Dis Matic 0303

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CAS DISMATIC CAS DISMATIC mardi 25 février 2003 Mlle Abettan Valérie Mlle Dahan Héloïse M. Benfredj Mikaël Gestion de la force de vente IUP 2 GP 1 1

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CAS DISMATICCAS DISMATIC

mardi 25 février 2003

Mlle Abettan Valérie

Mlle Dahan Héloïse

M. Benfredj Mikaël

Gestion de la force de vente

IUP 2 GP 1

1

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PrésentationPrésentationDismatic est une entreprise spécialisée dans la

commercialisation et la location de distributeurs automatiques de produits alimentaires, essentiellement des

boissons chaudes et froides.

Cette entreprise veut s’installer sur le marché de la distribution d’eau. Mais, en lieu et place d’un distributeur

traditionnel avec bonbonne d’eau, elle souhaite proposer sur le marché un nouvel appareil raccordé à l’eau courante qui

filtre l’eau pour la rendre meilleure.

L’étude qui suit présente donc dans un premier temps l’analyse, de l’entreprise, de son projet et du marché de la

distribution d’eau, pour nous pencher plus après sur l’analyse de son réseaux de commerciaux, et des solutions aux problèmes posés. Enfin, nous étudierons la possibilité

pour l’entreprise de se lancer dans cette aventure.

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PRESENTATION ENTREPRISEPRESENTATION ENTREPRISE3

1. Organigramme Maxime RalitGérant

Suzanne TorsResp. Comptabilité

Christèle DellésDir. Commerciale

Benjamin KarResp. entrepôt/atelier

1 magasinier2 techniciens

de maintenance11 commerciaux

2 secrétairescomptables

2. Forme sociétale

Dismatic est une SARL, au capital de 120 K€ détenue à 100% par M. Ralit et sa famille crée au début des années soixante.

3. Immobilisations

L’Entreprise dispose d’un entrepôt de 240 m2.

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BILAN - ENTREPRISEBILAN - ENTREPRISEPoints Forts

• Ancienneté : expérience sur le marché + clientèle fidèle.

• Relations internationales: ouvertures sur marchés + conseils.

• Orientation : location machines plus rentable que la vente.

• Service : visite express assurée dans les 24 heures.

• Direction : Dynamique Mme Dellès.

Points Faibles

• Pouvoir décisionnel : Concentré sur M. Ralit, peu d’influence du personnel sur les décisions.

• Pouvoir de la vente : Concentré sur Md. Dellès + commerciaux.

• Forme juridique : SARL + gestion familiale intuitive.

• Répartition des commerciaux : incompatibilité entre objectifs et qualité.

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CHIFFRE D'AFFAIRE ET RÉSULTATCHIFFRE D'AFFAIRE ET RÉSULTAT

n-5 n-4 n-3 n-2 n-1 nS10

1

2

3

4

années

millions d'euros

Résultat

Chiffre d’Affaire

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BILAN - PROJET DE DISTRIBUTION BILAN - PROJET DE DISTRIBUTION INITIALEINITIALE

Points Forts

• Extension de la gamme : connaissance du marché, du secteur.

• clientèle existante : fichier client pour l’île de France déjà prêt.

• Distributeurs : nombreux distributeurs disponibles.

Points Faibles

• Marketing : Pas de véritable étude marketing faite à l’avance.

• Fournisseur : problèmes pour l’eau de source conditionnée.

• Débit : nécessairement important dès le départ.

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BILAN - PROJET DE DISTRIBUTION BILAN - PROJET DE DISTRIBUTION FINALFINAL

Points Forts

• Approvisionnement : pas de besoin d’approvisionnement en eau

• Stockage : pas de bonbonne donc pas de stockage

• Qualité : bonne impression après dégustation

Points Faibles

•  Réfractaire : à la qualité de l’eau et au coût

• Innovation : légitimité limité, enquête peu fiable

• Coût en eau courante : il devra être supporté par le client

• Investissement : Ce qui est investi pour le projet initiale est perdu

• connaissance : quasi nulle du projet de l’eau rectifiée

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BILAN - LE MARCHEBILAN - LE MARCHEPoints Forts

• Potentialité : segment de marche très porteur, encore peu exploité

• Innovation : pénétration du marché

Points Faibles

• Rentabilité : le marché est prometteur mais peu rentable pour l’instant

• Concurrence : nombreuse. Existence de leaders incontestés.

