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CYCLE DE SPECIALITE EN ADMINISTRATION SANITAIRE ET SANTE

PUBLIQUE

FILIERE : Mangement des organisations de santé

PROMOTION (2012-2014)

Mémoire de fin d’études

- ELABORE PAR : ELAAFI Merouane

- ENCADRE PAR : Dr AZIZ Yahya

Analyse du processus de Centralisation des

Laboratoires au niveau du centre hospitalier

Ibn Sina Rabat

ROYAUME DU MAROC

Ministère de la Santé

Ecole Nationale de Santé Publique

ⵜⵜⵜⵜⵜⵜⵜ ⵜ ⵜⵜⵜⵜⵜⵜ

ⵜⵜⵜⵜⵜⵜⵜⵜ ⵜ ⵜⵜⵜⵜⵜ

ⵜⵜⵜⵜⵜ ⵜⵜⵜⵜⵜⵜⵜⵜ ⵜ ⵜⵜⵜⵜⵜ

ⵜⵜⵜⵜⵜⵜⵜⵜⵜ

ii

Résumé

Introduction

Le projet de centralisation des laboratoires de biologie figure parmi les choix

stratégiques adoptés par le centre hospitalier Ibn Sina à fin de palier un nombre important de

dysfonctionnements relevés par l'audit de gestion commandité par le Ministère des Finances

en 2003. Il s’inscrit dans le cadre plus global de la création des pôles d’activité et de

développement de la gouvernance hospitalière.

Objectif de l’étude : Evaluer l’implantation du projet de la centralisation des laboratoires

au niveau du centre hospitalier Ibn Sina de Rabat (CHIS).

Méthodes : Nous avons opté pour une étude évaluative : c’est une évaluation d’implantation de

type 1-b. Elle a été réalisée avec un devis qualitatif de type « étude de cas » rétrospective

avec niveaux d’analyse imbriqués.

Résultats : Cette étude a permis de mettre en évidence certaines variations dans l’implantation du

projet : Les activités de centralisation des laboratoires de biochimie, hématologie,

bactériologie, parasitologie et virologie ont été menées à terme. La centralisation des

laboratoires d’anatomopathologie n’est pas encore effectuée. D’autres variations ont été aussi

relevées concernant la mise en place de l’unité pré-analytique, les conditions du transport, les

aménagements et le système d’information.

Les facteurs contextuels qui semblent influencer l’implantation se rapportent au climat

d’implantation qui englobe la stratégie de gestion du changement, les ressources humaines et

matérielles et le système d’incitation. Aussi, le leadership collectif, la formation,

l’engagement et l’implication des différents acteurs, la confiance, la structure, la culture de

résistance, les départs à la retraite et le soutien institutionnel.

Conclusion A la lumière des résultats obtenus, des pistes d’amélioration sont dégagées : l’adoption

d’une approche consensuelle, mise en place des mesures d’institutionnalisation du projet,

amélioration des conditions de transport des prélèvements, programmation des formations,

mise en place des mécanismes d’écoute et de partage d’informations ainsi que l’incitation et

la motivation.

Mots clés : Implantation, centralisation, laboratoires, changement, facteurs contextuels.

iii

Abstract

Introduction The project of centralization of the laboratories is one of the strategic choices adopted by

the hospital center Ibn Sina to resolve the dysfunctions identified by the management audit

commissioned by the Ministry of Finance in 2003 as part of the creation of the pole of activity

and development of hospital governance.

Study Objective: To evaluate the implementation of the centralization project of

laboratories at the Ibn Sina Hospital in Rabat (CHIS).

Methods: We opted for an evaluation study: it is an implementation evaluation of type 1-b. It was

carried out with a qualitative design "case study" type, retrospective with embedded levels of

analysis.

Results: This study allowed for highlighting some variations in the implementation of the project:

The centralization activities of biochemistry, hematology, bacteriology, parasitology and

virology laboratories have been completed. The Centralization of anatomopathology

laboratories is not yet performed. Other variations were also identified: pre-analytical unit,

transport conditions, Design and lay-out works and information systems.

Contextual factors that seem to affect the implementation refer to the implementation

climate which includes strategy change management, human and material resources and the

incentive system. Also, the collective leadership, training, commitment and involvement of

different stakeholders, trust, structure, culture of resistance, retirement and institutional

support.

Conclusion In light of the results obtained, areas for improvement are identified: the adoption of a

consensual approach, implementation of the project institutionalization measures,

improvement of transport of samples, training program, implementation of communication

(listening mechanisms), information sharing as well as incentives and motivation.

Keywords: Implementation, centralization, laboratories, change, contextual factors.

iv

ملخص

مقدمة ابن االستشفائي المركز تبناها التي االستراتيجية الخيارات أحد البيولوجية المختبرات مركزة مشروع يعد

سنة المالية وزارة طرف من المنجز االفتحاص إثر كشفها تم التي المشاكل من الكثير معالجة بهدف سينا

داخل الحكامة وتنمية استشفائية أقطاب لخلق يهدف أوسع سياق ضمن المشروع هذا يندرج و.3002

.المؤسسة

: الدراسة أهداف

. الرباط في سينا ابن مستشفى في لمختبراتا مركزة عملية تنفيذ تقييم

: األساليب دراسة"صنف من نوعية دراسة بتصميم أجريت وقد. ب 1 نوع تنفيذ تقييم هو: تقييمية دراسة اخترنا

.التحليل من متداخلة مستويات مع" حالة

:النتائج شملت التجميع فعملية:المشروع أنشطة تنفيذ مستوى في التفاوتات بعض الدراسة هذه أبرزت وقد

تشمل لم لكنها.الفيروسات وعلم الطفيليات علم الجراثيم، علم الدم، أمراض ، الحيوية الكيمياء مختبرات

النقل، ظروف التحليل، قبل ما وحدة: أيضا أخرى التفاوت تحديد وتم. الدقيق التشريح علم اتمختبر

.المعلومات نظام و التهيئة أشغال

يشمل والذي العام بالمناخ تتعلق المشروع تنفيذ على تأثير لها أن الممكن من التي السياقية العوامل

القيادة نجد أيضا العوامل بين ومن. التحفيز ونظام والبشرية المادية الموارد التغيير، إدارة استراتيجية

المؤسسة، ببنية المتعلقة العوامل الثقة، الفاعلين،عنصر مختلف وإشراك االلتزام التكوين، الجماعية،

.المؤسساتي الدعم أخيرا التقاعد على المسؤولين إحالة التغيير، مقاومة

:خالصة تنفيذ توافقي، نهج اعتماد: للتحسين مجاالت عدة تحديد يمكن عليها، الحصول تم التي النتائج ضوء على

وإعمال التكوين برمجة العينات، نقل تحسين المشروع، على االستدامي الطابع إضفاء إلى الرامية التدابير

. التحفيز و التواصل آليات

.السياقية والعوامل التغيير، المختبرات، مركزة: األساسية الكلمات

v

Liste des figures :

Figure 1 : Cadre conceptuel de l’étude. ................................................................................ 4

Figure 2 : Modèle logique de l’intervention ....................................................................... 46

Liste des tableaux :

Tableau 1 : Taille de l’échantillon. ........................................................................................ 7

Tableau 2 : Définition des variables ..................................................................................... 8

Tableau 3 : Degré de mise en œuvre des activités. ........................................................... 15

Tableau 4 : Tableau récapitulatif des facteurs influençant l’implantation du projet de la centralisation des laboratoires au niveau du CHIS : ................................................................ 43

vi

Liste des abréviations

CHIS Centre hospitalier Ibn Sina

GBEA Guide de bonne exécution des analyses

ISO International Organization for Standardization

CHU Centre hospitalier universitaire

Labo Laboratoire (s)

vii

Table des matières

Remerciements ....................................................................................................................................... i

Résumé ....................................................................................................................................................ii

Abstract .................................................................................................................................................. iii

iv ........................................................................................................................................................ خص

Liste des figures : .................................................................................................................................... v

Liste des tableaux : ................................................................................................................................. v

Liste des abréviations ............................................................................................................................ vi

Table des matières ................................................................................................................................ vii

Introduction ........................................................................................................................................... 1

1. Définition du problème : ......................................................................................................... 1

2. Pertinence du sujet : ................................................................................................................ 3

3. Objectifs de l’étude : ............................................................................................................... 3

4. Modèle conceptuel : ................................................................................................................ 3

Méthodes ................................................................................................................................................ 6

1. Design de l’étude : ................................................................................................................... 6

2. Population cible et échantillonnage : ....................................................................................... 6

3. Définition des variables à l’étude (ou données à collecter) : ................................................... 7

4. Collecte des données : ............................................................................................................. 8

5. Plan d’analyse des données : ................................................................................................... 9

6. Considérations éthiques : ....................................................................................................... 10

7. Validité de l’étude : ............................................................................................................... 10

Résultats et discussion : ...................................................................................................................... 11

1. Le degré de mise en œuvre : .................................................................................................. 11

2. Les facteurs contextuels influençant l’implantation du projet : ............................................ 15

3. Les limites de l’étude : .......................................................................................................... 27

Conclusion et recommandations: ....................................................................................................... 28

Bibliographie : ..................................................................................................................................... 31

Annexes ................................................................................................................................................ 34

1

Introduction

1. Définition du problème :

La structuration par pôles d’activité figure parmi les modes d’organisation les plus

modernes dans le management hospitalier, elle a pour objectif de rationnaliser l’activité

clinique et d’associer d’avantage les soignants à la gestion des établissements dans lesquels

ils exercent [1].

Le pôle est un regroupement de secteurs, services et unités fonctionnelles ayant des

activités de soins, de prévention, d'enseignement et de recherche communes ou

complémentaires. Ils sont définis selon « une logique de simplification et de

déconcentration » [2]. Le regroupement peut répondre à une logique de compétence

médicale ou d’organe, ou de concentration de moyens médico-techniques comme

l’exemple de pole d’imagerie médicale ou de laboratoire.

Ayant une vocation tertiaire qui le place au sommet de la pyramide sanitaire

marocaine, le centre hospitalier Ibn Sina (CHIS) se trouve obligé de dispenser des

prestations et des services de haut niveau de qualité. Conscient de l’ampleur de cette

responsabilité nationale, et dans une perspective de concentrer l’expertise pour mieux

répondre aux besoins du volet de la recherche, la direction du CHIS a initié un ensemble de

projets qui visent à remettre à niveau l’ensemble de ses structures hospitalières.

La centralisation des laboratoires de biologie figure parmi les choix stratégiques adoptés

à fin de palier un nombre important de dysfonctionnements relevés par l’audit de gestion

commandité par le Ministère des Finances en 2003. Il s’inscrit dans le cadre plus global de

la création des pôles d’activité et de développement de la gouvernance hospitalière.

Les problèmes soulevés étaient relatifs à l'inadaptation des techniques et des

compétences aux besoins des patients et aux attentes des prescripteurs ; les délais de

réponse trop longs ; les ruptures fréquentes de service dues à des pannes itératives et/ou

des insuffisances logistiques ; les problèmes d'accessibilité et de permanence insuffisante

des activités [3].

