Comment réussir une mission contrôle de

gestion

Comment réussir ?

Attirer les clients

potentiels

Maîtriser les coûts

et les

investissements

• Identifier les marchés potentiels

• Définir des offres compétitives

• Anticiper pour investir à temps

(qualité de l ’offre)

• Comprendre le profil financier des

clients

• Faire ou faire faire (distribution,

réseau, informatique…)

Mobiliser le

personnel• S ’organiser avec efficacité

• Motiver les bons !

BREF ...

Bref...

Connaître nos concurrents

Comprendre

nos clients

Optimiser nos

décisions

Anticiper la technologie, gérer les liens avec les fournisseurs,…

C ’est-à-dire :

Définir une stratégie

Quels domaines d ’activité ?

Quelles offres pour capter et garder le

client (quel client?) ?

Que faire, que faire faire ?et l ’ajuster

S ’organiser pour la

mettre en oeuvre

Aider les managers à comprendre

l ’impact de leurs choix sur la situation

globale de l ’entreprise

Définir une structure et assurer sa

cohérence transversale

Aider les managers à améliorer les

performances de l ’entreprise

Et, pour cela...

Les enjeux du management sont donc :

► Accroître la base de clients

► en optimisant le mix clients

► Tout en limitant le coût d’acquisition

► Accroître la fidélisation en m=13 et après

► en maîtrisant le coût de fidélisation

► Rapprocher le point mort en serrant les dépenses de l ’entreprise

Quel rôle va jouer le contrôle(ur) de gestion ?

Le rôle du contrôleur de gestion est de :

Organiser l ’appui aux managers pour que

les actionnaires et les dirigeants aient l ’assurance

que le Business Model et la stratégie sont mis en oeuvre

• Être le garant de la qualité du système d ’information de gestion

(SIG) pour la prise de décision et l ’alerte

• Organiser le cycle de prise de décision et de suivi pour garantir la

cohérence des critères de décision et de motivation avec la stratégie

• Être l ’interface avec la finance-compta et parfois prendre en charge

une partie du processus de management pour le compte des managers

Donc d ’abord :

identifier les rôles de chacun par rapport à la stratégie

C ’est pourquoi le contrôle de gestion repose sur

l ’analyse des processus

►Un processus est une séquence d’activitéscomplémentaires orientées vers un but et un client interne ou externe.

► Exemples : faire circuler un train, inscrire un étudiant, développer un nouveau véhicule

►Un processus ne s ’arrête pas aux frontières juridiques de l ’entreprise (notion d’entreprise étendue de Renault)

Il faut alors identifier ce que chacun doit savoir pour...

Identifier ce qu’il faut savoir pour...

Gérer l ’offre clients

Le coût par minute par plage horaire et par offre

Le comportement de consommation et de résiliation de chaque segment de clientèle

Et identifier les causes des coûts et leurs lois économiques, les liens entre coûts et recettes pour être capable d’optimiser une stratégie

Etc...

Mobiliser les acteurs du processus vers un but partagé

► Définir des indicateurs de la performance de chacun (contribution

à la performance d ’ensemble)

► Déléguer du pouvoir de décision

► Motiver par des enjeux (stock options…)

La problématique du contrôle de gestion, c ’est donc de

mettre en cohérence :

La stratégie Le modèle

économique

Les

processus

Un manager se définit par ses deux

missions

• Il doit atteindre des objectifs

• Par l’intermédiaire d’autres personnes

: gérer l’avenir

: animer, mobiliser

Le contrôle de gestion (management control) est construit

pour aider le manager à maîtriser son domaine de

responsabilité

1. Retour sur la problématique

Le contrôle de gestion contribue à répondre aux besoins des managers (« avoir le

contrôle »)

Définir/atteindre des objectifs… à travers l’action d’autres personnes

- en organisant le système

d’information de gestion

- en définissant, pour les centres de

responsabilité et les processus, des

couples ressources-résultats

- en organisant le cycle de

planification

- en mesurant ex-post les

contributions locales aux résultats

globaux (performances)

- en organisant le suivi - en organisant la décentralisation

pour la réactivité et la gestion

stratégique

Tout manager devrait poser trois regards sur toute activité, processus, produit ou entité dont il a la charge :

► contribue-il à une offre de produits-services performante pourles clients (externes ou internes) ? (compétitivité)

► crée-t-il plus de valeur qu'il n'en détruit ? (rentabilité)

► ses facteurs de succès d'aujourd'hui seront-ils ceux de demain? (pérennité)

Si oui, est-on assuré que soit maintenu et développé le capital decompétences nécessaire ?

