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Présenté par : Dirigé par :

Mai 2016

Fousséni DIALLO Monsieur Réal Romuald MBIDA

Enseignant Associé au CESAG

Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion

CESAG EXECUTIVE EDUCATION

(CEE)

MBA-Ingénierie et Gestion de la

Formation

(MBA-IGF)

Mémoire de fin d’études

THEME

16ème Promotion (2015-2016) CESAG - BIBLIOTHEQUE

Analyse de la politique de la formation professionnelle continue dans la fonction publique burkinabè : cas du MCIA

Fousséni DIALLO MBA/Ingénierie et Gestion de la Formation 2015-2016 16ème Promotion Page I

DEDICACE

Je dédie ce travail à ma mère pour son

soutien inestimable.

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Fousséni DIALLO MBA/Ingénierie et Gestion de la Formation 2015-2016 16ème Promotion Page II

REMERCIEMENTS

Selon Michel BEAUD, dans l’art de la thèse, La découverte « Aucun travail ne s’accomplit

dans la solitude ». Le nôtre n’a pas fait exception à cette règle. C’est pourquoi que ce soit

pour l’assistance morale, financière, intellectuelle ou académique, je rends grâce à Allah le

tout Puissant qui m’a comblé de son amour, sa puissance et sa force pendant toute ma

formation.

Nous saisissons ici l’occasion pour remercier tous ceux qui ont contribué à l’aboutissement

de ce travail quelle que soit la nature de leur contribution. Particulièrement, nous adressons

nos profondes gratitudes à :

mon Directeur de mémoire, monsieur Réal Romuald MBIDA, qui en dépit de ses

multiples occupations n’a ménagé aucun effort pour diriger ce travail ;

l’ensemble des enseignants du Centre d’Etudes Supérieures (CESAG) qui nous ont

donné les rudiments nécessaires, le présent travail est le fruit de leurs efforts ;

tous collaborateurs de la DRH du MCIA plus particulièrement à madame la Directrice

Aminata DJEBRE, à monsieur Boukari OUEDRAOGO, ancien responsable du service

du Développement des Ressources Humaines (SDRH), à monsieur Akim B.

Abdoulaye BAYOULE ;

l’endroit de l’ensemble des stagiaires du programme MBA/IGF de la promotion 2015-

2016 ;

mon cousin Yacouba FOFANA pour ses encouragements;

ma conjointe OUEDRAOGO Mariam pour soutien moral ;

tous ceux qui nous ont soutenu et dont les noms n’ont pu être cités, nous leur disons

encore merci et les prions de trouver ici l’expression de notre profonde et sincère

reconnaissance.



Fousséni DIALLO MBA/Ingénierie et Gestion de la Formation 2015-2016 16ème Promotion Page III

LISTE DES TABLEAUX

Tableau n°1 : la demarche de l’ingenierie de formation ......................................................... 20

Tableau n°2 : les acteurs et actions/outils de l’analyse ........................................................... 21

Tableau n°3 : repartition du personnel du mcia en activite selon le sexe .............................. 36

Tableau n°4 : repartition du personnel du mcia en activite selon les categories

socioprofessionnelles ............................................................................................................... 37

Tableau n°5 : repartition du personnel du mcia en activite par tranche d’age ........................ 38

Tableau n°6 : repartition du personnel du mcia en activite par tranche d’age ........................ 38

Tableau n°7 : situation des formations realisees au cours des trois dernieres annees ........... 42

Tableau n°8 : repartition des superieurs hierarchiques selon les objectifs de la formation .... 51

Tableau n°9 : Répartition des supérieurs hiérarchiques selon le bilan-le suivi et l’évaluation

après la formation. .................................................................................................................... 51



Fousséni DIALLO MBA/Ingénierie et Gestion de la Formation 2015-2016 16ème Promotion Page IV

LISTE DES FIGURES

Figure n°1 : Diagramme à partir des données du tableau n°4 ................................... 37

Figure n°2 : Appréciation des responsables hiérarchiques concernant la pratique des

programmes de formation au MCIA. ........................................................................... 49

Figure n° 3 : Répartition des supérieurs hiérarchiques selon les outils d’identification

des besoins de formation ............................................................................................. 50

Figure n°4 : Répartition des supérieurs hiérarchiques selon les objectifs de la formation

...................................................................................................................................... 53

Figure n°5 : Appréciation des agents selon la pratique des programmes de formation au

MCIA. .......................................................................................................................... 54



Fousséni DIALLO MBA/Ingénierie et Gestion de la Formation 2015-2016 16ème Promotion Page V

TABLE DES SIGLES ET ABREVIATIONS

AFD : Agence Française de développement

AFNOR : Association Française de Normalisation

CAS : Cascades

CE : Centre Est

CESAG : Centre Africain d'Etudes Supérieures en Gestion

CNPI : Centre National de la Propriété Industrielle

CO : Centre Ouest

DAD : Direction des Archives et de la Documentation

DAF : Direction de l'Administration et des Finances

DCPM : Direction de la Communication et de la Presse Ministérielle

DGA : Direction Générale de l'Artisanat

DGC : Direction Générale du Commerce

DGCRF : Direction Générale du Contrôle économique et de la Répression des Fraudes

DGESS : Direction Générale des Etudes et des Statistiques Sectorielles

DGI : Direction Générale de l'Industrie

DGPE : Direction Générale de la Promotion de l'Entreprise

DGU-CI : Direction des Guichets Uniques du Commerce et de l'Investissement

DMP : Direction des Marchés Publics

DRH : Direction des Ressources Humaines

DRICA : Direction Régionale de l'Industrie, du Commerce et de l'Artisanat

ENAM : Ecole Nationale d'Administration et de Magistrature

FPC : Formation Professionnelle Continue

GRH : Gestion des Ressources Humaines



Fousséni DIALLO MBA/Ingénierie et Gestion de la Formation 2015-2016 16ème Promotion Page VI

HBS : Hauts-Bassins

MBA/IGF : Master of Business and Administration en Ingénierie et Gestion de la Formation

MCIA : Ministère du Commerce, de l'Industrie et de l'Artisanat

MCPEA : Ministère du Commerce, de la Promotion de l'Entreprise et l'Artisanat

OAPI : Organisation Africaine de la Propriété Intellectuelle

OMC : Organisation Mondiale de la Santé

PME : Petite et Moyenne Entreprise

PMI : Petite et Moyenne Industrie

POSICA : Politique Sectorielle de l'Industrie, du Commerce et de l'Artisanat

PTF : Partenaires Techniques et Financiers

RAPH : Réseau des Associations Professionnelles Francophones

RH : Ressources Humaines

SDRH : Service du Développement des Ressources Humaines

SIDA : Syndrome de l'Immunodéficience Acquise

SP-FCL : Secrétariat Permanent du Colon Libéralisé

SP-SRLA : Secrétariat Permanent chargé du Suivi des Réformes des Licences d'Affaires

TDR : Termes de Références

UE : Union Européenne

VIH : Virus de l'Immunodéficience Humaine



Fousséni DIALLO MBA/Ingénierie et Gestion de la Formation 2015-2016 16ème Promotion Page VII

RESUME

Depuis un certain nombre d’années, le Gouvernement burkinabè a mis en place une politique

de renforcement des compétences à travers la formation professionnelle continue (FPC) des

agents de l’administration publique. Malgré les efforts consentis, cette politique ne semble

fonctionner dans la plupart des administrations au regard de leurs pratiques en matière de la

FPC. C’est cet état de fait qui nous a amené à axer notre étude sur la politique de la FPC au

Ministère du commerce, de l’industrie et l’artisanat.

L’objectif de ce présent mémoire est de cerner la politique de la formation professionnelle

continue au MCIA à travers la pratique en la matière et tout en contribuant à donner des

stratégies pour l’instauration d’une véritable politique.

Dans cette étude, il a été question d’une part de montrer la pratique actuelle en matière de la

FPC dans ledit ministère. Cela a consisté à mettre en revue ces ressources humaines existant,

la législation en matière de FPC et les actions de formation mises en son sein. En effet, dans

le souci de mieux s’imprégner des réalités en matière de la politique de la FPC au MCIA,

nous nous sommes adressés d’autre part aux principaux acteurs en l’occurrence les agents.

Les données recueillies nous ont permis d’aboutir à la conclusion selon laquelle la politique

de la formation au MCIA ne connait pas un véritable décollage par un manque d’organisation

et de vision prospective. C’est dans cette optique que nous avons formulé des

recommandations pouvant asseoir les bases d’une véritable politique en matière de la FPC au

MCIA.

En cela, nous espérons que les résultats auxquels nous sommes parvenus à la fin des travaux

d’analyse des données et l’interprétation des résultats peuvent servir de base de réflexion pour

la mise en œuvre d’une véritable politique à la fonction publique burkinabè en général et au

MCIA en particulier.

Mots clés : Burkina Faso - Fonction publique – MCIA - Politique de formation

professionnelle continue - Formation professionnelle continue - Ingénierie de la formation.



Fousséni DIALLO MBA/Ingénierie et Gestion de la Formation 2015-2016 16ème Promotion Page VIII

ABSTRACT For a number of years, the Government of Burkina Faso has implemented a capacity-building

policy through personal training of public administration officers. Despite the efforts, this

policy hasn’t moved in most administrations in terms of personal training practices. It’s this

fact that has led us to focus our study on the personal training policy at the Ministry of trade,

industry and handcrafts (MTIH).

The aim of the present memory is to identify the policy of personal training in the MTIH

through the Practice and while helping to provide strategies for the establishment of real

politics.

This study was discussed at first to show the current practice of personal training in this

ministry. This was to put through these existing human resources, legislation of personal

training and training actions taken within it. Indeed, in order to better know the realities on the

policy of the personal training in the MTIH, we have taken an interest in a second time in the

main actors in this case employees. The data collected allowed us to reach the conclusion that

the policy of personal training is confronted a lack of organization and prospective vision. The

solution to this situation is possible only through the application of a number of practices

which follow the approach of engineering training. That’s why, we have made

recommendations that could lay the foundations for a genuine policy of personal training in

MTIH.

In this, we hope that the results we have achieved at the end of the data analysis work and

interpretation of the results can be the basis of discussion for the implementation of a genuine

policy for the public service of Burkina Faso in general and in particular MTIH

Keywords: Burkina Faso MCIA- - Public Service- Policy of continuing vocational Training -

Personal training- Training Engineering.



Fousséni DIALLO MBA/Ingénierie et Gestion de la Formation 2015-2016 16ème Promotion Page IX

SOMMAIRE

DEDICACE .......................................................................................................................................................... I

REMERCIEMENTS ............................................................................................................................................. II

LISTE DES TABLEAUX ....................................................................................................................................... III

LISTE DES FIGURES .......................................................................................................................................... IV

TABLE DES SIGLES ET ABREVIATIONS ................................................................................................................ V

RESUME .................................................................................................................................................... VII

ABSTRACT ..................................................................................................................................................... VIII

SOMMAIRE ..................................................................................................................................................... IX

INTRODUCTION GENERALE .............................................................................................................................. 1

PREMIERE PARTIE : FONDEMENTS THEORIQUES ET METHODOLOGIQUES DE L’ETUDE .................................... 6

CHAPITRE I : CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE ................................................................................................... 7

SECTION 1 : REVUE DE LITTERATURE .................................................................................................. 7 SECTION 2 : ACTEURS DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE ................................................. 17 SECTION 3 : ETAPES DE LA DEMARCHE DE L’INGENIERIE DE LA .............................................. 21

Conclusion partielle : ............................................................................................................................. 24

CHAPITRE 2 : METHODOLOGIE ET PRESENTATION DE L’ENTITE ...................................................................... 25

SECTION 1 : CADRE METHODOLOGIQUE ........................................................................................... 25 SECTION 2 : PRESENTATION DU MCIA ................................................................................................. 28 SECTION 3 : LA DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES ET ..................................................... 34

SECONDE PARTIE : ANAALYSE CRITIQUE DE LA POLITIQUE DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE CONTINUE

AU MCIA ........................................................................................................................................................ 36

CHAPITRE 3 : PRATIQUES EN MATIERE DE FORMATION .............................................................. 37

SECTION 1 : RESSOURCES HUMAINES ................................................................................................. 37 SECTION 2 : ORIENTATION STRATEGIQUE GLOBALE ET CADRE JURIDIQUE EN MATIERE DE LA FPC AU MCIA ................................................................................................................................... 39 SECTION 3 : ACTIONS DE FORMATION MISES EN PLACE AU MCIA ............................................ 44

CHPITRE 4 : PRESENTATION DES RESULTATS ET RECOMMANDATIONS .................................. 49

SECTION 1 : PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS ........................................................ 49 SECTION 2 : DIFFICULTES ET SUGGESTIONS RELEVEES AU MCIA ............................................ 58

2.1 Les difficultés ................................................................................................................................... 59 2.2 Les suggestions ................................................................................................................................ 59

SECTION 3 : RECOMMANDATIONS........................................................................................................ 59 3.1 Le niveau stratégique ........................................................................................................................ 60 3.3 Les agents ......................................................................................................................................... 62 Conclusion partielle : .............................................................................................................................. 63

CONCLUSION GENERALE ....................................................................................................................... 64

BIBLIOGRAPHIE ........................................................................................................................................ 66

ANNEXES ........................................................................................................................................................ 69



Fousséni DIALLO MBA/Ingénierie et Gestion de la Formation 2015-2016 16ème Promotion Page 1

INTRODUCTION GENERALE

1. Contexte et problématique

Au cours de ces trois dernières décennies la valorisation du capital humain est devenue un

enjeu majeur pour toute organisation qui prétend atteindre les objectifs et missions qu’elle

s’est fixées. En effet, cette valorisation ne pourrait se réaliser sans le renforcement des

compétences à travers la formation qui permet d’accroître un patrimoine de talents, de savoirs

et d’expériences.

L’organisation comme le travailleur doit admettre qu’actuellement, rien n’est jamais acquis.

C’est pourquoi la formation accompagne de plus en plus le parcours professionnel. En effet,

l’évolution du travail, comme c’est de plus en plus le cas dans les organisations à la pointe du

progrès, n’est réussie qu’avec un plan de formation approprié. La compétence actuelle du

travailleur ne sera sans doute plus suffisante s’il ne l’entretient pas.

Dans cette même optique, pour TOUMSIN C. (2005 ; 3), gravir les marches de l’escalier

professionnel demande, pour le travailleur, à la fois une part importante de travail mais

également de l’implication et de la motivation. Il faut aussi qu’au niveau de l’organisation,

plusieurs conditions soient remplies en matière de formation :

-l’organisation doit être « apprenante », c’est-à-dire qu’elle doit être un lieu où les travailleurs

acquièrent toujours plus de connaissances, de compétences et de professionnalisme, et où ils

exercent et maîtrisent leur métier de mieux en mieux ;

-les formations ne peuvent pas se réaliser sans préparation préalable. Elles doivent être

l’expression d’un projet qui reflète à la fois les besoins de l’organisation et ceux du

Travailleur ;

-les formations doivent être qualifiantes et permettre de capitaliser les connaissances acquises

dans la pratique ;

-il doit exister une reconnaissance du développement personnel et professionnel et cela doit

se traduire par une évolution de carrière ». Aujourd’hui, la formation est à la base de la plupart des améliorations de performance de

l’organisation si bien qu’elle contribue à l’amélioration de la qualité du travail par une

élévation du niveau de connaissances et d’aptitudes à la communication des travailleurs ainsi

qu’ à une meilleure circulation de l’information.




La formation s’impose à toute organisation aspirant maintenir le cap concurrentiel, elle doit

régulièrement se conformer aux changements de tous genres. Cela nécessite une amélioration

permanente des niveaux technique et transversal des travailleurs qui constitue la condition de

l’intégration du progrès technique et du comportement organisationnel.

Si de nos jours la formation s’impose à toute organisation, il ne suffit pas de la mener

simplement parce qu’il faut la faire. Elle doit non seulement répondre aux attentes des

travailleurs mais aussi celles de l’organisation toute entière. De ce fait, elle peut s’étendre sur

une longue durée appelée formation initiale ou sur une courte durée appelée formation

continue, la matière de notre étude.

Quelle serait la place de la formation continue au sein de l’administration considérée en tant

qu’organisation ?

La formation professionnelle continue est devenue pour l’administration non seulement un

levier essentiel pour le développement des ressources humaines mais également un outil

stratégique de gestion de ressources humaines, qui permet de préparer et d'accompagner le

changement qui s'opèrent dans un environnement mouvant et complexe.

Elle contribue également à l'épanouissement des agents dans les différents domaines de leurs

activités. Elle permet la mobilité et la promotion de ces agents, améliore la communication

interne et constitue un domaine privilégié de concertation et de détection des problèmes.

Conscient de ces enjeux, depuis un certain nombre d’années, l’ensemble des gouvernements

africains et des Partenaires Techniques et Financiers (PTF) ont convenu de donner une

priorité aux thèmes et aux programmes de renforcement des compétences organisationnelles

et institutionnelles. Cet état de fait peut se constater à travers l’intégration du renforcement

des compétences dans l’ensemble des politiques élaborées par les différents Etats. Car

aujourd’hui, la réussite du processus de modernisation de toute administration publique et

l’impact de son évolution sur le développement socio-économique du pays passent

nécessairement par le renforcement des compétences de ses hommes et ses femmes afin

d’assumer leurs responsabilités gage d’une implication totale dans le fonctionnement de la

structure à laquelle ils appartiennent.




Le Burkina Faso, pour être en phase avec cette donne internationale et sur la base de

l’approche globale et intégrée des problèmes de compétences, a mis en place au sein de

l’administration publique, une politique de renforcements des compétences des agents à

travers la formation professionnelle continue. Celle-ci vise notamment à allouer annuellement

à chaque département ministériel et institution des fonds pour l’organisation des formations

professionnelles continues. En effet, la répartition des fonds mise à la disposition des

départements ministériels est faite de façon inégalitaire. Car elle est fonction de la taille et de

l’effectif de chaque département ministériel et souvent de l’influence du premier responsable.

Malgré les efforts consentis de stabiliser les mécanismes de formation continue existants, le

fonctionnement actuel du système ne semble pas capable de répondre aux besoins pressants

de qualification des ressources humaines, encore moins aux attentes et aux exigences

changeantes de l’administration publique burkinabè.

C’est ce qui justifie le choix du thème « Analyse de la politique de la formation

professionnelle continue dans la fonction publique burkinabè : cas du Ministère du

commerce, de l’industrie et de l’artisanat (MCIA) »

Il est donc important de savoir quelle est la stratégie mise en place dans la gestion des

formations continues au MCIA?

Quelles sont les principaux obstacles dans la gestion des formations continues au MCIA?

Quelles sont les solutions et les stratégies alternatives aux obstacles qui permettront la mise en

place d’une meilleure politique des formations continues au MCIA?

Ce sont là autant d’interrogations qui nous ont amené à nous fixer des objectifs de recherche

suivants.

2- Objectifs de recherche

Nous avons formulé un objectif général et deux objectifs spécifiques pour une appréhension

de l’étude.

Objectif général

Notre objectif général est de contribuer à une meilleure appréhension de la politique de la

formation professionnelle continue au MCIA.