La direction du CHIS a fait appel à une assistance technique canadienne composée

d’experts des laboratoires du CHU de Montréal pour établir un diagnostic technique et

organisationnel, et proposer des pistes de réorganisation.

Les propositions de la dite expertise se sont focalisé sur : A court terme, l’amélioration

de l’existant : Regroupement fonctionnel ; Formation recyclage ; Système d’information ;

2

Système de transport ; Laboratoire des urgences ; Pré et post-analyse ; Assurance qualité et

la restructuration en département.

Ainsi, le projet de regroupement des laboratoires, initié depuis Aout 2008, a permis la

centralisation des laboratoires de biochimie, d’hématologie, de virologie et de

bactériologie, qui étaient dispersés sur plusieurs sites des établissements hospitaliers

relevant du CHIS. Ce projet avait comme objectifs de desservir adéquatement la

clientèle (Cliniciens et patients) ; d’améliorer la qualité des services et d’optimiser

l’utilisation des ressources humaines, matérielles et financières.

Cette opération qui a nécessité un budget colossal de 29 Millions de dirhams, a été

accompagnée d'un nouveau mode d'organisation ayant permis la mise en place d'une unité

phase pré-analytique, une harmonisation des pratiques communes de cheminement et de

transport des prélèvements, ainsi qu'une mise en place d'un système informatique inter-

opérable et commun aux laboratoires.

Les nouveaux laboratoires du CHIS ont bénéficié de matériels et d’équipements de

dernière génération installés pour la première fois au Maroc. Ce qui a permis une capacité

de production élevée.

La gouvernance du projet a été assurée par deux comités : comité Technique des

Laboratoires et le comité de Pilotage des Laboratoires. [3]

Concrètement, l’implantation du projet a été marquée par des variations quant au degré

de mise en œuvre, du fait que des écarts ont été relevés entre les activités telles qu’elles

sont planifiées et celles réellement implantées. Si pour certaines activités l’implantation a

été réussie [4], pour d’autres la concrétisation a été entachée par des dysfonctionnements

qui peuvent influencer fortement les effets produits par l'intervention [5].

Ce constat qui est soulevé par certains travaux et études ressortis à travers la recension

des écrits, a été conforté par des entretiens menés auprès de certaines personnes ressources

qui nous ont fait part de leurs constatations vis-à-vis cette intervention.

Les écarts enregistrés se rapportent essentiellement aux activités de redéploiement, de

transport, de centralisation des prélèvements [6], de communication et de coordination et

au système d’information [7].

A travers cette problématique ainsi définie, s’illustre la justification et la pertinence de

cette recherche évaluative, qui vise à définir les facteurs contextuels explicatifs des écarts

observés entre l'intervention planifiée et l'intervention implantée. En d’autres termes, cette

étude essaye de répondre aux questionnements suivants :

3

Quels sont les facteurs contextuels qui permettent la réussite de l’implantation des

activités du projet de la centralisation des laboratoires ?

Et quels sont les facteurs contextuels qui entravent son implantation ?

2. Pertinence du sujet : La pertinence de ce thème est justifiée d’une part, par la place importante qu’occupe la

biologie médicale dans le processus thérapeutique du patient, elle permet à l’hôpital de

s’acquitter pleinement de l’une de ses missions principales : la mission de soins.

En effet, Elle est devenue, à la suite de l’évolution importante des connaissances

Scientifiques et technologiques, un élément déterminant du parcours de santé des patients.

D’autre part, ce projet a été implanté dans le but de pallier aux problèmes sérieux qui

affectaient la qualité du service offert par les laboratoires du centre hospitalier.

En plus, Il a produit des effets (à court terme) sur l’établissement (ressources

financières, rénovation des locaux…), les professionnels (Redéploiement, organisation du

travail, social…) et aussi sur les patients.

Il faut noter aussi qu’aucune étude d’évaluation d’implantation n’a été menée dans ce

sens, et un besoin en matière d’information est manifesté par les responsables. Celle-ci

permettra de documenter cette expérience unique et de faire bénéficier d’autres

expériences similaires en perspective.

3. Objectifs de l’étude : Objectif principal :

Evaluer l’implantation du projet de la centralisation des laboratoires au niveau du

centre hospitalier Ibn Sina de Rabat (CHIS).

Objectifs spécifiques :

Déterminer ou documenter le degré de la mise en œuvre;

Décrire les facteurs contextuels qui semblent entraver ou faciliter la mise en

œuvre ;

Proposer des pistes d’amélioration qui pourraient contribuer à sa réussite.

4. Modèle conceptuel : La mise en œuvre d'une intervention implique nécessairement un processus de

changement dans les organisations. La littérature sur le changement sert de guide à

l'analyse d'implantation.

4

Plusieurs travaux dans le domaine de l'analyse du changement dans les organisations

s'appuient sur des modèles conceptuels très différents : modèle de développement

organisationnel, structurel, psychologique, environnemental, politique…[8].

Selon Champagne (2002), les différents écrits et travaux de recherche sur le changement

dans les organisations de santé peuvent être regroupés en une dizaine de perspectives

expliquant les facteurs de réussite ou d’échec de l’implantation d’un changement dans

les organisations. À partir de ces différentes perspectives, Champagne a élaboré un

modèle théorique incluant les facteurs clés (facteurs contextuels) à considérer dans la

production d’un changement organisationnel [9]. Ce dernier a été choisi puisqu’il

synthétise dans un même modèle théorique les facteurs contextuels identifiés dans les

différents modèles.

Le schéma suivant met en exergue les différentes composantes du cadre de référence

choisi :

Selon ce modèle, Le succès de l’implantation du changement dépendra directement de

la nature du processus d’apprentissage et de leadership collectif.

Le climat d’implantation, la structure et l’environnement technique et institutionnel

influeront sur les processus d’apprentissage et de leadership collectif et auront une

Climat d’implantation

Incitation Ressources humaines Matérielles Cognitives

Stratégie de gestion du changement

Sensibilité à l’utilisation des connaissances

Apprentissage et leadership collectif

Succès de l’implantation

Confiance Implication

Compatibilité du changement avec les valeurs

Structure

Pression de l’environnement technique et institutionnel

Figure 1 : Cadre tiré de Champagne, F. (2002). La capacité de gérer le changement dans les organisations de santé.

Commission sur l’avenir des soins de santé au Canada. Étude no 39.

5

incidence directe sur le succès de l’implantation. L’implication des acteurs concernés est

une condition pour l’influence du climat sur l’apprentissage.

Par climat d’implantation, on entend l’ensemble des conditions politiques, pratiques et

organisationnelles mobilisées pour l’implantation du changement. Ce climat comprend

donc les ressources matérielles, humaines et cognitives considérées comme des conditions

nécessaires au changement.

Le système d’incitation influe sur la disponibilité des ressources et il doit aussi être vu

comme un facteur important dans la dynamique de changement. Les stratégies de gestion

du changement et, en particulier, l’adoption d’une attitude de valorisation du changement,

d’écoute, et de facilitation de l’apprentissage influent aussi sur la disponibilité des

ressources et l’apprentissage collectif.

La sensibilisation des décideurs à l’utilisation des connaissances scientifiques devrait

être associée aux stratégies de gestion du changement et influencer l’apprentissage.

Trois caractéristiques fondamentales de la structure agissent de façon interreliée pour

influencer l’apprentissage et, de façon directe, le succès de l’implantation : son organicité,

sa complexité et son intégration.

Enfin, l’implication des différents acteurs concernés, condition nécessaire à l’effet du

climat sur l’apprentissage, est influencée par la confiance qui règne au sein de

l’organisation et la compatibilité du changement avec les valeurs qui prévalent au sein de

l’organisation [9].

6

Méthodes

1. Design de l’étude :

C’est une étude à vise évaluative : c’est une évaluation d’implantation de type 1-b

réalisée avec un devis qualitatif de type « étude de cas » rétrospective avec niveaux

d’analyse imbriqués.

Pour plusieurs auteurs, l’étude de cas est la stratégie de recherche la plus appropriée

pour l’analyse d’implantation [5].

Selon les classifications de Yin et Stake :

Cette étude de cas est de type exploratoire, vu qu’aucune étude n’a été réalisée sur

la problématique abordée de cette recherche.

C’est une étude de cas intrinsèque et instrumentale, du fait que le cas est choisi

pour son intérêt propre et aussi pour comprendre une problématique particulière

[10].

Le cas est représenté par le processus de centralisation des laboratoires du CHIS.

Les niveaux d’analyse qui ont été pris en compte lors de cette étude de cas :

Niveau stratégique : Le comité du pilotage.

Niveau intermédiaire : Les gestionnaires (médecins chefs et infirmiers chefs).

Niveau opérationnel : Les praticiens (médecins et infirmiers).

2. Population cible et échantillonnage :

2.1 Définition de la population cible :

Les unités d’analyse sur lesquelles ont été recueillies des informations :

Les responsables qui font partie du comité de pilotage du projet.

Les gestionnaires des laboratoires centralisés : médecins chefs et infirmiers chefs.

Personnels praticiens : médical et infirmier.

Les critères d’inclusion : Les responsables, les gestionnaires et les praticiens ayant

participé à l’implantation de cette intervention.

Les critères d’exclusion : Les personnes qui n’ont pas participé à ce projet

(nouvelles recrues…).

7

2.2 Echantillonnage :

Méthode d’échantillonnage :

En raison de sa nature qualitative, cette étude ne prétend aucune représentativité statistique.

Elle repose sur un échantillonnage construit et théorique : Un petit échantillon choisi d’une

manière délibérée et orientée [11].

L’échantillonnage par choix raisonné reste une méthode très adaptée à ce type d’étude,

vu qu’il permet d’augmenter l’utilité de l’information tout en restreignant le nombre

d’éléments sélectionnés [12]. Selon la classification de Patton [13], l’échantillonnage par choix

raisonné de cette étude est de type variation maximale. En effet, les participants ont été

sélectionnés pour représenter une diversité de points de vue, de professions et de contextes de

travail.

Taille de l’échantillon : Nous avons adopté le principe de saturation théorique.

[14]

unité d’analyse Echantillon

Personnes qui font partie des comités de pilotage 2 personnes

Les gestionnaires Médecins chefs : 3

Infirmiers chefs : 3

Praticiens 8 personnes

Total 16 personnes

Tableau 1 : taille de l’échantillon.

3. Définition des variables à l’étude (ou données à collecter) :

Les variables de cette étude de recherche ont été définies à partir de la recension des

écrits et du modèle théorique choisi :

Le degré de mise en œuvre de l’intervention : est reflété par le degré de

changement observé et représente la variable dépendante [15].

Les variables indépendantes principales : Sont celles identifiées précédemment

dans le modèle théorique, elles représentent les hypothèses de l’étude. Elles sont

définies comme suit :

8

Variables Définition D

épen

dan

ts Degré d’implantation du projet La concrétisation des activités du projet de

centralisation telles qu’elles sont planifiées de

point de vue contenu, qualité et intensité.

