Contrôle de gestion stratégique dans la banque

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Contrôle de gestion stratégique dans la banque

Michel RouachLaura Rouach

4e édition

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Cet ouvrage présente le contrôle de gestion bancaire dans ses relations avec la stratégie. Dans un environnement bancaire et financier en évolution rapide, il aborde les principales composantes du contrôle de gestion : démarche stratégique et planification opérationnelle, gestion prévision-nelle et budgétaire, mesure de la rentabilité (détermination du produit net bancaire par centre de profit/produit/client, calcul des charges, analyse des résultats), suivi de la création de valeur et pilotage de la performance, allocation des fonds propres, reporting et tableaux de bord, contrôle de gestion et fonctions connexes.Cette quatrième édition s’enrichit d’un nouveau chapitre portant sur le contrôle de gestion et les fonctions connexes (comptabilité générale, ALM/trésorerie, direction financière, audit interne…), d’une réactualisation de l’ensemble des chapitres, ainsi que d’une refonte du chapitre relatif à l’allocation des fonds propres afin de tenir compte des nouveaux développements en matière de ratio réglemen-taire (ratio « Bâle 3 »). Rédigé dans une approche résolument pédagogique, cet ouvrage de synthèse s’adresse aux contrôleurs de gestion et responsables financiers (directeurs financiers, comptables…) et à leurs interlocuteurs au sein des banques, ainsi qu’à un public plus large intéressé par la gestion bancaire.

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diplômée de l’Université Paris-Dauphine et de l’ESCP

Europe, est actuellement consultante chez EY dans le secteur du « Corporate and

Investment Banking ». Elle est également spéciali-

sée dans les domaines de la comptabilité générale (en particulier les normes

IFRS) et de l’audit.

Laura Rouach

a été co-Directeur du Master 2 « Contrôle

de gestion et pilotage de la performance » de

l’Université Paris 1. Il est actuellement enseignant dans ce Master, membre du Conseil de l’École de

Management de la Sorbonne et professeur au

CESB. Il est également responsable Conformité au

sein de BNP Paribas et a été directeur du contrôle

de gestion de BNP Paribas, puis directeur financier des métiers Asset Management

et Wealth Management.

Michel Rouach

20,50 € ISBN : 978-2-86325-945-0

Geodif : G0070834

Les essentielsde la banque et de la finance

Contrôle de gestionstratégique

dans la banque

4e édition

Michel RouachAncien co-directeur du Master 2 « contrôle de gestion » de Paris 1.

Enseignant à Paris 1 et au CESB. Il a été directeur du contrôle de gestion de BNP Paribas

Laura RouachConsultante chez EY dans le secteur

du « Corporate and Investment Banking », spécialisée dans les domaines de l’audit

et de la comptabilité générale

MICHEL ROUACH EST L’AUTEUR DE :Contrôle de gestion bancaire, 7e éd., 2016En collaboration avec Gérard Naulleau

Finance et gestion dans la banque, 3e éd., Les essentiels de la banque et de la finance, 2018, en collaboration avec Emmanuel Rouach

LES AUTEURS Michel Rouach, diplômé de l’ESCP Europe, a été co-Directeur du Master 2 « Contrôle de gestion et pilotage de la performance » de l’Université Paris 1. Il est actuellement enseignant dans ce Master, membre du Conseil de l’École de Management de la Sorbonne et professeur au CESB. Il est également res-ponsable Conformité au sein de BNP Paribas et a été directeur du contrôle de gestion de BNP Paribas, puis directeur financier des métiers Asset Mana-gement et Wealth Management.

Laura Rouach, diplômée de l’Université Paris-Dauphine et de l’ESCP Europe, est actuellement consultante chez EY dans le secteur du « Corporate and Investment Banking ». Elle est également spécialisée dans les domaines de la comptabilité générale (en particulier les normes IFRS) et de l’audit. Son mémoire d’expertise comptable porte sur la norme IFRS 8 appliquée au secteur bancaire (information financière par secteur d’activité).

Nous tenons à remercier vivement Gérard Naulleau, Professeur à l’ESCP Europe, pour sa contribution à l’élaboration du présent ouvrage. Merci également à Cathy, Emmanuel, Faustine, Karen, Perle et Scott pour leur précieux soutien.

ISBN : 978-2-86325-945-0Code Géodif : G0070834Diffusé par les Éditions d’Organisation, 1, rue Thénard, 75240 Paris Cedex 05.

Copyright © 2019. RB Édition : 18, rue La Fayette – 75009 Paris. www.revue-banque.frToute reproduction, totale ou partielle, de la présente publication est interdite sans auto-risation écrite de RB Édition ou du CFC, conformément aux dispositions du Code de la propriété intellectuelle.

