Client Coeur

7/29/2019 Client Coeur

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Formavision / Fenman Formavision / Fenman

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(c)Formavision/Fenman 2000 1

LE CLIENT AU COEURLE CLIENT AU COEUR


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UNE APPROCHE VRAIMENT EFFICACE DE LA FORMATION

FORMAVISION SARL constitue en 1977, est une socit franaise,pionnire dans la vidocommunication.

Elle a t cre par des professionnels de la formation continue pourdistribuer des films de formation, qui ds l'origine ont su allier leprofessionnalisme et l'impact pdagogique maximal partir d'une ide

simple : "un vidofilm de formation n'a nullement besoin d'tre ennuyeuxpour tre efficace".

Aujourd'hui, Formavision dispose d'un vido-catalogue de 100 films deformation en franais, et d'un catalogue de 180 films de formation enanglais. Ces films sont distribus dans 32 pays et utiliss par 100.000socits. Chacun, de ces films utilisent des techniques varies pourtransmettre un large ventail de messages de formation des auditeursdiffrents.

Quant 1a dmarche commerciale de Formavision, elle tient au respect deces 3 points :

1. distribuer les meilleures vidocassettes disponibles dans le domainede la formation.

2. fournir des vidocassettes d'excellente qualit, toujoursaccompagnes de documents qui faciliteront leur exploitation.

3. faciliter l'utilisation et le choix des formateurs et animateurs par des

prsentations et des journes rgulirement organises dans toute laFrance et les pays voisins.



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Table des matires

Introduction 4

Comment utiliser cette mthode 5

Chapitre 1

Qu'est-ce qu'une bonne qualit de service 7

Chapitre 2

Pourquoi est-elle importante 13

Chapitre 3

Le rle du manager 19

Chapitre 4

Le management et la qualit de service 33

Transparents/Etudes de Cas 39



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Introduction

Cette mthode de formation n'est pas comme les autres. Elle traite les divers aspects de la gestion

de la qualit de service. Non pas l'aspect stratgique, capital, mais plutt les problmes

quotidiens auxquels sont confronts les chefs de rayon et les managers qui sont en relation avec

la clientle.

De bonnes sources d'information existent dj, qui aident le personnel en premire ligne

amliorer son contact avec la clientle. Le problme, c'est que leur effet est limit. La raison en

est qu'une bonne qualit de service dcoule en premier lieu d'un bon management, et non pas de

la formation du personnel en premire ligne.

Si les managers savent comment obtenir une bonne qualit de service, les rsultats suivront. S'ils

ne le savent pas, le nombre d'heures de formation du personnel en contact direct avec la clientle

ne changera pas grand chose.



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Comment utiliser cette mthode

La flexibilit est le matre mot de cette mthode. Nous partons du principe que vous possdez les

comptences d'un formateur, et que vous avez vos propres ides quant l'laboration d'un stage.

Notre but est de vous offrir un support que vous pourrez utiliser votre guise.

Cependant, si vous n'tes pas un formateur, vous remarquerez que cette mthode possde une

structure propre, qui vous permettra d'laborer un stage d'environ une journe, en vous

contentant de suivre la mthode pas pas.

L'ENREGISTREMENT VIDEO

La cassette vido propose une excellente vue d'ensemble du sujet. Vous pouvez l'utiliser comme

un apport extrieur lors d'une autre formation ou en guise d'introduction une formation qui

suivrait la prsente mthode.

LE SUPPORT ECRIT

Le support crit peut tre utilis avec la cassette vido ou tout seul. Il se compose de quatre

chapitres. Chaque chapitre propose de la documentation et des exercices facultatifs. Vous

pouvez choisir de baser votre confrence sur la documentation ou de n'utiliser que les exercices,

conjointement avec votre propre matriel.

Les quatre chapitres sont les suivants :

Qu'est-ce qu'une bonne qualit de service ?

Pourquoi est-elle importante ?

Le rle du manager

Le management et la qualit de service.



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SUGGESTION DE PLAN

Nous vous prsentons maintenant une suggestion d'utilisation de cette mthode. Vous choisirez

peut-tre une autre approche.



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Comment utiliser cette mthode

Projetez la cassette vido dans sa totalit.

Suivez chaque chapitre pas pas, en faisant une brve prsentation orale base sur les

informations contenues dans le chapitre.

Lorsque les exercices facultatifs se prsentent, faites-les avec vos stagiaires.

A la fin de la session, projetez la cassette vido nouveau.

En suivant cette suggestion de plan de travail, le stage prendra facilement une journe.



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Chapitre 1

QU'EST-CE QU'UNE BONNE QUALITE DE SERVICE ?

Qu'est-ce qu'une bonne qualit de service ?

La qualit du service est une notion qui n'existe que dans la tte du client. Si le client n'est pas

satisfait du service qu'il a reu, cela signifie que ce service tait mauvais.

C'est en vrit la chose la plus importante en ce qui concerne la qualit de service. Votre avis en

tant que fournisseur de ce service ne compte pas. Peu importe les efforts que vous avez fournis,

ou toutes les choses que vous avez pu faire. Le seul jugement qui ait de l'importance, c'est celui

du client.

La seconde chose vritablement importante, c'est qu'une bonne qualit de service doit tre une

vraie surprise. Si le client obtient ce qu'il attendait, il ne sera pas impressionn. Aprs tout, c'est

ce qu'il comptait recevoir. Evidemment, il le sera encore moins si on lui offre une prestation

moins bonne que celle qu'il attendait.

Aussi, pour impressionner le client, il vous faut lui offrir plus que ce qu'il n'attend. Cela veut dire

deux choses : premirement, que l'amlioration de la qualit de service doit tre un effort

continu, parce que le client va s'habituer un niveau de service donn et n'en sera plus

impressionn ; deuximement, cela signifie que vous devez bien connatre votre client, et savoir

quelles sont ses attentes.

La qualit de service se penche sur les dtails. L'ide, c'est de prendre soin de toutes ces petites

choses qui composent l'image globale. Bien souvent, des entreprises concurrentes vont proposer

des produits et des services trs proches. C'est le dtail qui fera la diffrence. Prenons l'exemple

du magasin de matrielle photo sur la cassette vido, qui propose exactement les mmes produits



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que ces concurrents. Les dtails qui feront la diffrence se trouveront dans les services proposs :

la livraison rapide, l'album, les piles ou autres.



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Chapitre 1

Transparent n1

Exercice facultatif n1

Il s'agit d'un exercice de dbat par petits groupes afin d'entamer une rflexion sur la notion de

qualit de service.

Notez sur un tableau (ou utilisez le transparent n1) les points suivants :

Une bonne qualit de service, c'est l'ide que le client s'en fait.

Une bonne qualit de service tient compte du dtail.

Une bonne qualit de service dpasse l'attente du client.

