Cooptition et management

La synthèse présentée dans

cet article vise à apporter

un éclairage théorique sur

le concept de coopétition

en lui associant un

ensemble de notions

relatives au management

des compétences en

contexte inter-

organisationnel. Nous

établissons une grille de

lecture organisée suivant

deux dimensions:

orientation de la

coopétition (conçue comme

un espace où prédomine

soit la coopération soit la

concurrence) et actions

menées sur les

compétences (exploration

de nouvelles compétences

ou exploitation des

compétences existantes).

Le concept de coopétition a été introduit dans ledomaine du management stratégique par Brandenburger et Nalebuff (1996) sur la base du

développement des recherches portant sur les stratégiescollectives (Astley et Fombrun, 1983 ; Bresser et al.,1986). En France, le concept a de la même manière étédéveloppé à partir des réflexions sur les stratégies col-lectives (Le Roy, 2003 ; Yami, 2006 ; Yami et Le Roy,2007). Aujourd’hui, la coopétition est un domaine derecherche qui suscite un intérêt croissant non seulementen stratégie (Gnyawali et al., 2006), mais aussi en com-portement organisationnel (Luo et al., 2006), en mana-gement international (Luo, 2004), ou en économie (Possajennikov, 2005). Dans le présent article, nous pro-posons d’apporter un éclairage théorique sur le conceptde coopétition en lui associant les apports relatifs auxrecherches portant sur le management des compétences1

en contexte interorganisationnel.

D O S S I E R

PAR FRÉDÉRIC PRÉVOT

Coopétition et

managementdes compétences

DOI:10.3166/RFG.176.183-202© 2007 Lavoisier, Paris.

1. Afin d’éviter les problèmes liés à la polysémie des termes, nous nousappuyons sur les définitions suivantes proposées par Sanchez et al. (1996).Actif: « Quoi que ce soit de tangible ou intangible que la firme peut utiliserdans le processus de production » (p. 7). Ressources: « Les actifs dispo-nibles et utiles dans la détection des réponses aux opportunités ou menacessur le marché. Les ressources incluent les capacités aussi bien que les autresformes d’actifs utiles et disponibles. » (p. 8). Compétence: « Les compé-tences des firmes vues comme des organisations naissent d’un savoir orga-nisationnel au niveau macro relatif à la manière d’utiliser et de coordonneractifs et capacités [i.e. les ressources]. » (p. 9). Le terme de compétencesous-entend « compétence organisationnelle » associée aux réflexions surles stratégies des entreprises, qui se distingue de « compétence indivi-duelle », associée à la gestion des ressources humaines.

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Les développements théoriques de l’ap-proche par les ressources et compétencesont permis d’orienter la réflexion straté-gique vers la firme elle-même, plus quevers son environnement. Les explicationsde l’avantage concurrentiel sont ainsi fon-dées sur l’identification de ressources etcompétences-clés qui définissent les spéci-ficités d’une firme par rapport à ses concur-rents. Cependant, l’entreprise ne peut pasêtre conçue comme étant isolée dans son environnement. Une réflexion sur l’approfondissement et la création des compétences se doit d’intégrer une perspec-tive de management interorganisationnel(Eisenhardt, Schooven 1996 ; Coombs, Ketchen, 1999 ; Hitt et al., 2000). Ainsi larelation entre management des compé-tences et coopétition présente un intérêt fortet il apparaît opportun de positionner dansle cadre de la réflexion sur la coopétition lesnotions fondamentales liées au manage-ment des compétences.Dans cet objectif, nous proposons unegrille de lecture construite autour de deuxdimensions. La première est relative à laquestion essentielle posée par le concept decoopétition : celle de la recherche d’équi-libre entre un comportement coopératif etun comportement de concurrence (Le Roy,2003 ; Gnyawali et al., 2006 ; Luo et al.,2006). La seconde est fondée sur le para-doxe inhérent au management des compé-tences : exploitation des compétences exis-tantes ou exploration de nouvellescompétences (March, 1991 ; Sanchez et al.,1996). Ces dimensions permettent de défi-nir une matrice identifiant quatre domainesde recherche qui structurent le positionne-ment des notions relatives au managementdes compétences dans le cadre de lacoopétition. Ceci contribue au développe-

ment de la réflexion sur la coopétition autravers d’un éclairage théorique fondé surl’approche par les ressources et compé-tences.La grille de lecture que nous proposons estprésentée dans la figure 1. Elle permet dedéfinir la structuration de l’article autourde quatre thèmes : le management descompétences partagées, la protection descompétences, l’acquisition des compé-tences, et la création de compétences encommun. La coopétition définit une situa-tion hybride entre coopération et concur-rence. Le comportement des entreprisescherchant à développer leurs compétencesou à en créer de nouvelles dans une situa-tion de coopétition va ainsi pouvoir oscil-ler entre ces deux extrêmes définis par lacoopération et la concurrence. Dans lasuite de cet article, nous définissons cesdeux extrêmes par les termes de coopéti-tion coopérative et coopétition concurren-tielle. Nous associons à chacun de cesdeux comportements de coopétition lesdeux composantes de la dimension relativeau management des compétences : explo-ration et exploitation.

