MODULE PRINCIPES

MANGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES

-2- Mme HADJ SLIMANE Hind

Maitre de conférences FSESCG- Université de TLEMCEN

PLAN (CHAPITRE 3, CHAPITRE4)

CHAPITRE 3: Planification des RH

- Introduction- Objectifs de la planification- Formes de planification du personnel- Planification sur le plan quantitatif- Planification sur le plan qualitatif- Etape de la planification des RH

INTRODUCTION -Organiser et planifier le travail des salariés est

une nécessité pour chaque entreprise.-

- Satisfaction simultanée des aspects « Juste »:-Juridique Affecter la bonne -Social personne à la bonne-Technique place au bon moment-Economique

Quelles capacités

Recenser les activités futures

Prévoir les besoins en personnel à satisfaire

OBJECTIFS DE LA PLANIFICATION DES BESOINS EN RESSOURCES HUMAINES L’objectif de la planification en ressources humaines

est la planification des besoins en personnel.  La tâche de la planification des besoins en personnel

est de déterminer le nombre correct de personnes adéquates à l’endroit convenable au moment opportun en respectant le budget du personnel.

Grâce à la planification des besoins en personnel, ce sont donc les besoins futurs en personnel sur le plan:

- quantitatif (nombre) - qualitatif (c’est-à-dire avec le savoir-faire et les

compétences correspondantes) -temporel -géographique -financier qui sera déterminé.

OBJECTIFS DE LA PLANIFICATION DES BESOINS EN RESSOURCES HUMAINES

La distinction suivante est particulièrement importante:

planification quantitative de personnel: de combien de personnes (supplémentaires) avons-nous besoin?

planification qualitative de personnel: quels sont les profils et les savoir-faire dont nous avons besoin?

FORMES DE PLANIFICATION DU PERSONNEL La planification des ressources humaines comprend

les domaines techniques suivants: Planification des besoins en personnel La planification des besoins en personnel constitue le

‹noyau› de la planification du personnel. Avec ce concept, on aborde la transmission du besoin

en personnel d’un point de vue quantitatif et qualitatif. Quantitatif signifie, dans ce contexte: «De combien de

personnes a-t-on besoin?» L’aspect qualitatif est couvert par la question: «Quelles sont les connaissances et les compétences que devront avoir nos collaborateurs à l’avenir?».

De telles décisions seront prises une fois que vous aurez comparé vos objectifs d’exploitation avec les capacités actuelles de votre entreprise.

FORMES DE PLANIFICATION DU PERSONNEL Planification du recrutement de personnel Si la planification des besoins en ressources humaines révèle

une carence en collaborateurs, la planification du recrutement de personnel constituera l’étape suivante: vous réfléchissez aux carences en personnel que vous souhaitez combler.

Planification de réduction de personnel Si, par contre, la planification des besoins en personnel

indique un excédent en collaborateurs et qu’aucun travail supplémentaire n’est prévu, vous devrez considérer une planification de réduction du personnel, que vous le vouliez ou non.

Planification du développement du personnel La planification de développement du personnel pose la

question de savoir quelles sont les connaissances et les compétences supplémentaires que vous devez leur faire acquérir à votre personnel.

FORMES DE PLANIFICATION DU PERSONNEL Planification du déploiement du personnel Ce type de planification des ressources humaines vous

permettra se répondre aux questions suivantes: Qui va travailler où? Combien de collaborateurs faut-il pour une commande déterminée? La planification du déploiement du personnel implique la répartition de la main-d’œuvre sur un plan quantitatif, qualitatif et temporel.

Planification de la structure du personnel C’est surtout dans les grandes entreprises que la décomposition

du personnel par âge, sexe, nationalité, qualification et autres critères est analysée régulièrement. Vous pouvez ainsi prévenir le fait qu’une génération complète parvienne de manière «surprenante» à l’âge de la retraite, que tous les collaborateurs prennent leurs vacances en même temps ou que des connaissances linguistiques importantes viennent à manquer.  

