Centres de Services Partagés en France Réussir la mise en œuvre ...

Centres de Services Partagés en FranceRéussir la mise en œuvre et atteindre l'excellence opérationnelle

Livre blanc des bonnes pratiquesEn partenariat avec la commission CSP de Lyon Place Financière et Tertiaire

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Qu'est-ce qu'un centre de services partagés ?

C’est un regroupement de mêmes activités dans une organisation dédiée.

A la différence d'une centralisation administrative,un Centre de Services Partagés(CSP) réalise des prestations qui sont facturées aux unités opérationnellesclientes. Il peut se déployer sur un ou plusieurs sites géographiques et s’appliqueaux fonctions support (ex. finance, ressources humaines, informatique,achat) etback-office métier (ex. administration des ventes, approvisionnement etlogistique, back-office bancaire et assurance).

Le concept, né aux Etats-Unis dans les années 80 sous le nom de “SharedServices Center” s’est adapté au contexte européen dans les années 90 et apris de l’ampleur ces dix dernières années en France.

�


Sommaire

Regards de dirigeants 4

Préambule 6

Caractéristiques et premiers enseignements du panel 8

Comment réussir la mise en œuvre d'un CSP ? 18

Comment atteindre l’excellence opérationnelle ? ��

Conclusion 46

Contributeurs 50

�


Regards de dirigeants

La rédaction d’un livre blanc consacré aux meilleures pratiques des centres de services

partagés est un aboutissement que nous sommes heureux de concrétiser grâce au

partenariat avec Capgemini Consulting.

En effet,depuis 3 ans déjà, les responsables de CSPde la région lyonnaise ont fait office de

précurseurs en regroupant leurs compétences et leurs travaux au sein de Lyon Place

Financière et Tertiaire. Ils ont ainsi pu accompagner activement la rédaction du présent livre

blanc, forts de leurs multiples expériences,sur des thèmes aussi larges que la création d’un

CSP, les modes d’organisation ou la conduite du CSP dans les phases de son cycle de vie.

Ces réflexions ont été approfondies et renforcées par le biais des enquêtes terrain conduites

par les experts de Capgemini Consulting et réunies dans ce document. La dynamique ainsi

enclenchée amis en évidence la forte attractivité duGrandLyonpour ces activités.Outre l’offre

de formations et la richesse du bassin d’emploi, la qualité de vie associée à l’équipement

immobilier conjuguent des attraits significatifs pour de nouvelles implantations.

Les recommandations de ce livre blanc ont vocation à être un réel appui aux professionnels

actuels et futurs de ce secteur. Espérons qu’il soit aussi un bon ambassadeur pour la

région lyonnaise !

Marcel DERUY

Président

Lyon Place Financière et Tertiaire

4


La mutualisation d’activités a un impact majeur sur l’efficacité des organisations, car

elle apporte agilité, qualité et économies d’échelle. Capgemini Consulting

accompagne les entreprises des secteurs privé et public dans des programmes de

mutualisation. Cette position privilégiée nous donne une bonne visibilité des risques, en

particulier dans l’étape de mise en œuvre.

LeGroupeCapgemini a lui-mêmemis en place un centre de services partagés basé à Lyon en

2003.Ce projet a permis de structurer nos fonctions support et de nous rendre plus flexibles

face aux aléas de notre secteur. La qualité et la performance économique de nos services

mutualisés n’ont cessé de croître au fil des années.

Avec le recul, cette double expérience m’amène à penser que la mise en œuvre d’un centre

de services partagés est un projet de transformation complexe.Aussi,nous avons entrepris

une enquête auprès d’une trentaine de dirigeants pour approfondir cette question. Nos

experts se sont associés aux dirigeants de centres de services partagés de la commission

CSP de Lyon Place Financière et Tertiaire, pour identifier les bonnes pratiques CSP et

confronter les expériences. Les convictions communes présentées dans ce livre blanc sont

autant de recommandations aux dirigeants qui souhaitent se lancer dans des projets de

mutualisation ou aller plus loin.

Je vous souhaite une bonne lecture et un bon usage.

Xavier HoCHEtDirecteur Exécutif

Capgemini Consulting

5


Préambule

Dans un contexte économique en perpétuel mouvement,

l’agilité est un gage de compétitivité. Une entreprise, en se

transformant, peut acquérir cette capacité : son adaptation

structurelle, technique et organisationnelle deviendra alors

un formidable levier d’essor et de compétitivité.

En choisissant d’étudier les centres de services partagés,

Capgemini Consulting et la Commission CSP de Lyon Place

Financière et Tertiaire ciblent un sujet d’actualité, au cœur

de la transformation contemporaine des entreprises.

Le centre de services partagés augmente la valeur ajoutée

des fonctions mutualisées,et génère de nouveaux

comportements. Il permet ainsi de réaliser un saut de

performance économique,mesurable et durable.

Dès lors, ce modèle d’organisation séduit toujours plus

d’entreprises françaises.

Néanmoins,mettre en œuvre un CSP est un projet de

transformation complexe. Les dimensions qu’il comporte

sont nombreuses et diverses :gestion des ressources

humaines,gouvernance et pilotage de la performance,…

Au moment d’enclencher cette dynamique, il faudra les

considérer de façon systémique, au risque sinon de mettre

l’ensemble du projet en péril. Dans cette perspective,

Capgemini Consulting et Lyon Place Financière et Tertiaire

ont conduit une étude sur les bonnes pratiques de mise en

œuvre et de gestion courante des centres de services

partagés. L’ensemble des résultats de cette étude, réalisée

en 2009,est restitué dans ce livre blanc.L’enquête a été

conduite en France auprès d’une trentaine de dirigeants

appartenant majoritairement à des sociétés du CAC 40 et

dont les CSP ont plus de deux ans d’existence.

Les bonnes pratiques rapportées dans cette étude ne sont

pas nécessairement les pratiques les plus couramment

observées,mais celles qui ont le plus d’impact sur les CSP.

Elles sont jugées accessibles, sur la foi des retours

d’expérience rencontrés en France, et peuvent s’appliquer

à l’ensemble des domaines fonctionnels couverts par les

CSP, fonctions support ou back-office métier.

Les auteurs remercient vivement leurs interlocuteurs

pour la qualité de leurs échanges et le temps précieux

qu'ils ont consacré à la réalisation de cet ouvrage.

6


14 bonnes pratiques pour réussir son CSP

Nous avons identifié quatorze bonnes pratiques qui sont autant de recommandations pour les dirigeants qui veulentmettre en place ou optimiser leur CSP.

Réussir la mise en œuvre d'un CSP

1 - Enclencher une dynamique avec le management en reliant le projet aux enjeux stratégiques.

� - Construire avec le management une cible ambitieuse et surtout faisable.