1. Coopétition coopérative pour un

management des compétences partagées

Nous parlerons de coopétition coopérativelorsque des entreprises concurrentes choisis-sent de dépasser cette concurrence pours’engager dans un comportement fon-damentalement coopératif. Un objectif entermes de management des compétencessera de pouvoir gérer les ressources et com-pétences qui sont partagées entre ces entre-prises. En effet, les ressources utilisées parla firme ne sont pas toutes détenues enpropre. Ainsi, Cool (2000) montre que cer-taines ressources sont communes (ce sont

184 Revue française de gestion – N° 176/2007

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les ressources utilisées par plusieurs entre-prises qui peuvent être données, commeune voie de chemin de fer, ou créées encommun, comme la marque Champagne).Plus particulièrement, Sanchez et al. (1996)distinguent les ressources spécifiques à lafirme (« firm-specific ») des ressourcesmobilisables ou accessibles (« firm-addres-sable »). Cette notion se retrouve dans lestravaux de Métais (2004), avec le conceptde ressource marginale, ou de Nanda(1996), qui définit les ressources péri-phériques (« boundary resource ») : « Cesont les actifs intangibles spécifiques à larelation qui lie la firme aux parties pre-nantes externes » (p. 105).Les interrelations entre ressources sont à labase de la définition des compétences (Miller, Shamsie, 1996 ; Black, Boal,

1994). Il convient de considérer que lesinterrelations entre ressources ne sont paslimitées aux seules ressources possédéespar la firme mais incluent les ressourcespériphériques. Comme le souligne Werner-felt (1989), une compétence peut reposersur les relations avec un tiers possesseurd’une ressource spécifique. On peut doncétablir un lien entre les ressources péri-phériques et les compétences. Ce lien peutêtre fondé sur le concept d’actif co-spécia-lisé, défini par Teece (1986) comme un actifdont la valeur dépend de son utilisationconjointe avec un ou plusieurs autres actifs :certaines compétences sont fondées sur desactifs et ressources co-spécialisés, c’est-à-dire sur des interrelations entre ressourcesdétenues en propre et ressources péri-phériques ; elles ne peuvent ainsi exister

Coopétition et management des compétences 185

Figure 1

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que par les relations interorganisation-nelles. Ces éléments contribuent à montrerque la définition même des compétencesdoit tenir compte de l’importance des res-sources périphériques, et donc des relationsinterorganisationnelles. Ceci est égalementsouligné par la relecture des définitions desressources et compétences établies par lesfondateurs de la théorie des ressources quisoulignent l’importance des relations avecl’environnement (Barney, 1991 ; Grant,1996 ; Teece et al., 1997).Le recours au concept de coopétition estdonc particulièrement utile dans laréflexion sur le management des compé-tences. En effet, les relations entre firmessont des lieux de mise en commun des res-sources et compétences et de création denouvelles compétences. Elles permettentégalement la flexibilité, la maximisation del’efficacité par le fait du regroupement d’ungrand nombre de ressources et compétencesdiverses. Elles permettent enfin l’innova-tion par les interconnexions. Elles sont enoutre sources de gain de temps dans ledéveloppement des compétences (Sanchezet al., 1996 ; Quélin, 1997). Le managementdes compétences est inséparable de la ges-tion des frontières de l’organisation. Ondéfinira ainsi une compétence partagéecomme une compétence reposant sur lamobilisation conjointe de ressources déte-nues par la firme et de ressources détenuespar des tiers.Ces notions de ressource périphérique etcompétence partagée peuvent être reliéesau concept de système d’offre. La réalisa-tion d’une prestation (offre d’un produit surle marché, par exemple) nécessite uneinfrastructure faite d’un ensemble de res-sources et compétences (actifs, physiques,

actifs incorporels, ressources financières,compétences individuelles, compétencescollectives, etc.). Cette infrastructure estdésignée par Koenig (1996) par le terme de« système d’offres». Celui-ci supporte l’en-semble des activités et processus constitu-tifs de la prestation. L’entreprise qui assumela responsabilité de l’offre effectue rare-ment l’ensemble des activités nécessaires àla réalisation de la prestation. Son rôle estalors d’assumer la coordination de cetensemble d’activités. Comme l’exprimeKoenig (1996), « l’important n’est pas tantla possession des ressources que leur mobi-lisation, leur agencement et leur contrôle. »(p. 147).La notion de système d’offre souligne bienque le management des ressources péri-phériques et des compétences partagéesconstitue une activité fondamentale pour lafirme. Hitt et al. (2000) considèrent mêmela recherche par la firme de ressourcesexternes utilisables ou lui permettant demieux utiliser ses propres ressourcescomme le premier facteur d’influence dansle choix d’un partenaire pour une coopéra-tion. Durand et Guerra Vieira (1997) etDurand (2000) établissent quatre modes demobilisation des compétences dans unerelation : renforcement d’une compétenceexistante (même compétence nécessairepour une nouvelle activité), établissementde synergies entre compétences possédéespar deux unités différentes de la firme,compétence présente dans le réseau danslequel se situe la firme (compétence inter-organisationnelle), compétence résultantd’un apprentissage. Dans cette perspective,l’analyse proposée par Quélin (1997) per-met de synthétiser la logique du manage-ment des compétences partagées. Il montre


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en effet que la coopération peut permettretrois types d’actions sur les compétences :élargissement de l’application des compé-tences actuelles (nouvelles possibilitésd’application), combinaison de compé-tences existantes avec des compétencescomplémentaires, création de nouvellescompétences.