Ind

épen

dan

tes

clim

at

d’i

mp

lan

tati

on

Ressources -la disponibilité des ressources humaines et les

compétences et celles-ci (ressources

cognitives) ;

-Disponibilité des ressources matérielles

Stratégie de gestion du

changement

Processus de planification et de mise en place

du projet ; Mode de gestion du changement ;

mécanismes de communication

Sensibilisation des

décideurs à l’utilisation

des connaissances

Prise de décision basée sur des connaissances

scientifiques

Système d’incitation Système de motivation existant, récompenses

Confiance

-Relationnelle : climat de travail (présence de

conflits,…)

-Institutionnelle : perception vis-à-vis aux

compétences des dirigeants

Implication -Supports et soutiens des acteurs aux

changements

Structure - Attributs organisationnels : tels la taille, type

de structure, le niveau d’expertise, …

Processus d’apprentissage et

leadership

- Activités de formation

-Présence de leadership

la compatibilité du changement

avec les valeurs

-La perception des professionnels face à

l’intervention

-La présence d’une culture de changement

environnement institutionnel -Soutien institutionnel

Tableau 2 : Définition des variables

4. Collecte des données :

4.1 Période et lieu d’étude : La collecte des données s’est déroulée du mois d’avril au mois de mai 2014. Elle a été

effectuée au niveau du centre hospitalier Ibn Sina et plus particulièrement à l’hôpital Avicenne.

4.2 Les méthodes de collecte des données : La collecte de données dans une étude de cas repose généralement sur une combinaison

de méthodes choisies en fonction des variables définies pour l’étude.

Pour la documentation du degré de mise en œuvre :

La méthodologie adoptée s’est basée principalement sur : a) l’analyse de la

documentation en rapport avec l’intervention, b) l’entrevue structurée menée auprès d’un

9

responsable comprenant des questions préalablement standardisées et c) l’observation non

suturée sur le terrain. En plus, Certaines informations ont été relevées suite aux différentes

entrevues semi-structurées effectuées avec les gestionnaires, les professionnels des

laboratoires et d’autres personnes ressources.

Quant aux facteurs expliquant le niveau de mise en œuvre :

La méthodologie utilisée s’est basée sur des entrevues semi structurées avec des

personnes ressources qui appartiennent à différents niveaux : Comité de pilotage, les

gestionnaires et les praticiens.

4.3 Les instruments de collecte des données :

Pour l’entrevue concernant le degré de mise en œuvre : un guide d’entretien

structuré comportement des questions directives (voire annexes).

Pour dégager les facteurs contextuels : trois guides d’entretiens semi structurés ont

été utilisés. Ces guides délimitent les sujets qui ont été abordés lors de l’entretien et

qui concernent les facteurs contextuels relevés dans le cadre de référence : un guide

pour les membres du comité de pilotage, un guide pour les gestionnaires et le

dernier destiné aux praticiens. (voire annexes)

Les guides d’entretiens ont été validés par l’encadrant et une personne ressource en

matière d’études qualitatives, en suite ils ont été pré-testés et modifiés en conséquence.

5. Plan d’analyse des données :

Pour cette étude nous avons adopté celle de Milles et Huberman qui comprend trois

étapes principales : [16]

La condensation des données : Elle renvoie à l’ensemble des processus de sélection,

d’organisation, simplification et codification des données « brutes » figurant dans

les transcriptions sur la base d’un cadre conceptuel émergeant.

La présentation des données : Elle consiste à présenter les informations de façon

visuelle afin de faciliter l’identification et la sélection des interprétations

potentielles des données.

La troisième étape qui concerne l’élaboration des conclusions et de leur

vérification. Elle consiste à l’examen de l'appariement des données avec le modèle

théorique [17], et à la triangulation des sources de données et des résultats en les

comparant aux résultats d’autres études.

10

6. Considérations éthiques :

Avant de procéder à l’entrevue, les participants ont été informés de l’objet et des

objectifs de l’étude, en plus un formulaire de consentement a été élaboré et présenté aux

personnes cibles avant les entrevues afin qu’ils aient pu décider librement et en toute

connaissance de cause, de participer ou de ne pas participer à l’étude.

En ce qui concerne la confidentialité, des mesures ont été prises pour ne pas associer

les noms des participants aux résultats de la recherche. Les participants n’ont été identifiés

que par des codes. En plus, Les enregistrements audio des entrevues ainsi que les

transcriptions des données seront détruits après la fin du projet de recherche.

7. Validité de l’étude :

Validité interne :

L’étude de cas unique offre un potentiel élevé de validité interne [5].

La validité interne d’une recherche qualitative repose sur la puissance avec laquelle

celle-ci peut expliquer le phénomène étudié. Celle-ci dépend de deux facteurs : La qualité

et la complexité de l’articulation théorique sous jacente à l’étude, et l’adéquation entre le

modèle d’analyse choisi et le modèle théorique. [5].

Cette étude repose sur un modèle conceptuel conçu à partir de plusieurs théories et

travaux empiriques [9]. En plus, nous avons considéré d’autres aspects pour augmenter sa

validité interne : l’atteinte de la saturation des données, la triangulation des sources

d’information, l’appariement des données et la validation des conclusions [12].

Validité externe :

La validité externe d'une recherche s'appuie sur trois principes: 1) le principe de

similitude, 2) le principe de robustesse, et 3) le principe d'explication.

Pour cette étude de cas unique, il est difficile d’obtenir la validité externe [5]. Les

résultats ne peuvent être généralisés à d’autres populations. Cependant, ils peuvent

constituer une base d’hypothèses pour des éventuelles études similaires vu qu’ils servent à

la compréhension des facteurs contextuels influençant l’implantation de l’intervention.

11

Résultats et discussion :

Le but de notre recherche était de décrire les facteurs contextuels qui semblent faciliter

ou entraver l’implantation de la centralisation des laboratoires du CHIS. A cette fin, nous

avons réalisé une étude de cas rétrospective en se référant au modèle conceptuel de

champagne (2002).

Cette partie est consacrée à la présentation des données recueillies à travers les

différentes entrevues effectuées durant l’étude. Dans un premier temps, nous allons

présenter les informations en rapport avec le projet, son état d’avancement et les domaines

qui sont en chantier. Par la suite, les différents facteurs contextuels qui semblent entraver

ou faciliter l’implantation du projet sont présentés et discutés a fin de répondre à la

question de recherche.

L’analyse des résultats obtenus est faite à travers une comparaison entre les données

empiriques et le modèle théorique choisi et une triangulation avec la littérature scientifique

sur le sujet.

Les entrevues semi structurées ont été menées auprès de 16 personnes : 2 responsables,

03 chefs de services, 3 infirmiers chefs et 8 praticiens.

La durée des enregistrements s’est variée entre 12 et 44 minutes.

1. Le degré de mise en œuvre :

Les principales activités prévues par le projet peuvent être catégorisées comme suit :

Activités de redéploiement, d’aménagement et de construction, équipement, mise

en place du système d’information, mise en place du système de transport, activités

de formation, mise en place d’un système de contrôle qualité, mise en place d’une

unité pré-analytique et les activités de pilotage et de gestion (communication,

coordination...).

La centralisation des activités des laboratoires de virologie, biochimie,

parasitologie, hématologie, bactériologie a été réalisée. Cependant celle des

laboratoires d’anatomopathologie a été prévue en 2013, mais elle n’est pas encore

concrétisée.

1. Activités de redéploiement :

Les activités de redéploiement ont été menées à terme, la mutualisation des

compétences a été un objectif de la centralisation. Néanmoins, au début cette opération a

12

été confrontée à une grande résistance de la part du personnel, et certains ont subi des

mesures disciplinaires pour se soumettre aux discisions de mutation.

2. Les aménagements et les constructions :

Ces activités ont été effectuées afin d’améliorer la configuration des différents services

pour abriter les nouveaux automates, améliorer les conditions de travail et répondre aux

exigences de la réglementation (normes ISO et le GBEA) :

En fait, le laboratoire d’hématologie a fait l’objet de deux rénovations, la plus

récente visait la conformité aux normes du GBEA (Guide de bonne exécution des

analyses) : Climatisation et extraction d’aire, sécurité et hygiène...

Le laboratoire de biochimie a subi une première rénovation qui a visé

l’aménagement d’espaces et l’amélioration des conditions de travail. Mais suite à

l’audit effectué concernant la conformité aux normes du GBEA, plusieurs écarts ont

été relevés. De ce fait, des actions correctives d’aménagement sont programmées

pour remédier aux dits insuffisances.

Pour les laboratoires de parasitologie et de bactériologie : il a été prévu que ces

deux laboratoires seraient délogés dans l’ancien local du laboratoire de la

transfusion, qui est actuellement en cours d’aménagement.

3. Les équipements :

Les nouveaux laboratoires du CHIS ont bénéficié de matériels très performants et

d’une capacité de production élevée, dont des équipements de dernière génération installés

pour la première fois au Maroc. Ces équipements sont reliés par un système informatique

connecté aux services cliniques prescripteurs. Ils ont permis d’avoir un taux

d’immobilisation de ‘’0’’ jour.

4. Mise en place du système d’information :

Les composantes du système ont été implantées, celles-ci concernent essentiellement

le réseau informatique et le système informatique de laboratoire (SIL). Ce système permet

la prise en charge du prélèvement depuis sa réception jusqu'à la validation finale des

résultats, de traiter les contrôles de qualité et la consultation des résultats par les médecins

depuis les services d’hospitalisation.

Concrètement, la mise en place de ce système avait un apport important pour le projet.

Néanmoins, la consultation des résultats depuis les services ne semble pas fonctionner

comme il a été prévu, du fait que certains services (surtout des autres hôpitaux du CHIS)

ne parviennent pas à visualiser les résultats sur leur système. La production des résultats

sur support papier reste la pratique la plus courante. Les entretiens effectués au niveau de

13

deux services cliniques ont confirmé ce constat : les retards, les pannes et l’inaccessibilité

des résultats de certains laboratoires (bactériologie).

Durant notre étude, nous avons aussi constaté la persistance de ce problème, vu que les

proches des malades hospitalisés se déplaçaient eux même pour récupérer les résultats.

La sous utilisation de ce système n’est pas seulement liée au problème de pannes,

d’autres facteurs ont été aussi ressortis :

problème de culture et de comportements des gestionnaires (médecins et infirmiers

chefs) qui enferment les ordinateurs dans leurs bureaux ce qui les rendent

inaccessibles.

En plus, la formation n’a concerné que les équipes fixes à savoir les médecins chefs

et les professeurs, alors que dans l’activité quotidienne, ce sont les médecins

internes et les résidents qui manipulent le plus les résultats des laboratoires.

5. Mise en place du système de transport :

L’objectif était de mettre en place un système de transport intersites fiable et efficace

en matière d’acheminement et d’intégrité des échantillons et des résultats.

Les deux systèmes prévus ont été mis en place :

Le transport des prélèvements entre les services producteurs et le laboratoire

central est externalisé sur la base d’un cahier de charge. il assuré par deux

véhicules qui assurent la collecte entre les établissements hospitaliers. huit

navettes pour les hôpitaux à forte demande d’examen et quatre pour les

hôpitaux à faible demande.

Un dispositif de transport pneumatique à haut débit qui relie l’hôpital d’enfants,

la Maternité du Soussi, l’hôpital des spécialités à l’hôpital Ibn Sina.