Divisez l'assemble en petits groupes de quatre ou cinq personnes. Demandez-leur de dbattre

sur ces trois points, et de voir s'ils peuvent les classer par ordre d'importance. Laissez-leur cinq

minutes pour dbattre.

Demandez chaque groupe si un consensus s'est tabli en ce qui concerne le classement. Selon

nous, les trois points sont d'gale importance. Cependant, si des personnes ne comprennent pas

que la qualit de service, c'est l'ide que s'en fait le client, ce ne sera que pur hasard si elles

parviennent l'offrir au client.

S'il n'y a pas de consensus, ce n'est vraiment pas grave. Le but de cet exercice est d'amener les

gens bien examiner les points noncs, avec l'espoir qu'ils fassent remarquer aux autres la

valeur de chaque point. Attention cependant si tout le monde s'accorde dire que l'un des points

en particulier est moins important que les autres. Notez-le et ne manquez aucune occasion de

faire remarquer l'importance de ce problme tout au long du stage.



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Chapitre 1


Il s'agit d'un exercice de dbat pour amener les gens s'interroger sur les lments qui

composent la qualit de service.

Divisez l'assemble en petits groupes de trois quatre personnes.

Demandez-leur de discuter entre eux des expriences de bonne qualit de service qu'ils ont pu

rencontrer.

Laissez-leur une dizaine de minutes.

Demandez aux membres de chaque groupe dans quelle mesure l'exemple qu'ils ont choisi

dpass leurs attentes. Puis demandez-leur d'examiner en quoi cet exemple illustre l'importance

du dtail.



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Chapitre 1

Transparent n2


C'est un exercice plus long, d'une dure de deux heures ou plus, dont le but est d'aider les gens

apprhender leur organisme du point de vue du client.

Demandez l'ensemble des personnes prsentes d'envisager le problme suivant : il leur faut

faire rviser leur voiture. Vous suggrerez les tapes du processus, en les crivant au tableau ouen utilisant le transparent n2 pour donner quelques exemples.

Demandez la ronde si quelqu'un souhaite ajouter une nouvelle tape.

Formez nouveau des petits groupes et demandez-leur d'examiner chaque tape une une.

Demandez-leur d'apporter chaque tape toutes les amliorations qui leur feraient plaisir (la

diminution de la facture mise part).

Certaines tapes peuvent paratre droutantes, mais une fois la machine enclenche, il est

surprenant de voir ce que les gens peuvent imaginer.

Prenez, par exemple, la premire tape - dcider de faire rviser sa voiture. Si on nglige le fait

que certaines voitures (les BMWs par exemple) vous prviennent lorsqu'il est temps de faire une

rvision, il existe plusieurs faon pour le garage de vous aider vous en souvenir. Le garagiste

pourrait apposer un autocollant sur le pare-brise, vous envoyer une lettre de rappel ou vous

tlphoner. Certains garages le font, et c'est une bonne chose. Voyez si votre auditoire peut

proposer de nouvelles suggestions.



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Chapitre 1Le dbat sur toutes les tapes peut durer une heure, voire plus.

Le but recherch est d'ouvrir les yeux aux participants sur ce que peut faire un organisme pour

amliorer la qualit de service, et d'insister sur l'importance attacher aux dtails, et de dpasser

les attentes du client.

Former des petits groupes, pour changer, et demandez-leur d'tablir la liste des tapes que

franchissent leurs clients lorsqu'ils s'adressent eux.

Laissez-leur une quinzaine de minutes. Puis runissez tous les groupes et demandez-leur de

dresser une liste ensemble. Cette liste devra tre crite sur des tableaux ou sur des transparents

puis projete.

Une fois la liste approuve, reformez les groupes. Accordez-leur une heure supplmentaire pour

tablir une liste d'amliorations apporter chaque tape.

Aprs cela, demandez s'ils savent vraiment ce que leurs clients attendent chaque tape.

Comment peuvent-ils en tre certains ? Quelles peuvent tre les mthodes pour dcouvrir ce que

leurs clients attendent vraiment ?



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Chapitre 1Exercice facultatif n4

Il s'agit d'une discussion de groupe dont le but et d'aider les participants savoir si leur quipe a

une vision claire de ce qu'est la qualit de service.

Rassemblez les groupes. Posez LA question : "Est-ce que les membres de votre organisme

comprennent vraiment ce qu'est la qualit de service ?"

Invitez les participants discuter des mthodes permettant de savoir ce que leur personnel pense

de la qualit de service.

Pour finir, demandez au groupe de dbattre des faons de communiquer leurs employs les

lments qui composent une bonne qualit de service.



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Chapitre 2

POURQUOI EST-ELLE IMPORTANTE ?

Une bonne qualit de service est importante pour plusieurs raisons.

L'une d'elle, et non des moindres, c'est que rendre service est une caractristique humaine

apprciable ! Certaines personnes ne voient la justification de la qualit de service que dans la

rentabilit qu'elle procure. C'est mconnatre le fait qu'aider les gens soit une activit qui a un

intrt propre. Mme si, commercialement parlant, vous n'aviez aucune raison de bien vous

occuper de vos clients, la vie est bien plus facile pour tout le monde si vous le faites.

Proposer une bonne qualit de service est une bonne chose pour la satisfaction apporte par le

travail, et pour l'amour-propre. Selon Nancy Friedman, qui fait autorit en matire de qualit de

service dans le monde entier, "C'est plaisant d'tre efficace !". Et c'est vrai, sans aucun doute. La

vie est plus agrable si vous savez que vous effectuer un travail remarquable pour vos clients.

Le revers de la mdaille, c'est qu'un client exaspr provoque un stress ! Une bonne qualit deservice permet donc la cration d'un environnement de travail plus sain.

Les remarques ci-dessus s'appliquent aussi bien au secteur public qu'au secteur priv. Cependant,

une partie du raisonnement commercial appliqu la qualit de service ne s'applique pas de

manire vidente dans le cas d'une caisse d'allocations, par exemple. Ici, le client n'est pas aussi

libre d'aller voir ailleurs, et s'il se plaint des amis, cela ne portera pas prjudice cet

organisme.

La population est en droit d'attendre une bonne qualit de service dans le secteur public, car elle

paie pour ces services, tout comme les clients paient pour les services du secteur priv.

Une bonne qualit de service, dans le secteur public, entrane forcment une diminution des

dpenses. Elle contribue rendre la vie plus agrable. L'Etat peut alors investir plus de temps et



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d'argent pour informer les citoyens sur leurs droits affrents diverses actions

gouvernementales. Offrir une bonne qualit de service sert activement promouvoir ces

diffrentes actions, cela permet aussi de les mettre en pratique de manire efficace, ce qui, en fin

de compte, reprsente une conomie d'argent.