Planification des frais de personnel Evidemment, l’évolution des frais de personnel influe, selon le

modèle de calcul d’entreprise, sur les différents centres de coûts ou de profits, en totalité ou pour partie.

PLANIFICATION DES RESSOURCES HUMAINES SUR LE PLAN QUANTITATIF

La planification des ressources humaines fait partie de la planification d’exploitation (stratégie d’entreprise, plan de déploiement, plan de production, rationalisations, etc.).

Le type  et la profondeur de la planification des ressources humaines sont déterminés par la taille de l’entreprise. Souvent, des informations sur les statistiques de l’état du personnel et leur structure sont remises aux dirigeants, de même que les bases de détermination des frais de personnel.

Exemple de la pratiqueDans le cadre d’un changement progressif où deux produits à service intensif sont abandonnés, une équipe assume nouvellement le suivi des produits et le service de trois nouveaux produits. Sur l’axe temporel, il est clair que ceci va déboucher immédiatement sur un besoin accru en personnel; par la suite, l’abandon complet débouchera sur une baisse des besoins en personnel.

Quelles sont les possibilités existantes sur le plan quantitatif pour maîtriser un déficit ou un excédent en ressources humaines?

PLANIFICATION DES RESSOURCES HUMAINES SUR LE PLAN QUANTITATIF

Mesures en cas de capacité insuffisante en personnel:

-Décision de faire effectuer des heures supplémentaires-Rationalisation des processus de travail pour économiser

sur les ressources en personnel: automatisation, simplification des déroulements, etc. (accroissement de l’efficacité)

-Concentration sur les principales tâches (accroissement de l’efficacité)

-Engagement de nouveaux collaborateurs -Cumul de fonctions -Employés temporaires (prêt de personnel)-Déplacement d’employé à l’intérieur de l’entreprise

(transferts limités dans le temps ou durable)-Distribution de certaines activités au sein d’autres

départements  -Externalisation (appel à une entreprise externe) pour

certaines tâches spécifiques.

PLANIFICATION DES RESSOURCES HUMAINES SUR LE PLAN QUANTITATIF Mesures en cas de capacité de personnel

excédentaire-Compensation des heures supplémentaires, droit aux

vacances-Licenciement des collaborateurs (évtl. outplacement, évtl.

plan social)-Mise à la retraite anticipée-Réduction du temps de travail, congés sabbatiques (congés

de longue durée, congés de formation professionnelle)-Chômage partiel (impossible dans l’exemple mentionné)-Modèles de travail innovateurs (temps de travail annualisé)-Déplacement des collaborateurs à l’intérieur de l’entreprise

(transferts limités ou durables)-Reprise de tâches par d’autres départements-Acquisition (obtention) de commandes externes

PLANIFICATION DES RESSOURCES HUMAINES SUR LE PLAN QUALITATIF

L’objectif de la planification qualitative de personnel est la détermination du besoin futur en compétences (par ex. produits, technologies, procédure) et de déterminer

Dans quels domaines d’activité faut-il étendre les compétences? Quelles sont les compétences qui seront encore requises à l’avenir? Quel est le savoir-faire qui ne sera plus nécessaire? et ne pas oublier Exemple de la pratique:

Même situation de départ que ci-dessus. Les nouveaux produits requièrent des connaissances totalement différentes: les anciennes commandes électroniques ont été remplacées par des solutions logicielles appliquées à un matériel standardisé. Cela exige d’une part un autre diagnostic en cas de panne, par le biais d’une maintenance à distance ou par un ordinateur portable raccordé, ainsi qu’une configuration correcte lors du remplacement du logiciel. Il existe d’autre part la contrainte de constituer une base de données des connaissances contenant tous les problèmes pratiques (ce que l’on appelle les systèmes experts) afin que le service puisse faire appel constamment aux connaissances acquises

