→ point de départ de la gestion de production...
Taylor (1911) : organisation du travail basée sur
distinction radicale entre conception et exécution
recherche systématique des économies de gestes et mouvements
utilisation maximale de la machine
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Historique
Ford (1913) : standardisation de la production et travail à la chaîne
avancée du concept de flexibilité dans les entreprises
Harris et Wilson (1913-1924) : quantité économique
Fayol (1916) : modèle hiérarchique d'organisation de la production
savoir, prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler
Gantt (1917) : ordonnancement
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vision automaticienne : transformer un ensemble de matières premières ou de composants semi-finis en produits finis
Gestion de Production
assurer l'organisation du système de production afin de fabriquer les produits en quantités et temps voulus compte tenu des moyens (humains ou technologiques) disponibles
Gestion de Production Assistée par Ordinateur
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Inconvénient : masquage des activités non orientées fabrication (étude de marché, conception, recherche, ...)
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gestion des données techniques
description des processus de réalisation (gammes)
gestion des données commerciales
reçoit les commandes et établit les calendriers de livraison souhaités
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gestion des matières
assurer le stockage de produits fabriqués
gestion du travail
organiser dans le temps la réalisation des tâches en leur attribuant les ressources nécessaires. Prend en compte les données techniques et commerciales et celles du suivi de fabrication (quantités déjà fabriquées, état des ressources...).
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Système physique
soumis aux perturbations émanant de l'environnement
Système décisionnel
besoin de réactivité
besoin de réactivité
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Flexibilité
capacité d'un système industriel à créer ou gérer la variété, afin de s'adapter aux changements de l'environnement, internes (pannes machines, absences de personnel...) ou externes (commandes urgentes, retard d'appros...), tout en maintenant son équilibre
moyen pour une meilleure réactivité industrielle
Flexibilité vs. Réactivité
flexibilité liée au nombre de choix possibles en réponse à une perturbation
réactivité = processus de recherche de solution à la perturbation
Apparition d'aléas
proactivité : action en vue de provoquer un changement souhaité
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Gestion d'activités = organiser la programmation d'un ensemble d'activités sous contraintes de temps et de ressources
Applications
gestion de ressources…
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⇒ distribution en plusieurs centres de décision possédant
une abstraction et une hiérarchie distinctes
[Antony 65] : classification des décisions dans une structure à 3 niveaux qui diffèrent par :
l'horizon de décision
l'agrégation de la décision
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planification à long terme (décisions stratégiques) :
définit la stratégie générale ou les macrostructures (étude de marché, investissements, campagne publicitaire)
horizon de ∼ 1 à 5 ans
planification à moyen terme (décisions tactiques)
établissement d'un plan de production (définition des taux de production pour chaque famille de produits)
organisation des moyens
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planification à court terme (décisions opérationnelles)
définit des ordonnancements détaillés (objets terminaux et ressources individualisées)
horizon de ∼ 1 jour à 1 semaine
micro-planification (conduite)
temps réel
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production continue : produit ne peut attendre qu'une ressource se libère (ex : industries de process sidérurgie, pétrochimie, chimie lourde, pharmacie, agroalimentaire…)
production de masse : produits quasi-identiques, en grande quantité, moyens de production spécialisés et organisés afin d'optimiser le cycle de production (ex : industrie automobile...)
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Typologie des SP (1)
production en petite et moyenne séries : diversité forte des produits, type de demande (personnalisé) prohibe équipement spécialisé ⇒ ressources polyvalentes, lancement par lot afin de minimiser les coûts liés a une campagne de fabrication (ex : industries de sous-traitance : équipementiers, service…)
production unitaire (gestion de projet) : production en très faible quantité, cycle de production élevé, nombreuses ressources (ex: industrie aéronautique, spatial, BTP, …)
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Organisation en ligne de production
ordre de passage sur les postes de travail toujours identique (flow shop)
importance de la fiabilité du matériel, la panne d'une machine provoquant l'arrêt de la chaîne ⇒ prépondérance de la maintenance
équilibrage de la chaîne afin que le produit passe un temps aussi constant que possible sur chaque poste. But : flux rythmé des produits sans accumulation d'en-cours ni perte de temps.