� - Choisir la bonne trajectoire en prenant en compte les dimensions politique, technique, économique et sociale.

4 - Organiser le CSP par pôle d’activité.

5 - Transformer les organisations locales.

6 - Traiter spécifiquement les enjeux sociaux.

� - Assurer le passage de témoin de l’unité opérationnelle au CSP.

Atteindre l’excellence opérationnelle

8 - Développer la "proximité client".

9 - Ancrer les engagements mutuels entre le CSP et le client interne au moyen du contrat de services.

10 - Piloter la relation avec les prestataires.

11 - Placer la gestion des ressources humaines au cœur du CSP.

1� - Bâtir un modèle de refacturation incitatif.

1� - Piloter la performance en intégrant l’ensemble des paramètres RH, satisfaction client, financier, qualité et efficacité

des processus.

14 - Lancer une démarche de progrès continu.

�


Caractéristiques et premiers enseignementsdu panel


Méthodologie de l'enquête

Pour réaliser ce livre blanc,Capgemini Consulting et la Commission CSPde LyonPlace Financière et Tertiaire ont conduit une trentaine d’entretiensindividuels qualitatifs auprès de :

• Directeurs de CSP.

• Directeurs des entités clientes de CSP.

• Directeurs de projets de transformation.

Chaque entretien s’est articulé autour des thèmes suivants :

• Présentation générale et périmètre du CSP.

• Les choix stratégiques effectués dans la mise en œuvre du CSP.

• Les pratiques courantes de gestion du CSP.

• Les évolutions déjà réalisées et à venir.

• Le retour d’expérience.

Les bonnes pratiques recueillies auprès des professionnels ont fait l’objet d’unevalidation auprès d’un groupe de travail constitué de Directeurs de CSP et deconsultants expérimentés.

9


Les CSP en France sont répandus dans tous les secteurs…

Secteurs représentés dans le panel

La totalité des secteurs est représentée dans cette enquête.

Les secteurs de l’énergie et de l’industrie représentent 56% du

panel.

Chiffres d’affaires

Les deux tiers des CSP étudiés sont issus de Groupes duCAC 40. 63% des entreprises du panel ont un chiffre d’affaires

Groupe supérieur à 5 milliards d’euros.

10

Industries

Services

Energie, Utilities, Chimie

Santé

Telecom & Media

Automobile

Consommation, DistributionTransport, Logistique

Banque - Assurance

Secteur Public

24%

12%32%

12%

3% 8% 3% 3%3%

26%

21%16%

37%>30

10 à 30

5 à 10

<5

Secteurs d'activité du panel étudié

Chiffre d'affaires Groupe (Mds €)des entreprises du panel


… Sur les fonctions support, mais aussi le back-office métier

Maturité et effectif moyen des CSP du panel

80% des CSP du panel ont plus de deux ans d’existence et

46% en ont plus de cinq. Compte tenu de la taille des sociétés

du panel et de la maturité de leurs CSP, l’effectif moyen desCSP avoisine 100 à 150 EtP (Equivalent Temps Plein).

Périmètre fonctionnel des CSP du panel

Le modèle CSP est répandu sur l’ensemble des fonctions

support (ex. finance, ressources humaines, informatique,

achat) et back-office métier (ex. administration des ventes,

approvisionnement et logistique, back-office bancaire et

assurance). Il s’est d’abord développé sur les activités

transactionnelles à forte volumétrie, faciles à standardiser

(ex. production de la paie), puis s’est étendu aux activités

d’expertise.

Les CSP les plus matures sont sur les périmètres finance etressources humaines : 90% des sociétés du panel possèdent

un CSP Finance et 52% ont aussi un CSP RH.

11

18%

36%

46%

< 2 ans 2 à 5 ans > 5 ans

Age des CSP du panel étudié

90%

62%52%

Finance RH Finance & RH

Pourcentage des sociétés couvrantles périmètres Finance et RH


Les choix de périmètre sont différents d’une entreprise à l’autre

Dans le champ de la fonction Finance

Dans le domaine de la comptabilité :

• Les CSP Finance qui couvrent 100% des processus (31% desCSP du panel) vont jusqu’ à la signature des comptes.

• Les CSP qui couvrent plus de 85% des processus (44% desCSP du panel) assistent les unités opérationnelles dans laproduction des comptes ;ces dernières conservant lasignature de leurs comptes et certaines activités comptablescomme la comptabilité client.

• Les CSP qui couvrent moins de 85% des processus (25% desCSP du panel) sont pour la plupart des CSP focalisés sur unepartie des processus comptables comme la comptabilitéfournisseur.

Les activités restant généralement en dehors du périmètre duCSP sont :

• Le contrôle de gestion opérationnel et le recouvrement client(gérés en local).

• La gestion de trésorerie (gérée dans un service central).

Dans le domaine des Ressources Humaines

80% des entreprises interrogées disposant d’un CSP RHcouvrent les processus de paie et gestion administrative dupersonnel. 10% ont externalisé le processus de productionde la paie et 10% couvrent à la fois les processus de paie-GAet de gestion administrative des formations.

1�

31%25%

44%

Processus couverts à 100%

Processus couverts à plus de 85%

Processus couverts à moins de 85%

Production de la paie externalisée

Paie et gestion administrative (GA)

Paie – GA et gestion administrative des formations

10%10%

80%

Répartition des CSP Finance du panelpar taux de couverture des processus comptables

Répartition des CSP RH du panelpar périmètre fonctionnel


Sur les AchatsLes CSP couvrent le périmètre de l’approvisionnement :

• La demande d’achat traduisant l’expression de besoin est faite auniveau local.

• La passation de commande sur la base d’une demanded’achat validéepar lemanagementestmutualisée.

On trouve trois modèles selon le périmètre couvert :

• CSP Approvisionnement dont la mission principale est d’appliquer lapolitique achat en recentrant les demandes d’achat sur les fournisseurspréférentiels,en administrant les référentiels achat (ex.base fournisseurs,catalogues, contrats) et en pilotant la performance fournisseur.

• CSP Approvisionnement et Achat. La relation “Appro / Achat” permetd’améliorer la définition de la politique achat.

• CSP Approvisionnement et Comptabilité Fournisseurs. Cette relationassure un traitement efficace du flux fournisseur et une meilleuremaîtrise des conditions contractuelles.

Dans l’InformatiqueOn observe deux types de CSP Informatique selon le périmètre couvert :

CSP Infrastructure qui gère notamment les centres de production,serveurs, stockage, archivage, sauvegarde,WAN-LAN, téléphonie, postesde travail etc. Certaines entreprises externalisent leur data center.

Centre de compétences applicatif qui couvre les activités de supportaux utilisateurs,maintenance applicative, développement des évolutions,architecture, expertise fonctionnelle et technique, relations éditeurs.