Ainsi, un comportement coopératif dansune situation de coopétition permet d’at-teindre un objectif de management descompétences partagées. Les principalesnotions théoriques liées à cet objectif sontsynthétisées dans le tableau 1.


Tableau 1

MANAGEMENT DES COMPÉTENCES PARTAGÉES

Auteurs Concepts

Ressources périphériques

Cool (2000) Ressource commune

Nanda (1996), Hall (2000), Métais (2004) Ressource périphérique

Sanchez et al. (1996) Ressource accessible/mobilisable

Interrelations entre ressources

Miller, Shamsie (1996) Ressource système

Black, Boal (1994) Réseau structurel de la compétence

Ressources périphériques et définition des compétences

Barney (1991)Compétence organisationnelle et relations

avec l’environnement

Lenz (1980), Wernerfelt (1989) Compétence et relations avec un tiers

Teece et al. (1997) Compétence et partenaire des alliances

Grant (1996)Nouvelles connaissances, flexibilité

et frontières de la firme

Management des compétences partagées

Teece (1986) Actif co-spécialisé

Koenig (1996) Système d’offre

Durand, Guerra Vieira (1997) ; Durand (2000) Modes d’accès aux compétences

Quélin (1997) Coopération et compétences

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2. Coopétition concurrentielle et

nécessité de protection des compétences

La relation de coopétition peut être conçue,à l’opposée de la coopération, comme unecourse à l’apprentissage. On définira ainsila notion de coopétition concurrentielle.Les firmes doivent alors se protéger de l’ap-prentissage par leurs « partenaires-adver-saires ». Ainsi, elles augmenteront leurschances de succès si, en parallèle du déve-loppement de leur propre capacité d’ap-prentissage, elles développent des méca-nismes de protection de leurs compétences.Les barrières à l’acquisition des compé-tences par le partenaire-adversaire consis-tent essentiellement en des mécanismes delimitation de la transparence (Hamel,1991). Ceux-ci peuvent être établis par lalimitation de l’étendue du contrat de coopé-ration, le contrôle des interactions quoti-diennes (rôle du personnel aux interfaces,limitation des zones de contact à desdomaines qui peuvent être contrôlés), l’au-todiscipline des employés et l’assurance deleur loyauté (Hamel et al., 1989). Ainsi, ladéfinition de l’accord de coopération et lecomportement des employés jouent un rôlefondamental.Il est toutefois possible d’identifier desmécanismes de protection plus formels. Ondistinguera ceux liés au domaine légal deceux liés à la nature de la compétence. Lespremiers sont limités car la compétenceelle-même n’entre pas dans les catégoriesd’éléments pouvant faire l’objet d’une pro-tection légale. Cependant une protectionparcellaire peut être établie (Calvo, Couret,1995) par acquisition de droits de propriétésur des éléments de la compétence (brevet,marque, droits d’auteurs sur des documentsdécrivant les procédures), par contrat avec

des tiers constitutifs de la compétence(clauses de confidentialité dans le contratde travail, accords secrets avec d’autresentreprises, etc.), ou par contrat dans lecadre de la coopération (limitation des mar-chés ou produits ou limitations géogra-phiques). Ces possibilités de protectionlégale sont limitées, ainsi certaines formesde protection peuvent être ajoutées (Rivkin,2001) tels des contrats d’exclusivité avecles consommateurs principaux, ou des limi-tations de l’accès aux ressources ou à la dis-tribution. Les mécanismes liés à la naturede la compétence se réfèrent quant à euxaux notions d’ambiguïté causale, de naturetacite et de complexité (Rivkin, 2001).Cependant l’entreprise n’a que peu demoyens concrets d’action sur la nature descompétences.Au vu des nombreuses limites aux méca-nismes formels, Baughn et al. (2000) pro-posent d’assurer la protection des compé-tences en définissant une réelleméthodologie d’application d’un contrôlesuivant quatre étapes : analyse avant lecontrat de coopération (définir les élémentsqui doivent être protégés, anticiper lesintentions du partenaire et estimer ses capa-cités d’apprentissage) ; négociation ; mana-gement et contrôle des interfaces ; créationd’un climat de confiance dans l’évolutionde la relation. Les mécanismes de protec-tion doivent par ailleurs être accompagnésd’un développement continu consistant àinvestir sans cesse dans les compétences(Lei, Slocum, 1993). Ceci est sans doute unmoyen plus efficace que la protection elle-même (McGaughey et al., 2000). En effet,quels que soient les mécanismes de protec-tion, les efforts faits par l’entreprise pouraugmenter les possibilités de réplication


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des compétences (la codifier pour ladéployer au maximum dans l’organisationafin d’en multiplier les applications) contri-buent aussi à augmenter le risque d’imita-tion (Kogut, Zander, 1992).L’objectif consiste alors à développer descapacités visant à accélérer la réplicationinterne (développement rapide vers de nou-veaux marchés par exemple) afin que celle-ci soit plus rapide que l’imitation ou l’ac-quisition par les « partenaires-adversaires »(Zander, Kogut, 1995). Ainsi, Garud etNayyar (1994) définissent la notion de capa-cité de transformation, qui peut être conçuecomme la réponse à la capacité d’absorptiondu « partenaire-adversaire » dans la coopéti-tion. Elle consiste à entretenir en perma-nence les compétences de l’entreprise :savoir les identifier ; assurer leur mainte-nance sur le long terme; savoir, en cas denécessité ou d’opportunité, réactiver cer-taines compétences en général peu utilisées.

