COORDONNATEURÉQUIPE INTERVENTION JEUNESSE (ÉIJ)

2 Nous tenons à remercier le Ministère de la Santé et des Services sociaux (MSSS) ainsi que l’Agence de la Santé et des services sociaux de la Montérégie – Direction des ressources humaines réseau pour leur soutien financier dans la réalisation de ce projet. Soulignons également tous ceux et celles qui ont accepté de collaborer à ce projet avec nous. Dans un premier temps, mentionnons la collaboration des Coordonnateurs ÉIJ de la Montérégie et coordonnateurs invités, qui ont dignement représenté leurs collègues au sein du comité DACUM (Developing A CUrriculuM), chargé de rédiger la charte des compétences :

Représentants pour la Montérégie :Mesdames Diane Dupéré, Coordonnatrice ÉIJ au CSSS Jardins-Roussillon, Christiane Séguin, Coordonnatrice ÉIJ au CSSS du Haut-Richelieu-Rouville et Geneviève Soucy, Coordonnatrice ÉIJ au CSSS Richelieu-Yamaska ainsi que messieurs Jean Chaussé, Coordonnateur ÉIJ au CSSS La Pommeraie, Gilles Lapointe, Coordonnateur ÉIJ au CSSS de la Haute-Yamaska et Normand Ricard, chargé de projet régional jeunesse.

Représentants pour les autres régions du Québec :Mesdames Audrey Bouchard, Coordonnatrice réseau intégré jeunesse du Carrefour de Santé de Jonquière, Caroline Côté, Coordonnatrice ÉIJ et ÉIA au CSSS de Québec-Nord, Sandra-Chantal Grégoire, Coordonnatrice ÉIJ et supervision clinique au CSSS de Gatineau, ainsi que messieurs Sylvain Nadeau, Coordonnateur ÉIJ au CSSS du Rocher Percé, et Pier St-Onge, Coordonnateur ÉIJ du CSSS Institut universitaire de gériatrie de Sherbrooke.

Afin de compléter le travail de rédaction de la charte, nous avons également invité différents partenaires à participer à un atelier de validation avec les coordonnateurs ÉIJ impliqués, et nous tenons à les remercier de leur précieuse collaboration :

Mesdames Annie Cotton, Conseillère aux programmes jeunesse du Ministère de la Santé et des Services sociaux - Direction des jeunes et des familles, Nathalie Chénier, Chef de programme au CSSS Pierre-de-Saurel, Marie Dallaire - Secteur Développement des compétences réseau de l’ASSS de la Montérégie, Caroline de Brouwer, Direction de l’organisation des services – temporaire de l’ASSS de la Montérégie, Louise Lemay, Chercheure invitée de l’Université de Sherbrooke ainsi que madame Yvonne Poulin, conseillère en développement des ressources humaines et animatrice du codéveloppement pour les coordonnateurs ÉIJ de la Montérégie.

Enfin, nous aimerions adresser un remerciement tout spécial à notre animateur, monsieur Pierre Morin, qui a permis à tous et chacun de collaborer à l’exercice de façon pleine et entière. © Septembre 2012, ÉIJ Montérégie, avec la collaboration de l’ASSS de la Montérégie, Direction des Ressources Humaines Réseau

REMERCIEMENTS

3

C’est avec plaisir que nous vous présentons le fruit d’une démarche concertée visant à mieux définir les compétences requises dans l’exercice de la fonction de coordonnateur ÉIJ : la Charte des compétences du coordonnateur ÉIJ. Vous trouverez, en préambule à la charte elle-même, une mise en contexte de la démarche ainsi que des précisions sur le processus d’élaboration de la charte.

Pourquoi une charte des compétences du Coordonnateur ÉIJ?L’expérimentation des Équipes intervention jeunesse, comme mesure centrale de la Stratégie d’action pour les jeunes en difficulté et leur famille (2002), a vu le jour en 2003. En Montérégie, ce projet s’est concrétisé dans la région de la Haute-Yamaska, avec l’implantation d’une première équipe (2003), suivie de près par une seconde équipe, implantée dans le territoire de Brome-Missisquoi en 2005. Considérées comme groupes-pilotes1, ces dernières ont tôt fait de démontrer le bien-fondé des pratiques de concertation avec un ensemble élargi de partenaires, pour assurer l’accessibilité et la continuité des services dans les situations problématiques et complexes des jeunes et leur famille. Force a été de constater cependant que ces praticiens disposaient de peu de ressources au niveau de leur développement spécifique. Aussi, depuis avril 2010, le secteur des Ressources humaines réseau de l’Agence de la Montérégie (ASSSM) décidait de s’engager dans une démarche de développement pour cette pratique en émergence au sein de notre réseau. Cet engagement s’est concrétisé par la mise sur pied d’un groupe de codéveloppement portant sur la médiation partenariale, dont un des objectifs était de codéfinir leur rôle et préciser les habilités requises pour mobiliser les partenaires. Le bilan devait nous emmener à constater que cet objectif n’avait pu être atteint que partiellement.

