COACHING

D'ENTREPRISE

E D O U A R D S T A C K E

C O A C H I N G

D ' E N T R E P R I S E P E R F O R M A N C E ET H U M A N I S M E

P H I L I P P E C O S S O N

Village M O N D I A L

© 2000, Éditions Village Mondial, Paris

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ISBN : 2-84211-072-2

Libérez les potentiels et cultivez les talents.

PARTIE

LE DÉVELOPPEMENT DES HOMMES

Pourquoi a-t-on besoin de managers-entraîneurs ?

DEPUIS QUELQUES ANNÉES, de plus en plus d'entreprises accor-

dent une importance croissante à la valorisation des potentiels

humains. Elles cherchent , plus ou moins confusément, des

managers qui soient des entraîneurs pour favoriser la création de

richesses collectives et, en parallèle, le développement, l'adapta-

t ion permanente , voire l 'épanouissement des collaborateurs.

Elles ont compris que le niveau de performance atteint par les

meilleures d 'entre elles était autant lié à une dynamique

humaine qu'à une bonne gestion financière ou à un contrôle

mécanique de la qualité. Elles sentent que la satisfaction du

client, qui dirige désormais leur stratégie, passe d'abord par cette

relation immatérielle que peut apporter l 'homme au produit qu'il

vend, que cela s'appelle le service, l'écoute des besoins ou l'em-

pathie. Repu par l 'abondance qui lui est offerte, le client n'ac-

cepte plus désormais de débourser l'argent du beurre s'il n'a pas aussi le sourire de la crémière.

Nous passons d'une production de masse pour un marché de

masse à une segmentat ion toujours plus fine qui exige une

écoute attentive du client, une prise en compte de sa spécificité

et même une anticipation de ses besoins. La quasi-totalité des

collaborateurs des entreprises contribue ainsi directement ou

indi rec tement à la qualité des prestations fournies. L'inter-

dépendance entre les individus, les équipes et les différentes

composantes des organisations devient essentielle, et la circula-

tion rapide, formelle et informelle de l'information utile dépend autant du climat relationnel que de l'accès aux systèmes d'infor- mation.

DÉVELOPPER LES COLLABORATEURS

L'entreprise a donc besoin de l 'intelligence et du sourire de

chacun pour vivre et se développer. Cette préoccupation en

rejoint fort opportunément une autre qui lui est complémen-

taire : chacun souhaite désormais que l 'entreprise le traite

avec intelligence. Alors que les états-majors veulent responsa-

biliser largement l 'ensemble des collaborateurs pour les voir

répondre aux exigences pointues des clients, ceux-ci atten-

dent eux-mêmes d'être managés de façon moins archaïque que

par le passé et de sortir du taylorisme et de l 'obéissance

aveugle.

Ils aspirent de plus en plus à être reconnus et traités comme

des personnes uniques plutôt que comme des éléments inter-

changeables sur une chaîne de production. Leurs regards se

portent désormais au-delà du seul horizon de leur métier, de

l'entreprise, du monde du travail. La réussite professionnelle

n'est plus un moteur suffisant et ils ne sont pas prêts à tout lui sacrifier. Ils sont à la recherche d 'un meilleur équilibre

entre la vie professionnelle et la vie privée. Leur investisse-

men t sera cont ingent , leur a t t a c h e m e n t contractual isé et

ponctuel et leur appartenance soumise à l 'intérêt qu'ils y trou- veront.

Le climat de travail et la possibilité de s'y réaliser deviennent

donc des atouts majeurs pour les entreprises capables de prendre

en compte ces aspirations. Celles-ci seront amenées dans les

prochaines années à repenser le cadre du travail, voire à recon- sidérer les styles de vie et le cloisonnement vie privée/vie pro-

fessionnelle. D'autant plus que les tendances à la réduction du

temps de travail vont exacerber les débats sur les modalités et les finalités de celui-ci. Dans les entreprises passées aux

32 heures s'est déjà posé le problème de l'organisation pour rechercher la flexibilité et l'amélioration de la qualité des ser- vices aux clients en contrepartie d'une participation plus réduite dans le temps.

Cela veut dire aussi que les entreprises ont besoin de retenir les meilleurs des jeunes collaborateurs capables de porter leurs développements futurs, ce à quoi ne sauraient prétendre celles qui sont en voie d'obsolescence.