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importance de la gestion des approvisionnements coûts de manutention importants
diminution des coûts
optimisation de la localisation relative des centres de production :agencement de l'espace
technologie de groupe : constitution de "sous-usines" basée sur des considérations techniques
multiplicité des routes entre postes de travail ⇒ prépondérance de la problématique d'ordonnancement
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Organisation de type série unitaire
mobilisation de toutes les ressources de l'entreprise pour la réalisation d'un projet, sur une assez longue période
"survie" des entreprises réalisée par la gestion en parallèle de plusieurs projets, à des stades différents d'avancement
personnel qualifié exécute des tâches à caractère non répétitif
équipements polyvalents
problème des stocks secondaire (produit fini non stockable et approvisionnements spécifiques au projet)
problèmes majeurs : respect des délais et maîtrise des coûts
rôle essentiel de l'ordonnancement
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En fonction du pilotage de la production
production à la commande : déclenchée par la commande ferme d'un client grande variété de produits, demande aléatoire
production pour stock : déclenchée par anticipation d'une demande solvable éventail des produits restreint, demande importante et prévisible
production mixte : fabrication sur stocks et à la commande
production à flux tendus
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planification optimale du travail sur des ressources à moyen terme
production = processus continu sur un horizon relativement important
modélisation par des équations ou des inéquations linéaires où les inconnues sont les volumes de production sur chaque période
Objet : déterminer ces inconnues de façon à optimiser un critère (minimisation des en-cours, des stocks, des coûts, maximisation des marges bénéficiaires…)
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Ordonnancement (I)
Décrit l'exécution de tâches et l'affectation de ressources au cours du temps compte tenu de contraintes et de manière à satisfaire des objectifs
tâche (ou activité ou opération)
entité élémentaire caractérisée par une date de début et/ou de fin, une durée et une intensité de ressource
interruptible ou non
renouvelable ou consommable
disjonctive ou cumulative
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objectif
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On peut distinguer 3 phases dans l'exécution de la tâche
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début (1), durée (2), fin (3)
comment les ressources sont affectées aux tâches ?
nature et intensité (4), séquencement (5)
Applications
gestion de projet
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ex : ordonnancement de projet
relations temporelles complexes (contraintes potentielles)
les niveaux de ressources sont des variables de décision (peuvent être adaptés au plan)
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ordonnancement d'atelier/informatique
une machine
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temps continu
contraintes temporelles
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"Branch and Bound"
programmation dynamique
Résultats spécifiques
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Heuristiques
"procédure exploitant au mieux la structure du problème considéré, dans le but de trouver une solution de qualité raisonnable en un temps de calcul aussi faible que possible"
algorithmes gloutons (myopes)
règles de priorité
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exploration : permet de visiter des régions différentes dans l'espace des solutions
exploitation : permet de savoir où se trouvent les meilleures solutions
à solution unique (Tabou, recuit simulé, ...)
à population de solutions (algorithmes génétiques, ...)
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Principe
A partir d'une solution initiale connue x, amélioration du critère par la recherche de la meilleure solution x' dans un voisinage de x ; si pas d'amélioration arrêt, sinon x=x'.
Méthode Tabou
A partir d'une solution initiale x, on examine complètement le voisinage de x. On conserve la meilleure solution x'. On mémorise la solution retenue dans une liste taboue d'une longueur donnée.
Recuit simulé
A partir d'une solution initiale x, un voisin x' est généré aléatoirement. On calcule l'écart des fonctions coût Δf = f(x')-f(x). Si Δf ≤ 0, x=x'. Si Δf > 0, x' remplace x avec une probabilité d'acceptation EXP(Δ/T) où T est un paramètre, appelé température, qui décroît au cours de la procédure.
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Principe
Une population initiale est générée aléatoirement. Chaque solution est codée comme une chaîne de caractères (gènes). L'exploration est réalisée par les opérateurs de mutation (modification d'un gène) et assure la diversification du voisinage ; l'exploitation est assurée par les opérateurs de croisement (permutation de gènes entre solutions parents) et recherche les meilleurs enfants possibles.
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Problème à une machine
Règle de Smith : WSPT (stock d'encours, temps de cycle, retard algébrique, moyens ou pondérés)
Règle de Jackson : EDD (retards maximum)
Algorithme de Moore-Hodgson : EDD modifiée (nombre de tâches en retard)
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Minimisation de la durée totale
2 machines ⇒ Règle de Johnson :
le travail i précède le travail j si dans une séquence optimale si : min(pi1, pj2) < min(pj1, pi2)
Cas général : extension de la règle de Johnson (heuristique CDS)
Pas de stockage sur machine (industrie agroalimentaire)
⇒flow shop sans attente
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Minimisation de la durée totale
2 machines ⇒ Algorithme de Jackson : basé sur la constitution de 4 familles (M1, M2, M1-M2, M2-M1) et règle de Johnson
2 travaux ⇒ méthode graphique (Akers)
Cas général : génération d'ordonnancements actifs, sans retard, heuristique de machine goulet ("bottleneck heuristic")
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ex : construction de lotissements, réparation ou maintenance d'engins, tenue d'examens médicaux, ...