SOMMAIRE

Introduction ............................................................................................. 6

Chapitre 1 : Le contrôle de gestion : support du pilotage stratégique dans la banque ...................................... 9

1.1 Contrôle de gestion et création de valeur .......................................... 9

1.2 Contrôle de gestion et management de la performance ................... 11

1.3 Une définition du contrôle de gestion comme support du pilotage stratégique .................................................................... 12

1.4 Les cycles du pilotage stratégique : planification et contrôle ........... 15

1.5 Stratégie, contrôle de gestion et gestion des opérations : la répartition des rôles..................................................................... 16

Chapitre 2 : Le contrôle de gestion et les autres fonctions connexes .... 19

2.1 La comptabilité générale ................................................................. 19

2.2 La gestion actif-passif (ou ALM) et la trésorerie ................................ 25

2.3 La gestion financière ....................................................................... 26

2.4 L’information financière .................................................................. 26

2.5 Les rapports du contrôle de gestion avec les autres services fonctionnels .................................................................................... 27

Chapitre 3 : Démarche stratégique et planification opérationnelle ....... 33

3.1 L’organisation de l’analyse stratégique et de la planification opérationnelle ................................................................................. 33

3.2 L’analyse stratégique ....................................................................... 36

3.3 La planification opérationnelle ........................................................ 38

3.4 Le plan financier ............................................................................. 42

3.5 L’établissement des plans financiers à des fins réglementaires ......... 44

4 | contrôle de gestion stratégique dans la banque

3.6 Le suivi des plans ............................................................................ 44

3.7 Les points critiques dans l’animation de la planification.................. 45

Chapitre 4 : La procédure budgétaire ................................................... 47

4.1 Du plan au budget .......................................................................... 47

4.2 Les facteurs clés de succès de la procédure budgétaire ................... 49

4.3 Les cinq phases d’une procédure budgétaire ................................... 52

4.4 L’élaboration d’un dossier budgétaire, au centre de la procédure budgétaire .............................................. 56

4.5 Le suivi budgétaire .......................................................................... 58

4.6 Application : principes de mesure et d’analyse des écarts ............... 60

Chapitre 5 : La détermination du produit net bancaire et des charges .... 62

5.1 Le caractère multidimensionnel de la mesure de rentabilité en milieu bancaire .......................................................................... 62

5.2 La détermination du produit net bancaire ....................................... 63

5.3 Le calcul des charges ...................................................................... 74

Chapitre 6 : La mesure des résultats ...................................................... 84

6.1 La rentabilité par centre de profit .................................................... 84

6.2 La rentabilité par produit................................................................. 86

6.3 La rentabilité par client ................................................................... 91

6.4 Les autres calculs de rentabilité....................................................... 93

6.5 Recommandations en matière de mesure et d’analyse de rentabilité ............................................................... 94

Chapitre 7 : Allocation des fonds propres et ratios de rentabilité ......... 96

7.1 Objectifs de l’allocation des fonds propres dans les établissements bancaires ................................................... 96

7.2 Allocation fondée sur les fonds propres réels .................................. 97

7.3 Allocation fondée sur les fonds propres prudentiels ........................ 97

sommaire | 5

7.4 Allocation fondée sur les fonds propres économiques ................... 105

7.5 Les ratios de rentabilité sur fonds propres ...................................... 107

Chapitre 8 : Reporting, tableaux de bord et indicateurs...................... 112

8.1 Le suivi des résultats et l’analyse des performances : phase essentielle du pilotage stratégique ....................................... 111

8.2 La mise en place des tableaux de bord : support du déploiement stratégique .............................................. 112

8.3 Le reporting ou le tableau de bord central de l’entreprise : une synthèse des performances à l’usage de la direction générale ... 115

8.4 Tableaux de bord décentralisés et indicateurs de pilotage ............. 117

8.5 Modèle général de tableaux de bord ............................................. 119

8.6 Les fonctionnalités des systèmes d’information de gestion et de pilotage ................................................................................ 120

8.7 L’analyse des résultats et l’animation de gestion ............................ 121

Conclusion .......................................................................................... 123

Bibliographie succincte ....................................................................... 125