Cependant, (11/16) des personnes interviewées ont affirmé que la phase pré-analytique

est affectée par problèmes sérieux qui conditionnent la qualité des prélèvements. En fait, le

système pneumatique est en panne, les mesures de conditionnement ne sont pas respectées,

et les équipements de transport ne sont pas mis en place comme il le fallait. À travers un

entretien mené auprès du personnel chargé du transport il a été relevé que les caisses

isothermes utilisées sont détériorées et leur nombre reste insuffisant.

En plus, Les délais d’acheminement dépassent parfois les deux heures, ce qui affecte la

qualité des examens biologiques et fausse les résultats. Les explications rapportées par les

participants mettent l’accent sur la complexité du circuit en termes de distance à parcourir

14

et de nombre de sites à visiter. Aussi, s’ajoute à celà les mauvaises pratiques routinière du

personnel : retard de prélèvements, retards dans la distribution au niveau de la salle de tri…

6. Activité de formation et de sensibilisation :

Les activités réalisées :

Une formation sur la gestion du changement accordée par une étudiante dans le

cadre de son projet de doctorat sur le changement. Au total, dix réunions ont été

tenues avec les responsables et les professionnels. cependant, Seulement un

participant (1/8) a réclamé avoir bénéficié de cette formation.

Réunions au niveau des différents sites hospitaliers pour informer et sensibiliser sur

le processus de centralisation.

Session (Deux jours) de formation et d’information au niveau de l’hôpital d’enfants

de Rabat : elle a comporté une journée de communication et un atelier pratique sur

les techniques de prise en charge et les prélèvements. L’atelier a ciblé les infirmiers

chefs et les infirmiers praticiens.

Des formations techniques qui ont ciblé tous les professionnels : les professeurs, les

biologistes et les techniciens.

7. Mise en place d’un système de contrôle qualité :

Trois niveaux de contrôle qualité sont mis en place. Le premier est celui du système

documentaire et du recueil systématique d’incident. Le deuxième correspond au contrôle

de qualité interne qui comprend des tests de contrôle toutes les heures. Le troisième niveau

est celui du contrôle qualité externe qui consiste à effectuer mensuellement des tests en

double par un laboratoire étranger certifié pour s’assurer de la conformité des résultats.

Le laboratoire de virologie a été certifié ISO 9001 V2000.

8. La mise en place d’une unité pré-analytique :

La mise en place de cette unité n’a pas été comme prévu : L’automatisation de cette

phase n’est pas encore concrétisée. D’après les responsables et aussi la majorité des

participants ceci cause des problèmes majeurs vu que la phase pré-analytique conditionne

la qualité des prélèvements.

9. les activités de pilotage et de gestion :

La gouvernance a été assurée par deux comités : Un comité de pilotage et un comité

technique. L’opérationnalisation de ces deux instances s’est heurtée à des conflits entre ces

membres qui ont abouti à leurs dissolutions. D’après les entrevues, les divergences de

15

visions n’ont pas permis de s’aligner aux orientations stratégiques et à générer des tensions

entre les membres de ces comités.

Les activités de communication et coordination ne respectaient pas un planning

préétabli.

Activités Appréciation de l’implantation

Activités de redéploiement Effectuée

Les aménagements et les

constructions

Partiellement (en cours)

Les équipements Effectuée

Mise en place du système

d’information

Effectuée (problème de pannes)

mise en place du système de transport

Effectuée avec des écarts :

Retard d’acheminement ;

Mesures de conditionnement non adéquates ;

Pannes du système pneumatique.

Activités de formation La formation n’a pas ciblé tous les

professionnels ;

Insuffisances liées à l’approche utilisée.

mise en place d’un système de contrôle

qualité

Effectuée

La mise en place d’une unité pré-

analytique

Partiellement : L’automatisation n’est pas mise en

place.

les activités de pilotage et de gestion Comités de pilotage n’ont pas été opérationnalisés

Centralisation du laboratoire

d’anatomopathologie

Non effectuée

Tableau 3 : Degré de mise en œuvre des activités.

2. Les facteurs contextuels influençant l’implantation du projet :

2.1 La stratégie de gestion du changement :

Elle englobe le processus de planification, de mise en œuvre et aussi les mécanismes

de communication.

A. Le processus de planification et de mise en œuvre :

La stratégie de planification et de gestion du changement semble influencer

l’implantation du projet de centralisation. Plusieurs éléments ressortis à travers les résultats

plaident pour une telle conclusion.

Le bien fondé du projet :

En premier lieu, l’établissement du diagnostic s’est appuyé sur plusieurs études

menées par la direction, ce qui a permis de réconforter le choix stratégique adopté.

16

L’entretien avec les responsables a révélé que la centralisation des laboratoires était une

décision stratégique imposée par la logique du raisonnement fait sur la base des données

chiffrées, en tenant compte des contraintes budgétaires et du développement

technologique.

« C’était une décision stratégique, c’est une solution qui s’est basée sur un diagnostic »Resp 2

« Alors quand on commençait à réfléchir en la quantité des examens à faire on s’est rendu

compte que certes l’hôpital Avicenne qui représentaient à l’époque 60% à 70% des examens faits

dans le CHU et déjà à l’époque il assurait certaines prestations pour les autres hôpitaux en

particulier en terme de permanence de garde ... jours fériés » Resp 1

« Or, dés que on commence à calculer la quantité d’examens, finalement on s’est rendu

compte pour atteindre ce chiffre critique il fallait centraliser l’ensemble des examens des hôpitaux

...donc ce n’est pas une politique qu’est venue ...d’une volonté personnelle» Resp1

Le choix de la centralisation est justifié aussi par la mission de formation dont est

investie le CHIS :

« Vous imaginez un résidant qui va faire le passage entre 4 ou 5 laboratoires dans un

laboratoire il trouve des équipements haut standing et 6 mois après il se retrouve à faire du

manuel, n’oublions pas que nous avons une obligation de formation » Resp 1

Consultation partielle des acteurs :

Les résultats des entrevues ont révélé que le processus de concertation n’a concerné

que les responsables, et il n’a été adopté que durant les phases initiales, et même les

comités constitués pour jouer un rôle primordial dans ce processus ont été dissous.

Les responsables ont affirmé dans ce sens, que la stratégie d’implantation qui a été

adoptée visait l’anticipation de la résistance par l’implication des différents responsables

dans la prise de décision. Les chefs de services ont été sensibilisés et informés sur le

constat établi et les gains que cette centralisation permet d’avoir. Les professionnels ont été

aussi ciblés en second lieu :

« Un certain nombre de réunions avant la centralisation qui ont été initiées avec

l’ensemble des chefs des services cliniques et des laboratoires pour les informer sur le diagnostic

qui a été établi...et ils ont accepté pour migrer vers le nouveau mode…. » Resp 2

« Nous avons quand même anticipé cette résistance par organiser avant de se lancer dans

la centralisation un certain nombre de réunions dans lesquelles tous les chefs de services des

laboratoires »Resp1

Par contre, quant à la perception des gestionnaires ainsi que les professionnels vis-

à-vis cette stratégie, les résultats des entrevues montrent que la quasi majorité des

participants (12/14) critiquent la façon dont le changement a été mené. Ils ont réclamé qu’il

a été implanté sans aucune préparation, et les concertations n’ont concerné que certains

responsables.

17

La plus part des professionnels affirment qu’ils étaient marginalisés, et même les

personnes qui ont pu exprimer leurs avis et leurs craintes eu égard leurs expériences du

terrain, leurs remarques n’étaient pas prises en compte. Ceci a généré une démotivation et

une dévalorisation des professionnels, et a été l’une des sources de la résistance.

« Nous leur avons fait part de nos remarques sur certains petits détails dont on avait

l’habitude de voire dans notre pratique quotidienne... Ils n’ont pas pris en compte notre

expérience, on avait des suggestions, mais ils nous ont dit qu’ils ont fait toutes les études, les

expertises...» P5

« Pour les comités … c’était une structure de forme pour véhiculer les directives du directeur,

voila le directeur a dit ça… il a été dissolue, il y avait des conflits. »P6

Présence d’une approche autoritaire de gestion :

L’approche d’implantation a été marquée par le recours aux différents aspects

administratifs et coercitifs pour gérer les résistances.

« On avait quand même une dizaine ...de techniciens avec qui il fallait entamer pratiquement

des procédures disciplinaires pour arriver à les affecter à accepter leurs postes ..» Resp2

« …Le recours au pouvoir administratif était aussi l’une des solutions retenues pour gérer

cette résistance ».Resp2

Le recours à une approche autoritaire aurait engendré une forte résistance de la part

des professionnels et aussi certains chefs de services qui faisaient d’ailleurs parti des

comités de pilotage. Ceci aurait eu des répercussions négatives sur la motivation et

l’implication des professionnels. Les professionnels rencontrés ont exprimé leur malaise

quant à l’approche adoptée pour imposer le changement.

« … le directeur a pris lui-même par ses propres mains les prélèvent et les a remis à son

chauffeur, et il a usé de ses pouvoir pour arrêter l’activité au niveau de l’ancien labo, c’était un

abus de pouvoir, et certains professionnels ont été privés de leurs rémunérations… »P13

« Il y a avait une autorité, c’était de la dictature et de la bureaucratie... »P9

Le rythme rapide de changement :

En effet, d’après les entrevues le processus de la planification et d’implantation du

projet du projet a été marqué par deux étapes distinctes :

*) La première étape caractérisée par son parcours progressif et consultatif, le

scénario qui a été proposé à l’époque visait seulement la centralisation des examens

spéciaux et couteux. Il prévoyait de garde une antenne au niveau de chaque hôpital pour les

examens de routine et d’urgence qui ne nécessitaient pas une plate forme importante.

*) la deuxième, où le projet a été mis en place réellement, elle a coïncidé avec

l’arrivée de l’ancien directeur qui a fait accélérer le processus. L’approche adoptée est

qualifiée comme étant expéditive et autoritaire. Le changement a concerné aussi le

18

scénario adopté, vu qu’ils ont centralisé toutes les activités avec la mise en place d’un

système de transport.

« Il y avait un projet dans un premier temps qui a duré deux ans il y avait de la participation,

je pense que l’administration a vu que les choses ne se concrétisent pas et elle a essayé

d’accélérer les procédures…C’est un projet qui a été engagé rapidement »P14

Mise en place d’un système de monitoring et de reporting :

Aussi, les résultats ont mis en exergue que la mise place d’un système de

monitoring et de reporting semble faciliter l’implantation du fait qu’il a permis une

réactivité de la direction face aux différentes entraves rencontrées.

« Le monitoring a concerné les différents sites que ce soit en terme de flux des examens avec

la mise en place d’un certain nombre d’indicateurs pour voir sur quels aspects ça se bloque, il ya

aussi un reporting mensuel sur les réalisations des laboratoires et l’état de consommation des

stocks. Ceci a permis de réagir au temps opportun ... d’apporter une réponse rapide…»Resp 2

Absence de mesures d’institutionnalisation du projet :

L’absence de mécanismes pérennes de suivi et d’accompagnement pourrait mettre

en jeu l’institutionnalisation du projet, étant donné que la réactivité n’aurait concerné que

la phase de mise en œuvre. L’institutionnalisation du changement doit se traduire par

l’intégration de ce dernier dans les normes ainsi que dans la structure et la culture

organisationnelle. Elle se traduit par le maintien et l’amélioration au cours du temps des

résultats souhaités [18].

