CMO UN BUSINESS LEADER OBSEDE PAR LE CLIENT · 2017-10-04 · La banque commenter les offres dont...

CMOUN BUSINESSLEADEROBSEDEPAR LE CLIENT

#1AUTOMNE 2013

J o u r n a l O fMARKET INGREVOLUTION

LE POUVOIRDU CLIENT

Oser la valorisation des données… au bénéfi ce des clients

« Direct-to-Consumer » :une expérience client maîtrisée

Un client « omni-canal », sauriez-vous le comprendre ?

Big Data, Big Problems ?Comment vous en sortir ?

LA REVOLUTIONCULTURELLE

Évolution des compétences marketingdans un monde digital

La personnalisation :améliorer l’expérience clienttout en optimisant ses investissements

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EDITO

Le terme Révolution est certainement trop fort, et évolution aurait été plus adéquat. Toutefois, nous pensons que tout en gardant les bons fondamentaux Marketing, la discipline, la fonction, n’ont jamais été aussi questionnées, entre autres à cause ou grâce au digital.

Ce seul terme transforme les points de repère entre acheteurs et marques. Les points de contact se multiplient à l’infini vous laissant la possibilité de mieux connaître vos clients, vos prospects. Néanmoins, la conquête et la fidélisation n’ont jamais été aussi compliquées.

Mais tout ceci est une formidable opportunité pour revoir les « codes » du Mix Marketing, ouvrir de nouveaux champs d’exploration avec vos clients, toujours friands de nouveautés, d’attentions particulières, d’anticipation de leurs besoins.

Alors pour répondre à nombre de ces questions, l’équipe mondiale de la practice Marketing de Capgemini Consulting vous proposera trimestriellement quelques articles, qui vous permettront d’appréhender des modèles gagnants, de prendre du recul et de la hauteur dans votre quotidien submergé par l’information.

Cette première édition laisse la part belle à vos clients et aux compétences que vous devez déployer pour assouvir leurs attentes.

ARNAUD BOUCHARDVICE PRESIDENT GLOBAL MARKETING LEADER

Des idées pragmatiques pour appréhender le Big Data et valoriser les données récoltées, que ce soit pour vos propres marques ou pour les « vendre ». Le digital shopper : qui est-il, est-il réellement possible de le comprendre ?

Et vous, comment vous organiser pour répondre à tous ces changements ? De quelles compétences devez-vous disposer en continu ou ponctuellement ?

Être CMO en 2013 suppose d’être un réel stratège, un business leader obsédé par le client et par de nouvelles clés de collaboration au sein de son entreprise, comme avec ses nombreux partenaires.

Fort de ce constat, nous restons à votre écoute et vos commentaires seront toujours les bienvenus.

Au nom de toute l’équipe, bonne lecture.

Mesdames, Messieurs les CMOs,

LE POUVOIRDU CLIENT

OSERLA VALORISATIONDES DONNEES… AU BENEFICE DES CLIENTS

Il n’y aura pas de revenu pérenne sur la valorisation

des données si le bénéfi ce client n’est pas clairement

affi ché.

La collecte de données, qu’elle soit visible ou non du client

ou de l’utilisateur, est une évolution inéluctable de la société

numérique. Les entreprises de tous les secteurs, et en

particulier dans la banque ou les télécoms, s’interrogent sur

la meilleure façon d’interpréter mais aussi de valoriser ce

déluge de données. Que faire par exemple des 8 milliards de

transactions cartes1 réalisées en France chaque année ?

Les initiatives (encore modestes) se heurtent cependant à des

réticences bien compréhensibles de la part du grand public.

Le CMO est à l’avant-poste de ces bouleversements. C’est à lui

de prendre l’initiative, de se saisir de ce sujet complexe. À lui de

démontrer que l’on peut exploiter les données des clients dans

leur propre intérêt et dans le respect de leur vie privée. Son

avenir et celui de son entreprise en dépendent, à l’heure où les

acteurs numériques, dont la data est le métier, se développent

tous azimuts.

Par Ravouth Keuky, Vice President

et Florence Hartenstein, Manager

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L’analyse des données clients per-met de connaître le comportement « réel » des consommateurs. C’est donc la source d’information la plus fi able pour concevoir les offres et les services les plus adaptés.

Les retailers ne s’y sont pas trompés. Ils ont investi depuis longtemps dans des programmes de fi délité souvent coûteux, afi n d’adapter leur off re à leur clientèle réelle ; ils sont par ailleurs assistés dans leurs sollicitations com-merciales par des acteurs spécialisés (caisses enregistreuses intelligentes, dématérialisation de coupons, …).

Cependant, nombre de retailers se posent encore des questions en ana-lysant les données de leurs clients « encartés » : mon meilleur client est-il vraiment celui que je crois ? M’est-il réellement fi dèle ? Comment dépense-t-il chez mes concurrents ?

Une tendance de fond, la personnalisation de la sollicitation commerciale

1. Groupement des cartes bancaires, Rapport d’acti-vité 2011

6 JOURNAL OF MARKETING REVOLUTION #1

Des premières initiatives dans cette perspective ont vu le jour aux États-Unis, ouvrant un champ de possibili-tés immense. Le business model des Card-Linked Offers (CLO) est particu-lièrement instructif. En s’appuyant sur les données de paiement des clients (et sur une législation assez souple), ces plateformes spécialisées diffusent aux clients de banques affiliées des cou-pons promotionnels. Ces coupons ci-blés remportent un réel succès auprès des consommateurs car ils répondent de façon pertinente à leurs attentes.Le fonctionnement des plateformes CLO est simple. Elles s’appuient sur la large base clientèle des banques pour négocier des deals avec des commer-çants (grandes enseignes ou com-merces de quartier). Elles diffusent ensuite les deals auprès des clients de la banque, via une multitude de sup-ports : sites Web et applis mobiles pour consultation des offres, SMS, emails ou coupons papier envoyés en cas de deals ultra ciblés. Si le client utilise ef-fectivement son coupon chez le com-merçant, il reçoit son avantage sous forme de cashback sur son compte bancaire.

Le business model est attractif car il est presque exclusivement fondé sur

Un business model attractif : l’approche « CLO »

la performance : la plateforme ne per-çoit aucune rémunération si les cou-pons qu’elle a diffusés n’ont pas été utilisés. Les algorithmes de ciblage des CLO sont conçus pour prendre en compte les performances d’utilisation du programme des clients afin de leur pousser des coupons de plus en plus ciblés et pertinents, garantie d’un taux de transformation élevé.

Ainsi le modèle est « win-win-win » (cf. illustration ci-dessous) : le client final bénéficie d’un avantage promo-tionnel ultra-ciblé ; le commerçant voit son trafic en magasin (physique

ou virtuel) et ses revenus augmenter, avec un ROI plus rapide et efficace. En-fin, la plateforme voit son expertise de ciblage récompensée par une commis-sion versée par le retailer, en fonction du succès effectif de la campagne. Contrairement au modèle publicitaire Web classique, le commerçant achète ainsi non pas de la diffusion auprès du client, mais du pur résultat.

Aux États-Unis, 4 ou 5 acteurs, parmi lesquels Cartera ou Cardlytics, consti-tuent l’essentiel du marché et ont des approches relativement homogènes. Des initiatives analogues voient ac-

C’est ainsi que l’intégration de don-nées externes, comme les données de transaction ou les données télécoms, constitue une opportunité unique de compléter la vision des commerçants. En s’appuyant sur une connaissance plus fine du profil, des déplacements et des comportements d’achat de leurs clients, les retailers peuvent donner une dimension nouvelle à leurs inves-tissements marketing et commer-ciaux. La joint-venture digitale formée par les banques Caixa et Santander ainsi que l’opérateur Telefonica est particulièrement prometteuse pour les acteurs de la distribution en Espagne.

tuellement le jour ailleurs dans le monde. En Asie, Citigroup dédie déjà 250 personnes à l’analyse de données. Ses clients singapouriens se voient proposer des offres dans les restau-rants ou magasins de la ville, basées sur leurs données de transactions2. En Europe, c’est en Espagne qu’une insti-tution financière, la Caixa, s’est lancée la première. Une communauté en ligne gratuite, « PremiaT », est ainsi actuel-lement en test dans la région de Reus. Elle permet aux clients de recevoir sur leur mobile des promotions de la part des commerçants locaux (notamment via géolocalisation). Ils peuvent ensuite

Le modèle win-win-win de l’analyse des données cartes, l’exemple des CLO

Le retailer

Le consommateur final

La banque

commenter les offres dont ils ont bé-néficié. La banque a par ailleurs bien saisi l’enjeu que représente la person-nalisation des services par l’exploita-tion de la data, comme en témoigne son partenariat avec l’opérateur Tele-fonica et une autre banque, Santander, en vue de développer des services digi-taux dont un wallet.

Ces initiatives sont intéressantes car en Europe, la valorisation des données reste embryonnaire. Si les entreprises envisagent nettement les bénéfices qu’elles peuvent en tirer, elles restent encore très prudentes dans leurs ini-

y Base de consommateurs large y Ciblage des clients réellement intéressés

y Paiement au résultat

y Valeur ajoutée vis-à-vis de ses clients B2B et B2C

y Nouveaux revenus y Hausse de l’utilisation de ses cartes bancaires

y Pas de frais d’adhésion y Économies dans des enseignes pertinentes

y Simplicité : pas de coupon papier, cashback automatique…

Source : Capgemini Consulting

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Faire du consommateur le premier bénéficiaire de l’offre

La valorisation des données clients est considérée – avec raison – comme un réel gisement de revenus complémen-taires pour les entreprises. Mais elle n’est envisageable que si l’on s’astreint à faire du client le principal bénéficiaire de l’offre. La transparence concer-nant les avantages que les entreprises elles-mêmes souhaitent en retirer est souhaitable ; mais le client doit tou-jours être au cœur de l’initiative et de la création de valeur. Barclays, banque sérieuse s’il en est, vient de se lancer dans cette arène. Son parti pris ? Jouer pleinement la carte de la « dédramati-sation ».

Le client étant en recherche constante de personnalisation, gageons qu’il soit prêt à donner des contreparties – ses données – afin de bénéficier de ser-vices mieux adaptés à ses besoins. Re-cevoir des promotions personnalisées est d’ailleurs une des raisons princi-pales qu’évoquent les consommateurs ayant souscrit à une carte de fidélité3.

Mériter la confiance

Il n’y a pas de « confiance naturelle » du client en ce qui concerne l’utili-sation des données. C’est pourquoi

Quels facteurs clés de succès pour la valorisation de la data ?

