gestion De La Tresorerie D’une...

Présenté par : Dirigé par :

Octobre 2012

Octobre 2012

GESTION DE LA TRESORERIE D’UNE

FILIALE D’UN GROUPE BANCAIRE : CAS D’ECOBANK-NIGER

SALIFOU Boureima Diamballa

Centre Africain d’études Supérieures en Gestion

Institut Supérieur de Comptabilité, de Banque et de Finance

(ISCBF)

Master Professionnel en Audit et Contrôle de Gestion

(MPACG)

Mémoire de fin d’étude

THEME

Promotion 5 (2010-2012)

M. Alpha SY

Enseignant associé au CESAG

CESAG - BIBLIOTHEQUE

Gestion de la trésorerie d’une filiale d’un groupe bancaire : cas d’Ecobank-Niger

SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5ème promotion - CESAG Page i

DEDICACE

• Au nom d’Allah le Tout miséricordieux, le Très miséricordieux. Louange à Allah

Seigneur de l’univers.

• A ma mère pour les conseils et les multiples sacrifices consentis durant ces années

d’études. Que Dieu te protège et que la réussite soit toujours à ma porte pour que je

puisse te combler de bonheur.

• A mes frères, sœurs et amis pour tout l’amour et le soutien moral. Puisse ce

diplôme nous réserver des lendemains meilleurs.



SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5ème promotion - CESAG Page ii

REMERCIEMENTS

A :

ma merveilleuse maman pour les énormes sacrifices consentis m’ayant permis

aujourd’hui de finir mes études. Eternelle reconnaissance.

mon maître de mémoire, M. Alpha SY qui n’a ménagé aucun effort malgré ses

nombreuses occupations.

le CESAG et en particulier l’ICSBF pour la qualité de la formation reçue.

le grand frère Fayçal YOUNOUSSOU pour sa précieuse aide et conseils.

tous mes amis pour ces moments de bonheur passés ensemble. CESAG - BIBLIOTHEQUE


SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5ème promotion - CESAG Page iii

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS

AFTE : Association Française des trésoriers d’Entreprise

ALCO: Asset Liability Committee

ALM: Asset Liability Management

BCEAO : Banque Centrale des Etat de l'Afrique de l'Ouest

CAD : Dollar canadien

CHIF : Franc suisse

DAT : Dépôt à terme

DPI : Déclaration Préalable d’Importation

EUR : Franc de l’Union Européenne

GBP : Livre Sterling

IFAC: International Federation of Accountants

IFACI: Institut Français de l'Audit et du Contrôle internes

JPY : Yen japonais

LFP : Grands Pourvoyeurs de fonds (Large Fund Provider)

MNI : Marge Nette d’Intérêts

UEMOA : Union Economique Monétaire Ouest Africaine

UMOA : Union Monétaire Ouest Africaine

USD : Dollar américain

XOF : Franc CFA BCEAO



SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5ème promotion - CESAG Page iv

LISTES DES TABLEAUX ET FIGURES

Tableaux

Tableau 1 : Les impasses de taux ........................................................................................ 29

Tableau 2 : Echelle d’échéance sous les différents scénarios envisageables ...................... 30

Tableau 3 : Position dans les différentes devises au 04 Mars 2012 .................................... 75

Tableau 4 : Bilan à la date du 26 Janvier 2012 .................................................................... 77

Tableau 5 : Niveau des dépôts à terme (DAT) dans les livres de la banque ....................... 78

Tableau 6 : Application du taux de session interne à IBG .................................................. 84

Figures

Figure 1 : Figure du modèle d’analyse ................................................................................ 39

Figure 2 : Organigramme : Département Trésorerie ........................................................... 50

Figure 3 : Le processus de décision du comité de gestion Actif-Passif à Ecobank-Niger

............................................................................................................................................. 68

Figure 4 : Evolution ratio prêts/Total deposit ...................................................................... 72

Figure 5 : Répartition des ressources par secteur d’activité ................................................ 73

Figure 6 : Evolution du TBB Ecobank-Niger ...................................................................... 76



SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5ème promotion - CESAG Page v

LISTE DES ANNEXES

Annexe n° 1 : Guide d’entretien .......................................................................................... 90

Annexe n° 2 : Evolution marge nette/coût des ressources année 2012 ............................... 91

Annexe n° 3 : Organigramme d’ECOBANK-NIGER ......................................................... 92



SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5ème promotion - CESAG Page vi

TABLE DES MATIERES

DEDICACE ........................................................................................................................ i

REMERCIEMENTS ......................................................................................................... ii

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS .................................................................... iii

LISTES DES TABLEAUX ET FIGURES ...................................................................... iv

LISTE DES ANNEXES .................................................................................................... v

TABLE DES MATIERES ................................................................................................ vi

INTRODUCTION GENERALE ........................................................................................... 1

PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE ........................................... 7

Chapitre 1 : LA GESTION DE LA TRESORERIE BANCAIRE..................................... 9

1.1. Le concept de la trésorerie .................................................................................. 9

1.1.1. Définition de la trésorerie ............................................................................ 9

1.1.2. Les objectifs de la gestion bancaire ........................................................... 12

1.2. Les Principales opérations de la trésorerie bancaire ......................................... 14

1.2.1. La couverture ............................................................................................. 14

1.2.2. L’arbitrage ................................................................................................. 15

1.2.3. La spéculation ............................................................................................ 15

1.2.4. Opération de change .................................................................................. 16

1.2.5. Opérations emprunts/prêts ......................................................................... 16

1.2.6. Opérations en pension livrée ...................................................................... 16

1.2.7. Opérations de rapatriement des recettes d’exportation .............................. 16

1.2.8. Opérations du suivi quotidien de la réserve obligatoire............................. 17

1.3. La gestion des risques liés à la trésorerie .......................................................... 17

1.3.1. Définition et types de risques ..................................................................... 17

1.3.1.1. Définition ............................................................................................. 17

1.3.1.2. Types de risques liés au processus ....................................................... 18

Chapitre 2 : ANALYSE DE LA GESTION DE TRESORERIE BANCAIRE ............... 24

2.1. Les outils et mécanismes de gestion de la trésorerie bancaire .......................... 24

2.1.1. Les outils de gestion de la trésorerie bancaire ........................................... 24

2.1.1.1. Le marché monétaire ........................................................................... 25

2.1.1.2. Le marché des changes ........................................................................ 27

2.1.1.3. Les outils de gestion actif-passif .......................................................... 27



SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5ème promotion - CESAG Page vii

2.1.2. Le processus de gestion de la trésorerie bancaire ...................................... 31

2.1.2.1. Analyse prévisionnelle de liquidité ...................................................... 31

2.1.2.2. Ajustement ou suivi de la liquidité ...................................................... 31

2.1.2.3. Le nivellement des comptes en devise ................................................. 32

2.1.2.4. Suivi de la position extérieure ............................................................. 32

2.1.2.5. Le système d’information de la trésorerie ........................................... 33

2.2. Les indicateurs de performance de la trésorerie ................................................ 34

2.2.1. Les indicateurs de liquidité ........................................................................ 34

2.2.1.1. Le ratio de liquidité .............................................................................. 34

2.2.1.2. Le ratio de l’équilibre de la structure financière .................................. 34

2.2.2. Les indicateurs du bilan ............................................................................. 35

2.2.2.1. L’équilibre actif-passif ......................................................................... 35

2.2.2.2. Coefficient de rendement sur les opérations de trésorerie ................... 36

2.2.2.3. Le ratio emploi ressources ................................................................... 37

2.2.2.4. La concentration des dépôts ................................................................. 37

Chapitre 3 : METHODOLOGIE DE L’ETUDE ............................................................. 38

3.1. Le modèle d’analyse .......................................................................................... 38

3.2. Les outils de collecte des données..................................................................... 40

3.2.1. Les entretiens ............................................................................................. 40

3.2.2. L’observation ............................................................................................. 40

3.2.3. L’analyse documentaire ............................................................................. 40

3.2.4. Le questionnaire ......................................................................................... 41

DEUXIEME PARIE : CADRE PRATIQUE DE L’ETUDE .............................................. 43

Chapitre 4 : PRESENTATION GENERALE D’ECOBANK NIGER ............................ 45

4.1. Mission et organisation ..................................................................................... 45

4.2. Activités ............................................................................................................ 46

4.3. Les comités ........................................................................................................ 47

4.3.1. Le comité de Direction .............................................................................. 47

4.3.2. Le comité de crédit .................................................................................... 47

4.3.3. Le comité de gestion actif passif (ALCO) ................................................. 47

4.3.4. Le comité de gestion des ressources humaines .......................................... 47

4.3.5. Le comité de service clientèle .................................................................... 47

4.3.6. Le comité de prêt au personnel .................................................................. 47

4.3.7. Le comité TOD’S ....................................................................................... 47



SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5ème promotion - CESAG Page viii

4.3.8. Le comité de dépenses ............................................................................... 48

4.3.9. Le comité de discipline .............................................................................. 48

Chapitre 5 : LA GESTION DE LA TRESORERIE A ECOBANK-NIGER .................. 49

5.1. Rôle de l’entité de trésorerie ............................................................................. 49

5.1.1. Les missions du trésorier d’Ecobank-Niger ............................................... 50

5.1.2. Les attributs du trésorier d’Ecobank-Niger................................................ 50

5.2. Les opérations de transferts ............................................................................... 51

5.2.1. Les transferts émis ..................................................................................... 51

5.2.2. Les transferts reçus .................................................................................... 52

5.3. Les opérations d’exécution des opérations de la trésorerie ............................... 53

5.3.1. Les opérations de change ........................................................................... 53

5.3.1.1. Les achats de devises ........................................................................... 53

5.3.1.2. La vente de devises .............................................................................. 54

5.3.2. Les opérations de dépôt, de titres, d’emprunts et de placements

interbancaires ........................................................................................................... 55

5.3.2.1. Les dépôts ............................................................................................ 55

5.3.2.2. Les emprunts ........................................................................................ 56

5.3.2.3. Les placements interbancaires ............................................................. 56

5.3.2.4. Gestion des portefeuilles titres ............................................................. 57

5.3.3. Les opérations avec les correspondants ..................................................... 57

5.3.3.1. L’approvisionnement de compte.......................................................... 57

5.3.3.2. Le nivellement de compte .................................................................... 57

5.3.3.3. Le rapatriement des fonds .................................................................... 58

5.3.3.4. La compensation des soldes ................................................................. 58

5.4. Les outils de suivi journalier de la trésorerie .................................................... 59

5.4.1. La balance journalière ................................................................................ 59

5.4.2. Le point de liquidité XOF .......................................................................... 59

5.4.3. Le point de liquidité journalier .................................................................. 59

5.4.4. Le Blotter, Rates ........................................................................................ 59

5.4.5. Les opérations interbancaires ..................................................................... 61

5.4.6. Les facteurs autonomes de variation de la liquidité bancaire .................... 61

5.4.7. L’état des CREDOC (crédit documentaire) et les déposits ....................... 61

5.5. Etablissement de la situation générale de la trésorerie ...................................... 61

5.5.1. La situation de la trésorerie locale ............................................................. 61



SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5ème promotion - CESAG Page ix

5.5.1.1. Ecobank-Niger en situation de demandeur de fonds ........................... 62

5.5.1.2. Ecobank-Niger en situation d’offreur de fonds ................................... 63

5.5.2. La situation de la trésorerie extérieure ....................................................... 64

5.5.2.1. Ecobank-Niger en position d’acheteur de devises ............................... 64

5.5.2.2. Ecobank-Niger en position de vendeur de devises .............................. 65

5.5.3. Le respect des normes de gestion et des normes prudentielles .................. 65

Chapitre 6 : ANALYSE DE GESTION DE LA TRESORERIE D’ECOBANK-NIGER

......................................................................................................................................... 66

6.1. La gestion Actif-Passif à Ecobank-Niger .......................................................... 66

6.1.1. Présentation du dispositif de gestion actif-passif d’Ecobank-Niger .......... 66

6.2. Les outils de la gestion actif-passif à Ecobank-Niger ....................................... 68

6.2.1. La gestion du bilan ..................................................................................... 68

6.2.1.1. Les ratios de gestion ............................................................................ 69

6.2.1.2. Les ratios réglementaires ..................................................................... 69

6.2.2. La gestion des risques financiers ............................................................... 70

6.2.2.1. La gestion du risque de liquidité .......................................................... 71

6.2.3. La gestion du risque de change .................................................................. 74

6.2.4. La gestion du risque du taux d’intérêt ....................................................... 75

6.3. Les Propositions de la cellule de gestion Actif-Passif: Illustration de la

réduction du coût des ressources. ................................................................................ 76

6.4. Analyse des résultats ......................................................................................... 79

6.4.1. Le fonctionnement de la cellule de gestion actif-passif ............................. 79

6.4.2. Les outils de gestion des risques : le risque de liquidité ............................ 79

6.5. Recommandations ............................................................................................. 80

CONCLUSION GENERALE ............................................................................................. 87

ANNEXES .......................................................................................................................... 89

BIBLIOGRAPHIE .............................................................................................................. 93


INTRODUCTION GENERALE



SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5ème promotion - CESAG Page 2

L’objectif général de toute entreprise est d’assurer la pérennité et la continuité de son

exploitation. A l’intérieur de l’entreprise, on se « bouscule » pour atteindre les objectifs

définis par le Top management.

La vie de l’entreprise se subdivise en cycles (achats-fournisseurs, ventes-clients,

immobilisations, stocks et en-cours, trésorerie, emprunts et dettes financières…). Le cycle

de la trésorerie joue un rôle central dans la vie de l’entreprise et particulièrement celle de la

banque du fait de la position sensible qu’il occupe. Il est au cœur des mouvements ou flux

financiers (espèces, chèques, opérations avec les institutions financières). Ainsi le trésorier

se présente comme une nécessité. La trésorerie est au cœur de la gestion financière de

l’entreprise, « la gestion de la trésorerie constitue son bras armé. Autrefois simple élément

de la direction financière de l’entreprise, la trésorerie est dorénavant une entité cohérente et

multiforme qui dévient dans la grande entreprise la manifestation opérante de la fonction

financière, cela au moment où cette dernière assume un rôle stratégique croissant ».

(BRUSLERIE, 2003 : 1).

En effet, gérer la trésorerie de l’entreprise, c’est anticiper et prévoir une situation de

trésorerie future, ainsi que l’exposition future aux risques de change et de taux. C’est aussi

de définir une stratégie, c'est-à-dire une politique de financement et de placement, et une

politique de change et de taux, puis l’appliquer en la modulant au fil du temps. Il serait

donc bon pour l’entreprise d’avoir une bonne connaissance de tous les évènements afin que

leur réalisation ne nuise pas à sa performance d’après HAMZAOUI (2005 : 37-38 ).

Il y a donc lieu de noter que la gestion de la trésorerie ne doit plus se limiter à la gestion

des flux et des instruments pour devenir un généraliste de la finance et de l’organisation

tout en participant à la vie de l’entreprise avec pour maître mot productivité, sécurité,

optimisation des ressources financières. Elle ne se limite pas aussi aux encaissements et

décaissements. S’il est facile de recevoir ou d’encaisser, il est difficile de gérer la

trésorerie de manière à éviter l’insatisfaction de la clientèle.

Nous assistons de plus en plus à une métamorphose de cette fonction qu’est la trésorerie.

Il y a quinze ans, la fonction de trésorier n’existait pas en tant que telle. Elle était

considérée comme une des taches de la comptabilité. Aujourd’hui, les entreprises

s’aperçoivent que cette dernière est bien différente de celle de comptable. Les deux

fonctions se complètent, mais ne se superposent pas. La place du trésorier évolue surtout




avec la prise de conscience de l’importance de sa fonction, et aussi avec la taille de

l’entreprise. La gestion de la trésorerie doit ainsi être détachée de la comptabilité, dès que

l'enjeu financier justifie la mise en place d'un service à part entière. Les exigences ne sont

pas les mêmes : si le comptable doit s'attacher à la rigueur des opérations passées, la

dimension prospective est essentielle chez le trésorier où l'estimation d'une position, bien

qu'approximative, importe plus que la précision du chiffre. Le trésorier est un opérationnel,

car ses décisions ont un impact direct sur le résultat de l’entreprise.

La mondialisation, les crises financières à répétition, le développement et la volatilité des

marchés financiers, les progrès technologiques, les innovations financières et bien d’autres

événements, ont contraint les entités et en particulier les établissements bancaires à

changer de fusil d’épaule et d’opter pour une trésorerie beaucoup plus moderne répondant

plus efficacement à leur besoin croissant de liquidité.

Les entreprises ont dès lors développé des instruments spécialisés dans la gestion de leur

résultat financier en particulier dans la recherche d'une optimisation de leur gestion de

trésorerie, source de gains de compétitivité dans une économie concurrentielle ouverte sur

le plan international. Par ailleurs, confrontées à un environnement devenu instable, les

entreprises tirent profit des nombreux instruments développés par les marchés pour la

gestion des risques sur les actifs et les passifs financiers.

La gestion de la trésorerie est par ailleurs de plus en plus l'affaire de spécialistes. Disposant

d'outils diversifiés et mieux adaptés à ses besoins, accédant en temps réel aux données du

marché financier, jouissant d'une autonomie accrue au sein de la fonction financière. En

effet, la gestion de la trésorerie a considérablement évolué au cours des dernières années.

Les entreprises du moins les plus importantes, sont maintenant passées d’une gestion

active de la trésorerie de l’entreprise à une véritable organisation de la fonction en centre

de profit. Le trésorier devient de plus en plus autonome. La tentation devient parfois

grande de transformer la fonction de trésorerie en centre de profit d’après Poloniato

(1997 : 12-13 )

Ce passage de la gestion de la trésorerie d’une gestion active à une véritable organisation

de la fonction en centre de profit est récent au niveau des entreprises notamment chez les

grands groupes de sociétés.




Ecobank-Niger, filiale du Groupe ECOBANK, à l’instar des autres filiales du groupe, n’est

pas en reste. Entité, au sein de laquelle nous avons effectué notre stage, Ecobank-Niger

accorde une importance capitale à sa gestion de trésorerie. En effet, en plus de sa mission

principale qui est d’éviter la rupture des encaisse par l’ajustement quotidien des flux

financiers, tout en minimisant le coût et le volume des financements utilisés, et en

optimisant le placement des excédents de trésorerie à très court terme, le département de

trésorerie sous la houlette du Groupe, a mis en place de nouvelles activités et outils lui

permettant de gérer plus efficacement sa trésorerie.

Par cette nouvelle forme de gestion de la trésorerie au sein d’Ecobank-Niger, nous

assistons à une véritable évolution dans le domaine car donnant plus de marge de

manœuvre au trésorier et de moyens à créer plus de valeur.

Nous pouvons expliquer cette métamorphose de la trésorerie à Ecobank-Niger par les

facteurs suivants :

difficultés récurrentes de trésorerie ;

vétusté des outils, des méthodes de gestion ;

volatilité des marchés financiers ;

un déséquilibre entre les emplois-ressources ;

recrudescence des crises financières.

Des solutions possibles pour prévenir les crises ou tensions de trésorerie existent. Elles

consistent à :

mettre en place de nouveaux outils ou d’activités en adéquation avec le contexte

bancaire pour une bonne gestion de la trésorerie

la formation du personnel aux nouvelles techniques et méthode de gestion de la

trésorerie,

diversifier le portefeuille d’activité ;

analyser la gestion de trésorerie dans son ensemble ;

Parmi les solutions ici répertoriées, celle relative à l’analyse de la gestion de trésorerie

dans son ensemble a retenu notre attention, car elle permet d’avoir une vision dynamique

de l’entreprise à travers un suivi quotidien des différents flux.