INTRODUCTION

Le contrôle de gestion est aujourd’hui pleinement mis en œuvre dans les banques et les établissements financiers. Sur certaines pratiques, comme celle de la prise en compte du coût des risques et du coût des fonds propres, le contrôle de gestion bancaire fait figure de précurseur pour les entreprises des autres secteurs d’activité traditionnellement moins sensibilisés aux pro-blématiques d’allocation et de suivi des fonds propres. Mais avec le recul, ce qui paraît avoir le plus marqué l’évolution de cette fonction au sein des banques, c’est la reconnaissance de son territoire propre, clairement distin-gué des fonctions comptables, administratives ou d’organisation auxquelles le contrôle de gestion a longtemps été associé. Les exigences croissantes de création de valeur pour l’actionnaire n’y sont pas étrangères : le contrôle de gestion y a puisé une grande partie de sa légitimité en mettant en place des dispositifs évolués de mesure des rentabilités et de traçage de la création de valeur. Ce mouvement a été accompagné par une intégration progres-sive de la procédure budgétaire à l’horizon stratégique grâce à la mise en place de démarches intégrées de planification stratégique, opérationnelle et budgétaire.Le résultat est que le contrôle de gestion s’est redéfini en support au management et au déploiement de la stratégie de l’entreprise via la systé-matisation des démarches de planification et de suivi des résultats et des performances. Ce sont elles qui assurent, dans les grandes organisations, d’une part, réactivité et changement et, d’autre part, mise en cohérence entre ressources financières et déploiement stratégique. C’est ce que cet ouvrage – dont le titre associe le contrôle de gestion à la stratégie – s’em-ploie à démontrer. Au moment où le secteur bancaire et financier connaît des mouvements importants de concentration et est confronté à des redé-finitions de ses métiers et de sa chaîne de valeur avec les technologies de l’information, il est plus que jamais nécessaire de disposer d’outils et de pratiques permettant d’anticiper et de préparer les mutations organisation-nelles. C’est pour l’heure la priorité du contrôle de gestion.

introduction | 7

Cet ouvrage ne se lit pas nécessairement de manière linéaire. Le lecteur intéressé par les aspects managériaux du contrôle de gestion, en tant qu’uti-lisateur ou responsable bancaire, pourra d’abord lire les chapitres 1 à 4 portant sur le contrôle de gestion comme support du pilotage stratégique dans la banque, sur le contrôle de gestion et les fonctions connexes (comme la comptabilité générale ou l’audit interne) ainsi que sur la démarche prévisionnelle. Il pourra ensuite aborder le chapitre 8 consacré à l’ana-lyse des résultats et aux tableaux de bord : cela lui permettra d’assimiler les principaux dispositifs de contrôle de gestion. Il pourra enfin prendre connaissance des chapitres 5, 6 et 7 qui lui permettront de se familiariser avec les techniques de calcul des coûts, des revenus et des mesures de rentabilité.Les responsables confirmés ou les contrôleurs de gestion pourront eux commencer par les chapitres 5, 6 et 7, avant une lecture approfondie des autres chapitres.

CHAPITRE 1

Le contrôle de gestion :support du pilotage stratégique dans la banque

1.1 CONTRÔLE DE GESTION ET CRÉATION DE VALEUR

L’émergence d’une fonction contrôle de gestion au sein des entreprises est due à la mise au point de dispositifs de déclinaison des exigences de rentabilité pour l’actionnaire. Dès son origine, le contrôle de gestion a en effet eu pour but premier d’identifier la création de valeur en interne, à partir des différentes entités composant l’entreprise, et ceci dès la fin du XIXe siècle. Le suivi de la rentabilité interne des actifs alloués par division, qui fait écho au suivi de la rentabilité des fonds propres par les analystes financiers, était en place dans une entreprise comme Du Pont de Nemours dès les années 1880. Ce ratio faisait ensuite l’objet d’une déclinaison de ratios secondaires – l’arbre des ratios – qui constituait un premier système de pilotage de la gestion des grandes entreprises. Depuis cette époque, les dispositifs de contrôle de gestion se sont constamment développés en intégrant des pratiques de planification, d’allocation stratégique des res-sources, de mesure et d’analyse des résultats qui ont élargi le champ de la fonction, sans toutefois jamais perdre de vue cet élément fondateur qu’a été l’identification en interne de la création de valeur.En forçant le trait, la création de valeur est mesurée par un rapport entre un profit – issu du compte de résultat – et un montant de fonds propres, calculé à partir des données bilantielles. C’est le quotidien des analystes financiers dont le travail consiste à classer les entreprises suivant leurs rentabilités. Des revues internationales comme The Banker ou Euromoney publient ainsi annuellement le classement des principales banques internationales