A partir de cet objectif général déclinent des objectifs spécifiques.

Objectifs spécifiques

1- analyser la stratégie mise en place dans la gestion des formations professionnelles

continues au MCIA ;




2- identifier les principaux obstacles liés à la gestion des formations professionnelles

continues au MCIA.

3. Intérêt de l’étude

Le choix du présent thème revêt plusieurs intérêts pour le MCIA que sont :

Intérêt théorique

La rédaction du mémoire vient approfondir nos connaissances théoriques et celles pratiques

acquises tout au long de la formation ainsi que celles obtenues dans le milieu professionnel

dans le domaine de la formation. Ce qui permettra de confirmer notre statut d’ingénieur en

formation. C’est en s’inscrivant dans cette logique que nous avons choisi de nous pencher sur

le présent thème.

Intérêt managérial

Nous voulons à travers cette étude non seulement contribuer à la mise en place d’une

meilleure politique de formation qui permettra de concilier les besoins du ministère à ceux

des agents et d’améliorer leurs compétences. Par ailleurs, elle vise à apporter une réponse en

matière d’ingénierie de formation sur la politique de la formation professionnelle continue des

ressources humaines au MCIA à travers des stratégies et une démarche scientifique cohérente.

Dans ce défi de prospection d’une véritable formulation de la politique de formation

professionnelle continue au MCIA, il nous incombera d’aborder deux parties : la première

constituera les fondements théoriques de l’étude et la seconde traitera de la politique de la

formation professionnelle des ressources humaines au MCIA.


PREMIERE PARTIE :

FONDEMENTS THEORIQUES ET METHODOLOGIQUES

DE L’ETUDE




CHAPITRE I : CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE

Il s’agit dans ce chapitre de procéder à travers la revue de littérature à la clarification des

concepts, de cerner toute la philosophie qui sous-tend autour des déterminants de la formation

qui s’avèrent indispensables pour une meilleure compréhension de notre thème et d’aborder

les principaux acteurs de la formation ainsi que les démarches de l’ingénierie de formation.

SECTION 1 : REVUE DE LITTERATURE Elle découle de l’examen des notes bibliographiques relatives à la question de la formation en

général et de la formation professionnelle continue en particulier. En effet, elle sera axée sur

la clarification de certains concepts dans lesquels se dégageront des idées et des opinions de

plusieurs acteurs dans le domaine. Cela permettra de déduire une terminologie à chaque

concept clé. Ceci dans le but de faciliter une meilleure compréhension de notre travail. Cette

revue comprendra des différentes approches sur l’analyse de la politique de la formation

professionnelle continue (FPC) et certains concepts clés.

1.1 Diverses approches sur l’analyse de la politique de la formation professionnelle

continue

La question sur l’analyse de la politique de FPC au sein des organisations a été abordée par

des acteurs dans le domaine.

Pour EHOUMAN T. R. (2012), dans son mémoire intitulé « Contribution à l’amélioration de

la politique de formation continue des ressources humaines du programme élargi de

vaccination au Sénégal », lie la problématique de la FPC à l’insuffisance de planification et

de coordination des formations continues des ressources humaines qui a engendré leur

multiplication sans contrôle adéquat et sans respect des besoins prioritaires avec pour

conséquence immédiate la non affectation des différents professionnels formés à un poste

correspondant à leurs nouvelles compétences. Selon lui, toutes les politiques de la FPC mises

en œuvre doivent tenir nécessairement compte de la culture de l’organisation. Pour pallier ces

insuffisances, celui-ci préconise la mise en œuvre d’une politique de formation bien définie, la

mobilisation des ressources conséquentes ainsi que la mise en place en des dispositifs de

formation adéquats et efficients en l’occurrence le plan de formation.

CHAIBOU A. (2008) et KOUADIANI M. (2000) dans leurs mémoires respectifs de fin de

cycle avancent plus loin dans leurs analyses que la problématique de la politique de la FPC




résulte des défis majeurs auxquels les organisations sont confrontées que sont les mutations

technologiques et l'intensification de la concurrence, les incertitudes et les fluctuations

économiques. A ce titre, les organisations doivent nécessairement s'appuyer sur de nouvelles

logiques et pratiques de gestion des ressources humaines à travers une politique de gestion

stratégique de la formation continue. C’est en ce sens que PERETTI J.M (1998) affirme que

la formation continue doit être un des outils privilégiés d’adaptation et d’amélioration de la

qualification du personnel aux modifications des procédés et des méthodes de travail exigées

par des mutations technologiques. Cela nécessite évidemment la mise à la disposition des

services en charge de la formation des moyens financiers et matériels adéquats ainsi que de

personnes hautement qualifiées, c'est-à-dire de véritables professionnels de la gestion

stratégique de la formation.

Par ailleurs, SOUMAH K.M. (2012) et DA N. (2015) dans leurs mémoires respectifs, il

ressort de leurs analyses qu’une série de faiblesses majeures fragilisent l’impact de la pratique

de la FPC malgré quelques efforts consentis :

-l’absence de durabilité et de continuité des actions de formation et l’insuffisance d’un

concept d’éducation durable ;

-le manque d’intégration socio-anthropologique et socio-culturelle des objectifs et du contenu

des formations ;

-l’absence ou faiblesse de l’appropriation d’une formation parfois distribuée comme une

marchandisation passive du savoir, une gestion informelle et non planifiée des formations,

toute chose qui témoigne d’un pilotage à vue ;

-l’absence d’évaluation permettant d’améliorer de manière continue à la fois le contenu et les

pratiques pédagogiques.

Celui propose comme solution, une politique de formation ambitieuse et pragmatique.

Dans la même logique dans son mémoire, « Les facteurs de croissance de la FPC dans le

secteur bancaire au Burkina Faso », TAMBOURA O. (2002) est parvenu à la conclusion que

la croissance ou le développement de la FPC se trouve ralenti dans par certains facteurs qu’il

regroupe à trois niveaux :

-les facteurs financiers : le coût élevé des formateurs, l’inexistence des formateurs sur place ;

-les facteurs juridiques : les problèmes liés au plan de carrière (exigence de reclassement), à la

compétence non vérifiée de l’agent après la formation et le manque de dispositif de formation

(plan de formation) ;

-les facteurs sociaux sont des faits qui bloquent les décideurs de l’organisation à s’investir




plus dans la FPC du fait de certaines situations difficiles à gérer qu’ils sont souvent

confrontés : l’agent formé se croit indispensable et surtout démotivé s’il est sous-employé, les

conflits de personnalité lors du choix des agents à former, les conflits de personnalités après la

formation ne sont pas en reste.

Nous retenons que beaucoup d’études ont été menées sur la question de la FPC dans les

organisations dont l’analyse de la politique de FPC. Cependant, cela ne devrait pas être un

frein à celle de la politique de FPC au MCIA, qui, jusque-là ne semble pas avoir été visité et

beaucoup de questions y demeurent d’actualité. Toute chose qui devrait évidemment

permettre de faire des propositions de solutions.

1.2 Les concepts clés de la formation professionnelle continue

Il s’est agi dans cette partie de définir des concepts généraux de la formation et certains

concepts clés spécifiques à la formation.

1.2.1 Les généralités sur la formation

La formation

Le mot formation est d’origine latine : formatio qui signifie constitution. Le dictionnaire

français(Art.L.90) la définit comme étant le fait de développer les qualités, les facultés d’une

personne sur le plan physique, moral, intellectuel ou de lui faire acquérir un savoir dans un

domaine particulier.

Elle demeure aujourd’hui l’élément clé de la gestion stratégique des ressources humaines, et

d'accompagnement de la réalisation des objectifs d’une organisation. C’est pourquoi, le terme

formation revêt plusieurs acceptions abordées selon les approches diversifiées.

Pour COMBOIGO A. (2008 ; 12), la formation est un élément de l’éducation et a pour objet

de permettre l’adaptation des travailleurs au changement des techniques et des conditions de

travail, de favoriser leur promotion sociale par l’accès aux différents niveaux de la culture et

de la qualification professionnelle et leur contribution au développement culturel, économique

et social.

ARDOUIN T. (2003) la résume à l’action de se doter de moyens pour permettre l’acquisition

de savoirs par une personne ou un groupe, dans une perspective contractuelle, en lien avec un

contexte donné en vue d’atteindre un objectif. Plus loin, il rejoindra COMBOIGO A en la




définissant comme étant un moyen d’accompagner et impulser des changements dans

l’organisation afin de développer les compétences des salariés et par la même occasion de

maîtriser le développement de l’organisation. Il pense que pour parler de la formation dans

une organisation quelconque de façon générale, il faut nécessairement tenir compte de son

système d’organisation, sa culture et ses logiques de fonctionnement et donc son mode de

gestion des ressources humaines. Ce qui fait de la formation un outil de la GRH en ce sens

qu’elle permettra à l’organisation de connaître son environnement aussi bien en interne qu’en

externe.

C’est dans la même optique que APHING M-J (2007 ; 12) indique que la formation est

l’ensemble des mesures adoptées en vue de l’acquisition ou du perfectionnement d’une

qualification professionnelle. Pour elle, la formation est donc une étape nécessaire car elle fait

partie intégrante de notre société et doit répondre aux exigences de qualifications, de

professionnalisation et de développement des compétences des professionnels ainsi que celles

des salariés actuels, à venir ou en devenir.

La formation demeure un concept de base de la gestion des ressources humaines (GRH) à tel

point que NADLER cité par VUKOVIC G. et al (2008), le qualifie de l’apprentissage offert

afin d’améliorer le rendement au poste actuellement occupé. Armstrong cité par les mêmes,

est plus précis et selon lui, la formation est la modification systématique du comportement

grâce à l’apprentissage qui intervient à la suite de la formation, de l’instruction, du

développement et de l’expérience programmée. C’est à ce titre qu’elle peut réduire les coûts

d’apprentissage, améliorer le rendement individuel, de l’équipe et de l’organisation en termes

de résultats, de qualité, de vitesse et de productivité globale, et améliorer la flexibilité

opérationnelle grâce à la polyvalence acquise.

Peterson et Hicks cités toujours par VUKOVIC G et al (2008) soutiennent que la formation

est un processus continu et que les compétences du personnel doivent être constamment mises

à jour afin d’éviter qu’elles ne deviennent caduques, tout comme les technologies, qui

deviennent désuètes lorsque le développement n’est pas continu.

En dépit de toutes ces assertions nous retenons que la formation est donc une solution pour

l’organisation face à certaines situations, soit dans le souci de pallier un dysfonctionnement,

soit dans le développement des compétences et d’amélioration des compétences.




De ces différentes approches, découlent une classification catégorielle sous catégorielle des

formations. Au titre de celles-ci on distingue les formations professionnelles qui comprennent

la formation initiales et celle continue la principale matière de notre étude.

La formation professionnelle

Historiquement liée au monde du travail, la formation professionnelle (FP) participe

étroitement à la création des identités professionnelles. En effet, elle doit toujours s’adapter

avec l’évolution du monde de travail. Aujourd’hui, les conceptions diffèrent d’une entité à

une autre, d’un pays à un autre. A titre illustratif, l’américain, le français et l’allemand n’ont

pas la même façon de concevoir la formation professionnelle car les systèmes sont différents.

C’est pourquoi nous retrouvons une multitude de définitions de la formation professionnelle.

Selon PERETTI J-M (1998), la FP est « le processus d’apprentissage qui permet à un individu

d’acquérir le savoir et les savoir-faire (capacité et aptitude) nécessaire à l’exercice d’un métier

ou d’une activité professionnelle ».

Quant à ATINDEHOU G (2014 ; 65) dans son mémoire intitulé « La formation

professionnelle par apprentissage de type dual au Benin », la FP est un ensemble d’activité

visant à assurer l’acquisition de connaissances, des qualifications et aptitudes nécessaires pour

exercer une profession ou certaines fonctions avec compétences ou efficacité. Ces activités

peuvent correspondre à différents types de formation : formation initiale, mise à jour des

connaissances, formation spécifique adaptée à un emploi. DA N (2015 ; 13) évolue dans le

même sens en définissant la FP comme un ensemble de mesures adaptées en vue de

l’acquisition de perfectionnement d’une qualification professionnelle.

De ces définitions nous pouvons donc déduire que la FP est l’ensemble des processus

permettant à un individu ou un groupe de personnes à l’acquisition des connaissances et des

qualifications nécessaires pour l’exercice d’un métier ou d’une activité professionnelle.

Cependant, nous ne devons pas occulter l’importance de la FP pour l’organisation.

La formation professionnelle est un outil de développement économique, social et

sociétal.

C’est en ce sens qu’elle devient un levier de compétitivité des organisations. Elle renforce

l’employabilité des salariés ainsi que celle des demandeurs d’emploi et, dans une économie de

la connaissance gage d’innovation et de croissance.

La formation professionnelle continue


https://fr.wikipedia.org/w/index.php?title=Identit%C3%A9_professionnelle&action=edit&redlink=1



La formation professionnelle continue (FPC) est une notion très ancienne, a connu une

évolution dans sa définition dans le temps, de la révolution industrielle à nos jours.

Cependant, aujourd’hui, au regard de nouvelles exigences environnementales (les mutations

socio-èconomiques en cours, les restructurations d’organismes étatiques et para-étatiques,

l’introduction de nouveaux modes de management dans les organisations et la redéfinition de

leurs missions), ce concept fait l’objet de plusieurs analyses.

Selon MOTII N. et BENAMER K. (2002), la FPC est un processus d'apprentissage organisé à

partir d'objectifs précisés pouvant être formulés en termes de compétences à acquérir et

pouvant être évalués sur la base des compétences acquises. (exemple: formation d'un

mécanicien, d'une infirmière, d'un programmeur informatique, d'un vulgarisateur, d'un chef de

service des ressources humaines etc). Autrement dit, c’est un processus étalé dans le temps et

dans l'espace et qui vise l'adaptation des hommes aux évolutions de leur activité ou de leur

environnement. Elle peut répondre à des besoins individuels (et être donc la satisfaction d'un

besoin fondamental de la personne) ou collectifs (et être liée au rôle de la personne dans son

environnement social, professionnel en général). Pour les entreprises, les organismes divers,

les administrations publiques, la FPC est un outil de management permettant de valoriser les

ressources humaines disponibles et les ajuster aux exigences des emplois.

Par ailleurs selon toujours eux, il s'agit de toute formation entreprise après des études

professionnelles de base qui a pour but l'amélioration des compétences professionnelles en

vue d'améliorer la qualité des prestations dispensées à la population.

S’inscrivant dans la même logique que les deux précédents ci-cités, indique la FPC est un

complément, un rajout à la formation professionnelle initiale déjà acquise par des travailleurs

qui cherchent par ce biais, soit à améliorer leurs connaissances, soit à se reconvertir. En effet,

il faut produire des qualifications pour permettre à l'organisation de s'adapter aux

contingences nouvelles auxquelles, elle doit répondre au risque de disparaître. La FPC devient

une nécessité structurelle dans toute organisation en raison des évolutions rapides de son

environnement. D’où il déduit que la FPC est un moyen d'amélioration de l’employabilité.

Elle est portée sur l'acquisition de savoir et de savoir-faire professionnels.

Pour le RAPF(2014) à travers son ouvrage intitulé « Etude sur l’état des lieux de la formation

professionnelle francophone» définit la FPC comme l’apprentissage tout au long de la vie

active (de savoirs composés de connaissances aussi bien théoriques que pratiques). Elle

concerne ainsi les personnes ayant quitté la formation initiale quel que soit le domaine

d’exercice.




En somme, la FPC c'est le développement du salarié appartenant à une organisation dans le

but de mieux tenir son poste de travail ou d'évoluer vers d'autres fonctions au sein de

l'organisation après les études professionnelles de base.

1.2.2 Les concepts clés spécifiques de la formation

Les concepts clés spécifiques sont axés sur la définition du besoin de formation, le plan de

formation et la politique de formation.

Le besoins en formation

Nous ne pouvons parler de besoin de formation sans au préalable élucider la notion « besoin »

qui, selon la théorie de l’AFNOR, exprime l'écart entre une situation actuelle telle qu'elle est

ressentie et décrite par ceux qui la vivent, et une situation désirée telle que perçue et

recherchée par eux. En effet, il se situe à la jonction entre le biologique et le culturel, entre le

corps et l'esprit, et met en jeu l'interaction entre l'individu et son environnement. C’est ce qui

traduit la classification des besoins en trois catégories : les besoins fondamentaux

(physiologiques), les besoins primaires (vitaux) et les besoins secondaires. Quant à Maslow

A, il classe les besoins en cinq niveaux d’hiérarchisation (physiologique-sécurité-

appartenance-estime-réalisation). Celui-ci considère que le consommateur passe à un besoin

d’ordre supérieur quand le besoin de niveau immédiatement inférieur est satisfait.

Si le besoin exprime un manque que pouvons-nous dire du besoin de formation ?

Pour SOYER J. (2000), le besoin de formation est la résultante de l’analyse ou confrontation,

entre un état initial et un état souhaité, souhaitable ou nécessaire. Cette différence, amenant le

manque et donc le besoin de formation, peut être due à l’évolution du poste, du système de

travail ou la politique de l’organisation.

Quant à GUY Le B. (1990), le besoin de formation est l’expression de l’écart de

connaissances ou de compétences existant entre le profil professionnel requis et le profil

professionnel réel. Ainsi donc, les besoins de formations sont exprimés en d’objectifs

opératoires de la formation.

Dans la même dynamique APHING M-J (2007 ; 12) le qualifie d’un manque (en personne),

d’un dysfonctionnement (dans le processus de gestion de l’organisation), d’une attente

(relativement aux besoins de l’organisation) ou d’une demande (venant du salarié ou de

l’organisation). Ce qui l’amène à dire que tout besoin de formation part de plusieurs réalités.


https://fr.wikipedia.org/wiki/Interaction

https://fr.wikipedia.org/wiki/Individu

https://fr.wikipedia.org/wiki/Environnement



MEIGNANT A (2006) conclut que le besoin de formation s'entend comme étant la résultante

du processus qui aura associé les acteurs concernés, et traduisant un accord entre eux sur des

manques à combler par le moyen de la formation. C'est cette double dimension, sociale

(compromis entre acteurs) et opérationnelle (manque à combler par une action), qui confère

toute sa pertinence à la notion de besoin de formation.

Les besoins de formation peuvent être individuels ou collectifs. En effet, le besoin collectif

est déterminé à partir de l’ensemble des besoins individuels dont dégage le plus petit

dénominateur commun. C’est à partir de cet élément que se développera l’activité de

formation. Plus le groupe est homogène, plus il sera facile de déterminer les besoins collectifs.

Notons que ce sont les besoins en formation qui nécessitent l’élaboration d’un plan de

formation au sein d’une organisation.

Le plan de formation

Plusieurs conceptions ont sous-tendu la notion « plan de formation » au sein d’une

organisation.

On appelle plan de formation un document de gestion d’actions de formation qui précise les

résultats attendus des actions de formation concernées, les moyens de contrôle des résultats

attendus et aussi les moyens qui seront mis en œuvre, sa conception et sa mise en œuvre

doivent tenir compte des paramètres qui peuvent être obtenus que par une analyse approfondie

des environnements internes et externes de l’entité concernée (KUDAYAH 2004 ; 22).