L’idée d’une charte des compétences nous a été soumise par l’animatrice du groupe de codéveloppement. Nous avons décidé d’en faire un projet spécifique, persuadés que l’expérience acquise par les coordonnateurs ÉIJ de la Montérégie nous permettrait de faire une analyse de cette fonction, en mettant en relief les habiletés et attitudes requises pour accomplir ce travail au sein des Équipes Intervention Jeunesse. Toutefois, nous souhaitions aller plus loin dans la définition de cette pratique, et avons profité de l’opportunité pour élargir la participation de coordonnateurs ÉIJ à d’autres régions, afin de nous assurer de décrire la pratique en s’inscrivant dans la foulée de ce qui s’exerce également au plan provincial.

AVANT-PROPOS

1 Évaluation de l’implantation des équipes d’intervention jeunesse (EIJ) Rapport final 2003-2006, Claude Larivière, École de service social, Université de Montréal avec la collaboration de Christian Dagenais, Département de psychologie, Université de Montréal et CLIPP, Projet de recherche soutenu par le ministère de la Santé et des Services sociaux du Québec, Août 2007.

4

Il apparaît toutefois bien évident que l’actualisation des compétences du coordonnateur ÉIJ est tributaire du contexte dans lequel il doit exercer son rôle. Par conséquent, un coordonnateur ÉIJ qui évolue dans un réseau local de services où les habitudes de partenariat, la communication interétablissements et intersectorielle, ainsi que les pratiques collaboratives sont bien établies, bénéficie d’un contexte plus favorable à l’actualisation de ses compétences. Aussi, même si le présent document se limite à l’inventaire des compétences du coordonnateur ÉIJ, l’appréciation de l’actualisation de la fonction ne peut être dissociée de l’analyse du contexte dans lequel le coordonnateur ÉIJ évolue.

Qu’est-ce qu’une charte des compétences ?2

Une charte des compétences est un document qui dresse l’inventaire des compétences requises pour exercer un métier, une profession ou une fonction. La charte est composée d’une série de champs de compétences, chacun étant ventilé en compétences spécifiques. On y distingue deux types de compétences :

• les compétences professionnelles ou techniques, lesquelles sont définies en termes de tâches. Une tâche est une activité spécifique, observable et complète en elle-même (i.e. qu’elle possède un point de départ et un point d’arrivée) qui se subdivise en deux opérations ou plus, qui est accomplie dans un laps de temps déterminé, qui, lorsque complétée, «génère» un produit, un service ou une décision, et qui constitue un travail pour lequel un individu est rémunéré. • les compétences dites générales (ou transversales). Ce sont les habiletés personnelles (i.e. non spécifiques à une fonction, un métier ou à une profession) qu’un individu doit démontrer et les attitudes qu’il doit manifester dans l’exercice de sa profession, de son métier ou de son emploi.

La méthodologie ayant servi à élaborer cette charte des compétences Pour réaliser ce projet, nous nous sommes assurés d’en appeler à un expert de l’animation du processus de développement de chartes de compétences. Ainsi, nous avons pu profiter de l’expertise de Monsieur Pierre Morin, qui, depuis 2005, est coordonnateur du programme de formation à l’Approche par compétence (APC) selon la méthode DACUM de l’Association canadienne de la formation professionnelle (ACFP). La méthodologie proposée, DACUM (Developing A CUrriculuM), est un système complet de gestion et de développement des compétences conçu au Canada. Cette méthodologie s’appuie sur les principes directeurs suivants :

• Les experts praticiens peuvent décrire leur travail mieux que toute autre personne • Une manière efficace d’analyser un métier ou une profession consiste à inventorier et à analyser les tâches qui sont exécutées par des experts praticiens • Toutes les tâches, pour être correctement exécutées, requièrent un ensemble de connaissances, d’habiletés et/ ou d’attitudes.

2 Définition de l’Association canadienne de la formation professionnelle utilisée dans le cadre de son programme de formation à la méthode DACUM (Developing A CUrriculuM).

5

Tout au long de l’exercice, nous avons convenu de dresser le portrait le plus exhaustif possible des compétences du coordonnateur ÉIJ, sans égard aux préoccupations d’harmonisation de la fonction. Aussi, les participants ont-ils témoigné de leur pratique, telle qu’exercée dans leurs différents milieux.