2. The Economist, 19 mai 2012

3. Baromètre de la fidélité et de la fidélisation clientèle, mars 2013

4. Enquête IFOP – L’Atelier BNP Paribas, décembre 2012

l’entreprise doit respecter trois prin-cipes-clés :

y Un impératif pédagogique : la dé-marche de l’entreprise doit être clairement expliquée, par un plan de communication transparent et, a minima, par des FAQ explicites sur les tenants et les aboutissants de la collecte, l’analyse et le stockage éventuel des données.

y Une maîtrise du client sur ses don-nées personnelles et sur ses condi-tions de sollicitation. Au-delà du droit d’accès et du droit de suppres-sion de ses données, le client doit être en mesure de « garder la main » sur l’utilisation qui en est faite. Il doit pouvoir choisir d’être sollicité ou non, par quels médias, pour quel type d’offre, et ce à tout moment. Cet opt-in plus sophistiqué est dans bien des cas la condition sine qua non de la réussite du modèle. En France particulièrement, où les deux tiers des clients préfèrent que leurs com-portements d’achats et leurs goûts soient pris en compte uniquement lorsqu’ils le souhaitent4.

y Une intervention rapide et irrépro-chable en cas de question client : le dimensionnement des équipes clien-tèle/des Chargés de Relation Client et leur formation doivent être adap-tés en conséquence.

Attirer les « data scientists » et les intégrer à des équipes pluridisciplinaires

Ce n’est pas un hasard si l’ingénieur est le profil le plus valorisé dans des entreprises comme Google. C’est lui qui assure l’avenir de l’entreprise. Sa capacité à appréhender le déluge des données disponibles, à leur donner du sens, est la clé du système. S’il com-prend les comportements d’achat du présent, s’il peut prévoir ceux de l’ave-nir, faire émerger des schémas parfois contre-intuitifs, alors la personnalisa-tion client peut avoir lieu et porter ses fruits.

Il doit cependant être accompagné

dans cette quête par des sachants métier. L’entreprise qui souhaite se lancer dans la valorisation des don-nées doit impérativement lui adjoindre une équipe dédiée et pluridisciplinaire, capable de créer les offres et les ap-proches pertinentes vis-à-vis du client actuel et futur de l’entreprise. Seul ce mix de compétences peut assurer le succès de la stratégie data de l’entre-prise.

Sécuriser son modèle économique

Tout d’abord, la question du partage de la valeur est clé. Les acteurs sou-haitant se lancer dans l’exploitation de la data doivent s’interroger : quelle part de revenus est-il acceptable de céder à la plateforme ? Quel prix doit être fac-turé aux commerçants ? Par ailleurs, la question de la participation, ou non, du client final doit être abordée.

Ensuite, les acteurs souhaitant se lancer doivent acquérir une exper-tise sur le marché, via l’acquisition ou l’intégration d’une solution technique externe. Cela peut avoir un coût im-portant (licence/interfaçage avec le SI de l’entreprise), mais permet de s’ap-puyer sur une solution ayant fait ses preuves. La qualité des algorithmes de ciblage développés par des ingénieurs spécialisés permettra d’envisager une génération plus rapide de revenus.

La rapidité de mise sur le marché sera primordiale. Une prime — bien réelle — sera versée aux premiers arrivants, qui pourront négocier des deals avec les acteurs les plus attractifs.

tiatives. Cela tient à deux phénomènes convergents : premièrement, les légis-lations de l’UE sont plus restrictives, et la visibilité sur leurs évolutions encore réduite ; ensuite, les réactions des consommateurs quant à l’utilisation des données restent difficiles à appré-hender.

Dans ce contexte incertain, comment le CMO peut-il se lancer dans une dé-marche viable et performante de valo-risation de la data ?


Il serait illusoire de penser que les entreprises peuvent se permettre de reporter le sujet de l’utilisation de la data, en attendant que ses enjeux se décantent plus précisément. Des ap-proches innovantes se multiplient, notamment chez les moteurs de re-cherche et les médias sociaux, princi-paux détenteurs de données.

Google est ainsi entré dans le paie-ment sur mobile en lançant son Wallet, qui permet à l’utilisateur de numériser cartes bancaires, cartes de fidélité et coupons de réductions. Le Passbook d’Apple introduit la technologie du geofencing, qui déclenche un message (ex : coupon de réduction) lorsque l’uti-lisateur se trouve dans une zone géo-graphique donnée, même si son ap-pareil est verrouillé. La start-up Social

Agir avant que le territoire ne soit préempté par les acteurs numériques, experts naturels de la donnée

Passport a capitalisé sur un premier succès dans le couponing pour pro-poser gratuitement aux commerçants un terminal de paiement, Koupah. Les consommateurs qui acceptent de s’identifier bénéficient de coupons ul-tra-ciblés, et le commerçant est exo-néré de frais de paiement par carte.

La science de la data fait partie de l’ADN de ces acteurs. Leur force de frappe est immense. Leur souplesse de gou-vernance, leur rapidité d’exécution, leur connaissance du Web, et surtout leur capacité à attirer les meilleurs talents, sont autant d’atouts pour agir rapidement et efficacement. Et sans doute, pour bouleverser les ordres établis, en remontant la chaîne de va-leur.

Une stratégie dont les risques sont indéniables… mais dont on ne peut pas s’affranchir

Nous sommes entrés dans une nou-velle ère, où la question de l’utilisation des données est devenue critique dans la plupart des industries. Face à des

acteurs aussi bien armés que les pure players du search ou des médias so-ciaux, seule une démarche innovante — et offensive — permettra d’assurer la pérennité des acteurs traditionnels.

Le CMO a un rôle clé à jouer dans l’éva-luation des enjeux et le design de la stratégie de l’entreprise sur ces su-jets complexes. C’est à lui d’analyser les nouvelles attentes clients, d’éva-luer la marge de manœuvre dont dis-pose l’entreprise. Et surtout, de mettre en œuvre les offres qui emporteront l’adhésion sans réserve du client, tant leurs avantages seront clairement établis.

DIRECT-TO-CONSUMER :UNE EXPERIENCECLIENT MAITRISEEEvianchezvous, My M&Ms… des initiatives qui illustrent

un phénomène en pleine croissance dans le B2B2C mais

encore naissant dans l’alimentaire : le Direct-To-Consumer

(D2C).

Dans ce modèle, les entreprises s’a� ranchissent des intermédiaires

pour s’adresser directement au consommateur et lui vendre produits

et services en mains propres. Avec Evianchezvous, par exemple,

Danone propose un modèle de e-commerce où les bouteilles d’eau

sont vendues et livrées par Danone, soit au coup par coup, soit en

abonnement.

Un modèle séduisant, puisque marketing, relation client et expérience

d’achat peuvent être maîtrisés de bout en bout. Prometteur également,

avec un canal de distribution qui démontre rapidement sa capacité à

générer du business additionnel !

Pourtant, ce modèle, encore expérimental dans les produits de grande

consommation, ne fait pas systématiquement d’émules. Ses impacts

sur les indicateurs marketing et sur le chi� re d’a� aires semblent

encore légers pour des mastodontes habitués aux meilleures parts de

marché dans la grande distribution. Aussi, ni les CMO, ni les directeurs

commerciaux ne s’emparent très fermement de ces projets. Pourtant,

il y a tout à gagner pour un CMO à se saisir du sujet.

Par Olivier Siegler, Vice President,

et Caroline Pailloux, Manager


D2C : Quels avantages pour le CMO ?

Le D2C constitue alors pour les CMOs une opportunité d’innover, de renouveler l’expérience de marque et de faire évoluer la relation avec son client fi nal

Comment innover, renouveler son off re et son approche, mais surtout surprendre encore dans un monde où les biens les plus courants sont des produits en perpétuel changement ; des produits pour lesquels le ressen-ti d’innovation ne survient chez les consommateurs qu’au prix d’une rup-ture majeure ? Comment alors trouver

Le D2C : tendance éphémère ou opportunité de croissance pérenne ?

On peut penser que le D2C est une tendance liée à l’essor des nouvelles technologies. C’est la transformation digitale qui a créé de nouveaux moyens d’atteindre les clients plus directe-ment, des moyens accessibles et peu coûteux au regard du brick and mortar. Mais au-delà des technologies, cette révolution insuffl e un état d’esprit plus entrepreneurial, inspiré des start-ups.

Toutefois, les entreprises tradition-nellement très B2B2C développent aussi un D2C offl ine : les produits sont vendus dans des points de vente en propre ou même dans la rue selon des modèles économiques résolument innovants, et toujours sans intermé-

À quelle fréquence achetez-vous des biens et services aux types de points de vente suivant ?

Panel : 42 792 adultes nord-américains

Source : Forrester 2011 Orchestrate D2C sales as part of your brand experience

Au moins une fois par moisMoins d’une fois par mois

Magasin discount

Club avec adhésion

Centre commercial

Magasin de bricolage

Supermarché

Internet

Librairie papeterie fournitures

Magasin d’usine

Magasin d’électronique

Vente sur catalogue

Télé-shopping

Directement du fabricant

Grand magasin haut de gamme

Magasin de marques de luxe

42 %27 %19 %22 %14 %48 %14 %44 %12 %47 %8 %

44 %7 %

45 %4 %

41 %4 %

53 %3 %

39 %1 %9 %1 %

38 %1 %

14 %0 %

10 %

diaire. Le point de vente en propre propose une expérience « real life » de l’univers de la marque ; le vendeur ambulant, dont les codes verbaux et vestimentaires sont maîtrisés, permet une expérience de marque là où il n’y aurait probablement eu qu’une furtive expérience du produit.

Comment considérer le D2C comme une mode passagère lorsque l’on voit l’importance qu’il a déjà prise dans le tourisme ? Les resorts, les hôtels, les compagnies aériennes ont tous comme objectif stratégique de bas-culer un maximum de leur chiff re d’af-faires sur les canaux directs.

Vendre en direct n’est donc pas qu’une éphémère tendance technologique, c’est une manière de reprendre le contrôle de la relation client et de son expérience jusqu’au moment de vérité le plus engageant : l’acte d’achat. Le groupe L’Oréal se lance d’ailleurs dans une politique de développement du

D2C diff érenciée selon ses marques, jusqu’à Kiehl’s pour laquelle une réelle stratégie multi-canal est mise en œuvre.

11

régulièrement ce qui fera la rupture ? À ces questions, le D2C apporte des élé-ments de solution.

Le D2C off re d’une part un formidable panel quantitatif et qualitatif pour tester les innovations. La réaction des clients directs aux exclusivités permet de tester à l’échelle que l’on souhaite les innovations produits et/ou ser-vices. À ce titre, my M&Ms a été un su-perbe laboratoire sur la relation client et sur l’innovation.

Dans le même esprit, l’indépendance acquise par l’entreprise vis-à-vis des intermédiaires permet aussi de tester plus librement de nouvelles formes de mix marketing. C’est le cas lors-qu’il crée un point de vente et une expérience d’achat à part, où lorsqu’il défi nit un modèle de consommation diff érent. Evian, grâce à son service en ligne, propose un modèle de souscrip-tion avec des livraisons programmées à fréquence régulière. Une approche tout à fait rupturiste pour le secteur

des boissons et un modèle de fi délisa-tion redoutable !

Le D2C permet aussi de cibler l’offre en s’adressant à des segments spé-cifi ques de la population. Le choix des lieux et des horaires, par exemple, de déploiement d’une force de vente mo-bile, permet d’atteindre une population bien ciblée.