TOUMSIN C (2005 ; 6) le définit comme un support de pilotage des différentes opérations et

qui recense :

le choix des salariés qui bénéficient de formations ;

les budgets alloués pour la formation initiale et la formation d’entretien ;

les budgets déclinés par action de formation ;

le choix des organismes (qui va faire quoi) ;

le mode d’organisation et de fonctionnement (nombre de jours, lieu, horaires,

organisation, etc.) ;

le calendrier prévisionnel.

Par ailleurs, MOT II N. et KHALID B (2005, 6) indiquent que le plan de formation est la

traduction opérationnelle d’orientations générales du schéma directeur en termes

d’identification des actions de formation correspondantes, de programmation dans le temps, et




de ventilation de l’affectation des ressources. C’est un outil de gestion. Il planifie et organise

des actions de formation en fonction des objectifs retenus. C'est la liste des moyens prévus

pour atteindre les objectifs définis. Il comporte les objectifs, les priorités, le contenu, la

pédagogie, la durée, le calendrier, le budget, les catégories de bénéficiaires, et enfin, la

manière dont ces actions seront évaluées.

Le plan de formation est défini en règle générale comme étant la traduction opérationnelle et

budgétaire des choix du management d’une organisation sur les moyens alloués, dans une

période donnée, au développement de la compétence individuelle et collective des salariés.

La mise au point d'un plan de formation traduit les choix formulés au niveau de la politique de

formation en termes d'actions de formation.

La politique de formation

Chaque fonction au sein de l'organisation met en œuvre une politique afin de remplir sa

mission. Aussi la formation ne fait-elle pas exception à cette règle. Qu’entendons-nous donc

de la politique de formation ?

Pour MEIGNANT A. (1991) cité par DA N. (2015 ; 13), la politique de formation est un

élément d’une politique d’ensemble d’une organisation, visant à rassurer de manière durable

sa rentabilité, la satisfaction de ses clients, l’implication de son personnel et une relation

positive avec son environnement. Elle exprime une volonté, exprimée par la direction

générale, et engageant toute l’entreprise, portant sur les axes essentiels qui vont orienter les

décisions et les actes de gestion de la formation, et, par extension, de gestion des

compétences. Cette approche a permis à KUDAYAH (2004 ; 21) de considérer la politique de

formation comme une philosophie qui sous-tend le développement des ressources humaines

de l’entité concernée et est tributaire du style de management mis en place par la direction

ayant en charge la gestion des ressources humaines. On y trouvera les institutions, les

justifications, les priorités, les valeurs et les stratégies de l’institution en matière de formation.

Par ailleurs Soyer (2000) le qualifie comme un document d’orientations stratégiques des RH

qui :

donne le « sens », « la direction », ce vers « quoi » il faut aller. Il s’agit des buts que

l’organisation veut atteindre par le biais de la formation ;

définit le « comment ». Ce sont les principes d’organisation à respecter. On y trouve

notamment le partage des responsabilités des différents acteurs ;




aborde les conditions de réussite et exprime donc des principes d’efficacité.

En somme, nous retenons de ces définitions que la politique de formation est considérée

comme étant ce vers quoi l’entreprise tend, les stratégies définies par la direction dans la

réalisation des orientations qu’elle s’assigne sur une période déterminée (à court, moyen et

long terme) en tenant compte de l’environnement qui l’entoure.

En effet, sans une politique clairement définie, on ne peut pas comprendre et saisir la place et

l'intérêt de la formation. C'est pourquoi la politique a pour rôle d'exposer les objectifs de la

formation qui sont de trois ordres :

consolider l’existant : il s’agit d’un objectif à court terme dans la mesure à ce que

l’organisation recherche le perfectionnement, l’amélioration des compétences de ses

salariés. Le résultat attendu est immédiat ;

accompagner et faciliter les changements et préparer l’avenir : ce sont deux objectifs à

moyen et long terme. La formation est vue dans ce cas comme étant un investissement

car ces deux objectifs sont attendus dans un futur loin (3 et 5 ans).

En clair, c'est de la politique de formation que partent les stratégies et les orientations données

à la formation. C'est donc à juste titre que Soyer indique que : « la politique de formation doit

être écrite et diffusée » pour être efficace. Dans une telle hypothèse, les salariés qui sont les

sujets de la formation auront une connaissance claire des objectifs assignés à la formation. En

effet, l'efficacité des actions de formation dépend de la bonne définition des objectifs confiés

à la formation. A cela, il ajoute que la politique doit toujours tenir de la culture de

l’organisation. Car chaque organisation présente une culture qui lui est propre. Toutes les

politiques mises en œuvre doivent tenir compte de cette culture, faute de quoi elles risquent

d’être vouées à l’échec. Les buts de la formation, tout comme les principes à respecter devront

donc être en cohérence avec les valeurs de cette culture.

Ce n’est-il pas cela qui amène Jean Luc FAURE (2008) à dire que l’élaboration de la

politique de formation ne s’élabore pas de manière indépendante et décontextualisé ? De ce

fait, sa construction s’appuie sur la prise en compte, itérative, de sept facteurs :

le marché, le produit, la concurrence (environnements sociaux et économiques) qui

imposent des orientations politiques (objectifs de performance, de qualité…) ;

la technologie : évolution des moyens de production (investissement en couts ou

moyen terme) ;

l’organisation : le système socio-organisationnel qui doit prendre en compte l’état

actuel de la structure, l’évolution de l’organigramme et l’évolution des emplois ;




le management ou animation hiérarchique : gestion participative des hommes pour

valoriser l’humain dans un cadre institué (évolution sociale) ;

l’état des ressources humaines : les données factuelles (pyramides des âges, répartition

des qualifications, état des emplois) et les données liées au mode de GRH (entretien

annuel d’évaluation, entretien d’évolution de carrière, entretien de formation) ;

la situation sociale en termes de climat et relation sociale ;

les environnements socio-géographiques : ce facteur prend de plus en plus de place

notamment avec les normes environnement (ISO 14000) et qualité (ISO 9000).

La politique de formation ne pourra se réaliser sans l’accompagnement de plusieurs acteurs.

En effet, leur responsabilité et leur pouvoir sont partagés en ce sens qu’il incombe à chaque

acteur, à la lecture de la politique de formation, de comprendre les rôles qu’il aura à jouer.

SECTION 2 : ACTEURS DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE

CONTINUE Plusieurs acteurs concourent à la réalisation d’une politique de formation au sein d’une

organisation, qu’il convient à travers cette étude de s’appesantir sur le rôle joué par chacun

d’eux.

2.1 Le niveau stratégique

Le niveau stratégique qui englobe les premiers responsables l’organisation comme le

ministère, est considérée comme « le guide » qui donne à l’organisation toute sa « raison

d’être ». De ce fait, elle devra contribuer au rayonnement de l’organisation tout en :

fournissant à l’organisation des employés compétents qui contribueront à l’atteinte des

objectifs et missions qui seront leur assignés

anticipant les principales évolutions de l’environnement ;

définissant les changements qui prépareront l’organisation à faire face à ces

évolutions ;

renforçant la communication et la culture au sein de l’organisation ;

améliorant l’employabilité des employés.

Toutes ces actions doivent se faire concomitamment avec la politique de formation. Pour ce

faire, elle devra mettre à la disposition de la fonction formation des moyens importants. Au vu

de tous ces enjeux ci-cités que DA N. (2015 ; 18) affirme qu’il incombe aux dirigeants de




l’organisation, dépositaires de la stratégie du développement de leur structure, à rendre la

formation visible et de lui donner un sens à l’échelle de l’organisation.

Par ailleurs, pour lui, la formation est devenue un écran placé devant les difficultés. En ce

sens que certains dirigeants estiment que la formation est une panacée capable de résoudre

tous les

problèmes auxquels ils ont besoin des solutions rapides, une perception qui n’est pas du tout

évident. Ainsi la formation permet de pallier certaines difficultés au sein de l’organisation.

La direction générale n’est pas la seule direction qui joue un rôle éminent dans l’instauration

d’une quelconque politique de formation au sein de l’organisation car elle reçoit l’appui

d’autres directions à savoir la direction des ressources humaines et la direction ou le service

formation.

2.2 La Direction des ressources humaines et la direction ou le service formation

2.2.1 La Direction des ressources humaines

La direction des ressources humaines est l’une des directions clés de l’organisation qui assure

et garantit la fonction RH et la politique de formation. En effet, elle va avant tout chercher à

établir une cohérence avec les autres politiques de la GRH. C’est ainsi qu’elle fera pression

pour que la politique de formation soit un moyen en phase avec sa vision et celles des autres

acteurs de la gestion de ces RH.

Même s’il n’est pas demandé au DRH d’être un spécialiste en ingénierie de formation (DA N.

2015 ; 19), il devra donc agir comme personne-ressource auprès des différents intervenants

selon les besoins. Ce statut lui permet d’assurer permanemment la liaison avec les partenaires

sociaux et de faire circuler l’information tout en maintenant le dialogue social gage d’une

politique de formation consensuelle.

2.2.2 Le service formation

Le service formation est une émanation de la direction des ressources humaines, à qui, elle lui

a confié des missions spécifiques. Il s'agit entre autres de la mise en œuvre de la politique de

formation et de l'élaboration de la stratégie de l'entreprise en matière de formation :

l'application des procédures et règles de gestion de la formation ;




l’élaboration du plan de formation en lien avec la stratégie et les besoins de

l’organisation ;

le choix du dispositif de formation adéquat ;

l’optimisation du financement et la maîtrise du budget ;

la mise en œuvre, du suivi et de l'évaluation du processus de formation ;

la gestion administrative de la formation.

Ce service est généralement dirigé par une personne appelée responsable formation issu de la

direction des ressources humaines. Celui-ci doit toujours s’affirmer dans rôle de responsable

de formation. Il faut préciser que le service formation collabore énormément avec tous les

acteurs de l’organisation.

2.3 Le personnel de l’organisation

Ce personnel se compose du responsable hiérarchique, des représentants du personnel et les

employés (formés).

2.3.1 Le responsable hiérarchique

Cet acteur est apprécié sur l’atteinte d’objectifs opérationnels, la politique de formation devra

lui montrer en quoi la formation sera un élément favorisant l’atteinte de ces objectifs.1 Pour ce

faire, il doit veiller à :

informer ses employés des activités de formation;

identifier les besoins de formation de son personnel;

analyser et accepter les demandes individuelles;

faire la sélection des participants aux activités collectives pour son service;

assurer le transfert des apprentissages et vérifier l’atteinte des résultats.

2.3.2 Les représentants du personnel et les employés

1- Les représentants du personnel sont les porte-paroles des employés auprès des dirigeants de

l’organisation. En effet, ils organisent le dialogue social sur la politique de formation. Au

quotidien auprès des employés, ils peuvent repérer leurs attentes et leurs besoins, les informer

sur les dispositifs mobilisables (moyens pédagogiques et financiers) ou souvent les

sensibiliser sur l’importance de certaines formations.

1 SOYER Jacques : « La fonction formation » 2ème édition, 3ème tirage, 2000 p.51.




Par ailleurs, ils collaborent à l’analyse des besoins de formation et donnent leur approbation

sur la formation.

Les représentants du personnel ont toujours poursuivi des objectifs bien qu’ils ne partagent

pas parfois les mêmes visions que la direction de l’organisation :

le maintien des employés dans leurs emplois ;

la progression des employés dans leurs carrières ;

l’accès des employés à de nouvelles compétences ;

l’accès à la formation aux plus concernés (équité et transparence).

Ce faisant, les représentants du personnel participent à la mise en œuvre d’une politique de

formation réussie dans l’organisation.

Cela illustre bien celui du MCIA, dans lequel le représentant des agents au comité technique

paritaire (CTP) est le syndicat national des agents du ministère de l’industrie, du commerce et

de l’artisanat (SYNAMICA). Ce comité participe activement chaque année de l’analyse des

besoins de formation jusqu’à l’élaboration du plan annuel de formation.

2- Les employés devront être au cœur du processus de formation c’est-à-dire les actions de

formation. Ce qui l’un des meilleurs moyens d’obtention de leur motivation. C’est à ce titre

qu’ils doivent chercher à :

être les artisans de leur développement personnel (projets individuels) et professionnel

et maintenir leurs compétences ;

participer à l’analyse des besoins;

participer aux programmes de formation répondant à leurs besoins et en faire

l’évaluation;

appliquer dans leurs travaux, les connaissances acquises;

respecter les procédures administratives inhérentes à l’application de la présente

politique;

transmettre le contenu de la formation reçue à d’autres personnes, à la demande

du supérieur immédiat.

En application sur le MCIA qui est notre terrain d’étude, tous ces acteurs ci-dessus cités,

interviennent dans sa politique de la FPC.




Ces acteurs, bien qu’ils ne soient pas des spécialistes en ingénierie de formation, ils

interviennent d’une manière indirecte au processus d’ingénierie de formation.

SECTION 3 : ETAPES DE LA DEMARCHE DE L’INGENIERIE DE LA FORMATION

L’ingénierie de formation n’est pas une méthode mais une démarche par étapes successives et

itératives dans un processus continu. La démarche s’inscrit dans un continuum en quatre

étapes regroupées en deux phases : la phase d’investigation qui comporte l’analyse et la

conception ; la phase de mise en œuvre comprenant la réalisation et l’évaluation.

Tableau n°1 : La démarche de l’ingénierie de formation

PHASES ETAPES

ANALYSER

INVESTIGATION CONCEVOIR

MISE EN ŒUVRE REALISER

EVALUER

Source Thierry ARDOUIN (2006, p.35).

3.1 Phase d’investigation

3.1.1. L’analyse

« Analyser » veut dire chercher à comprendre l'environnement, le cadre socioprofessionnel

dans lequel on se situe et les enjeux ou objectifs du (des) commanditaires.

L’analyse est une première étape considérée comme fondamentale de l’ingénierie de

formation. Elle consiste à analyser les besoins de formation et leur contexte. Dans une

démarche de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, les besoins de

formations proviennent de l’écart entre un profil professionnel souhaité et les compétences

évaluées (profil réel) au sein de l’organisation. L’un des enjeux consiste à faire émerger une

demande parfois sous-jacente, de la faire préciser et de la transformer en objectifs

opérationnels. Ainsi, l’analyse des besoins de formation prend appuie sur des

questionnements, des recueils d’informations, des confrontations d’opinions, des contrôles qui

permettent de circonscrire le besoin et d’envisager des objectifs opérationnels. Ainsi, le




responsable de formation peut à partir de son diagnostic des besoins établir un avant-projet de

formation.

L’analyse nécessite l’intervention de certains acteurs à travers des actions et des outils

mentionnés dans le tableau suivant :

Tableau n°2 : Les acteurs et actions/outils de l’analyse

ACTEURS ACTIONS ET OUTILS La direction générale

Les ressources humaines

Le responsable de la formation

-Le projet d’entreprise Politique et

diagnostic de formation

-Veille économique et règlementaire

-Recensement des besoins de formation

(entretiens, enquêtes, fiche de demande de

formation…),

-Décisions stratégiques

-Les évaluations des formations

précédentes

Source : UREI RA (2010, p.2).

3.1.2. La conception

« Concevoir » c’est imaginer des dispositifs innovants et créer des actions spécifiques et

adaptées à l'environnement étudié.

La conception est la seconde étape qui doit conduire à la sélection des dispositifs appropriés et

à la création des actions de formation les plus adaptées à partir du ou des avant-projets rédigés

et discutés qui comprend :

les objectifs généraux et opérationnels ;

les acteurs concernés par le projet ;

l’organisation générale de l’action ou du dispositif ;

le calendrier et délais de réalisation ;

les moyens disponibles et nécessaires à mettre en œuvre ;




les résultats attendus (quantitatifs et qualitatifs) ;

le dispositif d’évaluation aux différentes étapes avec les critères et les

modalités ;

l’évaluation finale.

Le responsable de formation va concevoir et formaliser le projet de formation avant sa mise

en œuvre. Cette phase établit la relation entre ce qui est souhaité et ce qui peut être réalisé.

Pour parvenir à cette phase de l’ingénierie de formation, le responsable peut s’appuyer sur des

outils précis notamment les référentiels des compétences et les cahiers des charges de projet.

3.2. La phase de mise en œuvre

3.2.1. La réalisation

« Réaliser » c’est animer, le piloter et communiquer.

Le responsable de la formation doit pendant cette troisième étape assurer l’animation,

et le pilotage et la communication. Cette étape exige un investissement prépondérant

auprès des acteurs et notamment des salariés. Le responsable de formation doit

assurer le suivi des actions et des dispositifs de formation. Il veille au suivi des

stagiaires, et principalement aux tutorats entre l’organisation et les salariés en

formation. Il est attentif à l’enchaînement des étapes du projet c’est-à-dire il assure sa

gestion, son contrôle et sa régulation : l'ajustement régulier des moyens aux buts ;

la logistique matérielle et humaine ;

l'optimisation de méthodes de travail et l'enchaînement des actions ;

la création et l'utilisation de tableaux de bord ;

le suivi pédagogique et organisationnel.

Le responsable de formation est le médiateur entre l’organisme de formation, les salariés en

formation et l’entreprise. En lien avec le service comptabilité, il pilote le budget du plan de

formation, et contrôle les dépenses de formation. Cet ensemble d’activités conduit à

l’évaluation.

3.2.2. L’évaluation « Evaluer » est un processus qui permet de juger ou analyser une situation en lui restituant du

sens ou mettre en relation des phénomènes observés à partir d’objectifs.

Les évaluations des actions de formation, et plus largement du plan et de la politique de

formation sont une étape nécessaire notamment pour la valorisation de l’accompagnement




socioprofessionnel de l’organisation. L’évaluation est faite en direction des salariés, du

groupe de stagiaires ou encore de l’organisation (service, administration, entreprise). Elle

peut être qualitative : « Le contenu de formation était-il adapté aux salariés ? », quantitative: «

combien d’heures de formation ont été réalisées ? » financière : « Quel est le coût de cette

formation pour l’organisation ? » L’évaluation doit permettre la confrontation entre les

objectifs escomptés et les résultats réellement obtenus. L’analyse des écarts doit conduire

l’organisation et le responsable de formation à étudier les progrès à poursuivre notamment en

termes de

formation. L’évaluation de la formation devient alors une source d’informations venant

compléter l’étape de l’analyse. L’ingénierie de formation est donc une démarche itérative,

l’évaluation enrichit l’analyse des besoins (première étape).

Les outils utilisés sont les suivants : l’évaluation de la formation par le formateur, la fiche

d’évaluation individuelle, le bilan avec le groupe de stagiaires, l’évaluation du retour à

l’emploi, la synthèse des évaluations, le budget de l’action de formation et les indicateurs.

Conclusion partielle :

Ce chapitre a mis en lumière les différents concepts clés, diverses approches sur l’analyse de

la politique de la FPC et les rôles assignés à chaque acteur de la formation au sein des

organisations. Par ailleurs, les étapes de la démarche de l’ingénierie de formation n’ont pas

été occultées, celle-ci qui fait partie intégrante de la politique de la formation.