Les perspectives d’utilisation de la charte Nous vous présentons ci-dessous les résultats d’un exercice complémentaire, visant à cibler quelques perspectives d’utilisation de cette charte de compétences.

Sur un plan individuel, la Charte des compétences pourrait peut être utilisée pour :

• s’auto-évaluer • identifier des cibles de perfectionnement professionnel.

Dans une perspective plus large, la charte pourrait être utilisée :

• pour assurer une meilleure compréhension du travail des Coordonnateurs des Équipes Intervention Jeunesse (ÉIJ)• par ailleurs, elle servirait aussi d’outil plus général permettant de mieux identifier les besoins de ces équipes, et faciliter le développement professionnel de ces derniers • les discussions nous ont aussi emmenés à croire que cet outil pourrait être mis à profit au niveau provincial.

Au plan des organisations, la charte peut servir d’aide aux gestionnaires du réseau, en améliorant la connaissance de cette pratique et l’encadrement requis, en plus d’orienter le recrutement de ces professionnels avec plus de justesse. La charte des compétences pourrait également permettre de :

• définir des profils de postes• faciliter l’évaluation (auto-évaluation ou évaluation réalisée par les gestionnaires)• élaborer des programmes de développement professionnels• élaborer des programmes de planification de carrière, etc.

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2.

A

ssur

er la

par

ticip

atio

n du

jeun

e et

de

sa fa

mille

tout

au

long

du

proc

essu

s 3.

C

ible

r to

us le

s pa

rten

aire

s co

ncer

nés*

par l

a si

tuat

ion

4.

Inte

rpel

ler l

es a

gent

s de

liai

son

à l’é

gard

d’u

ne s

ituat

ion

traité

e pa

r l’É

IJ

5.

Iden

tifier

les

enje

ux c

linic

o-ad

min

istra

tifs

6.

Proc

éder

à u

ne é

valu

atio

n gl

obal

e de

la s

ituat

ion

et d

es b

esoi

ns d

u je

une

7. Fa

ire le

por

trait

des

serv

ices

act

uelle

men

t offe

rts

au je

une

8.

Dév

elop

per u

ne v

isio

n pa

rtag

ée d

es b

esoi

ns d

u je

une

9.

D

éter

min

er le

s be

soin

s pr

iorit

aire

s 10

. D

éfini

r les

situ

atio

ns /

ser

vice

s à

priv

ilégi

er e

n ré

pons

e au

x be

soin

s id

entifi

és

11.

Élab

orer

un

plan

de

serv

ices

indi

vidu

alis

é (P

SI)*

12

. A

ssur

er la

nom

inat

ion

d’un

inte

rven

ant c

oord

onna

teur

de

PSI

13.

Ass

urer

une

mis

e en

œuv

re d

es a

ctio

ns c

onve

nues

au

PSI*

14.

Ass

urer

le s

uivi

des

act

ions

con

venu

es a

u PS

I* 15

. R

évis

er le

PSI

* 16

. Te

rmin

er l’

inte

rven

tion

de l’

ÉIJ

Exer

cer

un r

ôle

cons

eil

1.

Cla

rifier

la d

eman

de

2.

Expl

orer

des

dém

arch

es p

ossi

bles

3.

Fa

cilit

er l’

anal

yse

et la

com

préh

ensi

on d

’une

situ

atio

n 4.

Ém

ettre

une

opi

nion

, un

avis

, une

reco

mm

anda

tion

5.

Orie

nter

le d

eman

deur

6.

A

ccom

pagn

er le

dem

ande

ur d

ans

la ré

solu

tion

d’un

e pr

oblé

mat

ique

7. A

ssur

er le

sui

vi d

e la

dem

ande

E F G

Com

péte

nces

spé

cifiq

ues

Champs de compétences ou de responsabilités

Ass

urer

l’ef

ficac

ité

de l’

Équi

pe In

terv

enti

on J

eune

sse

(ÉIJ

) 1.

M

aint

enir

l’eng

agem

ent d

es p

arte

naire

s 2.

D

ress

er u

n bi

lan

des

activ

ités

de l’

ÉIJ

3.

Éval

uer l

e dé

lai d

e tra

item

ent d

e la

réfé

renc

e 4.

Év

alue

r le

nom

bre

de P

SI ré

alis

és e

t rév

isés

5.

Év

alue

r le

nom

bre

de m

édia

tions

réal

isée

s en

deh

ors

du p

roce

ssus

clin

ique

régu

lier e

t le

% d

e ré

ussi

te

6.

Éval

uer l

e no

mbr

e de

situ

atio

ns n

on ré

solu

es7.

Éval

uer l

e no

mbr

e de

con

sulta

tions

réal

isée

s 8.