1�

30%10%

60%

Approvisionnement et comptabilité fournisseur

Approvisionnement

Approvisionnement et achat

Répartition des CSP Achatdu panel par domaine couvert

Infrastructure et Applicatifs

Infrastructure

Data Centers externalisés

10%30%

60%

Répartition des CSP Informatiquedu panel par domaine couvert


Les CSP sont souvent rattachés à la Direction Fonctionnelle…

Rattachement juridique et organisationneldes CSP

Parmi les sociétés du panel :

• �5% d’entre elles ont fait le choix de rattacher le CSP à unestructure juridique existante. Les autres ont décidé de créer

une structure juridique dédiée sous forme de SNC (Société en

Nom Collectif) ou SAS (Société par Actions Simplifiées).

• Le CSP est rattaché dans la majorité des cas à la directionfonctionnelle (par exemple la Direction Financière dans le

cadre d’un CSP Finance) sauf dans le cas où le CSP couvre

plusieurs domaines fonctionnels. Il est alors souvent rattaché

à une direction transverse (Direction des Ressources,

Secrétariat Général,…).

Nombre de sites CSP

• 57% des CSP sont organisés sur un seul site géographique.

• 43% sont multi-sites (il s’agit principalement des plus grosses

entreprises) avec pour la quasi totalité d’entre eux une

gouvernance centralisée.

14

57%

14%

29%Mono site

2 à 4 sites

> 5 sites

Nombre de sites par CSP


… Et localisés dans les grands bassins d’emplois

Localisation des sites CSP

En matière de localisation, les entreprises ont souvent privilégié les bassins d’emplois où elles sont présentes, réduisant

par là-même les problèmes sociaux liés à la mobilité du personnel. Par ailleurs, on observe une concentration géographiquedes CSP.

72% des sociétés ont choisi d’implanter leurs CSP sur quatre bassins d’emplois : Paris, Lyon,Nantes et Bordeaux.

7% des sociétés ont délocalisé une part des activités à l’étranger.

Le tropisme constaté est plus accentué encore dans les Groupes du CAC 40 du panel.

93% des CSP créés par les sociétés du CAC 40 sont installés sur les bassins d’emplois de Paris et / ou de Lyon. La majoritédes sociétés a choisi d’implanter un CSP à proximité du siège social.

15

72%Paris, Lyon

Nantes,Bordeaux

7%

21%

Paris

Lyon

Nantes

Bordeaux

Autres sites en France

Sociétés ayant délocalisé unepartie de l’activité à l’étranger

44%36%

8% 12%

Localisation des sites CSP du panel

CAC 4068%

Autres32%

Paris

Lyon

Autre

40%53%

7%

Localisation des sites CSP du panel - Groupes du CAC 40


Au moyen des CSP, les dirigeants répondent à � enjeux majeurs…

Un enjeu stratégique – L’entreprise développe en son sein des synergies entre les métiers ou entités, sur les fonctions

transverses. Elle recentre les unités opérationnelles sur la gestion des opérations, en les allégeant des activités de

back-office. Elle rend ainsi l’organisation plus agile, capable d’intégrer rapidement de nouvelles acquisitions et d’adapter

plus facilement sa capacité en période d’austérité.

Un enjeu économique – Mettre en place un CSP permet de faire des économies de l’ordre de 20% à 40%, selon l’activité

concernée et les leviers utilisés, avec un retour sur investissement de 2 à 4 ans, selon les investissements engagés.

Un enjeu de professionnalisation – La mutualisation au sein d’une organisation dédiée permet de renforcer les

compétences et de créer une nouvelle culture de services autour de l’orientation client et l’orientation résultat.

Le CSP s’avère être un véritable atout en matière de contrôle interne et d’application des nouvelles normes (ex. IFRS pour

la comptabilité, déclarations DADS-U pour la paie).

A ce stade, peu de sociétés françaises ont fait le choix d’externaliser ou d’implanter leur CSP français à l’étranger.

La tendance à externaliser et délocaliser certaines activités est plus forte dans les entreprises anglo-saxonnes.

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… Et confirment la valeur ajoutée de ces projets tout en alertantsur les risques potentiels

+• Amélioration de la qualité des processus(ex. réduction des délais de traitement, réduction

du nombre d’anomalies).

• L’organisation en mode CSP facilite le respect etla prise en compte des évolutions réglementaires

(ex. Loi de Modernisation de l’Economie sur le

domaine finance, réglementaires de paie).

• Renforcement du contrôle (ex. centralisationde la gestion des référentiels) et de la sécurité

(ex. CSP informatique).

• Obligation de résultat et transparence desengagements mutuels entre le CSP et ses clients

internes au moyen d’un contrat de services.

• Diminution des coûts à travers l’automatisation,la dématérialisation des flux papier et les effets

d’échelle induits par la mutualisation.

• Unification des pratiques et des systèmesd’information.

-• Lors de la mise en œuvre du CSP, la faible mobilitédu personnel génère un impact social et peut

engendrer une perte de compétences.

L’anticipation et la construction d’une stratégie

sociale adaptée peuvent pallier ces risques.

• Lors du démarrage du CSP, les nouveaux modesde fonctionnement nécessitent une phase de

rodage. La conduite du changement nécessaire

ne devra pas être sous-estimée.

• Lors du fonctionnement mature, la spécialisationdu CSP peut engendrer une taylorisation du travail.

Les CSP doivent enrichir les postes de travail,

développer des parcours professionnels pour

les salariés, et faire du travail en équipe un axe

fort de développement.

1�


Comment réussir la mise en œuvred'un CSP ?


Le CSP : un projet de transformation complexe

Les projets CSP sont des projets de transformation d’autant plus complexes queles organisations sont décentralisées.

• Ils impactent en profondeur l’organisation et ses modes de fonctionnement,la gouvernance de l’entreprise et l’emploi.

• Ils impliquent une évolution majeure de la filière métier concernée.

• Ils nécessitent souvent des évolutions technologiques importantes.

Une étude1 Capgemini Consulting réalisée auprès de 125 dirigeants d’entreprises

européennesmontreque lesprojetsde transformationqui n’aboutissent pas sont ceux

qui manquent de vision stratégique et ne sont pas acceptés par les collaborateurs

de l’entreprise.

Les dirigeants qui ont réussi la mise en œuvre de CSP mettent en avant la nécessité,en tout premier lieu, d’enclencher une dynamique avec le management. Cettedynamique permettra de co-construire une cible ambitieuse et accessible et dechoisir la bonne trajectoire de mise en œuvre tout en prenant en compte les enjeuxsociaux.

1 Capgemini Consulting en coopération avecTheEconomist IntelligenceUnit a réalisé uneétude intitulée "Tendances

en Transformation d’entreprise".