Au regard de tout ce qui caractérise la politique de formation et comparativement à celle de

du MCIA ; nous disons que sa politique de la FPC est celle de l’existant. Cela se confirmera

ou s’infirmera à la suite de l’étude.

Le chapitre suivant abordera l’approche méthodologique et le cadre de l’étude c’est-à-dire la

présentation générale du MCIA et celle de la DRH, structure responsable de la politique de la

formation dudit ministère.




CHAPITRE 2 : METHODOLOGIE ET PRESENTATION DE L’ENTITE

Le chapitre précédent a traité du cadre théorique et conceptuel de notre étude ; ce qui a permis

de préciser le sens à donner aux concepts-clés, d’aborder diverses approches de l’analyse de la

FPC, les rôles assignés à chaque acteur et les démarches de l’ingénierie de la formation.

Le présent chapitre sera d’abord consacré au cadre méthodologique qui traduit les différentes

démarches qui seront adoptées pour la réalisation de cette étude. Ensuite, un accent particulier

y sera mis sur la présentation du MCIA et ses ressources humaines.

SECTION 1 : CADRE METHODOLOGIQUE Il revient sur les démarches et les procédés scientifiques que nous avons adoptés pour avoir à

notre disposition des informations nécessaires pour répondre aux différentes questions de

recherche de notre étude. Il renseigne également sur les outils d’analyse et d’exploitations

ainsi sur les difficultés rencontrées au cours de la collecte des données et informations.

1.1 La recherche documentaire

La recherche documentaire a été notre première préoccupation sur la question de la politique

de la FPC à travers des ouvrages, des mémoires, des thèses, des articles divers, par

l’intermédiaire de l’internet, et, nous avons eu recours aux différents supports du cours. Cette

investigation documentaire nous a permis de mieux situer notre thème par rapport à la

problématique de la FPC. Nous avons consulté des documents internes tels que les dispositifs

législatifs et réglementaires (lois, décrets, arrêtés…), le plan d’action et les rapports sur les

formations.

Elle a débuté après le choix du thème et accompagné de stage jusqu’à la rédaction dudit

mémoire.




1.2 L’observation participative et l’enquête

1.2.1 L’observation participative

Il convient de noter qu’avant d’entreprendre le présent mémoire, nous exerçons au MCIA

plus précisément au service du développement des ressources humaines (SDRH) de la

Direction des ressources humaines en tant qu’agent. En effet, cette appartenance a permis

d’avoir une bonne connaissance du fonctionnement de la DRH et notamment de la pratique en

matière de la formation professionnelle continue au MCIA. En tant qu’observateur moulé

(DA N ; 37) dans l’environnement social observé, nous avons commencé les investigations

par l’observation participative.

1.2.2 L’enquête

La rédaction du présent mémoire émane d’un besoin d’informations sur la pratique en matière

de la formation professionnelle continue au MCIA. Pour cela, l’enquête revêt d’un intérêt

capital pour notre recherche, considérée comme une des méthodes la plus appropriée et

adaptée pour la collecte des données. Ainsi elle a permis de recueillir des opinions des agents

du MCIA sur le sujet proprement dit.

Cette enquête s’est déroulée au mois de mars 2016 et s’est traduite par l’administration des

questionnaires aux agents et responsables et du guide d’entretien à certaines personnes

ressources.

1.2.2.1 L’échantillon de l’étude

Le MCIA a un effectif de quatre cents (400) agents qui sont en activité. L’enquête a touché

toutes les catégories socioprofessionnelles. Notre population d’étude a concerné l’effectif

présent soit deux cents dix (210) personnes au moment du déroulement de l’enquête.

Seulement cent soixante (160) dont cinquante (50) responsables hiérarchiques et cent dix(110)

agents ont répondu.

1.2.2.2 Les techniques de collecte des données Les questionnaires et le guide d’entretien ont été les moyens qui nous permis de collecter les

informations sur le terrain.

les questionnaires

Deux questionnaires distincts ont permis la collecte d’informations. Le premier a été adressé

aux agents. Quant au second, il a été administré auprès des responsables hiérarchiques des

agents (directeurs généraux, directeurs et chefs de services). Ces deux outils ont permis dans




leur ensemble d’obtenir d’une part des informations sur la pratique en matière de la formation

professionnelle continue au MCIA et de recueillir d’autre part leurs suggestions pour une

meilleure amélioration de ladite pratique au sein dudit ministère.

Par ailleurs, il faut souligner que ces deux questionnaires contiennent chacun une seule

question ouverte (question relative aux suggestions), le reste des questions étant celles

fermées. Nous avons préféré des questions fermées à celles ouvertes du fait qu’elles

permettent un traitement relativement facile des données par classification des réponses

positives et négatives, cela réduit les erreurs d’interprétation. Toutefois, il faut noter que ce

type de questions limite la liberté d’expression des enquêtés.

Le guide d’entretien

Il a été soumis aux personnes ressources à savoir Madame la Directrice des ressources

humaines et le chef de service formation qui sont des spécialistes en GRH ayant en charge la

formation, le directeur du cabinet du ministre, les chargés d’études ainsi que le chef du

programme commerce qui travaillent en étroite collaboration avec la DRH pour ce qui est des

formations.

Le traitement et l’analyse des données

Après la phase d’enquête de terrain, nous avons procédé au traitement des données qui a

consisté à la codification des réponses aux questions ouvertes, à l’élaboration des fiches de

dépouillement et au dépouillement manuel. L’opérationnalisation des variables a permis de

faire un regroupement en fonction des différents thèmes et sous thèmes qui sont l’objet de

notre étude. L’analyse a été faite à partir des tableaux statistiques issus du traitement des

données et la saisie du mémoire à l’aide du logiciel Microsoft World 2013.

1.3 Les difficultés et les limites de l’étude

Nos difficultés majeures se situent au niveau de l’indisponibilité de certaines personnes

ressources compte tenu de leur calendrier chargé. A cela s’ajoutent des rendez-vous non

respectés des agents parfois indépendamment de leur volonté. Par ailleurs, il faut noter

l’ignorance des agents de certains termes clés de l’ingénierie de formation, il nous a fallu

quelques éclaircissements ou moult explications afin de leur permettre de répondre aux

différentes questions.




Comme limite nous avons noté le départ de l’ancien responsable à la formation, appelé à

d’autres fonctions, qui, au regard de ses expériences acquises au sein de ce service, devrait

être un grand apport pour l’enrichissement du présent mémoire.

SECTION 2 : PRESENTATION DU MCIA L’organisation en tant que système dans lequel sont regroupés les hommes, met toujours en

place une stratégie de fonctionnement dans le souci d’atteindre les missions et objectifs qu’il

s’est fixé. Le MCIA étant un système ne fait pas exception à la règle, c’est ainsi qu’après

avoir fait un bref aperçu de son statut et ses missions, nous peindrons son organisation et son

fonctionnement.

2.1 Le statut juridique et mission

Le MCIA est doté d’un statut juridique contribuant à l’atteinte des missions qui lui ont été assignées.

2.1.1 Le statut juridique

Le MCIA est régie par la loi n°20/98/AN du 21 avril 1998 portant normes de création,

d’organisation et de gestion des structures de l’administration de l’Etat, ensemble de ses

modificatifs ainsi que le décret n°2013-104/PRES/PM/SGG-CM du 23 mai 2013 portant

organisation-type des départements ministériels.

Le MCIA est né du MICA suite au remaniement ministériel de janvier 2016 par le décret

n°2016-002/PRES/PM du 12 janvier 2016 portant nomination des membres du gouvernement,

qui, à son tour avait hérité du Ministère du Commerce, de la Promotion de l’Entreprise et

l’Artisanat (MCPEA) par le décret n°2011-208/PRES du 18 avril 2011 portant nomination du

premier et composition du gouvernement.

2.1.2 Les missions

Le MCIA, dans le cadre des réformes économiques est responsable de la politique

gouvernementale en matière de l’industrie, du commerce et de l’artisanat dénommée la

politique sectorielle de l’industrie, du commerce et de l’artisanat (POSICA). Elle vise à

dynamiser et à rendre performante l’économie dans son ensemble.

Par ailleurs la POSICA devra définir les objectifs, les orientations et les axes stratégiques dans

le but de relever les défis de la diversification de l’économie burkinabè à travers un secteur




privé dynamique, compétitif, créateur d’emplois et de richesse pour une économie émergente

d’ici à 2020.

La réussite de ces missions est tributaire d’une meilleure organisation et fonctionnement de

l’ensemble des compartiments du MCIA.

2.2 Organisation et fonctionnement du MCIA

Le MCIA, au même titre que les autres départements ministériels possède un système

d’organisation et de fonctionnement.

2.2.1 L’organisation du MCIA

L’organisation du MCIA est régie par le décret n°2013-853/PRES/PM/MCIA portant

organisation du Ministère de l’Industrie, du Commerce et de l’artisanat et s’articule autour de

deux grandes entités : le Cabinet du Ministre et le Secrétariat Général.

2.2.1.1 Le cabinet du ministre

Le cabinet du ministre est l’instance décisionnelle dans laquelle se trouve le ministre. Cette

entité regorge des personnes et des cellules qui gèrent les affaires courantes et quotidiennes du

ministre.

Le Directeur du cabinet

Le Directeur de cabinet assure la coordination des activités du cabinet du ministre et les

contacts officiels avec les autres cabinets ministériels et les institutions. Par ailleurs, il assiste

le ministre dans gestion des affaires réservées et confidentielles et traite également tout

dossier qu’il pourrait lui confier.

Les Conseillers techniques

Les conseillers techniques assurent l’étude et la synthèse des dossiers qui leur sont confiés par

le Ministre.

L’inspection technique des services

L’inspection technique des services veille à l’application de la politique du département et

assure le suivi-contrôle du fonctionnement des services ainsi que des projets et programmes.

La cellule des chargés de mission




Cette cellule assure l’étude et l’analyse des dossiers spécifiques qui requièrent une bonne

connaissance de l’administration publique et qui lui sont confiés par le Ministre.

Les secrétariats permanents

Les secrétariats permanents sont au nombre de deux : le Secrétariat Permanent chargé du

Suivi des Réformes des Licences d’Affaires (SP-SRLA) et le Secrétariat Permanent de la

Filière Coton Libéralisé (SP-FCL). Ce sont des structures mises en place en vue de piloter des

volets sensibles et d’ordre stratégique des missions assignés au MCIA.

Le secrétariat particulier

Ce secrétariat assure la réception et l’expédition du courrier confidentiel et réservé du

Ministre. Il organise l’emploi du temps de ce dernier.

Le protocole

Le protocole est chargé, en relation avec le protocole d’Etat, de l’organisation des cérémonies,

des audiences et des déplacements officiels du Ministre.

La cellule sécurité ministérielle

La sécurité est chargée d’assurer la sécurité du Ministre et des installations et équipement du

ministère.

2.2.1.2 Le Secrétariat Général

Le secrétariat général assure la gestion administrative et technique du ministère. Il assiste

donc le ministre dans la mise en œuvre de la politique du ministère.

Le secrétariat général comprend les services, les structures centrales, les structures

déconcentrées, les structures rattachées et les structures de mission.

2- Les services du secrétariat général

Ces services sont chargés de veiller à la coordination administrative des structures du MCIA.

Ils sont au nombre de trois : le bureau d’études, un secrétariat particulier et le service central du courrier.

1- Les structures centrales




Les structures centrales exercent leurs activités sous le contrôle direct du secrétariat général. Il

comprend les structures d’appui, les directions générales et les structures spécifiques.

-les structures d’appui sont réparties en cinq directions : la direction de l’administration et des

finances (DAF), la direction des archives et de la documentation (DAD), la direction des

marchés publics (DMP), la direction des ressources humaines (DRH) et la direction de la

communication et de la presse ministérielle (DCPM).

-les directions générales sont : la direction générale de l’industrie (DGI), la direction générale

du commerce (DGC), la direction générale de l’artisanat (DGA), la direction générale de la

promotion de l’entreprise (DGPE), la direction générale du contrôle économique et de la

répression des fraudes (DGCRF) et la direction générale des études et des statistiques

sectorielles (DGESS).

-les structures spécifiques se composent du centre national de la propriété industrielle (CNPI),

la direction des guichets uniques du commerce et de l’investissement (DGU-CI).

3- Les structures déconcentrées

Ces structures sont les démembrements du MCIA au niveau régional, provincial et

départemental. Ce sont la Direction régionale des Hauts Bassins (DRICA-HBS), la direction

régionale du Centre Ouest (DRICA-CO), la direction régionale des Cascades (DRICA-CAS),

la direction régionale du Centre Est (DRICA-CE), la direction régionale du Nord (DRICA-

Nord), la direction régionale du Sud-Ouest (DRICA Sud-Ouest), la direction régionale de

l’Est (DRICA-Est) et la direction régionale de la Boucle du Mouhoun (DRICA Boucle du

Mouhoun). L’implantation des régionales s’étalera sur toutes les 13 régions du pays.

4-Les structures rattachées

Les structures rattachées englobent les services publics décentralisés, les sociétés d’Etat, les

sociétés d’économie mixte, les établissements publics de l’Etat relevant du MCIA. On

dénombre plus d’une vingtaine de structures rattachées du MCIA (confère l’organigramme).

5-Les structures de mission

Ce sont des projets et programmes de développement concourant à l’accomplissement des missions du MCIA. On y retrouve plus d’une dizaine de structures de mission (confère l’organigramme).




2.2.2 Le fonctionnement du MCIA

Le fonctionnement du MCIA se traduit par l’ensemble des activités qu’il met en œuvre pour

lui permettre d’atteindre les objectifs et missions qui lui sont assignés.

Ces activités se mènent à travers les cinq programmes de la POSICA à savoir le programme

industrie, le programme commerce, le programme artisanat, le programme secteur privé et le

programme pilotage et soutien aux services du MCIA.

Le programme industrie

Ce programme vise à développer une masse critique d’industries compétitives

tournées vers la transformation des matières premières locales et exploitant les

technologies émergentes. Pour atteindre cet objectif, le MCIA mène les actions suivantes :

appuis techniques aux entreprises industrielles dans le souci d’être compétitives à

l’échelle nationale, régionale et internationale ;

appui des petites et moyennes entreprises (PME) et des petites et moyennes industries

(PMI);

mise en place d’infrastructures de soutien à l’industrie ;

mise en place d’un système d’informations et d’analyses.

Le programme commerce et le programme artisanat

1- le programme commerce

Le programme commerce vise à promouvoir les filières porteuses pour accroître le potentiel

commercial du Burkina Faso tant au niveau interne qu’externe. Par ailleurs, il vise à assurer le

fonctionnement optimum du marché national à travers la promotion des produits locaux et une

concurrence saine et loyale. Dans le souci de l’atteinte des objectifs découlant de ce

programme, le MICA a entrepris les actions suivantes :

la promotion du commerce extérieur ;

la participation aux négociations commerciales ;

la promotion du commerce intérieur ;

la régulation de la concurrence ;

les informations et analyses sur le commerce ;

la mise en œuvre du Cadre Intégré Renforcé au Burkina.

2- Le programme artisanat




Ce programme vise le développement de l’Artisanat. Plusieurs actions sont mises en

œuvre en vue de l’atteinte des objectifs de ce programme. Ce sont :

la règlementation du secteur de l’artisanat ;

l’organisation du secteur ;

la formation des acteurs ;

l’insertion économique des jeunes et des femmes ;

le financement du secteur ;

la promotion commerciale des produits de l’artisanat ;

l’appui aux organismes institutionnels du secteur de l’artisanat.

Les programmes « secteur privé » et« pilotage et soutien aux services du MCIA

1- le programme secteur privé

Ce programme se justifie en ce sens qu’il est transversal et touche tous les secteurs de

l’économie nationale. Son objectif est d’assurer les conditions favorables d’un développement

du secteur privé et de l’entreprise au plan national.

Pour la mise en œuvre de ce programme, le MCIA mène des actions qui ont été identifiées

comme prioritaires et se déclinent comme suit:

l’amélioration de l’environnement des affaires ;

l’identification et mise sur le marché des idées de projets ;

la promotion de la propriété industrielle ;

le renforcement des capacités des structures d’appui au secteur privé ;

la mise en place d’une infrastructure nationale qualité (normalisation, métrologie,

évaluation de la conformité et accréditation) ;

l’appui aux organisations professionnelles et patronales.

2-Le programme pilotage et soutien aux services du MCIA

Le programme « pilotage et soutien aux services du MCIA » est destiné aux structures de

pilotage, de coordination de contrôle et d’appui. L’objectif du programme est de renforcer les




capacités institutionnelles et organisationnelles du MCIA. Pour atteindre l‘objectif stratégique

de ce programme, les actions suivantes sont quotidiennement mises en œuvre :

la coordination et pilotage ;

la gestion des ressources financières et matérielles ;

la gestion des ressources humaines ;

la planification et suivi-évaluation ;

l’archivage et documentation ;

la déconcentration des services du MCIA.

Pour l’atteinte de l’objectif de ce programme, la direction des ressources humaines est en

charge la gestion des ressources (DRH) dans laquelle la formation professionnelle continue

fait partie intégrante.

SECTION 3 : LA DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES ET

L’EFFECTIF DU MCIA La DRH est l’une des structures d’appui qui a en charge la gestion courante et quotidienne

des agents du MCIA.

3.1 La direction des ressources humaines

3.1.1 Les attributions et l’organisation de la DRH

La DRH a pour attribution d’assurer, en relation avec le ministère chargé de la fonction

publique, la conception, la formalisation, la mise en œuvre et l’évaluation des mesures visant

à accroitre la mise en œuvre et l’évaluation des mesures visant à accroître la productivité,

l’efficacité et le rendement des personnels du MCIA. A ce titre, selon l’arrêté n°2014-

0109/MICA/SG/DRH du 23 février 2014 portant attributions, organisation, attributions et

fonctionnement de la direction des ressources humaines, elle est chargée de :

la gestion administrative quotidienne des agents (le suivi de leurs carrières, la gestion

prévisionnelle et rationnelle des RH, la participation au recrutement de son personnel,

la conception et la mise en œuvre des plans et programme de formation) ;

la contribution au bon fonctionnement des cadres de concertation avec les partenaires

sociaux d’une part et à celui des organes consultatifs du MCIA d’autre part ;

le suivi des écoles de formation professionnelle placée sous tutelle du MCIA.




Hormis son secrétariat, la DRH comprend quatre services : le service administratif et

financier, le service de la gestion administrative du personnel, le service de la gestion

prévisionnelle et des statistiques et le service du développement des ressources humaines

auquel nous nous intéresserons.

3.1.2 Le service du développement des ressources humaines (SDRH)

Jadis appelé le service de la formation et de la productivité, est devenu SDRH en 2014 suite à

une nouvelle redistribution des activités aux services de la DRH.