Dans le tableau 2, nous listons les princi-paux concepts associés à un objectif de pro-tection des compétences dans une situationde coopétition concurrentielle.

3. Coopétition concurrentielle pour

l’acquisition de compétences

Les relations interorganisationnelles consti-tuent ce que Doz et Hamel (1998) nommentune « fenêtre sur les compétences » du par-tenaire. Ainsi, l’entreprise peut utiliser lacoopétition pour développer ses compé-tences par un apprentissage des compé-tences détenues par son partenaire. Danscette perspective, la firme doit chercher àacquérir les compétences de son partenairetout en protégeant ses propres compétencesde l’accession par celui-ci. Cela conduit àune sorte de paradoxe dans la gestion de lacoopétition. En effet, si chacun des parte-naires cherche seulement à acquérir descompétences de l’autre, cela risque de


Tableau 2

PROTECTION DES COMPÉTENCES

Auteurs Concepts

Mécanismes de protection

Hamel et al. (1989), Hamel (1991) Mécanismes de limitation de la transparence

Calvo, Couret (1995) Mécanismes de protection légale

Rivkin (2001) Mécanismes liés à la nature des compétences

Baughn et al. (2000) Méthodologie de contrôle de la relation

Développement en continu et capital relationnel

Lei, Slocum (1993), McGaughey et al. (2000) Développement en continu

Kogut, Zander (1992), Zander, Kogut (1995) Capacités à accélérer la réplication interne

Garud, Nayyar (1994) Capacité de transformation

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générer des conflits et donc de mettre fin àl’aspect coopératif de la coopétition. Il fautainsi rechercher des bénéfices mutuels touten restant dans le cadre d’une tentatived’acquisition des compétences. Suivantcette vision, la coopétition concurrentielleest viable dans le cas où chaque partenairepense qu’il est capable d’apprendre del’autre tout en limitant l’accès à ses proprescompétences.L’apprentissage des compétences du parte-naire par la firme peut prendre trois formesen fonction du niveau d’engagement decelle-ci (Lane, Lubatkin, 1998) : passif(acquisition de connaissances et compé-tences à partir de sources autorisant uneforte diffusion tels les séminaires ou lesorganismes de consultants, etc.) ; actif(benchmarking) ; ou interactif (proximitéavec le possesseur de la compétence afin desaisir également les composants les plustacites de la compétence). Cependant, selonHamel (1991), pour être efficace, larecherche d’acquisition de compétences autravers de la coopétition doit être véritable-ment active et reposer sur une volonté et unprojet bien définis. Hall (2000) montre ainsique les entreprises doivent chercher à com-bler ce qu’il désigne sous le nom de « fossédes connaissances » : la différence entre laplate-forme des connaissances actuelles etles connaissances désirées. Il propose pourcela un processus en cinq phases : détermi-ner le type de connaissance utile, localisercette connaissance, y accéder, l’acquérir,l’appliquer.La coopétition peut également servir àvaloriser des compétences existantes par unaccès à d’autres compétences liées (parexemples des compétences technologiquesdans la fabrication d’un produit avec des

compétences liées à l’accès à un marché), età rechercher ensuite l’internalisation de cescompétences (l’internalisation étant définiecomme la capacité à utiliser et développerles nouveaux savoir-faire indépendammentdu partenaire). Après internalisation, l’en-treprise n’aura plus besoin de son parte-naire. Ce choix entre continuité de lacoopétition et apprentissage pour internali-sation des compétences du partenairedépend de trois facteurs principaux (Doz,Hamel, 1995).Le premier est l’étendue des opportunitésd’apprentissage (peut-on ensuite étendrel’utilisation de ces compétences à d’autresactivités internes?). Cela fait référence àune recherche d’équilibre entre l’impactattendu de la compétence et ses coûts d’ac-quisition liés aux ressources consacrées àl’apprentissage (Crossan, Inkpen, 1995) età la notion de flexibilité : dans le cas d’utili-sation peu durable et peu étendue de lacompétence, la continuité de la coopétitionest préférable à l’internalisation car cettecoopétition peut être considérée comme unmode flexible d’accès à la compétence(Mody, 1993).Le deuxième facteur est la perception ducomportement du partenaire (a-t-il commeobjectif l’internalisation de nos proprescompétences ou la continuité de la coopéti-tion ?). Le troisième est la nature des com-pétences, qui détermine leur accessibilité(complexes et difficilement transférablesou relativement accessibles?). Cette acces-sibilité dépend de trois éléments (Inkpen,1998a) : le niveau de protection par le par-tenaire (restrictions d’accès) ; l’histoire descontacts passés entre les partenaires et leniveau de confiance entre eux (qui permet-tent un échange plus libre d’information) ;