Chapitre 2Exercice Facultatif n5

Cet exercice propose un dbat, dont le but est d'amener les participants rflchir sur ce qu'ils

pensent lorsqu'ils sont confronts un service de mauvaise qualit. En parlent-ils avec leurs

amis ?

A nouveau, formez des groupes de trois quatre personnes. Demandez aux membres de chaque

groupe de raconter aux autres une exprience de service de mauvaise qualit.

Qu'ont-ils pens de cette exprience ? En ont-ils parl d'autres personnes ( part les autres

membres du groupe, bien sr).

Ensuite, demandez-leur de prendre l'exemple inverse. Quand ont-ils rencontr une bonne qualit

de service ? En ont-ils fait part d'autres personnes ?

Une bonne qualit de service est aussi ncessaire pour des raisons trs pratiques.

Trouver de nouveaux clients cote toujours de l'argent. Dans certains secteurs, comme

l'ingnierie lourde, la recherche d'un client peut entraner des cots avoisinant les centaines de

milliers de livres. Mais dans tous les secteurs (y compris le secteur public), chaque nouveau

client reprsente un investissement, en termes de temps et d'argent.

L'argent provenant d'un nouveau client n'a pas plus de valeur que celui d'un client existant. Il est

donc toujours plus profitable ou moins coteux, d'augmenter votre volume d'affaires avec votre

clientle existante.



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Mais le cot qu'entrane la perte d'un client dpasse largement le simple volume d'affaire gnr

par ce mme client. Les recherches actuelles tendent prouver que les clients mcontents font

part de leur mcontentement d'autres personnes, lesquelles sont trs influences par ce genre

d'avis. Une tude montre qu'en moyenne, un client mcontent va raconter sa msaventure neuf

autres personnes.



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Chapitre 2


Le but de cet exercice est d'amener les participants rflchir sur ce que cote la perte d'un

client. Ensuite, le groupe dbattra des chiffres proposs par les uns et les autres.

Demandez chaque participant de prendre une feuille de papier, et de calculer la valeur d'un

client sur la dure d'une vie. Procdez en deux tapes :

Demandez-leur de prendre l'exemple de leur plus gros client. Inscrivez le volume annuel type de

commandes provenant de ce client. Puis, multipliez ce chiffre par le nombre d'annes durant

lesquelles ce client est susceptible de faire des affaires avec vous. Si ce temps ne vous parat pas

limit, choisissez une priode de 25 ans, en guise d'exemple.

Ensuite, rptez cette opration pour un petit client type.

Discutez de l'ventail des rponses fournies par les participants.

En gnral, les gens sont surpris devant l'importance de la valeur d'un client type sur une

priode donne. Prenons l'exemple d'un restaurant qui s'occuperait des repas d'affaires d'une

socit locale. Fixons le prix d'un repas d'affaire 100 livres. Si une personne de cette socit

emmne un client djeuner chaque semaine, cela reprsente 5000 livres sur une anne ou encore

125 000 livres sur une longue priode de relation. Dans pareil cas, si le client veut qu'on lui

change sa viande parce qu'elle n'est pas assez tendre, faut-il courir le risque de perdre cet argent

en lui dmontrant le contraire ?

Ce dernier exemple n'est pas trs vraisemblable, mais il est bon d'y penser. Le cot rel de la

perte d'un client doit se situer entre les deux chiffres.



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Chapitre 2

Un client satisfait sera plutt enclin recommander votre entreprise. Il dira ses amis que vous

tes comptent, et ceci vous apportera de nouvelles affaires sans que vous ayez dploy aucun

effort.

Il est intressant de remarquer qu'un client sera souvent plus impressionn par un fournisseur qui

aura bien su faire face un problme, que par un autre qui n'aurait pas caus de problme en

premier lieu. Par exemple, dans le magasin de matrielle photo, Jed est trs impressionn de voir

que le vendeur parvient lui obtenir un flash pour le samedi suivant. Il l'aurait t beaucoup

moins si le magasin avait eu le flash en stock sur place.

Nous voyons ainsi qu'il est important, et mme vital, de savoir rsoudre un problme pour

assurer une bonne qualit de service.


Il s'agit d'un dbat, dont le but est d'aider les participants comprendre qu'il est difficile et

coteux de remplacer des clients potentiellement perdus par de nouveaux clients.

Entrer en relation d'affaire avec un nouveau fournisseur n'est pas une tche aise pour un client.

Formez nouveau des groupes, et demandez-leur de se pencher sur les problmes suivants :

Slectionnez un produit ou un service parmi ceux que vous achetez, et pour lequel vous avez un

ou des fournisseurs habituels. La politique de l'entreprise vous amne trouver un nouveau

fournisseur.

Comment ragissez-vous, sachant que vous devez trouver un nouveau

fournisseur ? Quels sont vos doutes, vos craintes face celui-ci ?



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Chapitre 2Que pensez-vous des brochures publicitaires et du boniment commercial de votre fournisseur

potentiel ? Avez-vous des doutes ? Quel genre de choses pourrait vous convaincre d'essayer ce

nouveau fournisseur ?

Le but de cette discussion est de bien insister sur le fait que la plupart de gens n'aiment pas

changer de fournisseur. Ils considrent que c'est un effort, et ils ne sont pas trs srs du nouveau

fournisseur. De plus, ils peuvent tre influencs par la rputation du nouveau fournisseur,

dclass par le bouche oreille, plus que par ce qu'il affirme lui-mme.

Donc, si les clients ont dj cet a priori dfavorable l'encontre d'un nouveau fournisseur

lorsqu'ils dsirent en trouver un, il sera encore plus difficile de faire en sorte qu'ils vous

choisissent vous, quand ils ne cherchent pas de nouveau fournisseur.

C'est un point capital. Pour gagner un nouveau client, vous devez vaincre sa rsistance au

changement, ce qui ne vous cotera pas seulement de l'argent. Cela impliquera aussi une priode

d'affaires sans bnfices, pour tablir la relation avec le client. Vous aurez peut-tre fournir

des chantillons de produit ou des services l'essai, pour le convaincre.

A prsent, demandez aux groupes comment ils procderaient pour valuer le cot d'un nouveau

client. Il existe plusieurs faon de procder :

Ils peuvent, par exemple, prendre leur nombre de nouveaux clients l'anne, et diviser le

montant de la publicit, des ventes etc... par ce chiffre. Ils peuvent considrer les tapes

ncessaires pour attirer un nouveau client, un peu comme ils ont procd pour la rvision de la

voiture, et tenter d'attribuer un cot chaque tape. Ils peuvent aussi choisir leur propre faonde procder.



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Chapitre 2Au terme de cette sance, les participants devront tre bien convaincus des avantages de ne pas

perdre de clients habituels, et des inconvnients d'avoir sans cesse en trouver de nouveaux.