Les participants trouvent que l’absence d’un suivi pour face aux problèmes

rencontrés étaient parmi les facteurs entravant. Il concerne essentiellement l’absence d’un

contrat de maintenance du système de transport pneumatique et l’absence d’outils

appropriés pour la gestion des stocks de réactifs, sachant que tous les achats sont

centralisés et les quantités livrées sont de plus en plus importantes.

« …La phase pré-analytique est très importante, ils disaient qu’il allait trouver la solution, ils

ont mis la pneumatique mais il est en panne maintenant. »P6

« Un tel projet nécessite des mesure d’accompagnement pour le réussir .... On n a pas de

logiciel pour gérer ceci, on utilise des moyens et outils de traçabilité classiques. »P11

B. 1.1.2 Insuffisance des mécanismes de communication :

D’après les responsables, la stratégie de communication a ciblé les professionnels

appartenant aux différents niveaux, elle s’était axée sur les avantages et les acquis du

projet, et elle visait à diluer les craintes qui y sont afférentes.

« La stratégie qui été a adoptée s’est basée sur la communication autour du projet... la

sensibilisation des différents utilisateurs, que ce soit prescripteurs ou biologistes...pour

communiquer autour du projet et pour apporter des solutions aux différentes contraintes soulevés

par les intéressés. » Resp 2

19

Cependant, la (9/14) part des participants sont unanimes sur l’insuffisance des

mécanismes d’information utilisés lors de l’implantation. Certains (2/14) expliquent qu’ils

ont reçu l’information dans les couloirs par les collègues et pour d’autres, ils affirment que

les mécanismes de communication entre le top management et les professionnels étaient

absentes.

Certains chefs de service (2/3) estiment que les réunions n’ont pas été tenues d’une

manière régulière.

« Nous n’avions aucune idée dans ce sens...chaque jours on entendait des rumeurs ...»P9

« Les Mécanismes de communication ne sont pas instaurés entre le top management et les

professionnels » P1

« ... aucune sensibilisation n’a été faite, jusqu’à ce qu’on a vu les travaux ont commencé...»P8

L’insuffisance des mécanismes communication semble aussi influencer

l’implantation de la centralisation, vu qu’ils n’ont pas ciblées tous les professionnels et les

approches utilisées n’auraient probablement pas influencé l’adhésion et l’implication du

personnel. Les écrits sur le changement insistent sur l’importance cruciale des activités de

communication et de sensibilisation au cours de l’implantation. Du fait que la résistance au

changement peut résulter d’un manque de communication, d’une mauvaise compréhension

et d’un faible niveau de tolérance à l’ambigüité [19]. Ces activités ne doivent pas porter

seulement sur la légitimation du changement aux yeux des acteurs, mais aussi elles visent à

amener les acteurs à partager les enjeux, à s’entendre sur une vision commune et s’engager

formellement dans le changement. C’est au niveau de ce processus de sensibilisation que le

projet de changement passe d’un niveau stratégique à un niveau opérationnel [20].

En guise de synthèse, la stratégie d’implantation de changement semble influencer

l’implantation de la centralisation au niveau du CHIS. Les éléments favorisant se

rapportent essentiellement au bien fondé du projet et à la présence d’un système de

monitoring et de reporting.

Quant aux éléments entravant, on note dans ce sens la consultation limitée des

acteurs, l’approche autoritaire, le rythme rapide du changement, l’absence des mesures

d’institutionnalisation du projet et l’insuffisance des mécanismes de communication.

La littérature décrit plusieurs stratégies de changement dont le choix est déterminé

par la nature du contexte, et elle met l’accent sur l’intuition du dirigent et sa capacité à

faire des choix difficiles, Sachant que la conduite n’a pas de générique, et elle se doit d’être

contextualisée [20].

20

La stratégie du changement utilisée dans ce projet semble s’apparenter au type Top-

down ou imposé, qui se caractérise par un pilotage par la tète. Les auteurs mentionnent

qu’un tel changement ne peut être réalisé avec succès sans la participation des personnes

qui s’y identifient profondément [20]. Aussi, ils avancent que les changements trop rapides

qui n’ont pas le temps de se construire une légitimité ont des effets pernicieux sur la

mobilisation des acteurs [20].

Etant donné la complexité du contexte du CHIS, une telle stratégie semble avoir

permis la concrétisation d’une grande partie de l’intervention, mais elle n’aurait peut être

pas été suffisante pour dégager un consensus et rallier tous les acteurs autour des objectifs

fixés. Sachant que le plan de développent du CHIS prévoyait d’expérimenter la création

des pôles (y compris des laboratoires) selon une démarche volontaire et participative des

professionnels concernés [21].

Le changement réussi est le résultat d’un processus collectif à travers lequel sont

mobilisées les ressources et capacités des participants nécessaires pour la constitution de

nouveaux jeux [22].

Les écrits empiriques s’accordent sur la place de la stratégie dans l’introduction des

changements vu qu’elle en conditionne la réussite. Dans son étude sur la fusion d’équipe

suite à un regroupement d’activité chirurgicale, Gezequel a conclu que la rapidité et le

succès de cette fusion sont liés au mode de pilotage du changement adopté par le directeur

des soins [23].

2.2 Les Ressources :

La disponibilité des ressources matérielles et la spécificité de la technologie utilisée

semblent généralement favorables à l’implantation de l’intervention. La plus part des

participants ont apprécié la qualité des équipements installés du fait qu’ils permettent de

suivre la cadence et le rythme élevés de travail après la centralisation, et de satisfaire les

différentes demandes des prescripteurs.

« La centralisation a permis d’avoir des équipements sophistiqués de qualité, une

informatisation du service, les analyses se font dans des conditions meilleures et la maintenance

est assurée.»P6

Quant aux ressources humaines, elles avaient un grand apport dans la mise en place

des activités, vu que le niveau de leurs compétences leur a permis de s’adapter aux

nouvelles exigences et pallier un certain nombre de failles non prévues.

« Le personnel dispose des compétences nécessaires pour s’adapter facilement aux différentes

difficultés, et la preuve que nous avons pu nous adapter à cette technologie de pointe. »P3

21

Le manque d’effectifs est perçu par une grande partie des professionnels comme

une entrave pour la réussite du projet. Les explications avancées par les participants se

rapportent d’une part aux insuffisances liées aux activités de redéploiement du personnel

qui n’ont pas été menées d’une manière équitable, et d’autre part, au nombre important de

départs en retraite enregistrés dernièrement, et même les recrutements effectués pour palier

à ce problème restent limités pour faire face au nombre important des examens demandés.

Sachant que les laboratoires centraux sont appelés à répondre aux besoins de tous les

prescripteurs du CHIS ainsi que les examens à titre externe et ambulatoire. L’évaluation de

la production des laboratoires durant cinq années (2008-2012) a montré une augmentation

de 52%.

Un autre aspect a été aussi évoqué par les participants, il se rapporte au mode

d’organisation du travail adopté dans les laboratoires, qui en fait mobilise la grande

majorité du personnel dans les heures ouvrables, et réserve un effectif réduit pour les

périodes de garde pour satisfaire uniquement les demandes urgentes. Cependant, cette

modalité de fonctionnements n’est pas respectée par les services cliniques, ce qui engendre

une augmentation du nombre des prélèvements acheminés même en période de garde.

« …avant on faisait la garde et on ne fait passer que les urgences, alors que maintenant les

services ne respectent pas ceci... et même les examens spéciaux on les reçoit dans les heures de

garde, et du coup on ne peut pas prêter attention aux demandes urgentes .... »P9

« La répartition du travail : la plus part du personnel est disponible le matin et l’organisation

ne permet pas une répartition des effectifs sur toute la journée, l’après midi la charge est aussi

augmentée et les ressources humaines sont insuffisantes. »P7

2.3 Système d’incitation :

Un responsable a souligné que le système d’incitation adopté durant l’implantation

s’est basé sur des récompenses financières lors de la première année. En effet, tous les

personnels du laboratoire de biochimie ont été évalués positivement et ont reçu leurs

primes de fin d’année, en plus des reconnaissances symboliques et verbales faites lors des

réunions.

« Le système d’incitation de motivation s’est focalisé principalement sur une revalorisation

positive la première année pour le personnel du service de biochimie, tous les techniciens ont été

gratifiés positivement... ils ont bénéficié d’une prime de fin d’année. En plus, à chaque réunion on

fait des éloge au staff du laboratoire de biochimie ».

De point de vue des professionnels, ils concluent qu’ils n’ont bénéficié d’aucune

motivation que ce soit matérielle ou symbolique.

« Il n’y avait aucune de motivation durant l’implantation du projet.» P1

« La motivation financière il n’y avait pas, mais on avait fait une petite fête c’était dans le

coté social humain et convivialité… »P10

22

L’absence d’un système d’incitation aurait influencé le degré de mise en œuvre, du

fait que la majorité des participants s’accordent sur l’importance d’une telle mesure pour

une meilleure adhésion au projet.

Les pratiques de mobilisation ne peuvent à elles seules garantir l’adhésion dans un

contexte de changement, mais elles sont souvent présentées comme condition requise pour

obtenir les efforts nécessaires à sa réussite [24].

2.4 Sensibilisation des décideurs à l’utilisation des connaissances :

Ce facteur ne semble pas d’une manière générale conditionner l’implantation de ce

projet, du fait que les résultats ne mettent pas en évidence l’utilisation des données

scientifiques probantes dans la prise de décision par les décideurs.

2.5 Le processus d’apprentissage et leadership :

A. Le processus d’apprentissage :

Le processus d’apprentissage aurait aussi conditionné le processus d’implantation,

les résultats indiquent que les formations semblent ne pas avoir une place prépondérante

dans le projet, elles s’étaient focalisées sur des aspects techniques et même le contenu et

l’approche étaient largement critiqués par les professionnels. Un changement de telle

envergure nécessite l’élaboration d’un contexte favorable à l’apprentissage par la mise en

œuvre de stratégies visant à accroître la responsabilité et l’initiative [9].

Certains praticiens (2/8) rapportent qu’ils ont eu des difficultés quant à l’utilisation de

la nouvelle technologie et à l’adaptation avec le nouveau contexte. Ils ont réclamé

qu’aucune formation n’a été programmée à leurs égards, sachant que certains ont été

réaffectés dans des sites où les pratiques étaient complètement différentes que celles qu’ils

maitrisaient auparavant.