Le thème de notre travail porte sur « la gestion de la trésorerie bancaire d’une filiale d’un

groupe bancaire : Cas d’Ecobank-Niger »

Pour ce faire, notre question de recherche est de savoir : comment se fait la gestion de la

trésorerie au sein de la filiale Ecobank-Niger lui garantissant un niveau raisonnable de

liquidité ?

L’objectif premier de ce travail est de contribuer à l’amélioration de la gestion de la

trésorerie à Ecobank-Niger à travers les objectifs spécifiques suivants :

décrire et analyser la gestion de la trésorerie,

vérifier si les moyens mis en œuvre sont appropriés,

quels sont les risques opérationnels qui sont associés à la gestion de la trésorerie,

identifier les faiblesses de procédures de trésorerie,

faire des recommandations pouvant contribuer à l’amélioration du système de

gestion de la trésorerie

Ce mémoire aura un double intérêt :

• Pour l’entreprise

Pour ECOBANK-NIGER, cette étude lui permettra de maitriser la gestion de sa trésorerie,

d’identifier et de prendre des mesures correctives en vue de maitriser les risques inhérents

à la gestion de la trésorerie.

• Pour nous-mêmes

Pour nous, cette étude nous permet de mettre en pratique et consolider nos connaissances

acquises au cours de notre formation au CESAG.

Notre travail comportera deux parties :

La première partie sera consacrée au cadre théorique c'est-à-dire aux différents

concepts et enjeux sur la trésorerie bancaire. Cette partie nous permettra de faire

ressortir les concepts clés sur la banque, sur la gestion de la trésorerie en son sein,

mais aussi les outils nécessaires pour faciliter la prise de décision. De même cette

partie nous permettra de nous familiariser aux expressions relevant de notre thème




et de définir un modèle d’analyse adéquat qui servira de base ou de référence au

trésorier de la banque dans l’accomplissement de ses tâches.

La seconde partie nous permettra de présenter Ecobank-Niger, notre structure

d’accueil, son processus de gestion de trésorerie et l’analyse de cette gestion au

regard de notre revue de littérature présentée dans la première partie afin de déceler

les forces et faiblesses qu’elle présente. Enfin nous formulerons des

recommandations


PREMIERE PARTIE :

CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE




L’entreprise exerce aujourd’hui son activité dans un environnement de plus en plus

complexe et concurrentiel. Cela lui demande de la clarté dans la tenue de ses avoirs et plus

particulièrement de sa trésorerie. La trésorerie étant le dénouement de toutes les activités

de l’entreprise et a connu de multiples mutations au cours de ces dernières décennies. Le

trésorier donc « prévoit, gère les flux de risques, organise les relations avec les banques

pour réduire les coûts, optimise les financements et placements en vue de garantir la

liquidité et la solvabilité de l’entreprise » GAUGIN & al (2004 :43). Ainsi, le métier de

trésorier est une fonction très opérationnelle, nécessitant des prises de décisions rapides et

la réalisation d’opérations à court terme (moins d’un an), combinés à une gestion de

risques liés à la fonction. Le métier procure une vue sur toute l’entreprise au travers des

flux de trésorerie de trésorerie de l’établissement, et de l’actualisation des prévisions.

A travers ce cadre théorique, nous tenterons dans un premier temps, de faire ressortir les

différents points de vue des auteurs sur la pratique de gestion de la trésorerie au sein d’une

banque. Dans un second temps, nous étudierons les outils et mécanismes de gestion de la

trésorerie, et pour finir nous décrierons la méthodologie que nous allons suivre pour mener

à bien notre étude.




Chapitre 1 : LA GESTION DE LA TRESORERIE BANCAIRE

La mondialisation, la globalisation du monde des affaires, les nombreux problèmes de

gestion et les crises économiques et financières ont amené les grands groupes bancaires à

développer de nouveaux outils et mécanismes de gestion de la trésorerie. En effet, elle tient

une place primordiale dans la gestion financière de la banque, d’autant plus que les

opérations quotidiennes de trésorerie peuvent avoir de lourdes conséquences sur la bonne

marche de l’entité. Aussi ces opérations comportent des risques opérationnels qui peuvent

engendrer un manque à gagner énorme pour l’entreprise voir sa faillite.

Dans ce chapitre consacré à la gestion de la trésorerie dans une banque, nous présenterons

dans un premier temps quelques définitions de la trésorerie d’une façon générale et en

particulier celle des banques, puis, nous évoquerons les principales opérations de trésorerie

bancaire et enfin nous exposerons les différents risques liés à la gestion de trésorerie

bancaire.

1.1. Le concept de la trésorerie

L’optimisation du cash reste au cœur des discussions entre les managers de l’entreprise. Ce

constat a vivement inspiré de nombreux auteurs qui se sont penchés sur la question afin

d’aider les dirigeants à assurer la pérennité de leur entreprise à travers une gestion optimale

des ressources financières dont elle dispose.

1.1.1. Définition de la trésorerie

LEVASSEUR (1979) affirmait que le concept de trésorerie est l’un des plus difficiles à

définir dans le domaine financier. Il apparaît pourtant important d’essayer de cerner cette

notion car la trésorerie joue un rôle fondamental dans la gestion financière d’un organisme

qu’il s’agisse du secteur privé ou du secteur public et que les considérations dans la

pratique puissent varier d’un secteur à l’autre.

Ainsi LEROY (1999 : 9) définit la trésorerie comme l’ensemble des liquidités dont dispose

une entreprise à un instant précis et qu’elle peut immédiatement utiliser pour faire face à

des décaissements.




Le lexique économique DALLOZ (2008) présente la trésorerie comme l’ensemble des

moyens de financement liquides ou à court terme dont dispose un agent économique pour

faire face à ses dépenses de toute nature : encaisse, crédits bancaires à court terme obtenus

par mobilisation.

Selon le dictionnaire Hachette (2007 :580 ), la trésorerie représente : « les ressources

immédiatement disponibles d’une entreprise ou d’un particulier ». De cette définition, il

découle que la trésorerie est l’ensemble des disponibilités financières d’une personne

physique ou morale qui lui permet d’assurer ses dépenses quotidiennes.

FORGET (2005 : 11) caractérise la trésorerie en ces termes : « la trésorerie est la

traduction financière de l’intégralité des actes de gestion de l’entreprise, qu’il s’agisse du

cycle d’exploitation, du cycle d’investissement ou des opérations hors exploitation ». Il

ressort de cette idée que la trésorerie concerne aussi bien les postes du bas du bilan que les

postes du haut du bilan.

Selon VERNIMMEN (2009 :1088), « la trésorerie d’une entreprise, à un instant donné est

égale à la différence entre ses emplois de trésorerie (placements financiers et

disponibilités) et son endettement bancaire et financier à court terme. C’est le cash dont

elle dispose quoiqu’il arrive (même si la banque décidait de cesser ses prêts à court terme)

et quasi immédiatement (le temps seulement de débloquer ses placements à court terme).

Autrement dit, elle est égale à la différence entre le fonds de roulement fonctionnel de

l’entreprise (FR) et son besoin en fonds de roulement (BFR) »

Cette définition, fait jaillir les différences composantes de la trésorerie que sont le BFR et

le FR, et le lien avec l’environnement bancaire. De plus il ressort que l’existence de

disponibilités (encaisse) n’implique pas automatiquement l’existence d’une trésorerie

excédentaire. En effet, il faut prendre en compte les prévisions de trésorerie c’est-à-dire les

encours de placement et les crédits à court terme. Il s’agit alors d’assurer l’équilibre des

recettes et des dépenses à tout moment en contractant les emprunts nécessaires ou en

plaçant les fonds disponibles, et en tout lieu en effectuant les mouvements de fonds

nécessaires.

MEUNIER (2006 :8-9) quant à lui distingue la trésorerie nette de la trésorerie potentielle.

Pour lui, la trésorerie nette représente soit le financement à court terme nécessaire à




l’entreprise pour combler l’écart provenant de la différence entre le fond de roulement net

et le besoin en fonds de roulement, soit le placement à court terme effectué par l’entreprise

grâce à l’écart positif (trésorerie excédentaire).

Au sens restrictif, la trésorerie nette ne donne pas une idée exacte de la situation de

trésorerie de l’entreprise, de sa solvabilité, de son aptitude à régler ses dettes externes. Au

sens large, elle comprend aussi les prévisions de flux monétaire (encaissement,

décaissement), les effets de commerce, les crédits fournisseurs non utilisés, les bons de

caisse, les titres de placement que l’entreprise conserve et qu’elle peut négocier.

SION (2006 :18) va dans le même sens que MEUNIER. Il définit la trésorerie potentielle

comme étant la trésorerie nette et les réserves de créances et placement dont dispose

l’entreprise.

Après avoir défini la trésorerie d’entreprise, nous remarquerons qu’il existe une différence

avec la trésorerie bancaire.

« La trésorerie bancaire est constituée des ressources à court terme dont la banque a besoin

pour accorder les crédits, ou alors les excédents des dépôts qu’elle collecte sur les prêts

qu’elle accorde, excédent qui est à placer sur le marché monétaire « (DOC-ETUDIANT,

2011).

La commission bancaire, dans son rapport annuel de 2008 donne la définition suivante de

la trésorerie bancaire : « Au sens large, ‘être liquide’ pour un établissement de crédit, c’est

disposer des fonds nécessaires pour faire face aux décaissements qu’il doit effectuer. Ainsi

la liquidité d’un établissement de crédit peut être définie comme sa capacité à rembourser à

bonne date et à coût raisonnable ses exigibilités, en pouvant mobiliser notamment très

rapidement ses avoirs lorsque le besoin s’en présente. Les sources de liquidité les plus

communément reconnues sont la trésorerie (le cash) ou les titres qui peuvent être

immédiatement convertis en cash et à un coût raisonnable, soit auprès d’une banque

centrale (sous forme de ‘monnaie banque centrale’, liquide par définition) soit sur un

marché ».




1.1.2. Les objectifs de la gestion bancaire

Les différentes définitions de la trésorerie que nous avons vue témoignent de son

importance capitale au sein des organisations. Par conséquent il serait nécessaire de bien la

gérer par un professionnel du métier qu’est le trésorier.

Selon MARMUSE (1998 :30) : « la gestion de trésorerie a pour but premier de prévenir la

cessation de paiement. Son deuxième but est d’optimiser le résultat financier. Ainsi la

gestion de trésorerie regroupe l’ensemble des décisions, règles et procédures qui

permettent à l’entreprise d’assurer une utilisation optimale de ses excédents ou la recherche

de moyens de financement à court terme au moindre coût : la gestion de trésorerie repose

donc sur l’équilibre entre la solvabilité et la rentabilité ».

FORGET (2005 :11) va dans le même sens que MARMUSE : « la gestion de la trésorerie

est un arbitrage constant entre la sécurité et l’efficacité, la liquidité et la rentabilité, la

solvabilité et le risque ».

NZORMA (2000 :22) souligne que « la gestion de la trésorerie bancaire est fortement en

rapport avec l’activité même de la banque, qui consiste à collecter l’épargne et à financer

l’économie par les crédits et les placements. Elle vise donc, sur le plan pratique, non

seulement à faire face à la politique budgétaire de toute la banque, mais aussi à aligner les

deux préoccupations bancaires, en termes de délais et en termes de disponibilités ».

La gestion de la trésorerie bancaire conserve ainsi le souci constant de maintenir l’équilibre

permanent entre, d’une part, la capacité total de paiement et les besoins à vue ou à terme,

et, d’autre part, la force de recouvrement des financements accordés. Il s’agit d’être

capable à tout moment, de maintenir l’adéquation entre les dépôts collectés et les crédits

accordés. A titre d’exemple, les dépôts à vue ne devront pas servir à l’octroi de crédits à

terme.

La réalisation des objectifs de gestion de la trésorerie bancaire induit l’accomplissement

d’un certain nombre d’opérations entièrement orientées vers le suivi et le contrôle des

différents comptes de trésorerie. Ces opérations, selon leur nature et leurs termes (long,

moyen, court), peuvent être quotidiennes ou périodiques.




« La gestion de la trésorerie d’une banque dépend de certains facteurs qui affectent la

liquidité de celle-ci. Il s’agit des mouvements avec le trésor, des mouvements de billets,

des opérations sur devises et des réserves obligatoires. Sans se préoccuper du suivi de ces

mouvements de fonds, le trésorier a pour soucis principal, l’équilibre du compte de la

banque en monnaie banque centrale » (DOC-ETUDIANT, 2011).

Selon REYMOND (2009 : 15), la gestion de la trésorerie a pour mission de répondre à des

objectifs précis consistant principalement à :

gérer, contrôler et sécuriser l’ensemble des flux financiers de l’entreprise ;

assurer la solvabilité de l’entreprise au moindre ;

mener à bien l’arbitrage entre les types de produits de financement et de

placement ;

gérer les risques financiers et les risques de change ;

optimiser et de gérer la relation banque-entreprise.

Ainsi donc, la gestion de trésorerie repose sur l’équilibre entre la solvabilité et la

rentabilité. Elle permet d’éviter la rupture d’encaisse par l’ajustement quotidien des flux

financiers. Par la gestion de l’encaisse et celle des instruments financiers de paiement et de

financement, la gestion de trésorerie concourt aussi à l’objectif de rentabilité, en

maintenant d’une part, le coût et le volume des financements utilisés, en optimisant d’autre

part, le placement des excédents de trésorerie à court terme.

Du point de vue du même auteur REYMOND (2009 :26), une trésorerie largement

excédentaire ne reflète pas pour autant une gestion financière saine de l’entreprise.

L’objectif d’une gestion de trésorerie optimisée est de tendre vers la « trésorerie zéro ».

Cela consiste à éviter la position d’emprunt de trésorerie et en même temps le maintien

excessif de liquidité non rémunérées sur les comptes bancaires de l’entreprise. Cet objectif

reste évidemment théorique car tous les flux de recettes et de dépenses ne sont pas

parfaitement prévisibles et donc connus avec certitude.

La trésorerie idéale est égale à 0 :

si elle est positive alors l’excédent doit être placé pour rapporter des intérêts ;

si elle est négative, alors on est en découvert et il nous faudra payer des agios au

prêteur.




C’est dans cet environnement que le trésorier gère les disponibilités de la banque qui selon

la taille de celle-ci, le secteur d’activité ou encore la période, peut être excédentaire,

déficitaire ou variable. Lorsque la trésorerie est déficitaire, il doit assurer la solvabilité de

la banque au moindre coût, c'est-à-dire trouver les crédits les moins chers. Dans

l’hypothèse ou la trésorerie devient excédentaire, il doit proposer des stratégies de

placements les plus rémunératrices. Cette gestion est très prudentielle, car l’argent qu’il

place appartient soit aux clients de son entreprise, soit aux fournisseurs. Le trésorier doit

donc se prémunir contre les principaux risques financiers, en particulier les risques de

change, de taux, de contrepartie et de liquidité. Aussi, dans son activité, doit-il s’assurer

que tout placement spéculatif doit être opéré sans qu’il puisse nuire à la pérennité de

l’entreprise à court terme en prenant le soin d’utiliser des produits de couverture.

1.2. Les principales opérations de la trésorerie bancaire

Dans le domaine bancaire, la gestion de la trésorerie va au-delà du simple suivi de

l’encaisse. Il est question d’affecter en valeur relativement exacte, les fonds au bon endroit,

au bon moment et dans la bonne devise. L’objectif est de maximiser les produits générés

par ces placements et de réduire autant que possible les charges de financement tout en

contrôlant les risques. C’est ainsi que la banque procède à des opérations de couverture,

d’arbitrage et de spéculation.

1.2.1. La couverture

Elle consiste à la mise à disposition des fonds (en monnaie locale ou en devise) relatifs à

un engagement de placement pris par la banque ou à une transaction effectuée pour le

compte d’un client. Elle est fortement influencée par les cours des différents taux de

change sur le marché au moment de l’exécution de la couverture. L’impacte sur la

trésorerie n’est plus à démontré puisqu’au moment de l’exécution de l’ordre, le cours de la

devise peut subir des fluctuations. Il se pose souvent un problème de risque de change

auquel le trésorier de la banque est confronté.

Plusieurs instruments de couverture restent disponibles pour endiguer les incertitudes

relatives aux fluctuations des taux d’intérêts. ROUYER & al (2003 :158) présentent ces

différents instruments comme des paravents qui permettent aux structures qui savent en




faire don usage des e prémunir contre des variations de taux qui pourraient pénaliser leur

résultat.

1.2.2. L’arbitrage

L’arbitrage consiste à procéder à des opérations en vue de tirer profit des différences de

cours entre deux valeurs similaires sur la même place, ou entre deux places différentes sur

la même valeur.

Selon DEBEAUVAIS & SINNAH (1992 :89), l’arbitrage est une technique qui consiste à

identifier les insuffisances de toute nature du marché et d’en tirer profit sans aucune prise

de risque. Le trésorier de la banque prend continuellement des décisions relatives aux

placements à effectuer, en termes de montant, de durée de placement, de type de placement

et de niveau de risque. Il s’agit d’un arbitrage permanent basé sur des simulations ou des

comparaisons effectuées en terme de gains (intérêts) ou de frais (agios débiteurs) et même

de montant placé sur une durée plus ou moins longue afin de rentabiliser au moindre coût

les excédents de trésorerie. Par contre, lorsqu’il s’agit pour la banque de se financer, la

simulation porte essentiellement sur les taux d’intérêts offerts par les différents

emprunteurs par rapport à la durée et aux montants proposés. Les outils généralement

utilisés à part les logiciels de gestion de trésorerie sont des tableurs.

1.2.3. La spéculation

La spéculation peut être définie comme une opération financière ou commerciale qui

consiste à profiter des fluctuations naturelles du marché pour essayer d’en tirer des

bénéfices. Bien qu’elle représente l’un des paramètres importants pour une bonne gestion

de la trésorerie, elle comporte néanmoins des risques assez variés et à des degrés divers.

Dans une étude présentée dans la revue Economique Internationale par TRIONFETTI

(2008 : 13), on lit : « On montre en particulier que dans ces deux pays (Argentine et

Corée), les banques défaillantes sont également celles qui, dans les années précédentes

exhibaient les niveaux de rentabilité les plus élevés allant de paire avec les prises de

risques élevés de nature spéculative. On conclut à la nécessité de renforcer le dispositif de

gestion des risques et de contrôle prudentiel des banques dans les pays émergents afin de

limiter les comportements spéculatifs »




La banque est alors obligée de gérer les risques liés à la spéculation. Elle est due à la

libéralisation financière. Elle peut être provoquée ou manipulée grâce à des fuites

d’informations à caractère financier ou économique exposant ainsi les banques à des

risques qui nécessitent d’être maitrisés.

1.2.4. Opération de change

Selon DEBEAUVAIS & SINNAH (1992 : 109), une opération de change est une opération

de conversion d’une devise en une autre devise. Il en existe différentes catégories avec le

change manuel, le change comptant, le change à terme ou le swap de change. Toutes ces

opérations impliquent un échange entre 2 devises.

1.2.5. Opérations emprunts/prêts

« La trésorerie peut à un moment se trouver en situation « liquide », dans ce cas, le

trésorier peut placer son excédent sur le marché interbancaire ou acheter des titres du

marché monétaire ou financier » (DOC-ETUDIANT, 2011). En cas de besoin de trésorerie,

il peut emprunter auprès des autres banques ou aller au refinancement auprès de la banque

centrale.

1.2.6. Opérations en pension livrée

Selon SION (2006 : 47), La technique de la pension livrée se caractérise par un échange de

titres contre de la liquidité pour une période déterminée. La pension livrée est

régulièrement demandée en garantie des prêts et emprunts de trésorerie par les intervenants

sur le marché interbancaire. La pension livrée est donc une opération particulièrement

importante, notamment dans les périodes de crise, puisqu'elle sécurise le prêteur, par la

remise de titres contre ses liquidités, et qu'elle permet à l'emprunteur de se refinancer avec

de bonnes conditions de taux d'intérêt.