le contrôle de gestion : support du pilotage stratégique dans la banque | 9

sur ce critère. Toute la difficulté a consisté, pour le contrôle de gestion, à décliner ces mesures à l’intérieur des entreprises, en suivant leur organisa-tion interne, que ce soit par division, par filiale, et par ligne de métier. Les banques ont ainsi introduit des ratios pour suivre et mesurer la performance de leurs entités et de leurs lignes de métier sur le critère de la rentabilité des fonds propres alloués. Ainsi, la méthode EVA (Economic Value Added) consiste à évaluer par période et par entité la valeur ajoutée aux capitaux alloués par entité ou par ligne de métier.La création de valeur n’est en effet pas appréhendée par les systèmes comp-tables traditionnels. Il faut se rappeler que la rémunération de l’actionnaire n’entre pas dans les rubriques de charges « courantes » d’un compte de résultat. La comptabilité analytique traditionnelle ne considère pas la rému-nération des fonds propres mis à la disposition de l’entreprise comme une charge. Des dividendes ne sont versés que lorsque l’entreprise est profitable dans son ensemble, après prise en compte de toutes les autres charges. Un résultat donné, suivant qu’il est obtenu par une activité fortement consom-matrice de capitaux ou par une activité plus économe en capitaux, n’a pas du tout la même signification pour l’actionnaire. Celui-ci s’intéresse au rendement des fonds propres et non pas au seul résultat.L’essence du contrôle de gestion est donc bien à rechercher du côté de la mesure de la création interne de valeur. Ceci a nécessité des ajustements avec les systèmes comptables et la mise au point de conventions de calcul ressortant plus du domaine de l’économie que du domaine du droit comp-table traditionnel. L’exemple de la méthode EVA, évoquée ci-dessus, en est une illustration manifeste.On peut aisément comprendre pourquoi l’instauration d’un contrôle de gestion dans l’environnement bancaire et financier français ne s’est faite que tardivement. Les premiers mouvements de dérégulation institutionnelle datent en effet des années 1985-1986 : ils ont conduit à une première libé-ralisation des conditions d’exercice des activités bancaires. On parle alors en France des premières privatisations d’établissements bancaires. Jusqu’à cette date, l’œil de l’actionnaire s’était peu exercé sur un secteur d’activité encore largement perçu comme relevant de la sphère publique. Les modes d’organisation des banques étaient restés traditionnels, c’est-à-dire princi-palement par entité juridique et non pas par ligne d’activités homogènes ou par métier. Le suivi de gestion était exclusivement centré sur la comptabilité financière et s’effectuait suivant l’organisation juridique des groupes et de leurs filiales. La lisibilité de la création de valeur en était faible et confuse


puisque fondée sur une information très agrégée ne permettant pas une identification précise des performances, que ce soit par métier, par centre de profit ou par processus ; pour citer les agrégats aujourd’hui au cœur des systèmes de contrôle de gestion.Parallèlement à cette dérégulation institutionnelle, il nous faut mentionner l’apport à la mise en œuvre du contrôle de gestion qu’a constitué l’instaura-tion d’une régulation internationale prudentielle avec l’introduction de suivis sous la forme de ratios dont le plus connu est le ratio Cooke, suivi du ratio « Bâle 2 » et maintenant du ratio « Bâle 3 ». Ces indicateurs ont pour finalité de permettre un suivi formalisé des risques, pour les établissements financiers et pour les autorités de tutelle et de contrôle. La prise en compte notamment de la consommation de fonds propres pour le calcul du ratio Cooke a accé-léré la responsabilisation des dirigeants et des managers au suivi de ces fonds propres, préparant ainsi le terrain à une appréhension globale de la création de valeur et à la mise en place de systèmes de reporting allant au-delà des seules données comptables légales. Les ratios dérivés du ROE (Return on Equity) se sont ainsi généralisés pour mesurer la performance des entités et des lignes de métiers dans la plupart des banques. Ces contraintes régle-mentaires se sont d’ailleurs constamment accrues ces dernières années : on mentionnera l’obligation en France de renseigner une « Base de données des agents financiers » (BAFI), puis le renforcement réglementaire des exigences de contrôle interne. L’Autorité du contrôle prudentiel et de résolution (ACPR), au travers de l’arrêté du 3 novembre 2014, articles 109 et 110 (venant rem-placer l’article 20 du règlement n° 97-02), oblige en effet les établissements de crédit à mesurer les rentabilités avec des méthodes appréhendant de façon précise le coût des ressources, aussi bien en termes de refinancement que de rémunération des fonds propres, ainsi que les charges opérationnelles et celles liées aux risques. Ces exigences ont alourdi les systèmes de reporting bancaires qui comptent aujourd’hui parmi les systèmes les plus exhaustifs et les plus sophistiqués de contrôle de gestion.En définitive, l’instauration et le développement du contrôle de gestion dans le secteur bancaire se sont réalisés dans un contexte de libéralisation et de privatisation des banques qui, tout en renforçant la responsabilisa-tion des managers sur la création de valeur, connaissait en même temps un important mouvement de réglementation internationale prudentielle qui contraignait à un véritable pilotage stratégique des risques propres à l’activité bancaire.