« Le volet de formation c’était une partie qui avait résolu un certain nombre de problèmes,

elle n’avait pas un impact direct » (resp1)

« Actuellement, avec ce nouveau système, les choses ne sont plus comme avant, les formations

sont dispensées sur les lieux par les représentants des sociétés et qui viennent nous montrer

comment faire fonctionner les appareils, et ceci reste très limité par rapport à nos attentes »P1

« Nous n’avons reçu aucune formation, et aucune sensibilisation n’a été faite...»P8

La seule personne parmi les interviewés qui a bénéficié d’une formation en matière de

gestion du changement a apprécié son impact sur la sensibilisation et l’acceptation du

changement :

« Il y avait une étudiante qui faisait sa thèse sur le changement, elle a fait plusieurs réunions

avec le personnel pour qu’on accepte …. Le personnel a été sensibilisé au fur et à mesure, ils ont

23

vraiment choisi des représentants … pour assister à ses réunions sur comment accepter le

changement et comment procéder au changement. »P10

B. Le leadership :

Les données recueillies illustrent l’importance du leadership du directeur du CHIS et

du médecin chef de l’hôpital Avicenne dans l’implantation du projet, cela a été d’un grand

appui dans la mise en place des activités entourant la centralisation des laboratoires. Il s’est

concrétisé par la volonté et l’engagement des dirigeants à faire aboutir ce projet, car ils se

sont montrés très décidés à mettre en œuvre cette centralisation.

« Sincèrement ...le leadership est assuré essentiellement Pr …. et moi-même »Resp1

« ... la communication ... l’information … sont obligatoires ... un certain moment il faut que

le leader prenne la décision...il ya un moment ou vous devez appuyer sur l’accélérateur… »Resp1

« Toutes les activités ont étés abordées et mis en place, sauf, la mise en place de l’unité de

pré-analyse... ce projet n’a pas pu aboutir surtout avec le départ de Pr ….… »Resp2

« C’est un leadership fort qui a permis ceci ... c’est un facteur clé de sucées» Res2

Le rôle jouer par certaines personnes qui assuraient la coordination était aussi évoqué

comme élément essentiel :

« Un certain nombre de personnes… c’es vari que le travail fait par… parait exceptionnel...

Pr….qui était un peu le coordinateur scientifique avec les autres chefs de services il y avait Mr

….à jouer un rôle positif, donc les enseignants…se sont appropriés progressivement ce rôle

»Resp1

Le leadership des chefs de services est également ressorti lors des entretiens, les

participants expliquent ceci à travers l’appui et le soutien psychologique, et aussi le rôle de

médiation et de conciliation qu’ont joués ces responsables. Ce rôle qui semble être

favorable à l’implantation des activités.

« Pour le coté psychologie, le chef de service était toujours à l’écoute, la porte est toujours

ouverte... il fait le rôle du leadership. »P10

Nous pouvons conclure d’après les résultats présentés que notre étude a permis de

mettre en évidence la complémentarité des approches classique et collective du leadership.

En fait, l’approche classique s’est concrétisée par l’influence des dirigeants qui semble être

liée au pouvoir et la position hiérarchique. L’approche partagée a été aussi présente dans ce

processus, elle s’est concrétisée par le partage des rôles à différents niveaux. Il faut noter

dans ce sens que les écrits mettent l’accent sur le leadership partagé ou distribué qui est le

plus favorable à l’implantation du changement dans les organisations de santé [25].

2.6 La confiance :

La confiance (relationnelle) aurait aussi impacté le processus d’implantation du fait de

la présence des conflits entre les membres des comités de pilotage, et aussi entre la

24

direction et les professionnels. Les résultats des entrevues ont mis en évidence que la

présence de ces conflits avait des répercussions négatives sur l’avancement de

l’implantation des activités.

« Pour les comités ... c’était une structure de forme pour véhiculer les directives du directeur,

voilà le directeur a dit ça, il a été dissolu, il y avait des conflits. »P6

« Nous avons vécus deux années de guerre, c’était difficile... »P13

Quant au climat relationnel entre les équipes, il s’avère très favorable à l’implantation.

« Le climat relationnel au niveau du service est très favorable. »P4

2.7 La structure :

Le type de structure était l’un des facteurs contextuels soulevés par les interviewés : En

fait les établissements du centre hospitalier sont très éparpillés, ce qui rend l’acheminement

des prélèvements et la coordination entre les services très compliqués.

Certains participants évaluent que l’intervention de la centralisation telle qu’elle est

réalisée n’est pas adaptée au contexte du center hospitalier.

L’éloignement des structures constitue également un obstacle à la mutualisation du

plateau technique (automate de sérologie) entre le laboratoire de biochimie (hôpital

Avicenne) et le laboratoire de virologie (hôpital des spécialités). En fait, les techniciens du

laboratoire de virologie effectuent à tour de rôle des déplacements au laboratoire de

biochimie pour la réalisation des tests sur le dit appareil.

« Le transport aussi pose problème... sachant qu’il y a de l’embouteillage, sachant qu’il ya des

imprévus….P9

« J’exerce au niveau du laboratoire centralisé de virologie ...on se déplace ici à tour de rôle …

c’est très dur de travailler 3 semaines ici et 3semaines à l’hôpital des spécialités» P12

« La communication aussi pose problème, avant on était dans une même structure et on

communiquait entre praticiens et cliniciens, et on satisfait leurs demandes …. maintenant ce n’est

pas la même chose vu la dispersion des services ... et ceci constitue une entrave pour le projet. »P4

2.8 L’implication des acteurs :

Le Soutien et le support des acteurs semblent aussi influencer le projet, ceci s’est

manifesté par un engagement de la haute direction pour faire aboutir cette centralisation.

En fait, le projet a bénéficié d’une priorisation et d’un intérêt au plus haut niveau de

l’établissement. Il faut signaler dans ce sens qu’après le changement de la direction, ce

projet ne bénéficie pas de l’intérêt qu’il avait au début, et certaines de ces composantes

essentielles restent suspendues. Ceci pourrait appuyer les résultats auxquels nous sommes

parvenus quant au rôle des dirigeants (leadership) dans ce processus de changement.

« Le point saillant et la clef de voute de ce projet c’était la volonté de l’administration

centrale du CHIS pour faire aboutir ce projet .... » Resp 2

25

Certains participants ont mis l’accent sur l’accompagnement de la direction pour faire

réussir le projet :

« La direction visait toujours à faciliter cette centralisation, elle était là, elle nous

accompagnait »P10

« Il faut dire qu’Il y avait un accompagnement, le directeur général assurait lui-même

l’accompagnement de ce projet sur les lieux …»P11

Quant au niveau opérationnel, les résultats ont dégagé que la réussite du projet ne

semble pas intéresser les professionnels. Ce positionnement est considéré par ces acteurs

comme étant une réaction face à l’approche autoritaire et non consultative qui a été

adoptée. La non implication des professionnels semble être un facteur entravant, vu que le

changement doit résulter d’une activité collective, il « n’est jamais le fruit des actions

menées par une seule personne ou même une seule organisation, mais une affaire du

réseau » [26]. Les acteurs adhèrent au changement proposé lorsqu’ils perçoivent des

avantages, même relatifs, pour améliorer la situation et la rendre plus efficace dans leur

pratique ou pour la clientèle [27].

« Le projet pour moi ne constitue pas ni une priorité ni un souci, moi je fais mon travail

sérieusement, le projet ne me concerne pas, si j’étais impliqué, je suis sur que 50% de ces

problèmes pourraient être évités … »P5

2.9 La compatibilité du changement avec les valeurs :

D’après les résultats, le changement a été mené avec des valeurs telles que la

responsabilisation, le respect et le travail du groupe.

« Au fur et à mesure ces valeurs ont été partagées : le travail de groupe ... aussi le respect et

la responsabilisation...Le projet était compatible avec les valeurs ... il a été mené avec des valeurs

humains éthiques et professionnels ce qui a permis la mise en œuvre du projet...» resp1

La préperception des professionnels et des gestionnaires vis-à-vis le changement

d’une manière générale reste majoritairement positive. Un nombre important des

participants ont indiqué que leurs réticences n’étaient pas contre le changement mais contre

la façon dont il est mené et l’absence de mesures d’accompagnement.

« Nous sommes pour le changement mais à condition qu’il soit accompagner d’une

préparation et d’une motivation » P3

« Nous somme contre la façon dont le projet a été mené, la plus part ont de longues

expériences »P5

Cependant, ceci n’amène pas à dire que la compatibilité du changement avec les

valeurs constitue un facteur favorisant à l’implantation. Du fait que l’analyse des données

recueillies à tous les niveaux d’analyse permet de conclure que certains obstacles semblent

probablement prendre racines dans la culture des acteurs.

« C’est que les techniciens ou les infirmiers qui travaillaient à l’hôpital Avicenne accueillaient

favorablement cette … centralisation parce que quelque part ils la faisaient avant sans en avoir

26

l’aide des autres... par contre les autres techniciens des hôpitaux qui ont pris un autre rythme ils

étaient réticents de se retrouver dans un système de garde »Resp2

« Il y avait des chefs de services, qui se voyaient fusionner avec d’autres services et allaient

perdre des…Il y avait des personnes qui étaient sur le point du départ à la retraite aussi qui étaient

réticentes» P14

Ces résistances peuvent être de nature individuelle ou psychologique, vu que les

changements entrainent une remise en question de l’identité professionnelle. Les personnes

se sentent menacées par la perte des avantages, et se retrouvent contraintes à changer leurs

habitudes et à s’attacher aux nouvelles valeurs et cultures [28].

2.10 L’environnement institutionnel

L’appui de l’environnement institutionnel semble être un facteur facilitant, il s’est

concrétisé par le soutien du conseil d’administration et aussi les recommandations des

différents audits externes dont l’établissement à fait objet.

« Le projet s’est basé sur une base réglementaire, le conseil d’administration, les différents

constats : audits, IGF,...» « Le projet aurait foiré s’il n’ya avait pas cet appui ...»Resp1

2.11 Facteur émergent :

Les départs à la retraite ont facilité le processus de mise en œuvre, vu qu’ils ont

concernés certains chefs de services ce qui a permis de dépasser les résistances afférentes

aux postes de responsabilité.

«...Certaines spécialités qui se prêtaient rapidement à cette centralisation parce qu’il n’y avait

plus de chefs de services, parce qu’il y avait des départs à la retraite qui ont accéléré le processus

en terme de priorités. »

En guise de synthèse, plusieurs facteurs semblent faciliter l’implantation de la

centralisation des laboratoires du CHIS :

Le bien fondé du projet, la présence d’un système de monitoring et de reporting, la

spécificité des ressources matérielles et de la technologie utilisée, les compétences des

ressources humaines, la présence du leadership, l’engagement et la réactivité de la

direction, le climat relationnel au sein des laboratoires, le soutien du conseil

d’administration et les départs à la retraite.

Par contre, la consultation partielle des acteurs, l’approche autoritaire, , le rythme

de changement, l’insuffisance des mécanismes de communication, l’absence des

mécanismes d’institutionnalisation du changement, l’insuffisance des ressources humaines,

l’absence de motivation, les insuffisances liées à la formation, la présence des conflits, la

dispersion des hôpitaux, le manque de soutien et support des professionnels et aussi la

culture de résistance semblent entraver l’intervention.