Év

alue

r le

nom

bre

d’ac

tivité

s co

mpl

émen

taire

s au

man

dat d

e l’É

IJ

9.

Éval

uer l

e tra

item

ent d

es li

tiges

10

. Év

alue

r la

satis

fact

ion

des

dive

rs a

cteu

rs*

à l’é

gard

de

l’ÉIJ

11

. Pa

rtic

iper

à l’

éval

uatio

n de

s pr

atiq

ues

part

enar

iale

s

12.

Part

ager

les

résu

ltats

des

éva

luat

ions

13

. C

onve

nir d

es p

iste

s d’

amél

iora

tion

14

. C

onve

nir d

’un

plan

de

trava

il av

ec le

s ac

teur

s* c

once

rnés

15

. In

tégr

er le

s am

élio

ratio

ns c

onve

nues

dan

s le

pla

n de

trav

ail

Con

trib

uer

à l’a

mél

iora

tion

de

l’off

re d

e se

rvic

es d

u ré

seau

1.

Id

entifi

er le

s ca

s d’

abse

nce

de s

ervi

ces

et d

e se

rvic

es m

al a

dapt

és

2.

Doc

umen

ter l

es c

as d

’abs

ence

de

serv

ices

et d

e se

rvic

es m

al a

dapt

és

3.

Trai

ter l

es c

as d

’abs

ence

de

serv

ices

et d

e se

rvic

es m

al a

dapt

és

4.

Part

icip

er a

u dé

velo

ppem

ent e

t à la

pre

stat

ion

d’ac

tivité

s po

ur la

clie

ntèl

e vi

sée

5.

C

ontr

ibue

r au

dépl

oiem

ent d

e no

uvel

les

prat

ique

s pa

rten

aria

les

6.

Met

tre e

n pl

ace

les

cond

ition

s de

réal

isat

ion

des

PSI d

ans

le R

LS7.

Tran

spos

er la

pra

tique

ÉIJ

à la

clie

ntèl

e ad

ulte

Ani

mer

des

ren

cont

res

1.

Dét

erm

iner

l’ob

ject

if et

l’or

dre

du jo

ur d

e la

renc

ontre

2.

Pl

anifi

er le

s st

raté

gies

d’a

nim

atio

n en

lien

ave

c le

type

de

renc

ontre

, et l

es e

njeu

x

3.

Org

anis

er la

logi

stiq

ue d

e la

renc

ontre

4.

A

ssur

er le

bon

dér

oule

men

t de

la re

ncon

tre (

fonc

tion

enca

drem

ent d

e l’a

nim

ateu

r)

5.

Faci

liter

l’at

tein

te d

es o

bjec

tifs

de la

renc

ontre

6.

A

ssur

er u

n cl

imat

favo

rabl

e au

x éc

hang

es e

t à l’

atte

inte

des

obj

ectif

s7.

Éval

uer l

es ré

sulta

ts e

t le

déro

ulem

ent d

e la

renc

ontre

ave

c le

s pa

rtic

ipan

ts

8.

Ass

urer

le s

uivi

des

renc

ontre

s

Exer

cer

des

resp

onsa

bilit

és a

dmin

istr

ativ

es

1.

Part

icip

er à

des

réun

ions

et à

des

com

ités

2.

Réd

iger

des

com

ptes

rend

us d

e ré

unio

ns

3.

Con

cevo

ir de

s pr

océd

ures

et d

es fo

rmul

aire

s 4.

A

dmin

istre

r des

form

ulai

res

5.

Ass

urer

une

tenu

e de

dos

sier

s 6.

A

ssur

er la

circ

ulat

ion

de l’

info

rmat

ion

pert

inen

te7.

Prod

uire

des

rapp

orts

adm

inis

tratif

s 8.

Pa

rtic

iper

à d

es a

ctiv

ités

d’en

seig

nem

ent e

t de

rech

erch

e 9.

G

érer

les

ress

ourc

es m

atér

ielle

s 10

. G

érer

le p

erso

nnel

sou

s sa

resp

onsa

bilit

é

11.

Adm

inis

trer u

n bu

dge t

Et P

oU

R E

xER

CER

LEs

REs

Po

nsA

bIL

ItÉs

Et

AC

Co

MP

LIR

LEs

tâ

Ch

Es

PR

ÉCÉd

EMM

Ent

dÉC

RIt

Es, L

E C

oo

Rd

on

nAt

EUR

ÉIJ

do

It...

dém

ontr

er d

es c

ompé

tenc

es p

erso

nnel

les

1.

Dém

ontre

r un

sens

de

l’org

anis

atio

n

2.

Réfl

échi

r / a

gir à

par

tir d

’une

vis

ion

écos

ysté

miq

ue

3.

Être

pro

actif

4.