2 problèmes
fixer un ordre de passage sur les machines pour chaque travail
trouver une séquence de travaux sur chacune des machines
Minimisation de la durée totale, 2 machines et non préemption ⇒ règle LAPT (Longest Alternate Processing Time first) :
sélection sur une machine libre du travail dont l'opération sur l'autre machine possède la plus grande durée
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Open Shop
Pour d'autres critères ou dès la considération de 3 machines → problèmes NP-difficiles (sauf Om|pmtn|Cmax)
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Informations modélisées comme un processus stochastique régi par une loi aléatoire
Méthode analytique : théorie des files d'attente
valeurs des critères pour différentes règles de priorité
résultats analytiques sur les évaluations en moyenne en régime stationnaire
résultats pauvres pour les problèmes d'atelier
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Simulation
basée sur des méthodes de Monte Carlo (méthode de simulation du hasard)
permet d'éviter des hypothèses trop simplificatrices
facilité de générer un ordonnancement et d'examiner divers scénarios
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originalité : formulation du problème de décision exclusivement en termes de contraintes
modèle = < {variables de décision}, {contraintes} >
contrainte = expression reliant des variables de décision
solution = ensemble de valeurs qui satisfait toutes les contraintes
caractéristiques
flexibilité, modularité de l'approche
adaptée au contexte de l'aide à la décision (évolution du modèle)
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Problèmes de Satisfaction de Contraintes (CSP)
règles de cohérence locale pour les contraintes temporelles
stratégies de recherche heuristiques
procédures arborescentes de résolution
Programmation par contraintes
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approche non-déterministe : caractérisation ensemble de décisions
renforcement de consistance : simplifier la résolution du problème (suppression des redondances, filtrage des valeurs des variables n'appartenant à aucune solution)
structuration des décisions
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Exemple :
problème disjonctif ⇒ j avant i
⇒ ajustements de ri et dj
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Lissage des charges
Il est important d’équilibrer les charges et les capacités des ressources avant de faire l’ordonnancement des ordres de fabrication. Trois types d’actions peuvent être réalisés.
Ajustement des capacités
par variation du nombre des ressources (Intérim, transfert…).
Transfert de capacité
par appel à la sous-traitance.
Le lissage de charge
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avancer ou retarder les ordres de fabrication,
Re jalonner les opérations d’un ordre de fabrication par modification des temps entre les opérations, par fractionnement ou par chevauchement des opérations.
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Les règles de priorité
Les règles de priorité sont des critères sur la base desquels s’appuie la décision de lancer un ordre ou une commande parmi plusieurs qui sont en cours. Que se soit dans un atelier de fabrication ou dans le cadre d’un projet, un nombre réduit de ressources est utilisé pour réaliser un ensemble d’opérations parfois non rattachées à une même gamme. Lorsqu’une opération est terminée à un poste de travail, l’opérateur utilise une règle de priorité pour déterminer laquelle sera la suivantes parmi celles qui sont en attente. Il s’agit en d’autres termes de définir la séquence des opérations au niveau d’un atelier ou poste de travail en s’appuyant sur une seule règle.
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Voici en somme les règles standards de priorité utilisées dans l’ordonnancement de la fabrication :
FCFS (First come, first served) en français PEPS (Premier Entrée, Premier Sortie): la priorité est donnée aux opérations/commandes selon leur ordre d’arrivée
SPT (Shortest Processing Time) en français, DFC (Délai de Fabrication le plus Court) : la priorité est donnée aux opérations/commandes qui ont un délai de fabrication le plus court. On parle aussi de (Traitement par ordre croissant du temps opératoire).
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LPT (Longest Processing Time) en français, TFL (Temps de Fabrication le plus long) : la priorité est donnée aux opérations/commandes qui ont un temps de fabrication le plus long. On parle aussi de (Traitement par ordre décroissant du temps opératoire)
EDD (Earliest Due Date) en français, (Délais de livraison le plus proche) : la priorité est donnée aux opérations/commandes dont la date de fin promise est la plus proche (Traitement par ordre croissant du délai de livraison)
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PCO (Prefered Customer Order). La priorité est donnée aux opérations/commandes du client préféré.