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Pourquoi “enclencher” ? Un tel projet ne peut être lancé sans avoir, au préalable, mobilisé le management. La premièreétape consiste à recueillir la perception des managers sur l’intention de mettre en place un CSP et comprendre leurscraintes. La deuxième étape consiste à positionner le projet pour réussir son lancement.

Les bonnes pratiques identifiées :

• Donner un sens stratégique au projet, au-delà de la réduction des coûts. Par exemple, réaliser des synergies entre

les métiers ou les entités, améliorer l’efficacité de l’organisation, recentrer les unités opérationnelles sur la gestion

des opérations. Le seul critère économique est insuffisant pour faire adhérer le management et enclencher la dynamique.

• Rassurer le management sur la faisabilité d’un modèle d’organisation différent et mutualisé, et sur la capacité à gérer

la problématique sociale. Arrêter, très tôt, des principes en matière sociale : par exemple, acter du principe que le CSP

accueillera tous les collaborateurs dont l’emploi est directement impacté par le projet.

• obtenir le soutien de la Direction Générale. Fédérer le management et les représentants du personnel autour du projet

est un élément décisif pour réussir la mise en œuvre du centre de services partagés.Par exemple, le président d’une

société du CAC 40 a porté le projet auprès du comité de groupe de l’entreprise composé des représentants du personnel

en rappelant les enjeux de modernité du projet et de professionnalisation pour le personnel.

�0

Enclencher une dynamique

Bonne pratique 1


�1

“La dynamique sera d’autant plus soutenue queles directions opérationnelles et fonctionnelless’approprieront le projet.”Frédéric Regert, CFo, GL-EVENtS


Il convient de définir la cible pertinente pour l’entreprise – l’objectif visé par la transformation – sans la confondreavec la trajectoire qui correspond au scénario de mise en œuvre pour y parvenir. La définition de cette cible, dansune démarche de mutualisation, supposera de répondre aux points suivants :

• Adopter une vision globale des processus. Un des écueils observés dans la conduite de projet de mutualisation est de se

focaliser sur les activités prises en charge par le CSP,en omettant la vision globale des processus,dont certaines opérations

restent gérées en local au sein des unités opérationnelles. Seule une vision globale des processus permet d’assurer

la cohérence de la cible du CSP et de celle des unités opérationnelles. Elle permettra également d’optimiser les coûts

transactionnels liés à la coordination, et de réaliser des gains d’efficacité significatifs, grâce à l’identification d’actions de

rationalisation des processus.

• Définir précisément le périmètre du CSP et l’organisation appropriée. Les choix de périmètre sont différents d’une

entreprise à l’autre ; l’essentiel étant de s’accorder sur le partage approprié des tâches et responsabilités entre le CSP et les

unités opérationnelles. Les choix de périmètre impactent l’organisation et la gouvernance. Par exemple, la décision de

transférer l’intégralité du processus comptable jusqu’à la signature des comptes dans un CSP entraîne un renforcement

de la direction fonctionnelle par rapport à la direction opérationnelle, supprimant la fonction de directeur financier en

local, remplacée par un contrôleur de gestion opérationnel.

• traiter la question de la gouvernance. Très souvent, la problématique de gouvernance est l’objet de tensions liées à des

enjeux politiques. Il convient d’aborder la question de la gouvernance de manière rationnelle en considérant l’ensemble

des modes de gouvernance du CSP, à savoir : rattachement hiérarchique, lien fonctionnel, relation contractuelle.

Concernant le rattachement hiérarchique et le lien fonctionnel, les formes sont diverses d’une entreprise à l’autre et

évoluent dans le temps en fonction des besoins. On constate par exemple dans certains cas un rattachement

hiérarchique de la structure mutualisée à la direction générale de l’entreprise, le temps de la mise en œuvre, puis

un rattachement à la direction fonctionnelle (Direction Financière pour le CSP Finance, DRH pour les CSP RH). Quelle que

soit sa forme, l’essentiel est que la gouvernance soit efficace,que les bons arbitrages soient rendus et reconnus.

La relation contractuelle revêt une importance capitale dans le pilotage du CSP qui est tiré par les engagements mutuels

avec ses clients internes. Cette question sera développée dans la section “Ancrer les engagements mutuels entre le CSP

et le client interne” du livre blanc.

��

Construire une cible ambitieuse et surtout faisable…

Bonne pratique �


��

• Choisir la localisation du CSP et le nombre de sites. En France, la localisation du CSP est avant tout une question liée à

la sauvegarde de l’emploi, compte tenu des contraintes de mobilité du personnel. Dans l’absolu, dans une logique

d’optimisation des coûts de fonctionnement du centre, la pratique serait de choisir une localisation unique où le bassin

d’emploi est le plus compétitif (compétences, coût).Mais ce scénario peut rapidement devenir lourd de conséquences

d’un point de vue social et mettre en péril le projet. Ainsi, pour favoriser la mobilité et retenir les compétences clés de

l’entreprise, la bonne pratique consiste à privilégier le (ou les) bassin(s) d’emploi(s) le(s) plus attractif(s) pour le CSP

parmi les implantations de l'entreprise.

• Evaluer les enjeux de gains du CSP à l’aune des enjeux qualitatifs. Un des écueils récurrents rencontrés dans la fixation

des objectifs du CSP,est de définir des objectifs de productivité, sans tenir compte des enjeux d’amélioration de la qualité ;

or la qualité a un coût. La bonne pratique consiste, au moment de la phase de mise en œuvre, à bien mesurer le point de

départ, et à s’engager sur des objectifs d’économies en prenant en compte les enjeux d’amélioration de la qualité. Il est

souhaitable de disposer de benchmarks externes pour s’assurer de la faisabilité des objectifs de productivité.

• Investir dans les outils du CSP. La mise en place de systèmes d’information intégrés unifiés et homogènes, ainsi que

d’outils spécifiques comme la dématérialisation, le CRM (Customer Relationship Management pour la relation avec les

clients internes du CSP et les fournisseurs), le Web 2.0 (portail interactif), les workflows et la GED (Gestion Electronique

de Documents) accompagne la mutualisation et contribue à l’atteinte des objectifs de performance du CSP, tant d’un

point de vue économique que qualitatif.

“Juger de la faisabilité de la cible requiert de l’expérienceet une bonne connaissance de l’entreprise, surtout desa capacité à évoluer dans un mode de rupture.”Armelle Derieux, Responsable de services CSP, Adecco


Dans les programmes de transformation, un des écueils observés est d’attacher beaucoup d’importance à la définitionde la cible et pas assez à la construction de la trajectoire, c’est-à-dire au scénario pour y parvenir.

Or, il existe plusieurs chemins possibles pour mettre en œuvre les CSP. Parmi les questions à se poser :

• Faut-il déployer le CSP à partir de une ou plusieurs unités opérationnelles à la fois ?