1.2.7. Opérations de rapatriement des recettes d’exportation

Les avoirs à l’extérieur représentent des fonds disponibles sur les comptes d’une banque

donnée chez ses correspondants à l’étranger. Le rapatriement des fonds consistent à

rétrocéder ces fonds à la banque via la Banque Centrale lorsqu’ils atteignent un plafond




donné : cent (100) millions de F CFA dans la zone UEMOA. L’objectif du rapatriement est

de financer l’économie nationale.

1.2.8. Opérations du suivi quotidien de la réserve obligatoire

La réglementation bancaire impose aux établissements de crédit la détention d’un

minimum d’actifs liquides. Cette obligation prend la forme de réserves obligatoires qui

représentent un pourcentage des dépôts collectes. La réserve obligatoire est de 5% dans

l’UEMOA (DE COUSSERGUES, 2007 :187).

1.3. La gestion des risques liés à la trésorerie

Les entreprises, quelque soit leurs secteurs d’activités, leurs tailles ou leurs statuts

juridiques, sont confrontées à un certain nombre de risques. Ceux-ci peuvent être de nature

financière, organisationnelle, procédurale ou autre. Dès lors, leur réalisation peut conduire

à des pertes financières ou entraver la performance de l’entreprise. La volonté de les

maîtriser peut conduire à des opportunités qui s’inscrivent dans la stratégie globale des

managers.

1.3.1. Définition et types de risques

Les risques constituent une menace pour la création de valeur à tous les niveaux dans

l’entreprise. Pour cette raison, savoir et pouvoir les appréhender, les mesurer et les

maîtriser, devient un impératif.

1.3.1.1. Définition

BERNARD (2006 :68) définit le risque comme « un événement éventuel dont la survenue

réelle est susceptible de provoquer un dommage non négligeable à l’organisation ».

Cette définition montre que le risque est un fait qui peut nuire à la stabilité du système de

l’organisation, avec pour conséquences la réduction des chances d’atteindre les objectifs

fixés.

DESROCHES & al (2003 :44), définissent le risque comme une grandeur à deux

dimensions ; la première est une probabilité qui donne une mesure de l’incertitude que l’on




a sur la deuxième des conséquences, en termes de quantités de dommages, consécutifs à

l’occurrence d’un événement redouté.

L’IFACI (in RENARD, 2006 :125) reprend, d’ailleurs, une définition qui incite à prendre

des mesures pour sa maitrise. Selon cette institution, le risque « est un ensemble d’aléas

susceptibles d’avoir des conséquences négatives sur une entité et dont le contrôle interne et

l’audit ont pour mission d’assurer autant que faire ce peut la maitrise ».

Cependant, BAPST & al (2002 :1) ont essayé de rendre cette définition plus dynamique.

Pour lui c’est une : « incertitude, menace ou opportunité résultant d’une action ou d’une

inaction que l’entreprise doit anticiper, comprendre et gérer pour protéger ses actifs,

atteindre ses objectifs dans le cadre de sa stratégie et créer de la valeur ».

Cette dernière définition met en évidence la notion d’opportunité comme étant un risque

En effet, l’opportunité est considérée comme une situation pouvant être profitable à une

organisation, donc favorable à son activité. Cependant, cette définition ne précise pas qu’il

y a des précautions à prendre pour cette catégorie de risque. A ce sujet, RENARD

(2007 :138) pense que : prendre un risque, est une stratégie habituelle dans une

organisation compétitive qu’il faut prendre à bon escient et donc identifier les facteurs

rentrant dans l a catégorie des risques considérés comme une opportunité ».

En résumé, nous pouvons définir le risque comme un ensemble de faits susceptibles de

remettre en cause la mise en œuvre ou l’existence d’une activité. Ces causes peuvent être

de source interne à l’organisation. Il convient aussi de présenter la gestion des risques

comme un ensemble de moyens permettant de gérer de manière ciblée les dangers

auxquels la banque est exposée.

1.3.1.2. Types de risques liés au processus

L’exécution des tâches de toute fonction génère des risques. En ce qui concerne les

fonctions du cycle trésorerie, les risques qu’elles engendrent peuvent être classés, selon

LERY (1999 : 48-51), en deux catégories : les risques financiers et les risques

opérationnels de trésorerie.




Risques financiers

Les risques financiers sont dus à trois causes : la variation des prix et des cours de devises,

la qualité des partenaires de l’organisation et l’influence du facteur temps et de la

conjoncture. Ce sont : le risque de crédit, le risque de change et le risque de taux d’intérêt.

Le risque de liquidité

Le risque de liquidité est le premier risque majeur de défaut de la banque. C’est un risque

généralement fatal pour celle-ci.

C’est en ce sens que CALVET (2002 : 120-121) définit le risque d’illiquidité comme « le

risque, pour un établissement de crédit, d’être dans l’incapacité de rembourser ses dettes à

court terme, tout particulièrement ses dettes à vue (dépôts à vue et emprunts interbancaires

au jour le jour), parce que les actifs détenus par cet établissement seraient à plus long terme

et/ou ne seraient pas susceptibles d’être cédés sur un marché liquide ».

MADERS & MASSELIN (2009 : VII) ajoutent que « le risque de liquidité correspond au

risque de cessation de paiement lié à l’impossibilité de se refinancer, ou de perte liée à la

difficulté pour la banque de se procurer des fonds à des conditions normales de marché ».

VERNIMMEN (2009 :1106), quant à lui, définit le risque de liquidité comme étant

l’impossibilité à un moment donné de faire face à des échéances de trésorerie :

Soit parce que l’entreprise n’a plus d’actifs pouvant être transformés

immédiatement en trésorerie mobilisable ;

Soit du fait d’une crise financière, il est difficile de liquider des actifs sauf au prix

de très importantes pertes de valeur ;

Soit enfin parce qu’il est impossible de trouver des investisseurs qui acceptent de

confier des nouveaux fonds à l’entreprise »

Ainsi ce risque peut provoquer des dysfonctionnements assez importants dans

l’exploitation, conduisant à la cessation de paiement. C’est pourquoi, BESSIS (1995 :16)

arguait qu’ »une situation d’illiquidité peut être fatal. Toutefois, une telle éventualité

extrême trouve son origine dans d’autres causes que la liquidité.




Au sens de DE COUSSERGUES (2007 :187), le risque de liquidité est issu du rôle de

transformation d’une banque dont le terme des emplois est en général supérieur au terme

des ressources, transformation inhérente à l’activité bancaire. Il concerne les placements

financiers qui sont très difficile à liquider (c’est-à-dire à vendre) très rapidement. Il ne

s’agit donc pas d’éviter la transformation mais pouvoir évaluer, en cas de crise de liquidité

et compte tenu de l’échéancier des actifs et passifs, en combien de temps et à quel prix la

banque pourra honorer ses engagements.

Cette question comporte deux aspects, à savoir la mesure du risque de liquidité et sa

gestion.

Sur les marchés, dans les périodes de tension, une course à la liquidité peut avoir lieu, et

les investisseurs qui ont pris un risque de liquidité important peuvent subir des pertes

importantes de capital.

En effet, les banques reçoivent majoritairement des dépôts à court terme de leurs clients et

font des prêts à moyen et long terme. Il peut donc se créer un décalage entre les sommes

prêtées et les sommes disponibles (dépôts), ces dernières peuvent être insuffisantes. Dans

ce cas on parle de manque de liquidités.

La gestion de la liquidité se fait habituellement à travers la gestion des avoirs de la banque.

A moyen terme, elle se fait aussi à travers à la gestion de la structure des dettes. Pour juger

de l’adéquation du niveau de liquidité d’une banque, il faut analyser l’historique de ses

besoins de financement, sa situation courante et ses besoins prévisionnels de financement,

les options dont elle dispose pour réduire ses besoins de financement ou pour obtenir des

fonds supplémentaires et sa source de financement.

Anticiper des événements futurs possibles est une essentielle de la planification des

liquidités et de la gestion des risques. Une banque doit estimer de façon régulière ses cash-

flows prévisionnels, et non se préoccuper uniquement des périodes contractuelles pendant

lesquels des flux de trésorerie entrants et sortant peuvent se produire.

• Risque de crédit

Gérer la trésorerie ne se limite pas uniquement à la gestion du cash, l’entreprise a l’intérêt

à vendre à crédit et ce fait l’expose au risque de ne pas être payée.




Le défaut de paiement d’un ou plusieurs clients est une cause fréquente de défaillance des

entreprises. Toute entreprise qui consent des crédits sous forme de délais de paiement

assume un risque d’autant plus important que le poste client représente un pourcentage

important du total de l’actif ; ce risque est appelé risque de crédit ou risque client, AFTE

(2004 :7).

• Risque de change

Selon CRAMBERT (2004 :197), c’est « l’incidence financière de fluctuations monétaires

sur une transaction ou sur l’ensemble de la situation et les résultats d’une entreprise.

L’importance du risque de change dépend des opérations en devises de l’entreprise et des

variations des cours de ces devises ».

Les manifestations des risques de change étant nombreuses, nous pouvons les décomposer

en :

risque de change de transaction commerciale : lorsqu’une opération commerciale

d’achat ou de vente de produit (marchandises, services etc.) est en voie d’exécution

dans une devise différente de franc CFA ;

risque de change économique : risque de voir apparaitre ou se renforcer sur ses

marchés des concurrents qui précédemment ne pouvaient être aussi fortement

présents du fait de la modification du cours de change d’une ou de plusieurs

devises ;

risque de change de conversion ;

risque de change de bilan ;

risque de change de consolidation ;

risque de change d’opportunité.

• Risque de taux d’intérêt

Pour l’AFTE (2004 :68), c’est l’incidence d’une variation du taux d’intérêt sur un actif

financier. Il concerne tout emprunt ou prêt, financement ou placement réalisé à taux

variable.

Une entreprise qui a des besoins financiers a :




un risque de taux si ses financements sont à taux variable. Toute hausse des taux

entrainera une hausse des frais financiers ;

un risque de perte d’opportunité si ses financements sont à taux fixe et si les taux

d’intérêt sur le marché baisse;

un risque de taux si ses placements sont à taux variable. Toute baisse des taux

entraine une baisse des produits financiers;

un risque de perte d’opportunité si ses placements sont à taux fixe et si les taux

d’intérêt sur les marchés augmentent.

• Risque de contrepartie

Pour ROUYER & CHOINEL (2003 :39), en dehors des trois critères classiques qui

motivent le choix du trésorier (rentabilité, sécurité et liquidité), il convient de tenir compte

également du risque de contrepartie qui devient aussi fondamentale. Ce risque intervient

lorsque la banque n’a pas été en mesure de fournir l’équivalent d’une opération à bonne

date (devises, titres, prise de position). La prévision et la rigueur dans le suivi des

mouvements de liquidité dans la gestion de la trésorerie en date de valeur permettant

d’éviter ce risque.

Le risque de transformation

Selon SIRUGUET (2001 :25), « Du fait de son rôle d’intermédiaire entre emprunteurs et

prêteurs de capitaux, la banque est continuellement en situation de transformation : il n’y a

jamais d’équilibre, entre les durées des emplois et les durées des ressources ».

Au sens de DESMICHT (2008 : 260), « le risque de transformation a lieu lorsque la

banque finance ses emplois à long terme (prêt par exemple) par des ressources à court

terme ». Il poursuit en disant qu’il serait risqué de couvrir par exemple des emplois à 20

ans par des ressources courtes, dont il faudra assurer la rotation plusieurs fois pendant la

durée de vie du prêt :

il y a risque de baisse de la collecte suivant les 2, 5,10 ans faisant que l’actif devient

plus grand que le passif ;

il y a risque d’augmentation du taux de la collecte à chaque rotation, alors que le

taux est fixé, sauf si les taux sont variables.




• Risque opérationnel de trésorerie

Pour POULIOT & al (2002 :36), le risque opérationnel de trésorerie peut être définit

comme étant le risque de perte directe ou indirecte lié aux opérations de trésorerie et due à

une inadéquation ou une défaillance attribuable à des procédures, au personnel, aux

systèmes internes en place ou à des événements extérieurs au cycle de trésorerie.

De ce fait nous présentons donc quelques types de risques censés être observés dans le

processus.

risque comptable ;

risque de détournement ;

risque d’erreur ;

risque de collusion ;

Conclusion :

Ce chapitre sur la gestion des risques nous a permis de comprendre la gestion de la

trésorerie, qui est une discipline très vaste et complexe. Comme il est constaté, il existe

maintes définitions et explications en ce qui concerne la pratique de la trésorerie dans une

entreprise notamment dans la banque. Cependant elles sont insuffisantes pour expliquer

comment les institutions bancaires, chargées de gérer les avoirs de ses clients arrivent à

maitriser leur propre liquidité. Mais nous retiendrons que l’intégration des différentes

approches évoqués dans les généralités ainsi que les principales opérations courantes dans

le management de la trésorerie d’une banque et la maitrise des risques liées à l’activité

bancaire peut permettre une amélioration voire une optimisation de la trésorerie, tous en

recherchant l’objectif d’une trésorerie zéro.




Chapitre 2 : ANALYSE DE LA GESTION DE TRESORERIE BANCAIRE

L’activité bancaire consiste à collecter les fonds sous forme de dépôts et à les redistribuer

sous forme de crédits. Or BOUDINOT & al (1984 : 282) mentionnaient que toute

opération de crédit comporte pour la banque un risque qui se matérialise généralement par

un décaissement de trésorerie. Ainsi, il convient de porter une attention particulière aux

outils et mécanismes utilisés par la trésorerie afin de guider et faciliter la prise de décision

et de tendre vers une trésorerie zéro (trésorerie optimisée).

Dans ce chapitre, nous nous intéresserons aux instruments qui vont permettre aux banques

de couvrir leur besoin de financement, ou alors utiliser leurs excédents des passifs sur les

actifs (on parle de bilan “sur-consolidé ») sur les marchés afin de réaliser des profits. Nous

nous pencherons également sur les indicateurs clés d’une bonne gestion de trésorerie et

enfin nous présenterons les retombées d’une mauvaise gestion de trésorerie sur l’ensemble

de la banque.

2.1. Les outils et mécanismes de gestion de la trésorerie bancaire

Selon BAHATI (2012 : 121), « pour toutes les opérations qui figurent au bilan et par

lesquelles les banques s’engagent auprès des clients, elles doivent établir une projection

dans le temps de leurs flux, qu’il s’agisse des encaissements ou des décaissements, selon

différents hypothèses pour mesurer leurs besoins futurs de liquidité. Ainsi les banques

s’efforcent de détenir une valeur suffisante d’actifs liquides en asseyant d’être au plus près

des besoins car la détention d’actifs liquides est moins rémunératrice que celle d’actifs

dont l’échéance est plus lointaine. Pour combler un manque de liquidité elles peuvent se

tourner vers le marché monétaire ».

2.1.1. Les outils de gestion de la trésorerie bancaire

En ce qui concerne les outils de gestion de la trésorerie, nous distinguons le marché

monétaire, le marché des changes, les opérations avec la clientèle et la gestion Actif-passif

du bilan.




2.1.1.1. Le marché monétaire

Le marché interbancaire fait partie intégrante du marché monétaire. Selon DEHOVE

(2001 : 5), il existe deux compartiments du marché monétaire ou le marché de la liquidité :

le marché monétaire au sens étroit, ou marché interbancaire, sur lequel les banques

échangent des liquidités et la banque centrale exerce sa fonction de régulation ;

le marché monétaire au sens large, incluant les transactions sur les titres de créances

négociables (TCN) avec les agents non financiers.

2.1.1.1.1. Les opérations du marché interbancaire

Le marché interbancaire est le marché sur lequel les banques placent leur surplus de

liquidités aux banques en besoin de liquidités. Il leur permet également d’ajuster leurs

structures de trésorerie entre elles, tandis que la banque centrale y régule dans le même

temps la liquidité bancaire. Les opérations ayant lieu sur ce marché sont :

• Les emprunts interbancaires

Selon BERNET (2008 :42) si la collecte des fonds est insuffisante, les banques peuvent

emprunter sur le marché monétaire qui est le marché des capitaux à court terme. Les

prêteurs de ce marché sont les banques. Les banques peuvent aussi, pour disposer de

ressources, emprunter sur le marché financier en émettant des emprunts obligataires.

• Les placements interbancaires

Selon le même auteur BERNET (2008 :42), les établissements de crédit lorsque qu’ils

disposent de ressources suffisantes, peuvent aussi effectuer des opérations sur les marchés

monétaire et financier sous la forme de placements.

• Le refinancement auprès de la banque centrale

Il s’agit des opérations d’open market qui permettent d’accroître ou de restreindre la

liquidité sur le marché. D’après BERNET (2008 : 43), le refinancement par la banque

centrale est octroyé via une procédure d’appel d’offres hebdomadaire ou mensuelle pour

les opérations principales de refinancement. Les banques retenues doivent apporter du




collatéral éligible (obligations de l’Etat, bons du trésor d’un montant suffisant) en garantie

du prêt octroyé par la banque centrale.

2.1.1.1.2. Les opérations du marché des titres

Les banques peuvent chercher d’autres sources de financement en cédant des titres. Ce qui

s’apparente à une vente de titres au comptant avec engagement de rachat à terme à une date

et à un prix convenus à l’avance.

Selon BERNET (2008 :409-410), il existe plusieurs catégories de titres de créances

négociables (TCN). Les TCN sont des formules de placement à échéance fixe d’une durée

minimale d’un jour sauf pour les bons à moyen à terme.

• Le certificat de dépôt (CD)

Les certificats de dépôts sont émis par certains établissements de crédits en représentation

des dépôts effectués auprès d’eux par leurs clients, essentiellement des entreprises. Ils sont

à échéance fixe (minimum 1 jour, maximum 1 an).

• Les billets de trésorerie (BT)

Ils sont émis par les entreprises hors établissements de crédit ayant plus de 2 ans

d’existence (sociétés par actions pouvant faire appel à l’épargne, entreprises du secteur

public…). Leur durée est comprise entre 1 jour et 1 an.

• Les Bons du trésor négociables (BTN)

Ils sont émis par le trésor pour une durée comprise en pratique entre 13 semaines et 5ans,

par adjudication à la banque centrale et sont gérés en compte courant.

• Les Bons à moyen terme négociables (BTMTN)

Les bons à moyen terme négociables ont une échéance supérieure à 1an ; il n’y a pas de

durée maximale.




2.1.1.2. Le marché des changes

Hormis le marché monétaire sur lequel les banques peuvent emprunter, il y a aussi le

marché des changes qui comporte un marché au comptant, un marché de dépôt et un

marché à terme (DESMICHT, 2007 :153).

2.1.1.2.1. Le marché des changes au comptant

Ce marché est encore appelé le « marché spot ». Il concerne les transactions effectuées

immédiatement telles les opérations de change manuelles effectuées par les touristes, mais

aussi et surtout les écritures passées entre institutions financières (échange de sommes

importantes dans les devises différentes). Les livraisons de devises s’effectuent dans les

deux jours ouvrables suivant la transaction.

2.1.1.2.2. Le marché du dépôt

C’est le marché sur lequel se traitent les opérations de trésorerie en devises entre banques

sous forme d’emprunts et de prêts. Ce marché appelé aussi marché interbancaire des

devises est organisé selon des règles très précises quant aux taux, aux durées et calculs

d’intérêts.

2.1.1.2.3. Le marché des changes à terme

C’est le marché ou les devises s’échangent pour un montant et à un cours déterminé

immédiatement mais pour une livraison à une date future et prédéterminée. Ce marché peut

être utile pour un exportateur qui doit recevoir des devises à une échéance donnée et qui

souhaite dès maintenant figer le cours de change de son exportation afin de garantir le

produit de ses ventes en devise national. On retrouve sur ce marché également des contrats

d’échange de devises (swaps). Ceux-ci constituent un engagement d’acheter ou de vendre

au comptant un montant de devises et de revendre ou racheter à terme ce même montant de

devises.