Le D2C permet au CMO de prendre la main sur la totalité du mix marketing,

Objectifs des initiatives D2C (% des répondants, sélection multiple autorisée)

80

60

40

20

0

Source : Étude Octobre 2011 The Economist Intelligence Unit sponsored by Oracle. 221 décideurs d’entreprises de biens de consommation (>1 milliard $ de CA)

70 % 69 %

59 %

44 %

36 % 35 %30 %

13 %8 %

5 %

Améliorer la notoriété de

marque

Augmenter les

interactions avec la marque

Cross-selling

(extensions de gamme, bundling...)

Utiliser comme test

pour de nouveaux produits

Nous ne pratiquons pas le D2C mais cela pourrait

être mise en place

Récolter les avis des consomma-teurs pour

améliorer le produit

Récolter les avis des consomma-teurs pour améliorer

les actions marketing

Contrer les ventes de

marques de distributeurs

Nous ne souhaitons

pas pratiquer le

D2C

Accroîtreles ventes

La grande innovation du D2C c’est justement la dualité de l’objectif : à la fois marketing et commercial

mais dans quelle mesure ses impacts sont-ils lisibles et pilotables par la di-rection générale ?

Les indicateurs à suivre pour piloter le D2C se trouvent parmi les indicateurs traditionnels du marketing et de la vente mais la manière de les lire, de les conjuguer et de les piloter doit être aussi innovante que le concept.

Du point de vue des ventes, les vo-lumes et les marges peuvent être pilotés pour ce canal de manière tra-ditionnelle. Toutefois, il faut intégrer les eff ets d’échelle dont bénéfi cie l’en-treprise lorsqu’elle consacre certains investissements à d’autres canaux de vente (certaines PLV peuvent être mu-tualisées, certaines innovations sont exclusives, d’autres non…). À l’inverse, il faut considérer le manque d’eff et d’échelle dans la prise en compte de certains coûts (logistiques par exemple) au lancement de l’activité. Les entreprises constatent que les ventes issues du canal direct viennent

Le D2C est un élément prioritaire, c’est là que se crée la valeur. Développer une relation unique avecchaque client

Geoff ray MauginDirecteur Marketing Sofi tel Groupe Accor


Quel rôle pour le CMO dans le D2C ?

La jeunesse de ce modèle induit des impacts encore modestes sur le bu-siness.

Imaginons un instant que le D2C ac-cède dans quelques années au même succès dans les biens de grande consommation que dans les secteurs plus matures comme le tourisme. Si le D2C représente demain une part im-portante des ventes réalisées par les entreprises, le marketing se retrouve-ra au centre de ce mouvement : il a la main sur l’environnement client et peut ainsi renouveler l’expérience d’achat, développer un marketing client réel-lement innovant, travailler l’image de marque au niveau de la communication et du lieu de vente. Il devient la courroie de transmission de ce changement de modèle avec la direction des ventes, première impactée par l’évolution de l’acte d’achat basé sur d’autres codes. Pour le CMO, pousser l’expérience du D2C permet de passer d’un marketing produit à un marketing expérientiel, en

reprenant la main sur l’univers du client et pas seulement du produit. C’est l’occasion rêvée de rendre l’univers du produit concret et vivant, et de le mettre dans l’environnement du client, là où il est.

Si le Marketing doit s’emparer du su-jet comme d’une belle opportunité de renouveler l’expérience client, il ne peut piloter et porter ce projet seul. En effet, le D2C est un business model à part entière, qui impacte l’ensemble de

l’entreprise (force de vente, logistique, livraison…) sur lesquels le marketing n’est pas seul légitime et crédible.

Cette transversalité ne se compare à rien de connu aujourd’hui et appelle une coordination et une organisation nouvelle dans l’entreprise, avec un réel partage des résultats, des compé-tences, de la stratégie entre le marke-ting et la vente.

Le CMO se doit donc d’être un sponsor éclairé, pour tirer parti du développement du D2C

Le CMO peut ainsi être le garant de la coordination des stratégies marketing sur le D2C et sur l’ensemble des canaux

D2C development

20132012

Source : Grocery Manufacturers Association(GMA) and PwC US

% des entreprises du CPG qui vendent directement au consommateur

41 %

24 %

très peu cannibaliser les canaux tra-ditionnels, du moins au démarrage. Le fait de proposer une autre expérience génère véritablement du business ad-ditionnel (effet cross-canal démontré par de nombreuses études).

D’un point de vue marketing, des indi-cateurs directs comme le taux de sa-tisfaction, la répétition des visites et la qualité perçue permettent d’analyser le D2C et le comparer aux autres ca-naux. En complément il est intéressant et utile de mesurer l’impact du D2C sur la marque. Par exemple sur la notorié-té de marque, il est possible de vérifier auprès d’une population exposée si elle cite plus facilement cette marque qu’une concurrente. On peut égale-ment mesurer quelle est sa relation à la marque ou son degré de fidélisation au regard des populations non expo-sées. Les résultats sont édifiants dès le lancement des projets !

indirects. Ces derniers pouvant bénéfi-cier des bonnes pratiques marketing issues du D2C. A titre illustratif, Proc-ter&Gamble a ainsi partagé avec ses distributeurs traditionnels la connais-sance du client acquise sur son pilote de boutique en ligne, afin de les aider à mieux cibler leurs offres et à booster leurs ventes en magasins.

Le D2C accentue la connaissance client, permettant ainsi aux entre-prises de mieux cibler ses clients et prospects. Cette connaissance client est également un atout pour négo-cier au mieux avec les acteurs de la grande distribution, comme cela est le cas dans l’assurance. En effet, des assureurs dont le modèle traditionnel est le B2B2C peuvent proposer à leurs partenaires un service de ciblage de clients éligibles au cross-selling selon leur profil (âge, niveau de prime, por-tefeuille de produits d’assurance…) grâce à l’analyse et à l’expérience cu-mulée sur leur portefeuille de clients en propre. Le D2C ne vient pas canni-baliser les clients des partenaires en B2B2C mais au contraire améliorer leur performance commerciale, dans une logique « gagnant-gagnant », via de nouveaux services augmentant le cross-selling.

Le rôle du CMO doit être celui d’un ca-talyseur de ce mouvement vers une expérience de la marque renouvelée, rassemblant l’ensemble des acteurs concernés (vente et marketing notam-ment). C’est dans ce rôle que le Marke-ting pourra capitaliser pleinement sur le potentiel du D2C, et avoir la maîtrise de ces bénéfices.

13

UN CLIENT« OMNI-CANAL »SAURIEZ-VOUSLE COMPRENDRE ?

Le digital a bouleversé

en profondeur les

comportements clients. Et

les comportements clients

bouleversent à leur tour la

segmentation traditionnelle.

De nouvelles approches

doivent être mises en

place par les directions

marketing pour faire de cette

nouvelle donne un axe de

différenciation majeur.

La question n’est plus aujourd’hui de savoir si les consommateurs ont adopté le digital — ils l’ont fait —, mais bien d’utiliser au mieux cette nouvelle donne pour améliorer les parcours cross-canal. Car non seulement le di-gital augmente le nombre de canaux de distribution (m-commerce, e-com-merce, etc.), mais il enrichit également les canaux existants (CRM sur tablette en magasin, programme de fi délité cross-canal, etc.). Avec un impact di-rect sur le chiff re d’aff aires : les clients cross-canal génèrent jusqu’à 30 % de revenus additionnels1. L’enthousiasme du public à utiliser ces nouveaux ca-naux off re donc aux entreprises l’op-portunité de créer une relation adap-tée à chacun des segments de clients digitaux, car « il n’y a pas ou plus de client moyen qui achète une off re moyenne dans une surface de vente moyenne » (Len Schlesinger, COO chez Limited Brands). Identifi er ensuite les

Il n’y a pas un seul type de digital shopper2. Grâce à l’étude « Digital Shopper Relevancy » menée dans 16 pays, Capgemini Consulting a identi-fi é 6 profi ls-type aux comportements d’achats clairement diff érenciés. Parmi l’ensemble de ces segments, les Social Digital Shoppers sont les plus nombreux (25 % de la population des Digital Shoppers) et utilisent in-tensivement les réseaux sociaux et les applications mobiles. Les Digital Shopaholics (18 %) achètent en ligne tout type de produits et plus que tout autre segment ; acheteurs réguliers, les Rational Online Shoppers (14.5 %)

Le digital : un ancrage bien réel dans les comportements clients

Au-delà des segments, un consommateur fondamentalement cross-canal

potentiels moments de rupture pour proposer une expérience fl uide, quel que soit le canal, est un élément clé de diff érenciation face aux concurrents.

Par Laurence Jumeaux, Vice President

et Mélanie Jouglard, Manager


Ces profils révèlent qu’au-delà du e-commerce pur, les consommateurs d’aujourd’hui utilisent également le média digital pour s’informer. Pour mieux comprendre, suivons le par-cours de Paul, un Digital Shopaholic décomplexé, qui a entendu parler du défi Red Bull où un sportif a sauté en parachute depuis la stratosphère. Amateur de sports extrêmes, il a sou-haité en savoir plus sur l’évènement et sur la marque, dont la gamme de produits « vivifie le corps et l’esprit ». Qu’il s’agisse de découvrir une marque, récupérer des réductions, ou encore comparer les prix, plus de 75 % des consommateurs utilisent au moins deux canaux pour rechercher ou ache-ter un produit ; 30 % des consomma-teurs en utilisent plus de trois3. Investir dans des parcours clients cross-média (communication sur 2 médias ou plus) et cross-canal se traduit par des bé-néfices directs en termes d’images et de revenus, respectivement + 7 % de couverture média4 et jusqu’à 30 % de revenus additionnels5. Paul, désormais sensibilisé aux bienfaits de la boisson énergisante, se laissera peut-être tenté par un achat lors de ses pro-chaines courses chez Carrefour suite à la consultation du site Internet. Élé-ment clé de différenciation, le parcours

Il faut tout d’abord identifier le pro-fil digital de ses clients (ou pros-pects). Puis définir des persona, tel Paul, c’est-à-dire des clients-type, représentants fictifs d’un segment ciblé. Découverte de la marque, pre-mier achat en magasin, navigation en ligne : pour chacun de ces persona, il faut ensuite dessiner des scénarios de parcours client. Cette méthode, issue de la publicité, place le client au centre de la réflexion cross-canal. Et permet d’identifier les points d’achoppement liés aux parcours existants. Des leviers de cross-canalité peuvent ensuite être actionnés afin de fluidifier ces par-cours.