C

ompo

ser a

vec

l’am

bigu

ïté e

t la

com

plex

ité

5.

Dém

ontre

r une

cap

acité

d’a

naly

se

6.

Faire

pre

uve

d’ob

ject

ivité

7.

Dém

ontre

r une

cap

acité

de

synt

hèse

8.

R

ésou

dre

des

prob

lèm

es

9.

Faire

pre

uve

de c

réat

ivité

10

. Fa

ire p

reuv

e de

juge

men

t 11

. Pr

endr

e de

s dé

cisi

ons

12

. M

iser

sur

les

forc

es e

t les

tale

nts

de s

es c

olla

bora

teur

s13

. Fa

ire p

reuv

e d’

une

capa

cité

d’a

dapt

atio

n

14.

Dem

eure

r cen

tré

sur l

es o

bjec

tifs

visé

s 15

. Fa

ire p

reuv

e de

dét

erm

inat

ion

16.

Faire

pre

uve

d’au

tono

mie

17

. Fa

ire p

reuv

e d’

auto

criti

que

18.

Dém

ontre

r une

cap

acité

à g

érer

son

stre

ss19

. A

ssur

er s

on d

ével

oppe

men

t pro

fess

ionn

el

dém

ontr

er d

es c

ompé

tenc

es r

elat

ionn

elle

s et

de

com

mun

icat

ion

1.

Exer

cer u

n le

ader

ship

2.

D

émon

trer u

n ta

lent

de

rass

embl

eur

3.

Trav

aille

r en

équi

pe

4.

Étab

lir /

mai

nten

ir sa

cré

dibi

lité

5.

D

émon

trer d

es h

abile

tés

polit

ique

s 6.

N

égoc

ier

7. R

ésou

dre

des

confl

its

8.

Dém

ontre

r une

cap

acité

d’é

cout

e

9.

Dém

ontre

r de

l’em

path

ie

10.

S’ex

prim

er v

erba

lem

ent a

vec

clar

té e

t con

cisi

on

11.

Don

ner /

rece

voir

de la

rétro

actio

n

12.

Écrir

e av

ec c

lart

é et

con

cisi

on

13.

Util

iser

des

stra

tégi

es e

t des

mod

es d

e co

mm

unic

atio

n ap

prop

riés

h I J K

Ass

urer

l’ef

ficac

ité

de l’

Équi

pe In

terv

enti

on J

eune

sse

(ÉIJ

) 1.

M

aint

enir

l’eng

agem

ent d

es p

arte

naire

s 2.

D

ress

er u

n bi

lan

des

activ

ités

de l’

ÉIJ

3.

Éval

uer l

e dé

lai d

e tra

item

ent d

e la

réfé

renc

e 4.

Év

alue

r le

nom

bre

de P

SI ré

alis

és e

t rév

isés

5.

Év

alue

r le

nom

bre

de m

édia

tions

réal

isée

s en

deh

ors

du p

roce

ssus

clin

ique

régu

lier e

t le

% d

e ré

ussi

te

6.

Éval

uer l

e no

mbr

e de

situ

atio

ns n

on ré

solu

es7.

Éval

uer l

e no

mbr

e de

con

sulta

tions

réal

isée

s 8.

Év

alue

r le

nom

bre

d’ac

tivité

s co

mpl

émen

taire

s au

man

dat d

e l’É

IJ

9.

Éval

uer l

e tra

item

ent d

es li

tiges

10

. Év

alue

r la

satis

fact

ion

des

dive

rs a

cteu

rs*

à l’é

gard

de

l’ÉIJ

11

. Pa

rtic

iper

à l’

éval

uatio

n de

s pr

atiq

ues

part

enar

iale

s

12.

Part

ager

les

résu

ltats

des

éva

luat

ions

13

. C

onve

nir d

es p

iste

s d’

amél

iora

tion

14

. C

onve

nir d

’un

plan

de

trava

il av

ec le

s ac

teur

s* c

once

rnés

15

. In

tégr

er le

s am

élio

ratio

ns c

onve

nues

dan

s le

pla

n de

trav

ail

Con

trib

uer

à l’a

mél

iora

tion

de

l’off

re d

e se

rvic

es d

u ré

seau

1.

Id

entifi

er le

s ca

s d’

abse

nce

de s

ervi

ces

et d

e se

rvic

es m

al a

dapt

és

2.

Doc

umen

ter l

es c

as d

’abs

ence

de

serv

ices

et d

e se

rvic

es m

al a

dapt

és

3.

Trai

ter l

es c

as d

’abs

ence

de

serv

ices

et d

e se

rvic

es m

al a

dapt

és

4.