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le degré de complexité de la compétence etla nature tacite de ses composants. L’acces-sibilité de la compétence dépend égalementde la capacité d’apprentissage de la firme.Ainsi, lorsque chacun des partenaires adéfini des objectifs d’accès aux compé-tences de l’autre, ils s’engagent tous deuxdans une course à l’apprentissage.L’idée de course à l’apprentissage (Hamelet al., 1989 ; Khanna et al., 1998) est à rap-procher étroitement de la notion de coopéti-tion car elle suppose que la dynamique desalliances est affectée par une tension entrecoopération et concurrence (au sens de larecherche d’accès aux compétences du par-tenaire). Cela conduit à distinguer dans unealliance les bénéfices communs (ceux liésaux activités de l’alliance) et les bénéficesprivés (ceux dont une firme profite dans desactivités sur des marchés non occupés parl’alliance). Si le ratio « bénéfices privés/bénéfices communs » est élevé, alors ondéfinit le passage d’un comportementcoopératif à un comportement concurrentieldans l’alliance. La notion « d’étendue rela-tive des activités » complète celle du ratio.Elle définit une comparaison entre l’éten-due des activités de chaque partenaire surles marchés liés à l’alliance et celle des acti-vités sur des marchés non reliés à l’alliance.L’étendue relative permet de comprendrel’engagement en termes de ressources dechaque partenaire dans l’alliance et lesmotivations à investir. Ces motivations peu-vent être de deux ordres : coopératives (cha-cun a besoin des compétences de l’autremais ne cherche pas à se les approprier) ; ouconcurrentielles (volonté de s’approprierles compétences de l’autre). Dans le cas demotivations concurrentielles, l’alliancedevient une course à l’apprentissage.Hamel (1991) utilise l’expression de

« coopération concurrentielle », qui préfi-gure le terme de « coopétition ». PourHamel, les firmes engagées dans la coopé-ration concurrentielle doivent certes seconsidérer à la fois comme partenaires etcomme concurrents mais la coopérationconcurrentielle consiste à considérer l’in-ternalisation des compétences (et donc l’as-pect concurrentiel) comme l’objectif pre-mier de la relation. Il est donc fondamentalde comprendre les déterminants de l’ap-prentissage entre partenaires.Hamel (1991) identifie trois déterminantsmajeurs. Le premier est l’intention, quiconsiste à considérer la coopération commeune opportunité d’apprentissage (Hamel,1991 ; Tsang, 1999) en définissant desobjectifs d’internalisation précis en vue decombler un fossé de compétences identifié.Cependant, ces objectifs doivent êtreflexibles et ajustables en fonction desconditions d’évolution de l’alliance et desopportunités inattendues, afin qu’ils nesoient pas affectés par ce qu’Inkpen(1998b) définit comme « myopie de la per-formance » (une trop grande préoccupationvis-à-vis des résultats à court terme ouexprimés de manière strictement finan-cière). Ces objectifs, une fois définis, vontinfluencer la nature des contributions del’entreprise à l’alliance (Inkpen, Beamish,1997). L’entreprise va rechercher un équi-libre entre protection de ses compétences etengagement de ressources et compétencessuffisant pour conduire le partenaire àapporter la contribution attendue (Hamel et al., 1989). L’atteinte des objectifs ou leurmodification en cours d’alliance vaconduire à une renégociation des contribu-tions et un rééquilibrage des pouvoirs de négociation (Hamel, 1991 ; Inkpen, Beamish, 1997).


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Selon Makhija et Ganesh (1997), les objec-tifs d’apprentissage jouent un rôle fonda-mental dans l’évolution de l’alliance. Ilsreposent sur une évaluation de l’asymétrieet des besoins. Chaque partenaire doit per-cevoir que l’autre possède des compétencesque lui-même ne possède pas (asymétrie) etl’internalisation de ces compétences doitêtre considérée comme cruciale (besoins).En fonction de l’asymétrie et des besoins,une négociation va permettre de trouver unéquilibre satisfaisant dans les pouvoirs denégociation perçus (chacun des partenairesest en position de faciliter ou empêcher laréalisation des objectifs de l’autre puisqu’ilpossède des compétences dont il a besoin).À partir de l’équilibre des pouvoirs denégociation, les partenaires vont définir lesmécanismes de contrôle de l’alliance quiont un double rôle : faciliter la diffusion decertaines informations et empêcher l’accèsà certaines autres informations. Ces méca-nismes vont ainsi influencer l’apprentissagepar les partenaires. La satisfaction ou l’in-satisfaction vis-à-vis de cet apprentissageva conduire à une redéfinition de l’asymé-trie et des besoins.Le deuxième déterminant de l’apprentis-sage est la transparence, qui est influencéepar le design des interfaces organisation-nelles entre les partenaires, par la structura-tion des tâches communes et par les capaci-tés du personnel en contact avec lepartenaire à protéger les informations(Hamel, 1991). Une asymétrie dans latransparence des informations conduit àune asymétrie dans les apprentissages.Le troisième déterminant est la réceptivité,qui est liée à la capacité d’absorption del’entreprise (Cohen, Levinthal, 1990).Celle-ci est influencée par la possessiond’une base de compétences dans un