• Exportation : le succès aux USA ne garantie pas le succès en IDF

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IDEE INTERESSANTE ?IDEE INTERESSANTE ?

À priori oui, l’idée est bonne.

Le projet en lui-même présente des atouts qui mérite de s’y intéresser de plus près (pas d’approvisionnement, pas de stockage, pas d’investissement lourd…).

Mais, l’entreprise Dismatic et ses commerciaux seront-ils en mesure de relever le défi qu’ils proposent aux acteurs du marché de la distribution d’eau ?

En effet, nous allons maintenant nous porter sur l’étude de la force de vente de Dismatic, nous analyserons les commerciaux, leur répartition géographique et leur mode de circulation enfin nous nous attacherons à évaluer la méthode suivie par Dismatic.

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EQUIPE DE COMMERCIAUXEQUIPE DE COMMERCIAUX• onze commerciaux travaillent cinq jours par semaine.

• trouver des contrats de location pour les distributeurs automatiques, d’après une liste de clients potentiels qui leur est fournie, mais aussi en prospectant par eux-mêmes.

• De plus, ils assurent le réapprovisionnement des distributeurs sous contrat de location dans leur zone.

• Moyenne d’ancienneté relativement élevée (10 ans) représente un capital d’expérience mais aussi frein à la nouveauté.

• Les anciens vendeurs prennent la place des nouveaux.

• Chaque vendeur doit rendre visite une fois par moi à chacun de ses clients.

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PROBLEMES LIES AUX VISITESPROBLEMES LIES AUX VISITES

M. Ralit a défini pour chaque commercial, l’emploi du temps suivant (à raison de 5 jour de travail par semaine): 3 visites le

matin, 3 visites l’après midi. Tandis que chaque client doit être visité au moins une fois par moi.

Hypothèses:

Critiques:

Idée un peu trop simpliste, centralisation.

Ne tiens pas compte des variations saisonnières.

Exemple :

Franck dispose de 10 demi journées de travail par semaine, moins une consacré à la prospection, soit 9 fois 3 = 27 visites par semaine soit 27*4.5 = 122 visites possibles par moi.

Or il a 145 clients.

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EQUIPE SUFFISANTE ?EQUIPE SUFFISANTE ?Nous avons montre précédemment que l’organisation du travail des commerciaux n’est pas optimale. Nous pouvons ici calculer les effectifs nécessaires manquants:

• Il y a actuellement 1165 clients (somme de tous les clients)

• et 90 demis journées de travail par moi (11comm*10demi jour – 20prospe)

• Soit 1215 visites par moi possibles (90*3visites par jour*4.5semaines) )

• Or, il y a 2143 clients potentiels

• qui nécessiterai 16 commerciaux (2143/4.5 semaines*30visites par semaine)

• soit 5 commerciaux supplémentaires à temps plein

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ZONES GEOGRAPHIQUESZONES GEOGRAPHIQUES13

DISMATIC, qui travaille en île de France couvre toute la région

structure géographique par département; quand un département est trop grand il est découpé en deux

diminution des coûts

gain de temps donc d’argent

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CRITIQUESCRITIQUES14

Ancienneté Commerciaux Superficie

4 ans Kevin 280

21 ans Bertrand 1135

3 ans Cédric 905

17 ans Franck 2965

9 ans Maxime 905

12 ans Julien 236

21 ans Laurent 244

1 an Hervé 624

3 ans Georges 624

13 ans Nicolas 2965

10 ans Philippe 1135

Découpe trop simpliste des départements

Les plus anciens ont été affectés aux nouveaux départements

disparité trop importantes des zones

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MODE DE CIRCULATIONMODE DE CIRCULATION15

Commerciaux Véhicule de société

Indemnisation kilométriques

Kevin oui

Bertrand oui

Cédric oui

Franck oui

Maxime oui

Julien oui

Laurent oui

Hervé oui

Georges oui

Nicolas oui

Philippe oui oui

Voiture : plus efficace pour la prospection

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CONSEILSCONSEILS16

Complémentarité des commerciaux

Spécialisation par client et saisonnier

Un ancien avec un nouveaux

Enrichissement mutuel

Le client aura toujours un interlocuteur

Segmentation des clients en fonction du potentiel, du CA, du rythme des commandes

saisonnalité

Compétence stratégique

Embauche d’ouvriers de maintenance

Compétences de Mme Dellès

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MODE DE REMUNERATION MODE DE REMUNERATION POSSIBLEPOSSIBLE

En règle générale, un vendeur attend un salaire minimum et régulier, une récompense de ses résultats et de la qualité de son travail.