Le SDRH qui a en charge de la gestion de la formation professionnelle continue est chargé de :

mettre en œuvre les politiques de développement des ressources humaines du MCIA ;

élaborer et mettre en œuvre les plans triennaux de formation et des systèmes de

motivation au profit du personnel du MCIA ;

élaborer les actes administratifs décongestionnés de sorties temporaires

(disponibilités, détachements, stages, suspensions de contrat,…) ;

assurer l’opérationnalité du volet social à travers le suivi des activités de lutte contre le

VIH/SIDA, l’assistance au personnel lors des évènements sociaux et le suivi de la

mutuelle dans ses activités.

Les données statistiques (effectifs) du personnel sont gérées par le service de la gestion

prévisionnelle et des statistiques.


En somme, on peut constater que notre travail s’est reposé sur une démarche méthodologique

rigoureuse qui a consisté à faire d’abord une recherche documentaire, ensuite une enquête de

terrain par le biais des instruments de collecte (questionnaires et guides. d’entretien) et des

techniques de traitement et d’analyse des données. Enfin, elle n’a occulté de relever les

difficultés rencontrées au cours de cette étude.

Outre la méthodologie adoptée, ce travail a fait l’objet d’une part de la présentation du MCIA

axée sur son organisation et son fonctionnement et d’autre part de celle de la DRH et son

service de développement des ressources humaines (SDRH).

Le prochain chapitre est essentiellement consacré à la pratique en matière de la formation

professionnelle continue au Ministère du commerce, de l’industrie et de l’artisanat.


SECONDE PARTIE :

ANAALYSE CRITIQUE DE LA POLITIQUE DE LA FORMATION

PROFESSIONNELLE CONTINUE AU MCIA



DIALLO MBA/Ingénierie et Gestion de la Formation 2015-2016 16ème Promotion Page 37

CHAPITRE 3 : PRATIQUES EN MATIERE DE FORMATION

PROFESSIONNELLE AU MCIA Dans le chapitre précédent, nous avons eu à présenter d’abord la méthodologie qui a fait

l’objet de collecte des données et ensuite le MCIA dans toute sa globalité.

Il est question dans le présent chapitre de procéder à la présentation du cadre juridique de la

formation professionnelle continue au MCIA d’une part et de montrer les mécanismes de

recensement des besoins de formation ainsi que ceux d’analyse et de réalisation des actions de

formation d’autre part.

SECTION 1 : RESSOURCES HUMAINES

Le MCIA fait partie des ministères qui ont un effectif moins élevé. Aujourd’hui, c’est-à-dire

l’année 2016, il compte un effectif de cinq cent quarante et un (541) agents dont :

400 agents en activité ;

61 agents en détachement ;

36 agents en disponibilité ;

42 agents en stage de formation ;

01 agent en stage de perfectionnement ;

01 agent en stage de spécialisation.

1.1 L’effectif du personnel en activité selon le sexe

Au MCIA comme tout autre ministère les hommes sont majoritaires. En effet, il compte 289

hommes soit 72.25% qui sont en activité contre 111 femmes soit 27.75%.

Tableau n°3 : Répartition du personnel du MCIA en activité selon le sexe Sexe Masculin Féminin Total

Effectif 289 111 400

Pourcentage 72,25 27.75 100 Source : DRH MCIA, 2016

1.2 L’effectif du personnel en activité selon les catégories socioprofessionnelles

Au MCIA, nous retrouvons trois catégories socioprofessionnelles au niveau du personnel : les

cadres supérieurs, les cadres moyens et les agents d’exécution. Les cadres supérieurs sont au




nombre de 135 soit 33,75%, les cadres moyens au nombre de 81soit 20,25% et les agents

d’exécution ont un effectif de 184 soit 46 %.

Tableau n°4 : Répartition du personnel du MCIA en activité selon les catégories socioprofessionnelles

Sexe Cadres supérieurs Cadres moyens Agents d’exécution Total

Effectif 135 81 184 400

Pourcentage 33,75 20.25 46 100 Source : DRH MCIA, 2016

Figure n°1 : Diagramme à partir des données du tableau n°4

Source : Elaboré par nous à partir des données de la DRH MCIA, 2016.

1.3 L’effectif du personnel en activité par tranche d’âge et l’effectif du personnel selon l’ancienneté

Au regard de ces deux figures ci-dessous, on retient un écart considérable entre les agents

proches de la retraite, pétris d’expériences et ceux qui auront l’expérience pour les remplacer.

Il faut noter également que les agents du MICA sont en majorité jeunes (20 - 40 ans) soit

73,75% des effectifs du ministère. Par contre 16,96% des agents sont à moins d’une dizaine

d’années de la retraite (50 - 60 ans). En termes d’ancienneté, les plus nombreux sont les

agents qui ont zéro à dix ans soit 74,75% de l’effectif total du ministère.

Cette situation présente quelques avantages tels que l’ouverture aux changements et aux

évolutions (par exemple l’adaptation aux nouvelles technologies), un dynamisme lié à la

jeunesse et une bonne culture de groupe (appartenance à la même génération). De cette

33,75

20,25

46

Pourcentage

Cadres supérieurs

Cadres moyens

Agents d'exécution




situation découlent également de nombreux inconvénients : les problèmes d’encadrement, les

conflits de génération, la promotion d’un personnel non expérimenté, etc.

Pour faire face à cette situation, le MCIA gagnerait à développer des actions de formation de

mise à niveau et de spécialisation de ses agents. Toute chose qui contribuerait à obtenir de

chaque agent, un esprit innovateur et des compétences avérées pour l’atteinte des objectifs et

missions qui lui sont assignés.

Tableau n°5 : Répartition du personnel du MCIA en activité par tranche d’âge Tranche d’âge [20 ; 30 [ [30 ; 40 [ [40 ; 50[ [50 ; 60[ Total

Effectif 221 74 48 57 400 Pourcentage 55 ,25 18,5 12 14,25 100

Source : DRH MCIA, 2016

Tableau n°6 : Répartition du personnel du MCIA en activité par tranche d’âge

Ancienneté [0 ; 10[ [10 ; 20[ [20 ; 30[ [30 ; 40] Total Effectif 299 52 31 18 400 Pourcentage 74,75 13 7,75 4,5 100 Source : DRH MCIA, 2016

SECTION 2 : ORIENTATION STRATEGIQUE GLOBALE ET CADRE JURIDIQUE EN MATIERE DE LA FPC AU MCIA

Il s’agit à travers cette section de montrer les grands axes de l’orientation stratégique globale

en matière de la politique de la FPC au MCIA d’une part et son cadre juridique en la matière

d’autre part.

2.1 L’orientation stratégique globale et les sources de financement de la FPC au MCIA

2.1.1 L’orientation stratégique globale

La politique de la formation au MCIA est définie en lien avec la POSICA qui repose sur

l’orientation stratégique globale suivante « créer un environnement favorable à l’éclosion

d’un secteur privé dynamique, compétitif, créateur d’emplois et de richesses ». Cette

orientation est déclinée en sous orientations stratégiques suivant les trois secteurs.




l’industrie

L’orientation stratégique pour le secteur industriel est de « développer une industrie intégrée

et compétitive, génératrice de valeur ajoutée aux différentes matières premières». Les

domaines cibles sont principalement l’agriculture (agro-industries et textile), l’élevage (cuirs

et peaux, élevage industriel) et les mines (or, manganèse,

Cuivre, bauxite) ainsi que l’énergie innovante (énergie solaire), la mécanique (outillage

agricole et équipements domestiques), les pôles de croissance et les technologies de

l’information et de la communication. Une telle orientation valorise et promeut la propriété

industrielle

le commerce

Pour ce qui est du secteur du commerce, l’orientation stratégique est de « promouvoir le

potentiel commercial interne et externe du Burkina Faso tout en respectant les règles de la

concurrence saine et transparente».

l’ artisanat

L’orientation stratégique du secteur l’artisanat est de « créer les conditions nécessaires à

l’émergence d’artisans et d’entreprises artisanales, soutenus par un cadre institutionnel adapté

à leur développement, et contribuant davantage à l'économie nationale » à travers une

meilleure compétitivité de leurs produits aussi bien au plan national, sous-régional et

international, s'appuyant sur la valorisation des produits locaux et du capital humain (emploi

et formation professionnelle).

La formation professionnelle continue au MCIA s’inscrit dans le cadre global de la politique

du gouvernement burkinabè au renforcement des capacités des départements ministériels.

C’est ainsi qu’un fonds est alloué chaque année à chacun des ministères pour le volet

renforcement des compétences des agents en occurrence la formation professionnelle

continue.

2.1.2 Les sources de financement de la FPC au MCIA

La principale source financement des FPC du MCIA provient de l’Etat. Ce financement

émane du budget global annuel mise à la disposition du ministère par le Gouvernement

burkinabè. Une partie de ce financement sera alloué au volet renforcement des capacités

dénommé « Titre II du budget » dans lequel la formation est prise en compte. Il faut noter que




ce titre est fonction de la taille du financement alloué par le Gouvernement. Le budget alloué

à la FPC au MCIA a connu une diminution considérable au cours de ces dernières années au

fait de la crise sociopolitique qu’a connu le Burkina Faso. En effet, il est passé de vingt-cinq

millions (25 000 000) FCFA de 2014 à douze millions cinq cent mille (12 500 00) FFCA en

2015.

Par ailleurs, le MCIA reçoit souvent l’appui de ses partenaires techniques et financiers pour

le financement de certaines formations.

La formation professionnelle au MCIA est encadrée par un dispositif légal.

2.2 Le cadre juridique de la FPC au MCIA.

Cette partie est consacrée à la présentation du cadre légal de la FPC au MCIA et des types de

formation professionnelle continue selon ledit cadre.

2.2.1 Le cadre légal de la formation professionnelle continue

Des dispositions légales en relation avec la formation professionnelle sont contenues dans la

loi n°081-portant statut général de la Fonction publique.

En effet, selon la loi, on considère la FPC comme l’ensemble des activités visant à assurer

l’acquisition des connaissances, de qualifications et d’aptitudes nécessaires pour exercer une

profession ou une fonction donnée. C’est ce qui confère à la FPC, un caractère légal. Ainsi,

l’article 43 de ladite loi stipule que « tous les fonctionnaires ont droit, dans les mêmes

conditions, à la formation, à la spécialisation et au perfectionnement d’emploi.

La FPC est pris en compte chaque année dans l’élaboration du titre II du budget du MCIA

dont la DRH est chargée de suivre son exécution.

2.2.2 Les types de formation professionnelle continue selon le cadre légal

Nous disposons divers types de FPC au sein de l’administration publique burkinabè en

général et au MCIA en particulier : le stage de formation, le stage de spécialisation, le stage

de perfectionnement et les sessions de formation organisées couramment.

Le stage de formation

Selon l’article 94 alinéa 1 de la même loi ci-dessus citée, elle est définie comme celle du

fonctionnaire, à la suite d’un concours, est placé par arrêté ministériel dans un établissement




ou une administration public ou privé, pour une durée au moins égale à une année scolaire, en

vue de lui acquérir des connaissances théoriques et pratiques nécessaires à l’exercice d’un

emploi immédiatement supérieur.

Ce même article précise à son alinéa 3 « Seuls les stages de formation, débouchant, sur un

niveau de qualification supérieure et sanctionnés par un titre ou diplôme exigé pour une

promotion normale dans la hiérarchie des emplois, donnent lieu à un changement d’emploi ».

Ce type de formation n’est pas pris compte dans notre analyse. Le MCIA appuie uniquement

l’établissement où sont placés ses stagiaires en l’occurrence l’ENAM à l’élaboration des

curricula ou à lui fournir des compétences internes pour dispenser des modules si nécessaires.

Le stage de spécialisation

Ladite loi, à son article 95, définit le stage de spécialisation comme celle dans laquelle le

fonctionnaire, tout en restant dans son emploi, s’exerce à en approfondir certains aspects

particuliers.

L’article 97 alinéa 3 précise que, les stages de spécialisation, quel que soit leur nombre, ne

peuvent donner lieu à un changement d’emploi. Cependant, ils donnent droit à une

bonification d’échelon. Cet article le précise davantage à son alinéa 4 « Seuls les stages

réguliers de spécialisation d’une durée de dix- huit mois au moins sanctionnés par le titre que

confère ladite spécialisation ouvrent droit à une bonification d’un échelon ».

Le stage de perfectionnement

Cette loi définit le stage de perfectionnement à son article 98 comme celle dans laquelle le

fonctionnaire actualise ses connaissances ou adapte sa formation technique aux progrès

scientifiques et technologiques.

Ce stage ne donne ni droit ni à un changement d’emploi ni à une bonification d’échelon.

Le fonctionnaire bénéficiant d’un stage de spécialisation ou celui de perfectionnement est mis

en position de stage ou en congé de formation durant toute la période de formation.

Notons que le MCIA octroie rarement ces deux types de formation à un agent. Ils

proviennent de ses partenaires du MCIA et des bailleurs internationaux (UE, OMC, OAPI,

Coopération japonaise, Chine Taïwan, AFD …). Ceux-ci y vont parvenir les offres de

bourses, ceux remplissant les conditions postulent. Ils peuvent être de courte durée ou de

longue durée (certifiantes ou diplômantes).




Ces formations peuvent être de l’initiative personnelle c’est-à-dire financées par les agents

eux-mêmes ou obtenues à travers leurs relations personnelles (par le biais d’autres

institutions, structures, bailleurs…).

Les sessions de formation

Ce sont des formations qui sont régulièrement organisées par le MCIA auxquelles un budget

est alloué chaque année. Par ailleurs, certaines formations sont souvent financées par des

partenaires techniques et financiers. Ces formations ont une durée de deux à cinq jours

maximum. Elles sont généralement de nature collective dans le souci de former un grand

nombre d’agents. Ce type de formation est la matière de notre étude.

Tableau n°7 : Situation des formations réalisées au cours des trois dernières années

Thèmes de la formation Durée de la formation

Nombre de participants

Année 2013 Elaboration et exécution du budget de l’Etat 02 50

Procédures d’importation et d’exportation au Burkina Faso 03 32

Négociation commerciales 03 32 Suivi et évaluation des projets et programmes 03 36 Management organisationnel 09 112 Management des RH 04 19 Approche Value links du GIZ 05 30

Année 2014 Rédaction administrative 04 40 Déontologie administrative 04 40 Secrétaire performante 04 40 Système Intégré de Gestion Administrative et Salariale du Personnel 03 30

Procédures douanières et non douanières et les techniques de financement des PME/PMI 003 20

Année 2015 Communication interne dans l’administration publique burkinabè 03 40

Gestion des projets et programmes de développement 12 60 Formation à l’utilisation du logiciel informatique 15 50 La légistique 05 18 Management organisationnel et des ressources humaines 12 50 Intelligence économique 05 12 Les incoterns 03 08 Source : DRH MCIA, 2016




Pour l’effectivité de ces sessions de formation, il y a au préalable des actions qui sont menées.

SECTION 3 : ACTIONS DE FORMATION MISES EN PLACE AU MCIA Plusieurs actions sont menées par la DRH pour l’effectivité des programmes de formations au

MCIA : la collecte et l’analyse des besoins en formation, la réalisation ainsi que l’évaluation.

3.1 Le recensement et l’analyse des besoins en formation

Le recensement des besoins en formation

Le recueil des besoins en formation intervient après l’élaboration du budget titre II dont la

DRH est chargée de veiller à son exécution. En effet, une correspondance à la signature de la

directrice des ressources humaines est adressée aux différentes structures d’exprimer leurs

besoins en formation dans laquelle sont jointes en annexe deux fiches. La première fiche est

généralement celle des besoins en formations collectifs et la seconde, celle des besoins en

formations individuelles.

A l’intérieur de chaque type de fiche de recensement de besoin en formation figure dans un

tableau qui contient :

l’intitulé de la formation ;

l’objectif ou la justification de la formation ;

les résultats attendus ;

la durée et la période de la formation ;

le coût prévisionnel de la formation ;

le lieu ;

le nombre de participant pour les formations de groupes (collectives).

Dans ladite correspondance, il est mentionné le délai auquel les structures devront faire

parvenir leurs besoins à la direction des ressources humaines plus précisément au service

développement des ressources humaines (SDRH).

Une fois tous les besoins acheminés au SDRH, il est mené un travail de synthétisation et

validé par la Directrice des ressources humaines avant la phase d’analyse proprement dite.




L’analyse des besoins en formation

A la suite du recueil des besoins en formation, une rencontre de consolidation est organisée

réunissant la DRH et le Comité technique paritaire du ministère composé des cinq chefs de

programmes cités dans le chapitre précédent et le DAF. Elle s’étale sur deux jours.

Le premier jour est consacré à l’analyse et à l’arbitrage des besoins de formations tout en

tenant compte de la pertinence (formations répondant aux objectifs du MICA, non tenues

l’année antérieure, pouvant toucher un grand nombre d’agents…). Les formations retenues

pour l’année sont classées par ordre de priorité. Cela est fonction du budget alloué à la

formation. Celles moins prioritaires sont mises en instance tout en comptant sur d’éventuels

appuis des PTF du ministère.

Le deuxième jour est capital. Ainsi, il consiste à :

affecter un coût à chaque formation retenue ;

énumérer les structures qui sont concernées ;

fixer le nombre de participants, la durée, la période pour chaque formation ;

identifier le lieu de la formation. Les formations se tiennent généralement hors de

Ouagadougou pour diverses raisons ;

choisir les formateurs qui peuvent être des cabinets de formation ou des personnes

ressources (les fonctionnaires qui ont des connaissances avérées dans le domaine).

Ce planning de formation est soumis au Conseil de Cabinet pour validation. Après sa

validation s’en suit la phase de réalisation.

3.2 La réalisation des actions de formation

La réalisation des sessions de formation exige nécessairement des actions à mener avant, au

cours et après la formation.

Les actions pré-formation

Au MICA, un certain nombre d’actions sont à mener avant chaque session de formation.

La rédaction du cahier de charge/termes de références (TDR)

Le cahier de charge est élaboré pour chaque formation. Il contient le contexte et la

justification de la formation, les objectifs (général et spécifiques), les résultats attendus, le

public cible, le coût financier, la date, le lieu, le profil du formateur, l’approche

méthodologique. Il fait d’abord l’objet d’amendements par toutes les structures concernées

pour un meilleur cadrage de la formation. Ensuite, le cahier de charges et le chronogramme de




la formation sont transmis au formateur ou au cabinet de formation. Celui-ci pourrait apporter

leur apporter des amendements si possible. Dans le cas contraire, il devra se conformer aux

prescriptions données.

La logistique et le transport

Il faut comprendre de la logistique, la location de la salle de formation, la restauration,

l’hébergement, etc. Etant donné que la plupart des sessions de formation au MICA se tiennent

à l’extérieur de Ouagadougou, cela nécessite obligatoirement un déplacement dans les

localités où se tiendra chaque session de formation autrement dit, une mission de prospection.

Cette mission est effectuée par le responsable de la formation et un agent de la DAF à un ou

deux jours avant la tenue de chaque session pour résoudre les questions pratiques de la

logistique.

Quant au transport, il se résume à la location du véhicule qui transportera les participants pour

chaque session de formation.