• Faut-il déployer le CSP sur les outils cible ou sur des outils existants optimisés ?

• Faut-il déployer le CSP sur l’ensemble des domaines fonctionnels simultanément ou par processus ?

Construire la trajectoire en combinant, dans le temps, les différents leviers de transformation.

L’élaboration d’une trajectoire est,malheureusement, souvent abordée en confondant leviers de transformation(ex. organisation, systèmes d’information) et plan de mise en œuvre.

La mise en place d’un CSP comporte toujours trois leviers de transformation majeurs :changement des organisations,reengineering des processus et évolution des SI ; avec un choix d’ordonnancement, dans le temps, des leviers par rapportà la bascule dans le CSP (reengineering des processus et évolution des SI antérieurement,parallèlement ou postérieurement àla bascule dans le CSP). Le choix d’ordonnancement dépend de la maturité de l’organisation.

�4

Choisir la bonne trajectoire de mise en œuvre

Bonne pratique �


�5

Prendre en compte les dimensions politique, technique, économique et surtout sociale.

• Sur le plan technique, si l’entreprise a le choix, il est important de ne pas faire coïncider toutes les mutations :mener unetransformation lourde des systèmes d’information au même moment que la création du CSP, dont une partie du personneldoit apprendre les nouveaux modes de fonctionnement.

• Concernant la dimension politique, et compte tenu de la forte résistance au changement liée à la gouvernance et àl’aspect social, il faut démarrer la mise en œuvre du CSP avec les entités motrices.

• Sur le plan économique, il est indispensable de s’assurer de la bonne adéquation des moyens aux ambitions, quitte àsurinvestir au démarrage (ex.mobilisation d’une équipe projet expérimentée et dédiée).

• D’un point de vue social, la bonne pratique consiste à démarrer le CSP sur un site existant afin de faciliter le transfert dupersonnel. Il faut préalablement estimer la durée de la procédure d’information/consultation des instances représentativesdu personnel pour l’intégrer dans le plan de déploiement.

Faire preuve de pragmatisme en définissant une trajectoire progressive.

L’évolution des outils et l’élargissement du CSP à d’autres entités doivent se faire de manière graduelle, en respectant despaliers de stabilisation entre les vagues de migration, afin que les conditions de fonctionnement du CSP soient optimaleset que sa crédibilité ne soit pas altérée.

Prévoir des phases de retour d’expérience tout au long du projet.

Partager en toute transparence, avec l’ensemble des acteurs, les réussites et les points d’amélioration dans la conduitedu projet et définir des plans d’actions, voire ajuster le plan de déploiement.

“Il faut être ferme sur la cible et souple sur les trajectoires pour y parvenir.”Gilles Bories, Directeur CSP, Groupe SEB


Les ressources d’un CSP sont mutualisées et organisées avant tout par activité plutôt que par client interne, à l’exceptiondes processus spécifiques à un client qui nécessitent des ressources dédiées.

Il convient de distinguer les activités transactionnelles et les activités d’expertise, car elles répondent à des enjeuxdifférents : la recherche de productivité pour les unes et le développement de compétences pointues pour les autres.Ainsi, pour une fonction donnée, la bonne pratique consiste à créer des CSP distincts ou des pôles différents au seind’un CSP, ne s’agissant pas, par ailleurs, des mêmes profils :

• Un pôle transactionnel.

• Un pôle d’expertise.

Le CSP doit aussi se doter d’une structure chargée des missions transverses, dont certaines sont des nouveaux métierspour les fonctions mutualisées concernées. Celle-ci assurera :

• La gestion RH : recrutement, gestion du turnover, absentéisme, politique de rémunération, parcours de formation /professionnalisation.

• Le pilotage de la performance du CSP :pilotage financier, optimisation de la capacité du CSP.

• Le contrôle interne et la gestion des plans d’amélioration continue transverses au CSP et au client, dans une logique deperformance des processus de bout en bout.

• La gestion de la relation client :contenu des offres, tarification et facturation, communication, suivi de la satisfaction client.

• La gestion des prestataires du CSP : services informatiques Groupe, sous-traitants.

Le dimensionnement de cette structure dépendra de la taille du CSP.

�6

organiser le CSP par pôle d’activité

Bonne pratique 4

“Trouver un équilibre offrant efficience de l'activitéet développement des collaborateurs est clé.”Yves Kapfer, Directeur CSP RH, SItA


��

transformer les organisations locales

Bonne pratique 5

Qu’advient-il de l’organisation locale ?

La filière en local, impactée par la mise en place du CSP, évolue vers trois principales missions :

• Animer la relation avec le CSP. Organiser les revues périodiques avec le CSP pour identifier les dysfonctionnements,définirles plans d’actions et les suivre.

• Réaliser les tâches qui restent en local. Par exemple, la validation des comptes dans le domaine finance et la validationdes éléments variables de paie dans le cas d’un CSP RH.

• Renforcer le rôle de “business partner”, c’est-à-dire d’appui aux responsables opérationnels locaux.Par exemple, la gestionsociale dans le domaine RH, l’aide à la décision en finance.

L’évolution des missions en local requiert un changement d’organisation, d’une part, et de nouvelles compétences, d’autrepart.

Généralement, la mise en place du CSP et l’évolution liée de l’organisation en local amènent une réflexion plus globale surl’organisation de la filière. Quels sont les rôles et responsabilités aux différents niveaux de l’organisation (local, CSP, siège) ?

On constate que les dirigeants qui ont mis en place des CSP ont aussi mené un projet plus global de transformation dela filière.

“Il ne faut pas perdre de vue l’objectif initial de recentrerles unités opérationnelles sur la gestion des opérations,en les allégeant des activités de back-office.”Jean-Marc Fuchs, Directeur CSP RH, ARKEMA


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traiter spécifiquement les enjeux sociaux

Bonne pratique 6

La maîtrise des aspects liés aux ressources humaines est l’un des principaux enjeux auquel l’entreprise doitfaire face, sinon le principal, lors de la mise en œuvre d’un CSP. La dimension humaine est au cœur des projets demutualisation qui impliquent et impactent une multitude d’acteurs.

Très souvent, le risque social est présenté comme un facteur bloquant dans la décision de mettre en œuvre le CSP.En amont de la décision, il convient d’élaborer une stratégie sociale efficace qui aborde l’ensemble des risquessociaux : délit d’entrave, délit de marchandage, requalification du plan d’accompagnement en Plan de Sauvegardede l’Emploi (PSE), grèves, blocage ou retard du projet, déficit d’image du projet et de l’entreprise,…

Cette stratégie aura également pour but de définir les règles d’établissement du dialogue social et les modalitésd’accompagnement des salariés impactés par le changement. Le risque social doit être géré par anticipation.De même, il faut mettre en exergue l’opportunité de développement que représente pour le personnel le fait derejoindre le CSP, compte tenu de l’enjeu de professionnalisation qu'il sous-tend (renforcement des compétences,création d’une nouvelle culture de services).