Part

icip

er a

u dé

velo

ppem

ent e

t à la

pre

stat

ion

d’ac

tivité

s po

ur la

clie

ntèl

e vi

sée

5.

C

ontr

ibue

r au

dépl

oiem

ent d

e no

uvel

les

prat

ique

s pa

rten

aria

les

6.

Met

tre e

n pl

ace

les

cond

ition

s de

réal

isat

ion

des

PSI d

ans

le R

LS7.

Tran

spos

er la

pra

tique

ÉIJ

à la

clie

ntèl

e ad

ulte

Ani

mer

des

ren

cont

res

1.

Dét

erm

iner

l’ob

ject

if et

l’or

dre

du jo

ur d

e la

renc

ontre

2.

Pl

anifi

er le

s st

raté

gies

d’a

nim

atio

n en

lien

ave

c le

type

de

renc

ontre

, et l

es e

njeu

x

3.

Org

anis

er la

logi

stiq

ue d

e la

renc

ontre

4.

A

ssur

er le

bon

dér

oule

men

t de

la re

ncon

tre (

fonc

tion

enca

drem

ent d

e l’a

nim

ateu

r)

5.

Faci

liter

l’at

tein

te d

es o

bjec

tifs

de la

renc

ontre

6.

A

ssur

er u

n cl

imat

favo

rabl

e au

x éc

hang

es e

t à l’

atte

inte

des

obj

ectif

s7.

Éval

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es ré

sulta

ts e

t le

déro

ulem

ent d

e la

renc

ontre

ave

c le

s pa

rtic

ipan

ts

8.

Ass

urer

le s

uivi

des

renc

ontre

s

Exer

cer

des

resp

onsa

bilit

és a

dmin

istr

ativ

es

1.

Part

icip

er à

des

réun

ions

et à

des

com

ités

2.

Réd

iger

des

com

ptes

rend

us d

e ré

unio

ns

3.

Con

cevo

ir de

s pr

océd

ures

et d

es fo

rmul

aire

s 4.

A

dmin

istre

r des

form

ulai

res

5.

Ass

urer

une

tenu

e de

dos

sier

s 6.

A

ssur

er la

circ

ulat

ion

de l’

info

rmat

ion

pert

inen

te7.

Prod

uire

des

rapp

orts

adm

inis

tratif

s 8.

Pa

rtic

iper

à d

es a

ctiv

ités

d’en

seig

nem

ent e

t de

rech

erch

e 9.

G

érer

les

ress

ourc

es m

atér

ielle

s 10

. G

érer

le p

erso

nnel

sou

s sa

resp

onsa

bilit

é

11.

Adm

inis

trer u

n bu

dge t

Et P

oU

R E

xER

CER

LEs

REs

Po

nsA

bIL

ItÉs

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Rd

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nAt

EUR

ÉIJ

do

It...

dém

ontr

er d

es c

ompé

tenc

es p

erso

nnel

les

1.

Dém

ontre

r un

sens

de

l’org

anis

atio

n

2.

Réfl

échi

r / a

gir à

par

tir d

’une

vis

ion

écos

ysté

miq

ue

3.

Être

pro

actif

4.

C

ompo

ser a

vec

l’am

bigu

ïté e

t la

com

plex

ité

5.

Dém

ontre

r une

cap

acité

d’a

naly

se

6.

Faire

pre

uve

d’ob

ject

ivité

7.

Dém

ontre

r une

cap

acité

de

synt

hèse

8.

R

ésou

dre

des

prob

lèm

es

9.

Faire

pre

uve

de c

réat

ivité

10

. Fa

ire p

reuv

e de

juge

men

t 11

. Pr

endr

e de

s dé

cisi

ons

12

. M

iser

sur

les

forc

es e

t les

tale

nts

de s

es c

olla

bora

teur

s13

. Fa

ire p

reuv

e d’

une

capa

cité

d’a

dapt

atio

n

14.

Dem

eure

r cen

tré

sur l

es o

bjec

tifs

visé

s 15

. Fa

ire p

reuv

e de

dét

erm

inat

ion

16.

Faire

pre

uve

d’au

tono

mie

17

. Fa

ire p

reuv

e d’

auto

criti

que

18.

Dém

ontre

r une

cap

acité

à g

érer

son

stre

ss19

. A

ssur

er s

on d

ével

oppe

men

t pro

fess

ionn

el

dém

ontr

er d

es c

ompé

tenc

es r

elat

ionn

elle

s et

de

com

mun

icat

ion

1.

Exer

cer u

n le

ader

ship

2.

D

émon

trer u

n ta

lent

de

rass

embl

eur

3.

Trav

aille

r en

équi

pe

4.

Étab

lir /

mai

nten

ir sa

cré

dibi

lité

5.