Aux États-Unis les entreprises, depuis plusieurs années déjà, se livrent à une compétition féroce pour attirer les plus compé- tents, en particulier dans le domaine de la haute technologie. Les chasseurs de tête se disputent les talents. Mais les talents en question ne se contentent plus d'une bonne rémunération. Ils veulent une ambiance de travail décontractée, des horaires libres, des avantages nombreux. Et surtout, ils sont prêts à chan- ger si l'entreprise ne leur plaît pas.

En France, l'ombre portée de nos plus de 10 % de chômeurs voile encore une fois cette réalité. Depuis deux ans, pourtant, les offres d'emploi des cadres ont augmenté de 30 % tandis que de plus en plus de jeunes cerveaux français n'hésitent plus à par- tir à l'étranger. Ils seraient des dizaines, voire des centaines de milliers aujourd'hui à faire valoir les qualités de notre esprit car- tésien à Londres ou dans les sociétés hi-tech de la Silicon

Valley. Le marché du travail, comme les autres, est en train de se mondialiser.

En Europe, le secteur aéronautique, de plus en plus puissant, est en pleine recomposition. Il sera porté autant par la dyna- mique des hommes et la recherche de performances globales que par la qualité de ses technologies. La bataille du recrute- ment de jeunes cadres internationaux entre avionneurs anglais, allemands et français tournera à l'avantage de celui qui saura se doter d'un pool de jeunes très interculturels, qui auront de fait un leadership important au sein des alliances en cours de consti- tution. Les sociétés restées nationales auront moins d'influence

sur le nouveau dispositif.

PARIER SUR LES HOMMES

Il est temps de se demander comment entreprendre et réussir tous ensemble ; comment s'affranchir du mouvement qui a plié les individus aux rigidités de l'organisation bureaucratique; et comment redonner toute sa place à l'homme pour qu'il la trans- forme en une organisation hautement réactive et intelligente.

Aujourd'hui, l'évolution des organisations conduit à la constitution de petites structures très légères et réactives, pilo- tées par un champion, un entraîneur d'hommes aux compé- tences multiples. C'est avec cette philosophie qu'Air Liquide a intégré la « structure plate » :

« Quand on évalue des postes ou des personnes, c'est en termes de compétences ; il n'y a plus de cadres, mais une notion d'animation fonctionnelle. À Air Liquide, c'est une tradition : nous avons toujours eu une culture de mobilité et de polyva- lence. C'est un facteur de développement des personnes et cela nous garantit de pouvoir nous adapter à tout moment au besoin du marché. »1

Alain Piveteau, DRH chez Sony France, analyse cette évolu- tion : « Le cadre du passé correspondait à une logique de statut. Il se développait dans des cases pré-établies et ses compétences ne changeaient pas grand-chose. À l'avenir, la notion devrait se développer dans une logique d'être. Il ne s'agit plus de faire appel à des personnes uniquement compétentes : celles-ci doi- vent être dotées de qualités humaines importantes pour mana- ger les individus, s'adapter à des organisations mouvantes, à une logique internationale et à des technologies révolutionnaires. Plus d'intelligence, de ténacité, de curiosité, d'autonomie et d'anticipation, tels sont les défis à relever par les jeunes. Il ne f a u d r a p l u s ê t r e v a l i s e m a i s v o y a g e u r . »

Le profil qui se dégage de ces portraits et que toutes les entreprises devraient rechercher est bien celui du manager-entraîneur. Développeur de talents, ce type de manager inspire et donne confiance, entraîne et responsabilise, associe et accompagne ; il

est porteur d'une dynamique positive. Car c'est bien l'en- cadrement qui est garant de la mise en place de cet état d'esprit, de ces modes de fonctionnement où cohabitent performances, esprit d'équipe, évolution et recherche de progrès permanent.

Mais les entreprises constatent aussi que leurs collaborateurs ne sont pas suffisamment préparés par les filières classiques de formation à cette dimension relationnelle stimulante de leur métier. Il leur faut donc trouver de nouvelles formes d'appren- tissage et de nouvelles voies pour faire évoluer les comporte- ments. Elles se tournent vers le coaching qui apparaît comme la méthode aujourd'hui la plus efficace pour valoriser les poten- tiels humains et pour instaurer de nouveaux rapports d'entre- prise et une nouvelle organisation, que celui-ci s'applique aux individus, aux équipes ou à l'entreprise tout entière.

