Comment organiser la gestion

du changement ?P R A T I Q U E S D E S E N T R E P R I S E S E T S O L U T I O N S D I S P O N I B L E S

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Quelles sont aujourd’hui les pratiques des entreprises en matière d’accompagnement du changement ? Quels sont les outils dis-ponibles sur le marché pour les aider dans cette démarche ? Telles sont les deux ques-tions centrales qui ont présidé à la réalisa-tion de ce Livre blanc.

AVANT PROPOSLe monde change de plus en plus vite. L’intensi-fication de la concurrence dans une économie mondialisée, les changements de comportement des consommateurs et la mutation digitale, entre autres, imposent aux organisations des évolu-tions majeures et de plus en plus fréquentes. La transformation digitale, en particulier, oblige à re-penser non seulement les méthodes de travail et les process de collaboration, mais également les métiers, le management, l’organisation et même la culture de l’entreprise.

Mais tous ces projets de transformation ne peuvent réussir sans l’adhésion des collabora-teurs. C’est la mobilisation et l’engagement des acteurs qui, seuls, vont permettre de «  mettre en mouvement » le changement et de faire évo-luer réellement les pratiques. Dans un contexte d’adaptation permanente, l’accompagnement du changement devient donc, plus que jamais, un élément clé de la compétitivité et de la perfor-mance des entreprises.

Pour répondre à ces interrogations, nous nous sommes efforcés de synthétiser les princi-paux enseignements des recherches acadé-miques, des études et des enquêtes réalisées sur le sujet. Nous avons également interviewé des entreprises, grands groupes ou PME, pour mieux cerner leurs problématiques, ainsi que les méthodes et les outils qu’elles utilisent pour conduire le changement dans leur organisation. Nous avons aussi sollicité l’expertise de sociétés de conseil, qui accompagnent au quotidien les entreprises dans leurs transformations.

Benchmark des outils Dans sa deuxième partie, ce Livre blanc présente un « focus » sur les principaux outils disponibles pour faciliter l’accompagnement du changement. Quiz et baromètres, réseaux sociaux et espaces collaboratifs, nouveaux formats de communica-tion et de formation… Les nouveaux outils digitaux font désormais partie de l’arsenal de nombreuses entreprises. Des éditeurs vont aujourd’hui plus loin et développent des solutions plus « globales », plu-tôt destinés à la phase amont (pour le diagnostic et le cadrage), à la phase aval (pour le pilotage et la mesure de l’adhésion), à l’appui au déploiement ou à l’ancrage du changement.

Kairos Transformation fait partie de ces outils qui émergent actuellement pour faciliter et rendre plus efficace l’accompagnement du

changement. Sa particularité  : basée sur un serious game et une application en ligne, cette solution peut être utilisée à toutes les étapes du projet. Elle permet en effet à la fois de réa-liser un état des lieux des usages, d’offrir une vision claire et partagée des processus impac-tés par la transformation, et d’accompagner le changement par la diffusion de quiz personna-lisés valorisant les ressources de formation.

Choix d’aborder le changement par les usages, association des collaborateurs dès le début du projet, dimension ludique facilitant la libération de la parole dans les ateliers, et donc le recueil des besoins réels des utilisateurs, formalisation des bonnes pratiques et du patrimoine informa-tionnel de l’organisation… Kairos Transformation a été conçu avec des consultants et des entreprises pour répondre aux enjeux actuels du change ma-nagement.

Bien au-delà de la seule présentation des so-lutions de Kairos Transformation, j’ai souhaité que ce Livre blanc apporte à chaque lecteur une vision de synthèse significative (il est difficile d’être exhaustif sur un tel sujet) et pour cette raison, j’ai confié cette mission à Michel Bazan, journaliste professionnel et indépendant.

Hervé Bébin fondateur de Kairos Transformation

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LES PRATIQUES DES ENTREPRISESVers un accompagnement du changement agile et participatif

Changer de plus en plus et de plus en plus vite ................................................................... 6

Quels types de changements, pour quels impacts ? ......................................................... 8

La transformation digitale, un enjeu stratégique ................................................................ 9

La transformation collaborative, pivot de la transformation digitale ? ................... 10

Le facteur humain, facteur limitant ? .......................................................................................... 11

Surmonter l’éternelle résistance au changement ............................................................... 12

Pas de changement réussi sans adhésion ............................................................................... 14

Les différentes phases de la conduite du changement ................................................... 15

Privilégier l’expérience, les usages et la participation ....................................................... 17

Cas d’entreprisesSociété Générale : une méthodologie et une boîte à outils internes .......................................... 19Covéa : Aqueduc, une démarche unifiée pour MAAF, MMA et GMF .......................................... 20

Le change management à l’ère digitale .................................................................................... 21

Cas d’entreprisesFrance Active : une cellule « change » pour coordonner les changements .......................... 26Ieseg : réussir sa transformation collaborative ................................................................................................. 27Passerelle : bien négocier le virage du digital .................................................................................................. 28

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LES OUTILS DISPONIBLESUne offre foisonnante en quête de maturité

Les outils digitaux au service de l’accompagnement au changement .................. 30

Des solutions dédiées à l’accompagnement au changement ..................................... 32

Les outils dédiés à la formation ..................................................................................................................................... 33Les outils dédiés à la mesure des usages ............................................................................................................. 34Les outils dédiés à l’ancrage ............................................................................................................................................. 35Les outils dédiés aux soft skills ....................................................................................................................................... 35

KAIROS TRANSFORMATION l’accompagnement au changement par les usages et par les processus ............ 36

Kairos, le jeu ..................................................................................................................................................................................... 38Ils ont utilisé Kairos, ils en parlent ................................................................................................................................ 39

Remerciements ....................................................................................................................................... 41

Bibliographie ............................................................................................................................................. 42

LES PRATIQUES DES ENTREPRISESVers un accompagnement du changement agile et participatif

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«  Rien n’est permanent, sauf le chan-gement  », écrivait le philosophe grec Héraclite il y a 2 600 ans. «  Il n’existe rien de constant, si ce n’est le changement  », affirmait Bouddha à peu près à la même époque. Vieux de quelque vingt-six siècles, ce constat n’a pourtant jamais semblé aussi actuel.

Certes, de nombreuses générations ont déjà eu le sentiment que le monde était en train de changer comme jamais aupa-ravant. Mais aujourd’hui, l’accélération et la multiplication des transformations – géopolitiques, économiques, technolo-giques, sociétales, environnementales – paraissent réellement sans précédent.

Dans ce contexte extrêmement mouvant, les entreprises n’ont d’autre choix que d’adapter leur business model en perma-nence, pour suivre le rythme très soutenu imposé notamment par l’intensification de la concurrence dans une économie mondialisée, la mutation digitale, les chan-gements de comportement des consom-mateurs et les évolutions réglementaires.

M u l t i p l i c a t i o n e t a c c é l é r a t i o n d e s c h a n g e m e n t s

Changer de plus en plus et de plus en plus vite

Le changement, la capacité à innover, à s’adapter aux évolutions des marchés et des technologies, a toujours été au cœur de la dynamique de l’économie, selon le fameux principe de la «  destruction créatrice  » de l’économiste autrichien Joseph Schumpeter. Mais aujourd’hui, dans un monde qui bouge de plus en plus vite, les entreprises doivent se réinventer en permanence et faire preuve d’une agilité toujours plus grande. Les cycles d’innovation deviennent de plus en plus courts.

Les process, les modes d’organisation et les structures se transforment plus souvent et plus rapidement. Autrement dit, il faut changer de plus en plus, et de plus en plus vite, pour faire face à l’accélération du monde.

Selon une enquête CSA pour Alter&Go1, société de conseil spécialisée dans l’accom-pagnement au changement (groupe Mazars), 86 % des dirigeants français jugent ainsi que leur entreprise a besoin de changer plus vite et plus souvent qu’il y a cinq ans. Et c’est, selon les chefs d’entreprise, plus l’accroisse-ment de la pression économique (64 %) que la nécessité de s’adapter aux évolutions tech-nologiques (16 %) qui dicte cette accélération.

1. Alter&Go, Le livre blanc de la conduite du changement en entreprise, Étude et analyse de l’accompagnement du changement en France, 2013

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1Le changement permanent

Dans l’entreprise, un changement succé-dant à un autre, la transformation tend ainsi à devenir non plus un moment excep-tionnel, délimité dans le temps, marquant «  le passage d’une situation à une autre  », d’un point A à un point B, mais plutôt un état permanent ou un mouvement constant, le changement perpétuel s’impo-sant comme un impératif pour garantir la performance et la pérennité de l’entreprise. «  Les organisations doivent aujourd’hui inventer dans un monde qui se trans-forme en permanence, où les contextes métiers et concurrentiels changent tout le temps. Elles doivent évoluer pour être plus efficaces collectivement, plus innovantes, plus aptes à favoriser l’engagement et la motivation des collaborateurs, et à adopter de nouvelles approches managériales et de nouveaux modes d’organisation et d’appren-tissage », souligne ainsi Richard Collin, ex-di-recteur de la chaire de l’Institut de l’entreprise 2.0 de Grenoble Ecole de Management (GEM) et président de Nextmodernity, société de conseil accompagnant les orga-nisations dans leur transformation digitale. «  Notre vision est de mettre en mouvement l’ensemble de l’organisation pour que tous les collaborateurs deviennent des « entrepreneurs de transition » ».

Le changement devient donc un processus continu qui s’inscrit dans le quotidien des collaborateurs, des managers et des directions générales. Pour bien gérer ces évolutions continuelles, de nombreuses entreprises s’efforcent aujourd’hui d’in-tégrer et d’ancrer une culture du chan-gement au cœur de l’entreprise. La mise en pratique des techniques de conduite du changement, d’accompagnement au changement ou de change management devient ainsi un élément clé du dispositif d’innovation et du mode de management des entreprises.

Notre vision est de mettre en mouvement l’ensemble de l’organi-sation pour que tous les collaborateurs deviennent des « entre-preneurs de transition ».

Richard Collin, Nextmodernity

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1C ’ e s t q u o i , l e c h a n g e m e n t ?

Quels types de changements, pour quels impacts ?

Il serait toutefois excessif de prétendre pour autant que tout change tout le temps dans l’entreprise. Même dans un contexte d’adap-tation permanente, l’entreprise va connaître, au cours de son cycle de vie, des moments de changement plus importants que d’autres. Elle va mettre en œuvre des projets de trans-formation précis dont la nature, l’ampleur, le périmètre et les enjeux vont varier, certains affectant plus en profondeur que d’autres l’organisation et le positionnement de l’en-treprise. « Cette réalité nécessite de conduire des programmes de changement ponctuels à périmètre délimité en parallèle de programmes « permanents » », souligne Hervé Bébin, fonda-teur de Kairos Transformation. « Chez Kairos, nous considérons comme essentiel de pouvoir cibler le change selon les populations et les processus concernés par la transformation (formation, relance par quiz…). »

Le changement peut prendre de multiples formes  : fusion-acquisition, restructuration, déménagement, adaptation à un nouveau cadre réglementaire, développement à l’inter-national, évolution de marque ou de business model, lancement d’un nouveau produit ou

d’un nouveau service, adoption d’un nouveau modèle de gestion et de pilotage, intégration de nouveaux outils informatiques, numé-riques ou collaboratifs, mise en place d’un système de management de la qualité, exter-nalisation de certaines activités, introduction de nouvelles manières de travailler et de nouvelles pratiques managériales...