PLANIFICATION DES RESSOURCES HUMAINES SUR LE PLAN QUALITATIF Quelles sont les possibilités existantes qui permettent de capitaliser les

connaissances en conséquence? Constitution de savoir-faire complémentaire chez les collaborateurs actuels

(formation et training internes spécifiques au produit) Formation continue générale (vraisemblablement externe), dans le domaine

technique considéré, pour des collaborateurs adéquats et intéressés Engagement de collaborateurs qualifiés correspondants (le cas échéant,

licenciements ,transferts internes à l’entreprise des collaborateurs les moins qualifiés)

Transfert interne à l’entreprise de collaborateurs qualifiés correspondants, par exemple du service du développement (avec les mêmes conséquences que ci-dessus)

Intégration de spécialistes internes à l’entreprise pour des questions spécifiques Appel à des experts externes (par ex. pour la base de données) Externalisation (détachement à une entreprise externe) de tâches spécifiques

déterminées Placement optimal des collaborateurs, de sorte que les connaissances existantes

soient utilisées de manière corrélative (par ex. au sens des centres de compétence) et organisation du travail adaptée qui fasse la différence entre travaux de routine et questions spécifiques.

Dans le cadre de la planification stratégique des ressources humaines, la solution concrète comprendra sans doute une combinaison adéquate des mesures proposées ci-dessus.

UTILITÉ DE LA PLANIFICATION DES RESSOURCES HUMAINES

La planification RH a une grande importance pour permettre de réagir dans les temps aux exigences en mutation en personnel.

Une planification des RH bien pensée permet: de réagir rapidement aux changements survenus dans les domaines

de la stratégie, du marché et de la technologie d'éviter les surcapacités et les sous-capacités, c’est-à-dire les coups

de feu, moins de temps morts, de doublons, de retards et moins de ressources inutilisées (machines, personnel)

de garantir de l’atteinte des objectifs (volume, qualité, suivi des clients, etc.)

d'éviter les frais de suppression des erreurs de prendre des décisions de personnel adéquates, dans les délais,

supportables sur le plan social (c’est-à-dire en cas de réduction de personnel, de réduction de capacités par des départs à la retraite anticipés, congés non payés, formation)

de maintenir la motivation des collaborateurs (éviter les surcharges et/ou les sous-charges, les réclamations)

de proposer des possibilités de développement pour les collaborateurs (développement du personnel)

Etapes de planification des RH

CHAPITRE 4: LE PROCESSUS DE RECRUTEMENT

1- la stratégie de recrutement A- la problématique du recrutement pour

les organisations. B- la définition du poste C- la définition du profil du candidat2- la campagne de recrutement A- la prospection interne B- la prospection externe3- l’audit de recrutement A- le coût du recrutement

INTRODUCTION Le recrutement est un processus

incontournable dans la vie de toute entreprise. Parfois négligé, il engage pourtant l’organisation à long terme.

En effet, l’idéal serait d’avoir « la bonne personne au bon endroit ». Les ressources humaines jouent un rôle central dans la vie de l’organisation et il est important de s’entourer de collaborateurs ayant les capacités cognitives, les compétences, la personnalité… les plus en adéquation possible avec le poste à occuper afin de maximiser l’efficacité des Ressources Humaines de l’organisation.

1- LA STRATÉGIE DE RECRUTEMENT EN 8 ÉTAPES

Définition de poste

Définition de profil

Identification des sources de

recrutement

Mise en place des moyens de

recrutement

Campagne de recrutement

Sélection des candidats

Décision d’embauche

intégration

A- LA PROBLÉMATIQUE DU RECRUTEMENT POUR LES ORGANISATIONS. Le problème que pose tout recrutement est

d’assurer la meilleure adéquation entre les aptitudes individuelles et les besoins d’un poste. Deux sous ensembles :

1- d’un côté un poste et son profil: il convient de préciser les besoins du poste, puis de les hiérarchiser

2- de l’autre, un ensemble d’individus, en nombre variable: plus ce nombre est élevé, mieux sera le recrutement mais plus important sera son coût.