La sélection des prestataires

Le choix du formateur au MCIA peut se faire à trois niveaux :

-le formateur peut être une personne ressource choisie au sein de l’administration publique en

général et le MCIA en particulier. Ce choix se justifie par le fait que la formation envisagée

est spécifique à l’administration publique et au regard des connaissances avérées du formateur

dans le domaine ;

le choix du prestataire peut émaner des offres de formation des structures de formation

qu’elles mettent à la disposition du service du développement des ressources humaines

(SDRH) ;

le choix du prestataire peut se faire par le biais d’un appel d’offre à travers une lettre

d’information. A la suite du recueil des candidatures, un comité de dépouillement sera

mis en place sous la conduite de la direction des marchés publics (DMP) et sous l’œil

de la DRH pour sélectionner le meilleur répondant. Les appels d’offres concernent

généralement les formations financées par les partenaires technique et financier du

ministère.

Dressage de la liste des participants

Pour élaborer la liste des participants au MCIA, on peut procéder de deux manières distinctes.




La première option consiste à adresser une correspondance à toutes les structures dans

laquelle sont mentionnés la date, le lieu de la formation et l’heure du départ des participants

tout en demandant à chaque responsable de structure de faire parvenir la liste des participants.

Il est précisé dans la correspondance le nombre d’agents pour chaque structure qui devra

prendre part à la formation.

La seconde option, à la différence de la première, en plus de la correspondance contenant

toutes les informations ci-citées, il est joint en annexe la liste nominative des participants pour

chaque structure. Il incombe à chaque responsable de confirmer ou d’infirmer avec les motifs

valables (indisponibilités, absence…) la participation de chacun de ses agents.

C’est à l’issue de l’une des options que nous parviendrons à dresser la liste définitive des

participants.

Les actions au cours de la formation

Ces actions concernent l’exécution des tâches liées à la logistique et au transport au moment

de la formation au cours de laquelle la DRH à travers le SDRH joue un rôle actif. Par ailleurs,

il lui incombe d’une part de maintenir un climat de confiance et de cohésion entre les

différents acteurs (entre participants eux-mêmes et entre participants et formateur) et d’autre

part de veiller à leur sécurité.

Les actions post-formation

Cette dernière étape se résume essentiellement à la rédaction des rapports de fin de

formations. D’abord à la fin de chaque session de formation, un rapport est rédigé. Ce rapport

est élaboré soit par la DRH soit par le formateur (le cabinet). Concernant celui rédigé par le

formateur, il doit d’abord avoir l’approbation de la DRH avant d’être validé.

Ensuite, à la suite de la rédaction du rapport de chaque session de formation, il est procédé à

la l’élaboration du rapport final de toutes les sessions de formation. Il est rédigé à la fin de

toutes les sessions tenues dans l’année. C’est ainsi qu’il fait la synthèse de toutes ces sessions.

3.3 L’évaluation des actions de formation

Elle se limite seulement à la première étape de l’évaluation à « chaud » dont l’évaluation de la

satisfaction. C’est-à-dire celle qui est faite au cours de la formation. En effet, elle consiste à

l’évaluation de la perception générale de la formation par les participants (organisation

matérielle, logistique, restauration, etc.). Elle se fait soit tout au long de la formation (c’est-à-




dire tous les jours durant la formation) soit à la fin de la formation (le dernier jour de la

formation).


Le présent chapitre a permis de cerner les pratiques en matière de la FPC au MCIA. Il a été

l’occasion de connaître l’effectif des agents dont dispose le MCIA en termes de sexe, de

catégorie socioprofessionnelle et d’ancienneté.

Par ailleurs, nous avons pu voir que, dans le cadre de la législation en matière de la formation,

le MCIA est régi par le cadre légal de la FPC continue de la fonction publique. Nous avons

noté également que la politique de formation est définie en lien sa POSICA reposant sur

l’orientation stratégique globale.

A cela s’ajoutent les principales actions de formation qui déroulent en son sein : le

recensement et l’analyse, la réalisation ainsi que l’évaluation des actions de formation.

Le prochain chapitre est axé d’abord à la présentation et l’interprétation des résultats issus du

traitement statistique des données collectées sur le terrain et ensuite à une série de

recommandations pouvant contribuer à la mise en place d’une meilleure pratique de la FPC au

MCIA.




CHPITRE 4 : PRESENTATION DES RESULTATS ET RECOMMANDATIONS Après avoir abordé les pratiques en matière de la formation professionnelle continue au

MCIA dans le chapitre précédent, le présent chapitre sera consacré à la présentation des

résultats de l’analyse statistiques issus des données collectées d’une part, et d’autre part à une

série de recommandations pour l’instauration d’une politique de la FPC plus efficace dans

ledit ministère.

SECTION 1 : PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS

Il s’agit à travers cette section, de présenter les résultats de l’enquête d’une part et d’autre part

de mener des analyses minutieuses autour des résultats escomptés.

1.1. Présentation des résultats.

Cette partie présentera d’abord les résultats issus du questionnaire adressé aux responsables

hiérarchiques et ensuite ceux obtenus à partir du questionnaire administré aux agents

proprement dit.

1.1.1 Les responsables hiérarchique

La FPC dans une organisation ne se justifie par elle-même mais par sa contribution à un

processus d’ensemble de gestion et de développement des RH prenant en compte la politique

de formation. Pour ce faire, il parait nécessaire de recueillir l’opinion des responsables

hiérarchiques sur la question. C’est ce qui a prévalu à s’adresser à cinquante (50) d’entre eux.

l’existence de la politique de la FPC au MCIA

En réponse à la question de l’existence d’une politique de formation au MCIA, 72% des

responsables hiérarchiques reconnaissent son existence contre 28% qui évoquent le contraire.

les dispositifs juridiques et des directives sur les orientations de la FPC au MCIA

Concernant la question relative à la connaissance des dispositifs réglementaires et juridiques

de la FPC dans l’administration publique en général et au MCIA en particulier, la plupart des

responsables hiérarchiques soit 84% soulignent qu’ils ne connaissent pas ces dispositifs en

vigueur en matière de la FPC. Tandis que 16% indiquent qu’ils ont une maitrise parfaite de

ces dispositifs en vigueur.




S’agissant de la question de recevoir les directives sur les orientations à donner à la FPC, la

quasi-totalité soit 57¨% affirment qu’ils ne reçoivent pas des directives en matière de FPC.

Tandis que 43% disent qu’ils reçoivent des directives.

les pratiques des programmes de formation au MCIA

A la lecture du diagramme ci-dessous, 63 % des responsables hiérarchiques enquêtés trouvent

que les programmes de formation tels pratiqués au MCIA sont satisfaisants, 15% les

considèrent peu satisfaisants et 12% pensent qu’ils ne sont pas du tout satisfaisants.

Figure n°2 : l’appréciation des responsables hiérarchiques concernant la pratique

des programmes de formation au MCIA.

Source : Elaboré par nous à partir des données de l’enquête de terrain.

le recensement des besoins de formation

En relation avec le mode d’accès à la FPC au MCIA, plusieurs avis ont été recueillis. En effet,

18% déclarent que le bénéfice de la formation est fonction de la demande des agents. 67%

indiquent que l’accès à la formation est l’initiative de la hiérarchie à travers la DRH.,

seulement 4¨% affirment que la désignation des agents aux formations se fait à la demande du

supérieur immédiat. 11% des responsables relèvent que l’accès à la formation tient compte à

la fois de la demande de l’agent et l’initiative du supérieur hiérarchique.

Partant de l’identification des besoins de formation, la plupart des responsables hiérarchiques

soit 97¨% affirment qu’ils n’ont jamais été impliqués à l’identification des besoins de

formation.

63%

15%

12%

Pourcentage

Satisfaisant

Peusatisfaisant

Pas du toutsatisfaisant




Cependant, s’agissant des outils de recensement des besoins de formation, comme indique le

graphique ci-dessous, 74% des enquêtés déclarent que les l’identification des besoins de

formation au MCIA se fait à partir des réunions, 26% ont évoqué les catalogues. Aucun des

enquêtés ne s’est prononcé sur les autres outils à savoir : le questionnaire, les entretiens et le

référentiel des emplois et des compétences.

Figure 3 : Répartition des supérieurs hiérarchiques selon les outils

d’identification des besoins de formation

Source : Elaboré par nous à partir des données de l’enquête du terrain

les objectifs de la formation

A la lecture du tableau ci-dessous relatif aux objectifs assignés à la FPC, 62% des enquêtés

déclarent que la formation vise le perfectionnement des agents. 24% soutiennent que la

formation a pour but d’assurer l’adaptation de l’agent à son poste de travail. Seulement 4%

soulignent que la formation vise à promouvoir l’agent. 10% considèrent que le but de la

formation est d’assurer à la fois l’adaptation de l’agent à son poste et son perfectionnement.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Réunions Catalogues Questionnaires Entretiens Référentiels

74%

26%

0% 0% 0%

Pourcentage




Tableau n°8 : Répartition des supérieurs hiérarchiques selon les objectifs de la

formation Objectifs de la formation Enquêtés

Effectif %

Perfectionnement 31 62

Adaptation au poste de travail 12 24

Promotion 2 4

Adaptation et perfectionnement 5 10

Total 50 100 Source : Elaboré par nous à partir des données de l’enquête du terrain

le bilan et l’évaluation des FPC au MCIA

A la question de savoir si les bilans de formation se font au MCIA, seulement 6% soutiennent

qu’ils se font toujours. 24 % relèvent qu’ils se font rarement. 20% affirment que les bilans se

font souvent. 28% des enquêtés indiquent que les bilans de formation ne se font jamais au

MCIA et 22% ne savent pas si les bilans de formation se font.

S’agissant de la question sur l’évaluation après la formation, l’avis d’aucun des enquêtés ne

porte ni sur toujours ni sur rarement. Seulement, 4% affirment qu’elle se fait souvent. La

plupart soit 92% des enquêtés soulignent qu’aucune des formations organisée par le MCIA

n’a jamais fait l’objet d’évaluation après sa tenue. 4% ignorent si les agents sont évalués après

la formation.

Tableau n°9 : Répartition des supérieurs hiérarchiques selon le bilan-le suivi et l’évaluation après la formation.

Avis des enquêtés

Pourcentage des enquêtés selon le bilan-le suivi et l’évaluation après la formation

Suivi (%) Bilan (%) Evaluation (%)

Toujours 6 4 0 Rarement 24 10 0 souvent 20 14 4 jamais 28 34 92 Ne sais rien 22 28 4 Total 100 100 100 Source : Elaboré par nous à partir des données de l’enquête du terrain




1.1.2 Les agents

Les agents sont considérés comme les premiers bénéficiaires de la formation. C’est à ce titre

qu’il opportun de recueillir leurs opinions sur les pratiques en matière de la FPC actuellement

au MCIA. Pour cela, cent dix (110) agents ont été interrogés sur les variables suivantes :

la politique de formation

Interrogés sur la question de savoir s’ils ont connaissance de la politique de formation au

MCIA, 83,63% des agents affirment qu’ils n’ont pas connaissance de la politique de la FPC

au MCIA. Par contre 16,37% indiquent qu’ils en ont connaissance.

l’accès à la formation

En réponse à la question sur le mode d’accès à la FPC au MCIA, 57, 27% % des enquêtés

soulignent que l’accès à la formation est l’initiative des premiers responsables à travers la

DRH, 28,18 évoquent qu’il est la demande du supérieur hiérarchique immédiat. 14,55%

relèvent qu’il est à la fois à l’initiative du responsable hiérarchique et l’agent.


Le diagramme ci-dessous relatif aux buts assignés à la FPC, 61,82% des enquêtés indiquent

que la formation consiste à perfectionner l’agent. 22,72% considèrent que la formation a pour

but d’assurer l’adaptation de l’agent à son poste de travail. 9,74% soutiennent que la

formation vise à promouvoir l’agent. 6,36% pensent que le but de la formation est d’assurer à

la fois l’adaptation de l’agent à son poste et son perfectionnement.




Figure n°4 : Répartition des supérieurs hiérarchiques selon les objectifs de la

formation

Source : Elaboré par nous à partir des données de l’enquête du terrain

S’agissant des facteurs qui motivent les agents à suivre une formation, 27,27% des enquêtés

affirment qu’ils suivent une formation pour leur développement personnel. La plupart des

agents soit 72,73% des agents déclarent que c’est dans le souci d’améliorer leurs

performances. Aucun d’entre eux ne se prononce sur l’augmentation du salaire.

les programmes de formations

Le diagramme ci-dessous indique que 50 % des agents enquêtés trouvent que les programmes

de formation tels pratiqués au MCIA sont peu satisfaisants, 26% les considèrent satisfaisants

et 24% pensent qu’ils ne sont pas du tout satisfaisants.

61,82%

22,72%

9,74%6,36%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

Perfectioonnement Adaptation Promotion Adap + Perfect

Pourcentage




Figure n°5 : l’appréciation des agents selon la pratique des programmes de

formation au MCIA.

Source : Elaboré par nous à partir des données de l’enquête du terrain.

l’évaluation de la formation au MCIA

Seulement 4,5% des agents répondent par l’affirmative et 92.7% répondent par la négative.

Tandis que seulement 2,8% ne savent pas s’il existe une politique d’évaluation au MCIA.

les entraves à la politique de la FPC

14% des enquêtés lient au manque de volonté des dirigeants, 75,45¨% pensent que cela résulte

du manque de moyens financiers. 8,72 des agents estiment que les entraves à la politique de la

FPC est le manque de transparence dans le choix des agents pour les formations et 1,85%

affirment qu’elles sont à la fois le manque de volonté des dirigeants et le manque de

transparence dans le choix des participants.

1.2 Analyse et interprétation des résultats

Il s’agit à travers cette partie, d’analyser et d’interpréter les perceptions du personnel du

MCIA sur le système managérial de la formation et les perceptions sur les actions de

formations.

1.2.1 Les perceptions sur le système managérial au MCIA

Il ressort de l’enquête que 72% des responsables hiérarchiques affirment qu’il existe une

politique de formation au MCIA pendant que la plupart des agents enquêtés soit 83,63%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

Satisfaisant Peu satisfaisant Pas du tout satisfaisant

25%

50%

24,45%

Pourcentage




relèvent qu’ils n’en ont aucune connaissance. Cette convergence de la position des enquêtés

conforte dans l’idée que la politique de la FPC cherche toujours ses marques. En effet, cette

situation se justifie du fait que les premiers sont les plus impliqués. Elle est diffusée

seulement à une catégorie socioprofessionnelle (directeurs généraux des structures) lors des

instances à savoir le conseil de cabinet. Toutefois, la politique de formation doit être

l’apanage de tous les acteurs de l’organisation. . Elle exprime une volonté, exprimée par le top

management, et engageant toute l’organisation, portant sur les axes essentiels qui vont

orienter les décisions et les actes de gestion de la formation, et, par extension, de gestion des

compétences. C'est donc à juste titre que SOYER J (2000) indique que la politique de

formation doit être écrite et diffusée pour être efficace. Dans une telle hypothèse, les agents

qui sont les sujets de la formation auront une connaissance claire des objectifs assignés à la

formation.

Par ailleurs, les résultats de l’enquête montrent que la quasi-totalité soit 84% des responsables

hiérarchiques déclarent qu’ils ne connaissent pas les dispositifs réglementaires et législatifs

en matière de la FPC. La méconnaissance de ces textes leur fait échapper beaucoup de

choses si bien que ceux-ci font régulièrement recours à la DRH face à certaines situations. Ce

qui laisse entrevoir que la politique de la FPC au MCIA a besoin d’une communication

efficace pour faire place au soleil.

1.2.2 Les perceptions sur les actions de formation au MCIA

Les programmes de formation

Plus de de la majorité soit 63% des responsables hiérarchiques trouvent que les programmes

de formation tels pratiqués au MCIA sont satisfaisants. Par contre la majorité (50%) et 24¨%

des agents pensent que les programmes de formation tels pratiqués sont respectivement peu

satisfaisants et pas du tout satisfaisants. Ceci s’explique par le fait que les désirs des agents,

bien qu’ils ne soient forcément des besoins de formation, ils ne sont pas pris en compte dans

la quasi-totalité dans les programmes annuels de formation. C’est la résultante des ressources

financières limitées allouée à la formation, si bien que la plupart soit 75,45% des agents

enquêtes ont relevé comme la principale entrave à la politique de formation au MCIA.





Les données de l’enquête indiquent que les deux groupes de personnel enquêtés trouvent que

la formation a pour but d’assurer l’adaptation de l’agent à son poste de travail (24% et

22,72%), le perfectionnement de l’agent (64% et 61,82%), la promotion de l’agent (4% et

9,74%) et à la fois l’adaptation et le perfectionnement (10% et 6,36%).

Cela témoigne que le personnel du MCIA place plus de considération à la formation quand

bien même certains de leurs désirs reste insatisfaits. C’est donc dire que les responsables

hiérarchiques et leurs agents ont un œil penchant tant au rayonnement du ministère qu’

développement personnel.

A cela s’ajoute un fait assez révélateur, la jeunesse (25-40) des agents du MCIA soit 65,65%

de l’effectif du ministère en termes d’ancienneté, les plus nombreux sont les agents qui ont

zéro à cinq ans soit 40,05% de l’effectif total du ministère.2 Celle-ci, enthousiasmée par le

dynamisme, est plus ouverte aux changements et aux évolutions.

Selon ARDOUIN T (2000), la FPC est centrée autour des objectifs suivants :

-maintenir des compétences de l’organisation ;

-permettre le maintien des travailleurs dans leurs emplois ;

-favoriser le développement de leurs compétences et l’accès aux différents niveaux de la

qualification professionnelle ;

-contribuer à leur promotion sociale et au développement économique et culturel.

le mode d’accès à la formation et le recensement des besoins de formation

S’agissant du mode d’accès à la formation, il ressort de l’enquête que plus de la majorité des

responsables hiérarchiques (67%) et des agents (57, 27% %) indiquent que l’accès à la

formation est l’initiative des premiers responsables à travers la DRH.

Le critère de choix de la DRH est basé d’une part sur l’ancienneté de l’agent c’est-à-dire le

privilège est donné aux plus jeunes et d’autre part sur la non participation de l‘agent à une

formation semblable au cours des deux dernières années ou l’agent n’ayant pas encore pris

part une à une formation dans la même année. Cela, se fait à travers des listes nominatives ou

la DRH demande aux responsables hiérarchiques de désigner des agents tout en précisant les

critères de choix.

Ceci ne constitue pas un véritable choix en termes de besoins de formation. C’est à ce titre

que certains agents enquêtés ont émis comme suggestion une meilleure transparence dans le

choix des participants aux formations. Notons que le choix de l’agent devra découler d’un 2 Rapport sectoriel 2015 du Ministère de l’Industrie, du Commerce et de l’Artisanat à la Conférence de gestion des ressources humaines




besoin réel de formation. Pour SOYER J. (2000), le besoin de formation est la résultante de

l’analyse ou confrontation, entre un état initial et un état souhaité, souhaitable ou nécessaire.

Cependant, les résultats de l’enquête montrent que les moyens utilisés pour le recensement

des besoins de formation des agents sont les réunions (74 %) et les catalogues (26%).