domaine relié à celui auquel appartiennentles nouvelles compétences à intégrer. Cettebase de compétences constitue en effet lemoteur de la recherche de nouvelles com-pétences et la source des moyens d’inter-prétation, de compréhension et d’intégra-tion de ces nouvelles compétences(Shenkar, Li, 1999). Cependant, la base decompétences actuelles doit être suffisam-ment différente des compétences potentiel-lement apportées par le partenaire pour quecelles-ci puissent présenter un caractère denouveauté justifiant leur attractivité. L’ab-sorption de nouvelles compétences vasuivre un processus auquel Huber (1991)attribue quatre étapes principales : acquisi-tion, distribution, interprétation et mémori-sation. Cette absorption peut se réaliser à différents niveaux de l’organisation (Crossan, Inkpen, 1995) : individu, groupe,ou organisation.Les situations de coopétition peuvent doncêtre conçues comme des lieux privilégiésd’accès à des compétences. Cependant, celasuppose une stratégie bien définie et fondéesur un équilibre entre concurrence et coopé-ration. Lane et Lubatkin (1998) proposentainsi d’utiliser le concept de « capacitéd’absorption relative » qui vise à élever lanotion de capacité d’absorption à un niveaudyadique. Ce concept s’appuie sur l’idéeque les firmes ont une capacité d’apprentis-sage différente suivant le partenaire auprèsduquel elles essayent d’acquérir les compé-tences. Elle dépend des similarités entre cesdeux firmes au niveau des bases de compé-tences, des structures organisationnelles etde la logique stratégique.Se protéger des comportements opportu-nistes tout en essayant d’acquérir certainescompétences du partenaire (ce qui est labase de la course à l’apprentissage) est en


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général perçu comme une opposition. Kaleet al. (2000) montrent cependant que cesdeux comportements peuvent être conciliésen construisant ce qu’ils définissent commeun capital relationnel, qui repose sur desrelations étroites entre individus conduisantà l’établissement d’un climat de confianceet favorisant ainsi l’apprentissage : il faci-lite l’identification par le personnel de l’en-droit où résident les connaissances utileschez le partenaire ; il permet de développerun environnement d’échange qui facilite letransfert ; il augmente la transparence etréduit la peur des comportements opportu-nistes du fait de la confiance mutuelle. Maisil favorise également la protection des com-pétences car il permet de créer un contrôlesocial informel reposant sur des codes deconduite, souvent plus efficace que lecontrôle formel.Le tableau 3 présente les concepts fonda-mentaux liés à l’acquisition de compé-tences dans une situation de coopétition.

4. Coopétition coopérative pour la

création de compétences en commun

Dans cette perspective, la coopétition estconçue essentiellement comme une situa-tion de coopération. La coopération est lelieu d’apprentissages de natures différentes.Nous proposons d’en distinguer troisformes : apprentissage lié aux activités del’alliance et à la connaissance du parte-naire ; apprentissage du management descoopérations ; apprentissage en commun.L’apprentissage lié aux activités de l’al-liance présente trois aspects. Le premierconcerne l’amélioration de la gestion quo-tidienne de l’alliance. Il s’agit d’un appren-tissage par l’action : les tâches sont réali-sées de mieux en mieux au fur et à mesure

que les partenaires acquièrent une expé-rience dans leur collaboration (Doz,Schuen, 1988). Cet apprentissage permetd’apprendre à développer l’alliance, et nonpas simplement à la contrôler (c’est-à-direrechercher la création de valeur plutôt quela simple protection par rapport aux com-portements opportunistes). Il repose nonseulement sur des mécanismes formels(Powell, 1998), mais également sur uneintégration de comportements, c’est-à-diresur un système informel (Kanter, 1994). Ledeuxième aspect concerne la connaissancedu partenaire. L’amélioration de laconnaissance du partenaire permet unemeilleure réalisation des tâches, elle per-met ainsi de mieux coopérer (Powell,1998 ; Inkpen, 1998a). Le troisième aspectconcerne un apprentissage plus large desactivités liées à l’alliance. Il peut ainsis’agir d’un apprentissage sur l’environne-ment spécifique de l’activité (Doz, Hamel,1995), sur la réalisation de cette activitédans un pays donné (Tsang, 1999), ou surle management d’activités nécessitant uneadaptabilité et une flexibilité importantes(Dodgson, 1993).L’apprentissage du management de lacoopération consiste à apprendre à coopé-rer, c’est-à-dire à manager le processusd’une alliance en termes de négociation descontrats, de renégociation en cours decoopération et de mise en œuvre de méca-nismes de coordination et de contrôle(Simonin, Helloloid, 1993 ; Ingham, 1994).Doz (1996) propose une modélisation desprocessus d’évolution d’une coopérationsuivant une conception dynamique qui meten avant le rôle de l’apprentissage. L’ap-prentissage de la coopération est influencépar les conditions initiales du partenariat


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Tableau 3

ACQUISITION DE COMPÉTENCES

Auteurs Concepts

Accès aux compétences

Doz, Hamel (1998) Alliance comme fenêtre sur les compétences

Lane, Lubatkin (1998) Niveaux d’engagement dans l’apprentissage

Hall (2000) Fossé des compétences

Doz, Hamel (1995) Choix continuité de la coopération/internalisation des compétences

Crossan, Inkpen (1995) Équilibre impact de la compétence/coût d’acquisition

Mody (1993) Alliance comme mode flexible d’accès aux compétences

Inkpen (1998a) Accessibilité des compétences

Course à l’apprentissage

Hamel et al. (1989), Course à l’apprentissageKhanna et al. (1998)