Si non, entreprend-on de bâtir d'autres avantages concurrentiels ?

Domaine

d ’activité

ProduitMarché

Branches

DivisionsFonctions

Processus

Activités

principales

Activités de

support

Création de valeur

Compétitivité Pérennité

Profitabilité Coût des capitaux

Rentabilité

Déclinaison des

facteurs clés de succès

(inducteurs de performance)

Parts de

marché

Cohérence de

la planification

Capitalisation

Apprentissage

Savoirs

Savoir-faire

Orienter les

actions et

comportements

d ’acteurs

autonomes

Modéliser les

relations entre

ressources et finalités

Interconnecter

la stratégie et le

quotidien

La fonction du

contrôle de

gestionObjectifs et

mobilisation

Plans

comptabilité de

gestion

H. BOUQUIN - Université Paris-Dauphine, pour

Bouygues Telecom

16

Début année n

Fin année n

Année n+1

En cours de n+1

Et en début de n+2

FINALISATION

PILOTAGE

POSTEVALUATION

Stratégie et schéma directeur

Objectifs Moyens

Programmes pluriannuels et plans à 3 ans

Plans opérationnels et

budgets

Suivi

Contrôle budgétaire Tableaux de bord

Actions

correctivesBouclages

et apprentissages

Evaluation des performances

Sanctions positives et négatives

Un cycle fondamental : plans et budgets

Le contrôleur de gestion est un acteur du processus

► Le contrôleur de gestion est un acteur du processus de management :

Il appuie le manager en organisant son environnement.

Il prépare la décision, soit en modélisant, soit plus activement.

Souvent, il prend en charge certains aspects du processus par délégation.

► Le processus de contrôle de gestion est cette partie du processus de management qui a pour finalité d'orienter les actions des opérateurs afin de garantir l'interconnexion permanente entre celles-ci et la stratégie, ainsi que le bon emploi des ressources (humaines, financières, physiques, informationnelles, ...).

Finaliser

Piloter

Postévaluer

Stratégie Gestion Tâches

Contrôle

stratégique

Contrôle

de gestion

Contrôle

opérationnel

ou des

tâches

ou

d ’exécution

Choix de l ’offre et

des ressources

Missions des processus et des

centres de responsabilité dans

la chaîne de valeur

Plan d ’action et d ’incitation

Incitations. Budgets

Missions des tâches

de routine dans les

processus

Organisation de

la chaîne de valeurOrganisation de ces

tâches

Suivi des hypothèses

et de la mise en oeuvreSuivi et anticipation

Actions correctives

Suivi du déroulement

par exception

Evaluation de la réussite

d ’une stratégie

et de sa pérennité

Mesure de la performance

du « contrat de gestion »

Sanctions positives et négatives

Bilan périodique

des

incidents

Processus stratégiques Processus non stratégiques

Partie des processus

pilotée par des managers

Partie des processus pilotée par

des non-managers (contrôle « opérationnel »

Contrôle de gestion

stratégique

Validation par le

contrôle de gestion

A une approche fondée sur les processus et la transversalité

Le contrôle de gestion est le processus par lequel

les managers obtiennent l ’assurance que les

ressources sont obtenues et utilisées de manière

efficace, efficiente et pertinente pour réaliser les objectifs de l ’organisation.

Le contrôle de gestion est le processus par lequel

les managers influencent d ’autres membres de

l ’organisation pour mettre en œuvre ses

stratégies.