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Chapitre 3

LE RLE DU MANAGER

Le rle du manager est trs souvent laiss de ct, et pourtant c'est l le rle le plus important en

matire de qualit de service.

En fin de compte, c'est la faon de grer le personnel qui va dterminer le niveau de qualit de

service que ce dernier va offrir. Les heures passes en formation sur la qualit de service n'y

changeront rien, si le personnel n'est pas son aise et n'aime pas son environnement de travail.

La qualit de service n'est qu'une partie de l'attention que l'on porte aux autres.

Le manager a en charge la cration d'un environnement de travail dans lequel le personnel va

pouvoir offrir une bonne qualit de service.

Cette tche n'incombe pas totalement l'encadrement suprieur. Tous les managers peuvent

contribuer la qualit de service, mme lorsque leurs moyens sont limits. Dans la cassette

vido, nous demandons : "Que puis-je faire pour mes clients au moment o je parle ?" Que lesmanagers se posent sans arrt cette question, et ils verront que leur service subira des

amliorations tonnantes, et ce, sans qu'ils aient eu investir de grosses sommes d'argent.

tude de cas A

tude de cas B


Il s'agit d'une tude de cas, fonde sur un dbat, dans le but d'amener les gens rflchir sur ce

qu'ils pourraient faire, en tant que managers, pour amliorer la qualit de service, avec des

moyens limits.



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Formez des groupes, et donnez-leur les tudes de cas A et B. Donnez-leur le temps de les lire et

d'en discuter, puis demandez chaque groupe d'apporter des amliorations la qualit de

service, en fonction de leurs propres ressources. Procdez comme ceci :



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Chapitre 3Choisissez un service parmi ceux reprsents dans le groupe. Si tous les membres du groupe

font partie du mme service, tant mieux, sinon, ils devront s'accorder sur un service en

particulier.

Ils doivent dire toutes les ides d'amlioration qui leur passent par la tte. Tous les membres du

groupe peuvent faire toutes les suggestions imaginables, sans se demander si ces ides sont

ralisables, faisables, intelligentes ou stupides. Une personne du groupe est charge de noter ces

ides au fur et mesure. Il est important que personne ne fasse de commentaires pendant cette

phase. Les ides doivent tre notes, et c'est tout.

Puis, ils choisiront une ide dans cette liste, et ils mettront au point un plan pour apporter une

vritable amlioration de la qualit de service, sans augmenter de manire significative les

ressources du service concern.

Le but de cet exercice est de montrer aux participants que les managers peuvent apporter une

amlioration positive la qualit de service.

Transparent n3

Le rle du manager est de : Motiver

quiper

Diriger

Informer

Tout ceci contribue crer un environnement de travail favorable, ncessaire la qualit de

service.

MOTIVER



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Il existe deux thories reconnues sur la motivation, qui sont utiles pour aider les managers

rflchir sur la motivation de leur personnel offrir une bonne qualit de service. Il s'agit deLa

hirarchie des besoins, de Maslow, et de la thorie d'Hertzberg.



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Chapitre 3

Maslow soutient que l'tre humain a toujours la motivation de progresser suivant une hirarchie

de dsirs et de besoins. En premier lieu, l'tre humain a besoin de se nourrir, de s'abriter, de se

vtir et d'avoir chaud. Si ces besoins essentiels ne sont pas satisfaits, tous ses efforts vont tendre

ce seul but. Cela lui laissera peu de d'nergie pour avoir le dsir de possder un lecteur de

disques compacts ou une superbe voiture. Prenons un exemple extrme : celui d'une personne

qui suffoque ou qui se noie. Cette personne ne pensera pratiquement pas au droulement futur de

sa vie. Tous ses efforts seront concentrs sur le moyen de respirer nouveau.

Lorsque ces besoins essentiels ont t satisfaits, le besoin suivant est un besoin de scurit. Si

une personne a de quoi se loger, de quoi manger etc..., mais se trouve dans un tat prcaire, elle

sera trs motive pour asseoir sa situation, avant mme de se proccuper de quoi que ce soit

d'autre.

Transparent n4

Besoin derussite

Besoind'appartenance

Besoin descurit

Besoins physiologiquesessentiels

Hirarchie des besoins



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Lorsque ses besoins essentiels ont t satisfaits, et que l'tre humain bnficie d'un peu de

scurit, il commence ce soucier du reste. Il veut avoir le sentiment d'appartenir au groupe,

d'tre dsir et respect. Il finit par s'intresser sa russite personnelle. Il veut atteindre une

position leve, avoir de la dignit, tre content de son travail, et encore d'autres dsirs et

d'autres besoins.



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Chapitre 3

A quel moment intervient le dsir d'offrir une bonne qualit de service ? Il est vident que des

personnes qui ont des difficults satisfaire leurs besoins essentiels seront moins motives pour

bien servir le client. Ainsi, une personne mal paye, et qui a du mal joindre les deux bouts,

mettra plus d'nergie dans le rglement de ses problmes. De la mme faon, si cette personne ne

se sent pas en scurit, elle fera passer ce souci avant le souci du client.

Si le moral est bas, que l'esprit d'quipe est inexistant et que les personnes sentent qu'on ne veut

pas d'elles, alors elle n'auront plus de temps accorder au client.

Le dsir de satisfaire le client est un besoin qui se classe en haut de la pyramide des besoins. Le

personnel ne sera pas motiv pour cela tant que ses propres besoins essentiels ne seront pas

satisfaits.

Hertzberg a ajout une dimension intressante la thorie de la motivation. Il soutient que la

motivation ne se mesure pas simplement sur une chelle qui irait de "pas motiv" "motiv". Il

affirme plutt qu'il existe des choses qui motivent les gens (le respect, les bons rsultats au

travail, l'esprit d'quipe), et d'autres qui les dmotivent (les bas salaires, des lieux de travail

confins, un mauvais clairage...). Ces choses motivantes et dmotivantes coexistent. La mme

personne ne peut tre la fois motive et dmotive. Il est donc ncessaire, non seulement de

faire disparatre les sujets de dmotivation, mais aussi d'assurer la prsence de facteurs de

motivation. L'exemple classique est celui du salaire. Un salaire peu lev est un facteur de

dmotivation vident. Cependant, un bon salaire n'est pas obligatoirement motivant. L'employ

sera motiv dans le but d'obtenir un bon salaire (ce qui reprend la thorie de Maslow), mais une

fois ce salaire obtenu, il ne sera pas motiv pour bien travailler. Vous aurez simplement dplac

la source de mcontentement.



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La guerre illustre parfaitement cette thorie. Les hommes, durant la dernire guerre mondiale

pouvaient tre trs motivs pour gagner ou pour frapper l'ennemi, en dpit des conditions de

travail effroyables, dangereuses, et de la paye. Les facteurs de motivation (la foi dans une cause,

la camaraderie, le commandement...) coexistaient avec des facteurs de dmotivation (le danger,

les bas salaires - ou pas de salaire, l'inconfort...).