2.1.1.3. Les outils de gestion actif-passif

La gestion actif-passif constitue un élément important de la gestion de trésorerie. Selon

DESMICHT (2007 :191), l’ALM (Asset and Liability Management) ou la gestion de

l’actif-passif du bilan de la banque vise trois objectifs à savoir :




la maitrise des échéances : gestion des impasses

la maitrise du risque de taux (impasse en taux ; gestion de la marge

d’intermédiation)

l’évaluation de la banque (évolution de la structure bilancielle)

Les deux premiers points seront détaillés dans les lignes car ils indiquent comment le

trésorier arrive à anticiper sur des besoins de liquidités et à prendre en conséquence des

mesures curatives. De plus nous parlerons des scénarios envisageables pour éviter un

risque de liquidité.

2.1.1.3.1. La gestion des impasses de liquidité

Selon KIEFFER & al (2003 : 363), un risque de liquidité apparaît dans une banque lorsque

la sortie de fonds excède l’entrée pour une période définie. L’impasse de liquidité mesure

les décalages prévisibles aux différentes dates futures entre les emplois et les ressources.

Les projections d’impasses représentent les besoins de liquidité et de refinancement

prévisionnels et constituent un outil de base. Les impasses peuvent être calculées en flux

ou en stock.

Les impasses en flux sont les différences entre la variation de l’actif, et la variation du

passif (les entrés et sorties de fonds) pendant une période donnée. Elles déterminent le

besoin de financement nouveau de la période par le calcul de maturités des flux à venir.

Les impasses de stocks sont les différences entre les encours de l’actif et du passif à une

date donnée. Elles déterminent le besoin total de liquidité cumulé à une date donnée. Les

impasses en flux représentent les variations des impasses en stocks d’une période à l’autre.

Les impasses en stocks sont nécessairement identiques en valeur absolue aux impasses en

flux cumulés depuis l’origine.

2.1.1.3.2. Les impasses de taux

Du point de vue de COUSSERGUE, (2007 :190), une banque est en position courte

lorsqu’elle détient, pour une échéance donnée moins d’actifs que de passifs sensibles aux

variations de taux. Cette position est :




Défavorable en cas de baisse des taux d’intérêt ;

Favorable en cas de hausse des taux d’intérêt.

D’après DE COUSERGUES (2007 :191), le profil d’échéances est un tableau qui classe les

actifs et les passifs selon la date à laquelle les conditions de rémunérations sont modifiées

et non pas selon leur maturité comme dans le cas des impasses de liquidité.

Tableau 1 : Les impasses de taux

Date de détermination

des taux d’intérêt

Passifs Actifs Ecart cumulatif de

taux d’intérêt

1 semaine ou moins 5100 4600 -500

8 jours à 1 mois 4500 4200 -800

1 à 3 mois 2100 2000 -900

3 à 6 mois 1700 1900 -700

6 à 12 mois 300 1400 400

1 an à 3ans 200 700 900

Plus de3ans 1100 200 0

Source : DE COUSERGUES, (2007 :191).

La détermination de l’impasse de taux : pour une classe d’échéance donnée, se calcule par

la différence entre les passifs et actifs qui met en évidence les défauts de concordance des

échéances.

2.1.1.3.3. Les scénarios de crises de liquidité

Afin d’apprécier dans quelle mesure une banque dispose d’un degré suffisant de liquidité,

le trésorier doit connaitre le fonctionnement des flux de trésorerie dans diverses situations

possibles ou scénarios (VAN GREUNING, 2004 :183). Nous distinguons trois (03)

scénarios possibles.

• Le scénario de la continuité d’exploitation

Il constitue une référence pour les cash-flows liés au bilan au cours de l’activité normale. Il

s’applique habituellement à la gestion de l’utilisation des dépôts par la banque.




• Le scénario de situation de crise

C’est lorsqu’une part significative des dettes de la banque ne peut faire l’objet d’une

reconduction ni d’un déplacement. Ce qui implique une concentration du bilan de la

banque. Ce scénario fait référence à un certain nombre de réglementation en matière de

liquidité.

• Le scénario de crise générale sur les marchés

C’est lorsque la liquidité du système bancaire tout entier ou une partie significative s’en

trouve affectée. La gestion de la liquidité est alors centrée sur la qualité du crédit, et l’accès

au financement. On peut faire l’hypothèse implicite que la banque centrale assurera aux

banques, l’accès au refinancement.

Tableau 2 : Echelle d’échéance sous les différents scénarios envisageables

Flux de trésorerie entrants Situation d’activité

normale

Crise spécifique

à la banque

Crise générale

du marché

Actifs arrivent à échéance

Produits financiers réalisables

Vente d’actifs

Diminution

Autres

Total des flux entrants

Dettes arrivant à échéance

Intérêts payables

Débours sur les engagements de

prêts

Retraits sur les dépôts antérieurs

Dépenses d’exploitation

Autres

Total des flux sortants

Excédent (déficit) de liquidité

Source : VAN GREUNING, (2004 :184)




2.1.2. Le processus de gestion de la trésorerie bancaire

La gestion de la liquidité à moyen-long terme peut s’accommoder de quelques

approximations, que le trésorier va ajuster au fil du temps, jusqu’à ce que l’horizon de

prévision se réduise à un jour. A ce moment là, les approximations ne sont plus possibles,

et il faut réussir « l’atterrissage » de fin de journée. A ce moment, l’outil de prévision ne

se trouve plus dans le bilan de la banque, mais dans les positions espèces sur les comptes

de banque centrale et de correspondants.

2.1.2.1. Analyse prévisionnelle de liquidité

La prévision de liquidité du jour J s’appuie sur le solde réconcilié de la fin de la journée

J-1, auquel vont venir s’agréger tous les flux entrants et sortant prévisionnels de la journée

J.

« Le calcul doit être finalisé suffisamment tôt pour laisser le temps au trésorier de couvrir

la position, c'est-à-dire d’emprunter le besoin de trésorerie ou placer l’excédent sur le

marché interbancaire. C’est pour cette raison que dans le système Target2, les paiements

initiés par les clients des banques se terminent une heure plus tôt que les échanges

interbancaires. Pour les soldes en devise, il faut en plus tenir compte des décalages

horaires : ainsi pour une banque donnée, le solde prévisionnel de J en Y en doit en fait être

calculé dès J-1, tandis que le solde en dollar US bénéficie d’un délai plus court que celui de

l’Euro » (FIMARKET, 2013).

Cette activité de prévision est généralement suivie par un service dédié au back office.

2.1.2.2. Ajustement ou suivi de la liquidité

En cas d’erreur de prévision, les conséquences peuvent être dommageables pour la banque.

En effet, « ne pas ajuster sa position de liquidité au jour le jour signifie que la banque

termine la journée avec un compte en banque centrale ou un compte de correspondant

(pour les devises) excessivement débiteur ou créditeur » (FIMARKETS, 2013).

Un solde débiteur en banque centrale est tout simplement interdit : s’il n’a pas

couvert à temps sa position, le trésorier doit recourir à la facilité de prêt, que la




banque centrale facture à un taux dissuasif. De la même façon, un solde débiteur

sur un compte de correspondant sera facturé par agios potentiellement élevés.

Réciproquement, un solde exagérément créditeur signifie que la banque fait une

perte d’opportunité. L’argent ainsi en dépôt sur un compte courant ne sera pas ou

peu rémunéré, alors qu’il aurait pu être placé sur le marché.

En résumé, au quotidien une trésorerie bien gérée est une trésorerie à zéro. Aboutir à ce

résultat est un exercice complexe et délicat car il nécessite de traquer absolument tous les

flux de trésorerie quotidiens de la banque afin de les consolider en une position globale par

devise.

La gestion de la liquidité au quotidien repose donc sur un cycle en plusieurs étapes,

chacune nécessitant une grande fiabilité aussi bien des systèmes d’information que des

opérateurs impliqués.

2.1.2.3. Le nivellement des comptes en devise

Bien souvent une banque n’a pas qu’un seul compte dans chaque devise, mais plusieurs.

« A côté d’un compte principal sur lequel elle centralise l’essentiel de sa trésorerie et de

ses paiements, elle va devoir couvrir des comptes annexes chez d’autres intermédiaires,

tels que dépositaires titres, comptes d’appels de marge auprès des chambres de

compensation, etc. Le nivellement consiste à provisionner chaque compte annexe du

montant suffisant pour couvrir le solde prévisionnel de fin de journée, et centraliser le reste

sur le compte principal. Il s’agit donc de transferts de compte à compte, qui sont initiés par

le back office » (FIMARKETS, 2013).

2.1.2.4. Suivi de la position extérieure

La position extérieure de la banque correspond au solde net entre ses avoirs et ses dettes à

l’extérieur, en l’occurrence auprès de ses correspondants à l’étranger. Dans le cadre de

leurs activités courantes tous les établissements de crédit sont assujettis à la réglementation

de change n°R09/98/CM/UEMOA qui définit des règles et normes à respecter dans la

conduite de leurs opérations. Ces normes définissent 80% de rapatriement des fonds liés à

des opérations d’exportation dans le pays d’origine de la banque et 20% de fonds qui

doivent être logé sur leur compte chez le correspondant étranger. Aussi, ces 20% ne

doivent pas dépasser 5% de leurs dépôts à vue sous condition de leur rapatriement. Ce




suivi de la position extérieure est retracée par un mouvement comptable des comptes des

correspondants à l’étranger (MCCE) tenue par la banque ainsi que la BCEAO, et répertorie

journalièrement toutes les opérations émises comme reçues. C’est cet état qui permet

d’identifier la position longue ou la position courte de la banque à l’extérieur. Le non

respect de ces normes est passible de sanctions disciplinaires par la BCEAO (Ecobank).

2.1.2.5. Le système d’information de la trésorerie

TARGET2 (en Europe), STAR (UEMOA) et SWIFT constituent les principaux systèmes

d’information au niveau de la gestion de trésorerie bancaire.

2.1.2.5.1. Target2

Selon la banque de France, Target2 est un système à règlement brut en temps réel (RTGS).

Les transactions sont réglées en monnaie banque centrale, de façon continue, sur une base

brute. Ce type de système de paiement présente l’avantage de réduire considérablement le

risque systémique dans la mesure ou les paiements deviennent définitifs dès leurs

imputation. Toutes fois, le règlement rapide des opérations dépend de la liquidité

disponible et de l’efficacité des mécanismes d’imputation.

2.1.2.5.2. STAR-UEMOA

STAR-UEMOA est le système régional de règlement brut en temps réel des transactions

d’importance systémique (notamment les gros montants).

2.1.2.5.3. SWIFT

D’après FIMARKETS (2013), SWIFT (Society for Worldwide Interbank financial

Telecommunication) est une société privée détenue par ses membres dont l’objet est

d’assurer le fonctionnement d’un réseau international de communication électronique entre

acteurs de marchés. La plupart des banques et de plus en plus d’acteurs non bancaires sont

adhérentes à SWIFT.

Sur ce réseau, les participants échangent des messages standardisés relatifs aux opérations

financières telles que : les ordres d’achat et de vente, les confirmations d’exécutions de

transactions, les instructions de règlement-livraison, les ordres de paiement. Le réseau

SWIFT et le protocole de communication associé offrent aux participants un haut niveau




de garantie en terme de rapidité, de fiabilité (le réseau n’est virtuellement jamais en panne)

et de sécurité (les messages échangés ne peuvent être détournés, perdus ou falsifiés).

2.2. Les indicateurs de performance de la trésorerie

Les indicateurs de performance de la trésorerie concernent les indicateurs de liquidité et les

indicateurs du bilan.

2.2.1. Les indicateurs de liquidité

La réglementation bancaire fait obligation aux banques de respecter un certain nombre de

normes de gestion sous forme notamment de ratios. Ces normes sont destinées à sécuriser

l’ensemble du système bancaire en ce sens qu’elle permet de garantir leur liquidité, et

l’équilibre de leur structure financière.

2.2.1.1. Le ratio de liquidité

La liquidité des établissements de crédit provient de la transformation d’échéance des

emplois liquides sur les ressources exigibles. La norme fixée par les organes de tutelle

déduit la liquidité du rapport entre d’une part, les actifs disponibles et réalisables ou

mobilisables à court terme (trois mois maximum) et d’autres part le passif exigible ou les

engagements susceptibles d’être exécutés à court terme ou les engagements par signature

susceptibles d’être exécutés à court terme (trois mois maximum). Il doit être supérieur à

75% selon la lettre d’information du Plan Comptable Bancaire (PCB) N°2000-01 du 1er

janvier 2002 de la BCEAO. Ce ratio permet aux établissements de crédit de faire face à un

retrait total de leurs dépôts à moins de trois mois.

2.2.1.2. Le ratio de l’équilibre de la structure financière

Il indique le niveau de couverture des emplois à moyen et long terme, par les ressources

stables, et détermine la nature de la structure financière d’une banque. Pour l’équilibre de

la structure financière, la BCEAO indique que le rapport ressources stables et emplois à

moyen et long terme doit être fixé à un minimum de 50% (entré en vigueur le 01/01/2013)

et recèle des ressources et emplois d’une durée supérieure à deux ans.




2.2.2. Les indicateurs du bilan

Les indicateurs du bilan représentent un certain nombre de ratios et de principes que la

trésorerie doit respecter afin d’assurer l’équilibre du bilan et la liquidité.

2.2.2.1. L’équilibre actif-passif

D’après OGIEN (2008 :14-15), dans un système à banques multiples, les crédits accordés

par une banque ne lui reviennent pas nécessairement sous forme de dépôts. Prenons

l’exemple d’un système à deux banques :

Banque A Banque B

Actif Passif

Créance 3000 DAV 3000

La banque A accorde un crédit de 1 500 à un client qui paye un fournisseur dont le compte

est chez B pour 900 et ses salariés dont les comptes sont chez A pour 600.

Il en résulte la situation suivante :

Banque A Banque B

Actif Passif


La quantité de monnaie représentée par la somme des dépôts est passée de 9 000 à 10 500

soit une augmentation de 1 500, ce qui correspond précisément au crédit accordé par la

Banque A.

En octroyant le crédit à son client, la banque A à crée de la monnaie ex nihilo, mais en

même temps, elle prend le risque de ne pas récupérer les dépôts qu’elle vient de créer.

D’ailleurs, il lui manque 900 de ressources pour équilibrer son bilan. La banque B, en sens

inverse se retrouve excédentaire de 900 en ressources de financement. Dans

Actif Passif


Actif Passif





l’environnement concurrentiel des banques commerciales, elle n’a pas intérêt à dépanner la

Banque A en lui prêtant cette somme ; au contraire, les difficultés de ladite banque lui

permettront de récupérer sa clientèle. Les risques pour le système bancaire dans son

ensemble étant considérables.

La Banque Centrale va se charger du refinancement des banques de second rang dont elle a

la tutelle.

Pour obliger les banques à se refinancer entre elles, la Banque Centrale met en place un

mécanisme de facilités permanentes par lequel les banques peuvent à discrétion :

obtenir des prêts à taux fixes (pour la BC : 5% au 30/04/2008) ;

déposer leurs excédents à taux fixes (3% au 30/04/2008).

Les banques A et B ont donc intérêt à s’accorder sur un taux moyen (4%) sans utiliser les

facilités permanentes mises à leur disposition. Elles vont ainsi équilibrer leurs bilans sans

faire appel à la Banque Centrale.

La nouvelle situation sera la suivante :

Banque A Banque B

Actif Passif


Emprunts 900

Il est à noter que le crédit interbancaire de 900 n’a pas eu

d’impact sur la quantité de monnaie en circulation auprès des ménages et des entreprises

(6 600 + 3900= 10 500).

2.2.2.2. Coefficient de rendement sur les opérations de trésorerie

Le coefficient de rendement indique le niveau de rendement généré par le seul fait des

opérations de trésorerie intérieure et extérieure. Il montre donc si l’activité de la trésorerie

est rentable ou pas pour la banque. (Ecobank-2006)

Actif Passif


Prêts 900




2.2.2.3. Le ratio emploi ressources

Ce ratio mesure la qualité de la gestion bilancielle des ressources et emplois clientèle. Il est

l’inverse du ratio de transformation. Il détermine la proportion des emplois crées à partir

des ressources et doit être inférieur à 75%. Lorsque ce ratio est respecté, cela signifie que

la banque dispose de ressources clientèle dont l’excédent peut faire l’objet d’un placement.

A contrario, la banque doit recourir aux emprunts ou refinancement (Ecobank-2006).

2.2.2.4. La concentration des dépôts

La concentration des dépôts constitue une source de volatilité du financement dans la

mesure ou une seule source de financement peut provoquer un risque de liquidité (ou

risque de concentration). En effet lorsque la banque a plusieurs déposants, et que l’un ou

plusieurs d’entre eux retirent leur fonds, la banque risque de connaitre de sérieux

problèmes si elle n’est pas en mesure de trouver rapidement d’autres sources de

financement (VANGRENING, 2004 :181).

Conclusion

Ce présent chapitre nous a permis de faire une analyse de la gestion de la trésorerie

bancaire, qui est une activité aussi intéressante que complexe. En effet, la banque fait le

métier de l’argent. Elle collecte les fonds des déposants qu’elle réattribue sous forme de

prêts. Un manque de liquidité pousse la banque à chercher un refinancement le moins

couteux possible pour honorer ses engagements. Un excès de liquidité lui permet de placer

cet excédent et d’en tirer un bénéfice sur les taux d’intérêts. Cependant le métier du

trésorier ne s’arrête par la. Il doit gérer aussi les actifs et le passif du bilan, faire des

prévisions afin de réagir en cas d’impasse de liquidité ou de taux, de suivre, ajuster,

contrôler la position de trésorerie au quotidien, de respecter les ratios prudentiels de

liquidité, et surtout de prendre les meilleurs décisions et être un visionnaire. Une mauvaise

gestion de la liquidité peut conduire à une insolvabilité de la banque, pire, à une cessation

de l’activité. Raison pour laquelle la gestion de trésorerie est le nerf de la guerre pour

toutes les banques.




Chapitre 3 : METHODOLOGIE, OUTILS ET PROPOSITION D’UN MODELE

D’ANALYSE DE L’ETUDE

Dans ce présent chapitre, il sera question d’élaborer un modèle conceptuel qui est en

quelque sorte la démarche que nous allons suivre pour réaliser notre analyse sur la gestion

de trésorerie au sein d’Ecobank-Niger. En outre, la construction de ce modèle nous

permettra de déceler les forces et les faiblesses de la structure quant à la gestion de sa

trésorerie, mais aussi de formuler des recommandations à l’égard de cette dernière. Par la

même occasion, nous décrirons dans ce chapitre, les différentes méthodes dont nous nous

servirons pour effectuer la collecte des données nécessaires à notre étude.

3.1. 3.1. Le modèle d’analyse

Comme le soulignait KHOURY (1999 :164), « il y a presque autant de modèles d’analyse

financière qu’il y a d’analystes et de préoccupations d’analyse. L’idée qu’il importe de

retenir est que toute analyse financière doit être structurée en fonction de sa finalité peu

importe le modèle ». Il n’existe donc pas de modèle universel adapté à une analyse

financière de l’entreprise, ni à la gestion de sa trésorerie.

Le modèle d’analyse que nous proposons, décrit les étapes que nous avons suivi afin

d’arriver à l’analyse de la gestion de la trésorerie au sein d’Ecobank-Niger.