LES ÉVOLUTIONS DU MANAGEMENT

Le management directif s'inspire d'une longue tradition d'autorité. Le management participatif et, au-delà, le management de l'auto- nomie constituent un choc de civilisation.

L'histoire industrielle, dans une de ses dimensions, se confond avec l'histoire des rapports de pouvoir. Le patron de droit divin, visionnaire ou paternaliste règne sans partage pendant des géné- rations et jusqu'après la dernière guerre.

Les années 1960-1980 restent marquées par une organisation taylorienne. Pour conquérir les vastes segments de marché, un management «de combat», par injonction, semble indispen- sable à la production de masse. Ce management autoritaire, volontariste, est soutenu par une logique quantitative exigeante. L'actionnariat diffus et le président salarié pourront quelquefois infléchir, avec le jeu syndical, ces relations d'assujettissement. Les années quatre-vingt voient apparaître le management parti- cipatif, qui se fonde sur des rapports plus qualitatifs. Il s'agit d'ac- quérir une plus grande souplesse de gamme pour répondre aux exigences croissantes des clients et donc d'impliquer les collabo- rateurs pour qu'ils participent aux adaptations de l'entreprise et

s'intéressent au marché. O n redécouvre l'importance du lien, de

la relation, que l'on cherche à rétablir, mais entre la rigueur ges-

tionnaire et le souhait de favoriser la participation, les logiques

s 'entrechoquent . Les schémas mentaux et les comportements réels de l 'encadrement sont souvent en retard sur les discours.

Les années quatre-vingt-dix et plus encore les années deux

mille ne peuvent échapper à la pression d'une triple nécessité :

celle d 'un management personnalisé qui réponde aux aspirations

d'épanouissement individuel, celle de l'obligation de résultats à

court terme pour s'adapter à la crise économique et celle d'une

vision à long terme pour anticiper les évolutions. L'entreprise

doit désormais développer une offre et une organisation interne

synchrones avec le marché, malgré les turbulences de l'environ-

nement. Le client informé et exigeant veut qu'on le prenne en

compte.

LE MANAGEMENT LIBÉRATEUR

La d y n a m i q u e de la conf iance est sans cesse à construire . Elle

seule p e r m e t la responsabi l i sa t ion max ima le de chaque é c h e l o n

et u n e vér i table synergie des ressources pour me t t r e e n œuvre

u n e v is ion par tagée. Trop souven t les re la t ions de pouvoir , la

peur d ' é tab l i r u n c o n t a c t direct e t s incère avec chacun , les sché-

mas m e n t a u x r igides e m p ê c h e n t d ' é c o u t e r v é r i t a b l e m e n t la

base, de lui mani fes te r du respect e t de la cons idé ra t ion et de

p rendre e n c o m p t e des idées du terrain.

Savoi r p r end re du recul, déve lopper une v is ion d 'ensemble ,

cho is i r les pr ior i tés , se c o n c e r t e r de f açon rap ide et efficace,

b i e n répar t i r les rôles, responsabi l iser e t déléguer son t a u t a n t de

c o m p é t e n c e s nouve l les qui r e s ten t à acquérir pour mieux régu-

ler les flux in te rnes de l 'entreprise.

Pour u n manager , apprendre à mot ive r ses collaborateurs, c 'est

aussi leur apprendre à maîtr iser la pression qu'ils p o r t e n t sur leurs

épaules . A p p r e n d r e à n e pas al ler t rop vi te e n besogne, pou r

ne pas s'épuiser dans l'agitation, l'effervescence brouillonne. Apprendre à évaluer les risques, les types de ressources à mobili- ser, à se remettre en cause. Apprendre à se ressourcer pour tenir la distance, dans le temps. Ces acquis vont profiter au collabora- teur pendant toute sa vie professionnelle, ainsi qu'à l'entreprise qui dispose d'hommes et de femmes mieux dans leur tête et dans leur fonction, même en situation tendue. Mais cela ne peut se faire sans repenser en profondeur les rapports au pouvoir, à la res- ponsabilité et à la prise en compte des spécificités de chacun.