Homme de son temps et soucieux de son apparence, Paul s’offre régulière-ment une crème hydratante. Qu’il aille sur Sephora.fr ou dans le magasin épo-nyme, il cumule des points de fidélité grâce à chacun de ses achats. Via sa carte, il est également reconnu par l’application CRM MySephora dispo-nible sur l’iPad des conseillères, per-mettant à ces dernières de lui proposer

Un bénéfice d’image et une génération de revenus

Comment repenser de nouveaux parcours cross-canal ?

veulent disposer d’informations claires sur les prix et les produits lors de leurs achats en ligne. Les Convenience See-kers (13.5 %) cherchent avant tout une simplicité dans l’acte d’achat en ligne alors que les Occasional Online Shop-pers (16 %) sont des utilisateurs très irréguliers du e-commerce. Enfin, les Techno-Shy Shoppers (13 %) ont une attitude passive vis-à-vis des nou-velles technologies et préfèrent un contact plus direct, par téléphone par exemple. Face à ces comportements multiples, les entreprises se doivent de proposer une expérience à la hauteur des attentes de chacun des segments pour en tirer parti.

cross-canal permet également aux marques de recruter et de fidéliser des clients en offrant une expérience en-richie. Et pour prendre cette longueur d’avance, il faut mettre le client au cœur de la démarche marketing.

une sélection de produits personnali-sés en fonction de ses achats précé-dents. Depuis l’achat de son appareil photo numérique, Paul s’était pourtant habitué à ne plus rien attendre du ven-deur car il en savait systématiquement plus que lui. Ce levier de cross-canali-té redonne ainsi de l’utilité au vendeur et revalorise l’expérience en magasin d’un client devenu expert. Paul aime recevoir des bons de réduction sur ses marques préférées, mais il ne veut pas être spammé au point de classer l’expéditeur comme indésirable. Pi-loter une communication cohérente entre chaque canal (courriers, e-mails, SMS ou notifications sur smartphone) évite une sur-sollicitation et un risque de discours multiples envers le client. Pour diminuer l’attrition, il faut égale-ment supprimer les points d’achoppe-ment d’un parcours client. Car au-delà d’une expérience insatisfaisante, c’est le chiffre d’affaires qui est directe-ment impacté par un changement de canal mal maîtrisé. S’il rencontre une difficulté pour joindre un interlocuteur, Paul, comme 42 % des consomma-teurs, abandonnera son processus d’achat en ligne ou achètera chez un concurrent6. A contrario, le chat du site de la FNAC a répondu à ses interro-gations et l’a encouragé à acheter en ligne. Cette fonctionnalité, qui ré-hu-manise la relation virtuelle et évite les ruptures de parcours a permis au site fnac.com de générer 53 % de reve-nus supplémentaires7.

Des bonnes pratiques venues de tous secteurs

Dans la construction d’une expérience client cross-canal, les entreprises peuvent s’inspirer de pratiques ve-nues d’autres secteurs, parfois plus avancés sur le sujet. Tels que le font aujourd’hui les distributeurs alimen-taires, les magasins spécialisés pour-raient par exemple proposer une appli-cation mobile pour comparer les prix. Catégorie de produits la plus achetée en ligne (54 % des répondants à l’étude Digital Shoppers ont fait un achat en ligne d’électronique au cours des six

Nos parcours clients sont adaptés aux moments de vie, permettantdes offres à la carte et une très forte personnalisation

Frédéric Burtz, DGA Voyages-SNCF.com

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1. Analyse Capgemini Consulting réalisée pour un leader du secteur FMCG

2. On entend par « digital shopper » les consommateurs qui utilisent un ou plusieurs canaux (ou technologie) digitaux lors de leur parcours client

3. The importance of cross-channel sales, ATG, Capgemini, mars 2010 ; US and Western Europe Online Retail Forecast 2010, Forrester

4. Quelle place pour le digital dans votre mix media pour maximiser vos performances ?, Capgemini Consulting et Havas Media, 2013

5. Analyse Capgemini Consulting réalisée pour un leader du secteur FMCG

6. From multichannel fragmentation to cross-channel transparency, Micros, 2008 ; How satisfi ed are shoppers when moving across channels, Forrester, 2008

7. Daniel Courcol, Fnac.com, Salon du e-commerce 2011

8. http://www.fr.capgemini-consulting.com/blog/the-voices-of-capgemini-consulting/2012/07/comment-je-me-suis-off ert-mon-premier-vuitton-sur-le-net

9. Winning at segmentation, Strategies for a digital age, Capgemini Consulting, 2011

L’expérience client, des moments de vérité que l’on doit retrouver dans les segmentations

derniers mois), les consommateurs disent vouloir disposer d’une applica-tion mobile pour comparer les produits également en magasin.

Le secteur du bricolage, où seulement 21 % des répondants achètent en ligne, est cependant le plus performant dans la technologie en magasin. C’est d’ail-leurs en consultant une borne de dé-monstration — avec vidéos et avis de consommateurs à l’appui — que Paul s’est décidé à acheter une perceuse. Une dynamique dont s’inspirent même les musées, non pour inciter à l’achat, mais plutôt pour enrichir l’expérience. Une institution culturelle de premier plan a mis ainsi en lumière le rôle clé du parcours cross-canal dans la fi dé-lisation des adhérents. En mettant à leur disposition des vidéos en ligne de visites commentées des expositions temporaires, un musée américain a trouvé un argument clé de renouvelle-ment de l’abonnement pour des adhé-rents qui ne pourraient pas se rendre au musée autant qu’ils le souhaite-raient. Proposer un contenu riche et qualitatif peut en effet être un moyen de capter et garder les consomma-teurs. Paul n’est pas prêt d’oublier son passage dans le magasin londonien de Burberry : concert diff usé sur écran géant et puces RFID implantées dans les vêtements déclenchant des vidéos lors de son passage en cabine d’es-sayage lui laissent un souvenir unique. Le luxe continue à faire vivre l’expé-rience polysensorielle via le cross-ca-nal, afi n de fi déliser ses clients mais

Le digital accélère le développement des parcours clients cross-canal et pousse aujourd’hui les entreprises à approcher diff éremment leurs clients. Sans aller vers une personnalisation absolue de la relation, les entreprises doivent aujourd’hui développer des parcours client cross-canal et une sol-licitation client adaptés aux attentes de chaque profi l de Digital Shopper.

Sauriez-vous estimer l’âge de Paul ? Diffi cile, car ce Digital Shopaholic, comme les autres profi ls de Digital Shoppers, ne représente pas un profi l homogène d’un point de vue sociodé-mographique. Au-delà de ces profi ls

également de ne pas diluer son image de marque8.

Avec sa banque, Paul vit également une expérience totalement cross-canal : il réalise des simulations en autonomie depuis son smartphone, avant de se rendre en agence où il étudie ses de-vis avec son conseiller. Après réfl exion, il décide de souscrire le soir même depuis sa tablette à l’une des off res personnalisées co-construite le matin avec son conseiller.

de clients cross-canal, l’évolution des comportements clients pousse les marques à s’interroger sur de nou-velles segmentations moins « tra-ditionnelles ». Les seules variables sociodémographiques, attitudinales ou comportementales ne suffi sent plus. C’est désormais à chaque entreprise de développer sa propre segmentation. Pour maximiser la valeur apportée au client, il faut identifi er ses motivations rationnelles et émotionnelles à chaque point de contact avec la marque. Ces « moments de vérité » aident à créer une segmentation plus contextuelle. Une segmentation pertinente pour répondre à la démultiplication, grâce au digital, des possibilités de proposer le bon produit, au bon endroit, au bon moment, et à la bonne personne9.

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BIG DATA,BIG PROBLEMS ?COMMENT VOUS EN SORTIR ?

Au-delà du buzz, une défi nition du Big Data

Une des défi nitions les plus communément admises du Big Data passe par les 3 V : Volume, Variété et Vitesse1.

La notion de Volume est la plus évi-dente. Nul ne peut ignorer l’augmen-tation exponentielle des volumes de données produites et stockées qui se manifeste par une infl ation des termes (peta-, exa-, zettaoctets…) dont la réalité matérielle nous échappe. Cette croissance est étroitement liée à la multiplication des objets connectés, chacun de ces objets générant des informations de plus en plus détaillées (géolocalisation, temps à la seconde…).

La notion de Variété est le plus souvent associée à la multiplication des don-nées non structurées, textes, tweets, vidéo, audio… Mais elle recouvre éga-lement la multiplicité des sources,

internes comme externes, leur hété-rogénéité, leur incomplétude, et, d’une manière générale, la diffi culté à les traiter et à les exploiter dans les outils traditionnels.

Enfi n, la notion de Vitesse ne recouvre pas uniquement le nouvel enjeu lié à l’acquisition et au traitement des don-nées en temps réel, mais aussi la ra-pidité de leur obsolescence. La valeur des données décroît rapidement, par-fois très rapidement, et nécessite donc une exploitation très rapide. À noter toutefois que si certaines données, en particulier les données sociales, sont très rapidement obsolètes, certaines données (par exemple les relevés météo mais aussi certains comporte-ments clients) peuvent avoir des du-rées de vie beaucoup plus longues, sur plusieurs années voire des décennies.

S’il n’existe pas de seuil quantitatif pour défi nir le Big Data, on peut qua-litativement considérer qu’une problé-matique relève du Big Data si elle réunit ces trois caractéristiques : beaucoup de données, provenant de sources hé-

Par Patrick Ferraris, Senior Vice President

et Olivier Auliard, Directeur Data Intelligence

térogènes, avec des risques d’obsoles-cence importants.

Les principaux freins sont avant tout organisationnels

Lors d’une étude en 2012 réalisée conjointement par le groupe Capge-mini et le New Economist2, il apparais-sait que les décideurs dans le monde attendaient du Big Data une amélio-ration de la performance globale de leur entreprise de l’ordre de 40 % dans les trois années à venir, et qu’ils esti-maient dès aujourd’hui que l’exploita-tion du Big Data avait d’ores et déjà amélioré leur performance globale de 26 % en moyenne.

Pour atteindre ces niveaux de per-formance, trois obstacles principaux semblaient à même de freiner les en-treprises : une organisation encore en silos, la diffi culté pour trouver les bonnes compétences, et les moyens

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1. Certains auteurs ajoutent parfois un 4e V, la Véracité ou la Validité, qui concerne le niveau de confiance ou de qualité des données recueillies. Ce dernier V ne nous semble pas une caractéristique intrinsèque du Big Data, dans la mesure où cette préoccupation, certes majeure et cruciale pour tirer le meilleur parti des données, peut s’appliquer à tout type de données, qu’elles soient « Big » ou non. De même, le 5e V, la Valeur est en quelque sorte la conséquence d’une exploitation agile du Big Data et n’en constitue pas plus une caractéristique permettant de le définir.

2. The Deciding factor: Big Data & Decision Making, Capgemini et Intelligence Economist Unit-The Economist, 2012

pour exploiter et comprendre les don-nées non structurées, dont le volume croissant est déjà difficile à gérer au-jourd’hui.

L’obstacle principal pour exploiter effi-cacement le Big Data est lié aux silos d’organisation, cité par 56 % des ré-pondants. Ces silos rendent souvent très difficile la collecte et l’intégration de l’ensemble des données mais aus-si leur exploitation opérationnelle. Par définition, améliorer la prise de déci-sion en tenant compte des opportuni-tés offertes par le Big Data nécessite de pouvoir croiser des sources de

données internes comme externes. Un croisement qui n’est donc possible que si les données internes sont déjà alignées, avec notamment un identi-fiant unique pour chaque client et une bonne compréhension des parcours multi-canal.