Dans la communication sociale, il est important de rappelerles enjeux du projet et de faire porter ces messages au plushaut niveau de l’entreprise. L’avis des instances représentativesdu personnel (IRP) marque le démarrage de la phaseopérationnelle du CSP.

Le personnel doit être accompagné dans son nouvelenvironnement, qu’il soit dans le CSP ou dans l’unitéopérationnelle d’appartenance. La formation etdes parcours de professionnalisation jouerontun rôle majeur.


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Les points clés en matière de gestion des enjeux sociaux :

• Répondre aux préoccupations des dirigeants et des représentants du personnel sur les enjeux sociaux du projet avant deconsidérer sa mise en œuvre.

• Impliquer la fonction RH dans le projet dès le cadrage pour piloter le domaine social.

• Adapter la stratégie de gestion sociale à la culture de l’entreprise pour qu’elle soit acceptée par les protagonistes.

• Insérer la communication sociale dans la lignée des pratiques de dialogue social de l’entreprise.

• Organiser la communication managériale tout au long du projet pour mieux maîtriser les risques associés (risque de délitd’entrave, incohérence des messages, désinformation,…).

• Impliquer les présidents d’instance comme véritables relais de la stratégie sociale auprès des partenaires sociaux pourmaîtriser le calendrier social.

• Adapter le plan de démarrage du CSP au calendrier social.

• Ne pas sous-estimer le coût social du projet en adaptant les moyens à l’ambition (mesures d’accompagnement, statuts,…).

• Etre attentif à l’accompagnement des collaborateurs.

• Envisager d’autres solutions que le seul Plan de Sauvegarde de l’Emploi pour le personnel et pour limiter le déficitd’image.

• Inciter les personnes mobiles et les compétences clés à rejoindre le CSP.

“Le CSP est un formidable levier pour créer de nouvelles opportunitésde développement pour nos collaborateurs des fonctions de support.”Bruno d’Arcimoles, Directeur du programme CSP, Veolia Environnement


Il s’agit du transfert d’activité vers le CSP et de la mise en place des nouveaux modes de fonctionnement entre le CSPet les unités opérationnelles. L’expérience montre qu’une mauvaise gestion de cette phase de transition peut générerdes dysfonctionnements conséquents sur les opérations quotidiennes pour le CSP et ses clients. Des ressources sontalors mobilisées pour mettre en place des actions correctives ; dans certains cas, le calendrier de déploiement du CSP surles prochaines unités opérationnelles est décalé, perturbant le bon déroulement du projet. Aussi, une bonne gestion decette étape cruciale de la mise en œuvre du CSP consiste à anticiper, planifier, organiser, préparer, communiquer pour queles conditions d’un bon fonctionnement du CSP soient remplies.

Quelles bonnes pratiques pour réussir le passage de témoin ?

• Mettre en place un dispositif d’accompagnement spécifique. Une équipe projet dédiée sera mobilisée pour gérer cettephase de transition. Elle définira et suivra, avec les unités opérationnelles et le CSP, le plan d’actions pour réussir letransfert d’activité et la mise en place des nouveaux modes de fonctionnement. Elle devra notamment s’assurer de lamise en place des pré-requis de bascule (ex. la qualité des dossiers à transférer, la formalisation des livres blancs depaie, les pré-requis techniques, l’information auprès des fournisseurs).

• Formaliser les nouveaux modes de fonctionnement, informer et former les collaborateurs. La bonne pratique consisteà formaliser les processus pour clarifier les rôles de l’unité opérationnelle et du CSP dans la réalisation de la prestation.Il est utile de décrire les modes opératoires du CSP et de former les collaborateurs pour qu’ils soient opérationnels dèsle démarrage.

• Réaliser un état des lieux avant la reprise d’activité par le CSP. Il ne s’agit pas de mener une “due diligence” à la suite delaquelle le CSP reprendra ou non l’activité,mais d’un état des lieux servant à établir une base de référence :

- Qualité des activités à transférer.- Efficacité des processus.- Charge et coût du service.

La base de référence permet de dimensionner le CSP pourabsorber l’activité, de définir un plan de progrès avec l’unitéopérationnelle, et d’alimenter la réflexion sur la productivitécible et la refacturation des services.

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Assurer le passage de témoin

Bonne pratique �

“La bascule dans le CSP est un pointcrucial du projet de mise en œuvre.Elle doit être sécurisée pour garantirla continuité de services sans impactopérationnel.”Claude Desmoucelles, Responsable des Servicesopérationnels Partagés, Dalkia France


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• Accompagner le collaborateur dans sa prise de fonction. Le management de l’unité opérationnelle et le management duCSP ont une responsabilité conjointe à l’égard du collaborateur.Une fois la procédure d’information / consultation desinstances représentatives du personnel terminée, l’un puis l’autre rencontreront le collaborateur pour partager lesperspectives d’évolution, soit dans l’unité opérationnelle, soit dans le CSP. Le salarié sera dans tous les cas pris en chargedans le cadre d’un parcours de formation facilitant sa nouvelle prise de fonction.

• Choisir le bon moment pour transférer l’activité vers le CSP. La date de transfert d’activité est surtout conditionnée parla période d’information / consultation des instances représentatives du personnel,mais pas seulement. Un bilan globalsera réalisé par la direction de projet, l’unité opérationnelle et le CSP pour s’assurer que les conditions de bascule sontremplies (ex. disponibilité de l’infrastructure, fonctionnement des outils, formation du personnel,mise en place dela nouvelle organisation). Les considérations sociales, techniques et politiques seront prises en compte.

• Assurer un suivi post bascule. L’écueil est de démanteler le dispositif trop rapidement pour préparer l’intégration d’unenouvelle unité opérationnelle. Certains modes de fonctionnement nécessitent du temps avant d’être rodés, l’équipeprojet veillera donc à la stabilisation des activités post bascule.

Qu’il s’agisse de l’accompagnement du personnel, du transfert de connaissances ou de l’application des nouveaux modesde fonctionnement, l’unité opérationnelle et le CSP ont une responsabilité conjointe pour assurer le passage de témoin.


Comment atteindre l’excellenceopérationnelle ?


Les leviers pour atteindre l’excellenceopérationnelle

En regroupant des activités auparavant gérées dans les unités opérationnelles,

le CSP change les liens des fonctions concernées : lien de gouvernance, création

d’une relation client… et crée son propre écosystème.

Interrogés sur l’excellence opérationnelle, les dirigeants insistent sur la nécessité de

renforcer la culture de services et le pilotage de la performance. Nombreux sontceux qui ont lancé une démarche d’amélioration continue.