Comment mobiliser les énergies ? Comment former les entraîneurs capables de constituer et faire fonctionner des équipes performantes. Comment évoluer vers des méthodes de management plus personnalisées et plus concrètes. Tom Peters, l'homme de l'excellence et du chaos management parle désor- mais du «management libérateur». Pour lui, la folie du temps appelle à « cultiver les herbes folles » au sein d'organisations elles-mêmes un peu plus déraisonnables (« crazy times call for crazy organisations » On ne peut plus se contenter du manage- ment prêt-à-porter, basé sur des outils standards, il faut dévelop- per un management sur mesure, qui prenne en compte les différences individuelles. Il faut aussi prendre le temps néces- saire pour faciliter les changements de comportement des enca- drants, pour cultiver chez eux l'attitude et les actions justes.

Si des méthodes existent pour y parvenir, elles prennent nos routines à contre-pied et ont du mal à passer dans les habitudes. Pourtant ces méthodes, fondées sur le coaching, largement développées dans le sport ou l'accompagnement psychologique et expérimentées en management, deviennent de plus en plus pertinentes, voir indispensables. C'est par elles que passent l'empowerment des collaborateurs de l'entreprise, leur montée en puissance, en responsabilité, en autonomie. Elles comportent des processus d'accompagnement et d'entraînement qui favori- sent des progressions largement supérieures aux formations clas- siques, grâce à une implication forte qui se focalise sur les résultats.

La réactivité suppose un état d'esprit et des principes nou- veaux. Le changement est permanent. Il faut accepter l'instabi- lité, se situer dans la complexité et réagir avec rapidité. Les collaborateurs demandent à pouvoir se situer, trouver leur place et s'exprimer avec une certaine marge de manœuvre. L'im- plication du manager dans le développement de ses collabora- teurs lui permet de devenir plus proche d'eux et révèle souvent sa motivation à les faire progresser. C'est un très beau métier que d'aider d'autres hommes à grandir. Il est tout à fait compa- tible avec le développement lucide d'organisations efficaces qui souhaitent travailler avec des professionnels bien dans leur peau.

Le management personnalisé apporté par le manageur-entraîneur, grâce à l'esprit du coaching, est un excellent levier pour cultiver l'es- prit d'équipe et le souci de performance maîtrisée dans toute l'entre- prise. Le coaching est une compétence totalement complémentaire des autres compétences managériales. Il permet de valoriser les indi- vidus et leurs potentiels, sans dommage pour quiconque mais au bénéfice de tous. Les progrès accomplis par les hommes et les équipes sont des acquisitions durables qui bénéficient aux autres domaines de la vie personnelle et professionnelle.

Deux échecs prévisibles

Depuis les années soixante-dix, cette société de services informa- tiques française était étourdie par une croissance de 20 à 25 % par an qui l'avait hissée parmi les premiers rangs européens. Les commerciaux étaient évidemment les premiers bénéficiaires de cette progression fulgurante : les meilleurs «loueurs de viande» - élégante expression pour désigner ceux qui vendaient le plus de journées d'intervention - accédaient aux postes les plus élevés, devenant rapidement directeurs d'agences puis cadres dirigeants.

Quand, au milieu des années quatre-vingt, une filialisation a séparé les différents marchés, la formation permanente, non tech- nique, a été abandonnée aux organisations syndicales pour faire «avaler» la restructuration. Un des vice-présidents pouvait décla-

rer, lors d'un colloque sur «la recherche de l'excellence» : «Un informaticien devient obsolète à quarante ans, en raison de l'évo- lution rapide des techniques. » Mais ça n'était pas un problème, avec un turn-over de 20 à 25 % par an, on renouvelait le stock tous les cinq ans. Que devenaient les obsolètes? Peu lui importait.

C'est fort d'un tel état d'esprit que cette entreprise puissante a perdu, au fil des années, son leadership technique. Il lui a fallu racheter un de ses concurrents à forte valeur ajoutée, qui avait su entretenir et faire fructifier son capital d'intelligences, pour réin- jecter du savoir-faire de haut niveau dans ses équipes. Heu- reusement pour elle, sa forte culture commerciale et gestionnaire lui laissait encore les moyens d'une croissance externe, limitant les effets d'un management sommaire des techniciens.