D

émon

trer d

es h

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Acteurs concernés Dans le contexte où il faut convenir d’un plan de travail visant à assurer l’efficacité de l’Équipe d’intervention jeunesse, les acteurs concernés peuvent être autant des intervenants que des gestionnaires ou directeurs d’établissement et même, pour certains objets de travail, des instances locales ou régionales.

Compétence professionnelle1 « On reconnaîtra donc qu’une personne « sait agir avec compétence » si elle : - sait combiner et mobiliser un ensemble de ressources pertinentes (connaissances, savoir-faire, qualités, réseaux de ressources…) pour gérer un ensemble de situations professionnelles, chacune d’entre elles étant définie par une activité clé à laquelle sont associées des exigences professionnelles (ou critères de réalisation de l’activité), afin de produire des résultats (services, produits) satisfaisant à certains critères de performance pour un destinataire (client, usager, patient…). »

Culture : définition générale « Nous inspirant de la définition de Tylor et de plusieurs autres, nous pourrions définir la culture comme étant un ensemble lié de manières de penser, de sentir et d’agir plus ou moins formalisées qui, étant apprises et partagées par une pluralité de personnes, servent, d’une manière à la fois objective et symbolique, à constituer ces personnes en une collectivité particulière et distincte. »2

GLOSSAIRE

1 Guy Le Boterf, Construire les compétences individuelles et collectives : les réponses à 90 questions , 3e édition, 2004, Éditions d’organisation, Collection Livres Outils, p.70.

2 Guy Rocher (1992), Culture, civilisation et idéologie, document produit en version numérique par Jean-Marie Tremblay, p. 15, Collection « Les classiques des sciences sociales »

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« Culture ÉIJ » : le sens donné par les coordonnateurs et des agents de liaison (résultats de recherche de Lemay et coll. 2012)3

« Qu’est-ce qui caractérise la « culture ÉIJ » ou « l’esprit ÉIJ »? Du point de vue des coordonnateurs et agents de liaison interrogés, la culture ÉIJ renvoie aux valeurs véhiculées et partagées par les partenaires, lesquelles se soudent à travers l’expérience et la continuité des liens établis. On évoque le fait de « travailler ensemble » en « partenariat », et « avec » les familles, dans un « esprit d’ouverture » et de « collaboration ». On réfère aux rapports partenariaux qui dépassent la simple concertation et le travail « en silo », et qui se caractérisent par « l’entraide » et une « prise en charge collective » de la situation des enfants. Dans le contexte actuel, le partenariat développé à l’ÉIJ apparaît un « levier d’influence » pour le développement d’une « culture de travail en réseau ». Du point de vue d’une majorité, la culture ÉIJ renvoie au « faire autrement », à l’ouverture des personnes et des organisations concernées à « dépasser les limites » et à « sortir des sentiers battus ». Ainsi, on conviendra souvent du fait qu’à l’ÉIJ, « chacun s’engage à aller au-delà de son mandat habituel ». Cette disposition, à la fois individuelle et collective, caractérise la « culture ÉIJ » et apparaît nécessaire pour appréhender la complexité et pour innover, là où les pratiques courantes ne peuvent répondre aux besoins multiples des jeunes et des familles.» Lemay et coll. (2012).

Gouvernance selon l’IIsd (Institut International du développement durable)4

Structure et processus de prise de décision et de responsabilisation. La gouvernance de réseaux et de partenariats est distincte de la gestion des opérations. La gouvernance est l’officialisation des relations entre les membres ou partenaires, combinée avec des mécanismes de responsabilisation de l’entreprise collaborative à l’égard de ses actes. Une structure de gouvernance est rarement mise en place au début d’une collaboration. Dans les réseaux et les partenariats, il se peut que les membres aient besoin d’une période plus ou moins longue pour décider de la façon dont l’entreprise fonctionnera, quels devraient être ses buts et objectifs et la façon de les atteindre le plus efficacement possible. Dans le cadre du processus d’opérationnalisation du réseau ou du partenariat, les arrangements concernant la gouvernance devraient être clarifiés et peuvent être codifiés sous forme d’accord de gouvernance.

3 Extrait de : Lemay et coll. (2012). « Analyse des pratiques de partenariat et de médiation intersectorielle entourant les services aux jeunes et aux familles présentant des problématiques multiples: le cas des équipes d’intervention jeunesse au Québec (2008-2012) ». Rapport de recherche final. Université de Sherbrooke (à paraître)

4 Institut International du Développement durable, Site internet, http://www.iisd.org/networks/gov/default_fr.asp

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5 Louise Lemay. Proposition de définition, pour la Charte des compétences coordonnateur Équipe Intervention Jeunesse, 15 juin 2012.