CR (Critical Ratio) en français, Ration Critique : la priorité est donnée au commande dont le ration critique est le plus bas(Traitement par ordre croissant du CR).
CR = (date promise – temps d’opération) / temps d’opération
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Les règles de priorité, exemple
Dans un atelier de fabrication, les différentes commandes (taches à effectuer) sont reçues et numérotées selon leur ordre d’arrivée. Sur la table des commandes, ont lis le temps de fabrication nécessaire et le délai de livraison.
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Les règles de priorité, analyses
A la suite de ces résultats, plusieurs analyses peuvent être entreprises. Il est par exemple important de savoir, selon la règle choisie,
Les dates de fin réelles des tâches ;
Le retard subit par chaque tâche (en nombre de jours) ;
Le nombre de tâches en retard ;
Le coût global (coût de fabrication + coût des retards).
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Méthode Hongroise
C'est une méthode d'affectation. C'est une méthode de recherche opérationnelle. La recherche opérationnelle regroupe un ensemble de méthodes, sous forme de modèles mathématiques, qui ont en commun la recherche d'une solution optimisée. La méthode hongroise est la modélisation d'un algorithme.
Il s'agit d'affecter :
des commerciaux à des secteurs,
des ouvriers sur des machines,
...
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Méthode Hongroise
Le but est en raisonnant sur une matrice carrée (nombre de ligne = nombre de colonne) de déterminer
Limites :
au delà de 15 produits, la méthode n'est plus maîtrisable,
plus les nombres sont proches, plus le nombre de matrice sera important.
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Trucs:
pour les produits affectés d'office à une zone en raison de contraintes extérieures, on les exclu des calculs, mais on les réintègre dans l'évaluation économique et financière de la solution.
si il y a une contrainte d'incompatibilté entre un produit et une zone on utilisera le signe à l'intersection entre les deux, il ne tendra jamais vers 0.
si l'on a un nombre de zone supérieur au nombre de machine, on ajoute une machine à +(infinity).
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Méthode Hongroise
Étape 1:
Réduction des lignes : créer une nouvelle matrice des coûts en choisissant le coût minimal sur chaque ligne et en le soustrayant de chaque coût sur la ligne.
Ex. La première ligne devient: 24-10=14, 10-10=0, 21-10=11, 11-10=1
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Méthode Hongroise
Étape 2:
Réduction des colonnes : créer une nouvelle matrice des coûts en choisissant le coût minimal dans chaque colonne et en le soustrayant de chaque coût dans la colonne.
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Méthode Hongroise
Étape 3:
Déterminer le nombre minimal de lignes nécessaires sur les lignes et les colonnes pour couvrir tous les zéros. Si ce nombre est égal au nombre de lignes (ou colonnes), la matrice est réduite; aller à l’étape 5. Si ce nombre est inférieur au nombre de lignes (ou colonnes), aller à l’étape 4.
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Méthode Hongroise
Dans ce cas, le nombre minimal de lignes est de 3. Donc, on va à l’étape 4.
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Méthode Hongroise
Étape 4:
Trouver la cellule de valeur minimum non-couverte par une ligne. Soustraire cette valeur de toutes les cellules non couvertes. Ajouter cette valeur aux cellules situées à l’intersection de deux lignes.
Retourner à l’étape 3.
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Méthode Hongroise
Maintenant, le nombre minimal de lignes est de 4. Donc, on passe à l’étape 5.
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Déterminer la solution optimale.
Note: P1 ne pourrait pas être choisi car l’affectation de «O» ne serait pas de coût minimal.
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Historique de la méthode
GOLDRATT (Le but –1979)
Objectif: Proposer une nouvelle approche de la planification et de l’ordonnancement comme une alternative aux méthodes
MRP: positionne des OF sur des centres de charges mais ne considère pas l’ordonnancement
Kanban: ordonnance les flux sans tenir compte des données globales du système de production
Principe majeur de l’OPT: travailler sur les postes goulets car ce sont eux qui limitent la production
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Poste 1
GOULET =
UNE RESSOURCE DE PRODUCTION
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P1
E5
E6
E7
P2
E1
E2
E4
P3
E3
E6
P4
E6
E7
E4
P1 et P4 ne sont jamais livrés à l’heure, ou est le goulet ?
E6 et E7 commun à P1 et P4.