La réunion a été toujours l’œuvre du comité technique paritaire sous convocation de la DRH

qui se réunit chaque début d’année pour arrêter le planning annuel de formation à travers les

besoins exprimés par les agents tout en tenant compte de la stratégie globale du ministère et

du budget disponible. Quant au catalogue, il est utilisé pour identifier les formations

individuelles de courte durée pour les premiers responsables.

Qu’à cela tienne, il faut noter que les moyens les plus efficaces d’identification des besoins

réels sont les questionnaires, les entretiens, les référentiels d’emploi et des compétences bien

qu’ils ne soient par évoqués par les enquêtés.

l’évaluation

On retient de l’enquête que 92% des responsables hiérarchiques et 92,7% des agents relèvent

que les actions après la formation ne sont pas évaluées.

Ces résultats laissent apparaître que le MCIA ne dispose pas véritablement une politique

d’évaluation après la formation. L’évaluation est une démarche opératoire par laquelle on

apprécie une réalité donnée en référence à des critères déterminés (jugement de valeur) ; en

d’autres termes, selon PERETTI A. (1998), opération qui mesure l’écart entre un résultat et un

objectif, et en recherche les causes. En effet, elle permet la comparaison, ou la confrontation

entre les résultats attendus ou prévus et ceux effectivement atteints, en cours ou en fin de

formation. L’évaluation de la formation se fait selon deux étapes essentielles : l’évaluation à

chaud (évaluation de satisfaction et évaluation pédagogique) et l’évaluation à froid

(évaluation de transfert en situation professionnelle et évaluation des effets). Elle fait appel à

l’élaboration d’outils. Toute chose qui traduit que le MCIA devra concevoir des dispositifs

adéquats d’évaluation de la formation au regard de son nouveau plan de formation.

SECTION 2 : DIFFICULTES ET SUGGESTIONS RELEVEES AU MCIA

Les enquêtés ont relevé un certain nombre de facteurs qui entravent la politique de la FPC et

en retour, ils ont fait des suggestions.




2.1 Les difficultés

Selon les enquêtés, les entraves à la politique de la FPC au MCIA sont :

l’absence des fiches de postes, outil important pour une meilleure identification des

besoins de formation ;

l’insuffisance du budget alloué à la formation ;

le manque d’objectivité dans le choix des participants ;

l’absence de suivi rigoureux des agents formés.

2.2 Les suggestions

Les suggestions des enquêtés sont intéressantes plus d’un titre qu’il convient de noter toutes.

Dans l’ensemble, on peut les résumer comme suit :

la mise en place d’une politique de suivi-évaluation des formés après chaque

formation afin de relever les insuffisances ;

dotation de la DRH en moyens financiers et matériels conséquents afin de lui

permettre de satisfaire le nouveau plan de formation ;

la description des postes de travail ;

la mise à la disposition des agents des textes réglementaires et législatifs en matière de

la FPC ;

l’équité et transparence dans le choix des participants.

SECTION 3 : RECOMMANDATIONS

La FPC, levier essentiel pour le développement des ressources humaines, est considérée

comme un outil stratégique de gestion des ressources humaines qui permet de préparer et

d’accompagner le changement qui s’opère dans un environnement mouvant et complexe.

Pourtant, entre la théorie et la pratique en matière de la FPC, il existe souvent un écart comme

cette présente étude vient de relever. Ainsi, dans l’optique de contribuer pour une meilleure

pratique en matière de la FPC au MCIA, nous avons formulé des recommandations.

Ces recommandations s’adressent d’abord aux décideurs c’est-à-dire au niveau stratégique,

ensuite à la direction des ressources humaines et enfin à l’ensemble des agents du MCIA en

d’autre terme les bénéficiaires.




3.1 Le niveau stratégique

Les décideurs c’est-à-dire les premiers responsables du MCIA, sont eux qui tracent les lignes

à suivre par l'ensemble de toutes leurs structures. A ce titre, il leur incombe la tâche d'élaborer

les règles qui gouverneront le MCIA. Autrement dit, ils ont l’obligation d’élaborer la politique

générale du MCIA en tenant compte du micro-environnement (interne) et du macro-

environnement (externe). De cette politique générale doivent découler les politiques

sectorielles c'est-à-dire la politique financière, commerciale, industrielle, artisanale auxquelles

s’ajoute évidemment la politique des ressources humaines.

Ceux-ci devront faire de cette dernière politique leur cheval de bataille dans laquelle la

formation professionnelle continue devra occuper une place de choix. C’est par la formation

continue de ses agents, que le MCIA sera à mesure de répondre aux défis de l’avenir en

l’occurrence l’atteinte des objectifs et les missions qui lui sont assignés.

Cela ne pourrait se réaliser sans la mise en place de véritables réformes en matière de la

formation professionnelle continue en son sein : l’élaboration de la stratégie, la définition des

grandes orientations et une analyse de l’environnement (interne et externe) permettant de

mieux prévoir en la matière.

C’est pourquoi, les premiers responsables doivent davantage s’investir pour assumer

efficacement leurs rôles en la matière :

L’élaboration d’une description des postes. Cela permettra à chaque structure d’avoir

des fiches postes à moindre mesure les référentiels des emplois et compétents en leur

sein, jusque-là inexistants au MCIA. C’est à ce titre que les besoins en formation des

agents seront mieux identifiés ;

la mise à la disposition de la DRH annuellement un budget conséquent pouvant

répondre en grande partie aux attentes des agents ;

la dotation du service de la DRH en charge de la formation en matériels informatiques

(ordinateurs, imprimantes, vidéoprojecteur, etc.) adéquats, toute chose qui permettent

aux agents de travailler dans la sérénité et dans la quiétude ;

la diffusion de sa politique de formation à tous les agents. Celle-ci doit être consignée

dans un document clarifiant des choix tels que : les priorités, les objectifs, les résultats

attendus, le budget auquel ils mettront annuellement au profit de la FPC, les moyens

matériel et technique qui seront mobilisés à cet effet, etc.




la formation du responsable formation en ingénierie de formation dans l’optique de

mieux analyser les besoins de formation, de réaliser, de concevoir, de suivre, de

contrôler et d’évaluer toutes les actions de formation au sein du MCIA.

Les premiers responsables, bien qu’ils soient les décideurs, la DRH est également un maillon

essentiel de la politique de la FPC au MCIA.

3.2 La direction des ressources humaines

La direction des ressources humaines considérée comme l’une des directions clés de

l’organisation qui assure et garantit la fonction RH et la politique de formation en liant avec la

stratégie globale de celle-ci. En effet, la DRH du MCIA devra avant tout chercher à établir le

décalage en son sein de sa pratique en matière de la FPC que l’étude a relevé, afin d’être en

cohérence avec la stratégie globale dudit ministère.

Une meilleure identification des besoins en formation au MCIA passe nécessairement par

l’utilisation des outils à savoir des questionnaires (enquêtes, entretiens), le référentiel des

emplois et des compétences au détriment des catalogues auxquels les agents se réfèrent

généralement afin d’exprimer leurs demandes de formation individuelles ou collectives, qui

ne cadrent pas toujours avec la vision stratégique de l’organisation. C’est à titre qu’elle pourra

identifier les besoins réels en formation des agents reflétant la stratégie globale du ministère.

Cela exige nécessairement l’implication des responsables des autres structures à travailler en

étroite collaboration avec la DRH.

Toute mission confiée à autrui, fait à la fin l’objet de bilan. C’est pourquoi la DRH devra à

l’issue de chaque session et programme annuel de formation faire le bilan à travers

l’élaboration des rapports de formation. Ceci lui permettra de retenir et de corriger des

imperfections qui y ont été enregistrées.

Outre le bilan, dans l’optique d’une gestion saine de la FPC, la DRH gagnerait à élaborer une

base de données statistiques-formation dans laquelle seront enregistrés les modules déjà

exécutés : le titre, la période, le lieu, les noms des participants ainsi que leurs structures

respectives, le budget et le nom du consultant ou cabinet de formation. Cette base permettrait

de lever certaines équivoques en l’occurrence dans les critères de choix. C’est-à-dire la

détection des agents qui ont déjà bénéficié d’une formation dans leurs postes de travail, s’il

s’avérait qu’après analyse, leur besoin repose toujours sur la même formation au même titre

que leurs collaborateurs n’ayant pas encore bénéficié de la même formation, le privilège sera

d’abord donné aux derniers.




La DRH devra renforcer son système de management, au demeurant doit se traduire par la

communication et le partage d’informations. C’est à ce titre qu’elle arrivera à mobiliser et

sensibiliser davantage les agents autour des actions (activités) de formation. A cet effet, elle

gagnerait à remobiliser les services administratifs et financiers (SAF), ses représentants

auprès des différentes directions du ministère. Ce qui signifie qu’en plus des missions qui leur

sont assignées, ils devront assurer inéluctablement la transmission d’informations relatives à

la formation des agents entre la DRH et leurs directions respectives.

Considérée comme l’instigateur de la politique de la formation, la DRH est chargée de

l’élaboration et la diffusion de ladite politique.

En attendant le financement pour l’exécution de son plan de formation quinquennal déjà

réalisé, la DRH devra commencer à prendre en compte des formations individuelles qui

cadrent avec la vision du ministère ne serait-ce qu’une dans son planning annuel de formation.

C’est-à-dire les cas isolés et imminents (celui dont le besoin n’est commun à ceux des autres

agents, du fait qu’il a été constaté que cet écart influe énormément sur sa structure ou service

voire même un dysfonctionnement). Il faut noter que les formations qu’elle organise jusque-là

sont collectives.

Il ne faut pas réaliser pour réaliser, l’exécution du plan de formation nouvellement élaboré

devra être accompagnée d’une communication efficace et des actions fortes, toute chose qui

contribuera non seulement à l’atteinte des missions du MCIA mais également à la prise de

décision pour l’avenir. Ces actions sont principalement le suivi-contrôle et l’évaluation dudit

plan de formation. Pour ce faire, la DRH doit d’abord solliciter auprès des premiers

responsables de prendre des initiatives visant au renforcement des compétences des agents

notamment le responsable du service en charge de la formation en ingénierie de la formation.

Par ailleurs

Outre la DRH, la responsabilité en matière de la politique de la FPC incombe aussi les agents

eux-mêmes.

3.3 Les agents

L’objectif poursuivi par la FPC du personnel d’une organisation vise à combler l’écart entre

les connaissances réelles et celles réquises dans son poste de travail dans le but de se

maintenir ou mieux maitriser les pratiques et les dernières évolutions. Au délà, dans l’optique

d’un plan de carrière, elle permet d’accéder à de nouvelles fonctions.




Cette allégation, évocatrice à plus d’un titre, interpelle les agents du MCIA qui sont les

bénéficiaires à accorder plus de crédits aux formations organisées à leur égard. En effet, les

agents retenus pour une formation quelconque devront faire preuve d’abnégation et de

considération à y prendre part activement. Ainsi, ceux-ci ne devront pas perdre de vue les

objectifs régaliens de ladite formation. C’est-à-dire en mettant en écart la perception lucrative.

Par ailleurs, les nouvelles connaissances acquises de la formation devront être mises au profit

des collaborateurs directs qui n’ont pas eu le privilège d’y participer. Cependant, elles ne

devront pas être un frein à tous ceux qui sont réfractaires aux changements.


Ce chapitre nous a permis de présenter et d’analyser les résultats de notre enquête sur une

population de 160 personnes dont 50 responsables hiérarchiques et 110 agents. En effet, nous

avons mené des analyses et fait des interprétations sur les perceptions de ces enquêtés

relatives au système de la FPC au MCIA. Cela ne nous a pas permis d’occulter les entraves à

la politique de la FPC au MCIA et les suggestions relevées par les enquêtés que nous avons

mis en exergue.

En somme, on retient que la politique de la FPC au MCIA est toujours à la recherche de ses

marques. Toute chose, qui nous a amené à formuler des recommandations visant à

l’instauration d’une véritable politique de la FPC au MCIA.




CONCLUSION GENERALE Il y a lieu de rappeler que le contenu de ce travail est la substance des recherches que nous

avons menées sur la question de l’analyse critique de la politique de la formation

l’administration publique burkinabè : cas du ministère du commerce, de l’industrie et de

l’artisanat.

Son objectif général est de contribuer à une meilleure appréhension de la politique de la

formation professionnelle continue au MCIA.

En effet, notre appartenance à la DRH du MCIA en général et du service développement des

ressources humaines (SDRH) en particulier a permis de faciliter les recherches en termes

d’informations générales et celles en matière de la formation professionnelle continue dudit

ministère. Aussi, disons que la principale difficulté fut la recherche d’informations sur le

terrain due à l’absence ou l’indisponibilité de certains agents et responsables hiérarchiques.

Ce qui fit que nous n’avons pas pu interroger tout l’effectif en activité.

Pour mener à bien notre étude, nous nous sommes attelés, d’une part, à faire la revue de

littérature qui a consisté à définir certains concepts clés et à aborder des approches sur

l’analyse de la politique de la FPC sous diverses facettes et selon différents théoriciens. A

cela, s’ajoutent les principaux acteurs qui concourent à la mise en place la politique de la

formation au sein d’une organisation et les démarches de l’ingénierie de formation.

Outre, ces aspects notre travail nous a également permis de nous attarder sur l’approche

méthodologique utilisée pour la collecte des données sur le terrain nécessaires à l’atteinte de

nos objectifs. En plus, nous avons présenté de façon générale le MCIA et de façon spécifique

la DRH dans laquelle les activités du SDRH sont clairement mentionnées.

Notre étude nous a aussi permis de montrer la pratique en matière de la FPC au MCIA. Cela

a consisté d’abord à mettre en exergue à la fois les ressources humaines dudit ministère et son

cadre juridique en matière de la FPC. Ensuite, elle a permis également de s’appesantir en long

et en large sur ses actions en matière de la FPC.

Enfin, la recherche s’est également portée à la présentation et à l’analyse des données de

l’enquête de terrain liées à la pratique de la FPC au MCIA. En examinant, les différents




résultats, il ressort que la politique de la FPC au MCIA cherche encore ses marques en dépit

de quelques efforts consentis. En effet, plusieurs aspects restent à parfaire pour mieux

répondre aux principes de l’ingénierie de la formation qui prône le respect de certaines règles

majeures, toute chose qui assura l’efficience et l’efficacité du système. Par ailleurs, cette

étude fut l’occasion de relever les entraves liées à la politique de la FPC et les suggestions

faites par les enquêtés. Ce qui nous a permis de formuler une série de recommandations pour

asseoir une véritable politique en matière de la FPC au MCIA.

Cette étude vient approfondir nos connaissances théoriques et celles pratiques acquises tout au

long de la formation ainsi que celles obtenues dans le milieu professionnel dans le domaine de

la formation. En effet, elle fut l’occasion de confronter nos connaissances acquises en IGF

avec les réalités du terrain. Ce que nous considérons comme un tremplin qui nous permettra

de s’affirmer en tout lieu et à tout temps sur toute question ou thématique relative au domaine

de la formation.

Notre étude, malgré toute la volonté qui nous anime, ne prétend pas être complète. Mais nous

la souhaitons plus simplement participative. Et il nous serait très intéressant de la voir faire

l’objet d’un complément d’analyse par un autre stagiaire ou spécialiste du domaine qui

pourrait nous apporter une contribution pour le moins souhaitable ; car une politique de la

FPC réussie dans une organisation sous-tend qu’elle possède le référentiel des emplois et des

compétences comme l’un de ces principaux outils qui prend en compte l’identification des

postes, le référentiel activités, le référentiel des compétences et voire même le référentiel

formation.




BIBLIOGRAPHIE

Ouvrages

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évaluer, 2ème édition, Ed. Paris Dunod, 274pages.

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l’entreprise, Editions Liaisons, 141pages.

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Articles

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Internationale des Sciences Administratives (Vol. 74), p. 695-721.

Mémoires

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le dispositif, les acteurs et le financement, quel bilan ? CESAG, Dakar, 65pages côte

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BARRO M(2007), L’impact de la formation professionnelle continue sur le développement

des compétences dans les institutions de micro-finances : cas du Crédit Mutuel du Sénégal,

CESAG, Dakar, 64 pages côte M0126DSIGF07.

BAYETO M (2007), L’ingénierie de formation au sein des grandes entreprises en Côte

d’Ivoire : le cas du secteur bancaire, CESAG, Dakar, côte M0056GRH07.

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qualité de la formation au sein du SAHELCOM Niger, CESAG, Dakar, 81 pages côte

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au Burkina Faso, CESAG, Dakar, 51 pages côte M0043DSIGF03.

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ressources humaines du programme élargi de vaccination au Sénégal, CESAG, Dakar, 97

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Sénégal, CESAG, Dakar, 38 pages côte M0023DSIGF02.

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KEPDEP NJOSSU (2010), Diagnostic de la démarche d’ingénierie de la formation au sein

d’AES-SONELD, CESAG, Dakar, 60 pages côte M0162DSIGF10.

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YAPI L.A (2004), Etude de la rentabilité de la formation professionnelle continue : cas des

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Documents officiels

-Arrêté n°2014-0109/MICA/SG/DRH du 23 février 2014 portant attributions, organisation,

attributions et fonctionnement de la Direction des ressources humaines.

-Décret n°2011-208/PRES du 18 avril 2011 portant nomination du Premier et composition du

gouvernement.

-Décret n°2013-104/PRES/PM/SGG-CM du 23 mai 2013 portant organisation-type des

départements ministériels.

-Décret n°2013-853/PRES/PM/MICA du 03 octobre 2013 portant organisation du Ministère

de l’Industrie, du Commerce et de l’Artisanat.

-Décret n°2016-002/PRES/PM du 12 janvier 2016 portant nomination des membres du

gouvernement.

-Livre Blanc 2008 sur la Fonction publique burkinabè, 128pages.

- Loi n°20/98/AN du 21 avril 1998 portant normes de création, d’organisation et de gestion

des structures de l’administration de l’Etat, ensemble de ses modificatifs.

-Loi n° 081-2015/CNT portent statut général de la Fonction publique.

-Plan d’action 2012-2014 de la Politique sectorielle de l’industrie, du commerce et de

l’artisanat, 1232pages.

-Plan d’action 2015-2017 de la Politique sectorielle de l’industrie, du commerce et de

l’artisanat, 89pages.

-Politique sectorielle 2011-2020 de l’industrie, du commerce et de l’artisanat, 72pages.

Sites internet

-http://www.udi.hec.ulg.ac.be/cours/seminaire_echange...../ consulté le 13/10/2015

(Module d’un séminaire d’échange des pratiques « la formation en entreprise : enjeux et stratégie »)

-http://www.frantice.net consulté le 02/01/2016 (Rapport de recherche « FOAD : défis d’une solution prometteuse pour la formation continue des

enseignants »)

-http://www.doc.univ-lille1.fr consulté le 26/01/2016

(Thèse de doctorat en stratégie et management des organisations)


ANNEXES



DIALLO MBA/Ingénierie et Gestion de la Formation 2015-2016 16ème Promotion Page i

ANNEXES 1 :

QUESTIONNAIRE ADRESSE AUX AGENTS DU MCIA

Madame/Monsieur, dans le cadre d’une recherche en ingénierie et

gestion de la formation sur les pratiques en matière de formation

professionnelle continue dans l’administration publique : cas du

Ministère du commerce, de l’industrie et de l’artisanat, nous

sommes appelés à produire un mémoire. Dans ce sens, nous vous

serons bien reconnaissants de pouvoir apporter votre contribution

en répondant à ce questionnaire.