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Chapitre 3

De la mme faon, vous pouvez trouver des quipes de travail (comme, par exemple, les services

d'urgence, mais il y en a d'autres) qui sont trs motives pour accomplir un bon travail, tout en se

plaignant des mauvaises conditions d'exercice.

Alors, o s'insre la qualit de service ?

Il est bon et ncessaire de reprer et d'liminer les facteurs de dmotivation. Il vous faut motiver

le personnel au maximum, si vous voulez qu'il offre de bons services. La question n'est pas

d'offrir de bons salaires, par exemple, et d'tre surpris en s'apercevant que le client est

mdiocrement trait. Vous devez trouver les facteurs motivants, et les mettre en place.

Transparent n5

Respect

Reconnaissance

Camaraderie

Travail satisfaisant

Motivateurs



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Mauvais salaire

Bruit

Mauvais clairage

Patron absent

Dmotivateurs



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Chapitre 3

Les managers ont un grand pouvoir de motivation sur leurs troupes. Mais en gnral, ils sont trsdmunis lorsqu'il s'agit de faire disparatre les facteurs de dmotivation. Ils sauront apporter une

solution des problmes tels que : un lieu de travail en dsordre, un espace de travail mal conu,

etc... Mais ils auront sans doute moins de poids dans des questions de salaires ou de conditions

de travail. Il peut donc leur arriver d'tre contraints d'accepter de mauvaises conditions de travail

ou des bas salaires. Ils peuvent - et doivent - communiquer leur hirarchie la ncessit de les

amliorer. En tout tat de cause, ils n'auront sans doute que peu de pouvoir pour corriger ces

facteurs.

En revanche, ils peuvent se concentrer sur les facteurs de motivation - la camaraderie, l'esprit

d'quipe, la dignit de leur personnel, etc...


Cet exercice a pour but d'aider les participants trouver comment ils peuvent motiver leurs

employs pour que ces derniers offrent un bon service au client.

Formez plusieurs groupes. Demandez chacun de ces groupes d'tablir une liste des facteurs de

dmotivation potentiels qui pourraient affecter leurs employs, au moment d'offrir un service de

bonne qualit au client.

Ensuite, demandez-leur ce qu'ils pourraient faire, en tant que managers, pour liminer cesfacteurs.

Enfin, runissez tous les groupes et dbattez des ventuels facteurs majeurs de dmotivation, qui

affecteraient l'attitude du personnel face aux clients.



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Reformez les petits groupes. Posez-leur la question inverse. Qu'est-ce qui pousse leurs employs

bien servir le client ? Comment les motiver encore plus ?



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Chapitre 3

QUIPER

Le manager doit s'assurer que son personnel est quip pour bien servir le client. Cela signifie

que ce dernier doit avoir les moyens matriels et organisationnels de le faire, et aussi, qu'il

possde les connaissances et les comptences requises.

Les besoins matriels et organisationnels

Pour pouvoir offrir un bon service, le personnel doit bnficier de l'infrastructure adquate. Celasignifie qu'il doit avoir l'autorit suffisante pour affronter les situations qu'il pourra rencontrer

(voir plus loin, confier des responsabilits). Cela signifie aussi que la communication dans

l'organisme doit tre efficace, et qu'il doit y avoir suffisamment de personnel pour assurer la

qualit de service.

Un exemple tangible est l'diteur de ce matriel de formation. Une partie de notre activit est la

location de cassettes et de manuels de formation. Nos dlais sont trs serrs. Si un client veut

nous louer du matriel pour un stage qui a lieu le mercredi, il vaut mieux qu'il ne le reoive pas

le jeudi. Le matriel est toujours envoy au client plusieurs jours l'avance. Ainsi, il est sr de le

recevoir temps. Trs rarement, le matriel s'gare en route. Le client nous appelle, trs inquiet,

et il ne reste souvent que quelques heures pour rgler le problme.

Il est vital pour nous que la personne qui reoit cet appel ait les moyens matriels pour agir, et

l'autorit de le faire. Notre entreprise garde un petit stock de matriel dans chacun de ses 28

relais travers le pays. Cela fait partie des moyens matriels qui permettent d'assurer un bon

service. Quiconque reoit l'appel de dtresse a autorit pour envoyer un coursier prendre le

matriel au relais le plus proche, sans en rfrer un suprieur. Notre entreprise perd de

l'argent, car le coursier cote souvent plus cher que la location, mais elle ne perd pas le client.



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Chapitre 3

C'tait un exemple de mise en uvre de moyens matriels dans le but d'assurer un service de

bonne qualit. Mme la personne la plus serviable et la mieux entrane se trouvera bien

dmunie si les moyens matriels ne suivent pas.

Chez un dtaillant, le client peut tre amen retourner un appareil dfectueux. Avoir les

moyens de prter un appareil de remplacement pendant toute la dure de la rparation est un

exemple des moyens matriels d'offrir des services de qualit.


Le but de cet exercice est d'aider les participants rflchir aux moyens matriels qui peuvent

amliorer la qualit de service.

Formez de petits groupes.

Demandez aux groupes d'tablir des listes de problmes qui peuvent survenir avec leurs propres

produits et services.

Pour chaque problme, demandez aux groupes de dire si les moyens matriels sont en place

pour permettre au personnel de le rsoudre. Si ce n'est pas le cas, il faudra discuter des tapes

d'une ventuelle mise en uvre de ces moyens.

Comptences et connaissances

Le personnel doit possder les comptences et les connaissances qui vont lui permettre de

proposer un service de qualit. Ceci implique qu'il doit tre form pour avoir des comptences

interpersonnelles, afin de mieux servir le client. Cela implique aussi qu'il connat les produits ou



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les services, ainsi que la structure organisationnelle, ce qui lui permettra de rsoudre les

problmes efficacement.



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Chapitre 3

Transparent n6

Les comptences interpersonnelles sont indiques sur le transparent n6 :

tre capable de grer la colre de faon constructive tre capable de grer les critiques Avoir conscience du langage corporel et de la communication non-verbale Savoir couter Savoir poser les bonnes questions Savoir parler


Le but de cet exercice est d'amener les participants rflchir sur les comptences qui font

dfaut leurs employs. Comment s'assurer qu'ils les aient ?

Formez plusieurs petits groupes.

Demandez-leur de dbattre des comptences dont leur personnel besoin pour assurer une

bonne qualit de service. Ils devront crer des listes de ces comptences.

Ensuite, reformez le groupe principal. Demandez-leur de crer une liste de comptences. Lancez

la conversation sur le thme : "Quelles mesures adopter pour s'assurer que le personnel a bien

ces comptences ?"

Enfin, parlez des stratgies qu'ils devraient suivre pour s'assurer que leur personnel a ou/et

amliore ces comptences ncessaires.