Khanna et al. (1998) Bénéfices communs/privés, Étendue relative des activités

Hamel (1991) Coopération concurrentielle

Déterminants de l’acquisition des compétences

Hamel (1991) Intention, Transparence, Réceptivité

Hamel (1991), Tsang (1999) Coopération comme opportunité d’apprentissages

Hamel et al. (1989) Apprentissages asymétriques

Inkpen (1998b) Objectifs d’apprentissage ajustables

Inkpen, Beamish (1997) Contribution à l’alliance et pouvoir de négociation

Makhija, Ganesh (1997) Asymétrie et besoins, Mécanismes de contrôle

Cohen, Levinthal (1990) Capacité d’absorption

Huber (1991) Acquisition, distribution, interprétation, mémorisation

Crossan, Inkpen (1995) Niveau d’absorption dans l’organisation

Stratégie de coopération et acquisition des compétences

Lane, Lubatkin (1998) Capacité d’absorption relative

Kale et al. (2000) Capital relationnel

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(définition des tâches, routines des parte-naires, design des interfaces, attentes despartenaires) et peut se réaliser à cinqniveaux : environnement, tâches, processusde coopération, convergence des compé-tences des partenaires, objectifs et motifs(révision, clarification des objectifs). Unniveau supérieur d’apprentissage du mana-gement de la coopération peut être identi-fié : apprendre à apprendre des alliances(Simonin, 1997). Au fur et à mesure de sesalliances, la firme développe des capacités àtirer bénéfice des alliances (Doz, Schuen,1995).Savoir coopérer suppose la possession decapacités à dépasser les différences entrepartenaires, à coordonner les compétenceset à capitaliser sur les expériences tirées descoopérations. Étant donné l’importance desalliances dans les stratégies des firmes,savoir coopérer et se créer une réputation de« bon partenaire » (Powell et al., 1998) peutreprésenter un véritable avantage concur-rentiel : cela permet d’attirer les meilleurspartenaires (Tsang, 1999) et de développerun véritable « avantage coopératif » (Kanter, 1994) qui se définit comme lacapacité à créer et maintenir des coopéra-tions efficaces. Être un bon partenaireconsiste également à développer des capacités de construction de relations(mécanismes, règles, comportements) etdes capacités de coordination des contribu-tions des partenaires. Ces deux capacitéssont regroupées sous le concept de « capa-cité relationnelle » (Lorenzoni, Lipparini,1999).Par ailleurs, développer un apprentissage dela coopération est impossible sans capitali-sation de cet apprentissage, pour pouvoircontribuer à une performance en termes de

bénéfices retirés des futures coopérationspar la firme. Cette capitalisation se réalisesous la forme d’un « savoir-faire de coopé-ration » (Simonin, 1997), qui se manifesteaux différents niveaux du processus decoopération : identification et sélection dupartenaire, négociation de l’accord,contrôle du management de la coopération,management de la fin des coopérations.La coopération peut également être le lieud’un apprentissage en commun, c’est-à-direde la création conjointe de nouvelles com-pétences ou de nouvelles opportunités d’ap-plication des compétences existantes. Cetteidée permet d’introduire une vision de l’ap-prentissage interorganisationnel complé-mentaire de celle reposant sur le dilemmeentre partage et protection. La créationcommune de compétences vient en effets’ajouter aux capacités de création internede la firme (combinaison des notions d’ac-quisition et de partage). L’apprentissage encommun doit pouvoir reposer sur ce queDodgson (1993) qualifie de « confianceinterorganisationnelle », qui est caractériséepar une communauté d’intérêts, des cul-tures organisationnelles réceptives auxinformations externes et l’existence d’unediffusion et d’un développement de laconnaissance en continu. Cette confianceinterorganisationnelle est créée par desliens entre les partenaires à quatre niveaux :technique (relatif aux technologiesemployées), de connaissance mutuelle(relatif à la connaissance des activités del’autre), administratif (routines et procé-dures communes), légal (contrats).Ainsi des mécanismes organisationnelspeuvent venir favoriser l’apprentissage encommun. Ces mécanismes reposent avanttout sur la diminution de la diversité entre


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les partenaires. Certes, les bases de compé-tences doivent être suffisamment diversespour permettre de créer des opportunités denouvelles combinaisons nécessaires à lacréation de compétences. Mais si la diver-sité est trop importante, le transfert de com-pétences se révèle impossible. Cette diver-sité peut provenir de cinq sources (Parkhe,1991) : culture sociétale, contexte national,culture organisationnelle, direction straté-gique, pratiques de management. La dimi-nution de cette diversité est importante pourcréer des similitudes dans les bases de com-pétences et de connaissances qui permet-tront la communication et l’absorption(Andersen et Christensen, 2000).Ingham et Mothe (2000) proposent uneapproche de l’apprentissage en communpermettant d’en synthétiser les détermi-nants. Ils distinguent d’un côté les détermi-nants de nature comportementale : attitudedes partenaires et type de relation (attituderéelle de coopération, fixation des objectifs,nombre de contacts), confiance (technique,c’est-à-dire reconnaissance mutuelle descapacités techniques, et de bonne volonté,c’est-à-dire conviction mutuelle de labonne foi de l’autre), motivation àapprendre (apprentissages attendus ouimprévus), engagement dans la coopération(implication des individus et du top mana-gement). Et, d’un autre côté, les détermi-nants de nature structurelle : nature dessavoirs et des compétences (niveau de codi-fication), expérience du domaine et capaci-tés d’absorption de chacun, distribution destâches. Ces déterminants sont situés auniveau de la relation. Il est également pos-sible d’identifier un ensemble de détermi-nants internes à la firme (Ingham, 2000) :structure de l’organisation système d’infor-mation, styles de gestion (système de