Le changement, une rupture ?

Selon David Autissier, directeur de la chaire du changement de l’ESSEC, et Jean-Michel Moutot, professeur à Audencia Business School2, auteurs de plusieurs ouvrages de référence sur le sujet et qui ont accom-pagné des dizaines de grandes entreprises dans leurs projets de transformation, le changement marque une rupture dans le fonctionnement lorsque certains éléments sont transformés  : les pratiques (manières de faire), les conditions de travail (environne-ment matériel), les outils (informatiques et de gestion), l’organisation (les zones de pouvoir et les délimitations fonctionnelles), le métier (le savoir-faire de l’entreprise), la stratégie (les finalités collectives poursuivies et envisa-gées), la culture (le système de valeurs).

Le changement suppose donc une rupture significative des modes de fonctionnement,

impliquant un effort d’adaptation des colla-borateurs et de l’organisation. Il rend obso-lète une partie significative de l’existant au profit d’une nouvelle manière de travailler apportant une amélioration, ce progrès justifiant les efforts d’adaptation. Mais le changement ne prendra corps que par l’adhé-sion et la mise en mouvement des acteurs. Comme le souligne également le cabinet de conseil Sopra Steria Consulting3, toute trans-formation agit donc à la fois sur la structure formelle de l’entreprise (son organisation, ses processus, ses systèmes, son business model), mais aussi sur sa structure «  infor-melle  »  : les pratiques professionnelles, les compétences, les valeurs, la culture, l’identité même. Une deuxième dimension du chan-gement moins visible et moins facilement maîtrisable, qui rend l’exercice de la transfor-mation d’autant plus délicat.

Chez Kairos, nous considérons comme essentiel de pouvoir cibler le change selon les populations et les processus concernés par la transformation. »

2. David Autissier, Jean-Michel Moutot, Méthode de conduite du changement, Dunod, 4e édition, 2016 3. Sopra Storia Consulting, Point de vue, Conduire et réussir les grandes transformations d’entreprises, L’art de la transformation

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1L e c h a n g e m e n t d a n s u n m o n d e n u m é r i q u e

La transformation digitale, un enjeu stratégique

Aujourd’hui, parmi les principaux change-ments auxquels sont confrontées les entre-prises, la transformation digitale représente un enjeu majeur : selon une étude du pôle de compétitivité Cap Digital, elle fait partie des axes stratégiques à moyen terme pour 57 % des entreprises françaises de plus de 200 salariés.

De manière générale, la transformation digi-tale englobe l’ensemble des changements associés à l’intégration des technologies numériques dans tous les aspects de la société humaine. Internet, mail, réseaux sociaux, messageries, smartphones aux applications multiples, outils collaboratifs… L’explosion de nouveaux moyens d’informa-tion et de communication transforme radica-lement nos usages.

Avec une instantanéité et une réactivité incon-nues jusqu’ici, ces technologies numériques permettent notamment de communiquer, d’accéder à une multitude d’informations et de les partager, d’échanger des avis ou des connaissances, de comparer les prix et de faire ses achats à distance… Elles modifient

donc aussi en profondeur les modes de consommation et viennent bousculer les modèles économiques.

L’irruption dans l’entreprise de ces techno-logies digitales fait également évoluer l’or-ganisation et les méthodes de travail. Les nouveaux outils facilitent la collaboration et

le partage des connaissances, mais aussi la sécurisation et la centralisation des informa-tions stratégiques. Ils permettent de casser le travail « en silos » et d’améliorer la réactivité. Le traditionnel mode de management vertical cède progressivement la place à une organi-sation plus horizontale, laissant plus d’auto-nomie et de responsabilité aux collaborateurs.

Une transformation profonde

C’est pourquoi la transformation digitale désigne surtout aujourd’hui le processus qui permet aux entreprises d’intégrer ces tech-nologies au sein de leurs activités afin d’amé-liorer leurs performances. Ainsi pour l’AFNET (Association Francophone des utilisateurs du Net), c’est «  la transformation de toutes les composantes de l’entreprise (processus, métiers, culture, organisation, etc.) sous l’in-fluence des technologies de l’information et de la communication ».

On parle en particulier de transformation digitale (mais aussi de «  transformation collaborative  ») au sujet de l’évolution des dispositifs intranet vers une dynamique collaborative d’espaces de travail partagés, de réseaux sociaux d’entreprise, d’innovation participative et ouverte, d’entreprise appre-nante et d’intelligence collective.

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N o u v e l l e s p r a t i q u e s

La transformation collaborative, pivot de la transformation digitale ?

« Nous avons la conviction que le collaboratif est le pivot de la transformation digitale des entreprises  », affirme ainsi Xavier Gendron, président fondateur de BeWe, une start-up lilloise qui se positionne comme un « accé-lérateur de transformation collaborative  ». «  Lorsqu’une entreprise met en place des pratiques et des outils collaboratifs, elle enre-gistre des gains de productivité : plutôt que de s’envoyer des e-mails et des pièces jointes, on laisse le document à un seul endroit, on fait de la co-création synchrone, la messagerie instantanée et la visioconférence permettent de limiter les déplacements... ».

Co-création et intelligence collective

«  Le collaboratif facilite également l’agilité et la mise en réseau d’équipes situées dans différents services ou agences… Il facilite la collaboration, le partage des documents et la communication, non seulement en interne mais aussi dans «  l’entreprise étendue  »

(incluant clients, fournisseurs, sous-traitants et partenaires). Le collaboratif favorise aussi l’innovation participative, y compris avec les clients, grâce à des espaces de co-création et d’intelligence collective ».

Les usages collaboratifs ont aussi des effets positifs sur l’engagement des colla-borateurs. Lorsqu’une entreprise met en place des outils de type réseau social d’entreprise ou communauté de travail ou d’échanges, elle donne la parole à tous les salariés, y compris à ceux qui sont sur le terrain et dont le poste de travail n’est pas informatisé. Elle améliore ainsi la moti-vation et le sentiment d’implication des personnes. La mise à disposition d’outils digitaux et collaboratifs au sein de l’en-treprise devient également une condition pour attirer et fidéliser les jeunes généra-tions Y et Z qui utilisent déjà de manière intensive ces outils digitaux dans leur sphère personnelle.

Xavier Gendron, BeWe

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P o u r q u o i l e s p r o j e t s d e t r a n s f o r m a t i o n é c h o u e n t

Le facteur humain, facteur limitant ?Qu’ils soient directement liés ou non à la transformation digitale, des projets de transformation complexes sont aujourd’hui imposés aux entreprises par le contexte concurrentiel. À cette complexité, tant sur le plan des processus que des relations humaines, s’ajoutent généralement des exigences fortes et des délais courts. Mais ces projets de transformation, aussi néces-saires et bien conçus soient-ils, peuvent échouer sans un accompagnement efficace des collaborateurs. Beaucoup d’entreprises ont pu le vérifier par l’expérience.

Selon le « Chaos Report 2015 » de Standish Group, seuls 29 % des projets de développe-ment logiciel peuvent ainsi être considérés comme des réussites, tandis que 52  % dépassent les délais ou le budget et que 19 % sont purement et simplement abandonnés. Deux autres études de 2016 montrent égale-ment que le taux d’échec des transformations digitales est très élevé : 60 % pour Forrester Consulting et 66 % pour Consultancy.uk. Le Project Management Institute (2017) estime pour sa part que 28  % des grands projets informatiques stratégiques sont des échecs.

L’enjeu de l’adhésion

Principaux facteurs d’échec selon David Autissier et Jean-Michel Moutot2  : le manque d’adhésion des principaux acteurs et de compré-hension de ce qui est attendu des différentes parties prenantes, la mauvaise formalisation des livrables, le manque d’informations sur les modalités opérationnelles du projet, la sous-es-timation de l’inertie des structures, l’absence de vision et de résolution des problèmes posés, l’insuffisance de la formation des personnes concernées, l’absence d’outil de pilotage en termes de compréhension et d’acceptation. « Ce travail d’analyse des facteurs d’échec montre l’importance que revêt la dimension de commu-nication, d’explication et de participation pour

que les différentes parties concernées adhèrent au changement », soulignent les auteurs.

Pour le cabinet de conseil Sopra Steria3, les causes majeures d’échec récurrentes dans les grands projets de transformation résultent de quatre grandes problématiques. D’abord, les grandes transformations intègrent des projets multiples, complexes et multidimen-sionnels, souvent mal maîtrisés par l’entre-prise (coordination, mode projet, allocation de ressources). Ensuite, les organisations doivent évoluer à marche forcée dans des contextes mal préparés au changement (prise en compte insuffisante des repères culturels de l’entreprise, sous-estimation des résistances au changement, insuffisance de l’implication du top management et de la mobilisation du management intermédiaire). Souvent, la cible visée par la transformation s’avère trop impré-cise, entraînant une incompréhension des opérationnels sur les objectifs et la pertinence des changements. Enfin, le tempo est souvent mal adapté : trop rapide ou trop lent.

Le facteur humain représente ainsi la principale cause d’échec des projets de changement. Au-delà de la réussite technique d’un projet, le succès de la transformation passe en effet nécessairement par l’adhésion des publics impactés et par l’appropriation du changement par l’ensemble des utilisateurs concernés.

29 % des projets de développement logiciel peuvent ainsi être considérés comme des réussites

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1«   L’ a c c e p t a t i o n d u c h a n g e m e n t n e v a p a s d e s o i   »

Surmonter l’éternelle résistance au changement

Le changement amène souvent son lot de frustrations, d’oppositions et de résistances. D’autant que les collaborateurs de l’entre-prise vivent aujourd’hui dans un contexte de changements successifs, rapides, voire permanents, qui génèrent de la fatigue, des inquiétudes et des incompréhensions.

Selon l’étude IFOP « Baromètre sur l’accompa-gnement humain au changement » (2016) pour le cabinet Empreinte Humaine4, 50 % des sala-riés estiment que les changements sont trop nombreux, trop fréquents et même «  inquié-tants », les changements les plus marquants étant les réorganisations structurelles, les réductions d’effectifs et les changements dans les processus et les méthodes de travail.

«  Le changement n’est pas vécu comme un vecteur d’amélioration pour le salarié  », souligne cette étude : 74 % considèrent que le changement n’a pas amélioré leur bien-être au travail et 68 % qu’il n’a pas permis de rendre leur travail plus efficace. Pire, 46  % considèrent que ceux qui conduisent les changements connaissent mal leur activité, 67  % considèrent que la direction ne tient

pas compte de leurs craintes et de leurs suggestions et 63 % affirment ne pas avoir l’occasion de s’exprimer sur le changement.

Accompagnement de proximité

Selon cette enquête, pour s’engager pleinement dans les changements, les salariés demandent plus de temps pour intégrer le changement, un accompagnement de proximité pour expli-quer le changement et les aider à l’intégrer, la formation au changement des salariés et des managers, ainsi qu’une communication régu-lière et précise sur le changement. « L’écoute et la collaboration des utilisateurs dans la phase d’analyse sont fondamentales et nécessitent de faire émerger les cas d’usages métiers réelle-ment pertinents sur le terrain », considère ainsi Hervé Bébin (Kairos Transformation).