LA FORMATION



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Pour tre sr que le personnel possde les comptences et les connaissances requises pour offrir

un bon service au client, la formation joue un rle essentiel. Il incombe au manager de reprer

les domaines dans lesquels les comptences du personnel peuvent tre amliores. Une fois qu'il

les a dtermins, le manager doit en discuter avec la personne concerne, afin de d'valuer si une

formation soit utile. Dans le cas o elle le serait, le manager doit essayer de trouver une

formation interne, qui serait la juste combinaison entre formation acadmique, et formation sur

le terrain.



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Chapitre 3

Si la formation dans le cadre de l'entreprise ne peut pas se faire, il est de la responsabilit du

manager de trouver un stage externe adquat, et d'organiser la formation sur le terrain.

Les connaissances ncessaires incluent :

Comprendre l'importance de la qualit de service

Connatre les produits et les services proposes de manire approfondie

Bien connatre les alternatives offertes au client par d'autres fournisseurs, ainsi que lesavantages et les inconvnients de son propre produit.

Connatre de faon trs approfondie les structures et les procdures de son propreorganisme, afin de pouvoir rsoudre efficacement les problmes

Bien savoir ce que l'on peut faire ou non sans en rfrer un manager (en d'autres termes,les limites du travail et de l'autorit).


Le but de cet exercice est d'amener les participants rflchir sur ce qu'il faut savoir pour bien

servir un client.

Formez plusieurs groupes.

Il leur faut trouver les connaissances dont leur personnel a besoin pour offrir un service de

bonne qualit.

Reformez le groupe principal. Ils devront dfinir les mesures prendre pour s'assurer que leur

personnel possde les connaissances ncessaires.



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Chapitre 3

DIRIGER

L'action de diriger peut tre dfinie comme ce qui donne la direction ou l'objectif aux gens. Le

manager se doit de crer ce sentiment d'objectif atteindre chez son personnel, afin que cette

dernire offre en retour une bonne qualit de service.

Diriger met en jeu la communication et l'inspiration. La partie communication implique que vous

insistiez toujours sur l'importance que vous attachez au service.

La partie inspiration implique, elle, que vous donniez l'exemple aux autres. Ils ne doivent pas

douter un seul instant de l'importance de la qualit de service. Sur la cassette, nous avons vu Jed

dire qu'il accordait la priorit absolue aux clients, mme si cela va l'encontre de l'ide

d'utilisation efficace du temps. C'est parce qu'il veut que les autres employs s'inspirent de son

exemple, pour offrir un service encore meilleur.

Le manager doit faire un effort volontaire pour tre la locomotive de la construction et de

l'amlioration de la qualit de service.

Cette position de chef de file drive de ce que dit le manager, de ce qu'il fait ou montre, comme

le langage corporel dmonstratif.

Par exemple, il n'est pas bon de faire triste mine lorsqu'on vous dit, au milieu d'une runion,

qu'un client difficile demande vous parler. Il faut que vous ayez l'air prt tout laisser tomber

sur le champ pour accorder toute votre attention au client. Sinon, vos employs eux aussi verront

les clients comme des casse-pieds ou des gens sans importance.

En tant que manager, vous devez sans cesse rappeler aux gens l'importance cruciale du client.

Faites-le en posant des questions de genre :

"Parfait, mais en quoi cela va-t-il aider nos clients ?"



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et en poussant constamment vos employs proposer des ides pour amliorer la qualit de

service.



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Chapitre 3Exercice Facultatif n13

Il s'agit de discuter, dans le but d'amener les participants rflchir l'exemple qu'ils donnent

leurs employs.

Lancez une discussion de groupe.

"Quel genre d'exemple donnons-nous nos employs, dans le domaine de la qualit de

service ?"

"Quelles stratgies pouvons-nous adopter pour nous assurer que nos employs comprennent

bien l'importance que nous attachons au service, et qu'ils partagent nos vises ?"

INFORMER

Le manager a un rle vital jouer : il doit tenir l'organisme au courant de ce qui se passe avec les

clients, et informer les employs de ce fait l'organisme, et de ce qui se passe dans le monde

extrieur.

Trs souvent, le personnel en contact avec la clientle vent d'un problme ou d'une opportunitavant le reste de l'organisme. Il peut, par exemple, apprendre qu'un concurrent propose un

meilleur service ou qu'un aspect de votre propre produit pourrait tre amlior.

Le manager doit se tenir au courant de ces choses, en communiquant rgulirement avec son

personnel. Il doit ensuite en informer l'organisme, pour s'assurer que ce dernier possde les

renseignements indispensables pour bien faire face la concurrence.

Le manager peut aussi soulever des problmes lis l'organisation structurelle des installations.

Il doit en informer sa hirarchie la moindre occasion. Souvent, celle-ci ignore un problme qui

saute aux yeux du manager, puisqu'il est en premire ligne.



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Chapitre 3Exercice facultatif n14

Cet exercice aidera les participants rflchir sur leur rle de collecteurs et de diffuseurs de

l'information.

Divisez l'auditoire en petits groupes. Ils devront discuter des types d'informations qui leur

parviennent de leurs employs, et qui peuvent tre utiles l'organisme tout entier. Sont-ils de

bons informateurs pour leur hirarchie ?

Que peuvent-ils faire pour tre srs de rcolter le maximum d'informations de leurs employs ?

Comment peuvent-ils amliorer la communication vers le haut ?



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Chapitre 4

LE MANAGEMENT ET LA QUALIT DE SERVICE

En rgle gnrale, de bonnes comptences en matire de management conduisent une bonne

qualit de service. Cependant, un service de qualit requiert un niveau de comptence lev sur

certains points, comme :

Confier des responsabilitsSavoir couterSavoir bien valuer

CONFIER DES RESPONSABILITS

Aucun manager ne peut s'occuper directement de tous les clients. Tous les organismes ont un

personnel en premire ligne qui lui, est en contact direct avec la clientle, et c'est ce niveau que

le service au client se fait et se dfait.

Le manager doit s'assurer que ce personnel de premire ligne a bien les comptences, les

connaissances et le pouvoir qui vont lui permettre de faire face n'importe quelle situation.

Confier des responsabilits, c'est accorder au personnel le pouvoir de traiter les problmes, c'est

lui permettre d'utiliser ce pouvoir en toute confiance, et d'tre enthousiasm par l'ide de le faire.

Pour bien confier des responsabilits, les managers doivent tre prts prendre des risques. On

ne peut pas accorder un pouvoir sans la libert qui l'accompagne, et cette libert comporte un

risque : que le personnel commette des erreurs qui coteront de l'argent. Le manager doit

accepter le fait que de pareilles erreurs arrivent de temps en temps. Lorsqu'elles se produisent, il

doit les apprhender comme une opportunit qui lui est offerte d'aider ses employs apprendre,

comme un investissement dans l'amlioration de la qualit de service. Si le manager n'adopte pas

cette attitude, les responsabilits qu'il aura confies ne seront qu'une farce.