Le manque de ressources et de com-pétences pour traiter le Big Data est également considéré comme un obs-

tacle majeur par les entreprises qui ne profitent pas toujours de la manne de données dont elles disposent ou pour-raient disposer, avec un taux de près de 51 % des décideurs. Ceux-ci sont même 85 % à estimer que la problé-matique principale n’est pas dans le volume croissant des données, mais bien dans la capacité à les analyser et à les traiter en temps réel. La pénurie de talents en analytics, à même de traiter et de tirer le meilleur de ces données, a même conduit la Harvard Business Review à considérer le poste de Data Scientists comme « the sexyest job in the 21st century » en octobre 2012.

Les profils de ces Data Scientists doivent allier trois types de compé-tences : la maîtrise des techniques statistiques avancées, la maîtrise des outils logiciels (et la possibilité de co-der), mais surtout une bonne compré-hension des enjeux business.

La nécessité de trouver de nouveaux talents est évidemment un enjeu ma-jeur pour les départements marketing

qui se doivent aujourd’hui d’intégrer ces profils dans leurs équipes afin d’éviter de laisser le champ du Big Data aux seuls techniciens.

Enfin, le dernier obstacle important, mais qui n’est cité que par 42 % des dé-cideurs, concerne la difficulté à com-prendre et à traiter les données non structurées. Si les solutions de social listening ont fourni à ce jour des pre-miers éléments de réponse, il semble nécessaire de franchir des étapes sup-plémentaires.

En creux, il convient de noter que les problèmes techniques, comme les problématiques liées au stockage et à la complexité des bases de données, mais aussi les coûts liés à la techno-logie ne sont désormais considérés comme des obstacles que par moins d’une entreprise sur cinq.

In fine, un consensus se dégage par-mi les décideurs : les bénéfices du Big Data sont visibles dès aujourd’hui, la technologie existe, elle est abordable et finalement les difficultés sont avant tout liées à des déficits d’organisation.

L’exploitation du Big Data nécessite-t-il une profonde transformation de l’entreprise ?

On pourrait déduire de ce consensus que s’attaquer au Big Data nécessite d’engager des changements profonds au sein des organisations. Cependant, notre expérience montre que les en-treprises qui tirent les meilleurs bé-néfices du Big Data passent par deux


chemins distincts : une approche sys-témique qui consiste à se transformer pour se mettre en ordre de bataille, ou alors une approche pragmatique, qui consiste à utiliser le Big Data comme solution à un enjeu business bien identifié.

Ainsi, les entreprises qui choisissent la voie systémique sont celles qui sont confrontées à un changement majeur dans leur activité. Il peut s’agir d’un afflux massif de données nouvelles qui ouvrent de nouvelles opportunités (voi-tures connectées dans l’automobile, compteurs intelligents dans l’énergie), de la nécessité de remettre à jour des outils, des systèmes et des processus proches de l’obsolescence ou encore des évolutions organisationnelles.

Pour ces entreprises, l’adoption du Big Data s’inscrit dans une logique de transformation, qu’elle soit stra-tégique (de nouvelles données pour de nouvelles activités) ou opportu-niste (profiter d’une transformation prévue pour se mettre à niveau). Ain-si, un grand constructeur allemand d’automobiles premium a lancé une démarche de transformation pour tirer toutes les conséquences de l’ar-

rivée des données liées aux voitures connectées. En tenant compte des croisements possibles entre les infor-mations de télémétrie liées à chaque véhicule, de navigation sur Internet au sein des véhicules et des informations des concessionnaires, plus d’une cin-quantaine d’opportunités ont pu être identifiées : depuis l’optimisation de la production jusqu’à l’identification du bon moment pour relancer une offre commerciale destinée à fidéli-ser des clients, la revente des véhi-cules en leasing et le développement de nouveaux services en liaison avec des partenaires. Pour exploiter ces opportunités, le constructeur a lancé un programme de transformation qui impacte l’ensemble de l’entreprise.

De même, la plupart des opérateurs té-léphoniques dans le monde se mettent en ordre de bataille pour exploiter les données issues des smartphones, al-lant jusqu’à créer des filiales spéciali-sées dans l’exploitation des données (Telefonica en Espagne, Verizon aux États-Unis).

Des exemples typiques de transfor-mation « opportuniste » peuvent être cités dans le domaine de la finance, où

des compagnies d’assurance et des banques ont profité d’une mise à jour programmée de leur système d’infor-mation ou de leur CRM pour ouvrir plus généralement leurs systèmes aux pos-sibilités offertes par le Big Data, que ce soit pour exploiter leurs données internes ou pour intégrer de nouvelles sources d’information.

Mais les opportunités de ce type ne concernent finalement qu’une part ré-duite des entreprises et la plupart des organisations privilégient donc la voie pragmatique, qui consiste à identifier une problématique business précise et à chercher comment les modèles liés au Big Data peuvent aider à résoudre ce problème.

Les applications de ce type sont mul-tiples, et peuvent couvrir l’ensemble des activités de l’entreprise, depuis la production, la maintenance préventive, la gestion des risques et la prévention de la fraude jusqu’à la connaissance client.

Afin d’illustrer ce type d’approche, on peut citer le cas de Network Rail, le gestionnaire du réseau ferré au Royaume-Uni. Pour optimiser les ac-

19

tions de maintenance sur les voies ferrées, NR a installé des capteurs sur tous les trains circulant sur le réseau britannique afin de mesurer un certain nombre de facteurs sur l’ensemble du réseau (vitesse, chaleur, vibrations…). Ces données ont été modélisées pour anticiper les risques de défaillance de chaque tronçon de voie. Les résultats sont particulièrement spectaculaires, puisqu’ils ont permis de réduire les in-terventions sur le réseau, en limitant les portions de voie à changer à 2 kilo-mètres au lieu de 60 auparavant.

En termes de lutte contre la fraude, l’exemple de Paypal est particuliè-rement intéressant. Confronté à des niveaux de fraude très importants (supérieurs à 0,1 %), Paypal a affiné ses modèles de risque, en utilisant un ensemble de données beaucoup plus large (historique des transactions, lieu et heure de la transaction…) avant d’accorder l’autorisation de débit. L’utilisation de ce jeu de données avait tendance à ralentir dans des propor-tions spectaculaires le délai pour ob-tenir une autorisation, y compris pour des transactions présentant très peu de risques. L’utilisation des techniques « In memory » a permis de réduire ces délais à quelques millisecondes pour la grande majorité des transactions.

La mise en place des Next Best Ac-tions ou Next best Offers est une des applications les plus pertinentes du Big Data. Sa mise en œuvre est rela-tivement simple et permet de générer très rapidement des retours sur in-vestissements spectaculaires. Si Amazon apparaît comme un pionnier dans ce domaine avec son moteur de recommandations particulièrement efficace, les autres secteurs d’acti-vité ne sont pas en reste. Un grand distributeur de produits alimentaires au Royaume-Uni a construit un mo-teur de recommandations sur son site Web qui propose en temps réel des promotions personnalisées à chaque fois qu’un client construit son panier. Celui-ci s’appuie sur son historique de commandes, mais aussi sur une seg-mentation basée sur des styles de vie, des courbes d’élasticité au prix et des éléments climatiques.

La réduction de l’attrition est tradi-tionnellement un autre domaine dans lequel le Big Data peut apporter des avancées significatives : l’analyse de la fréquentation des sites concurrents par les opérateurs téléphoniques a permis de réduire significativement les risques d’attrition (certains opérateurs auraient observés une diminution du churn de plus de 20 %), les applications du text mining aux lettres de réclama-tion ou du speech mining dans l’écoute des conversations des centres d’appel ont permis à des sociétés de service en B2B de réduire l’attrition de près de 30 %).

Ces exemples foisonnent et permettent de démontrer les multiples avantages d’une approche pragmatique : outre une réponse efficace à un enjeu business en lui-même, elle permet d’apporter la preuve de son efficacité avec des ROI relativement faciles à démontrer.

Elle limite la prise de risque avec des investissements initiaux relativement faibles. Elle permet enfin de s’affranchir des principaux obstacles relevés dans l’étude, qu’il s’agisse de la compré-hension des données non structurées (les outils de text mining sont parti-culièrement efficaces si l’on cherche à les appliquer à une problématique bien définie), des difficultés à recruter des ressources compétentes (le recours à la sous-traitance peut être une solu-tion adaptée à ces situations) ou des difficultés à briser les silos (sur une problématique bien définie, l’informa-tion est souvent plus facile à collecter et à centraliser).

Quel que soit donc le degré de matu-rité de son entreprise, il existe donc aujourd’hui des solutions simples à mettre en œuvre pour apprivoiser le monde du Big Data et exploiter effica-cement ses opportunités.

LA REVOLUTION CULTURELLE

EVOLUTIONDES COMPETENCES MARKETINGDANS UN MONDE DIGITAL

Le digital a profondément transformé le rapport

entre les marques et les consommateurs.

Les équipes marketing sont les premières à

devoir prendre en compte cette évolution et se

trouvent au cœur de la transformation digitale

des entreprises. Si les préoccupations du

marketing restent les mêmes — comprendre

les besoins du client, défi nir une proposition

de valeur, la promouvoir, la commercialiser

et fi déliser le client — l’écosystème a changé.

Le consommateur digital a de nouveaux

comportements et des attentes spécifi ques vis-à-

vis des marques. Les évolutions technologiques

apportent de nouveaux moyens d’analyser les

besoins, les usages, l’e� cacité des actions.

Les acteurs Web pure players apportent une

nouvelle forme de concurrence basée sur des

modèles économiques très di� érents. Dans un

environnement digital, les équipes marketing

doivent faire évoluer leur métier, acquérir de

nouvelles compétences et changer leur manière

de travailler. Cette transformation est un enjeu

clé pour les CMO qui doivent asseoir la légitimité

de leur direction face à une concurrence interne

d’autres entités sur les sujets liés au digital.

21

À l’ère du digital, le marketing doit prendre en compte le nouveau rapport de force

entre le consommateur et la marque et veiller à la cohérence de la proposition de valeur

malgré la multiplicité des points de contact. Le digital peut être perçu comme une

menace si l’expertise se développe en dehors du marketing, ou comme une opportunité

si les équipes parviennent à développer de nouvelles compétences et s’adapter aux

mutations technologiques.

Par Philippe Blanc, Vice President

et Laure Joslet, Principal


Les enjeux du digital pour le marketing

Nouvelles compétences et évolutions du métier

À l’ère du digital, le client reprend le pouvoir

Le client digital est avant tout un client plus exigeant et plus rationnel : il se renseigne avant d’acheter, il compare, il consulte les avis, il est moins fidèle. Il est aussi en attente de forte per-sonnalisation et de réactivité dans ses interactions avec les entreprises. En-fin, il est social et peut jouer un rôle de recommandation ou de détraction par rapport à un produit ou une marque.L’approche par le marketing mix tradi-tionnel (les 4P) reste nécessaire mais semble insuffisante dans le monde du digital pour s’adapter à ces nou-veaux comportements et attentes. Le spectre du marketing s’élargit et doit prendre en compte de nouvelles dimensions. Par exemple, la nécessité de construire un engagement auprès de la marque et de gérer sa réputation implique de comprendre les logiques de réseaux sociaux. L’importance de l’interaction directe avec le client né-cessite de dépasser les notions tradi-tionnelles de segmentation et de déve-lopper des approches relationnelles en one to one intégrant une connaissance client beaucoup plus fine.