6 Extrait de : Lemay et coll. (2012). « Analyse des pratiques de partenariat et de médiation intersectorielle entourant les services aux jeunes et aux familles présentant des problématiques multiples: le cas des équipes d’intervention jeunesse au Québec (2008-2012) ». Rapport de recherche final. Université de Sherbrooke (à paraître)

7 J. Tendon, Misez sur la mission !, Article 008, Systemic Business Performance, Site internet : www.systemic.ch

8 Centre de formation de l’ACJQ, PNF 501, Cahier du participant, traduit et adapté de Stacey A. Saunders pour l’IHS, 1998

Médiation partenariale5On pourrait convenir que la médiation renvoie, au sens général, à « un mode de construction et de gestion de la vie sociale grâce à l’entremise d’un tiers, le médiateur, neutre, indépendant, sans autre pouvoir que l’autorité que lui reconnaissent les médiés qui l’auront choisi ou reconnu librement» (Guillaume-Hofnung, 1995 :74).

Nous proposons la définition suivante6 qui s’inscrit dans le sens de notre conception des rapports sociaux entre acteurs engagés dans le champ des pratiques sociales. La médiation partenariale, renvoie aux pratiques individuelles ou collectives d’un ensemble d’acteurs engagés dans un projet commun, caractérisé par une complexité telle, qu’elle risque de compromettre la réponse aux besoins des personnes concernées par l’intervention sociale. Devant l’ampleur des problématiques individuelles ou sociales rencontrées, la multiplicité et diversité des enjeux, ainsi que l’émergence de controverses au sein des rapports sociaux, les partenaires professionnels et les personnes concernées par l’intervention, décident de faire appel à un agent médiateur. Légitimé d’agir dans ce contexte, le médiateur se rallie à l’intérêt supérieur commun centré sur le bien-être des personnes concernées par l’intervention sociale. Il anime et facilite le processus de construction ou de reconstruction du lien partenarial afin que le collectif réussisse à élaborer des solutions acceptables et viables pour chacun et permettant d’atteindre la finalité commune »

Mission « Une définition possible de la mission d’entreprise est « la définition de sa raison d’être, l’aspiration suprême qu’elle tente continuellement d’atteindre. L’énoncé de cette mission est en général une phrase ou un paragraphe qui formule cette raison d’être sous une forme un peu vague mais durable et qui est donc un repère stable dans le changement quotidien. »7

Elle définit la contribution spécifique d’un service à la réalisation d’une mission qui peut être plus large. Ainsi, un énoncé de mission répond à trois questions importantes : QUI (qui sont les clients)? QUOI (quels sont leurs besoins)? COMMENT (quelles sont les méthodes pour répondre à ces besoins)?8

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9 Entente de complémentarité entre le réseau de la santé et des services sociaux et le réseau de l’éducation : Le plan de services individualisé et intersectoriel : Rapport déposé au Comité national de concertation, 30 novembre 2005, p.6.

Plan de services individualisé (PsI) et Plan de services individualisé et intersectoriel (PsII)9 Le PSI est une démarche de planification, de coordination et d’intégration de services individualisés, visant globalement à donner un sens, une direction à la personne et à son milieu. En ce sens, le PSI n’est pas la somme des PI de tous les établissements, mais un consensus établi entre les différents dispensateurs de services et le jeune et ses parents, sur les objectifs à poursuivre et les moyens de réalisation.

« … le plan de services individualisé et intersectoriel constitue le levier intégrateur désigné dans l’entente de complémentarité pour assurer la cohérence des interventions et la continuité des services entre le réseau de l’éducation et le réseau de la santé et des services sociaux auprès des jeunes et de leurs parents. Il constitue le moyen privilégié pour orchestrer les interventions de tous les partenaires impliqués auprès du jeune, afin de permettre des actions structurées, concertées et continues.

N.B. En Montérégie, l’implantation du PSI dans les territoires de réseaux locaux de services(RLS) prévoit un mécanisme local de concertation intégrant tous les partenaires de l’intersectoriel pour impliquer non seulement nos partenaires de l’éducation, mais ceux du réseau des centres de la petite enfance et des services de garde, ainsi que de la justice et de l’emploi.

14« Pour répondre à la complexité... »

Rédaction finale par :

Marie dallaire

Responsable régionale du développement des compétences

Direction des ressources humaines, des affaires administratives et de la qualité

ASSS de la Montérégie

normand Ricard

Chargé de projet régional jeunesse

pour les CSSS de la Montérégie

pour les coordonnateurs Équipe Intervention Jeunesse

(de la Montérégie, et représentants des autres régions du Québec)

© 2012 ÉIJ Montérégie, avec la collaboration de l’Asss de la Montérégie, septembre 2012