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Il faut possder des comptences considrables pour laisser les employs assumer la

responsabilit des problmes des clients et prendre des initiatives.



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Chapitre 4

Beaucoup de gens sont rticents l'ide de prendre une dcision de leur propre chef sur leur lieu

de travail, alors qu'ils ont sans doute suffisamment confiance en eux pour s'acheter une maison

ou une voiture. Confier des responsabilits, ce n'est pas exactement dlguer. Il y a entre les

deux une diffrence de taille. Confier des responsabilits, c'est une dmarche ouverte. En

revanche, lorsqu'on dlgue, on sait exactement l'tendue de la tche que l'on confie quelqu'un.

Lorsque vous confiez des responsabilits quelqu'un, vous lui donnez une partie de votre propre

pouvoir, et vous n'exercez pas de contrle sur l'utilisation qui en sera faite.

Pour bien confier des responsabilits, il vous faut :

Donner des instructionsRassurer

etPasser en revue

Et tout ceci, en dpit des normes proccupations que vous pouvez avoir de votre ct.

Donner des instructions

Il faut que vous disiez clairement vos employs que vous voulez qu'ils prennent des initiatives

pour amliorer le service client. Vous devez leur parler des situations que vous voudriez voir

rgles, et du genre de mesures que vous voudriez les voir prendre. Indiquez clairement qu'il

s'agit l d'exemples, et que vous comptez sur leur discernement pour agir comme il se doit en

situation relle.

Vous devez aussi bien dfinir leurs limites d'action. Ils ne peuvent videmment pas impliquer

dans un problme d'autres personnes dans l'organisme, sans avoir dfini avec ces personnes le

genre d'implication demand, et sans avoir reu leur accord de principe.



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Chapitre 4

Rassurer

Vous devez aussi indiquer clairement que vous prfrez une mauvaise dcision pas de dcision

du tout, et que vous vous attendez des mauvaises dcisions de temps en temps. Mais insistez

sur ce point : il vaut mieux commettre une erreur favorable au client, parce que la valeur d'un

client, sur le long terme, dpasse celle d'une simple transaction. Expliquez aussi que, mme si

vous allez passer en revue avec vos employs les dcisions qu'ils auront prises, vous ne

pnaliserez jamais une personne qui aura pris une mauvaise dcision dans le but d'amliorer le

service pour le client.

Si une personne prend systmatiquement les mauvaises dcisions, au point qu'elles finissent par

coter l'organisme plus que ce que rapportent les bonnes relations avec le client, et si cette

personne ne tire aucun bnfice des conseils et de la formation, ne rduisez pas ses

responsabilits. Cela n'arrangera rien. Elle est simplement incapable de bien s'occuper d'un

client. La solution serait de la placer dans un service qui n'implique pas de contact avec les

clients ou, en dernier recours, de mettre fin son contrat.

Passer en revue

Vous devez en permanence revoir avec vos employs les dcisions qu'ils prennent. Nous en

avons vu un exemple sur la cassette vido. Le vendeur a dcid de rparer une pice qui n'tait

plus sous garantie. Le manager a particulirement insist sur cet incident, afin de s'assurer que levendeur en avait tir tous les enseignements. La cassette ne montre pas tout le processus, mais

cela se passe comme suit :

On commence par demander la personne concerne pourquoi elle a agi de la sorte, en insistant

sur le fait qu'on ne la juge pas, et que l'on veut seulement savoir ce qui s'est pass, et pourquoi.



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Chapitre 4

Vous pouvez poser des questions quand cela vous semble ncessaire, pour vous assurer une

comprhension totale de ce que dit l'employ.

Puis, demandez cette personne ce qu'elle pense de l'incident. Est-elle contente, aurait-elle

prfr que cela ce passe autrement ?

Demandez-lui ce qu'elle retire de cette exprience. Vous pouvez accorder plus de temps cette

partie, en lui demandant comment elle aurait ragi si telle ou telle autre chose s'tait produite.

Par exemple, vous pouvez dire : "Et qu'auriez-vous fait s'il avait refus votre offre ?"

En dernier lieu, donnez votre opinion. Mais avant cela, dites bien que vous soyez content que

cette personne ait pris une dcision, peu importe laquelle. Ensuite, si vous pensez qu'elle a pris la

bonne dcision, dites-le-lui. Dans le cas contraire, dites que vous auriez procd diffremment,

et dites pourquoi. Insistez bien sur le fait que vous prfrez qu'elle ait entrepris quelque chose, etque vos remarques doivent tre prises dans ce sens.

Feuille d'observation


Il s'agit d'un jeu de rles, avec des observateurs, dont le but est d'entraner les participants et de

leur donner des informations sur le fait de confier des responsabilits.

Formez des groupes de quatre. Ils discuteront des points suivants :

Dans quelles situations aimeraient-ils voir leurs employs prendre plus de responsabilits ?

Les instructions donnes aux employs concerneraient quels genres de dcisions ?

Quelles inquitudes les employs pourraient-ils rencontrer en prenant une dcision ?



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Chapitre 4A prsent, dites une personne de chaque groupe de demander quelqu'un d'autre de prendre

plus d'initiatives au contact des clients. Demandez aux deux autres personnes du groupe de les

regarder faire, et de noter leurs observations sur la feuille prvue cet effet.

Aprs ce briefing, demandez aux groupes de discuter sur cet exercice, et de ragir sur la faon

dont les instructions taient donnes.

Puis, recommencez l'exercice, cette fois en faisant intervenir l'autre paire de participants dans le

jeu de rles.

Savoir couter

Le manager doit savoir ce qui se passe. Il doit donc couter son personnel et couter les clients.

Se contenter d'tre ouvert aux suggestions ne suffit pas. Le manager doit vraiment aller chercher

l'information o elle se trouve. Trs souvent, le personnel en premire ligne a conscience d'un

dysfonctionnement dans la marche de l'entreprise, qui pourrait facilement tre rpar. Mais il

n'en parle pas au manager, parce qu'il pense qu'il est dj au courant, et que s'il n'agit pas, c'est

qu'il a ses raisons. Alors qu'en fait, le manager est totalement inconscient du problme.

Il est aussi vital de bien couter les clients, et de leur poser des questions. Comme on le voit sur

la cassette vido, Le client mcontent va faire-part de son mcontentement tout le monde, sauf

vous.


Le but de cet exercice est d'amener les participants discuter de la place de l'coute dans laqualit de service.

Formez des groupes, et demandez-leur d'en discuter.

Qui doivent-ils couter ?Comment peuvent-ils amener les clients leur parler ?



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Comment peuvent-ils amener le personnel leur donner des informations utiles ?