Une enquête Ipsos menée pour Logica Business Consulting et la Chaire ESSEC du changement auprès de 1 000 salariés en France (2012) allait déjà dans le même sens, avec un nombre moyen de change-ments simultanés par personne de 2,5 et une augmentation de la fréquence des change-ments pour 70  % des répondants. Environ 60 % des salariés estiment ainsi qu’il y a trop de changements et 76  % déclarent ne pas toujours bien comprendre leur nécessité.

L’écoute et la collaboration des utilisateurs dans la phase d’analyse sont fondamentales et néces-sitent de faire émerger les cas d’usages métiers réellement pertinents sur le terrain »

4. Empreinte humaine, Baromètre sur l’accompagnement humain au changement, mai 2016

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1Une étude IFOP sur les processus de chan-gement publiée dans le journal La Tribune mentionne de son côté que 53 % des personnes concernées par un changement optent pour une posture d’adhésion molle, 24 % résistent par principe, 12 % sont en situation de rejet et seule-ment 11 % développent une adhésion forte.

«  Ce n’est pas le changement qui fait peur aux gens, mais l’idée qu’ils s’en font  », disait Sénèque. Le changement fait peur car il nécessite de faire le deuil d’un fonctionne-ment connu et maîtrisé, assurant un certain confort et une certaine sécurité, pour un futur a priori prometteur mais incertain. « On sait ce que l’on laisse mais pas ce que l’on va trouver », dit l’adage populaire. Ce sont cette prise de risque et ce saut dans l’inconnu, inhérents au changement, qui génèrent des réflexes anxiogènes. D’autant que ce passage exige un effort d’adaptation et d’apprentissage.

Embarquer les collaborateurs

La communication d’un changement ne suscite pas instantanément une adhésion. Selon les travaux de la psychiatre Elisabeth Kübler Ross, cités par David Autissier et Jean-Michel Moutot5, l’individu a besoin d’un temps entre l’annonce d’un changement qui provoque un choc et le moment où il s’engage

dans le changement. Il passe par différents états au cours desquels il fait à la fois le deuil de l’existant et l’expérimentation du gain futur. « L’acceptation du changement ne va pas de soi. C’est un processus complexe d’interrogations et d’expérimentations, nourri de craintes et d’envies, qu’il faut accompagner pour créer de l’engage-ment et de l’adhésion », résument ces auteurs.

Richard Collin (Nextmodernity) souligne également la nécessité d’incarner le chan-gement et de mobiliser le management  : « La transformation ne fonctionne que si les gens s’embarquent. Tout le monde peut s’ap-proprier la doxa de la transformation mais le problème, c’est de passer de la parole aux actes : le fameux « walk the talk ». Il faut faire bouger le management et sortir de l’incanta-tion verbale, car c’est l’incarnation qui compte. C’est la mobilisation et l’articulation des talents, le choix des acteurs de s’engager, qui vont permettre de réussir la transformation ».

«  Si cette nécessité d’embarquer les collabo-rateurs peut assez facilement convaincre la plupart des managers, vient ensuite la problé-matique des outils et des méthodes à utiliser pour y parvenir : non seulement pour atteindre les utilisateurs finaux mais également pour s’assurer du concours du management inter-médiaire et disposer d’indicateurs de pilotage », précise Hervé Bébin (Kairos Transformation).

5. David Autissier, Jean-Michel Moutot, La boîte à outils de la conduite du changement, Dunod, 2016 (disponible sur le site e-marketing.fr)

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1P o u r q u o i f a u t - i l a c c o m p a g n e r l e c h a n g e m e n t ?

Pas de changement réussi sans adhésion

Cette nécessité incontournable d’accompa-gner le changement est née dans les années 1990 avec les grands projets informatiques. Suite à l’échec de bon nombre d’entre eux, imputé le plus souvent à la difficulté à faire adhérer les acteurs, «  la conduite ou l’ac-compagnement du changement est apparue comme une solution aux problèmes d’adhé-sion, de communication, de formation et de préparation aux transformations », expliquent David Autissier et Jean-Michel Moutot2.

Elle s’est ensuite professionnalisée avec la gestion des projets. Les entreprises se sont également intéressées de plus en plus aux conditions d’adhésion des acteurs et de trans-formation réelle des pratiques. La commu-nication et la formation ont été notamment complétés par des études d’impacts et des plans d’accompagnement du changement.

La conduite du changement ou l’accompagne-ment du changement peut donc se définir, de manière large, par l’ensemble des méthodes, des techniques et des moyens mis en œuvre par une entreprise pour accompagner une transformation dans des conditions optimales.

Conduite ou accompagnement du changement ?

Les deux termes sont couramment utilisés, le plus souvent de manière interchangeable, comme des synonymes, mais parfois aussi en considérant l’accompagnement du changement comme l’une des parties de la conduite du changement, ou encore en faisant de ces deux notions les parties d’un même tout. Pour certains, cette question de terminologie n’est pas neutre...

Le mot « conduite » a une connotation plus active et plus directive. Il sous-entend un objectif à atteindre, des délais à respecter, des moyens et des méthodes, des outils de mesure... Il s’agit de piloter des actions et un projet, avec l’idée de maîtriser les processus de transformation, de les anticiper et de les organiser.

Le mot « accompagnement » met en avant la dimension humaine de proximité, d’assistance, d’aide. Il fait référence à un travail collectif entre accompagnateur et accompagné. Il se traduit par de l’expli-cation, de la formation, des conseils, des réponses à des interroga-tions… Il ouvre la possibilité d’une co-construction des processus qui favorisera la participation et l’adhésion.

Les Anglo-Saxons ne s’embarrassent généralement pas de ces subtilités sémantiques et parlent de « change management », que l’on peut traduire en français par « management du changement » (ou « gestion du changement » pour les puristes).

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1D i a g n o s t i c , d é p l o i e m e n t , p i l o t a g e

Les différentes phases de la conduite du changement

Selon David Autissier et Jean-Michel Moutot2, la synthèse de différentes approches et les retours d’expérience ont permis de développer des dispositifs de «  conduite du changement instrumenta-lisée » plus ou moins « standardisés », géné-ralement décomposés en trois phases  : diagnostic et cadrage, déploiement des leviers d’accompagnement (communica-tion et formation) et pilotage.

En amont, la nécessité d’un diagnostic et d’un cadrage

L’expérience a montré que le déploiement standardisé des leviers de la communi-cation et de la formation ne suffit pas à obtenir l’adhésion et l’appropriation du changement par les acteurs. Il est indis-pensable d’introduire en amont une phase de diagnostic qui permet d’identifier préci-sément le périmètre du changement  : usages et processus concernés, struc-tures et populations impactées, degré

d’acceptation et résistances des acteurs, délais de mise en œuvre, etc. Ce cadrage permet également de choisir et de dimen-sionner les leviers les plus pertinents à actionner (formation, communication, accompagnement) et les modalités de leur déploiement.

« Pour être efficace, l’accompagnement du changement doit faire partie intégrante du projet. Le rôle de pilote de l’accompagne-ment du changement doit donc être porté et identifié à l’intérieur de chaque projet », estime Jean-Christophe Bejannin, de l’Agence des transformations du groupe Covéa (MAAF-MMA-GMF), qui a déve-loppé depuis 2014 une démarche interne de conduite du changement (lire l’encadré p. 20). « Cette intégration doit commencer dès l’avant-projet, dès les études de faisabi-lité précédant le lancement du projet. Cette prise en compte précoce est très impor-tante pour deux raisons. D’abord, parce que certaines options prises dès l’avant-projet concernent directement l’accompa-gnement au changement (rythme, pilote, charges, etc.). Ensuite, parce que les ques-tions posées en amont sur le pourquoi et le comment du projet sont aussi les questions auxquelles il faudra répondre ensuite pour communiquer auprès des collaborateurs ».

Pour être efficace, l’accom-pagnement du changement doit faire partie intégrante du projet. Le rôle de pilote de l’ac-compagnement du changement doit donc être porté et identifié à l’intérieur de chaque projet »

Jean-Christophe Bejannin, Covéa

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En aval, un pilotage indispensable

L’absence de pilotage et de contrôle du chan-gement est également une cause bien iden-tifiée d’échec des projets de transformation. C’est une phase essentielle, trop souvent négligée par les entreprises, notamment parce qu’il est difficile d’évaluer un niveau de transformation. Il est pourtant indispen-sable de mesurer au moyen d’indicateurs les résultats des actions de conduite du changement pour connaître le taux d’ad-hésion au projet, savoir si les personnes participent, sont suffisamment informées, acquièrent les compétences attendues... Ce pilotage permet également, si besoin, de recalibrer ou de redéployer certaines actions d’accompagnement.

«  Il est très important de mesurer l’effica-cité des actions de conduite du change-ment. Il ne suffit pas de s’assurer que nous avons formé la totalité des personnes que nous devions former, il faut également mesurer la vision des collaborateurs sur le projet, estime ainsi Jean-Christophe Bejannin (Covéa). C’est pour cela que nous utilisons des baromètres tout au long du projet. Dès le lancement, nous sondons

les collaborateurs sur ce qu’ils pensent du projet et sur leurs besoins d’information. Nous réalisons ce baromètre à un rythme régulier, par exemple tous les trois mois, pour mesurer l’évolution de l’appropriation du changement par les équipes. Cela nous permet, si besoin, de réajuster le tir et de mener par exemple des actions spécifiques auprès de certaines populations. Cette mesure de l’efficacité est très importante et souvent très sous-estimée par les entre-prises, notamment parce que cela prend du temps et exige des outils spécifiques ».

Au cœur de la démarche, le déploiement des leviers et des actions

Entre le diagnostic en amont et le pilo-tage en aval, la phase d’accompagnement du changement proprement dite, la plus centrale, est celle de la planification et de la mise en œuvre des leviers de la conduite du changement (communication, forma-tion, etc.). Le dimensionnement de ces actions dépendra en particulier du nombre de collaborateurs concernés par le projet de transformation et du taux d’adhésion de départ, donc des études d’impacts réali-sées en amont.

Sopra Steria Consulting3 estime que 40 % des causes d’échec des projets résultent d’un déploiement de la transformation mal maîtrisé : « Le déploiement est l’étape la plus critique : c’est « l’art » de rendre tangible la transformation en traduisant les ambitions originelles du projet en actions concrètes sur le terrain. Mal préparé, mal anticipé, mal piloté, mal géré, le déploiement ne permet pas d’ancrer les changements dans la durée et d’obtenir les résultats escomptés ».

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1«   C h a n g e m e n t a g i l e   »

Privilégier l’expérience, les usages et la participationAvec la multiplication et l’accélération du changement, les entreprises ne peuvent plus se permettre de conduire le changement sur des cycles de temps longs comme elles le faisaient il y a une dizaine d’années. Elles doivent se montrer beaucoup plus réactives et sont donc à la recherche de méthodes plus « agiles » pour accompagner le changement, afin de réduire le temps d’apprentissage et de récolter le plus tôt possible les bénéfices du changement.