récompenses, rotation des postes, relationshiérarchiques), comportement des diri-geants.La création de compétences en communpeut permettre ce que Dyer et Singh (1998)nomment « rentes relationnelles » : « Nousdéfinissons une rente relationnelle commeun profit supra-normal généré en commundans une relation d’échange qui ne peutpas être généré par l’une des firmes agis-sant seule et qui peut uniquement être crééau travers des contributions idiosyncra-siques communes de chaque partenairespécifique de l’alliance. » (p. 662). Lecontrôle des processus de génération desrentes est donc défini au niveau collectif,et non au niveau de la firme (comme dansl’approche par les ressources) ; mais ceniveau collectif est défini par le partenariatet non par le système concurrentiel(comme dans l’approche de Porter). Dyeret Singh (1998) distinguent quatre sourcesde création des rentes interorganisation-nelles : actifs spécifiques à la relation, rou-tines de partage des connaissances, apportde ressources complémentaires et gouver-nance efficace.Le tableau 4 présente les principalesnotions liées à la création de compétencesen commun dans le cadre de la coopétitionorientée vers la coopération.

CONCLUSION

Le concept de coopétition propose uneapproche innovante dans l’analyse desrelations entre firmes. Il définit un com-portement hybride incluant coopération etconcurrence (Dagnino et Padula, 2002).Des entreprises en relation peuvent avoirsimultanément un comportement coopéra-tif et un comportement concurrentiel.


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Cette réflexion sur les relations interorga-nisationnelles gagne à être reliée auxnotions relatives au management des com-pétences fondées sur l’approche par lesressources (Sanchez et al., 1996). En effet,de nombreux concepts inscrits dans lecadre de cette approche permettent dedévelopper le concept de coopétition enproposant des explications sur la nature ducomportement coopétitif. Celui-ci pourraen effet être de nature plus ou moinsconcurrentielle en fonction des objectifsde management des compétences poursui-

vis par chacune des entreprises en relation.Ainsi, en croisant une dimension relative aucomportement coopétitif (coopération/concurrence) et une dimension relative aumanagement des compétences (explora-tion/exploitation), nous pouvons identifierdifférents cadres d’analyse des comporte-ments des firmes en termes de managementdes compétences dans un contexte decoopétition (management des compétencespartagées/protection des compétences/acquisition de conpétences/création de


Tableau 4

CRÉATION DE COMPÉTENCES EN COMMUN

Auteurs Concepts

Apprentissage des activités de l’alliance

Doz, Schuen (1988), Powell (1998) Apprentissage dans la gestion des alliances

Parkhe (1991), Powel (1998), Inkpen (1998a) Apprentissage de la coordination des tâches

Dodgson (1993), Tsang (1999) Apprentissage dans la réalisation des activités

Apprentissage du management des coopérations

MDoz (1996) Processus d’évolution de l’alliance

Simonin, Helleloid (1993), Ingham (1994) Mécanismes de coordination et de contrôle

Simonin (1997) Savoir-faire de coopération

Kanter (1994) Avantage coopératif

Lorenzoni, Lipparini (1999) Capacité relationnelle

Apprentissages en commun

Powell et al. (1998) Réputation de « bon partenaire »

Dodgson (1993) Confiance interorganisationnelle

Parkhe (1991), Andersen, Christensen (2000) Similitudes des bases de compétences

Ingham (1994), Ingham, Mothe (2000) Déterminants de l’apprentissage en commun

Dyer, Singh (1998) Rentes relationnelles

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compétences en commun). Différentsconcepts sont associés à chacun de cescadres d’analyse. Dans la figure 2, nousproposons de positionner ces concepts enfonction des deux dimensions liées à lacoopétition et au management des compé-tences.L’approche théorique proposée dans cetarticle permet d’apporter des éclairages surle concept de coopétition en lui associantdes notions relatives au management descompétences. Nous pouvons ainsi représen-ter différents concepts de manière relative-ment étendue, tout en préservant une cer-taine clarté. Cela contribue à une extensionde l’analyse du champ de la coopétition et

propose une identification de probléma-tiques fondamentales.Pour aller plus loin dans cette analyse, onpourra chercher à approfondir l’une oul’autre des problématiques ou à dépasser laprésente synthèse en proposant, plutôt quedes dimensions d’opposition, des élémentspermettant d’établir des liens plus étroitsentre ces quatre cadres d’analyse. En outre,la matrice ainsi définie peut permettre,dans une perspective managériale, de situerl’entreprise par rapport à son partenairedans le cadre d’une situation de coopétitionen fonction de sa position en référence auxdeux problématiques (orientation de lacoopétition et management des compé-


Figure 2

COOPÉTITION ET MANAGEMENT DES COMPÉTENCESLES PRINCIPAUX CONCEPTS

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tences). Des positionnements différents desdeux partenaires sur la matrice peuventlaisser supposer des risques pour le futur dela coopétition du fait de la dissemblancedes objectifs de management des compé-tences. Les positions sur la matrice sont

susceptibles d’évoluer, ainsi, celle-ci peut-être utilisée à différents stades de lacoopétition comme un outil d’analysedynamique des modes de management descompétences.


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