1.2 CONTRÔLE DE GESTION ET MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE

De ce bref historique de la genèse du contrôle de gestion dans l’environ-nement bancaire, il ne faudrait pas limiter la perception du contrôle de gestion à un simple dispositif technique de mesure de création de valeur. Le contrôle de gestion entretient des liens étroits avec le management, dans l’une de ses dimensions fondatrices : l’amélioration de la performance organisationnelle. C’est d’ailleurs la légitimité première de la fonction contrôle de gestion dans les secteurs d’activité moins réglementés de l’économie et qui ont toujours été concurrentiels. Le lien entre création de valeur et management de la performance y a toujours été évident : toute création de valeur durable pour l’actionnaire dépend d’un fonctionnement performant de l’organisation, dans ses dimensions humaines et techniques. Ceci se traduit au quotidien par de la qualité, de la productivité, de l’inno-vation et une bonne maîtrise des risques, autant de facteurs clés de succès qui assurent la rentabilité et la compétitivité à long terme des institutions.Or, le suivi de ces facteurs clés de succès ne peut s’appuyer que sur des dis-positifs extra-comptables et notamment sur des indicateurs opérationnels. Ceux-ci pourront être regroupés dans des tableaux de bord complétant ou, suivant les niveaux hiérarchiques, intégrant les systèmes de reporting comptables, financiers et prudentiels de mesure de la valeur évoqués dans le paragraphe précédent.La notion de performance est une notion qui n’est donc pas appréhendée de la même façon suivant le positionnement des acteurs et/ou des évaluateurs et leurs horizons temporels de référence. La performance peut être géné-riquement définie comme le rapport entre un résultat et un périmètre de ressources affectées à l’obtention de ce résultat. Elle peut s’apprécier aussi bien sous la forme d’un résultat comptable net rapporté à un périmètre de fonds propres correspondant – le Return on Equity – qu’à la productivité d’un service de traitement de chèques s’exprimant sous la forme d’une quantité de chèques traités rapportée à un nombre d’heures consommées. Ces deux ratios qualifient deux évaluations de performance très différentes : on voit bien que dans le deuxième cas, les données utilisées sont des don-nées opérationnelles et non pas des données comptables.C’est là l’une des caractéristiques du contrôle de gestion et qui le distingue à nouveau clairement de la comptabilité. C’est d’ailleurs à une perception de plus en plus précise des signaux intermédiaires de la création de valeur


– qualité, productivité, maîtrise des risques, innovation… – que le contrôle de gestion est aujourd’hui confronté. C’est l’une des voies actuelles les plus attendues de progression de la discipline : permettre une mise sous pilotage des niveaux intermédiaires de performance afin d’enrichir les tableaux de bord des dirigeants. Les élaborations les plus récentes en la matière pro-meuvent ainsi la mise en place d’indicateurs intermédiaires de performance auprès de l’ensemble des parties prenantes au fonctionnement d’une entre-prise1, sur le modèle du « Balenced Scorecard » (tableau de bord prospectif).On voit ainsi apparaître, en plus des indicateurs propres au suivi économique des métiers de l’entreprise, des indicateurs spécifiques de suivi des clients, des salariés, des actionnaires, des partenaires, des fournisseurs, des concur-rents et de l’environnement.De tels indicateurs existaient déjà pour la plupart, disséminés dans les directions opérationnelles et fonctionnelles – marketing, gestion des res-sources humaines, finances, stratégie –, mais ils ne faisaient pas l’objet d’une agrégation permettant une appréhension globale des déterminants de la per-formance. C’est aujourd’hui possible grâce aux infocentres qui permettent la mise en place de traitements multiples des données issues des systèmes d’information opérationnels, mais aussi des différentes directions fonction-nelles. Les activités bancaires et financières étant largement dématérialisées, il est en effet possible de renseigner, pour chaque transaction, un nombre important de paramètres associés, ce qui multiplie les possibilités d’analyse.Le contrôle de gestion étend ainsi son action vers un pilotage fin des dif-férents leviers de la performance, cette notion n’étant plus aujourd’hui limitée à la seule création de valeur, considérée comme une mesure ultime et nécessaire, mais insuffisante car très agrégée et ne renseignant pas sur les paramètres intermédiaires.