En privilégiant les usages, l’expérience et les ateliers participatifs, le « changement agile » vise à accélérer les pratiques de conduite du changement instrumentales classiques. Cette nouvelle approche de la conduite du changement s’applique bien, en particu-lier, aux nouveaux enjeux de la transfor-mation digitale, du travail collaboratif et de l’innovation.

«  L’agilité ne doit pas être confondue avec l’absence de vision ou le manque de prépara-tion », précise toutefois Hervé Bébin (Kairos Transformation). « Il n’est pas inutile non plus lors de la mise en œuvre de méthodes agiles

de capitaliser les besoins et les réponses, les cas d’usages et les bonnes pratiques ».

Plutôt que de parler du changement, de l’expliquer longuement de manière théo-rique, il s’agit de le mettre immédiatement en pratique et de l’expérimenter avec les parties prenantes. «  Selon le nouveau para-digme expérientiel du changement, le plus important, dans un projet de changement, est de proposer des expériences au cours desquelles les personnes comprennent, manipulent et projettent le changement dans leurs pratiques quotidiennes  », soulignent David Autissier et Jean-Michel Moutot6.

Mettre en pratique le changement

Concrètement, la phase de cadrage et de diagnostic est accélérée, centrée sur l’ana-lyse des impacts et des risques majeurs. La phase d’accompagnement proprement dite utilise des boucles très itératives, fondées sur l’expérience et l’expérimentation, au cours desquelles sont mises en œuvre diverses actions d’accompagnement du changement, visant à mobiliser et à impliquer un maximum de personnes dans le changement. L’impact de ces actions est piloté dans la durée afin de pouvoir ajuster l’accompagnement de manière agile.

6. David Autissier, Jean-Michel Moutot, Le changement agile : se transformer rapidement et de manière durable, Dunod, 2015

L’agilité ne doit pas être confondue avec l’absence de vision ou le manque de préparation »

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1« L’analyse d’impacts continue tout au long du projet, dans une logique d’agilité permanente, de manière à pouvoir réajuster, si besoin, les supports de formation et de communication, afin qu’ils collent le plus possible aux besoins réels des collaborateurs  », précise Jean-Christophe Bejannin (Covéa).

Dans ce contexte, les ateliers participa-tifs constituent une précieuse ressource, mobilisable à différentes étapes du chan-gement : en amont pour préparer et cadrer le changement, durant la phase de déploie-ment pour l’implémenter et le manager, et en aval pour le soutenir et l’ancrer.

«  Outre la formation et la communication, deux leviers essentiels de la conduite du changement, nous utilisons également, depuis trois ou quatre ans, des leviers plus participatifs, comme les ateliers partici-patifs (au sens large) et l’animation de communautés sur les réseaux sociaux de l’entreprise », explique ainsi Jean-Pierre Le Cam, responsable de la practice conduite du changement de la Société Générale, un groupe qui a développé une méthodologie et une boîte à outils internes de conduite du changement baptisée Covali (lire l’en-cadré p19). «  Nous sommes passés d’une époque où les changements étaient plutôt «  mécaniques  », changements d’outils informatiques ou réingénierie de processus assez classiques, à des transformations plus complexes, impliquant notamment des changements de pratiques managériales, et pour lesquels il faut vraiment aller chercher l’adhésion des acteurs ».

Intelligence collective

L’atelier « speed boat », utilisé par les équipes Société Générale, consiste par exemple, en mode collaboratif, à définir, pour un projet, la cible du changement, les bénéficiaires, les résistances, les irritants, les opposants et les éléments accélérateurs du projet. Il permet ainsi de réaliser un diagnostic du changement en une demi-journée. Un travail qui néces-siterait une dizaine de jours s’il devait être réalisé à partir des interviews des personnes concernées.

«  Quel que soit leur objectif, catharsis, team building, brainstorming ou mise en action, les ateliers participatifs permettent avant tout d’écouter les gens et de faire jouer l’intelligence collective, estime Jean-Pierre Le Cam. À chaque étape du projet, nous allons choisir le parcours d’ateliers qui correspond le mieux aux besoins. À côté des ateliers participatifs classiques, nous organisons aussi par exemple des « boot-camps » ou des « hackathons » d’innovations managériales et de co-construction de déploie-ment des changements. Depuis quelques années, nous vivons un virage de la conduite du changement «  instrumentée  » classique, utilisant les outils traditionnels de la formation et de la communication, vers un « change » plus agile, faisant appel aux formats participatifs et aux réseaux sociaux ».Jean-Pierre Le Cam, Société Générale

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1 CAS D’ENTREPRISE

Société Générale : une méthodologie et une boîte à outils internes

Au cours des années 2000, la société Générale est amenée, comme d’autres entreprises, à répéter le déploiement de plusieurs grands programmes de transformation impactant à la fois les outils, les orga-nisations et les pratiques. Au fil de ces programmes, les équipes capitalisent et écrivent des best practices de conduite du changement… En 2012, le groupe décide d’aller plus loin et de se tourner vers le marché afin d’enrichir ses bonnes pratiques et ses propres retours d’expérience.

«  L’appel d’offres a été remporté par le cabinet de conseil animé par David Autissier, avec lequel nous avons bâti une vraie méthodologie et une vraie boîte à outils de conduite du changement adaptées aux orga-nisateurs et chefs de projet de la Société Générale », explique Jean-Pierre Le Cam, responsable de la prac-tice conduite du changement de la Société Générale.

Cette méthodologie interne, baptisée Covali, décline un certain nombre de principes et d’étapes, et recense les outils les plus adaptés à chacune de ces étapes, donc à la fois des diagnostics, des leviers de conduite du changement et des outils de pilotage. La concep-tion de cette méthode a été couplée à un programme de formation, de mise en autonomie et de certifica-tion des principaux organisateurs et chefs de projet de la Société Générale. « Nous avons donc développé un triptyque : méthodologie et boîte à outils ; formation

et certification ; coaching et appui expert  », précise Jean-Pierre Le Cam.

« Aujourd’hui, six ans plus tard, les différentes business units du groupe Société Générale sont désormais formées et autonomes sur les principaux outils de conduite du changement. Nous sommes aujourd’hui dans une deuxième phase consistant à aider les BU à personnaliser les outils Covali en fonction de la nature et de la complexité de leurs programmes de transfor-mation, et à les assister sur les changements ou les résistances les plus critiques ».

« Outre le virage vers un «  change  » plus agile, plus participatif, nous vivons en effet actuellement un deuxième grand virage en termes de rôles et de responsabilités de la conduite du changement  : les chefs de projet et les organisateurs, traditionnellement en première ligne, devront progressivement autono-miser le middle management. Petit à petit, celui-ci va prendre en charge lui-même la conduite du chan-gement des projets sur les aspects les plus « transfor-mants », comme les nouvelles pratiques au travail. Cela nécessite de sélectionner et d’adapter les leviers et les outils proposés aux managers intermédiaires pour accompagner le changement dans leurs équipes car les middle managers ne sont pas des professionnels des projets ».

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1 CAS D’ENTREPRISE

Covéa : Aqueduc, une démarche unifiée pour MAAF, MMA et GMF

« La mise en place d’une démarche unifiée de conduite du changement au sein de Covéa est née de la néces-sité pour les services informatiques de mettre en place des projets transversaux impliquant les trois marques du groupe, MAAF, MMA et GMF  », explique Jean-Christophe Bejannin, Agence des transformations, direction de la dynamique collective de la direction générale des coopérations humaines du groupe Covéa (MAAF-MMA-GMF). Cette démarche, appelée Aqueduc, a été construite en 2014 en rete-nant des bonnes pratiques de chacune des trois entités, en les harmonisant, et en bénéficiant aussi d’apports extérieurs, et notamment du travail avec la chaire ESSEC du changement pour la formation des équipes et leur certification.

« L’animation de la démarche Aqueduc d’accompagne-ment au changement, qui dépendait auparavant de la DTSI, est depuis septembre 2018 dévolue à la direc-tion générale des coopérations humaines, donc plus orientée « RH – communication ». C’est une forme de reconnaissance de la nécessité d’accompagner tous les projets, pas uniquement leur composante SI  », estime Jean-Christophe Bejannin.

« La démarche Aqueduc repose sur deux grands prin-cipes, explique l’expert de Covéa. Le premier consiste à se préoccuper de toutes les populations impactées

par le projet, et pas uniquement de la population cœur de cible, en n’oubliant personne. Le deuxième est de veiller à garder une cohérence de l’ensemble des actions menées (communication, formation, etc.) vers chacune des populations ».

«  Concrètement, la démarche est plutôt classique, indique Jean-Christophe Bejannin. Nous créons d’abord une note de cadrage, présentée ensuite à une réunion de lancement à laquelle sont présents tous les contributeurs du projet. Nous élaborons ensuite un plan d’accompagnement du changement dans lequel nous écrivons de façon détaillée toutes les actions qui vont être menées pour chacune des populations, avec le calendrier. Nous allons jusqu’à préciser quel sera le nombre de sessions de formation, qui va les concevoir, qui va les animer, sur quel site, avec quel matériel, etc. Une fois le plan d’accompagnement du changement validé dans le cadre du pilotage et de la gouvernance du projet, nous mettons en œuvre les actions : commu-nication, formations, outils de découverte ou de test, quiz pour mesurer l’efficacité des actions... ».

L’équipe d’accompagnement au changement de la DTSI de Covéa, composée de six personnes, ne pouvant être présente sur tous les projets, la logique du groupe est de disposer d’un « réseau d’acteurs du changement » dans les équipes métiers.

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1T r a n s f o r m a t i o n c o l l a b o r a t i v e

Le change management à l’ère digitale

La transformation digitale implique de consi-dérer les technologies non pas sous l’angle du simple choix d’outils mais comme un véritable enjeu stratégique. Il s’agit donc de dimensionner et d’accompagner la mutation liée à la mise en place des technologies en intégrant les notions de maîtrise des usages, de conduite du changement, de gouver-nance, de formation, etc.

Pour réussir cette transformation, l’accompa-gnement au changement est incontournable. Car la transformation digitale ne se résume pas à la création d’une plateforme web ou d’un réseau social et collaboratif d’entreprise. Elle oblige à repenser non seulement les méthodes de travail et les process de collaboration, mais également les métiers, le management, l’orga-nisation et même la culture de l’entreprise.

«  Comment mieux faire travailler les gens ensemble avec les technologies de partage documentaire, de construction de documents collectifs, de mobilité ? Le sujet est complexe, estime Richard Collin (Nextmodernity). Il faut à la fois choisir, déployer, former, faire en sorte que les gens comprennent les enjeux, mesurent

la nécessité de changer… Mais les gens ne changent que s’ils y ont un intérêt. Il s’agit donc de leur montrer qu’ils ont un réel intérêt indivi-duel à changer, que ces nouvelles manières de travailler apportent plus de capacités, plus de sens, plus d’opportunités ».

«  La collaboration, c’est l’affrontement perma-nent entre des logiques individuelles et collec-tives et entre des contraintes directives et participatives, souligne Gregor Maciak, direc-teur Solutions digitales innovantes chez Econocom, groupe européen qui accompagne la transformation digitale des entreprises en proposant des solutions complètes en mode redevance. «  Pour réussir une transformation collaborative, il ne suffit pas de l’imposer, il faut faire appel à l’intelligence collective. C’est souvent cette dimension essentielle qui est oubliée et qui cause l’échec des projets ».