Il n’y a pas de bonne ou mauvaise réponse, c’est votre avis qui

importe. Aussi, nous vous prions de répondre à toutes les questions.

Merci d’avance.

I-Caractéristiques socioprofessionnelles

1-Sexe M □ F □ 2- Catégorie socioprofessionnelle

Agent d’exécution□ cadre moyen □ Cadre supérieur □

□Autre (précisez)………………………………………………

3-Diplôme à l’embauche : Aucun □ CEP □ BEPC □ CAP□

BEP/BAC□ Licence□ maitrise □ DEA/DESS/master2□

Doctorat □ □Autre à préciser………………………………..

4-Diplôme actuel : Aucun □ CEP □ BEPC □ CAP□

BEP/BAC□ Licence□ maitrise □ DEA/DESS/master2□

Doctorat □ □Autre à préciser………………………………..



DIALLO MBA/Ingénierie et Gestion de la Formation 2015-2016 16ème Promotion Page ii

II-Perception de la pratique de la formation au MCIA

5-Avez-vous connaissance de la politique de formation au MCIA ?

Oui□ Non □

6-Connaissez-vous les modalités de sélection relatives à la

formation continue des agents dans votre ministère ? Oui□ Non

□ Sais rien □

7-Avez-vous bénéficié de formation dans votre poste au cours de

ces dernières années ? Oui□ Non □

A quand remonte cette (ces) formations ?......................................

Comment avez-vous été sélectionné ?

Par la DRH □ A l’initiative de la DRH□ Autre (à

préciser)………………………………………………………….

8- Dans quel domaine avez-vous bénéficié de la formation ?

Finances/comptabilité □ Administration/Secrétaire □

Commerce/marketing □ Informatique□ □Autre à

préciser…………………………………………………………

Connaissez-vous l’objectif de cette formation ? Oui□ Non □ 9- Que vous a apporté cette (ces) formation ?

Adaptation au poste□ Perfectionnement□ Promotion□

Rien□

10-Est-ce que le ministère accorde une place importante à la

formation ?

Très importante □ Importante□ Pas importante□ □Autre à

préciser……………………………………………………………



DIALLO MBA/Ingénierie et Gestion de la Formation 2015-2016 16ème Promotion Page iii

11- Les programmes de formation tels pratiqués au MCIA

actuellement sont-ils ? Satisfaisants□ Peu satisfaisants□ Pas du

tout satisfaisants□□Autre (à préciser)……………………

12- Est-ce que les formations qui se tiennent au MCIA ont un lien

avec les compétences et les aptitudes exigées dans votre travail ?

Oui□ Non 13- Comment jugez-vous vos connaissances actuelles ?

Supérieures aux attentes□ Conforme□ Inférieures aux attentes□

□Autres (à préciser)………………………………

15-Quels sont les facteurs qui motivent à suivre une formation ?

Mon développement personnel□ Amélioration de ma

performance□ Promotion□ Augmentation du salaire□

□Autres (à préciser)…………………………………………

16- Quelles sont les entraves à la politique de la formation au

MCIA ?

Manque de volonté des dirigeants□ Manque de moyens

financiers□ Manque de transparence dans le choix des

participants□□Autres(à préciser)………………………… 17-Est-ce qu’il est opportun de mettre en place une politique de

plan de formation au MCIA ? Oui□ Non □ 18- Existe une politique de suivi et d’évaluation des formés après la

Formation ? Oui□ Non □ 19- Quelles sont vos suggestions pour une meilleure politique ou



DIALLO MBA/Ingénierie et Gestion de la Formation 2015-2016 16ème Promotion Page iv

pratique en matière de la formation au MCIA ? …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………....................................................................................



DIALLO MBA/Ingénierie et Gestion de la Formation 2015-2016 16ème Promotion Page v

ANNEXES 2 :

QUESTIONNAIRE ADRESSE AUX RESPONSABLES

HIERARCHIQUES DU MCIA

Madame/Monsieur, dans le cadre d’une recherche en ingénierie et

gestion de la formation sur les pratiques en matière de formation

professionnelle continue dans l’administration publique : cas du

Ministère du commerce, de l’industrie et de l’artisanat, nous

sommes appelés à produire un mémoire. Dans ce sens, nous vous

serons bien reconnaissants de pouvoir apporter votre contribution

en répondant à ce questionnaire.



Merci d’avance.

I-Caractéristiques socioprofessionnelles

1- Fonction : DG□ Directeur□ Chef de service □

II-Perception de la pratique de la formation au MCIA

2-Existe-t-il une politique de formation au MCIA ?

Oui□ Non □

6-Connaissez-vous les dispositifs réglementaires et juridiques

(conventions, lois, arrêtés…) en vigueur en matière de formation

continue des agents dans votre ministère ? Bien□ Non □

vaguement□ Pas du tout □

7-Avez-vous bénéficié de formation dans votre fonction au cours

de ces dernières années ?

Oui□ Non □

A quand remonte cette (ces) formation (s)?...................................



DIALLO MBA/Ingénierie et Gestion de la Formation 2015-2016 16ème Promotion Page vi

8- Recevez-vous des directives sur les orientations à donner à la

formation ? Oui□ Non □

Si oui, de qui proviennent-elles ? SG□ DG□ DRH□ Directeur □ 9-Est-ce que les premiers responsables accordent une place

importante à la formation ?

Très importante □ Importante□ Pas importante□ □Autres à

préciser……………………………………………………………

10- Et vous quelle place accorderiez-vous à la formation des agents

du MCIA ? Très importante □ Importante□ Pas importante□

□Autres à préciser…………………………………………………………..

11- Les programmes de formation tels pratiqués au MCIA

actuellement sont-ils ? Satisfaisants□ Peu satisfaisants□ Pas du

tout satisfaisants□□Autre (à préciser)…………………

12- Les formations ayant concernées vos agents vous semblent-

elles adéquates avec les besoins ressentis? Oui□ Non □ 13-Ces formations ont-elles amélioré la qualification de vos agents

et les rendus plus performants dans leurs postes de travail?

Oui□ Non □

14- Suivez-vous vos agents après la formation ?

Toujours□ Rarement□ Souvent □ Jamais □

15-Est-ce que vous faites des bilans de formation en utilisant en

relief les performances de vos agents ?



DIALLO MBA/Ingénierie et Gestion de la Formation 2015-2016 16ème Promotion Page vii


16- Les compétences des agents du MCIA sont-elles évaluées après la formation ?


17- Les besoins en formation exprimés par vous, en tant que

Responsable de vos agents, est-il pris en considération par le

département des ressources humaines ?

Toujours□ Rarement□ Souvent □ Jamais □ 18- Etes-vous impliqués dans l’identification des besoins de

formation de vos agents ? Oui□ Non □

19- Avec quel outil les besoins en formation sont-ils identifiés au

MCIA ?

Questionnaire□ Entretien individuel□ Réunions□

Catalogue□ Référentiel des compétences □ Autres (à

préciser)…………………………………………………………..

……………………………………………………………………. 20- Quelles sont vos suggestions pour une meilleure politique ou

pratique en matière de la formation professionnelle continue au

MCIA ?

………………………………………………………………………

………………………………………………………………………

………………………………………………………………………

………………………………………………………………………

………………………………………………………………………

………………………………………………………………………

…………………………………………………………………........

............................................................................



DIALLO MBA/Ingénierie et Gestion de la Formation 2015-2016 16ème Promotion Page viii

ANNEXE 3 :

GUIDE D’ENTRETIEN ADRESSE AU RESPONSABLE DU

SERVICE FORMATION

Madame/Monsieur le responsable du service formation dans le

cadre d’une recherche en ingénierie et gestion de la formation sur

les pratiques en matière de formation professionnelle continue dans

l’administration publique : cas du Ministère du commerce, de

l’industrie et de l’artisanat, nous sommes appelés à produire un

mémoire. Dans ce sens, nous vous serons bien reconnaissants de

pouvoir apporter votre contribution en répondant à ce

questionnaire.



Merci d’avance.

1- Que pouvez-vous dire de la politique de la formation

professionnelle continue (FPC) au

MCIA ?.......................................................................................

................................................................................

……………………………………………………………………

2- Quelle stratégie adoptez-vous pour construire votre politique

de formation ?....................................................

……………………………………………………………………

………………………………………………………………….

3- Votre politique est-elle écrite ou largement diffusée à vos

agents ?....................................................................................

Si oui, quels sont les canaux de diffusion de votre politique de

formation ?……………………………………………………..

……………………………………………………………………

……………………………………………………………………

4- Est- ce que les premiers responsables accordent une place à la

FPC au MCIA ?



DIALLO MBA/Ingénierie et Gestion de la Formation 2015-2016 16ème Promotion Page ix

………………………………………………………………

………………………………………………………………..

5- Quel est le budget alloué annuellement à la FPC au

MCIA ?..............................................................................

……………………………………………………………………

………………………………….

Comment est-il élaboré Est-il suffisant pour répondre aux

attentes ?……………………………………………………….

6- Quels sont les buts assignés à la FPC au

MCIA ?.......................................................................................

.............................................................................................................

.............................................................................................................

7- Quels sont les outils utilisés pour le recensement des besoins

de formation au

MCIA ?.............................................................

………………………………………………………………………

………………………………………………………………………

8- Le recensement des besoins en formation prend-t-il en compte

des besoins individuels et

collectifs ?……………………………………………………

………………………………………………………………..

9- Une fois recensées, les formations fon-elles l’objet

d’analyse ?............................................

10- Existe-il une description des postes au

MCIA ?.......................................................................................

........

11- Existe-il un plan de

formation?..................................................................................

......................... Si oui, comment a-t-il été

élaboré ?.....................................................................................

..



DIALLO MBA/Ingénierie et Gestion de la Formation 2015-2016 16ème Promotion Page x

12- Durant ces trois dernières années, arrivez-vous à exécuter

toutes vos programmes de formation

annuel ?.............................................................................................

Si non, pourquoi ?............................................................................

………………………………………………………………………

…………………………………………………………………13-

Faites-vous le bilan annuel des formations (c’est-à-dire le rapport

annuel)……………………………………………

14-Existe un suivi des agents après la formation ?.............................

15-Existe-il un système d’évaluation des agents après la formation

au MCIA ?.................................................................

16- Ya-t-il une évolution dans la maîtrise des tâches assignées aux

agents formés ?.....................................................................

17- Quelles sont les entraves à la FPC au

MCIA ?...............................................................................................

.............................................................................................................

.............................................................................................................

.............................................................................................................

.............................................................................................................

.............................................................................................................

..................................................................................

18- Quelles sont vos suggestions pour une meilleure pratique en

matière de la FPC au MCIA ?

………………………………………………………………………

………………………………………………………………………

………………………………………………………………………

………………………………………………………………………

…………………………………………………………



DIALLO MBA/Ingénierie et Gestion de la Formation 2015-2016 16ème Promotion Page xi



DIALLO MBA/Ingénierie et Gestion de la Formation 2015-2016 16ème Promotion Page xii

ORGANIGRAMME DU MINISTERE DU COMMERCE, DE L’INDUSTRIE ET DE L’ARTISANAT

CABINET

CT

ITS Dircab CCM ST

SP

PM

Secu

MINISTRE

SP/SRLA SP/FCL SERETARIAT

GENERAL

Services du Secrétariat Général Structures rattachées

SCC SP BE Structures de mission Structures déconcentrées

Directions régionales

Structures centrales

Directions provinciales

Services départementaux

Directions générales Structures spécifiques Structures d’appui

DGI DGC DGA DGPE DGCRF DGESS CNPI DGU-CI D A F

DAD

DRH

D M P

DCPM



DIALLO MBA/Ingénierie et Gestion de la Formation 2015-2016 16ème Promotion Page xiii

ANNEXES 5 :

ORGANIGRAMME DE LA DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES

SIGLES

SAF : Service administratif et financier

SGAP : Service de la gestion administrative du personnel

SDRH : Service du développement des ressources humaines

SGPS : Service de la gestion prévisionnelle et des statistiques

Directeur

Secrétariat

SAF

SDRH SGPS SGAP



DIALLO MBA/Ingénierie et Gestion de la Formation 2015-2016 16ème Promotion Page xiv

TABLE DES MATIERES DEDICACE .......................................................................................................................................................... I

REMERCIEMENTS ............................................................................................................................................. II

LISTE DES TABLEAUX ....................................................................................................................................... III

LISTE DES FIGURES .......................................................................................................................................... IV

TABLE DES SIGLES ET ABREVIATIONS ................................................................................................................ V

RESUME .................................................................................................................................................... VII

ABSTRACT ..................................................................................................................................................... VIII

SOMMAIRE ..................................................................................................................................................... IX

INTRODUCTION GENERALE .............................................................................................................................. 1

PREMIERE PARTIE : ........................................................................................................................................... 6

FONDEMENTS THEORIQUES ET METHODOLOGIQUES DE L’ETUDE ................................................................... 6

CHAPITRE I : CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE ................................................................................................... 7

SECTION 1 : REVUE DE LITTERATURE .................................................................................................. 7 1.1 Diverses approches sur l’analyse de la politique de la formation professionnelle continue .............. 7 1.2 Les concepts clés de la formation professionnelle continue ............................................................... 9

1.2.1 Les généralités sur la formation .......................................................................................................................... 9 1.2.2 Les concepts clés spécifiques de la formation .................................................................................................. 13

SECTION 2 : ACTEURS DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE ................................................. 17 2.1 Le niveau stratégique ....................................................................................................................... 17 2.2 La Direction des ressources humaines et la direction ou le service formation .................................. 18

2.2.1 La Direction des ressources humaines .............................................................................................................. 18 2.2.2 Le service formation ......................................................................................................................................... 18

2.3 Le personnel de l’organisation ......................................................................................................... 19 2.3.1 Le responsable hiérarchique ............................................................................................................................. 19 2.3.2 Les représentants du personnel et les employés .............................................................................................. 19

SECTION 3 : ETAPES DE LA DEMARCHE DE L’INGENIERIE DE LA .............................................. 21 3.1 Phase d’investigation ....................................................................................................................... 21

3.1.1. L’analyse .......................................................................................................................................................... 21 3.1.2. La conception ................................................................................................................................................... 22

3.2. La phase de mise en œuvre ............................................................................................................ 23 3.2.1. La réalisation .................................................................................................................................................... 23 3.2.2. L’évaluation ...................................................................................................................................................... 23

Conclusion partielle : ............................................................................................................................. 24

CHAPITRE 2 : METHODOLOGIE ET PRESENTATION DE L’ENTITE ...................................................................... 25

SECTION 1 : CADRE METHODOLOGIQUE ........................................................................................... 25 1.1 La recherche documentaire .............................................................................................................. 25 1.2 L’observation participative et l’enquête ........................................................................................... 26

1.2.1 L’observation participative ............................................................................................................................... 26 1.2.2 L’enquête ......................................................................................................................................................... 26 1.2.2.1 L’échantillon de l’étude ................................................................................................................................. 26 1.2.2.2 Les techniques de collecte des données ........................................................................................................ 26

1.3 Les difficultés et les limites de l’étude .............................................................................................. 27 SECTION 2 : PRESENTATION DU MCIA ................................................................................................. 28

2.1 Le statut juridique et mission ........................................................................................................... 28 2.1.1 Le statut juridique ............................................................................................................................................. 28 2.1.2 Les missions ..................................................................................................................................................... 28



DIALLO MBA/Ingénierie et Gestion de la Formation 2015-2016 16ème Promotion Page xv

2.2 Organisation et fonctionnement du MCIA ........................................................................................ 29 2.2.1.1 Le cabinet du ministre.................................................................................................................................... 29 2.2.1.2 Le Secrétariat Général.................................................................................................................................... 30 2.2.2 Le fonctionnement du MCIA ............................................................................................................................. 32

SECTION 3 : LA DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES ET ..................................................... 34 3.1 La direction des ressources humaines .............................................................................................. 34

3.1.1 Les attributions et l’organisation de la DRH ...................................................................................................... 34 3.1.2 Le service du développement des ressources humaines (SDRH) ...................................................................... 35 Conclusion partielle : ................................................................................................................................................. 35

SECONDE PARTIE : ANAALYSE CRITIQUE DE LA POLITIQUE DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE CONTINUE

AU MCIA ........................................................................................................................................................ 36

CHAPITRE 3 : PRATIQUES EN MATIERE DE FORMATION .............................................................. 37

SECTION 1 : RESSOURCES HUMAINES .......................................................................................... 37 1.1 L’effectif du personnel en activité selon le sexe ................................................................................ 37 1.2 L’effectif du personnel en activité selon les catégories socioprofessionnelles ................................... 37 1.3 L’effectif du personnel en activité par tranche d’âge et l’effectif du personnel ................................ 38

SECTION 2 : ORIENTATION STRATEGIQUE GLOBALE ET CADRE JURIDIQUE EN MATIERE DE LA FPC AU MCIA ................................................................................................................................... 39

2.1 L’orientation stratégique globale et les sources de financement de la FPC au MCIA .................. 39 2.1.1 L’orientation stratégique globale ...................................................................................................................... 39 2.1.2 Les sources de financement de la FPC au MCIA .............................................................................................. 40

2.2 Le cadre juridique de la FPC au MCIA. ....................................................................................... 41 2.2.1 Le cadre légal de la formation professionnelle continue ................................................................................... 41 2.2.2 Les types de formation professionnelle continue selon le cadre légal ............................................................... 41

SECTION 3 : ACTIONS DE FORMATION MISES EN PLACE AU MCIA ............................................ 44 3.1 Le recensement et l’analyse des besoins en formation ................................................................... 44 3.2 La réalisation des actions de formation .......................................................................................... 45 3.3 L’évaluation des actions de formation ............................................................................................ 47

CHPITRE 4 : PRESENTATION DES RESULTATS ET RECOMMANDATIONS .................................. 49

SECTION 1 : PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS ........................................................ 49 1.1. Présentation des résultats. ............................................................................................................. 49

1.1.1 Les responsables hiérarchique........................................................................................................................... 49 1.1.2 Les agents ......................................................................................................................................................... 53

1.2 Analyse et interprétation des résultats ........................................................................................... 55 1.2.1 Les perceptions sur le système managérial au MCIA ....................................................................................... 55 1.2.2 Les perceptions sur les actions de formation au MCIA ..................................................................................... 56

SECTION 2 : DIFFICULTES ET SUGGESTIONS RELEVEES AU MCIA ............................................ 58 2.1 Les difficultés .................................................................................................................................. 59 2.2 Les suggestions ............................................................................................................................... 59

SECTION 3 : RECOMMANDATIONS........................................................................................................ 59 3.1 Le niveau stratégique ...................................................................................................................... 60 3.3 Les agents ........................................................................................................................................ 62 Conclusion partielle : ............................................................................................................................ 63

CONCLUSION GENERALE ....................................................................................................................... 64

BIBLIOGRAPHIE ........................................................................................................................................ 66

ANNEXES ........................................................................................................................................................ 69



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