De ce qui précède, le modèle que nous proposons pour notre étude est présenté à la page

suivante :




Figure 1 : Figure du modèle d’analyse

Source : Nous-mêmes

Phase

préparatoire

Prise de connaissance

de l’entreprise

-Analyse

documentaire

Missions et rôle du

trésorier dans la banque

-Analyse

documentaire

-Interview

Descriptions des

opérations de trésorerie

-Analyse

documentaire

-Observation

Descriptions des outils de

gestion de trésorerie

-Analyse

documentaire

-Observations

Gestion des risques liés à

la trésorerie

-Interview

-Observations

Gestion Actif-Passif -Interview

Analyse Dispositif

Gestion Actif-Passif

-Interview

-Observations

-Analyse doc

Commentaires et

Recommandations

-Interview

-Observations

-Analyse doc

Phase de

réalisation

Phase d’action




3.2. Les outils de collecte des données

La quête d’informations concerne le fonctionnement et les procédures du cycle de

trésorerie. Elle se fera à travers la collecte des données auprès des responsables concernés

dans l’entité. Nous utiliserons comme outils l’entretien, l’analyse documentaire et

l’observation.

3.2.1. Les entretiens

L’entretien est un outil de collecte d’informations très souvent utilisé. Selon Rouff

(2001 :14) « c’est un échange verbal au cours duquel un auditeur pose des questions à son

interlocuteur tout en s’interdisant le plus possible d’exprimer ses propres opinions ». Nous

avons obtenus certaines informations par un guide d’entretien qui nous a permis d’aborder

spontanément ou après interrogation un certain nombre de thèmes en rapport avec l’objet

de l’étude et donc de mieux interpréter les informations documentaires et les observations

faites au cours de notre stage sur la trésorerie. Cette technique a été utilisée pour le

personnel d’ECOBANK-NIGER notamment les agents du département trésorerie d’une

part et les clients d’autre part

3.2.2. L’observation

L’observation physique par l’auditeur est un outil d’application universelle, car tout est

observable. Elle consiste à observer ce qui se passe sur le terrain. Elle peut être directe

(celle qui permet le constat immédiat du phénomène par l’auditeur même) ou indirecte

(faisant appel à un tiers qui va observer pour le compte de l’auditeur et va lui communiquer

les résultats de sa recherche). Dans le cadre de notre travail, nous ferons non seulement une

observation directe mais aussi participante car nous allons effectuer des travaux relatifs aux

méthodes quotidiennes de gestion de la trésorerie bancaire.

3.2.3. L’analyse documentaire

Nous avons, à l’occasion de notre stage, eu un contacte direct avec différents documents.

Cela nous a permis de recueillir des informations sur la gestion de la trésorerie nécessaire à

notre étude, et de nous rendre compte de ce qui est fait, par rapport à ce qui aurait dû se

faire, grâce au manuel de procédure qui un document décrivant minutieusement

l’exécution des tâches relatives à une fonction donnée.




3.2.4. Le questionnaire

Il aura pour but de poser une série de questions au personnel de la trésorerie afin de

satisfaire au mieux, nos interrogations concernant l’organisation et le fonctionnement de la

trésorerie et sa gestion au sein de la banque. Cet outil permettra d’analyser les données

recueillies, notamment de déceler les forces et les faiblesses de gestion.

Conclusion :

Nous venons de procéder à l’examen du cadre conceptuel de l’analyse de la gestion de la

trésorerie. Ce cadre théorique nous servira de base pour mener à bien au diagnostic de la

gestion de trésorerie à Ecobank-Niger que nous allons développer autour de trois chapitres.

Le premier sera consacré à la présentation de la banque, le second à la manière de gérer la

trésorerie à Ecobank-Niger, et le dernier à la présentation des forces et faiblesses suivi des

recommandations formulées.




Conclusion de la première partie

La revue de la littérature nous a permis de nous faire une opinion de la trésorerie, et à en

connaître les objectifs à travers les différentes définitions que les auteurs lui ont attribuées

et à travers les normes de gestion de la trésorerie bancaire. Ainsi donc la réalisation des

objectifs de gestion de la trésorerie induit l’accomplissement d’un certain nombre

d’opérations entièrement orientées vers le suivi et le contrôle des différents comptes de

trésorerie. Ces opérations, selon leur nature et leurs termes peuvent être quotidiennes ou

périodiques. De même, la gestion de la trésorerie implique une bonne maitrise des risques

de liquidité, de change, de taux d’intérêt et un respect des normes et ratios prudentiels.

Aussi, la trésorerie est de plus en plus considérée comme un centre de profit au sein de la

banque du fait de ses activités et objectifs que lui a assignée le top management.

De plus la revue de littérature nous a pleinement orienté dans notre étude et à la

compréhension de notre thème.


DEUXIEME PARIE :

CADRE PRATIQUE DE L’ETUDE




La gestion de trésorerie se retrouve dans toutes les entreprises quelque soit leur taille ou

leur secteur d’activité. C’est dire à quel point elle est importante pour l’entreprise.

Dans cette partie pratique, structurée en trois chapitres, nous tenterons de faire ressortir la

manière dont Ecobank-Niger gère sa trésorerie au quotidien particulièrement celle Actif-

Passif.

Mais avant, nous allons présenter Ecobank-Niger, à travers son historique, ses objectifs,

ses missions et sa structure organisationnelle. Ensuite, nous ferons une description de la

gestion de la trésorerie au sein d’Ecobank-Niger et enfin nous ferons une analyse et des

recommandations, afin d’implanter une meilleur gestion de trésorerie. CESAG - BIBLIOTHEQUE



Chapitre 4 : PRESENTATION GENERALE D’ECOBANK NIGER

Dans cette partie nous aborderons successivement mission et organisation puis les activités

d’Ecobank Niger.

4.1. Mission et organisation

Créée en 1999, Ecobank Niger S.A au capital de 5 100 000 000 FCFA depuis Juin 2010 est

une filiale du groupe bancaire Ecobank Transnational Incorporated (E.T.I) présent dans

plus de 27 Etats africains, et qui dispose depuis 2009 d’une agence à Paris, à Johannesburg

en Afrique du Sud, à Dubaï aux Emirats Arabes Unies et en chine. Ce qui fait d’Ecobank le

groupe le plus présent en Afrique que toute autre banque au monde.

ETI est une société anonyme créée en 1985 comme holding sous les auspices d’une

initiative de soutien au secteur privé mené par la fédération des chambres de commerce et

d’Industrie d’Afrique de l’Ouest, et la communauté Economique des Etats d’Afrique de

l’Ouest (CEDEAO). Le groupe ETI a pour vocation de développer un réseau bancaire

africain ayant une clientèle essentiellement constituée d’institutionnels (grands groupes

étrangers implantés localement, sociétés publiques d’Etats, PME, PMI). C’est dans cet

objectif qu’à été fondée Ecobank Niger.

Mission :

Bâtir une banque africaine d’envergure mondiale,

Contribuer au développement économique et financier de l’Afrique

Vision :

Banque africaine de classe mondiale qui contribue à l’accroissement de l’économie

africaine.

Ecobank Niger, c’est d’abord un réseau constitué de 12 agences dont six présentes au cœur

de la capitale Niamey, de plusieurs guichets automatiques à Niamey la capital et dans les

autres grandes villes du Niger.

Le siège d’Ecobank Niger est à Niamey et est organiser en départements.




Le front office gère la clientèle et comprend le Corporate Banking : la banque

institutionnelle qui servira les entreprises, multinationales et régionales ainsi que les

organismes Internationaux et multilatéraux et sociétés publiques ; le Domestic Bank : la

banque domestique composée de la banque de détail, des PME/PMI, des sociétés locales et

des relations avec l’Etat et la banque Centrale.

Le Back office est l’organe décisionnel de la banque ; il comprend le département contrôle

financier et interne (FINCON), le département juridique (LEGAL), le département des

ressources humaines, le département d’audit et conformité (audit), le département

compliance, le département des opérations et technologies qui comprennent en son sein le

Transaction Banking, le risque (RISK MANAGEMENT) et la trésorerie.

La direction Générale est l’interface entre la clientèle et les intérêts du Groupe. Elle définit

les orientations et les objectifs conformément aux exigences du groupe.

4.2. Activités

La clientèle d’Ecobank Niger est composée de particuliers et de professionnels. En ce qui

concerne les particuliers, l’objectif du groupe consiste à accroitre les dépôts. En effet, la

part de la population bancarisée dans la zone UEMOA reste très faible ne dépassant guère

les 10%. L’informel y étant particulièrement développé, il est difficile de connaitre

l’origine de ces dépôts. Malgré tout, Ecobank Niger propose aux particuliers une gamme

de produits et services adaptés aux besoins sans cesse croissant et est à l’écoute de ces

derniers. Aussi, le service de Transaction Banking est en charge de mettre au point des

services bancaires afin de faciliter la relation bancaire avec la clientèle.

Les secteurs d’activité les plus développés au Niger sont le commerce, l’importation et

l’exportation de marchandise, le téléphone mobile, les mines, le transport et les travaux

publics (BTP). De ce fait, Ecobank Niger contribue au respect des valeurs du groupe :

disposer d’un éventail de produits au service de la clientèle, et de devenir le premier réseau

bancaire panafricain.




4.3. Les comités

On distingue des organes qui sont regroupés en neuf comités qui indépendamment des

organes d’administration et de contrôle légaux (Assemblée générale, conseil

d’Administration) coexistent au sein de la banque. Ce sont :

4.3.1. Le comité de Direction

Il est l’organe de coordination et d’information des différents services de la banque. Il est

composé de douze (12) membres et se réunit hebdomadairement.

4.3.2. Le comité de crédit

Il a obligation de se réunir aussi souvent que nécessaire pour connaitre l’évolution du

portefeuille de la banque, des créances en souffrance, des provisions et le recouvrement.

4.3.3. Le comité de gestion actif passif (ALCO)

Il se réunit bimensuellement pour statuer sur la gestion des ressources et emplois de la

banque.

4.3.4. Le comité de gestion des ressources humaines

Il veille au respect des procédures et politiques du groupe ainsi qu’à la mise en place des

programmes de formation. Il se réunit mensuellement.

4.3.5. Le comité de service clientèle

Il se réunit mensuellement et a pour mission de veiller sur la qualité des services qu’offre

l’institution c'est-à-dire le suivi de l’excellence dans le service offert par la banque.

4.3.6. Le comité de prêt au personnel

Il est chargé de l’octroi des prêts au personnel et se réunit en cas de besoin.

4.3.7. Le comité TOD’S

Il se réunit aussi au moins deux fois par mois pour faire le point sur les débits effectués

(découverts, etc.).




4.3.8. Le comité de dépenses

Il se réunit aussi souvent que nécessaire pour réguler les dépenses de la banque en vue de

mieux les gérer.

4.3.9. Le comité de discipline

Il se réunit sur convocation de son président pour étudier les dossiers faisant l’objet de

procédures disciplinaires suivi d’un avis motivé de la direction.

Conclusion :

Ce chapitre nous a permis de connaitre Ecobank-Niger dans son ensemble à travers son

historique, ses objectifs, ses missions, ses directions et ses produits.




Chapitre 5 : LA GESTION DE LA TRESORERIE A ECOBANK-NIGER

La direction de la trésorerie d’Ecobank gère la trésorerie locale et extérieure de la banque.

Elle veille à ce que chaque jour, la banque dispose de fonds suffisant à la bonne marche de

son activité. Dans le cadre de sa mission, cette direction est constamment en relation avec

la BCEAO, le trésor publique, les banques locales, les filiales du groupe, et les

correspondants extérieurs.

Dans ce présent chapitre, nous décrirons les missions et attributions du trésorier

d’Ecobank-Niger, puis nous montrerons comment ce dernier gère la trésorerie d’Ecobank-

Niger au quotidien et périodiquement à travers plusieurs opérations.

5.1. Rôle de l’entité de trésorerie

Le département trésorerie d’Ecobank Niger est dirigé par le trésorier et subdivisé en deux

divisions : une division chargée de la gestion actif-passif et une autre chargée des ventes

des produits de la trésorerie. Nous allons voir les rôles de ces différentes divisions :

La division actif-passif : Elle peut être considérée comme le mandaté de la gestion

actif-passif Asset Liability Management (ALM) pour être l’interlocuteur privilégié

de la banque sur les places financières, et propose des programmes de financement,

les met en œuvre s’ils sont approuvés par le comité de gestion actif-passif ou Asset

and Liability management Committe (ALCO). C’est le bras armé de la gestion

actif-passif. Cette division est composée du chef gestion actif-passif et du

responsable de la gestion actif-passif,

La division chargée de la vente des produits de la trésorerie est une entité qui mène

une activité de marché, pour le compte de la banque ou pour des tiers. En effet cette

division s’occupe des transferts en devises de la clientèle, des achats et ventes de

devises. Elle est sans rapport avec la gestion du bilan pratiquée par la division

chargée de la gestion actif-passif. Cette division comprend un responsable des

ventes ou treasury sales (TSO) et un chargé des produits de la trésorerie.




Figure 2 : Organigramme : Département Trésorerie

Source : Manuel des procédures générales d’Ecobank-Niger 2011.

5.1.1. Les missions du trésorier d’Ecobank-Niger

Dans le cadre d’une bonne gestion des flux et des soldes, le trésorier de la banque doit

remplir des missions importantes, suivant la fiche de poste du trésorier. Ces missions sont

les suivantes :

la détermination en valeur de la position bancaire ;

l’équilibre des comptes ;

la gestion des excédents de trésorerie et des placements à court terme ;

la gestion des taux d’achat et vente de devises ;

le démarchage des clients pour les opérations en devises ;

le suivi du dénouement des suspens dans les comptes de correspondants ;

le suivi du rapatriement des recettes d’exportation ;

assurer la relation avec les correspondants afin d’éviter des pertes à la banque.

La bonne exécution de ces missions passe par la maîtrise d’opérations variées et complexes

et par l’adaptation aux évolutions technologiques.

5.1.2. Les attributions du trésorier d’Ecobank-Niger

Afin de garantir la pérennité de la banque, le trésorier de la banque s’est vu affecté les

attributions suivantes, conformément à la fiche de poste du trésorier :

contrôler, planifier et coordonner les activités de la direction ;

préparer les prévisions de trésorerie pour les besoins de refinancement interbancaire

ou de placement des excédents de liquidité ;

Chargé Gestion

Actif-Passif

Chargé des ventes de

produits de la trésorerie

Trésorier




rechercher les meilleurs placements pour la banque ;

gérer les opérations de prêts et emprunts sur le marché monétaire ;

assurer la gestion des dépôts auprès de la banque centrale et des correspondants ;

gérer les grilles des taux d’achat et vente de devises ;

assurer la gestion des transferts à l’internationale ;

assurer la production et le suivi quotidien des situations de trésorerie ;

veiller au rapatriement des recettes d’exportation ;

contrôler les intérêts débités ou crédités par les correspondants et les opérations

interbancaires ;

assurer la production correcte des états de rapprochement bancaire dans les délais ;

exécuter toute autre tâche qui lui serait confiée par sa hiérarchie.

5.2. Les opérations de transferts

Ce sont des transactions effectuées en devises par les clients de la banque dans le cadre de

leurs opérations avec des correspondants extérieurs. Nous distinguons deux (02) types

d’opérations que sont les transferts émis et les transferts reçus. Les devises couramment

utilisées pour les transferts sont :

• le dollar américan (USD) ;

• l’Euro (EUR) ;

• la livre sterling (GBP) ;

• le dollar canadien (CAD) ;

• le franc suisse (CHIF) ;

5.2.1. Les transferts émis

Il s’agit des transferts de fonds des opérateurs nigériens pour le règlement à l’étranger de

leurs factures, des frais de scolarité, des salaires etc.

L’opération se matérialise sur un bordereau appelé bordereau de change. On y reporte les

informations sur les différentes parties qui entrent en ligne de compte de l’opération à

savoir :




- le correspondant extérieur (banque extérieure sur laquelle les fonds sont émis) et

son numéro de compte ;

- le client et son numéro de compte ;

- les montants de l’opération en devises et la contre valeur en XOF (F CFA) ;

- le taux de la devise ;

- la date de transaction et la date de valeur ;

- le taux de la commission bancaire.

La banque doit par délégation veiller à empêcher les transferts illicites qui entrainent

l’appauvrissement du pays. Pour se faire, pour toute opération de sortie de fonds, il doit

exister une contrepartie en bien ou services, entrés sur le territoire. Pour garantir cela, la

banque exige un certain nombre de documents attestant la contrepartie. Ces documents

sont :

- un (01) ordre de transfert ;

- une (01) autorisation de change ;

- une (01) facture ;

- une (01) déclaration préalable d’importation (DPI) ;

- deux (02) attestations d’importation.

Au vu de tous ces documents, Ecobank-Niger peut effectuer la transaction après avoir

demandé une autorisation de change auprès de la BCEAO.

5.2.2. Les transferts reçus

Il s’agit des virements de fonds reçus en devises par les clients d’Ecobank-Niger. Il se

matérialise également sur un bordereau de change. Le processus consistera à créditer le

compte du client en contrepartie XOF, conformément à la réglementation relative aux

relations extérieures des états membres de l’UEMOA. Pour réaliser ses transferts, la

banque dispose d’un certain nombre de correspondants à l’étranger (Paris, USA, Londres)

par lesquels elle passe, pour mettre à la disposition de ses clients, les fonds nécessaires.




5.3. Les opérations d’exécution des opérations de la trésorerie

Les opérations de la trésorerie à Ecobank-Niger sont multiples. Celles-ci sont

essentiellement prises en charge par la division chargée de la gestion Actif-passif

d’Ecobank-Niger. Ce sont notamment :

- les opérations de change ;

- les opérations de dépôt, de titres, d’emprunts et de placements interbancaires ;

- les opérations avec ses correspondants.

Au vue de certaines pièces justificatives requises, toutes ces opérations doivent faire l’objet

d’une saisie préalable sur un bordereau de change (Annexe n°1) ou sur un bordereau

Marché Monétaire (Annexe n°2) par un cambiste (Personne spécialisée dans les opérations

de change de devises). Après cela, les bordereaux sont soumis auprès au directeur de la

trésorerie pour visa, puis ensuite soumis à la direction générale pour approbation, et enfin

transmis à la direction des opérations bancaires pour la saisie dans le système

d’information d’Ecobank-Niger.

5.3.1. Les opérations de change

Le change est une opération par laquelle on échange la monnaie d’un pays contre une

devise. Dans le cas d’Ecobank-Niger, il s’agit d’échanger des francs CFA contre une

devise (euro, dollar…). L’opération de change concerne les achats et les ventes de devises,

pour le compte d’Ecobank-Niger, ou pour un client de la banque.

5.3.1.1. Les achats de devises

C’est une opération qui consiste à échanger des XOF contre devise. Il existe deux (02)

types d’achat de devises. Le premier c’est lorsque la banque achète avec un de ses clients :

cas des transferts reçu. Le deuxième c’est lorsque la banque achète avec les autres

partenaires financiers ou sur le marché.

Achat avec le client (transfert reçu) : elle s’effectue lorsqu’un client de la banque reçoit un

transfert de l’extérieur, d’un pays utilisant une monnaie autre que le XOF. Ce qui se

matérialise par l’approvisionnement du compte correspondant de la banque correspondant,

et l’avis de crédit du compte correspondant, doit créditer le compte du client de la contre-




valeur en XOF, et par conséquent, Ecobank-Niger achète des devises dont elle peut se

servir pour couvrir ses opérations de changes.

Achat avec un partenaire financier : ce type d’achat se réalise lorsque la banque a besoin de

devise pour effectuer ses opérations de transferts pour le compte de ses clients. La banque

peut acheter la devise contre les XOF ou acheter la devise contre une autre devise. Dans le

premier cas, l’opération se matérialise par l’envoi d’un fax renseignant les différentes

conditions négociées avec le partenaire (montant, taux, commission, contre valeur, date de

valeur), pour confirmer l’opération d’achat. Une autre fiche nommée message MT 202

Swift est établie pour demander à la banque correspondante d’Ecobank-Niger, disposant

des fonds, de régler la banque du partenaire à une date donnée (date de valeur).