Ici, peut-être encore plus qu’ailleurs, l’utilisateur doit donc être placé au centre de la démarche et au cœur des préoccupations. Il s’agit de tenir compte de ses attentes et de ses besoins, d’encourager son implication et sa créativité, de favoriser son apprentissage permanent. Pour accompagner cette démarche, les outils digitaux favorisant les échanges, les interac-tions, le partage des bonnes pratiques et des savoir-faire, sont bien entendu les bienvenus.

Gregor Maciak, Econocom

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1L’accompagnement, un impératif trop souvent négligé ?

Or, encore aujourd’hui, plus de la moitié des salariés français (55 %) estiment ne pas être bien accompagnés dans cette transforma-tion digitale, à la fois en termes d’appropria-tion des outils et de conduite du changement, si l’on se fie au baromètre Digital Workplace 2018 du cabinet de conseil Julhiet Sterwen, réalisé par l’IFOP auprès d’échantillons représentatifs de 1 000 collaborateurs et de 300 managers d’entreprises de plus de 500 salariés. Un chiffre en augmentation par rapport à 2017, en particulier chez les mana-gers. Selon cette étude, les collaborateurs souhaitent un accompagnement individua-lisé qui parte de leur niveau de compétences et intègre leurs spécificités métier, avec des modalités sur-mesure.

« Les entreprises ont longtemps négligé l’ac-compagnement du changement  », confirme Samir Amara, directeur d’IT Systèmes, ESN spécialisée dans la transformation numé-rique des entreprises. « Elles ont mis en place des outils sans toujours s’interroger sur leurs usages et parfois sans consulter les utilisa-teurs sur leurs besoins, qu’elles pensaient bien connaître. Résultat  : ces outils ont souvent été déployés de manière anarchique, créant des brèches de sécurité ou des usages non

cadrés. Dans d’autres cas, l’outil mis en place n’a jamais été utilisé. Le premier objectif de l’accompagnement du changement est donc aujourd’hui de permettre le bon déploiement de ces nouveaux outils, en toute sécurité et pour des usages adaptés au contexte de l’entreprise ».

« On assiste aujourd’hui à une vraie prise de conscience des entreprises de l’importance de l’accompagnement du changement. Longtemps reléguée, dans les appels d’offres, loin derrière la dimension technique, l’accom-pagnement devient aujourd’hui la partie la plus importante du projet. Cela représente un budget, mais c’est un élément indispensable pour éviter les dérives ou l’utilisation défi-ciente des outils ».

Garder toujours en tête le « pourquoi » et penser surtout au « comment »

«  On ne fait pas du collaboratif simplement pour se faire plaisir. Le collaboratif n’est pas une fin en soi, il est au service de la stratégie et des objectifs de l’entreprise, souligne Gregor Maciak (Econocom). L’organisation souhaite généralement améliorer l’efficacité de ses équipes et son excellence opération-nelle. Elle doit souvent aussi gagner en agilité

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1et en réactivité pour adapter son business model à l’évolution d’un marché mondialisé. C’est cet objectif stratégique qui doit guider toute la phase de transformation ».

«  Il est donc important de partir du besoin de l’entreprise : « pourquoi on fait ce change-ment ». C’est le « Why » du « Golden Circle » de Simon Sinek (Why, How, What). La première question, c’est «  pourquoi on veut y aller  »… Et la deuxième, qui vient immédiatement après, c’est « comment on veut y aller ». Les entreprises ont trop tendance à se focaliser sur le « What » (« où on veut aller »). Le plus important n’est pas le point d’arrivée mais la manière d’amener cette transformation ».

Aborder la transformation par les usages plutôt que par les outils

«  Les entreprises ont tendance à aborder le sujet de la transformation par les outils. Elles mettent en place des outils collaboratifs performants, mais sans toujours savoir pour-quoi elles le font », constate Frédéric di Gleria, sales specialist chez Econocom, consultant et enseignant. « Très souvent, les entreprises négligent l’accompagnement au changement, pensant que la simple mise à disposition de ces outils suffira à générer leur adop-tion. Les outils peuvent ainsi s’empiler et les

collaborateurs sont alors submergés et perdus. C’est pour cela qu’il faut partir des besoins des utilisateurs et des usages plutôt que des outils, et qu’il faut ensuite intégrer ces besoins et ces usages dans des process bien identifiés. Or on constate souvent un manque de gouvernance dans la transformation et dans l’organisation de l’entreprise, parce que les process ne sont ni écrits ni publiés et qu’il n’y a pas eu de véritable accompagnement au changement ».

«  Nous avons la conviction que les projets de transformation digitale et en particulier les projets collaboratifs, qui visent à remettre l’utilisateur au centre, doivent absolument être abordés par les usages et non par les outils », confirme également Xavier Gendron (BeWe).

«  Grâce aux solutions cloud, les entreprises ont accès aujourd’hui à des outils puis-sants prêts à l’emploi, comme Teams. Mais pour les utiliser, elles doivent raisonner en termes d’usages, souligne Samir Amara (IT Systèmes). Car si elles ne le font pas, au bout de quelques années, plus personne n’utilisera les mêmes process. Ces outils sont assez faciles à prendre en main, d’autant que nous les utilisons déjà, pour beaucoup, dans notre sphère personnelle. Ce n’est donc pas la diffi-culté technique qui impose l’accompagnement du changement, c’est la nécessité d’accompa-gner les nouveaux usages ».

Frédéric di Gleria, Econocom

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1Réaliser d’abord une photographie des usages et une étude des besoins

« La première action à mener dans un projet collaboratif est de réaliser une photogra-phie des pratiques collaboratives en place dans l’organisation et dans son écosystème (clients, fournisseurs, etc.). Ce qui couvre une très grande diversité d’usages, estime Gregor Maciak (Econocom).

« La première étape d’un plan d’accompagne-ment du changement est l’étude des besoins de l’entreprise, de son organisation et des outils existants. Dans cette phase, il faut absolument donner la possibilité aux colla-borateurs de s’exprimer et d’exposer leurs besoins réels  », confirme Samir Amara (IT Systèmes).

Impliquer les utilisateurs dès le début et co-construire avec les « ambassadeurs »

«  L’un des points clés d’une transformation réussie, c’est l’implication des utilisateurs dès le début du projet, souligne également Frédéric di Gleria (Econocom). Toutes les entreprises ont vécu l’expérience d’un projet « génial techniquement » qui a échoué parce qu’il n’a pas été adopté par les utilisateurs

et que ceux-ci n’ont pas été impliqués dès le début du projet de transformation. Il s’agit de faire parler les collaborateurs, de les écouter, de savoir comment ils travaillent, quels sont leurs besoins... Et ensuite de co-construire cette transformation avec eux, plutôt que d’adopter une démarche descendante. Les utilisateurs impliqués dès le début du projet (qui doivent constituer un groupe repré-sentatif et significatif) seront ensuite les «  ambassadeurs  » de la transformation lors des phases suivantes d’accompagnement du changement ».

«  Le change management ne doit pas être abordé en aval du projet, une fois que les outils sont en place, mais commence dès le début du projet, confirme Xavier Gendron (BeWe). Il s’agit d’impliquer le plus tôt possible un panel représentatif d’utilisateurs dans la définition des usages et dans la co-création de la plate-forme. C’est vraiment là que l’essentiel se joue, notamment dans le choix des «  ambassa-deurs » qui seront ensuite les relais du change-ment auprès de l’ensemble des utilisateurs ».

« Ce qui est très important dans ce type de projet, c’est d’embarquer les «  leaders  ». Il s’agit donc d’abord d’identifier ces leaders («  les champions  ») au sein de l’entreprise, car ceux-ci vont être formés de manière un peu plus intensive que les autres, afin de Samir Amara, IT Systèmes

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1favoriser ensuite l’adoption des outils par l’ensemble des collaborateurs  », confirme Samir Amara (IT Systèmes).

Mesurer l’efficacité et le retour sur investissement

«  Le retour sur investissement est un point très important pour toutes les entreprises, souligne Gregor Maciak (Econocom). Dans un projet collaboratif par exemple, il s’agit de mesurer l’amélioration de la performance

globale par la collaboration, de mesurer l’effi-cacité collaborative, la performance financière et la cohérence d’ensemble avec la trajectoire de l’entreprise. Je ne partage pas le point de vue de ceux qui pensent que le retour sur investissement de ces changements ne se mesure pas. Ce n’est pas toujours très simple mais c’est possible ».

«  Pour Auchan par exemple, j’ai accom-pagné la mise en place de communautés de pratiques collaboratives pour favoriser le

partage des connaissances entre les diffé-rents hypermarchés, en particulier la théâtra-lisation de soixante-cinq rayons poissonnerie en période promotionnelle. Cette expérimenta-tion, aujourd’hui généralisée, a démontré que le partage des connaissances et de la passion qui anime les vendeurs générait un chiffres d’affaires additionnel significativement supé-rieurs à celui des magasins témoins qui étaient restés aux anciennes pratiques colla-boratives », illustre Gregor Maciak.

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1 CAS D’ENTREPRISE

France Active : une cellule « change » pour coordonner les changements

France Active est un réseau associatif qui accom-pagne et finance les entrepreneurs engagés dans un processus de transformation sociale, sur une thématique liée à l’environnement, à l’emploi ou à la gouvernance. Composé d’une association natio-nale et de 42 associations situées sur les territoires, le réseau compte 650 salariés et 2 500 bénévoles.

« De nombreux projets de transformation de l’organi-sation sont aujourd’hui engagés », explique Florence Rigault, directrice de l’organisation et de la transfor-mation numérique de France Active. « Ils concernent le numérique mais aussi la création d’une nouvelle offre de services qui s’accompagne de changements dans le métier des conseillers présents sur les territoires. Les métiers changent, l’offre change, les outils et la manière de travailler évoluent également. Nous nous sommes donc interrogés sur la manière d’accompagner au mieux les salariés des associations sur le terrain pour qu’ils intègrent l’ensemble de ces changements ».

« Il n’est pas facile d’ordonner et d’organiser ces diffé-rents changements, ni de faciliter leur appropriation par les collaborateurs, souligne Florence Rigault. Nous avons donc souhaité pouvoir planifier la mise en œuvre progressive des différents chantiers avec tous les outils que nous utilisons pour conduire le changement (réunions, newsletter, formations, tests, etc.).

Nous réalisons que nous devons mobiliser les

collaborateurs le plus en amont possible du projet de transformation. Il s’agit également de prévoir à quel moment nous allons mobiliser les différentes parties prenantes et quels messages nous allons adresser à nos différents publics (présidents des associations locales, directeurs, managers, conseillers, etc.), afin que chacun ait, au bon moment, le juste niveau d’infor-mation dont il a besoin ».

Dans ce contexte, la direction du développement de France Active a mis en place une cellule interne dédiée à la conduite du changement. Sa mission : coordonner les différents changements, les planifier, et mener une réflexion transverse en intégrant les fonctions communication, formation, RH et anima-tion terrain. Aujourd’hui, cette cellule « change » se réunit une fois par semaine. « Elle est composée de la directrice du développement, du responsable des formations, du directeur de la communication, de la responsable de la communication interne, de la DRH, du responsable de l’animation territoriale, en lien avec les 42 associations, et de moi-même, précise Florence Rigault. Depuis deux mois, une personne est chargée de l’animer et de formaliser les échanges. Nous sommes toujours dans une phase de construction ».