B- LA DÉFINITION DU POSTE La définition de poste se concentre sur trois axes

principaux: - la mission du poste: il s’agit de situer le poste

dans la réalisation des objectifs de l’entreprise. - les principales responsabilités: décrire en

détails ce que le titulaire aura à réaliser et la façon de le réaliser. Les principales activités sont définies dans un ordre chronologique et traitées sous trois aspects: quoi? Quand? Comment?

- le positionnement dans la structure: permet de repérer le post e grâce à un organigramme et par la description du contrôle exercé par le titulaire du poste sur ses subordonnées, de ses marges de manœuvre et du niveau de ses responsabilités.

C- LA DÉFINITION DU PROFIL DU CANDIDAT Cela conduit à décrire le candidat « idéal»???

C’est pourquoi il est essentiel de classer chaque élément du profil dans l’une des catégories suivantes:

a. Indispensable: un candidat qui ne présenterait pas cette caractéristique ne peut remplir le poste.

b. Essentielle: caractéristique que doit posséder un candidat pour assurer correctement la fonction.

c. Souhaitée: caractéristique désirée mais non nécessaire pour remplir correctement la fonction.

C- LA DÉFINITION DU PROFIL DU CANDIDAT

Les éléments examinés sont: caractéristiques physiques: santé,

présentation, âge.. Expérience: en année, dans le même poste,

un poste voisin, poste préparatoire. Compétences spécifiques: connaissances

techniques, niveau de savoir; Motivation: désir d’évolution, de sécurité, de

revenus, de pouvoir, de perfectionnement. Personnalité, trait de caractères, charisme

(aptitude de travail de groupe, impact sur les autres, adaptation aux différents milieux)

2- LA CAMPAGNE DE RECRUTEMENT

A- la prospection interne:cela suppose d’avoir connaissance des

compétences détenues par les collaborateurs actuels de l’entreprise et de celles qu’ils pourraient développer moyennant une formation.

Il faudra donc avoir évalué préalablement le potentiel (et pas seulement les compétences déjà détenues). En outre, il faut connaître les dispositions de mobilité de ceux qui pourraient être en adéquation avec le poste à pourvoir.

L’entretien d’évaluation et les entretiens de carrière jouent ici un rôle considérable.

B- LA PROSPECTION EXTERNEDifférentes possibilités s’offrent à l’entreprise qui veut

recruter à l’extérieur : » Consultation des candidatures spontanées reçues » Annonces dans les médias généralistes ou spécialisés.

On constate une diversification des moyens employés : presse écrite, télévision, internet…

» Réseaux institutionnels : ANEM, établissement d’enseignements…

» Réseaux professionnels : ce mode est de plus en plus fréquemment utilisé pour le recrutement

» Recrutement par approche directe : chasse de tête, participation aux forums emplois…

» Cercle de relations : de la cooptation basique aux réseaux Internet, actuellement en développement considérable (on pense ici au site Internet de « réseautage » tels que Viadeo, emploitic…

3- L’AUDIT DE RECRUTEMENTA- le coût du recrutement: - un recrutement comporte des enjeux financiers non

négligeables. En effet, tout processus d’embauche a un coût pouvant se chiffrer de façon assez précise :

» Recherche de candidats » Coûts administratifs liés à l’embauche » Coûts de la formation dispensée à la nouvelle

recrue » Coûts liés à une productivité inférieure lors de la

prise de poste et pour un certain temps » Coûts générés par le temps passé par le(s)

collaborateur(s) RH ou opérationnels en charge du recrutement

» Coûts générés suite au soutien et au tutorat fourni par l’encadrement

3- L’AUDIT DE RECRUTEMENT On comprend dès lors qu’un mauvais

recrutement est encore plus coûteux : si on s’aperçoit assez rapidement de l’inadéquation de la recrue avec le poste, on peut bénéficier de la liberté donnée par la période d’essai mais on devra renouveler le processus de recrutement, et le poste à pourvoir sera toujours en attente d’être comblé