Le marketing doit s’approprier l’écosystème des nouvelles technologies

L’ère du digital offre aux équipes mar-keting de nouveaux moyens en termes de connaissance du client et de ses usages. La collecte des données in-ternes, de l’open data (Web data, données géolocalisées…), du temps réel associé aux nouvelles technolo-gies doivent permettre d’intégrer la connaissance du client à l’ensemble des processus marketing : offres hy-per-segmentées, pricing à l’usage, per-sonnalisation des interactions, temps réel, campagnes marketing géoloca-lisées… L’enjeu pour le marketing est

d’être capable d’exploiter ces données et de les mettre en regard d’objectifs business afin d’optimiser l’efficacité des actions et de piloter leur ROI.

Le recours accru du marketing aux solutions technologiques (E-mail ser-vice providers, Marketing automation, Social Marketing Management, Inte-grated Marketing Management, Mobile apps…) implique un nouveau type de collaboration avec l’IT et nécessite la compréhension par le marketing de l’écosystème des technologies. En effet, le marketing doit sortir d’une relation « client – fournisseur » et comprendre les apports business des solutions technologiques afin d’antici-per ses demandes, challenger les choix technologiques et comprendre les op-portunités.

Today’s reality is that Marketing can’t execute without a strong technology partner. […] If we are a digital company, we need our Chief Technology Officer, in partnership with our Chief Creative Officer to drive the bus

Angela Ahrendts, CEO BurberrySource : interview Capgemini Consulting, 2012

Les métiers liés à la communication sur le canal digital, à la gestion de la marque et de la notoriété demandent des compétences spécifiques et donnent lieu à des professions nou-velles (voir illustration 1) : acheteur d’espace publicitaire Web, SEO traffic manager, social media manager, brand content expert, thought leadership editor, responsable e-reputation, e-in-

fluencer, ambassadeurs, buzz mana-ger, community manager, responsable du pilotage éditorial/contenu, de l’ani-mation d’une boutique en ligne… Ces profils nécessitent certaines exper-tises comme les techniques de réfé-rencement SEO/SEM, la capacité à ani-mer du contenu Web, la connaissance des spécificités liées aux applications mobiles, tablettes etc.

L’exploitation du Big Data nécessite des profils experts et hybrides

L’exploitation des données et la capaci-té à mettre en perspective les analyses avec les enjeux business demandent des compétences à la fois d’analyse et de marketing. Ces profils, appelés Data Scientists orchestrent les requêtes et l’exploitation des différentes données non structurées internes et externes pour répondre à la stratégie de l’en-treprise. Leurs compétences sont

23

Source : Capgemini Consulting, 2013

Source : Wild Wild Search, Capgemini Consulting analysis, 2013

précieuses notamment dans certains secteurs comme l’assurance et leur expérience est très recherchée.

La nécessité croissante d’exploiter la technologie au service des différents leviers du marketing a également sus-cité l’apparition de nouvelles fonctions hybrides entre marketing et IT : les profils de Technologist ou Chief Mar-keting Technologist, capables d’aider au choix de solutions ou plateformes technologiques dans le respect des objectifs du marketing ou d’anticiper l’impact des technologies sur la stra-tégie marketing.

Le marketing devient le chef d’orchestre des interactions avec le client

Au-delà des nouveaux métiers et ex-pertises spécifiques liés au digital, les équipes marketing traditionnelles doivent intégrer la composante digitale à chaque activité du marketing. Le res-ponsable de la définition de l’offre doit s’assurer de la pertinence de la décli-naison de cette offre pour la vente en ligne : offre simple, facile à comprendre, facile à acheter sans les conseils du vendeur... Le responsable de la relation client doit intégrer la déclinaison mul-ti-canal, prendre en compte la logique des réseaux sociaux et exploiter les Web Analytics. Le chef de produit ou responsable d’un segment client doit sortir de la logique d’offre et appré-hender l’expérience du client tout au long de sa vie et sur tous les canaux de contact tout en mesurant l’efficacité de ses actions (voir illustration 2).

Cette tendance repousse les frontières du marketing et s’oppose au fonc-tionnement en silos entre les entités. Le responsable marketing devient le garant de la cohérence de la proposi-tion de valeur client (offre, expérience, valeur de marque…). Il joue de plus en plus un rôle de chef d’orchestre, coor-donnant les contributions de toutes les fonctions de l’entreprise (communica-tion, distribution, technique…) visant à la création de cette proposition de valeur. Au-delà des expertises digitales

Exemples d’expertises digitales nécessaires tout au long du tunnel de transformation

Le digital a un impact sur toutes les dimensions du marketing

1

2

Visibilité/Notoriété

Engagement

Acquisition de trafic

Conversion

Fidélisation

Responsable marketing online

Social Media Manager

SEM(Search Engine Marketing) Manager

WebDesigner

Mobile Marketing Expert

Brand content expert/Thought leadership editors

SEO(Search Engine Optimization) Manager

Responsable affiliation et partenariats

Responsable e-business

Responsable e-CRM - Relation Client

Capital de marque Proposition de valeur

CommunicationRecommandation

Géomarketing

Viral, 2.0

B2B2C, Low cost...

E-CRM, customer analytics

Social Commerce

Personnalisation

Fidélité

Innovation

Up-Sell/Cross-SellNouveaux business models

Customer experience

Co-construction

Bouche à oreille

E-réputationCampagnes digitales

Temps réel

Personnalisation

Open-innovation Crowd-sourcingOmni-canal Web 2 Shop

Service Client virtuel, 2.0

spécifiques évoquées précédemment, les équipes marketing doivent adap-ter leurs comportements et manières de fonctionner : le succès des équipes repose sur leur capacité à travailler en

transverse, à communiquer leurs idées au sein de l’entreprise, à être agiles et réactives face à un environnement technologique complexe et un marché en mouvement.


en fonction des secteurs. Les secteurs qui vendent des produits connectés (télécoms, électronique, électroména-ger) ont des besoins importants d’ana-lystes. Les secteurs des services ou du retail doivent gérer de nombreuses interactions clients et cherchent des profils autour de la gestion multi-ca-nal et du e-CRM. Le secteur du luxe cherchera à renforcer la gestion de la marque...

Les compétences en marketing digital peuvent être externalisées temporairement

Les compétences liées à la publicité sur Internet, au référencement (search, SEO, SEM, PPC…) ou aux médias so-ciaux sont les plus faciles à trouver. Une nouvelle génération d’étudiants bénéficient de cursus formation spé-cialisés (Institut Leonard de Vinci, ...). De plus, de nombreux prestataires proposent ces services, notamment les agences digitales. Dans le cas de l’externalisation, il est indispensable de garder un minimum d’expertise interne permettant de challenger les agences. Enfin, les partenariats à pri-vilégier sont ceux pour lesquels les deux parties investissent en commun et favorisent le transfert de compé-tences. À terme, la tendance sera de ré-internaliser les compétences quand celles-ci deviennent critiques pour le

Quels leviers pour développer les compétences des équipes ?

Les dirigeants sont conscients de la nécessaire montée en compétences des équipes sur le digital

Les différentes interviews menées par Capgemini Consulting et le MIT auprès de dirigeants de grandes entreprises internationales confirment l’écart de perception entre l’opportunité que re-présente le digital pour ces dirigeants et l’investissement réalisé sur les compétences. Cet écart est notam-ment criant pour les compétences analytiques qui sont les plus com-plexes à recruter (voir illustration).

Les besoins sont néanmoins différents

business model. A titre d’exemple, les annonceurs qui allouent d’importants budgets à l’acquisition en ligne comme les e-commerçants n’hésitent pas à recruter des experts et à se doter de technologies marketing afin d’inter-naliser l’achat de mots clés ou même de bannières publicitaires via les adex-changes. Par exemple, Ebay s’est équi-pé d’une technologie DSP — Demand Side Platform — afin de permettre à ses équipes média d’accéder directe-ment aux inventaires display commer-cialisés sur les adexchanges.

Les analystes, data scientists et technologists sont des ressources rares

Les profils recherchés doivent avoir une double culture scientifique et bu-siness et la combinaison de l’expertise et de la polyvalence en font des res-sources rares et coûteuses.

Certaines entreprises choisissent d’externaliser ces compétences. Les prestations pointues en datamining peuvent être proposées en mode ana-lytics as a service par quelques rares prestataires généralistes (Numsight, certaines sociétés de conseil) ou par des acteurs de niche spécialisés sur une problématique, un secteur ou un type de données (Equimetrix pour la modélisation des plans média, Emnos pour le traitement des données rela-tives aux cartes de fidélité,...).

D’autres entreprises déjà matures sur le datamining (télécoms, assurance…) commencent à recruter des experts pour internaliser ces compétences. Ces équipes chargées d’exploiter au mieux les données dans une logique métier sont généralement constituées de datacrunchers (d’analystes de don-nées) et de business analysts encadrés par un data scientist.

Les datacrunchers sont pour la plu-part des statisticiens issus d’écoles d’ingénieurs comme l’ENSAE, ENSAI, Ecole des Ponts, Supelec…, alors que les business analysts, plus souvent issus d’écoles de commerce, ont da-vantage des profils d’experts métier

Globally there is an acute shortage of digital talent

Kamal Bherwani, CEO, Prisa GroupSource : interview Capgemini Consulting, 2012

Maturité digitale des entreprises par secteur

Source : Capgemini Consulting Digital Transformation benchmark 2012. MIT-CDB and CC joint research on Digital Transformation

80

60

100

40

20

0

Proportion d’entreprises qui estiment avoir les compétences requises pour la conduite d’initiatives digitiales

Traveland

Hospitality

CPG Retail MoyenneBanking High Tech Telecoms

AnalyticsDigital leadershipMobileMédias sociauxTerminaux connectés

25

traditionnelles.Les profils plus seniors sont très sé-lectifs. Certaines grandes marques peuvent être confrontées au fait que leur pouvoir d’attraction sur les cibles digitales n’est pas forcément aussi fort que pour les métiers traditionnels.

Les meilleurs profils digitaux sont sou-vent tentés par les pure players plus innovants, plus flexibles et offrant des perspectives d’évolution rapides. Pour attirer les candidats, les entreprises doivent faire l’effort de démontrer leurs ambitions sur le digital, assurer que l’organisation et la gouvernance est en ligne et travailler des chemins de carrière attractifs. Pour répondre à cette demande, les recruteurs privi-légient les candidats ayant un double parcours de type start-up et fonctions marketing dans un grand groupe.

Le rôle clé du CMO

A l’heure où les entreprises cherchent à définir un modèle de gouvernance du digital et où chaque entité fait peser ses atouts, le marketing doit réussir sa transformation et construire sa lé-gitimité comme chef d’orchestre des nouvelles interactions avec le client au service de la marque. Cette légitimité passe par la capacité des équipes à

comprendre les attentes de nouvelles générations de clients, à connaître les opportunités liées à la technologie, à manipuler la richesse des données et à adopter de nouveaux modes de fonctionnement plus transverses et plus flexibles. Le rôle du CMO est clé pour identifier et développer les com-pétences manquantes au sein des équipes mais aussi pour insuffler une transformation du métier, chaque mission du marketing devant intégrer les pratiques et moyens liés au digital. Cette transformation nécessite de définir une ambition digitale pour les équipes marketing et un chemin pour y parvenir (externalisation de certaines compétences, intégration de nouveaux profils génération Y, mise en place de méthodes agiles, …). Le plan d’actions instaurant cette nouvelle culture di-gitale devra s’appuyer sur une com-munication forte vers les équipes de l’ambition marketing sur le digital afin de créer les conditions de succès de la transformation.