« Aujourd’hui, nous mettons également en place une plateforme sous Office 365, qui va modifier notre manière de communiquer et de collaborer, et aura aussi des effets sur la conduite du changement ». Florence Rigault, France Active

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1 CAS D’ENTREPRISE

IESEG School of Management : réussir sa transformation collaborative

Ecole de commerce post-bac en cinq ans propo-sant également des masters spécialisés et située sur deux campus, à Lille et à Paris, l’IESEG a vu le nombre d’étudiants qu’elle accueille passer en vingt ans de 500 à 5 500. « Cette forte croissance nous a amené à revoir notre organisation », explique Cédric Malvache, responsable informatique de l’IESEG. « Nous avons lancé il y a deux ans un audit sur le système d’information, et plus précisément sur ce qu’on appelle le Student Information System, un ERP dédié à la scolarité. Cet audit a montré qu’un véritable « Shadow IT » s’était créé au sein de notre organisa-tion, avec notamment beaucoup de fichiers Excel ».

Au-delà de la recherche d’un nouvel ERP permettant de combler ces manques, l’IESEG a intégré à cette occasion la nécessité d’une part de pérenniser et de « patrimonialiser » l’information (pour éviter par exemple de perdre un fichier important, resté dans la boîte mail d’un collaborateur qui aurait quitté l’entreprise), et d’autre part de réapprendre à ses collaborateurs à utiliser les outils dont elle dispose, et notamment ceux de Microsoft Office 365.

Pour cela, avec la société Econocom, six ateliers ont été organisés, auxquels ont participé une quarantaine de personnes. « Nous avons mixé diffé-rents types de populations (étudiants, professeurs, personnes de différentes fonctions support) ayant des besoins différents, afin d’obtenir la plus large palette possible des usages, explique Cédric Malvache.

L’idée n’était pas d’imposer les outils, mais plutôt d’écouter et d’identifier les usages et les besoins des utilisateurs. Ces verbatims ont été recueillis de manière ludique, en utilisant le jeu de Kairos Transformation. Econocom a ensuite réalisé un mapping qui mettait en évidence les outils les plus utilisés et ceux qui posaient problème, puis nous a aidés à choisir le bon outil pour chaque usage ».

L’école a ainsi identifié cinq grands chantiers à mener. Le premier concerne les «  processus  ». Maintenant qu’elle a une bonne vision des usages, l’objectif est de lister et de modéliser les processus métiers correspondant à ces différents usages. Le deuxième est celui de la GED (gestion électro-nique de documents), l’objectif étant de migrer vers une GED optimisée et sécurisée dans Office 365. Troisième chantier : mettre en place un portail appelé à devenir l’intranet/extranet de l’IESEG, avec la possibilité d’effectuer des recherches par mots clés dans la GED et d’avoir accès à une FAQ. Quatrième chantier  : intégrer des outils collabo-ratifs complémentaires à Office 365. Enfin, le cinquième chantier est celui de l’accompagnement au changement. « L’idée est d’accompagner les colla-borateurs au quotidien, au moins une fois par semaine, avec des ateliers et des questionnaires, assortis éven-tuellement de challenges, souligne le DSI de l’IESEG. Car l’accompagnement sera la clé de la réussite de ce changement ». Cédric Malvache, IESEG

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1CAS D’ENTREPRISE

Passerelle : bien négocier le virage du digitalL’association Passerelle a pour mission d’organiser le Concours Passerelle, commun à treize grandes écoles de management et ouvert aux étudiants venant d’autres horizons que les classes prépas. « Le nombre de places ouvertes par cette voie d’admis-sion parallèle s’est considérablement accru, car dans un contexte de forte concurrence, les écoles cherchent à accroître et à diversifier leurs promotions d’étudiants », souligne Catherine Gautier, déléguée générale de l’association Passerelle.

« Quand je suis arrivée dans l’association, en 2014, le nombre de candidats inscrits au concours stagnait et rien n’était fait pour optimiser la chaîne de traitement des prospects, du premier contact initié avec Passerelle jusqu’à l’arrivée effective de l’étudiant dans une école, en passant par son inscription au concours et le passage des épreuves écrites, puis orales, explique-t-elle. Les équipes travaillaient « en silos », les diffé-rents logiciels utilisés ne communiquaient pas entre eux, et les échanges de données se faisaient de façon archaïque via des transferts de fichiers Excel plus ou moins justes. Résultat  : la consolidation des chiffres était approximative et ne permettait pas d’optimiser les actions l’année suivante ».

Un mini-audit a alors été réalisé par la société de conseil Infortive, qui a ensuite proposé un « schéma cible client centré » pour assurer la transformation

numérique de l’association et le suivi des pros-pects tout au long du processus. Au début, du fait de fortes résistances au changement en interne, Passerelle a dû se contenter d’évolutions mineures. Mais « depuis plusieurs mois, l’équipe est mobilisée pour perfectionner les techniques d’acquisi-tion de candidats via le digital », se félicite la déléguée générale.

L’association a également basculé sur Office 365, avec l’objectif de casser les habitudes de travail en silos et d’inciter à des pratiques collaboratives en interne. «  Avant d’intégrer ces outils, nous avons mené des ateliers de brainstorming avec les équipes pour analyser et classer les usages, souligne Catherine Gautier. Nous avons pu ainsi identifier les usages et les améliorations attendues par tous les collaborateurs. Aujourd’hui, le changement se fait très progressive-ment mais cette logique de partage des documents commence à bien fonctionner et à porter ses fruits ».

La troisième transformation en cours pour Passerelle est la construction pour 2019 d’un concours «  zéro papier  », grâce une plateforme proposée par la start-up TestWe, qui permet de passer des examens ou des concours avec un ordi-nateur et sans nécessiter de connexion internet durant le déroulement de l’épreuve. Une première en France.

Catherine Gautier, Passerelle

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LES OUTILS DISPONIBLESUne offre foisonnante en quête de maturitéPARTIE

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2A g i l i t é , p a r t i c i p a t i o n , c o l l a b o r a t i o n

Les outils digitaux au service de l’accompagne-ment au changement

Pour mener un accompagnement agile, les entreprises privilégient les outils, notamment digitaux, qui permettent à la fois de créer l’expérience du changement et de favoriser le travail collaboratif et participatif. Des outils qui permettent également de travailler plus rapidement et avec des populations éven-tuellement dispersées sur plusieurs sites.

À côté des outils « verticaux » de la commu-nication et de la formation classiques, les entreprises font ainsi de plus en plus appel à des outils «  horizontaux  » d’échange, de personnalisation du changement et de mise en pratique  : ateliers participatifs, e-workshops, travail collaboratif, coaching, réseaux sociaux d’entreprise, seminars et webinars, baromètres et questionnaires en ligne (quiz), serious games…

Un « point de vue » de Sopra Steria Consulting7 détaille ainsi «  les nombreux apports des outils digitaux  » à l’accompagnement au changement.

Quiz et baromètres : recueillir les besoins et mesurer l’efficacité

Outils de veille et d’enquête, les baromètres et les questionnaires en ligne (quiz) tendent à s’imposer comme des outils incontour-nables de la conduite du changement. Facilitant l’écoute active et l’interaction, ainsi que le recueil des perceptions et des besoins, ils permettent ainsi de piloter et d’ajuster les actions. Parmi les outils les plus utilisés, selon Sopra Steria  : Change Readyness Assessor (une application pour smartphone et tablette pour évaluer le niveau d’acceptation du chan-gement sur un projet), Doodle (pour faire voter des participants pour des tendances ou des options), Google Forms (un questionnaire en ligne facile et intuitif, pour administrer des baromètres d’acceptation du changement en ligne de manière anonyme) et U-STON/HR (écoute sociale en mode 2.0).

Dans sa démarche de conduite du change-ment, le groupe Covéa utilise des quiz pour mesurer l’efficacité des actions. Tout au long du projet de changement, des baro-mètres sont réalisés tous les trois mois afin de mesurer l’appropriation du changement par les équipes et d’ajuster les actions si besoin. Pour cela, le groupe utilise différents outils d’enquête comme Qualtrics ou Survey Monkey.

7. Sopra Storia Consulting, Point de vue, Conduire le changement dans les transformations 3.0

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e-workshops : organiser des ateliers participatifs à distance

Les e-workshops, ateliers participatifs digi-taux, sont également de plus en plus en vogue dans les entreprises, en particulier dans celles dont les collaborateurs sont dispersés sur plusieurs sites. Le groupe Covéa organise ainsi des ateliers ou des réunions en présentiel ou à distance en utili-sant un outil comme Klaxoon, qui permet de créer des présentations, d’intégrer des quiz, de faire voter les gens, de créer des anima-tions et de faire du brainstorming. À côté des ateliers classiques, le groupe Société Générale utilise également des outils d’ateliers participatifs comme Klaxoon, Wisembly ou encore Workshop Factory, qui regroupe des dizaines de e-workshops parti-cipatifs et digitaux, des quiz, et un livetweet permettant à un groupe de commenter et de poser des questions en live.

Réseaux sociaux et outils collaboratifs : faciliter et accélérer le changement

Les réseaux sociaux d’entreprise et les espaces de travail collaboratifs (communautés, blogs, wikis, chats) deviennent aussi des outils stra-tégiques pour la communication et la forma-tion. Le digital working facilite également l’accompagnement du changement  : c’est le cas en particulier des outils de visioconférence comme Skype ou de partage des documents comme Google Drive ou OneDrive. Afin de limiter les déplacements entre ses nombreux sites disséminés en France, le groupe Covéa, par exemple, a développé une utilisation géné-ralisée de Skype Entreprise.

Le crowdsourcing, ou production partici-pative utilisant la créativité, l’intelligence et les connaissances d’un grand nombre de personnes, est aussi, selon Sopra Steria, une solution permettant aux collaborateurs de devenir acteurs du changement et facilitant la phase d’adoption des nouveaux usages.

De nouveaux formats pour la communication et la formation

Le développement du e-learning et les nouveaux formats digitaux ont également modifié en profondeur les modes de forma-tion. Les MOOC (Massive Open Online Courses), classes virtuelles, webinars et autres serious games font une entrée en force dans les entreprises. L’utilisateur peut ainsi se former à distance, de façon interac-tive et au moment où il le souhaite, en mode synchrone ou asynchrone. Le digital favorise une pédagogie ludique et interactive. Ces outils contribuent également à créer des communautés d’apprenants, et ainsi à accé-lérer et à ancrer les apprentissages.Sur la forme, qu’il s’agisse de formation ou de communication, les formats digitaux s’im-posent également par leur caractère attractif et impactant. « L’accompagnement au chan-gement doit être «  digital  » et «  sympa  » et les gens préfèrent voir des animations vidéo plutôt que des Powerpoint, souligne ainsi Jean-Christophe Bejannin (Covéa). Les formes numériques sont donc privilégiées ».

«  Pour la communication, nous privilégions les vidéos explicatives animées : des formats courts, impactants, de moins de deux minutes, qui permettent de faire passer des messages clairs », souligne également Xavier Gendron (BeWe).