E6 également commun à P3 jamais livré en retard
E7 uniquement commun à P1 et P4
STOCKS IMPORTANTS = GOULET POTENTIEL
1. Le poste 3 tombe en panne pendant 1h ?
SUR UNE JOURNEE DE 8H DE TRAVAIL, QUE SE PASSE-T-IL SI :
2. Le poste 2.2 ne produit que 70% de sa capacité ?
UTILISER LES RESSOURCES TELLES QU’ELLES SONT
ADAPTER LE FLUX A LA DEMANDE PAR LA POLYVALENCE, LES HORAIRES…
REGLE N°1
Equilibre des capacités
REGLE N°2
Le niveau d’utilisation d’un non goulet n’est pas déterminé par son propre potentiel mais par d’autres contraintes du système
Poste A
REGLE N°3
Utilisation et plein emploi d’une ressource ne doivent pas être synonymes
Si l’on sature les ressources de production pendant 1 heure, que ce passe-t-il ?
200
120
80
100
20
REGLE N°4
Une heure perdue sur un goulet est une heure perdue pour tout le système
Si il y a une rupture dans l’approvisionnement de la ressource goulet, que ce passe-t-il ?
90 p
SUR UNE JOURNEE DE 8H DE TRAVAIL :
1. Combien produit-on de pièces sans changer les paramètres d’origine ?
2. Combien produit-on de pièces en gagnant 1h de réglage sur le poste B ?
840
140
700 p
750 p
750 p
3. Combien produit-on de pièces en gagnant 0,5h de réglage sur le poste goulet ?
REGLE N°5
Une heure gagnée sur un non goulet n’est qu’un leurre
680
1400
720
700
20
Réglage
1h
REGLE N°6
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Lot de transfert: quantité de produits transférés d’une opération à l’autre.
Lot de fabrication: quantité produite par une ressource entre deux changements de série.
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140 p/h
Pièces finies
1. Lot de production = 140 pièces Lot de transfert = 140 pièces
2. Lot de production = 140 pièces Lot de transfert = 35 pièces
REGLE N°7
Souvent le lot de transfert ne doit pas être égal au lot de production
Poste A
Poste B
Poste C
Poste D
Poste A
Poste B
Poste C
Poste D
REGLE N°8
Il est impératif d’établir les programmes en prenant en compte toutes les contraintes simultanément
REGLE N°9
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Les 9 règles d’OPT peuvent paraître évidentes et pourtant on constate que bien souvent elle ne sont pas mises en œuvre dans les entreprises.
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Objectifs
Résultats
Moyens
Pertinence
Efficience
Efficacité
Performance
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Triplet (efficacité, efficience, pertinence)
l’efficacité caractérise l’écart entre les objectifs à atteindre et les résultats obtenus : est-on arrivé à ce que l’on avait l’intention de faire et à quel point l’objectif fixé est-il atteint ?
la pertinence concerne l’adéquation entre les moyens mis en œuvre et les objectifs. Son évaluation répond à la question suivante : les moyens mis en œuvre correspondent-ils aux objectifs ?
l’efficience mesure le ‘rendement’ du système par comparaison entre les moyens mis en œuvre et les résultats obtenus : est-ce que les résultats sont suffisants compte tenu des moyens mis en œuvre ?
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Analyse ABC
Lot économique
1915 : Le modèle du lot économique (Harris)
Contexte : volumes élevés, variété faible, production constante, pas d’informatique
→ on planifie sur la base d’une production annuelle régulière
± 1965 : La planification des ressources de production
Contexte : diversité croissante, demande par produit, fabrication irrégulière, informatisation
→ on planifie sur la base des variations dans la production
± 1975 : Le juste-à-temps
Contexte : pressions à l’augmentation de la flexibilité et à la réduction des coûts
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Pourquoi conserve-t-on des stocks ?