Nous avons identifié sept bonnes pratiques qui sont autant de recommandations à

prendre en compte dès le démarrage du CSP.

•Développer la “proximité client”.

• Ancrer les engagements mutuels entre le CSP et le client interne au moyen ducontrat de services.

• Piloter la relation avec les prestataires.

• Placer la gestion des ressources humaines au cœur du CSP.

•Bâtir un modèle de refacturation incitatif.

• Piloter la performance en intégrant l’ensemble des paramètres RH, satisfactionclient, financier, qualité et efficacité des processus.

• Lancer une démarche de progrès continu.

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La gestion de la relation client est primordiale mais singulière, du fait de l’interdépendance entre le client et le CSPdans la réalisation de la prestation, d’une part, et de l’obligation – dans la majorité des cas – pour le client d’avoirrecours au CSP, d’autre part.

Le mode de fonctionnement en CSP soulève un certain nombre d’inquiétudes dans les unités opérationnelles :

• Risque d’un coût transactionnel supplémentaire, si les interfaces entre le CSP et les clients internes ne sont pas bienidentifiées et correctement gérées (ex. perte de temps dans le processus de clôture comptable ou dans la réalisationdes soldes de tout compte en paie). De fait, il convient d’optimiser la gestion des interfaces.

• Risque d’un manque de réactivité lié à l’éloignement géographique du CSP et au changement de gouvernance. La bonnepratique est d'identifier, pour le client interne, des interlocuteurs de référence au sein du CSP. Ces derniers doivententretenir un lien partenarial fort avec leur client, ils ont notamment pour mission de superviser l’ensemble des opérationsdu CSP concernant le client. Enfin, il est indispensable de provoquer des points de rencontre formels, deux à quatre foispar an (ex. revue commune des comptes pour la finance ou revue des évolutions réglementaires en paie).

• Risque de déresponsabilisation lié à la prise en charge, par le CSP, d’activités auparavant traitées par les entités clientes.Le client doit conserver la maîtrise de son sujet,même si l’activité est réalisée par le CSP. Par exemple, le responsablefinancier de l’entité gérée par le CSP comptable garde la maîtrise de ses comptes et de son résultat,même si la productionest de la responsabilité du CSP.De même, en RH, l’unité opérationnelle est responsable des informations de temps etd’activités qui servent de base de calcul de la paie. Le contrat de services ancre les engagements mutuels du CSP et duclient.

Les dirigeants de CSP interrogés associent leurs clients dans le pilotage du CSP pour :

• Définir les orientations structurantes du CSP. Par exemple, l’investissement dans de nouveaux outils comme le SIRH pourun CSP RH.

• Revoir les évolutions de périmètre (ex. entrées et sorties d’entités juridiques, extension à de nouveaux services).

• Discuter des tarifs du CSP.

• Analyser les dysfonctionnements et partager les plans d’actions d’amélioration.

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Développer la “proximité client”

Bonne pratique 8


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Dans certaines entreprises, une équipe dédiée est en charge de la relation client dans une démarche commercialeet d’enrichissement de l’offre de services du CSP.

Au niveau du cycle opérationnel, l’enjeu est de fluidifier et d’optimiser les échanges entre le CSP et les entités clientes àtravers la mise en place de dispositifs adaptés :

• Un point de contact unique (ex. centre de contact et technologies associées de type CRM).

• Un accès permanent à des services en ligne grâce à des solutions de type self service (ex. un salarié peut modifierlui-même certaines données personnelles en accédant à un portail RH).

• Un système de notification par workflow pour fluidifier certains processus.

• Un mode de relation personnalisé au moyen d’interlocuteurs de référence (en fonction du type de client et/ou de la naturede l’activité).

La relation entre le CSP et ses clients dépasse le strict cadre d’une relation de type client / fournisseur.Elle s’inscrit davantage comme une relation partenariale à construire et à gérer dans le temps.

Enfin,par opposition à un prestataire externe, l’appartenance à l’entreprise positionne le CSPsur desmissions de renforcementde contrôle interne et d’optimisation de l’ensemble de la chaîne de services.

“Une relation strictement client-fournisseurlimite le progrès !”Jacques taveau, Directeur CSP, Lyonnaise des Eaux


Force est de constater que la formalisation des engagements mutuels entre le CSP et ses clients internes, au moyend’un contrat de services, n’est pas la priorité de l’entreprise au moment du démarrage du CSP. De plus, dans certainesentreprises, lorsque ce contrat existe, il n’est pas utilisé. Au-delà du caractère juridique et commercial, le contrat deservices doit être considéré comme un outil de dialogue, facilitant la gestion de la relation entre le CSP et ses clients.

Les points clés dans l’élaboration du contrat de services :

• Associer en amont les responsables des entités clientes pour participer aux débats sur le contenu du contrat de services(ex. engagements réciproques et facturation).

• Mettre en place une gouvernance dédiée permettant notamment d’arbitrer et de gérer les litiges.

• Signer le contrat de services entre le CSP et les entités clientes avant le démarrage du CSP, dans le but de commencerla relation sur des bases claires. Il n’est pas figé et évoluera si besoin.

• Prévoir la mise à jour du contrat de services une fois par an :

- Mettre éventuellement en place une phase transitoire d’une année d’observation, au démarrage de l’activité duCSP, pour adapter, si nécessaire, le contrat sur la base de l’expérience des premiers mois de fonctionnement.

- Intégrer les évolutions de périmètre au contrat de services initial.

• Faire référence aux procédures qui détaillent les droits et obligations du CSP et de ses clients.

• Ajouter les règles d’établissement des tarifs utilisés dans le cadre de la facturation des prestations.

• Prévoir un plan de progrès dans le contrat :

- Définir des objectifs de progrès.

- Partager et formaliser les plans d’actions.

Enfin, au-delà de la formalisation de la relation client,il est nécessaire de définir la relation du CSP avec les autrespartenaires du client interne (relation avec les CommissairesAux Comptes, les banques, organismes externes,…).

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Ancrer les engagements mutuels entre le CSP et le client interne

Bonne pratique 9

“Le contrat de services est un véhiculeà partir duquel se crée la confianceentre le CSP et son client. Il apporte dela transparence et permet notammentd’éviter des réactions émotionnelles surle périmètre de responsabilité.”Jean-François Vigneron , Directeur des services SI, Areva


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Piloter la relation avec les prestataires

Bonne pratique 10

Il est important pour le CSP d’entretenir des relations de proximité avec son propre écosystème, c’est-à-direses partenaires, outre la relation client.