Pour la communication, nous privilégions les vidéos explicatives animées : des formats courts, impactants, de moins de deux minutes, qui permettent de faire passer des messages clairs »

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Des solutions dédiées à l’accompagnement au changement

Outre tous ces outils digitaux, dont les apports sont indéniables, on voit aussi apparaître sur le marché des solutions plus spécifiquement dédiées à l’accompa-gnement du changement, qui peuvent être utilisées à différentes étapes du projet de transformation.

«  L’enjeu, c’est le passage à l’échelle, explique Richard Collin (Nextmodernity). Aujourd’hui, le défi de la transformation est de faire bouger ensemble et vite l’ensemble des collaborateurs. C’est évidemment plus difficile pour une organisation de 10 000 personnes. Il faut donc trouver des solu-tions qui vont mobiliser et encourager les collaborateurs, favoriser leur adhésion, etc. Les entreprises de conseil s’efforcent donc de développer des outils d’accom-pagnement qui favorisent ce passage à l’échelle ».

Certains outils sont plutôt destinés à la phase amont, pour le diagnostic et le cadrage, d’autres à la phase aval, pour le pilotage et la mesure de l’adhésion,

d’autres encore sont des outils d’appui au déploiement ou permettent de répondre à des problématiques spécifiques comme la formation. A la marge de l’accompa-gnement au changement proprement dit, il existe également différentes solutions de modélisation de processus, mais qui présentent le défaut d’être peu accessibles au-delà du cercle des informaticiens.

«  Avec Kairos Transformation, nous utili-sons des catalogues de cas d’usages conçus à partir de l’expérience des consul-tants et des utilisateurs qui seront utiles à toutes les phases du projet  : analyse de l’existant, formalisation des bonnes pratiques, accompagnement du chan-gement  », explique par exemple Hervé Bébin (Kairos Transformation).«  Tous les acteurs du projet gagnent en efficacité et l’entreprise rend formel son patrimoine informationnel ».

Avec Kairos Transformation, nous utilisons des catalogues de cas d’usages conçus à partir de l’expérience des consultants et des utili-sateurs qui seront utiles à toutes les phases du projet : analyse de l’existant, formalisation des bonnes pratiques, accompagnement du changement. Tous les acteurs du projet gagnent en efficacité et l’entreprise rend formel son patrimoine informationnel. »

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2DES OUTILS DÉDIÉS À LA FORMATION

MANDARINE ACADEMY la plateforme d’e-learning de référence pour Office 365

Mandarine Academy se positionne sur l’édition de contenus de formations online, dédiées notamment à l’univers Microsoft. Mandarine est en particulier l’éditeur du MOOC Office 365, plateforme d’adoption de référence pour faciliter les usages colla-boratifs des outils d’Office 365. Une plate-forme incluant des sessions de formation en webconférence, des situations d’usages et de nombreux tutoriels vidéo.

«  Mandarine propose une plateforme de e-learning très efficace, associant de la vidéo et de la formation active en ligne  », souligne Samir Amara (IT Systèmes). « Grâce à sa capacité à proposer des forma-tions sous forme de MOOC autour des outils, avec des supports multi-formats et notam-ment vidéos pour faciliter l’apprentissage, Mandarine est une solution performante pour la phase finale de l’accompagnement au changement, lorsqu’il s’agit de transférer les connaissances », estime Gregor Maciak (Econocom).

« Grâce à de l’intelligence artificielle, le MOOC Office 365 est désormais capable d’analyser le graphe social d’Office 365 des différents utilisateurs et de proposer des contenus et des parcours de formation personnalisés, adaptés aux usages de chaque utilisateur  », indique Xavier Gendron (BeWe).

EMS CONSEIL un MOOC gamifié et haut de gamme pour Office 365

EMS Conseil édite également une plate-forme d’e-learning, baptisée Skillisy, dédiée à l’adoption des technologies Microsoft Office 365. Une plateforme qui met à disposition des supports innovants tels que le learning game ou le social-learning et automatise la planification des formations.

« La plateforme de e-learning d’EMS Conseil est plutôt positionnée sur le très haut de gamme, avec l’intégration d’une dimension ludique, la possibilité de personnaliser le contenu et de travailler en plusieurs langues, précise Samir Amara (IT Systèmes). Mandarine détient la majorité du marché pour les TPE et les PME de moins de 2 500 utilisateurs, tandis que la plateforme d’EMS Conseil est plutôt utilisée par les grandes entreprises ».

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2DES OUTILS DÉDIÉS À LA MESURE DES USAGES

KIMIND un outil pour mesurer les compétences digitales et collaboratives

L’outil développé par Kimind Consulting, baptisé Collaboration Index, se présente comme une plateforme de «  digital empowerment  » en mode SaaS, basée sur l’approche du « quanti-fied self », permettant à chacun de mesurer ses données personnelles, de les analyser et de les partager. « Elle redonne la main à chacun des collaborateurs pour piloter sa transformation en prenant conscience du niveau de ses usages et de sa progression, grâce à un indice confi-dentiel de mesure et à un coach virtuel couplé à un système de ludification qui lui envoie des recommandations personnalisées  », explique l’éditeur sur son site.

k Objectif  : améliorer les compétences digitales des collaborateurs, à très grande échelle, et suivre au quotidien l’adoption des bonnes pratiques dans l’entreprise. Des tableaux de bord permettent à l’entreprise d’obtenir des remontées statistiques sur le niveau des usages par site, par direction, par service ou par équipe, même si les données personnelles de chaque collaborateur restent anonymisées.

«  Kimind est un outil intéressant  : grâce à des agents intelligents, il permet de regarder comment les gens travaillent, quel niveau de pratique ils ont atteint, etc. C’est un très bon thermomètre, même s’il coûte un peu cher », estime Gregor Maciak (Econocom).

«  La plateforme de Kimind s’appuie sur le graphe social d’Office 365. Elle permet d’ana-lyser les pratiques collaboratives, de fixer des objectifs, collectifs ou individuels, et de mesurer les évolutions, explique Xavier Gendron (BeWe). Cette solution a du sens pour les grandes entreprises comptant plusieurs milliers d’utilisateurs, mais pour les PME et les ETI, elle est un peu chère. D’autant que le graphe social d’Office 365 permet déjà, en mode standard, d’obtenir de nombreuses statistiques pour mesurer l’usage et l’adop-tion au sein de l’entreprise ».

INSIDEBOARD de la mesure des usages à l’animation du changement

La plateforme InsideBoard se positionne également comme une solution SaaS de conduite du changement dédiée à l’adop-tion et à la performance des équipes. Cette plateforme, qui se veut « all-in-one », intègre différentes solutions innovantes. Un moteur

de «  dashboards de succès  » mesure de manière partagée les usages individuels et collectifs. Un moteur de gamification permet de créer des règles du jeu et des challenges. Un moteur de recommandation personnalise l’apprentissage. La plateforme génère aussi des notifications «  call-to-action  » automa-tiques et personnalisées, et permet d’iden-tifier et d’animer les «  ambassadeurs  » du changement. Cette plateforme est toujours en évolution et intègre progressivement de nouveaux modules.

«  InsideBoard est une plateforme très inté-ressante d’appui au déploiement de solu-tions technologiques », estime Richard Collin (Nextmodernity). «  Nous avons regardé de très près InsideBoard, c’est un outil que nous préconisons mais qui n’est pas encore utilisé par la Société Générale, indique pour sa part Jean-Pierre Le Cam (Société Générale). De manière plus générale, je pense que le marché n’est pas encore suffisamment mature sur ce sujet des outils digitaux dédiés à l’accompa-gnement du changement ».

Signalons également qu’avant de pouvoir être utilisés, les outils orientés tracking, comme Collaboration Index ou InsideBoard, doivent être « branchés » sur les postes de travail et sur chaque logiciel ou application, ce qui nécessite donc une mise en place informatique préalable.

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DES OUTILS DÉDIÉS À L’ANCRAGE

2SPARK le daily management du changement à base de quiz

Éditeur de logiciel spécialisé dans la conduite du changement, la start-up 2Spark se présente comme une plateforme dotée d’une application mobile qui permet d’em-barquer le plus grand nombre de collabora-teurs dans les projets de transformation sur la durée. Comment ? En les mobilisant tous les jours, à raison d’une minute par jour, pour répondre à deux questions.

L’objectif est de faciliter l’ancrage par la répétition et par la construction de parcours adaptés à la vitesse de changement de chacun, dans une logique d’apprentissage permanent. Sur un mode ludique, la plate-forme permet de choisir son mode de jeu préféré («  battle  », quiz ou entraînement) et de défier ses collègues en challenge par équipe. Elle permet également d’adapter le parcours des questions à la progression de chaque utilisateur.

Cette solution repose sur l’idée que le changement peut être mieux conduit en utilisant de micro-événements quotidiens,

sur la durée, plutôt qu’au travers d’actions lourdes mais ponctuelles et que l’ancrage des nouveaux savoirs est davantage une question de répétition que d’intensité. Une tendance que Vincent Autissier et Jean-Michel Moutot5 appellent le « daily manage-ment  ». Il s’agit d’informer et de former de manière progressive et répétée, par petites touches et de manière régulière, en distillant aux managers ou aux collaborateurs, chaque jour ou chaque semaine, des contenus d’in-formation ou de formation. Une logique également utilisée par de nouveaux outils comme Kairos Transformation (lire p. 36).

DES OUTILS DÉDIÉS AUX SOFT SKILLS

NOWDGE une solution pour développer les talents comportementaux

«  La solution Nowdge, développée par Nextmodernity, n’est pas dans une logique d’outil. Elle part du principe que l’on ne pourra pas transformer une organisation sans trans-former les collaborateurs, précise Richard Collin. Nous nous sommes penchés sur cette question depuis longtemps dans le cadre de nos réflexions académiques sur les neuros-ciences et les sciences cognitives. Nous

avons estimé qu’il fallait aller vers une solu-tion qui permette, à grande échelle, de faire émerger, de faire comprendre et de déve-lopper ce que l’on appelle les «  soft skills  », c’est-à-dire les talents comportementaux ».

« Aujourd’hui les connaissances formelles ne durent pas longtemps mais chacun d’entre nous a un patrimoine de talents particu-liers (qu’il connaît ou qu’il ne connaît pas)  : capacité de résilience, d’empathie, de créa-tivité, de leadership de soi, d’autonomie, de dialogue, d’écoute, d’attention, de confiance, de respect... Tout un ensemble de soft skills qui doivent être révélés et renforcés ».

La plateforme Nowdge permet de sortir du cadre habituel des formations de trois jours pour favoriser la mise en mouvement des collaborateurs sur la connaissance de leurs soft skills. Une plateforme actuellement déployée notamment chez Axa. «  Notre conviction est qu’une entreprise ne pourra pas se transformer si elle ne transforme pas aussi ses collaborateurs, en faisant émerger la capacité de chacun d’être un «  entrepre-neur de transition » », souligne Richard Collin.

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KAIROS TRANSFORMATION  l’accompagnement au changement par les usages et par les processus

Kairos Transformation fait partie des nouveaux outils qui émergent actuellement pour faciliter et rendre plus efficace l’accom-pagnement au changement. Sa particularité : basée sur un serious game et une application en ligne, cette solution de cadrage et d’ac-compagnement des projets de transforma-tion peut être utilisée à toutes les étapes de l’accompagnement du changement.