Pour être capable de répondre à la demande de manière instantanée
Exemples : stocks de produits finis, stocks de pièces de rechange
Parce que les quantités fabriquées ou achetées sont supérieures à nos besoins immédiats
Exemples : stocks de lotissement au PDP et au PBM, achats spéculatifs
En prévision d’une demande future à laquelle on serait incapable de répondre autrement
Exemple : stock d’anticipation dans les stratégies nivelées
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Exemples : stocks tampon
Exemple : stock de transit
Parce qu’on veut pouvoir pallier divers problèmes (stock de sécurité) :
Retards dans les livraisons de matières premières
Demande plus élevée que prévu
Pièces défectueuses, bris, pertes
Produits d’entretien
Produits finis et pièces de rechange pour les clients
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Enjeux stratégiques :
Le système opérationnel est plus flexible et plus robuste
Peut constituer un avantage concurrentiel en permettant de répondre rapidement à la demande
Les présence de stocks importants peut inciter au gaspillage et réduit l’espace disponible
Enjeux économiques :
Les coûts annuels de stockage représentent de 15 à 40% de la valeur des articles stockés
Les stocks réduisent les liquidités
Dans le cas des produits périssables : des pertes nettes
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Lien entre la gestion des stocks et les fonctions de l’entreprise
Gestion
des
stocks
Production :
capitaux immobilisés
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Enjeux de gestion :
Comment réduire la complexité engendrée par les différents stocks?
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Réduire la complexité : l’analyse ABC
Principe : une application de la loi de Pareto («20% des causes produit 80% des effets»), de manière à consacrer aux stocks des efforts de gestion proportionnels à leur importance relative.
Critères d’importance :
Etc.
Exemple
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Classification ABC
Articles A : on investit beaucoup d’efforts de gestion des stocks et des achats
On cherche à prévoir leur demande le mieux possible
On effectue un bon calcul des coûts de stockage et de pénurie de ces articles
On utilise les méthodes les plus précises pour décider des quantités à acheter et des stocks de sécurité à conserver
Articles C : on investit peu d’efforts de gestion
S’il s’agit d’articles peu critiques, on en garde très peu en stock
S’il s’agit d’articles critiques, on conserve un stock de sécurité élevé pour éviter les pénuries
Articles B : on investit des efforts modérés
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Catégorie A
Catégorie B
Catégorie C
Le contexte de demande indépendante
Re. PBM : la gestion des matières dans un contexte de demande dépendante
Demande indépendante : ne dépend pas d’une autre demande pour un produit parent
Exemples : produits finis, pièces de rechange pour les clients, fournitures de bureau ou de vente, etc.
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Produits finis
Pièces de service
Elle n’est pas reliée à la demande d’autres articles à un niveau plus élevé de la
nomenclature
Composants
Matières premières
Elle est dérivée de la demande d’autres articles à un niveau plus élevé de la
nomenclature
P.B.M.
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L’arbitrage commande↔stock
Plus on commande de grandes quantités à la fois, plus on conserve des stocks élevés, et plus le coût total de stockage augmente
Plus on commande de petites quantités à la fois, plus il faut commander souvent, et plus le coût total lié à la passation des commandes augmente
Coûts $
Quantité
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Coût unitaire de stockage
Le coût de stockage est composé d'une multitude de coûts qui varient en fonction du produit et de l'entreprise
Il comprend:
Désuétude (abandon) de 2 % à 20 %
Détérioration de 1 % à 5 %
Entreposage de 1 % à 3 %
Entretien de 1 % à 2 %
Administration de 1/4 % à 2 %
Assurance de 1/2 % à 1 1/2 %
*
*
Préparation et émission de la commande
Suivi et relance
Réception et manutention
Vérification et paiement des factures, conciliation, etc.
Dans le cas d’une commande de fabrication :
Coûts administratifs de la réquisition
Mise en route
Coûts $
Quantité
Coût total
Ce : coût unitaire annuel d’entreposage
Cc : coût pour passer une commande d’achat ou de fabrication
Ca : coût unitaire d’achat du produit
DT : production ou utilisation annuelle totale (demande totale)
Q : quantité qui sera fabriquée ou achetée à chaque commande
Cte : coût total annuel d’entreposage
Ctc : coût total annuel de commande
Cta : coût total annuel d’achat
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Modèle de base :
QEC
DT
C
C
c
e
Le modèle du lot économique
(ou quantité économique à commander)
Situations de remises sur quantité
L’analyse se fait sur la base du coût annuel total :
Ct = Cte + Ctc + Cta
Ct = (Q/2 x Ce) + (DT/Q x Cc) + (DT X Ca)
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Un exemple
Maréchal est une entreprise qui fabrique des transistors. Depuis longtemps, elle s’approvisionne en haut-parleurs chez un fournisseur à $ 20 pièce. À chaque commande, Maréchal doit débourser $ 50 en frais divers (préparation du bon de commande, livraison, réception, etc.). La demande annuelle en haut-parleurs est de 10 000 unités et le coût d’entreposage annuel s’élève à 20% du prix d’achat.
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La période économique
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Cours Gp 2gm 2009 (Issat Sousse)

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