Un de nos objectifs est de sensibiliser au digital les managers dont le métier n’est pas lié et renforcer l’expertise dans les équipes digitales. On a exposé nos 400 participants à des idées nouvelles afin qu’ils puissent répandre le changement

Source : www.kering.com, Extrait d’un entretien avec Stéphanie Ricci, responsable talents et développement RH de Kering, 2013 La culture se

développe de l’intérieur des entreprises. Des expertises extérieures ponctuelles sont nécessaires ainsi que des échanges avec ses pairs. Sur les sujets de pointe et stratégiques, il est nécessaire de développer notre savoir-faire et nous privilégions alors le compagnonnage

Frédéric Burtz, DGA Voyages-SNCF.com

disposant en parallèle d’un bon niveau de connaissances en statistiques. Les data scientists, plus expérimentés et souvent diplômés d’une école d’ingé-nieurs et d’une école de commerce, disposent à la fois de solides compé-tences en mathématiques, modéli-sation, codage et d’une connaissance approfondie des problématiques d’un secteur d’activité.

Former, coacher, animer les fonctions marketing traditionnelles

Les fonctions marketing traditionnelles n’ont pas besoin d’une expertise poin-tue mais plutôt d’une « acculturation » au monde digital. De nombreux acteurs proposent des formations, depuis les instituts généralistes traditionnels ou spécialisés en passant par le monde académique, les agences Web ou les experts (experts en référencement, en réseaux sociaux, en nouvelles techno-logies…). Le networking et la partici-pation aux événements clés du digital peuvent également être un moyen d’assurer un bon niveau de diffusion des tendances digitales.

Au-delà de la formation « tradition-nelle », quelques entreprises expé-rimentent avec succès le partage de compétences entre les équipes les plus avancées sur le digital et le mar-keting traditionnel, le coaching par des experts internes du digital ou des parcours d’immersion dans des projets digitaux. L’Oréal, Unilever, SNCF, Nestlé ou BNP Paribas Cardif ont par exemple mis en place des « Digital Academy » qui permettent la diffusion de la culture digitale au sein de l’entreprise.

Se donner les moyens de recruter les profils expérimentés

Le recrutement de profils expérimen-tés (chefs de marché, CMOs…) adaptés au monde digital est particulièrement complexe et passe souvent par des ca-binets spécialisés. Les digital natives ne sont pas assez expérimentés et s’adaptent parfois mal aux entreprises

Sources complémentaires : Interviews d’experts en Recrute-ments par Capgemini Consulting, mai 2013

Pierre Canet (Blue Search), Frédérique Barbier (Wild Wild Search), Philippe Declety (Korn Ferry), Mathieu Le Nir (Synapse)

LA PERSONNALISATION :AMELIORERL’EXPERIENCE CLIENTTOUT EN OPTIMISANTSES INVESTISSEMENTS

Anna et Paul Smith sont des clients de Caesars Entertainment. Adhé-rents du programme de fi délité Total Rewards, ils ont également opté pour le service Texpress. Avant d’arriver au Caesars Palace à Las Vegas, ils ont fait le check-in de leur chambre par SMS. Après 6 heures de voyage, ils sont ra-vis de pouvoir éviter les fi les d’attente et de récupérer immédiatement leurs clés auprès de la réception. Arrivés dans leur chambre, ils sont enchantés de découvrir que leurs préférences, ex-primées lors de leur précédent séjour, ont été prises en compte. Et après une première soirée particulièrement peu chanceuse au casino, ils ont reçu une invitation pour le spectacle de Céline Dion comme cadeau de consolation.

Dans un marché du divertissement de plus en plus régulé, Caesars Entertain-ment a parié sur la personnalisation

Comment personnaliser la relation client et améliorer la compréhension

du comportement des clients, alors que les interactions se font avec des

millions d’individus uniques ? Comment fournir à chaque client une

« expérience supérieure », et ce tout en optimisant vos investissements

marketing ?

de la relation client afi n de développer la fi délisation. Ils souhaitent appliquer cette stratégie à l’ensemble de leurs clients, et pas uniquement aux plus gros joueurs comme cela est souvent le cas dans ce secteur. Dans ce but, le groupe a lancé depuis les années 2000 un vaste programme de collecte de données pour développer la connais-sance la plus approfondie possible de ses clients, en se basant sur une ap-proche « sans couture » (circuit fermé) pour sans cesse améliorer la person-nalisation de ses off res. Depuis l’année dernière, les stratégies de personnali-sation mises en œuvre au travers des programmes de fi délité sont systéma-tiquement couplées à des solutions mobiles cross-canal pour maximiser les opportunités d’interaction avec les clients.

L’impact de cette stratégie a été im-

Par Tim Moore, Vice President, NYC Office

et Christine Vassil, Principal

médiat et signifi catif : le nombre de clients croît chaque année, le chiff re d’aff aires a augmenté de 28 % par an pendant quatre ans, avec une aug-mentation du revenu net de 23 % pour la même période. Le taux de retour des opérations promotionnelles par mail est de 10 %, bien au-dessus de la moyenne sectorielle qui est de 2-3 %.

À l’origine, principalement développée dans la fi nance et la grande distribu-tion, la personnalisation est fondée sur l’exploitation en continu des réac-tions et comportements clients pour toujours plus personnaliser les mes-sages et les off res de l’entreprise, en s’appuyant en outre sur les canaux de communication et les types de conte-nus les plus adaptés par segment de clients.

Mais quelles sont les briques de base

27

Pourquoi se lancer ?

Comment ça marche ?

Adopter une stratégie de personnali-sation cross-canal apporte deux types de bénéfices.

Elle permet, d’une part, d’augmenter la fidélité et l’engagement client en amé-liorant leur expérience.

C’est sur ce principe qu’a été créé l’un des 10 plus gros fournisseurs américains de cartes de crédit. Les données clients sont analysées pour identifier, cibler et servir les clients les plus profitables tout en faisant en sorte de transformer les autres clients en clients plus profitables. Comment y parviennent-ils ? Ils recueillent et analysent en continu les réactions et comportements clients pour ensuite concevoir et tester de nouvelles offres et campagnes ciblées. Ils mesurent ensuite leur efficacité et utilisent ces enseignements pour leurs prochaines campagnes.

Résultats ? Un temps de mise sur le marché réduit et un cycle d’innova-tion raccourci : 50 % des produits ac-tuels n’existaient pas 6 mois plus tôt. La rétention client dans les activités d’épargne a augmenté de 87 % tandis que les coûts d’acquisition diminuaient de 83 %.

Autre exemple, l’un des leaders mon-diaux de l’hôtellerie, avec plus de 4 000 hôtels dans le monde, a lancé un sys-tème de personnalisation qui envoie automatiquement des messages per-sonnalisés et ciblés, basés sur l’acti-vité des clients, leurs caractéristiques démographiques et leur profil de fidé-lité.

La personnalisation cross-canal consiste à délivrer le bon message, au bon client, au travers du bon canal et au bon moment. Elle repose sur trois piliers : l’analytics, la personnalisation et la réactivité.

Analytics – enrichir sa compréhension du client dans un cycle d’optimisation continu Les capacités d’analyse quantitative sont au cœur du succès d’une straté-gie de personnalisation cross-canal. Il s’agit principalement de collecter les informations pertinentes, dans des volumes qui restent gérables et dans un laps de temps limité afin de conser-ver la fraicheur des informations. Les départements marketing se doivent

Résultats ? 2,5 fois plus de messages ciblés. Le délai de création d’une cam-pagne de communication a été réduit de 50 %. Augmentation de 30 % du ROMI (retour sur investissement mar-keting) en trois ans.

D’autre part, une approche personna-lisée peut aider l’entreprise à détermi-ner le montant maximum de l’investis-sement qu’elle souhaite réaliser sur un segment client spécifique, et la proba-bilité que cet investissement atteigne le ROI espéré.

Par exemple, le groupe de télécommu-nications O2 Ireland a développé une approche personnalisée fondée sur des analyses prédictives pour optimiser le volume, le nombre et la performance de ses campagnes multi-canal au tra-vers d’un ciblage précis.

Résultats ? La performance des cam-pagnes marketing a eu un taux de retour de 30 %. Le département mar-keting a réduit la durée de conception de son plan de communication et de définition des cibles de 75 %.

Mettre en harmonie les bons clients, messages et canaux est la base de la personnalisation cross-canal ; permettre aux données de déterminer ce qui est « bon »

Bonmessage

Bon canal

Bon client

et les étapes clés pour construire une stratégie de personnalisation sans couture ? Des pratiques managé-riales robustes et une forte culture d’entreprise sont indissociables des prouesses technologiques qui ne suf-fisent pas, seules, à générer un succès durable.

d’adopter une approche personnalisée où les résultats des campagnes, la col-lecte des données comportementales et transactionnelles et les retours clients sont constamment exploités pour comprendre ce qui marche, ce qui ne marche pas et ce qui pourrait être amélioré.

Un distributeur de cosmétiques souf-frait historiquement d’une approche silotée de ses initiatives marketing et de sa gestion de la relation client cross-canal. Avec pour objectif l’amé-lioration de sa profitabilité (réduire le désabonnement, augmenter l’efficaci-té de la communication), cette entre-prise a analysé 5 ans de données histo-riques pour définir divers profils types de clients (des personas), caractérisés par leurs habitudes de consommation (volume d’achats, fréquence d’achats, pression commerciale, canaux préfé-rés) et leurs comportements.

Le groupe cosmétique peut désormais identifier des leviers de profitabilité par persona, en réalisant régulière-ment des tests à variables multiples pour évaluer le contenu, la stratégie multi-canal, la fréquence de commu-nication, le niveau de promotion et les produits à pousser les plus efficaces.


Personnalisation – fournir aux clients des messages et des offres sur-mesure, adaptés à leurs besoins

Pour compenser un accès de plus en plus limité aux médecins, les entre-prises du secteur pharmaceutique ont désormais équipé leurs forces commerciales d’iPad avec du contenu digital interactif, afin de mieux cerner les besoins des clients, leurs habitudes de prescription, leurs préférences de contenus. Les données sont capturées en temps réel via les plateformes sur iPad. Tout en respectant les contraintes réglementaires, les informations col-lectées en temps réel sont partagées entre les différents départements et exploitées par le marketing pour créer du contenu promotionnel sur-mesure, personnalisé par segment.