1.3 UNE DÉFINITION DU CONTRÔLE DE GESTION COMME SUPPORT DU PILOTAGE STRATÉGIQUE

Après avoir présenté le contexte de la mise en place de la fonction contrôle de gestion dans les établissements bancaires et insisté sur les liens étroits entre cette fonction et les concepts de création de valeur et de management

1. Naulleau G., « Le contrôle de gestion à la recherche d’une appréhension globale de la performance », Banque & Stratégie, n° 161, juin 1999.


de la performance, il est maintenant possible d’en préciser la définition et les caractéristiques. Génériquement, le contrôle de gestion a été défini au début des années 1960 comme « un processus par lequel les dirigeants de l’entreprise s’assurent que les ressources sont utilisées de façon efficace et efficiente pour atteindre les objectifs fixés »2. Cette définition est à replacer dans le contexte des formalisations théoriques relatives au contrôle orga-nisationnel3.Ces formalisations se rapportent toutes, plus ou moins explicitement, à l’application de la modélisation cybernétique au monde des entreprises et des organisations. Ce modèle formalise les organisations comme des systèmes régis par des échanges d’informations. Dans le cas des organi-sations, plusieurs natures d’information sont nécessaires : les plus simples sont les informations de nature opérationnelle qui décrivent les procédures et modes opératoires. D’un niveau de complexité plus élevé, les informa-tions de pilotage se réfèrent à de l’information permettant une adaptation et un changement du système organisationnel. Dans le contexte du mana-gement, une part significative de ces informations concerne la détection des changements dans l’environnement, l’analyse de leur impact sur l’offre de l’entreprise et ses modes d’organisation interne ainsi que le suivi des ajustements internes et des changements. Ce niveau de pilotage peut légi-timement être qualifié de pilotage stratégique dans la mesure où il joue un rôle clé dans l’adaptation de l’entreprise aux variations de son environne-ment et notamment du jeu concurrentiel.Ce processus formel d’aide au pilotage stratégique se réalise au travers de la création d’une dynamique où des résultats quantifiés sont mesurés par rap-port à des objectifs quantifiés. Une formalisation générique de ce processus est présentée figure 1.1.

Ce schéma modélise l’action managériale comme conduite d’une entité ou d’un processus : ce sont les deux principaux axes structurants d’une organisation en termes de responsabilité. D’un point de vue formel, la mise en place d’un pilotage stratégique va reposer sur trois types de dispositifs.

2. Anthony R. N. & Dearden J., Management Control Systems, Richard D. Irwin, Homewood, Illinois, 1976, p. 8-10.

3. L’acception du terme contrôle, retenue dans la suite de cet ouvrage, est limitée à celle de conduite et de pilotage (et non pas de vérification).


Figure 1.1

Les composantes d’un système de pilotage

Ressources activités

Conduite et managementde processus et/ou d'entités

Résultatsvaleur

Système de mesureet d'évaluation

Processus d'analyse Système de mesureet d'évaluation

Objectifs etréférentiel de performance

1 1

2

3

1. Des dispositifs de mesure et d’évaluation Ils ont deux objectifs distincts :a. Identifier la consommation de ressources relatives à un processus ou

à une entité afin de calculer les coûts des activités, des projets et des opérations. C’est le domaine privilégié de la comptabilité analytique, particulièrement complexe dans l’environnement bancaire, du fait du caractère lié des produits, de la multiplicité des axes d’analyses de la rentabilité et de certains inducteurs de coût spécifiques comme le risque.

b. Mesurer les résultats économiques de l’action managériale par la mesure du produit net bancaire et des différents niveaux de marge. Un certain nombre de résultats ne sont pas directement valorisés économiquement mais sont évalués par des indicateurs, comme une part de marché, un niveau de risque, de qualité, de notoriété, de satisfaction clientèle ou d’innovation.

2. Un référentiel permettant les comparaisonsCe référentiel est constitué des objectifs stratégiques internes à prendre en compte ainsi que des niveaux de résultat atteints par des entités ou des pro-cessus comparables, internes ou externes : ce sont les informations dites de benchmarking. Seule, l’existence d’un référentiel permet de donner du sens aux informations collectées par les dispositifs de mesure et d’évaluation.

3. Un dispositif d’analyse s’appuyant sur la comparaison entre les dif-férents éléments mesurés – consommation de ressources, production de résultats – et le référentiel permettant de qualifier le niveau de performance atteint. Cette composante du pilotage est la plus cruciale et la plus difficile à mettre en œuvre car elle repose sur le jugement des acteurs et sur leurs


capacités à générer des changements dans la conduite et le management des processus et/ou des entités.

1.4 LES CYCLES DU PILOTAGE STRATÉGIQUE : PLANIFICATION ET CONTRÔLE

Cette présentation théorique des composantes d’un contrôle de gestion peut maintenant être incarnée dans des cycles et des procédures d’animation qui rythment les agendas des dirigeants et des managers : ce sont principalement les cycles de planification et de contrôle. On notera au passage que ce qui est devenu aujourd’hui la fonction « contrôle de gestion » dans les organi-grammes a longtemps été en concurrence avec d’autres appellations comme celle de « planification-contrôle » ; cette dernière renvoyant de façon plus complète à la notion de pilotage stratégique définie plus haut. Les principaux cycles de planification et de contrôle sont présentés à la figure 1.2.