L’entreprise Dismatic fonctionne suivant un système de rémunération « fixe+prime » mais d’autres solutions sont envisageables :

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Fixe

La Commission

Commission + Fixe

Prime + Fixe

Fixe + Prime + Commission

+ -

caractère sécurisantinadapté à la fdvpas motivant

très stimulantefavorise prospection

salaires irréguliersignore ≠ des vendeurs

tempère les risquesconserve la motivationRécompense réussite

qualitative et quantitativelimitation des résultats à ses risques

solution optimale

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MODE DE REMUNERATION MODE DE REMUNERATION ACTUELACTUEL

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Le salaire se décompose en deux parties :

La partie fixe (majoritaire) entre 1296€ et 3370€

Partie variable :

Prime de fin d’année fonction de l’ancienneté

Prime de résultat sur l’année précédente

Taux de couverture Prime attribuée607075

77414201512

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CRITIQUESCRITIQUES19

• Système pas motivant : Primes symboliques Modalité de calcul aléatoire

• Prime touchées qu’en fin d’année n’actualisent pas la motivation des commerciaux

• Indexation sur l’ancienneté injuste pour les nouveaux

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CRITIQUES (suite) & CRITIQUES (suite) & CONSEQUENCESCONSEQUENCES

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• La prime de résultat est un frein également à la motivation

• Objectif de 60 % standard et trop simpliste

2 conséquences :

• Objectif irréalisable sur l’année pour un nouveau département

• Ne force pas les dépassement des objectifs, plus de motivation des vendeurs responsables des zones déjà couvertes

• Possibilité de tension et de remise en question de l’autorité

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DISPOSITIONDISPOSITION

donc entraîne développement de la compétitivité entre les commerciaux et valorise les compétences des

vendeurs dynamiques

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il faut dans tout les cas augmenter la partie variable du salaire source de motivation majeur .

augmenter la fréquence de versement de la partie variable avec le système fixe +prime +comm. optimal

instauration d un système de rémunération à la commission

primes exceptionnelles soit en numéraire soit en nature

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DISPOSITION (suite)DISPOSITION (suite)22

Il est évident que ces solutions sont diverses et coûteuse , l entreprise devra donc faire attention à ne pas empiéter sur ses marges pour

rémunérer et motiver de ce fait les commerciaux.

Fixation d‘objectifs mieux adaptes voir même personnalisés

Développement de la communication

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REMARQUES PRELIMINAIRESREMARQUES PRELIMINAIRES

• Force de vente => investissement majeur

• Turn over force de vente : tous les 2 à 4 ans.

• Prix moyen fontaine d’eau 305€ > prix des clients 266€

• Attention à la politique de lancement du nouveau produit

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NOUVEAUX COMMERCIAUXNOUVEAUX COMMERCIAUXOU ANCIENNE EQUIPE ?OU ANCIENNE EQUIPE ?

1er cas : Nouvelle équipe

2e cas : Garder la même équipe

+ -

• Innovante et dynamique

• Spécialisée

• Moment de l’embauche

• Coût de recrutement

• Formation

• Besoin à court terme

• Connaissance des clients

• Réduction des frais

• Gain de temps

• Formation

• Manque de motivation et dynamisme

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Page 25: Dis Matic 0303

LA FORMATION : UN LA FORMATION : UN INCONVENIENT MAJEURINCONVENIENT MAJEUR

• Technique de vente

• Formation comportementale (psychologie du client, apprendre à se connaître)

• Relation entre clients et force de vente primordiale

• Coach

La formation a un coût élevé mais indispensable

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SOLUTIONS PROPOSESSOLUTIONS PROPOSES

Force de Vente supplétives : embauche de commerciaux en fonction de la demande du marché.

Politique de prospection :

1

2 Focalisation sur nouveaux produits

(risque de délaisser produit traditionnel)

Lancement normal

(risque de ne pas pénétrer le marché)

Pour Dismatic, a

b

Embauche d’une nouvelle équipe

Abandon de vente de distribution

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COMMERCIAUX ET VENTECOMMERCIAUX ET VENTE27

Favorable car proches des clients (success insight)

Création d’un poste de « chef commercial » (spécialisé dans les fontaines d’eau.

Mme Dellès se recentrera son activité

Plus de communication entre tous : commerciaux, chef commercial et Mme Dellès