Ainsi, les compagnies pharmaceu-tiques qui ont adopté ce modèle peuvent construire des argumentaires sur mesure, et définir les sujets priori-taires à évoquer, le format et l’aspect visuel des informations à partager pour maximiser l’impact du contenu présenté par les visiteurs médicaux. A de nombreuses reprises, les méde-cins se sont montrés plus investis du-rant le rendez-vous, ont passé plus de temps avec les visiteurs médicaux, et finalement témoignent d’une meilleure connaissance des produits proposés par l’entreprise.

La personnalisation a également été l’une des clés du succès de Caes-ars Entertainment. En combinant les données collectées au travers de leur programme de fidélité Total Rewards (données transactionnelles, démo-graphiques et habitudes de jeu) et des applications mobiles, le département marketing de Caesars peut créer des offres ciblées en fonction du niveau de fidélité client. Le personnel de l’hôtel peut offrir des services personnalisés pendant le séjour du client. Quant aux applications mobiles, elles proposent des offres spécifiques, pertinentes et au bon moment selon la géolocalisa-tion du client.

Comment y parvenir ?

Fondation et murs porteurs

Même si la technologie reste une fon-dation cruciale, la personnalisation sans couture ne peut être mise en place sans de solides pratiques ma-nagériales et une culture d’entreprise centrée sur le client.

En ce qui concerne l’aspect technolo-gique, certaines entreprises ont opté pour les solutions leaders du marché, totalement intégrées, désormais dis-ponibles dans les modèles de sales-as-a-service, tandis que d’autres ont progressivement intégré différents outils dédiés à des fonctions ou canaux spécifiques.

Au total, quatre éléments sont requis pour maximiser les chances de suc-cès :

y un entrepôt de données clients où les données transactionnelles et comportementales peuvent être stockées ;

y un système de gestion de campagne multi-canal pour construire les stra-tégies de campagnes B2B et B2C et les exécuter ;

y un système de gestion des res-sources marketing (planning, bud-

Boucler la boucle en temps réel

Client

ClientClie

ntMarketing

Exécution

Retour

Analyses Stratégie

Réactivité – adapter en temps réel sa communication interactive avec le client pour lui montrer qu’on l’écoute

La réactivité consiste à capturer les informations client et les réinjecter constamment dans la conception et la mise en œuvre des offres promotion-nelles. Le client doit naturellement se sentir écouté. L’objectif final : augmen-ter la fidélité et l’engagement client.

Pour optimiser ses 200 000 appels de service et ses 100 000 appels com-merciaux par jour, Dell a mis en place un système « auto apprenant » qui mixe des données clients (dépenses totales, nombre de systèmes achetés, habitudes et centres d’intérêt, mo-dèles de clics en lignes et par mails, historique d’achats et de services, modèles d’achats) et des règles métier pour définir une multitude de scénarios clients, évaluer et proposer l’offre la plus adéquate en temps réel. Lorsqu’un client appelle, chaque information col-lectée pendant l’entretien influence les recommandations et les offres propo-sées par les agents – la réactivité est là à son apogée : proposer en temps réel au client l’information qu’il souhaite et les services les plus susceptibles de l’intéresser.

En ce qui concerne la personnalisation

et la réactivité, Amazon demeure LA référence si l’on considère le taux de satisfaction client que l’entreprise ob-tient depuis nombre d’années. Au tra-vers de filtres collaboratifs pour chaque produit, le vendeur en ligne est en me-sure de trouver des correspondances entre les produits achetés et évalués par un client avec d’autres produits similaires pour créer des recomman-dations personnalisées en temps réel, quelles que soient les catégories et les thématiques. En montrant « pour-quoi » tel produit a été recommandé, Amazon peut directement recueillir des retours client et réutiliser cette in-formation pour maximiser l’expérience client lors de la prochaine interaction.

29

get, contenu) ; y un système de gestion de la perfor-

mance marketing afi n d’évaluer les résultats des campagnes.

Néanmoins, la technologie ne fait pas tout.

Pour réellement « boucler la boucle », un mode de travail cross-fonctionnel doit être mis en œuvre pour que le re-tour client soit partagé au sein de l’en-semble des départements et fonctions impactant l’expérience client. Le rôle du directeur marketing est d’orches-trer cette transformation, en s’assu-rant que l’intelligence décisionnelle, les ventes, le service client et le marketing adoptent une approche collaborative où le client se situe au cœur des pré-occupations.

Les portefeuilles de clients silotés, les frontières entre les marques et les ca-naux de communication doivent être dépassés, et les budgets réalignés pour que l’ensemble des ressources appropriées travaillent ensemble au service d’un même objectif. La gouver-

nance globale doit conduire à l’aligne-ment des stratégies déployées au tra-vers des diff érents points de contact avec le client, et fournir au marketing la capacité de suivre les résultats des campagnes de manière intégrée.

Les processus internes doivent être redéfi nis pour maximiser la vitesse d’exécution et permettre une adapta-tion proactive aux besoins des clients qui ne cessent d’évoluer. Ceci est particulièrement valable pour les in-dustries réglementées où le partage de données internes et les processus de validation de contenu sont histori-quement devenus des goulots d’étran-glement. En eff et, le contenu déve-loppé aujourd’hui ne sera plus aussi pertinent dans quelques mois, voire quelques semaines et l’augmentation de la fréquence de mise à jour est dé-sormais vitale.

Quels que soient les outils et processus utilisés, la qualité du contenu reste clé. Les entreprises doivent penser au-delà de la défi nition traditionnelle du conte-nu produit, et créer des messages et

des off res qui sont pertinentes et en-gageantes pour le client.

Comment se lancer ?

En fonction de l’évaluation initiale des atouts de son entreprise, deux straté-gies de transformation seront appli-cables pour mettre en place et accom-pagner le projet de personnalisation sans couture.

Une stratégie de transformation ver-ticale consiste à se focaliser dans un premier temps sur un périmètre limité de clients et de canaux, pour construire peu à peu les compétences en interne. Au travers d’une courbe d’apprentis-sage par l’expérience et l’utilisation de méthodes agiles, l’organisation déve-loppera les compétences et l’état d’es-prit appropriés et nécessaires pour at-teindre l’excellence – améliorant sans cesse la fi délité des clients tout en maximisant l’impact des ressources marketing.

Cela est particulièrement valable dans

Marketing multi-canal

Mail

Portail/e-commerce

Pointde vente

Centred’appels

Siteinternet

Force de venteavec

tablettes

Réseaux sociaux

Message A

Marketing personnalisé fondé sur les préférences clients

Mail

Portail/e-commerce

Pointde vente

Centred’appels

Siteinternet

Force de venteavec

tablettes

Réseaux sociaux

Message C

Message A

Message B

Feedbackclient Idéation Optimisation de l’off re,

du message et du canalAnalyse d’effi cacité

des tactiques Marketing

Modèle idéal de personnalisation sans couture

Source : Capgemini Consulting


Caesars Entertainment: Digitally Personalizing the Customer Experience, Capgemini Consulting, avril 2013

y https://caesars.hodesiq.com/careers/Link_nav/about/awards.asp

y http://www.caesars.com/mobile/wap/ y Interview conduit par Andrew McAfee en Déc 12, 2012

lors de la Conférence MIT CDB Big Data: The Management Revolution.

Using Customer Data to Increase Revenues, Capgemini Consulting, 2006

Upgrading the Customer Experience: Dell transforms its Call Centers into Profit Centers with Oracle RTD and Objectifi, Étude de cas Dell Octane par Objectifi, 2011 (http://blog.objectifi.com/?p=27)

Multichannel Closed Loop Marketing : Digitally Transforming the Life Sciences Industry, Capgemini Consulting, 2012

Maturité analytique : commencer par maîtriser les bases mais anticiper les besoins futurs

le domaine des compétences analy-tiques, qui doivent évoluer au fur et à mesure que l’organisation développe ses capacités à exploiter de plus en plus de données. Il convient de com-mencer sur un périmètre restreint, en collectant des informations via le per-sonnel en contact direct avec le client, mais de préparer également le futur en construisant des mécanismes de suivi digitaux et automatisés. Une stratégie de transformation hori-zontale consistera à étendre progres-sivement le périmètre de la person-nalisation sans couture en termes de canaux, de produits, de clients et de couverture géographique. Cette stra-tégie peut être atteinte au travers de pilotes et d’une intégration progressive de ces pilotes dans le projet global. Néanmoins, une attention toute parti-culière devra être portée à la gouver-nance, puisqu’une coordination trans-verse des initiatives est requise pour optimiser l’allocation des ressources et partager les meilleures pratiques.

Dans les deux approches, le succès dépendra de la capacité à démon trer de la valeur ajoutée tout au long du programme de transformation. Aux clients, qui doivent être impliqués au plus tôt et de façon continue pour en apprendre davantage sur l’évolution de leurs besoins et préférences. Et aux parties prenantes en interne, pour les

garder motivées et engagées. Démon-trer un retour sur investissement dès le démarrage est à la portée des en-treprises, comme l’ont prouvé certains pionniers de l’industrie pharmaceu-tique. Par le déploiement de contenu pertinent et adapté à chaque segment client à travers un canal unique (la force de vente), les entreprises ont vu les nouvelles prescriptions réalisées par les visiteurs médicaux augmenter jusqu’à 40 %.

En conclusion

Au bout du compte, que faut-il faire pour transmettre le bon message, au bon client, via le bon canal, et au bon moment ?

De l’analyse de données et de la réac-tivité pour alimenter un cycle d’optimi-sation continu constituent une bonne base mais ne suffiront pas. Au cœur de cette relation privilégiée avec les clients figurent une organisation et un top management totalement centrés sur le client.

Mener à bien un projet de personna-lisation sans couture peut être un parcours long, qui commence à des stades distincts selon la situation de départ de l’industrie et de l’entreprise.

Mais des solutions flexibles et agiles

existent, une approche pas-à-pas peut être déroulée, et comme les pion-niers de cette stratégie l’ont prouvé, des gains rapides sont atteignables dès le lancement. Le directeur marke-ting a donc la capacité et l’opportunité de devancer ce changement et prendre l’initiative de la transformation.

Analyses Business basiques Analyses de segmentation Analyses prédictives Filtre collaboratif

1 2 3 4

Critères d’analyse : ¬ Volume ¬ Part ¬ Facteurs régionaux ¬ Facteurs liés aux canaux ¬ Analyse de tendances

Critères de segmentation : ¬ Mesures business ¬ Comportements, attitudes et propensions

¬ Informations personnelles et professionnelles

¬ Besoins et préférences

Critères d’analyse : ¬ Simulation de résultats d’activités (campagnes, messages…) et d’événements marché

¬ Analyse exhaustive des tendances

Critères d’analyse : ¬ Identification des affinités et des événements liés au sein de segments

¬ Analyse exhaustive des tendances

La méthode comprend : ¬ Analyse de cluster, identification de modèles, réseaux neuraux et « fuzzy math »

Le « Journal of Marketing Revolution »est une publication de Capgemini Consulting,la marque de conseil en stratégieet transformation du Groupe Capgemini.

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Journal of Marketing Revolution #1Automne 2013 — Imprimé en FrancePhotos — © Gettyimages © iStockphoto

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CMO UN BUSINESS LEADER OBSEDE PAR LE CLIENT · 2017-10-04 · La banque commenter les offres dont...

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