Figure 1.2

Les cycles de planification et de contrôle

Démarche stratégique

Planification opérationnelle

Procédure budgétaire

Mesure et analyse des résultats Reporting

Un cycle complet de pilotage stratégique comporte quatre phases de plani-fication et de contrôle :• La démarche stratégique correspond à l’identification des change-

ments nécessaires dans l’offre, les modes d’organisation, les processus, les compétences et les systèmes d’information de l’entreprise, compte tenu des changements dans l’environnement et des mouvements des concurrents. Cette phase conduit à la détermination de priorités d’action et à la définition de niveaux cibles de performance, précisés par des objectifs quantifiés.


• La planification opérationnelle concerne l’établissement détaillé des objectifs et des plans d’action permettant de réaliser les priorités d’action et d’atteindre les niveaux cibles de performance définis au cours de la démarche stratégique. C’est au cours de cette phase que sont planifiés en détail les changements qui vont affecter l’organisation.

• La planification économique et financière (le budget) concerne l’alloca-tion des ressources nécessaires à la réalisation des plans opérationnels. Cette phase permet la mise en cohérence des niveaux de performance économiques et opérationnels attendus des différentes entités ou pro-cessus de l’entreprise.

• Le contrôle par la mesure et l’analyse des résultats (le reporting) cor-respond à la phase d’analyse des résultats, à leur comparaison avec les objectifs, et à la qualification du niveau de performance atteint par les entités et les processus mis sous pilotage.

1.5 STRATÉGIE, CONTRÔLE DE GESTION ET GESTION DES OPÉRATIONS : LA RÉPARTITION DES RÔLES

Si l’on se rapporte maintenant aux établissements bancaires et à leur orga-nisation, il est possible de préciser la répartition des rôles dans les différents cycles de planification et de contrôle qui viennent d’être présentés. Les banques ont pour caractéristique d’être des entreprises de réseaux – l’acti-vité est disséminée sur de nombreux sites –, de taille importante car les effets d’échelle y sont critiques, et d’être diversifiées sur plusieurs métiers : activités de crédit, de placement, de marché, de conseil. Cela justifie que des services fonctionnels aient été créés comme celui du contrôle de ges-tion afin de prendre en charge l’animation d’une fonction spécifique.Voyons quels services le contrôle de gestion va rendre auprès de ce qui peut être simplifié comme étant le niveau de la stratégie, qui correspond aux activités de direction générale, et celui des opérations, correspondant aux activités réalisées pour le compte des clients de la banque ou, dans les cas des centres de support, pour le compte de leurs clients internes.Le rôle du contrôle de gestion auprès de ces deux niveaux est représenté sur la figure 1.3.


Figure 1.3

Stratégie, contrôle de gestion et gestion des opérations

Stratégie

Contrôle de gestion

- Analyses de l'environnement- Positionnement de l'entreprise et de ses métiers- Choix des axes de développement et de redéploiement- Axes de réorganisation des entités et des processus- Détermination d'objectifs stratégiques quantifiés

Opérations

- Programmation des activités- Agencement des ressources et optimisation des processus- Plans d'action correctifs

- Déclinaison des objectifs stratégiques - Traduction financière des plans- Allocation des ressources- Projection des résultats- Système d'information et de pilotage- Mesure et analyse des performances

1. La stratégie intervient en amont du contrôle de gestion. Dans le proces-sus de pilotage, son rôle consiste à analyser l’environnement et à déterminer de grands objectifs de performance tels des niveaux de rentabilité ou de parts de marché et/ou de positionnement relatifs à des métiers par rapport à la concurrence.À ce stade, le rôle du contrôle de gestion – rôle descendant symbolisé par la flèche située à gauche de la figure 1.3 – est de contribuer à la validation interne des hypothèses stratégiques en les valorisant sur le plan économique et financier et en les qualifiant par rapport à l’état des performances connues des différentes entités et processus internes.Il fournit également à la direction générale – rôle ascendant symbolisé par la flèche située à droite de la figure – un état régulier de la réalisation des objectifs stratégiques au travers d’instruments de reporting tel que le tableau de bord central. Ces remontées d’information nourrissent le dialogue de ges-tion entre niveaux hiérarchiques. Enfin, l’analyse des niveaux de performance atteints permet d’affiner les prévisions et les plans à moyen terme.