27

L’utilisation du cadre de référence de cette étude a permis de relever les facteurs

influençant l’implantation du projet de la centralisation des laboratoires du CHIS. Il est à

noter aussi que le cadre d’analyse de champagne(2002) permet une analyse plus exhaustive

des facteurs en question, et permet de synthétiser ceux-ci à l’intérieur d’un même cadre

d’analyse (voir tableau récapitulatif en annexe). De plus, ce cadre permet d’expliciter

certaines relations entre les facteurs contextuels identifiés, ce qui permet d’avoir une

meilleure compréhension de la problématique étudiée.

Les résultats de ce projet de recherche confirment généralement ceux des études

empiriques sur l’implantation du changement dans les organisations de santé. Pour la

confrontation avec des études similaires sur la centralisation des laboratoires médicales,

aucune étude n’a été recensée soit au niveau national ou international.

3. Les limites de l’étude :

Cette recherche présente certaines limites. Tout d’abord, un nombre restreint de

participants a été retenu, ceci implique que les perceptions émises pourraient être non

représentatives. Aussi des biais peuvent avoir été introduits lors de la collecte des données

à travers les entrevues individuelles. Néanmoins, les mesures prises pour renforcer la

validité interne de l’étude permettent de minimiser l’impact de ces biais.

En plus, du fait qu’il s’agit d’une étude de cas unique, la possibilité de généraliser les

résultats à d’autres contextes reste limitée.

28

Conclusion et recommandations :

L’objectif de ce travail était d’évaluer l’implantation de la centralisation des

laboratoires du CHIS. Plusieurs facteurs ont été identifiés et qui peuvent faciliter ou

entraver celle-ci.

Tout d’abord, le climat d’implantation qui englobe la stratégie de gestion du

changement, les ressources humaines et matérielles et le système d’incitation.

Aussi, le leadership collectif, la formation, l’engagement et l’implication des

différents acteurs, la confiance, la structure, la culture de résistance, les départs à la retraite

et le soutien institutionnel.

À la lumière des conclusions auxquelles nous sommes parvenues, plusieurs pistes

d’amélioration peuvent être dégagées en tenant en compte des suggestions fournies par les

différents acteurs.

Implication pour la pratique :

Cette recherche permet d’améliorer les connaissances sur les différents facteurs

influençant le processus d’implantation d’une centralisation d’une activité hospitalière.

Concrètement pour le gestionnaire, cette connaissance peut se traduire par une prise en

conscience, voire en gestes, pouvant être appliquée à la planification et la mise en œuvre

de tel projet.

1. Recommandations des acteurs :

Nous présentons dans cette partie la synthèse des différentes propositions des

participants à l’étude concernant les facteurs qui devraient être prise en considération pour

réussir un tel projet :

Le leadership et l’engagement du responsable et sa capacité à la mise en pratique

du projet ;

L’implication des différents acteurs et la croyance positive au projet au niveau

stratégique et opérationnel ;

Le projet n’est pas une fin en soi, il doit être considéré dans une approche

d’amélioration continue. De ce fait, l’implication de chefs des services s’avère

primordiale pour corriger les insuffisances en matière d’implantation ;

L’amélioration des conditions de la formation des professionnels et le renforcement

des effectifs ;

29

Opter pour une approche basée sur la communication, l’implication et

l’accompagnement ;

L’évaluation aussi constitue un aspect important aussi bien sur le plan qualitatif que

quantitatif ;

La disponibilité des ressources humaines et matérielles ;

Gestion participative basée sur la réflexion, avec une analyse des couts, des

bénéfices et de l’efficacité ;

L’incitation et La motivation, que ce soit pécuniaire ou symbolique ;

Création d’une unité pour assurer la continuité des prestations en cas de pannes.

2. Autres recommandations pour la pratique :

A l’avenir, les projets de centralisation (regroupement) devraient être effectués avec

une approche participative et consensuelle. Ainsi, une attention particulière doit être

portée au processus de planification ;

Opter pour des changements de type graduel et émergent pour une intégration

efficace des différents acteurs ;

Il s’avère aussi important d’opérationnaliser les comités de pilotage avec

l’implication des professionnels de différentes catégories ;

Mettre en place des mécanismes d’écoute et de partage d’information entre les

différents acteurs : Réunions périodiques, rencontres interdisciplinaires…

Etablir un programme de formation continue permettant de s’intégrer efficacement

dans le changement : gestion de changement, leadership, formations techniques,

système d’information… Il serait aussi préférable d’adapter les approches aux

besoins des différents acteurs : Méthodes andragogiques, apprentissage collectif…

Les regroupements des services s’accompagnent généralement d’un redéploiement

des compétences humaines, à cet effet, la mise en place d’une approche de coaching

serait d’une grande importance pour faciliter l’intégration ;

Mettre en place des mécanismes d’institutionnalisation permettant le maintien et la

pérennisation du projet : contrat de maintenance, suivi régulier, comité permanant…

Mettre en place un système de monitoring permettant de suivre continuellement les

performances et d’agir au moment opportun pour remédier aux dysfonctionnements ;

Améliorer les conditions de transports et d’acheminement des prélèvements :

Renforcement de la logistique, équipement en matériels adéquats et élaboration des

procédures.

30

3. Implications pour la recherche :

Notre étude a permis de mettre évidence certains effets engendrés par ce projet, Il

serait pertinent de conduire d’autres études sur l’évaluation d’effets de

l’implantation sur la qualité des soins, l’organisation du travail, satisfaction des

cliniciens et des patients, rationalisation des ressources...

Il serait aussi intéressant d’entamer des recherches corrélationnelles pour vérifier la

plausibilité et le degré d’influence des différents facteurs.

31

Bibliographie :

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l’innovation et de gestion du changement. la revue de l’innovation dans le secteur

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Url : http://www.archipel.uqam.ca/3486/1/M9538.pdf. consulté le 15 juin 2006.

http://www.innovation.cc/francais/dagenais-final2a.pdf

34

Annexes

35


Cycle de Mastère en Administration Sanitaire et Santé Publique

Filière Management des Organisations de la Santé- 2012-2014

Etudient : ELAAFI Merouane

[email protected] Tel : 0668460189

Formulaire de consentement

Vous êtes invités à participer à ce projet de recherche. Vous trouvez ci-après toutes les

informations utiles en rapport avec l’étude.

DESCRIPTION DU PROJET DE RECHERCHE :

Titre du mémoire : Evaluation du processus de la Centralisation des Laboratoires du CHIS

Rabat.

Objectifs :

Objectif général : Evaluer l’implantation du projet de la centralisation des laboratoires au

niveau du centre hospitalier Ibn Sina de Rabat (CHIS).

Objectifs spécifiques :

Déterminer ou documenter le degré de la mise en œuvre;

Décrire et analyser les facteurs contextuels qui semblent entraver ou faciliter la

mise en œuvre ;

Proposer des solutions et alternatives qui pourraient contribuer à sa réussite ;

Méthodologie :

La collecte de données dans une cette étude repose essentiellement sur l’entrevue semi-

structurée. Votre implication est fortement sollicitée à travers cet entretien afin de nous

permettre de mieux répondre à la question de recherche. La durée de la rencontre est

d’environ 30 minutes. Vous avez le libre choix de participer ou d’y prendre part.

Avantage :

Aucun avantage personnel n’est envisagé à travers ce projet de recherche. Cependant votre

implication va contribuer à l’avancement des connaissances. Les informations obtenues vont

servir pour documenter cette expérience et proposer des recommandations utiles pour cette

expérience et éventuellement d’autres projets en perspective.

Incontinents :

La participation à cette étude ne comporte aucun risque.

Droit et confidentialité : La participation à cette recherche est libre et volontaire.

Des mesures sont prises pour garantir la confidentialité et l’anonymat : codification,

sécurisation des données…

Les enregistrements seront détruits juste après la recherche.

Je déclare avoir lu le présent formulaire de consentement, sur la nature de ma participation,

ainsi que les avantages et inconvénients qui en découlent.

Nom du participant

signature

mailto:[email protected]

36




Guide d’entrevue directive Unité d’analyse : Point focal du projet

Degré de mise en ouvre de la formation 1. Est-ce que toutes les activités de formation prévues ont été réalisées ?

2. Quel est le degré de mise en œuvre des activités de formation ?

3. Est-ce que la formation a ciblé tout le personnel concerné ?

Redéploiement 1. Est-ce que toutes les activités de redéploiement ont été réalisées ?

2. Quel est son degré de mise en œuvre?

Aménagement/construction 1. Est-ce que toutes les activités d’aménagement et de construction ont été réalisées ?

2. Quel est leur degré de mise en œuvre?

Equipement 1. Est-ce que tous les nouveaux laboratoires ont été dotés d’équipements nécessaires comme prévu ?

2. Quel est le degré de mise en œuvre?

Mise en place du système d’information 1. Est-ce que le système d’information est mise en place comme prévu?

2. Quel est le degré de sa mise en œuvre?

Mise en place du système de transport 1. Est-ce que le système de transport est mise en place comme prévu?


Mise en place du système de contrôle qualité 1. Est-ce que le système de contrôle qualité est mise en place comme prévu?


Mise en place d’une unité pré-analytique 1. Est-ce que l’unité pré-analytique est mise en place comme prévu?


37




Guide d’entrevue semi structurée Unité d’analyse : comité de pilotage

Code :


Ressources

1. Que pensez-vous des ressources humaines impliquées dans l’implantation et la mise en œuvre de ce

projet en termes d’effectif et de compétences ?

2. Que pensez-vous des ressources financières de ce projet en termes de disponibilité des crédits et de

leur répartition ?

3. Que pensez-vous des ressources matérielles de ce projet en termes de disponibilité et de leur

répartition ?

4. Quelle a été l’influence des ces ressources sur le degré d’implantation du projet ?

Stratégie de gestion du changement :

5. Le processus de planification du projet : la démarche et les étapes.

6. L’approche d’implantation : Quels sont ses points forts et points faibles ?

7. Quelle a été l’approche de la gestion du changement adoptée?

8. Que pensez-vous de cette stratégie et quelles étaient les difficultés rencontrées ?

Communication :

9. Quelle a été la stratégie de communication utilisée ?

10. Quels ont été les mécanismes de communication et de coordination utilisés entre les différents

niveaux?

11. Quels ont été les obstacles et les difficultés rencontrés ? et comment influençaient-ils sur

l’implantation ?

Sensibilité des décideurs à l’utilisation des connaissances :

12. La prise de décision s’est basée sur des connaissances scientifiques.

Système d’incitation :

13. Quel a été le système de motivation utilisé pour garantir l’adhésion des professionnels ?

14. Quelle a été son influence sur l’implantation des activités du projet ?

38

La Confiance :

15. Quelle a été l’approche utilisée pour garantir la confiance des acteurs ?

16. Existaient –ils des conflits et des tensions durant l’implantation du projet ? quelle a été leur

influence sur l’implantation ?

17. Quelle a été l’influence du climat relationnel sur l’implantation du projet ?

L’implication :

1. Quels ont été les acteurs clés qui ont été impliqués dans l’implantation de ce projet ?

2. Le projet a-t-il bénéficié de l’implication et du support des différents acteurs ? Quelle a été

l’influence de cette implication sur le projet ?