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Chapitre 4

VALUER

Tous les managers doivent rgulirement valuer les performances de leur personnel, de toute

faon. L'valuation peut tre incluse dans la qualit de service, si l'on s'assure qu'elle englobe

une discussion sur la relation entre le travail valu et le client. Ceci pourrait commencer par une

question du genre :

"Dites-moi ce que vous faites pour amliorer le niveau de la qualit de service que nous

proposons."

Comme cette question lui sera toujours pose, le personnel prendra l'habitude de chercher le

moyen d'amliorer la qualit de service. Cela contribuera crer un environnement propice la

qualit de service.

Une pense pour l'avenir.

Les recherches montrent que les managers sont trs influencs par ceux qui les ont dirigs. Bien

sr, la formation traditionnelle peut avoir un effet, mais, pour la plupart, nous essayons d'galer

les managers pour lesquels nous avons travaill au dbut de nos carrires.

Certains de vos employs seront eux aussi des managers, un jour. Si vous leur avez donn

l'exemple d'un management orient vers le client, ils finiront par tre convaincus que c'est la

bonne faon de procder. Cela aura pour consquence l'amlioration constante de la qualit de

service, qui ne sera plus aussi peu attrayante qu'elle l'est aujourd'hui dans notre pays, et dans la

socit dans sa globalit. La vie de chacun n'en sera que plus agrable, et les rsultats

conomiques s'en ressentiront la fois chez nous et dans le monde entier, ce qui se traduira par

une plus grande prosprit et une meilleure qualit de vie pour tous.



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Transparent n1

La qualit de service

est l'ide que le client s'en fait

La qualit de service tient compte des dtails

La qualit de service

s'applique dpasser les attentes



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Transparent n2

Penser la rvision de sa voiture

Trouver le numro du garage

Appeler le garage et parler la standardiste

tre mis en relation avec le service rvisionFixer la date de la rvision

Expliquer qu'il y a des petits dtails rgler par la mme

occasion

Se garer en arrivant au garage

Trouver l'accueil rvision

Attendre qu'on s'occupe de vous

Expliquer ce qu'il faut faire

Retourner chez soi ou au travail

Se faire expliquer les rparations



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Recevoir la facture et la rgler

Retrouver sa voiture

Monter dedans et rentrer chez soi



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tude de cas A

Cas d'un bureau de vente dbord.

Mme Q. dirigeait un bureau de vente trs occup, qui traitait les appels tlphoniques des clients.

Le produit vendu par sa socit tait un quipement de bureau, ncessitant des rvisions

occasionnelles sur site. Ces rvisions taient effectues par des techniciens.

Comme les lignes taient toujours occupes, la socit a commenc recevoir des protestations

venant de clients qui ne parvenaient pas la joindre.

Mme Q. a demand plusieurs fois si on pouvait lui installer plus de lignes tlphoniques, et si elle

pouvait avoir plus de personnel. La socit s'est montre comprhensive, mais elle avait d'autres

priorits, et elle retardait le processus.

Mme Q. s'est demand comment elle pouvait amliorer la situation, en piochant dans ses propres

ressources. Elle a dcid d'analyser le problme avec mthode. Elle a donc demand son quipe

de compter le nombre d'appels reus, pour comprendre o se trouvaient les points dlicats.

Elle a alors dcouvert que les lignes n'taient occupes que le matin, de 9h 10h30. Le reste de la

journe, son quipe pouvait s'en sortir, peu de lignes fonctionnant. La premire heure et demie

tait charge parce que :

a) les clients dont le matriel tait tomb en panne pendant la nuit appelaient ds l'ouverture.

b) les techniciens de la socit appelaient eux aussi depuis leur voiture pour connatre leur emploi

du temps du jour.



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Mme Q. ne pouvait rien faire au sujet des appels des clients, mais elle a rorganis le travail : les

techniciens ont t pris d'appeler durant la dernire heure de la journe, pour connatre leurs

missions du lendemain.

Ainsi, ce systme a pu tre maintenu avant d'tre tendu, et la qualit de service s'en est trouve

amliore.



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tude de cas B

M.J et les briseurs de queue.

M.J tait le manager d'une petite filiale de supermarch en province, dont le stock n'tait pas

encore informatis l'poque.

Le problme, c'tait qu' certaines heures de la journe, de longues queues se formaient aux

caisses, ce qui causait des dsagrments pour ses clients. A la diffrence de certains supermarch,

il ouvrait toutes ses caisses aux heures de pointe, mais il n'en avait tout simplement pas assez.

Les membres de son quipe taient bien entrans et efficaces, mais ils ne pouvaient qu'offrir leur

sourire et leur aide aux clients qui avaient fait longtemps la queue avant de les atteindre.

M.J avait bien sr fait la demande sa hirarchie, trs comprhensive, pour obtenir plus de

caisses et plus de personnel. Mais le magasin, trop petit, ne pouvait accueillir d'autres caisses, et

le chiffre d'affaire n'tait pas assez lev pour justifier un dmnagement.

M.J s'est alors demand ce qu'il pouvait faire pour ses clients, avec ses propres ressources.

Comme il ne pouvait pas installer de nouvelles caisses, il s'est demand comment acclrer le

flux de clients passant par celles qu'il avait dj.

Il a runi son quipe pour trouver une solution, que voici :

Les employs qui n'taient pas aux caisses (chefs de rayon, chef du stock...) ont form des

quipes de briseurs de queue de rserve. Aux heures normales, ils effectuaient leur travail

habituel. Aux heures de pointe, ils se mettaient deux par deux, prenaient un chariot, et se

plaaient en fin de queue. L'un deux transfrait les courses du chariot d'un client dans le leur, en

disant les prix tout haut, pendant que l'autre les entrait dans une calculette, du genre de celle qui

impriment un petit ticket.



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Transparent n3

Le rle du manager

Motiver

quiper

Diriger



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Informer

Transparent n4

Besoin de

russite

Besoind'appartenance

Besoin de

scurit

Besoins physiologiquesessentiels



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Hirarchie des besoins



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Transparent n5

Respect

Reconnaissance

Camaraderie

Travail

satisfaisant

Motivateurs

Mauvais salaire

Bruit

Mauvais

clairage

Patron absent

Dmotivateurs



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Transparent n6

Les comptences interpersonnelles

tre capable de grer la colre de faon constructive

tre capable de grer les critiques

Avoir conscience du langage corporel et de la communication

non-verbale

Savoir couter

Savoir poser les bonnes questions

Savoir parler


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Feuille d'observation

Comment le manager a-t-il transmis les dcisions que l'employ peut

prendre ?

Comment le manager a-t-il encourag l'employ ?

Comment le manager a-t-il rassur l'employ ?

Comment le manager a-t-il apprhend les craintes de son employ ?

Client Coeur

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