2. Le contrôle de gestion proprement dit correspond à une prestation de service de type fonctionnel en charge de la coordination technique des


instruments de pilotage et du système d’information et de l’animation des liaisons entre stratégie et opérations.Pour cela :– il effectue la projection des besoins en ressources financières nécessaires

à la réalisation des objectifs stratégiques. Cette projection est réalisée à partir d’un calendrier trimestriel ou mensuel des réalisations, s’appuyant sur des descriptifs opérationnels détaillés, d’où l’appellation fréquente de planification opérationnelle pour désigner cette procédure ;

– il coordonne l’allocation des ressources aux entités et aux processus par l’animation de la procédure budgétaire ;

– il coordonne la mesure, la diffusion et l’analyse des résultats obtenus par les entités et les processus par l’organisation et l’animation du reporting ;

– il fait vivre le système d’information et de pilotage en l’adaptant aux modifications de stratégie et de structure ainsi qu’aux évolutions tech-niques et informatiques.

3. La mise sous pilotage des opérations se traduit essentiellement par le suivi des niveaux de performance atteints dans la conduite des activités et des processus. Ces niveaux de performance sont mesurés et analysés dans un contexte hiérarchique suivant une fréquence mensuelle, hebdoma-daire ou quotidienne. Ces analyses accélèrent la prise de conscience des changements à apporter à court et moyen terme dans le cas où le réalisé s’écarterait significativement du prévisionnel. Des modifications peuvent alors être envisagées dans l’agencement des flux, l’organisation des tâches, la distribution des responsabilités ou la programmation des activités.

En conclusion, le contrôle de gestion apparaît comme un ensemble de dis-positifs dont la finalité principale est d’accélérer les changements internes au sein des organisations dans un souci de performance. Si aucun contrôle de gestion ne saurait, à lui seul, garantir le succès, il constitue un gage de mise en cohérence des ressources avec les stratégies, particulièrement dans les grandes organisations. Sa perception par les utilisateurs, desservie par une appellation quelque peu restrictive en français, n’est cependant pas toujours en rapport avec ces finalités et l’expérience montre qu’il est souvent nécessaire d’accompagner la mise en œuvre du contrôle de gestion et son développement par des actions de communication. Il s’agit de donner et/ou redonner sa dimension managériale à une fonction qui s’appuie sur des techniques mais qui ne saurait être réduite à un ensemble de techniques.

BANQUE FINANCE SOCIAL GESTION DROIT MARKETING• • • • •

Contrôle de gestion stratégique dans la banque

Michel RouachLaura Rouach

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Cet ouvrage présente le contrôle de gestion bancaire dans ses relations avec la stratégie. Dans un environnement bancaire et financier en évolution rapide, il aborde les principales composantes du contrôle de gestion : démarche stratégique et planification opérationnelle, gestion prévision-nelle et budgétaire, mesure de la rentabilité (détermination du produit net bancaire par centre de profit/produit/client, calcul des charges, analyse des résultats), suivi de la création de valeur et pilotage de la performance, allocation des fonds propres, reporting et tableaux de bord, contrôle de gestion et fonctions connexes.Cette quatrième édition s’enrichit d’un nouveau chapitre portant sur le contrôle de gestion et les fonctions connexes (comptabilité générale, ALM/trésorerie, direction financière, audit interne…), d’une réactualisation de l’ensemble des chapitres, ainsi que d’une refonte du chapitre relatif à l’allocation des fonds propres afin de tenir compte des nouveaux développements en matière de ratio réglemen-taire (ratio « Bâle 3 »). Rédigé dans une approche résolument pédagogique, cet ouvrage de synthèse s’adresse aux contrôleurs de gestion et responsables financiers (directeurs financiers, comptables…) et à leurs interlocuteurs au sein des banques, ainsi qu’à un public plus large intéressé par la gestion bancaire.

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diplômée de l’Université Paris-Dauphine et de l’ESCP

Europe, est actuellement consultante chez EY dans le secteur du « Corporate and

Investment Banking ». Elle est également spéciali-

sée dans les domaines de la comptabilité générale (en particulier les normes

IFRS) et de l’audit.

Laura Rouach

a été co-Directeur du Master 2 « Contrôle

de gestion et pilotage de la performance » de

l’Université Paris 1. Il est actuellement enseignant dans ce Master, membre du Conseil de l’École de

Management de la Sorbonne et professeur au

CESB. Il est également responsable Conformité au

sein de BNP Paribas et a été directeur du contrôle

de gestion de BNP Paribas, puis directeur financier des métiers Asset Management

et Wealth Management.

Michel Rouach

20,50 € ISBN : 978-2-86325-945-0

Geodif : G0070834

Contrôle de gestion stratégique dans la banque

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