3. Quelles sont les parties qui ont résisté à ce changement ? quels ont été leurs intérêts ?

La structure :

4. Quels sont les attributs de votre établissement qui ont influencé l’implantation ? de quelle manière ?

5. Quelle est votre perception de la capacité de votre établissement à implanter ce type de projet ?

Processus d’apprentissage et leadership :

Formation :

6. La formation programmée : Contenu ; approches utilisées ; le public cible.

7. Quels ont été les mécanismes d’accompagnement des équipes adoptés dans ce projet ?

Leadership :

8. Quels ont été les acteurs qui ont fait preuve de leadership ? et commet s’est manifesté ?

9. Quels a été le Style de management adopté ?

10. Comment se faisait le partage des rôles et comment le qualifiez-vous ?

La compatibilité du changement avec les valeurs :

11. Comment voyez-vous l’introduction du changement dans votre établissement ?

12. Comment voyez-vous le projet de la centralisation des laboratoires ?

13. Quelle a été la réaction des professionnels face à l’intervention ?

14. Quelles ont été les difficultés rencontrées en rapport avec la culture et les valeurs des

professionnels?

Environnement institutionnel :

15. Les bases institutionnelles du projet.

16. Quelle a été leur influence sur le projet ?

D’ordre Général

17. D’après vous, si l’expérience en question est à refaire, quels seraient les facteurs clés de succès ou

d’échec ?

39




Guide d’entrevue semi structurée

Unité d’analyse : les gestionnaires

Code :


Ressources

1. Quelle a été l’influence des ressources humaines et matérielles sur le degré d’implantation du projet ?


2. Comment voyez-vous le processus de planification du projet ?

3. Comment qualifiez-vous l’approche/stratégie utilisée pour l’implantation du projet et la diffusion du

changement?

Communication :

4. Comment qualifiez-vous les mécanismes de communication utilisés dans ce projet ?

Système d’incitation

5. Comment qualifiez-vous le système d’incitation ?

6. Quelle a été son influence sur l’implantation des activités du projet ?

La Confiance :

7. Existaient –ils des conflits et des tensions durant l’implantation du projet ? De quelle nature ? Quelle

a été leur influence sur l’implantation du projet ?

8. Quelle votre perception par rapport aux compétences des responsables ?


L’implication :

10. Comment qualifiez-vous votre implication dans l’implantation de ce projet ?

11. Quelles sont les parties qui ont résisté à ce changement ? quels ont été leurs intérêts ?


Formation et accompagnement:

12. Comment qualifiez-vous les activités de formation en rapport avec le projet ?

13. Comment avez-vous assuré l’accompagnement des équipes?

Leadership :

14. Quel a été le Style de management adopté ?quelle a été son influence sur l’implantation du projet ?

40

15. Comment se faisait le partage des rôles entre les différents niveaux? Comment le qualifiez-vous ?




18. Quelle a été la réaction des professionnels face à l’intervention ?

19. Quelles ont été les difficultés rencontrées en rapport avec la culture et les valeurs des professionnels?

D’ordre Général

20. D’après vous, si l’expérience en question est à refaire, quels seraient les facteurs clés de succès ou

d’échec ?

41




Guide d’entrevue semi structurée Unité d’analyse : médecins et infirmiers


Ressources

1. Que pensez-vous des ressources déployées par le projet en terme de disponibilité et de leur

répartition ?

2. A votre niveau, quelle a été l’influence des ces ressources sur le degré d’implantation du projet ?


3. Que pensez-vous du processus de planification du projet ?

4. Comment qualifiez-vous l’approche/stratégie utilisée pour l’implantation et la diffusion du

changement ?

Communication :

18. Quels ont été les mécanismes de communication et de coordination utilisés à votre niveau?

Comment les qualifiez-vous ?

19. Quels ont été les obstacles et les difficultés rencontrés ?

Système d’incitation

5. Quel a été le système de motivation utilisé par ce projet ? Comment le qualifiez-vous ?

6. Quelle a été son influence sur l’implantation des activités du projet à votre niveau ?

La Confiance :

7. Quelle a été votre perception par rapport à ce projet ? Est ce que vous avez fait confiance aux

meneurs de ce projet ?

8. Existaient –ils des conflits et des tensions durant l’implantation de projet ? De quelle nature ? Quelle

a été leur influence sur l’implantation du projet ?


L’implication :

20. Est-ce que vous avez été consultés lors de l’élaboration de ce projet ? A quelle phase ?

21. Est ce que vous avez soutenu le projet ? de quelle manière ? Quelle a été l’influence de cette

implication sur le projet ?


Formation et accompagnement:

22. Est-ce que vous avez bénéficié d’une formation en rapport avec le projet ? comment qualifiez-vous

son contenu et ses approches?

42

23. Es ce que vous étiez accompagnés durant dans ce projet ?

24. Comment qualifiez-vous ces mesures d’accompagnement?

Leadership :

25. Comment qualifiez-vous le Style de management utilisé ?

26. Est-ce qu’il y avait un partage des rôles et des responsabilités?




29. Quelle a été votre réaction face à l’intervention ?

D’ordre Général

D’après vous, si l’expérience en question est à refaire, quels seraient les facteurs clés de succès ou

d’échec ?

43

Tableau 4 : Tableau récapitulatif des facteurs influençant l’implantation du projet de la centralisation des laboratoires au niveau du CHIS :

Facteurs Facilitant Entravant

Cli

mat

d’i

mp

lan

tati

on

Stratégie de gestion de

changement

Bien fondé du projet Consultation limitée des acteurs

Présence d’un système

de monitoring et de

reporting

Approche autoritaire

Le rythme de changement

L’absence des mécanismes

d’institutionnalisation du changement

Insuffisance des mécanismes de

communication

Ressources La spécificité des

ressources matérielles

et de la technologie

utilisée

les compétences des

ressources humaines

Insuffisance des ressources humaines

L’incitation L’absence de motivation,

Apprentissage et leadership Les insuffisances liées à la formation

La présence du

leadership

Confiance Le climat relationnel

au sein des

laboratoires

La présence des conflits

Structure La dispersion et l’éloignement des

hôpitaux

L’implication L’engagement et la

réactivité de la

direction

Le manque de soutien et support des

professionnels

Compatibilité du changement

avec les valeurs

Culture de résistance

Soutien institutionnel Le soutien du conseil

d’administration

Facteur émergeant Les départs à la

retraite

44

Description du projet :

Le CHIS disposait de 11 laboratoires répartis sur 6 sites : 4 à l’Hôpital Ibn Sina (HIS),

3 à l’Hôpital d’enfants (HER), 1 à l’Hôpital Moulay Youssef (HMY), 1 à l’Hôpital des

Spécialités (HSR), 1 à l’Institut national d’oncologie (INO) et 1 à l’Hôpital El Ayachi

(HEY).

Les examens effectués au niveau de ces laboratoires ont été répartis selon 4 spécialités

(biochimie 63%, hématologie 25%, bactériologie 9% et parasitologie 3%), et toutes les

spécialités ont été dupliquées au moins au niveau de 3 établissements. La biochimie et

l’hématologie, au niveau des 6 établissements; la bactériologie, au niveau de l’HIS,

l’HSR, l’HEY et l’HMY et la parasitologie, au niveau de l’HIS, l’HER et l’HMY .

Sur le plan de ressources humaines, les 185 personnes qui travaillaient au sein de ces

laboratoires sont majoritairement des techniciens de laboratoire, avec 10 enseignants,

12 médecins biologistes : 22 biologistes, 96 techniciens de labo, 8 infirmiers, 4

préparateurs en pharmacie et 35 personnel administratif ou de soutien.

En 2007, la direction du CHIS a fait appel à une assistance technique canadienne

composée d’experts des laboratoires du CHU de Montréal pour établir un diagnostic

technique et organisationnel et proposer des pistes de réorganisation. Le CHU de

Montréal a été choisi pour cette mission d’expertise qui s’est soldée par un rapport

technique et une réunion du conseil d’administration du CHIS qui avait validé le projet.

Les propositions de la dite expertise se sont focalisé sur, à court terme, l’amélioration

de l’existant : Regroupement fonctionnel ; Formation recyclage ; Système

d’information ; Système de transport ; Laboratoire des urgences ; Pré et post-

analyse ; Assurance qualité ; Restructuration en département. A moyen terme:

Migration vers un nouveau modèle organisationnel : le regroupement des

laboratoires après aménagement des locaux existants ; et un Laboratoire Central

dans un nouveau bâtiment (étude de faisabilité).

Ce projet avait comme objectifs de desservir adéquatement la clientèle (Cliniciens

et patients); d’améliorer la qualité des services et d’optimiser l’utilisation des

ressources humaines, matérielles et financières.

Les nouveaux laboratoires du CHIS ont bénéficié de matériels très performants et

d’une capacité de production élevée, dont des équipements de dernière génération

installés pour la première fois au Maroc. La continuité du service dans les laboratoires

est assurée par des automates en miroir.

45

Le projet a été complété par l’implantation d’un système d’information commun

informatisé qui permet un retour instantané des résultats par Intranet et/ou Internet,

directement chez le médecin prescripteur.

D’autres mesures ont été prises afin de consolider le dispositif, telle la fiabilisation du

transport des prélèvements entre les services producteurs et le laboratoire central.

Deux véhicules assurent le transport entre les établissements hospitaliers et le

laboratoire central. Un dispositif encore plus efficace, pour l’acheminement des

prélèvements biologiques, est mis en service. Il s’agit d’un système de transport

pneumatique à haut débit (d’un coût de 4.5 millions de DH) qui relie l’Hôpital des

Enfants, la Maternité du Souissi, l’Hôpital des spécialités à l’Hôpital Ibn Sina et qui

permet de transporter les échantillons directement du service clinique au laboratoire

central en moins de 4 minutes.

La gouvernance a été assurée par deux comités :

Comité Technique des Laboratoires, il avait pour attributions de poursuivre et

parachever les actions déjà entreprises; d’approfondir l’état des lieux des laboratoires

(liste des examens, ressources…) ; de proposer les modèles de réorganisation des

laboratoires ; d’établir les besoins en ressources nécessaires ; d’arrêter les plannings

de mise en œuvre des solutions validées et de faire les suggestions relatives à la

démarche Qualité.

Comité de Pilotage des Laboratoires, il avait pour attributions d’analyser et valider les

propositions du CTL ; de veiller au respect des engagements des différents acteurs ;

de s’assurer de la mise en place des préalables de l’implantation des solutions ; de

S’assurer de la communication des solutions aux différents acteurs.

46

Figure 2 : Modèle logique de l’intervention Ressource activités Output Résultats

Financières : budget de 29 MDH

Aménagements des locaux Locaux aménagés

Optimisation de l’utilisation des ressources

Humaines

Formations et sensibilisations

Professionnels formés et

sensibilisé

Activités de coordination

Matériels

Acquisition des équipements

Equipements installés

Laboratoires centralisés

Mise en place du système d’information

Système informatique mis

en place

Transport des

prélèvements

Qualité des prestations

améliorée

Comités de pilotage

Mise en place du Système de transport pneumatique

Prélèvements conditionnés et acheminés vers le labo

Unité pré-analytique Clients satisfaits

Conseil d’administration Expertise ...

Activités de contrôle qualité

Contrôle qualité assuré

Regroupement des activités

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