En 1993, cette SSII a été obligée de licencier 10 % de son personnel, d'éclater ses structures et même de revendre des sociétés qui avaient contribué à son développement. Sa restruc- turation en profondeur fut annoncée début 1996, après trois années de pertes. « Nous n'avons pas su nous renouveler à temps », constatait alors laconiquement son principal dirigeant. L'année suivante, l'entreprise renouait avec les profits.

Une entreprise fabriquant des biens d'équipement, leader de longue date sur son marché, disposait, elle, d'usines ayant inté- gré une démarche qualité bien conduite. Ses produits étaient compétitifs, ses dépôts, bien gérés, assuraient une logistique impeccable. Mais sa dynamique commerciale s'essoufflait. Habituée à présenter à un réseau de commerçants indépendants, fidèles à la notoriété de la marque, une gamme très complète, l'entreprise avait mis au point des conditions de vente com- plexes. Le tarif avait subi tellement d'ajouts et de surcharges que les commerciaux se perdaient dans le dédale de ses remises. Parallèlement, les grandes surfaces d'ameublement gagnaient du terrain et s'affirmaient comme nouveau et incontournable canal de distribution. Leurs acheteurs faisaient preuve, dans leurs négo- ciations, d'une rudesse qui déroutait des commerciaux plus enclins à des relations policées.

La direction commerciale avait donc du mal à élaborer de nouvelles démarches, mieux adaptées à ce nouveau type de dis- tribution. Le ralentissement de l'activité et la lutte concurrentielle ont fini par mettre cette entreprise en porte-à-faux et le groupe

Deuxième partie

1. Voir sur ce sujet Daniel Goleman, L'Intelligence émotionnelle, tome II : Cultiver ses émotions pour s'épanouir dans son travail, Paris, Robert Laffont, 1999.

2. Manès Sperber, Psychologie du pouvoir, Paris, Odile Jacob, 1995. 3. Voir Édouard Stacke, en collaboration avec Ellen Bessis, L'Effet

Booster, Paris, Dunod, 1992, pp. 161-163. 4. Robert R. Blake et Jane S. Mouton, Les deux dimensions, Paris, Les

Éditions d'Organisation, 1980. 5. Alfred Korzybcki, Une Carte n'est pas le territoire, Perreux, Éclat,

1998.

6. Deux ouvrages rendent compte très clairement de l'impact de la capacité d'attention sur l'esprit, la pensée et, secondairement, le comportement : V. R. Dhiravamsa (moine bouddhiste birman), L'Attenion, source de plénitude, Paris, Dangles, 1990; Jiddu Krishnamurti (philosophe indien), La Flamme de l'attention, Éditions du Rocher, 1987.

7. In Daniel Goleman, op. cit., p. 378. 8. Daniel Goleman, op. cit. 9. Pour ceux qui souhaitent creuser le sujet, voir de Pierre Aulagnier, La

Violence de l'interprétation : du pictogramme à l'énoncé, Paris, PUF, 1991.

Troisième partie

1. François Petit et Michel Dubois, Introduction à la psychologie des orga- nisations, Paris, Dunod, 1998.

2. Georges Bastin, Les Techniques sociométriques, Paris, PUF, 1970. 3. Yannick Noa, Secrets, etc., Paris, Plon, 1997. 4. François Petit et Michel Dubois, op. cit.

Quatrième partie

1. Lynch Dudley, La Stratégie du dauphin, Paris, Éditions de L'Homme, 1994.

2. Boris Cyrulnik, Les Nourritures affectives, Paris, Odile Jacob, 1993. 3. Il ne s'agit pas ici du pager électronique développé par une société de

télécommunication et qui porte le même nom.

I

A

accueillir 175

apprentissage 80 attention 51

simultanée 93

C

coaching 30

complexité 44 confiance 63

conformistes 72

corps 46 créativité 154

D

diagnostic 67 dichotomie 24

dynamique 126

E

écoute active 95

empowerment 19

enquêtes 172

entraînement 78

exigence 144

F

feed-back 76

fonction 124

G

gagnant-gagnant 59

garant 79

généraliser 170

H

humour 123

1

identification 105

imaginaire 71 influence 108

innovation 154

intelligence 40 émotionnelle 62