Dans le second cas, l’opération se matérialise sur le bordereau de change. On y récapitule

le montant de la devise achetée, la contre valeur dans la devise avec laquelle on achète, le

cours de la devise, le nom et le numéro de la banque qui livre les devises et celle qui les

reçoit.

5.3.1.2. La vente de devises

Elle consiste à échanger une devise étrangère contre XOF. La vente peut être réalisée soit

aux clients de la banque (transfert émis) soit à d’autres partenaires.

La vente au client : elle réalise lorsqu’un client a besoin de devises pour ses transactions à

l’extérieur, tels que les approvisionnements de compte, de règlements de facture, achats de

matériel… Pour chacune des transactions, différentes pièces justificatives sont demandées

afin d’éviter les transferts illicites de capitaux. Pour un règlement de facture par exemple à

l’étranger, le client devra :

- remplir une fiche d’autorisation de change auprès de son gestionnaire de compte ;

- joindre la facture du fournisseur, l’attestation d’importation et la DPI.

La transaction se fera donc après vérification des pièces, et la disponibilité de la banque en

devises. La banque peut effectuer des transactions en devise avec un solde débiteur

(position courte) au niveau de la banque correspondante, mais une limite s’impose par

devise, afin de contrôler le risque de perte dû aux fluctuations des cours.




La vente à un partenaire : lorsqu’Ecobank-Niger à des excédents en devises, elle peut

décider de les revendre pour bénéficier des intérêts, ou pour éviter les pertes de change liés

à la fluctuation baissière du dollar. La vente des devises contre XOF sera matérialisée par

une confirmation par fax avec les conditions préalablement négociées avec le partenaire, et

d’une fiche message MT202 qui sera adressée à la banque correspondante d’Ecobank-

Niger qui doit livrer la devise.

La vente de devises contre une autre devise sera transcrite sur le bordereau de change avec

le récapitulatif du montant de la devise vendue, la contre valeur dans la devise avec

laquelle on veut vendre, le cours de la devise, le nom et le numéro de la banque qui livre la

devise et celle qui les reçoit.

5.3.2. Les opérations de dépôt, de titres, d’emprunts et de placements

interbancaires

Il s’agit des opérations couramment effectuées au sein de la direction de la trésorerie.

Notamment : les dépôts, les emprunts et placements interbancaires.

5.3.2.1. Les dépôts

Ce sont des comptes dont les fonds sont bloqués et auxquels sont appliquées des conditions

préalablement négociées concernant. :

le montant ;

la date de valeur ;

l’échéance ;

le taux d’intérêt appliqué.

En règle générale les intérêts sont payés in fine, et sont calculés comme suit :

(Montant du DAT) x (taux d’intérêt/100) x (Nombre de jours courus)/360

Un DAT d’une durée de 1mois, et que nous renouvelons chaque mois pourra donc

produire des intérêts de montants légèrement différents.




5.3.2.2. Les emprunts

Pour réaliser ses activités quotidiennes, Ecobank-Niger peut être amenée à emprunter sur

le marché en cas de manque de fonds, pour faire face à ses opérations de trésorerie. Cet

emprunt peut se faire soit auprès de la BCEAO (prise de pension) ou soit au niveau des

autres filiales ou partenaires financiers (emprunt interbancaire).

Les emprunts avec la BCEAO nécessitent une garantie avant la mise à disposition des

fonds. Cependant, ils sont à des taux plus avantageux de l’ordre de 3,5% à 4,25%

contrairement aux autres banques, qui elles, ne demandent pas de garantie et par

conséquent offrent des taux de 3,5% à 7%.

Dans la mesure d’éviter les risques de surendettement, Ecobank-Niger est limitée dans le

montant à emprunter. Ainsi elle est tenue de ne pas excéder 4,5% du total des ressources

clientèle lorsqu’elle emprunte avec des partenaires externes, et elle ne doit pas excéder

5,5% lorsque l’emprunt est réalisé avec une autre filiale du groupe.

L’emprunt se fait généralement par :

- un fax de confirmation à l’attention de l’institution, avec les conditions définies par

la conversation téléphonique ou par e-mail ;

- la saisie de l’opération sur un bordereau MM pour servir de preuve pour

l’enregistrement par le service de gestion des dossiers dans le système d’Ecobank-

Niger.

5.3.2.3. Les placements interbancaires

La trésorerie est tenue de placer sur le marché son surplus de liquidité pour en tirer des

intérêts créditeurs à des taux variant de 5% à 8%. Ces taux sont fonction du montant du

placement, du lien entre l’emprunteur et la banque, et de la durée du placement. Ces

placements se font généralement entre la banque et les autres filiales du groupe, ou les

autres institutions financières. La date de valeur, la date d’échéance du placement, ainsi

que le taux d’intérêt et la banque qui effectuera le règlement sont récapitulés sur le

bordereau Marché Monétaire.




5.3.2.4. Gestion des portefeuilles titres

Le portefeuille d’Ecobank-Niger est essentiellement constitué de bons et obligations de

trésor des Etats membres de l’UEMOA. Les titres peuvent faire l’objet d’une transaction

de gré à gré sur le marché secondaire mais le dénouement de ce type d’opération se fera

toujours par le canal de la BCEAO à travers les mouvements des comptes de titres et de

règlement. Dans le cas d’émission de bons ou d’obligations, le trésor de l’Etat émetteur

passe par le canal de la BCEAO qui diffusera un avis d’appel d’offre auprès des différents

intervenants du marché monétaire et financier de l’UEMOA. Ecobank-Niger peut donc

soumissionner pour acquérir des bons qui seront rémunérés à un taux variant de 4,5% à

7%. Lorsqu’Ecobank-Niger soumissionne, son compte BCEAO sera automatiquement

débité de la valeur des bons et son compte titre crédité du même montant.

5.3.3. Les opérations avec les correspondants

Dans la perspective d’une bonne gestion des ressources, le trésorier d’Ecobank-Niger

échange quotidiennement avec ses correspondants, par email, pour connaitre les soldes de

leurs comptes courant. A l’issu de leurs échanges, le trésorier peut prendre l’initiative

d’approvisionner le compte, soit de niveler le compte, soit de compenser les soldes, ou de

rapatrier les fonds, afin de maintenir les soldes à un niveau satisfaisant pour éviter les

découverts ou les excédents.

5.3.3.1. L’approvisionnement de compte

L’approvisionnement de compte est l’opération par laquelle Ecobank-Niger demande à son

correspondant de lui créditer son compte d’un certain montant, en XOF. Par exemple

prélever les fonds sur son compte courant pour approvisionner son compte DAB.

L’approvisionnement s’accompagne d’un ordre de paiement (message MT202).

5.3.3.2. Le nivellement de compte

Le nivellement de compte permet à Ecobank-Niger de couvrir la position débitrice d’un

compte chez un correspondant à partir d’un autre compte créditeur chez un autre

correspondant pourvu que les deux correspondants soient sur le même territoire et que les

comptes soient tenus dans la même devise. Prenons le cas ou on nivèle le compte BMCE

au profit de la BHF BANK.




5.3.3.3. Le rapatriement des fonds

Des accords sont conclus entre les filiales du groupe Ecobank. Lorsque le solde du compte

de l’une, atteint 100 millions chez l’autre, il commence à produire des intérêts de 4%. Par

contre lorsque le compte est débiteur, il est frappé d’un taux de découvert de 8%. Nous

pouvons distinguer le rapatriement émis et le rapatriement reçu.

Le rapatriement émis : les fonds sont rapatriés sous l’initiative d’Ecobank-Niger. Dans ce

cas un ordre de paiement est nécessaire, en plus d’une fiche d’imputation comptable.

Le rapatriement reçu : notre filiale reçoit les fonds rapatriés. Dans ce cas de figure, aucun

ordre de virement n’est effectué par Ecobank-Niger. Seule la fiche d’imputation est

constituée.

5.3.3.4. La compensation des soldes

Elle se fait généralement entre deux banques ayant des comptes réciproques. La banque A

demande à la banque B de lui transférer des fonds, et la banque B demande à la banque A

de lui transférer le même montant. Les comptes des deux banques vont s’équilibrer sans

qu’il y ait véritablement un virement de fonds (message 202). Cela se traduira par un jeu

d’écriture. Prenons l’exemple d’une compensation de solde de 100 millions entre Ecobank-

Niger et Ecobank-Mali

Tableau 3 : Compensation des soldes

Compte à

débiter

Compte

à créditer

Libellés Montant

débit

Montant crédit

5…..

5……

VOSTRO ECK-MALI

NOSTRO ECK-NIGER

X

X

Source: Manuel de procédures-Département Trésorerie




5.4. Les outils de suivi journalier de la trésorerie

Afin de mieux gérer la trésorerie, une procédure bien définie est mise en place pour

s’assurer de la disponibilité des fonds, pour éviter le trop d’excédent de liquidité, et faire le

meilleur choix pour les décisions de financement et d’investissements. Pour ce faire, le

trésorier dispose d’un ensemble d’outils d’aide à la décision. Nous en examinerons

quelques uns.

5.4.1. La balance journalière

Elle donne le détail de l’ensemble des opérations menées la veille de son établissement. On

y trouve les opérations effectuées par les particuliers, ou les entreprises sur leurs comptes,

les transactions en devises, et tous les mouvements de trésorerie. Il est utilisé pour

l’élaboration du point de liquidité.

5.4.2. Le point de liquidité XOF

C’est un tableau qui donne l’état de liquidité en XOF de la banque auprès de la BCEAO.

5.4.3. Le point de liquidité journalier

Il est établi à partir de la balance et des placements effectués. C’est un tableau qui

renseigne sur les ressources et emplois de la banque. Le point de liquidité renseigne sur les

sorties et entrées de fonds ainsi que les prévisions faites. Il donne un aperçu sur le solde de

la trésorerie à une date donnée. Egalement le trésorier a une situation sur la trésorerie à

travers les différents ratios fournis par le point de liquidité, et peut ainsi anticiper sur la

nécessité de vendre ou d’acheter des devises pour assurer l’équilibre financier de

l’entreprise. Il existe le point de liquidité BCEAO et le point de liquidité en devise.

5.4.4. Le Blotter, Rates

• Le Blotter

C’est un outil de suivi de la position de change. Il relate toutes les transactions (transferts,

changes manuels, chèques caisse et deals) en devises effectuées au cours de la journée avec

les taux de change appliqués. Au début de chaque journée, la position de change de départ

(qui correspond à la position de clôture de la veille) est donnée. La somme de la position




de départ et des transactions journalières donne la position de change en fin de journée. Le

Blotter donne aussi le profit réalisé lors des opérations de change à tout instant, sachant

que le trésorier doit respecter les limites O/B (50000 $ ou 15MM £) et O/S (-200.000$).

L’O/B (overbought) est une position de change positive ou position longue, lorsque les

achats pour une devise sont supérieurs aux ventes ou d’une autre manière, les avoirs (actif)

sont supérieurs aux engagements (passif). Par contre, l’O/S (oversold) est une position de

change négative ou courte. Le suivi de la position de change permet de respecter le ratio

Capital Hedging (avoirs extérieurs en devises/Fonds propres) qui doit être égal à un

minimum de 100% et permet d’éviter le risque en cas de dépréciation des devises.

• Le Rate

La trésorerie est connectée à Reuters Exchange Rate où l’on extrait le middle rate (midrate)

qui est le taux moyen à l’achat et à la vente. Le midrate est utilisé pour fixer les taux de

changes en y ajoutant une marge qui varie en fonction du type d’opération (transferts,

changes manuels, opérations de caisse) et de la catégorie de clientèle (clients ou non

clients). Au delà de 5000$, la caisse doit informer la trésorerie pour qu’on leur

communique un taux négocié et peut être préférentiel pour certains clients. Lorsque le

midrate connait une variation de +/-3% en cours de journée, les taux sont alors actualisés et

transmis au personnel.

• Détermination de la position de change

La position de change journalière est fournie à la trésorerie à la fiche de blotter. Le

rapprochement est fait entre le Blotter de la veille (closing Fcy) et les écritures générées

par FLEXCUB. Le contrôle interne doit veiller au respect des limites concernant les

opérations de change fixées pour le trésorier. Les limites concernant les principales devises

sont :

USD : 500000/-200000 ;

EUR : 15000000/-200000 ;

GBP : 75000/-20000 ;

JPY : 50000/-20000 ;

Dans la recherche de l’équilibre, les transferts émis sont affectés d’un signe (-) et ceux

reçus d’un signe (+).




Les ajustements portent généralement sur les opérations en devises à la caisse (non

présents sur le Blotter) et les transferts dans le système ne figurant pas sur le Blotter. Le

solde dégagé représente la position de change et est reporté le jour suivant en solde initial

Opening Fcy.

5.4.5. Les opérations interbancaires

C’est un état hebdomadaire que l’on établit chaque mardi. Elle est demandée par l’autorité

de tutelle (BCEAO) et elle permet de renseigner sur les différents prêts, emprunts, titres,

prises en pension d’Ecobank-Niger.

5.4.6. Les facteurs autonomes de variation de la liquidité bancaire

C’est un état hebdomadaire (chaque mardi), établi pour renseigner le total des virements et

retraits de la clientèle à la caisse, les achats et cessions de titres. C’est un état dont la

production est exigée par la BCEAO.

5.4.7. L’état des CREDOC (crédit documentaire) et les déposits

C’est un état produit de façon décadaire. Elle a pour but de donner l’état des CREDOC et

déposits constitués par la banque pour ses clients. Cet état est exigé par la BCEAO.

5.5. Etablissement de la situation générale de la trésorerie

La situation de la trésorerie générale prend en compte aussi bien la situation de la trésorerie

locale, que la situation des comptes en devises.

5.5.1. La situation de la trésorerie locale

Cette situation part de la position du compte à la BCEAO. Cette position est obtenue

chaque matin à partir d’un extrait de compte Ecobank-Niger dans les livres de la BCEAO

qui est récupéré par l’agent de compensation. La situation de la trésorerie prend en

compte :

le résultat de la compensation du jour ;

les retraits et versements effectués auprès de la BCEAO ;

les bons de virements émis ;




les transferts émis pour la couverture de la position débitrice chez les

correspondants zone UEMOA.

De tous éléments, il ressort la situation de la trésorerie du jour. Cette situation est soit

débitrice, soit créditrice.

Lorsqu’elle est débitrice, Ecobank-Niger est en position de demandeur de fons par contre,

si elle créditrice, Ecobank-Niger se trouve en position d’offreur de fonds.

5.5.1.1. Ecobank-Niger en situation de demandeur de fonds

Dans cette situation, Ecobank-Niger doit se faire financer. Ses principales sources de

financement sont :

l’utilisation des possibilités de refinancement obtenues auprès de la banque

centrale ;

les emprunts auprès des confrères (emprunts interbancaires).

5.5.1.1.1. Refinancement auprès de la BCEAO

Ecobank-Niger utilise pour se refinancer les « accords de classement de crédit » obtenus de

la BCEAO. La présentation des dossiers d’engagement à la BCEAO pour l’élection au

système de l’accord de classement est faite par la direction du Risque.

Lorsqu’Ecobank-Niger reçoit l’agrément de la banque centrale, la trésorerie crée un billet à

ordre signé par le client et déposé en pension à la BCEAO. Les avances utilisées sur les

accords sont actuellement rémunérées à un taux de 6%.

Ecobank-Niger dispose aussi comme source de financement auprès de la Banque Centrale

des avances sur les titres UMOA. La mise en pension de ces titres est rémunérée au taux de

6%, le réescompte (c’est une opération qui consiste pour la banque à vendre ses effets à la

Banque Centrale contre une commission) par contre est rémunéré de 6,50%.




5.5.1.1.2. Les emprunts interbancaires

Dans le cadre de ses activités, Ecobank-Niger est amenée à emprunter auprès de ses

confrères. Ces emprunts sont soit des emprunts au jour le jour (durée inférieure à deux

jours) soit des emprunts à termes.

La procédure s’exécute de la manière suivante :

le trésorier entre en contacte téléphonique avec ses confrères pour négocier les

termes du contrat ;

il informe ensuite la Direction Générale des conditions obtenues auprès des

confrères ;

la Direction donne ensuite son accord ;

le trésorier envoie un fax qui reprend par écrit les termes de l’emprunt ;

les confrères retournent par fax une lettre de confirmation de l’emprunt. Ce fax

reprend aussi les termes de l’emprunt.

Si le confrère est situé dans le même territoire, l’emprunt est effectué par bon de virement.

Par contre s’il s’agit d’un confrère extérieur, l’emprunt est effectué par transfert BCEAO :

le bon de virement est récupéré auprès du confrère par un courtier ;

le bon de virement est ensuite remis à l’agent de compensation qui se charge de le

présenter à l’encaissement à la BCEAO ;

le trésorier met à jour sous Excel un fichier de suivi des placements de la banque.

5.5.1.2. Ecobank-Niger en situation d’offreur de fonds

Dans ce cas, Ecobank-Niger dispose de ressources suffisantes pour couvrir ses besoins et

d’un surplus qu’elle décide de placer via des prêts interbancaires.

Le trésorier ne dispose d’aucune autonomie pour les moments de prêts à accorder. Pour les

taux par contre, il dispose d’une autonomie (tout en respectant les limites règlementaires).

Le processus est le même que dans le cas de l’emprunt mais cette fois ci dans le sens

contraire :

entretien téléphonique ;

réception d’un fax du confrère retraçant les accords téléphoniques ;




le trésorier établit un mémorandum à l’attention de Direction Générale pour obtenir

son accord ;

envoi au confrère d’une lettre de confirmation du prêt en indiquant aussi les termes

du prêt ;

établissements du bon de virement ;

mise à jour du fichier de suivi des placements de la banque.

5.5.2. La situation de la trésorerie extérieure

Cette situation part de la position des comptes d’Ecobank-Niger chez ses différents

correspondants. La position des comptes est obtenue chaque matin par message SWIFT.

Pour les comptes en devises, la trésorerie doit s’assurer que la position des différents

comptes pourra couvrir les opérations en devise du jour.

En fonction de la position des comptes des correspondants, il décide soit de vendre des

devises, soit d’en acheter, soit d’effectuer des nivellements de compte (c’est une opération

qui consiste à prélever des devises du compte d’un correspondant donné pour

approvisionner un autre), soit de rapatrier des fonds.

5.5.2.1. Ecobank-Niger en position d’acheteur de devises

La décision d’acheter des devises est prise par le trésorier. L’achat peut se faire auprès des

filiales d’ECOBANK GROUPE ou des correspondants extérieurs, selon la procédure

suivante :

le trésorier envoie un fax d’achat de devises qui reprend les informations suivantes :

la quantité de devises, le cours, le nom du correspondant bénéficiaire, la date de

valeur (date à laquelle l’opération est réellement effectuée), le compte d’Ecobank-

Niger à débiter pour couvrir l’achat ;

la réception d’un message SWIFT ou d’un fax de confirmation de l’exécution de

l’ordre d’achat ;

un message SWIFT d’informations est envoyé au correspondant bénéficiaire ;

le trésorier procède ensuite à l’enregistrement de l’opération.




5.5.2.2. Ecobank-Niger en position de vendeur de devises

La décision de vente est prise par le trésorier en tenant compte non seulement de la

position de la banque mais aussi de l’évolution des cours, selon la procédure suivante :

lorsque l’option de vendre des devises est prise, le trésorier entre en contact avec la

filiale acheteur ;

un fax de confirmation de vente est envoyé à la filiale. Ce message reprend les

informations suivantes : la quantité de devise, le cours, la date de valeur, le compte

à créditer pour la contre valeur de la devise vendue, les indications sur la

couverture en devise de l’opération ;

envoi d’un ordre de transfert au correspondant d’Ecobank-Niger détenant la devise

à vendre par message SWIFT lui ordonnant de virer sur le compte de la filiale ou de

son correspondant le montant convenu (quantité de devise) en précisant le motif de

transfert (vente de devise).