Elle permet en effet à la fois :

kk en amont du projet, de réaliser un état des lieux des usages et de bâtir un cahier des charges orienté usages ;

kk au cours du déploiement, d’of-frir une vision claire et partagée des processus impactés par la trans-formation (grâce à la modélisation et à la publication des processus) ;

kk en aval du projet, d’accompagner le changement par la diffusion de quiz personnalisés valorisant les ressources de formation.

Les bénéfices d’un état des lieux fondé sur les usages

Pourquoi réaliser un état des lieux fondé sur les usages ? Parce que les pratiques sont diverses selon les services et les profils, que les outils existants sont plus ou moins adaptés et plus ou moins utilisés, et que certains utilisateurs ou départements ont tendance à créer des solutions parallèles (shadow IT).

Après sélection des usages et des outils, l’animation d’ateliers participatifs en présen-tiel, avec accès à l’application Kairos, permet d’obtenir un reporting d’usages automatisé. Utilisant des cas d’usage, cette démarche donne aux collaborateurs une vision concrète de la transformation. Elle favo-rise les échanges et l’expression sincère de tous les collaborateurs, dont l’engagement augmente grâce à la dimension ludique. Quant au reporting automatisé, il garantit l’exhaustivité et la productivité.

Hervé Bébin, Kairos Transformation

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Les bénéfices de la modélisation des processus

La modélisation des processus est néces-saire pour réfléchir à l’organisation visée et aux logiciels pertinents. Elle permet d’im-pliquer tous les collaborateurs tout au long de la démarche et de rendre les processus accessibles à tous.

Kairos contient une méthodologie qui permet de modéliser rapidement un processus, en mode atelier, avec les personnes concer-nées. Une grille Excel pré-formatée permet à un animateur de saisir les actions, les acteurs et les logiciels qui composent le processus. Kairos transforme au cours de l’atelier les éléments saisis en une repré-sentation compréhensible par tous. Les processus ainsi générés peuvent être publiés dans Kairos et sont accessibles depuis une cartographie. Grâce à cette représentation compréhensible et appropriable par tous, les collaborateurs deviennent réellement acteurs du changement.

Les bénéfices d’un accompagnement par des quiz réguliers

Alors que les formations traditionnelles montrent leurs limites, les entreprises et les

spécialistes de l’accompagnement du chan-gement réalisent également que pour ancrer le changement, il faut solliciter chaque acteur régulièrement et asseoir les processus sur les usages quotidiens.

Kairos permet de créer et d’envoyer pério-diquement à chaque utilisateur des quiz autour des usages, conçus pour être traités en quelques minutes. Les réponses à ces quiz rappellent également les processus disponibles sur le sujet et fournissent des liens vers les ressources de formation. En sollicitant de manière ludique les collabora-teurs sur un rythme adapté (tous les jours ou toutes les semaines), Kairos Transformation contribue ainsi à ancrer le changement dans la durée.

Une application qui s’adapte au contexte de l’entreprise

Kairos s’adapte à tout projet de transforma-tion, qu’il concerne l’univers collaboratif et documentaire (Office 365, G-Suite), le modèle économique (fusion, acquisition), la relation client (CRM, tunnel des ventes), le marketing (lancement d’un nouveau produit, marketing automation), les fonctions support (ERP, SIRH) ou l’informatique (sécurité, RGPD). Ses catalogues d’usages et de quiz sont personnalisables au contexte de l’entreprise.

Kairos est aussi totalement indépendant du système d’information de l’entreprise et ne nécessite pas de connexion obligatoire avec les logiciels. Il s’adresse à la fois aux entreprises, aux sociétés de service et aux cabinets de conseil qui accompagnent le changement, mais aussi aux éditeurs de logiciels et aux consultants experts.

Afin de garantir l’homogénéité de la pres-tation des consultants utilisant Kairos Transformation, ceux-ci sont formés et certi-fiés. Les entreprises utilisatrices peuvent également former des animateurs et devenir autonomes dans la mise en œuvre de la solution. Kairos est proposé en mode loca-tion (SaaS), le temps nécessaire à la réalisa-tion du projet.

Kairos contient une méthodologie qui permet de modéliser rapide-ment un processus, en mode atelier, avec les personnes concernées.

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Kairos, le jeuL’atelier Kairos s’appuie sur un parcours ludique utilisant un plateau de type « jeu de l’oie » qui apporte une animation conviviale. Les partici-pants sont confrontés à des usages réels et pertinents dans leur domaine ainsi qu’à des outils informatiques disponibles dans le parc applicatif de l’entreprise ou parmi les solutions du marché validées par l’entreprise.

Grâce à l’application Kairos Transformation

(web, tablette et smartphone), chaque équipe peut sauvegarder ses notes, ses choix, et contribuer ainsi au processus de la transfor-mation digitale de l’entreprise. A l’issue de l’ate-lier, les participants peuvent, via une connexion Internet, compléter le programme jusqu’à la clôture de la session par l’animateur.

À l’issue de la session, les données du programme peuvent être extraites et alimenter un cahier des charges, un rapport dédié à l’ac-compagnement au changement, une feuille de

route ou un plan d’actions. Les programmes peuvent être dupliqués pour d’autres sessions ou transformés de programmes d’analyse en programme de formation.

Ce serious game permet ainsi d’engager les participants par la dimension ludique et de travailler en ateliers interactifs, mais aussi de faciliter et d’accélérer la transition entre les phases d’analyse et de formation.

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2 Ils ont utilisé Kairos, ils en parlent…

Cédric Malvache responsable du service informatique de l’IESEG

« Nous avons utilisé le jeu de plateau de Kairos pour recueillir, lors de six ateliers, les verbatims sur les usages et les besoins des utilisateurs dans le cadre de notre transformation digitale. Le côté ludique permet de libérer la parole en atelier, et apporte une autre intensité et une autre vision. Nous allons également utiliser les quiz de Kairos : l’utilisateur reçoit une question différente chaque jour et y répond en quelques minutes. Il a également la possibilité d’accéder à l’usage et au processus concernés par la ques-tion, ainsi qu’à une ressource associée. Cela permet de rappeler le bon usage et de faciliter le quotidien des collaborateurs ».

Olivier Cocqueel directeur de Ciuch Industrie

« Cet outil nous a beaucoup aidés à représenter les processus de façon homogène, lisible et en lien avec une cartographie. C’est parfait ! »

Xavier Gendronprésident fondateur de BeWe

«  Cette plateforme recoupe beaucoup des concepts sur lesquels s’appuie BeWe comme la définition des usages et l’im-plication précoce des utilisateurs par les usages. Cette plate-forme gamifiée est un moyen ludique d’animer les ateliers de cadrage d’usages et de définition des processus. Et en aval, elle permet d’organiser une partie de l’adoption ».

Samir Amara directeur d’IT Systèmes

« Kairos est très utile pour l’étude des besoins de l’entreprise et des outils existants  : il donne la possibilité aux collaborateurs de s’exprimer sur leurs besoins réels et permet de comprendre le contexte et l’organisation de l’entreprise. Avec cet outil, on peut également toucher un grand nombre de collaborateurs sans avoir à mener des interviews avec de nombreux salariés, ce qui permet de gagner du temps. Kairos permet ensuite, dans un second temps, de former les collaborateurs sur des cas d’usages. Ce type de formation ludique fonctionne mieux que les sessions plénières car les gens veulent être projetés dans un usage et dans un contexte ».

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2 Ils ont utilisé Kairos, ils en parlent…

Gregor Maciak directeur Solutions digitales innovantes chez Econocom

«  Nous sommes régulièrement confrontés à des audits et nous rencontrons de nombreux freins humains. Les collaborateurs s’enferment souvent dans une attitude dite « reptilienne » : ils restent sur leurs gardes, font très attention à ce qu’ils disent et ne répondent pas toujours avec sincérité. L’approche gamifiée de Kairos permet de solliciter la partie créative et sincère du cerveau des utili-sateurs et donc de réaliser une photographie réelle des usages et des besoins ».

« Les verbatims de recueil des besoins sont ainsi beau-coup plus fiables. De plus, les données brutes étant conservées et l’exercice pouvant être rejoué à volonté, il permet de patrimonialiser les usages et les pratiques dans la durée et de voir leur évolution ».

« Il est également important pour nous de travailler avec un éditeur qui certifie les consultants utilisant leur plate-forme, afin que le résultat ne soit pas dépendant de la qualité du consultant. Il est essentiel pour nous de fiabi-liser les risques des trajectoires de transformation car nous devons maîtriser les engagements, à un tarif forfai-taire, que nous prenons vis-à-vis du client ».

Frédéric di Gleria sales specialist chez Econocom, consultant et enseignant

« Kairos couvre le périmètre complet d’une trans-formation. Les banques de données d’usages et la patrimonialisation des pratiques rendent les missions plus rapides et moins gourmandes en nombre de jours de consulting, avec, à la clé, un gain économique pour le client.

De plus, Kairos permet de démocratiser la compré-hension des processus collaboratifs, loin des jargons élitistes de nombreux consultants spécialisés. Une compréhension qui facilite la co-construction des processus avec les utilisateurs. La publication de ces processus contribue également à leur adoption et donc à leur mise en pratique ».

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Remerciements

Nous tenons à remercier toutes celles et ceux qui nous ont accompagnés dans la réalisation de ce Livre blanc, en acceptant de répondre à nos interviews et de partager leurs expertises, leurs expériences et leurs connaissances (les propos généraux tenus dans ce Livre blanc n’engageant bien sûr que leurs auteurs).

Samir Amara, directeur d’IT Systèmes

Jean-Christophe Bejannin, Agence des transformations du groupe Covéa (MAAF-MMA-GMF)

Richard Collin, président de Nextmodernity et ex-directeur de la chaire de l’Institut de l’entreprise 2.0 de Grenoble École de management

Frédéric di Gleria, sales specialist chez Econocom, consultant et enseignant

Catherine Gautier, déléguée générale du concours Passerelle

Xavier Gendron, président fondateur de BeWe

Jean-Pierre Le Cam, responsable de la prac-tice conduite du changement de la Société Générale

Gregor Maciak, directeur solutions digitales innovantes chez Econocom

Cédric Malvache, responsable informatique de l’IESEG

Florence Rigault, directrice de l’organisation et de la transformation numérique de France Active

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Bibliographie

1. Alter&Go, Le livre blanc de la conduite du changement en entreprise, Étude et analyse de l’accompagnement du changement en France, 2013

2. David Autissier, Jean-Michel Moutot, Méthode de conduite du changement, Dunod, 4e édition, 2016

3. Sopra Storia Consulting, Point de vue, Conduire et réussir les grandes transforma-tions d’entreprises, L’art de la transformation

4. Empreinte humaine, Baromètre sur l’ac-compagnement humain au changement, mai 2016

5. David Autissier, Jean-Michel Moutot, La boîte à outils de la conduite du changement, Dunod, 2016 (disponible sur le site e-marketing.fr)

6. David Autissier, Jean-Michel Moutot, Le changement agile  : se transformer rapide-ment et de manière durable, Dunod, 2015

7. Sopra Storia Consulting, Point de vue, Conduire le changement dans les transfor-mations 3.0

Pour aller plus loin dans la transformation