5.5.3. Le respect des normes de gestion et des normes prudentielles

Etant donné que les banques sont exposées à des risques pouvant nuire à leur santé

financière, les autorités de contrôle ont mis en place un dispositif prudentiel qui est

continuellement révisé, compte tenue de la complexité de l’activité bancaire : il s’agit du

dispositif prudentiel de la BCEAO. Ecobank-Niger s’est conformée au mieux au respect de

ces normes prudentiel.

Conclusion

Ce chapitre nous a permis de connaître les différentes opérations effectuées par la direction

de la trésorerie d’Ecobank-Niger afin d’optimiser sa trésorerie. Nous procéderons dans le

chapitre suivant à l’analyse de la gestion de la trésorerie à Ecobank-Niger.




Chapitre 6 : ANALYSE DE GESTION DE LA TRESORERIE D’ECOBANK-

NIGER

Comme nous l’avons vu dans les précédents chapitres, la gestion de la trésorerie bancaire

est un vaste domaine qui couvre un ensemble d’opérations. Notre analyse de la gestion de

la trésorerie à Ecobank-Niger a principalement porté sur celle de la gestion Actif-Passif.

Dans un premier temps, nous ferons la description du dispositif de gestion Actif-Passif

d’Ecobank-Niger, dans un second temps nous évoquerons les outils de gestion Actif-

Passif, s’en suivra les propositions de la cellule de gestion Actif-Passif et enfin nos

analyses et recommandations à l’égard de la banque afin de contribuer à l’amélioration de

la gestion Actif-Passif.

6.1. La gestion Actif-Passif à Ecobank-Niger

Le département de la trésorerie a en charge la gestion Actif-Passif qui se présente sous

deux aspects : la gestion du bilan et la gestion actif-passif proprement dite. Il convient,

avant d’aborder les outils utilisés pour la gestion actif-passif à Ecobank-Niger de présenter

son organisation.

6.1.1. Présentation du dispositif de gestion actif-passif d’Ecobank-Niger

La trésorerie représente la cellule de réflexion du comité de gestion actif-passif ou encore

Asset and liabilities comitee (ALCO). Cette cellule propose des stratégies à suivre à la

banque face à l'évolution du marché. La fréquence retenue pour les réunions du comité est

mensuelle afin de couvrir les aspects suivants :

• L'analyse du bilan

L'analyse du bilan fait ressortir la situation des emplois et des ressources en terme de

(montant, taux de rémunération, secteurs, maturité...). Elle permet de suivre la structure du

bilan par rapport à la compétition et surtout l'évolution de la marge nette d'intérêts (MNI).

On rappelle que la marge nette est calculée comme suit :

MNI = Taux moyen pondéré de rémunération des emplois-Coût moyen des ressources




• L'analyse des ratios de gestion et prudentiels

Cette analyse se fait pendant l'analyse du bilan, et répond à l'objectif de se conformer aux

normes édictées par le groupe Ecobank et celles édictées par la banque centrale.

• L'activité de change

Comme souligné plus haut (présentation d'Ecobank -Niger) le département Trésorerie

achète et vends des devises pour le compte de la clientèle et de certaines filiales. A ce titre,

il est tenu de réaliser un budget annuel de change.

• Sujets spécifiques

Le trésorier peut présenter des sujets à caractère exceptionnel mais pouvant affecter la

liquidité de la banque ou la situation financière de la banque.

• L'analyse des risques liés à l'activité bancaire

Il s'agit pour le gestionnaire d'analyser et de cantonner les risques financiers

notamment: le risque (d'illiquidité, de taux de change, et de taux d'intérêt) et aussi le

présettlement1 et le settlement2 risques.

Ainsi à ce comité siègent :

le Directeur Général ;

le Directeur des comptes des petites entreprises nationales ;

le Directeur des comptes des grandes entreprises/Organismes ;

le Directeur de la conformité ;

le Directeur du Département risques ;

le Directeur de la Trésorerie ;

le Directeur du Contrôle Financier.

Les membres du comité partagent leurs points de vue sur les recommandations du

trésorier et décident des différentes stratégies à adopter par la banque.

1 Risque d’annulation d’une opération par une contrepartie avant son dénouement 2 Risque de non livraison à l’échéance par l’une des contreparties




6.Suivi de l'exécution des décisions

La figure ci dessous vous présente le processus de décision du comité de gestion

Actif-Passif à Ecobank-Niger

Figure 3 : le processus de décision du comité de gestion Actif-Passif à Ecobank-

Niger

1. Examen Technique

2. Proposition de décisions

4. Instructions

3. Décisions 5. Exécution

Source : nous-mêmes à partir du manuel des procédures d’Ecobank-Niger

6.2. Les outils de la gestion actif-passif à Ecobank-Niger

La gestion Actif- Passif s'appuie sur une analyse importante : La gestion du bilan qu'il

importe de présenter.

6.2.1. La gestion du bilan

La gestion du bilan consiste en une analyse des ressources et des emplois en vue d'assurer

le financement des actifs et surtout de garantir la réalisation de la marge nette d'intérêt.

Toutes les quinzaines, un bilan qui fait ressortir de façon détaillée les emplois et les

ressources est reconstitué par l'équipe de la Trésorerie. De ce bilan seront dégagés

différents ratios qui permettront une analyse fine de la structure des ressources et des

emplois.

Deux types de ratios sont utilisés à cet effet : Les ratios de gestion édictés par le groupe, et

Cellule de Gestion Actif -Passif (Trésorerie)

Comité Gestion Actif -Passif (ALCO

Entités opérationnelles




les ratios réglementaires.

6.2.1.1. Les ratios de gestion

Au nombre de six, ces ratios sont utilisés pour la gestion de la liquidité.

• Demand Deposit / Total Deposit (Dépôt à vue/Total dépôt) Min 50% : ce ratio vise à

encourager les dépôts à vue qui sont par nature non rémunérés, ce qui va élargir la base

des dépôts. Le volume des dépôts à vue est un élément important dans le calcul du coût

des ressources.

• LFP3/Total déposit Max (Plus grands pourvoyeurs de fonds/Total dépôt) 20% : II

s'agit d'encourager la diversification des sources de mobilisation des ressources pour

éviter les concentrations sur des secteurs d'activités ou des individus.

• Savings/ Total déposit (Epargne/Total dépôt) Min 10% : Ce ratio vise à encourager

les ressources sous la forme d`épargne car celles -ci sont stables.

• Time deposit / Total deposit (Dépôt à terme/Total dépôt) Max 40% :

Limiter les dépôts à terme car ces ressources sont instables et coûteuses. En outre,

une évolution des taux sur le marché entraînerait un manque à gagner ou une perte

pour la banque.

• Loans/deposit (Prêt et avances/Total dépôt) Max 66 % : ce ratio permet de se

prémunir contre tout risque d’illiquidité.

• NEA (Non Earning Asset)/Total actif (Actif non rémunéré/Total actif) Max 10

%: il s'agit ici de réduire le niveau des actifs non rémunérés constitués pour une

grande partie des avoirs à la Banque centrale, des avoirs en caisse, en coffre, des

comptes d'attentes, et des immobilisations (Fixed assets).

6.2.1.2. Les ratios réglementaires

A côté de ces ratios, il y a des ratios prudentiels qui doivent être respectés à tout moment.

Ils sont au nombre de deux :

3 Large Funds providers les clients qui ont les plus gros dépôts généralement supérieurs à 500 Millions FCFA




• Coefficient de liquidité :

C'est le rapport entre d'une part, les actifs disponibles et réalisables ou mobilisables à court

terme (numérateur), et d'autre part, le passif exigible à court terme ou les engagements par

signature susceptibles d'être exécutés à court terme (une durée maximum de 3 mois).La

norme est fixée à 75 % minimum. Ce ratio permet au gestionnaire actif-passif de savoir si

la banque peut faire face-à ses engagements à court terme. Pour le respect de ce ratio on

pourra agir sur les ressources contractuelles comme les dépôts à terme en prorogeant leur

échéance. Il est à préciser que la notion de durée ici correspond à la durée résiduelle ou

encore durée restant à courir.

• Coefficient de couverture des emplois Moyen et Long Terme par des ressources

stables:

Ce coefficient veille à limiter la transformation opérée par la banque en contrôlant

l'équilibre entre les emplois et les ressources à long terme. Un rapport minimum de 75%

doit être respecté entre :

Au numérateur : les fonds propres et les ressources d’une durée résiduelles

supérieures à 2 ans.

Au dénominateur : les immobilisations et les concours d'une durée résiduelle

supérieure à 2 ans. Il s'agit de veiller à ce que les emplois longs (durée

supérieure à 2 ans) soient financés par les ressources longues (durée

supérieure à 2 ans).

6.2.2. La gestion des risques financiers

L'activité bancaire consiste à mobiliser des ressources des agents à capacité de

financement et les prêter aux agents déficitaires. Les caractéristiques de durée, de

taux ou de monnaie d'expression de ces ressources diffèrent souvent de celles des

emplois qui sont faits; ce qui exposent la banque à des risques dits financiers. La

gestion de ces différents risques revient à la Trésorerie. Cette section présente les

outils utilisés pour faire face à ces risques.




6.2.2.1. La gestion du risque de liquidité

Principal risque auquel la banque doit faire face, le risque de liquidité peut se

manifester sous deux formes :

le risque d’illiquidité, c’est l'impossibilité pour la banque de pouvoir satisfaire aux

demandes de retraits imprévus de la clientèle ;

on parle de risque de surliquidité, le non investissement ou le manque d'opportunité

d'investissement de la liquidité oisive de la banque.

Ainsi plusieurs outils sont utilisés à Ecobank-Niger pour faire face à ce risque :

L'analyse des ratios, le liquidity plan (plan de financement), et le Maximum

Cumulative Outflow (MCO). Maximum cumulatifs des flux sortants

6.2.2.1.1. L’analyse des ratios

Les ratios dérivés de l'analyse du bilan permettent d'alerter le Trésorier quant à la

survenance de risque. Mais deux ratios sont particulièrement suivis. Il s'agit du :

∎ Prêts et avances/ Total dépôts "Max 66% "

Le niveau moyen de ce ratio sur la période de Janvier à Avril 2012 a été de 66%.




Figure 4 : Evolution ratio prêts/Total deposit

Source : nous-mêmes à partir des données exploitées au département trésorerie.

Commentaire : En vue d'améliorer cette situation, la banque doit mobiliser d'avantage de

ressources clientèles ou à recourir à des dépôts interbancaires auprès des filiales.

LFP/ total deposit Max 20% : A ce niveau, la somme des dépôts supérieurs ou égaux à 500

Millions de FCFA est rapportée au total des ressources. L'enjeu est que cette somme

n'excède pas 20% du total des dépôts. Pour son analyse, le Trésorier repartit les ressources

(Fig ) par secteur d'activité, et à l’'intérieur de chaque secteur, le gestionnaire analyse leurs

structures.

L'évolution de ce ratio est suivie hebdomadairement par le trésorier.




Figure 5 : répartition des ressources par secteur d’activité

Source : nous-mêmes à partir des données relatives aux différents dépôts à ECOBANK

6.2.2.1.2. Le liquidity plan (Flux prévisionnel de trésorerie)

Avant le début de chaque exercice, le trésorier prépare le liquidity plan qui est une

projection, toutes choses égales par ailleurs, des ressources à mobiliser durant le nouvel

exercice. Cette projection se fait par segment de marché (CS, CBG, IBG). Le liquidity plan

prévoit également les scénari de crise c'est à dire les actions à mener en cas de crise

d'illiquidité.

6.2.2.1.3. Le Maximum Cumulative Outflow (MCO)

Reste un outil à la disposition du trésorier : le MCO. Il est issu de la méthode de l'impasse

de liquidité. Il représente en effet le montant nécessaire à emprunter pour éliminer le "gap

de liquidité" synonyme d'un excès des emplois sur les ressources. C'est aussi le montant à

placer en cas d'excès de ressources. Il devrait se générer automatiquement avec le progiciel

FLEXCUBE utilisé par la banque. Pour des raisons techniques il n'est pas encore

opérationnel à Ecobank-Niger.




6.2.3. La gestion du risque de change

Dans le cadre de son activité de change, le département de la Trésorerie avec son Reuters

Dealing achète et vend des devises pour le compte de la clientèle. Ces opérations d'achat/

ventes se font sur le marché au comptant ou spot, avec des salles de marchés

principalement en Europe et avec certaines institutions financières aux Etats Unis. La

livraison des devises est immédiate (en réalité deux jours ouvrés après l'opération).Les

principaux "deals" sont faits dans des devises fluctuantes comme le Yen Japonais, le Dollar

américain et la livre Sterling GBP4 . Toutes ces opérations de vente sont enregistrées dans

le "daily blotter" qui est un tableau récapitulatif de toutes les transactions en devises de la

journée. Avec une liaison Reuters, le blotter (journal des transactions) est tenu

journalièrement en continu ce qui permet aux traders de la Trésorerie de voir leurs

positions dans les différentes devises et les fluctuations des différentes monnaies. Ces

différentes fluctuations exposent la banque au risque de change. Une technique très simple

a été mise en place pour faire face à ce risque. En effet, sur le blotter, il existe deux limites

sur les positions détenues devises par devises.

Une limite sur la position longue ou overbought (OIB) : une position est longue

dans une devise, si la quantité détenue dans cette devise est supérieure à celle

qu'elle doit dans cette même devise. Ce différentiel ne doit pas excéder la limite

overbought.

Une limite sur position courte ou oversold (O/S) : une position est courte dans

une devise, si la quantité détenue dans cette devise est inférieure à celle qu'elle doit

dans cette même devise. Dans ce cas ce différentiel ne doit pas excéder la limite

oversold.

Le Trésorier et les Traders surveillent particulièrement les positions en dollars Américain

et en Yen Japonais. Une journée est clôturée avec une position longue maximale de

100.000 USD. Aussi, dès réception de fonds dans une devise fluctuante, et dans

l'hypothèse d'une absence d'opportunité d'emplois, ces devises sont revendues contre

EURO. L'EURO en effet, à une parité fixe avec le franc CFA. L'EURO sert de monnaie de

refuge.

4 Great britain pound




Le tableau ci dessous présente la position dans les différentes devises au 04 Mars 2012.

Tableau 4 : Position dans les différentes devises au 04 Mars 2012

Devises Avoirs nets Position en

USD

Limite Uvertaought

(O/B)

Limite Oversold

(OlS) USD 64 64 1000 500

GBP 70 114 200 100

YEN 500 5 100 50

Euro 4000 5247 35000 500

CHF 50 59 200 50

CAD 100 80 100 50

Il faut préciser que ce sont les équivalents des différentes positions en Dollar qui sont

comparés aux deux limites.

Source : Nous-mêmes à partir de la position des différentes devises au 04/03/2012

6.2.4. La gestion du risque du taux d’intérêt

Les différentes ressources sont collectées à des taux fixes allant de 0% pour les ressources

à vue, à 5% en moyenne pour les dépôts à terme et emprunts subordonnés. Au niveau des

emplois, le taux moyen pondéré est de 7.5% et de 3.5% pour les prêts interbancaires. 95%

des emplois sont indexés au taux de base bancaire (TBB). Le TBB incorpore le coût des

ressources et les coûts d'exploitation, son évolution sur ces cinq dernières années est la

suivante :




Figure 6 : Evolution du TBB Ecobank-Niger

Source : nous-mêmes à partir des données relatives aux taux d’intérêt appliqués de 2005 à

2012.

Commentaire : La quasi stabilité de ce taux élimine pratiquement le risque de taux d'intérêt

à la banque. Cependant, la pratique des taux fixes n'est pas sans conséquence pour la

banque. Elle expose en effet, la banque à un coût d'opportunité. Une baisse des taux

d'intérêt sur les marchés entraînerait un manque à gagner pour la banque, car elle ne

pourrait profiter de cette baisse pour alléger ses charges d'intérêts.

6.3. Les Propositions de la cellule de gestion Actif-Passif: Illustration de la

réduction du coût des ressources.

Après l'analyse du bilan et le cantonnement des différents risques, l’équipe du département

trésorerie avec à sa tête le trésorier présente ses propositions sur les évolutions récentes de

la structure du bilan à la réunion de l'ALCO (Asset and Liability Comitee).

Ces propositions se font sous forme d'actions ou de stratégies à mettre en place pour pallier

les insuffisances identifiées.

De ses différentes propositions, l'une retient notre attention par ce que relevant de la

réalisation de la marge nette d'intérêt, l'un des principaux indicateurs d'une banque. Il

s'agit de la réduction du coût des ressources, nous la présentons à travers cet exemple :




Analyse du bilan à la date du 26 Janvier 2012

ACTIF PASSIF

Tableau 5 : bilan à la date du 26 Janvier 2012

Eléments Montant Rendement

pondéré Eléments Montant

Coût

pondéré

Caisse et avoir à la Banque

40 430 0 Placements en valeur

6 608 0,0850 Dettes envers les banques

44 761 1,2637 Investissements en titres 7 274 0,3030 Dépôts de clients 65 540 0,0000 Prêts 69 678 5,9645 Emprunts à court terme 2 686 0,0994 Créances sur les banques 4 720 0,0000 Dues aux sociétés affiliées 7 782 0,1381 Immobilisations corporelles 4 395 0,0000 Autres passifs 5 558 0,0000 Autres actifs 3 083 0,0000 Emprunts à long terme 2044 1,1124 Avances 632 0,0000 Fonds propres 8 440 0,0000

TOTAL 136 820 6,3525 TOTAL 136 820 2,6136

Source : nous-mêmes à partir du rapport du comité ALCO de 2012

Commentaire : Il ressort de cette analyse bilancielle que la marge d’intermédiation

s’établit à 3,74%. Le rendement des emplois donne 6,35 et le cout de la ressource est de

2,36. On constate donc une marge nette faible (3,74%).

Pour améliorer cette marge nette, le gestionnaire Actif-Passif (le Trésorier) peut proposer

de réduire davantage le coût des ressources et d’augmenter pareillement le rendement des

actifs. A cet effet deux actions sont à mener :

1. Réduire le taux des dépôts à terme (DAT) ;

2. Transformer les comptes courants rémunérés en dépôts non rémunérés

Proposition1 :

Le niveau des dépôts à terme (DAT) dans les livres de la banque se

repartit comme suit:




Tableau 6 : Niveau des dépôts à terme (DAT) dans les livres de la banque

Nombre Total encours (en millions) Taux moyen pondéré

DAT< 25 Millions 104 1069 3,78% 25<DAT< 5OMillions 27 932 4,14% 50<DAT<100 Millions 8 506 4,56% DAT<100 Millions 35 11532 5,31% TOTAL 174 14039

Dans un premier temps, le gestionnaire Actif-Passif propose au trésorier de porter

le montant minimum requis pour la constitution d'un DAT à 25 Millions. Avec

cette décision, il supprime 104 DAT, et aux titulaires de ces comptes, la banque

proposera des produits d'épargnes. Cette mesure permettra à la banque de pouvoir

non seulement, décongestionner la gestion des DAT et surtout d'améliorer le coût

des ressources. Dans l'hypothèse, où les titulaires des dépôts à terme acceptent de

souscrire à des comptes d'épargne, la banque réduira ses charges d'intérêts de :

1.069.000.000 FCFA X (3.78%-3.20%)= 6.200.000 FCFA

Ensuite, il propose de réduire les taux des dépôts à terme dans les différentes

catégories définies ci- dessus.

Proposition 2 :

Le gestionnaire Actif-Passif, poursuivant son objectif d'amélioration de la marge nette,

propose de transformer les comptes courants rémunérés en comptes courants non

rémunérés. Cette action aura un effet significatif, dans la mesure où le solde de ces

comptes s'élevant au 31 Janvier 2012 à 7 milliards de FCFA pourrait passer à 2 Milliards

de FCFA

Le comité après partage des points de vue adopte la proposition 1 et 2 avec effet immédiat.

Le comité sous recommandation du trésorier sélectionne les dépôts à terme dont les taux

devront faire l'objet de réduction, ainsi que les comptes courants à transformer, par ailleurs

le comité instruit les directeurs des départements commerciaux de mettre tout en œuvre

pour que cette mesure soit appliquée. Ceux-ci devront en effet, envoyer des courriers à

leurs clients en leur notifiant le changement de taux. Un membre du comité est désigné

pour le suivi de cette mesure, dans le cas d'espèce le Directeur des comptes des clients




particuliers/Banques de détails car son département regroupe la plupart des dépôts à terme

dont les taux doivent baisser.

Le procès verbal de cette réunion du comité (ALCO) est rédigé par le trésorier et une copie

est transmise au siège à Lomé (TOGO).

♦ ANALYSE ET COMMENTAIRE DU DISPOSITIF DE GESTION

ACTIF-PASSIF

Le dispositif et les outils de la gestion Actif-Passif adoptés par Ecobank-Niger a permis de

faire face aux différents risques et d'améliorer la rentabilité de la banque. Ce dispositif est

donc opérationnel.

Cependant, dans l'optique de rechercher une performance plus grande, nous allons

présenter nos remarques sur ce dispositif. Cela nous amène à faire des observations à deux

niveaux :

le fonctionnement de la cellule de gestion actif-passif ;

les outils de gestion des risques : le risque de liquidité.

6.4. Analyse des résultats

Nous procéderons à ce niveau à l’analyse des différents résultats par rapport à la gestion

actif-passif présentée par le comité ALCO d’Ecobank-Niger.

6.4.1. Le fonctionnement de la cellule de gestion actif-passif

La Trésorerie, cellule de réflexion du comité de Gestion Actif-Passif est un centre de

profit comme les départements commerciaux. A ce titre, il a un budget annuel à réaliser.

La réalisation de ce résultat et les tâches quotidiennes de la Trésorerie absorbent beaucoup

de temps aux agents de la trésorerie qui sont au nombre de trois.

Cette situation ne permet pas à la Trésorerie de jouer efficacement son rôle de cellule de

réflexion du comité ALCO, dans la mesure où elle doit mener elle seule toutes les

analyses (risques financiers, rentabilité, analyse des écarts...).

6.4.2. Les outils de gestion des risques : le risque de liquidité




Les différents outils utilisés pour prévenir ou faire face à ce risque (ratios, plan de

financement ...) ne peuvent à eux seuls permettre de gérer au mieux le risque de liquidité.

En effet, les ratios sont calculés à partir du bilan, qui lui, est une photographie à un instant

donné de la situation comptable de la banque. Cette analyse est donc statique.

Ils ne permettent pas une analyse approfondie de la situation de liquidité de la banque Pour

preuve, le calcul d'un indicateur comme les grands pourvoyeurs LFP (Large Fund

Provider) se fait à la date d'analyse du bilan. Un client qui détiendrait plus de 500 Millions

FCFA de dépôt à cette date serait considéré comme LFP, il aurait pu avoir un solde

inférieur plusieurs jours avant ou même la veille.

Ces différentes techniques ne nous permettent pas de savoir les différents emplois arrivés à

échéance ou devant échoir dans les prochaines semaines.

En plus, la gestion du risque de liquidité se fait uniquement sur la base du bilan, alors que

certains éléments du Hors bilan peuvent avoir un impact sur la situation de liquidité de la

banque.

C'est le cas des engagements de financements. Ils correspondent à des promesses de

concours en trésorerie qui sont faites en faveur d'un bénéficiaire qui peut être :

Un établissement de crédit (accords de refinancement, acceptations à payer ou engagement

de payer, confirmations d'ouverture de crédits documentaires) ;

Ou un client (ouverture de crédit confirmés,...)

La banque prend l'engagement de payer à une échéance précise le bénéficiaire. Ceci peut

affecter sa liquidité si l'engagement porte sur un gros montant.

6.5. Recommandations

Pour une gestion dynamique des risques financiers et l'amélioration de la rentabilité, ce

dispositif peut être amélioré. Cela nous amène à faire les propositions suivantes.

♦ D'abord, nous recommandons la reprise du projet comptabilité analytique suspendu

en 2008. Ceci permettrait la mise en œuvre d'un Contrôle de Gestion qui, avec ses




analyses multicritères :

− par produit

− par segment de marché (différents départements commerciaux) par client

− par chargés de comptes

− par contrat etc.

pourra permettre au Trésorier d'affiner ses analyses et ses propositions.

♦ Ensuite, quant aux outils de mesure et de gestion de risque, principalement le

risque de liquidité, notre proposition porte sur un outil qui permettrait de prévoir la

situation de liquidité de la banque par semaine. Sa détermination se fait de la façon

suivante :

+Le remboursement des crédits clientèles (1)

-Une estimation des prêts à octroyer.(2)

-Le remboursement des dépôts (DAT arrivés à échéance) et les sorties de fonds. (3)

+Estimation des nouveaux dépôts.(4)

= Prévision de liquidité hebdomadaire

Les volets (1) et (3) pourront être mis en place avec l'aide du service chargé de

l’informatique. En effet, ces données seront extraites du progiciel Flexcube, pour

renseigner la feuille EXCEL tenue par la trésorerie.

Quant aux volets (2) et (4), il appartiendra aux départements commerciaux de produire un

état hebdomadaire. Cet état retracera leurs estimations des prêts à accorder et les retraits

significatifs de leurs clients auprès de la trésorerie.

En plus, nous préconisons l'automatisation des ratios de gestion de sorte à en disposer à

tout moment, ou selon une fréquence prédéterminée. Concrètement, il s'agira d'identifier

les applications de Flexcube qui regroupent les composantes desdits ratios. Ainsi, selon le

ratio calculé, une migration de l'application concernée pourra être faite sur un fichier

Microsoft EXCEL qui permettra, à l'aide de ses fonctions, les calculs appropriés.




♦ Enfin nous préconisons l'amélioration de l'usage du taux de cession interne. Le taux

de cession interne doit être utilisé comme un véritable outil de mesure de

performance, car il permet d'affiner l'analyse de la marge nette de la banque, et

d'influencer directement l'activité commerciale, et la tarification des dépôts et des

crédits.

En effet, le taux de cession interne est un taux « fictif »qui :

- D'une part rémunère les ressources et refacture les emplois des différents

départements commerciaux.

On pourra ainsi calculer la marge réalisée sur les ressources et sur les emplois par

départements.

- D'autre part, rémunère ou refacture le gap entre les emplois et les ressources

des départements commerciaux.

On pourra calculer une marge de refinancement ou de replacement.

Ce taux répond au principe d'adossement qui veut que tous les emplois soient adossés à des

ressources de même caractéristiques (maturité, taux). On peut déterminer un taux de

cession unique on parle alors de " Pool unique" ou taux en fonction des différentes

maturités. On parle alors de " Pool multiple". Schématiquement, nous pouvons représenter

le mécanisme des taux de cession interne comme suit :

BANK

Collecte

Trésorerie Activité ressources Taux de cession de prêts interne (TCI)

Ainsi, les ressources collectées sont cédées à la trésorerie contre le Taux de cession interne

et ensuite vendue à l'activité de prêt.

Ce taux pourra être réduit pour amener les départements commerciaux à freiner la




mobilisation des ressources ou l'augmenter pour les inciter. Le taux de cession interne

appliqué pour racheter la liquidité ou pour vendre la liquidité doit être voisin du taux

auquel le trésorier empruntera ou prêtera sur le marché interbancaire. Un tel

mécanisme permettra de connaître la contribution des différents départements à la

marge nette qui par ailleurs pourra être retenu comme indicateur de performance.

Dans cet exemple ci-dessous nous déterminons la contribution de la marge nette des

départements commerciaux (IBG) sur la base d'un taux de cession unique.

Nous avons retenu le taux de 3.5% qui représente le taux des prêts et des emprunts

interbancaires à Ecobank-Niger. Les encours retenus sont mensuels.




Tableau 7 : Application du taux de cession interne à IBG (Départements

commerciaux)

RESSOURCES

TAUX Encours mensuels Intérêts payés Intérêts reçus Marge

Comptes courants-

NIB

0,00% 24 228 530 240 _ 70 666 547 70 666 547

Comptes courants

convertibles

0,00% 246 635 400 _ 719 353 719 353

Garantie Espèces-

NIB

0,00% 10 943 493 826 _ 31 918 524 31 913 524

Compte Epargne 3,50% 14 232 603 41 512 41 512 -

Dépôts A Terme 5,38% 7 848 180 113 35 186 008 22 890 525 (12 295 482)

Garantie Espèces-

IB

5,03 548 141 660 2 297 627 1 598 747 (698 881)

Comptes Courants-

IB

0,92% 683 725 550 524 190 1 994 200 1 470 010

Marge sur dépôts 44 512 939 392 38 049 336 129 829 407 91 780 071

EMPLOIS Intérêts perçus

Spot 8,81% 9 829 300 500 72 163 448 28 668 793 43 494 655

Court terme 8,20% 15 013 143 452 102 589 814 43 788 335 58 801 479

Moyen terme 10,70% 5 003 810 015 44 617 306 14 594 446 30 022 860

Long terme 0,00% 616 583 155 - 1 798 368 (1 798 368)

Découvert 11,08% 14 252 884 634 131 601 635 41 570 914 90 030 721

Escompte 10,09% 1 304 593 834 10 969 460 3 805 065 7 164 394

A S P N 9,40% 4 430 606 613 34 706 418 12 922 603 21 783 816

Marge sur crédits 50 450 922 203 396 648 080 147 148 523 249 499 557

(5 937 982 811) 358 598 744 (17 319 117) 341 279 628

Source : nous-mêmes à partir de la situation des emplois-ressources clientèle de 2012.




En poursuivant cette méthode on pourra décomposer la marge globale de la banque par

départements.

Conclusion :

Par cette modeste contribution, faite sur la base des constats relatifs à nos analyses, nous

venons de décrire le canevas qui facilitera à notre avis, l’amélioration de la gestion Actif-

Passif à Ecobank-Niger, dans l’optique de la continuation de l’ensemble de sa trésorerie.




Conclusion 2eme partie :

Consacré à l’analyse de la gestion de trésorerie d’Ecobank-Niger, la seconde partie qui

s’achève nous a donné l’occasion de présenter l’entreprise dans son ensemble, de bien

cerner son fonctionnement et d’étudier sa gestion Actif-Passif.

Cette analyse nous a permis de mettre en évidence les points forts et les points faibles de la

banque d’une part, de relever les dysfonctionnements et déséquilibres d’autre part, et pour

finir de reformuler des recommandations idoines.


CONCLUSION GENERALE




Ce mémoire nous a permis d’étudier la trésorerie en générale et en particulier la gestion

actif-passif d’Ecobank-Niger, et de comprendre en quoi consiste la gestion de trésorerie

d’une filiale d’un groupe bancaire. Ainsi, nous avons su définir la place que joue le

trésorier et celle de la gestion de trésorerie dans la gestion financière d’Ecobank-Niger. De

plus, nous avons fait l’apprentissage des techniques inhérentes à la gestion de trésorerie et

compris les marchés sur lesquels le trésorier intervient directement ou par l’intermédiaire

de ses correspondants.

Nous retiendrons ainsi que la gestion de trésorerie est une gestion d’anticipation et non une

gestion de réactivité. Elle implique de comprendre parfaitement le cycle d’exploitation

spécifique à l’entreprise et de connaître avec précision ses principales échéances. Le plan

de trésorerie permet de récapituler rigoureusement les prévisions d’encaissement et de

décaissement afin de permettre au trésorier d’anticiper les besoins de financement ou de

placement.

Ainsi, la gestion de la trésorerie est un métier spécialisé qui entraine des risques élevés.

C’est en ce sens que BARBIZET (2004 : 37) affirmait : gestionnaire d’encaissement et de

décaissement, le trésorier est devenu gestionnaire de dettes et de placement, puis

gestionnaire de l’ensemble des risques financiers. L’apparition des nouveaux instruments

financiers, l’abolition du contrôle des changes, ont bousculé bien des barrières que l’on

croyait infranchissables entre court et long terme. Parallèlement à ce mouvement et à ces

créations de nouveaux produits, de nouveaux types de risques sont apparus, qu’il faut

également maitriser : risque de liquidité, risque de marché, risque de contrepartie.

Nous retiendrons enfin que l'étude de la pratique de la gestion Actif-Passif à ECOBANK-

NIGER nous a permis de voir son apport et son utilité dans la gestion d'une banque en

général et en particulier de celle d’une trésorerie d’une filiale d’un groupe bancaire. La

gestion actif-passif permet en effet d'avoir une vision globale et stratégique de la marche

de la banque. Disposer d'un tel outil n'est pas seulement indispensable, mais un avantage

concurrentiel certain dans notre environnement bancaire.

Au total, il ressort de ce qui précède que la gestion de trésorerie est capitale pour la survie

de toute entreprise, car elle est le garant de sa sécurité, de sa solvabilité et de sa rentabilité.


ANNEXES




Annexe 1 : Guide d’entretien

1) Comment définirez-vous la gestion de la trésorerie au sein de la banque ?

2) Quels sont les missions qui sont assignées au trésorier de la banque ?

3) Quels sont les limites des compétences assignées au trésorier ?

4) Quels sont les relations entre la gestion de la trésorerie et la gestion de la caisse ?

5) Quels sont les moyens dont vous disposez pour assurer la gestion de la trésorerie

intérieure et extérieure ?

6) Comment s’effectue la gestion et la mobilisation des devises sur le marché

extérieur ?

7) Quels sont les différents outils que vous utilisez pour suivre votre trésorerie ?

8) Existe-t-il un manuel de procédure mis à la disposition du trésorier par la banque ?

9) Existe-t-il une gestion de trésorerie en date de valeur ?

10) Quelles stratégies utilisez-vous pour tendre vers une trésorerie zéro ?

11) Comment sont gérés les excédent ou déficits de trésorerie ?

12) La situation actuelle de la banque lui permet t elle d’assurer sa liquidité ?

13) La banque connaît elle ou a t-elle déjà connue des crises de liquidité ?

14) Comment gérez-vous les crises ou tensions de trésorerie ?

15) Quelles sont vos relations avec vos correspondants et vos filiales ?

16) Comment sont gérés les comptes de la banque auprès de ses correspondants ?

17) Quelles sont les différents problèmes rencontrés au niveau de l’exécution

quotidienne des tâches à la section trésorerie ?

18) Quels sont les types de risques rencontrés au niveau de la gestion de la trésorerie ?

19) Quels impacts ces risques peuvent t-ils avoir sur la trésorerie ?

20) Respectez-vous à la rigueur les normes de gestion de la BCEAO ?




Annexe 2 : Evolution marge nette/coût des ressources année 2012




Annexe 3 : Organigramme d’ECOBANK-NIGER

Source : département des Ressources Humaines

CONSEIL

D’ADMINISTRATION

Directeur Général

Directeur AUDIT

Directeur du Contrôle Financier

Directeur Conformité

Directeur

Juridique et du

contentieux

Directeur des Risques

Directeur des ressources humaines

Directeur des opérations et de la

technologie

Directeur des comptes Eses nationales

Directeur des

comptes de

grandes Eses

Directeur de la Trésorerie


BIBLIOGRAPHIE




1) BRUSLERIE & al (2003), Trésorerie d’entreprise : Gestion de liquidité et de risques,

édition Dalloz, Paris, 680 pages.

2) BERNET ROLLANDE Luc, (2008), Principes de technique bancaire, 25ème édition,

Dunod, Paris, 531 pages.

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4) BESSIS Joël, (2007), Gestion des risques et gestion actif-passif des banques, Edition

Dalloz, France, 574 pages

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10) DEBEAUVAIS Maurice, SINNAH Yvon, (1992), Gestion Globale du risque de

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354 pages

12) ESCH Louis, KIEFFER Robert, Lopez Thierry, (2003), Asset & Risk Management : la

finance orientée « risques », Paris, 487 pages.

13) FONTAINE Patrice, (1996), Gestion du risque de change, Economica, 111 pages

14) FORGET Jack, (2005), Gestion de trésorerie, Editions d’Organisation, Paris, 239

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15) HAMZAOUI, Mohamed & Pige, Benoît (2005), Audit : Gestion des risques

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16) HENRI Meunier, BAROLET Françoise DE BOULMER, (2006), la trésorerie des

entreprises Plan de trésorerie, plan de financement, édition Dunod, 177 pages.

17) GAUGIN, Marc & SAUVEE, Crambert-Roselyne (2004), Gestion de la trésorerie,

Edition Economica, Paris, 261 pages.

18) KHOURY Paul, (1999), la maitrise des états financiers SYSCOA : de l’analyse

comptable à l’analyse financière, édition PK & Associés, 298 pages.




19) LEROY Michel, (1999), Gestion de trésorerie, édition Sodifor, collection multimédia

finances.

20) LEVASSEUR Michel, (1979), Gestion de trésorerie, Economica.

21) MADRERS Henri-Pierre, Jean-luc MASSELIN, (2009), Contrôle interne des risques,

2ème édition, éditions d’organisation, 261 pages.

22) MARMUSE Christian, (1998), Gestion de trésorerie, Vuibert entreprise.

23) MEUNIER, Béatrice (2006), Le diagnostic financier, Editions d’organisations, Paris,

273 pages.

24) OGIEN Dov, (2008), Comptabilité et audit bancaire, 2éme édition, Dunod, Paris, 532

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25) POULIOT, Daniel et BILODEAU, Yves (2002), Mesurer les risques en vue de les

contrôler et de les gérer : L’approche matricielle des pertes, Revue Française de

l’Audit Interne, (161) : 36-37.

26) POLONIATO Bruno (1997), La nouvelle trésorerie d’entreprise, 2e édition, édition

Dunod, Paris, 564 pages.

27) RENARD Jacques (2006), Théorie et pratique de l’audit interne, 6e édition, édition

Organisation, Jouve, Paris, 479 pages.

28) .ROUYER Gérard, CHIONEL Alain, (2003), La banque et l’entreprise : Techniques

actuelles de financement, 3ieme Edition, Dunod, Paris, 271 pages.

29) SION Michel, (2006), Gérer la trésorerie et la Relation bancaire : Principe de gestion

opérationnelle, 4ème édition, Dunod, Paris, 561 pages

30) . SIRUGUET Jean-Luc, GIL Gérard, (2001), Le contrôle comptable bancaire : un

dispositif de maitrise des risques, Revue banque, paris, 561 pages

31) VAN GREUNING Hennie, BRATANOVIC Brajovic Sonja, (2004), Analyse et

gestion du risqué bancaire, 1ère édition, ESKA, Paris, 384 pages

32) VERNIMMEN Pierre, QUIRY Pascal, LE FUR Yann, (2010), Finance d’entreprise,

8ème édition, Dalloz, Paris, 1198 pages.

33) VERNIMMEN Pierre, LE FUR Yann, QUIRY Pascal, (2009), Finance d’entreprise,

7ème édition Dalloz, Paris 1184 pages.




Autres documents

34) Antoine REYMOND, (2009), « Quelles sont les méthodes et techniques de gestion qui

permettent aux trésorier de PME de tendre vers une trésorerie zéro ? », 49 pages

35) BAPTS, Pierre Alexandre & al. (2002), Pour un management des risques orienté vers

la protection de l’entreprise et la création de valeur, Revue Française d’audit, (162).

36) UEMOA (2008), Loi portant sur règlementation bancaire de l’UEMOA, 28 pages.

37) ECOBANK-NIGER, (2006), Manuel de politique et procédures de gestion actif-passif

des filiales du groupe ECOBANK

38) ECOBANK-NIGER, (2006), Manuel de procédure de la trésorerie, 77 pages

39) Federico TRIONFETTI, Matthieu, (2008), Revue Economique Internationale, 159


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