Souvent, dans le cadre de projets d’optimisation, le CSP a recours à des prestataires, voire externalise certaines activitésde sa chaîne de valeur. Dans ce cas précis de l'externalisation, la collaboration ne peut pas se limiter à une simple relationcontractuelle, elle doit être de nature partenariale. Par exemple, un CSP a fait le choix d’externaliser le processus denumérisation des factures fournisseurs à un industriel. Si les données extraites des factures papier ne sont passuffisamment contrôlées par le prestataire avant transmission au CSP, alors elles génèrent des anomalies dans le systèmedu CSP qui perturbent son fonctionnement normal. Il en résulte un surcoût.

La proximité avec le partenaire doit permettre de co-piloter les activités externalisées pour avoir une gestion optimale desflux, surtout si ces activités sont critiques dans la réalisation de la prestation du CSP à ses clients.

De manière générale, la multiplication du nombre d’acteurs dans la chaîne de réalisation du service présente un risque quinécessite:

• Un niveau de maturité et d’exigence plus élevé de la part de chacun des acteurs.

• Un responsable au sein du CSP pour piloter les prestataires et l’ensemble du processus.

Par ailleurs, si une attention toute particulière est portée à la contractualisation des relations du CSP avec ses clientsinternes et prestataires externes, ses relations avec la DSI devront être formalisées avec une même précision. Compte tenude l’importance de la fiabilité des systèmes d’information dans la réalisation des prestations du CSP, il est indispensablede formaliser une charte de service entre le CSP et la DSI.

De plus, le CSP jouera un rôle croissant de maîtrise d’ouvragedans le cadre des projets d’évolution des systèmesd’information dont il est un utilisateur clé (ex. SI finance, SIRH).

“Le CSP n'a pas vocation à tout faire eninterne, surtout si des prestataires fontmieux. L'essentiel, c'est de garderla maîtrise.”Sophie Pradel, Directrice CSP Lyon, Veolia Environnement


La gestion des ressources humaines est un point central. Dans la mesure où la réussite du CSP s’évalue à l’atteinte desobjectifs de performance et à la satisfaction du client interne dans son interaction avec le personnel du CSP, la qualitéde l’encadrement de proximité dans le management des équipes est clé.

Il convient de développer une nouvelle culture de services autour de l’orientation client et de l’orientation résultat. Cela passepar la formation des salariés :connaissance du client, de ses métiers et de son organisation, appropriation des engagementsde services et des objectifs de niveaux de services du CSP. L’acquisition de compétences techniques (modes opératoires,connaissances des normes,maîtrise des outils et nouvelles technologies) est bien entendu intégrée dans les cursus deformation.

La bonne pratique consiste à nommer des référents, au sein du CSP, qui vont apporter un soutien aux salariés. Enfin, il fautproposer des parcours professionnels, notamment autour des filières d’experts. Compte tenu de l’objectif d’efficacité etd’économie qui sous-tend la mise en place d’un CSP, celui-ci est généralement conçu avec un minimum de structure.Par conséquent, la gestion des ressources humaines se trouve directement placée sous la responsabilité du directeur duCSP pour les centres de moins de 150 personnes.C’est aussi pourquoi on veillera aux compétences RH du directeur du CSP.

Lors du recrutement des managers du CSP, on portera une attention particulière à la capacité d’encadrement des équipes,au sens du service et de la performance et à la connaissance technique. On distingue trois postes de responsabilitéopérationnelle clé :

• Le directeur du CSP.• Le responsable d’activité.• Le chef d’équipe.

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Placer la gestion des ressources humaines au cœur du CSP

Bonne pratique 11

“Le CSP requiert de nouvelles compétences,surtout managériales.”Loïc Arthaud, Directeur CSP Finance, ABB


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Les enjeux en matière de gestion du personnel du CSP sont :

• Développer les compétences du personnel, notamment autour des nouvelles qualités requises en matière de gestion dela relation client.

• Favoriser l’esprit d’équipe et s’appuyer sur les experts pour faire monter en compétences le reste des équipes.

• Proposer des parcours professionnels dans une logique de développement des talents.

• Mettre en place un processus d’évaluation de la contribution du personnel à l’atteinte des objectifs du CSP, ainsi quele dispositif de rétribution correspondant. Favoriser la performance collective.

• Valoriser les avantages proposés au personnel du CSP comme la participation et l’intéressement ou encore les œuvressociales.

• Promouvoir le CSP en interne et en externe pour attirer les talents.

• Proposer une organisation de travail flexible pour attirer et retenir une population majoritairement féminine (tempspartiel, horaires flexibles,…).

• Encourager la polyvalence pour détecter les talents et construire des filières qui offrent des perspectives aux collaborateurs.

Principales compétences

Sens politiqueSens commercialLeadershipBon gestionnaireBon communicantEchanges avec ses pairsCapacité à organiser et à piloter les projets d’évolution du CSPCapacité à gérer des projetsCapacité à animer une démarche d'amélioration continueResistance au stressCulture du service et de la performanceLégitimité sur les fonctions traitéesCompréhension du business des entités clientesOrientation résultatEncadrement de proximitéLégitimité sur l’expertise techniqueCapacité à gérer les problèmes courantsParticipe à la réalisation des activités opérationnelles du CSPPratique des langues étrangères

Directeur du CSP Responsabled’activité

Chef d'équipe


Pourquoi s’intéresser à la politique de facturation si le CSP a des clients captifs ? L’enquête montre que la politique defacturation peut devenir un levier de progrès, si les tarifs incitent les clients à mettre en place les bonnes pratiques.

Force est de constater que les modalités de facturation des services du CSP aux clients internes varient selon la maturitédu CSP et l’importance attachée à la facturation. On observe deux pratiques courantes :

• La refacturation de l’intégralité des coûts du CSP.

• La mise en place d’une politique de tarification, c’est-à-dire la fixation d’un prix au service rendu.

La refacturation de l’intégralité des coûts du CSP est “ironiquement” perçue par certains clients comme un “impôt”.Le concept du CSP prestataire perd de sa crédibilité,même si les coûts sont répercutés selon des clés de répartitionfondées sur :

• Les indicateurs financiers de l’entité cliente (ex. chiffre d’affaires, valeur ajoutée).

• La consommation du client (ex. volumes traités ou nombre de personnes occupées au CSP pour le client).

La refacturation peut s’effectuer mensuellement, soit sur une base réelle, soit sur une base estimée en fonctiond’un budget établi en début d’année.

Les CSP matures s’orientent davantage vers la mise en place d’une politique de tarification. Il s’agit d’appliquer aux clientsune grille tarifaire établie sur la base du coût de revient de la prestation.

Le tarif est appliqué de manière homogène quel que soit le client, sauf en cas de prestations spécifiques à un client.On observe deux types de tarification :

• Tarif à l’unité d’œuvre pour les services transactionnels.

• Tarif forfaitaire pour les prestations générales.

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Bâtir un modèle de refacturation incitatif

Bonne pratique 1�


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La mise en place d’une politique de tarification offre la possibilité d’appliquer des tarifs attractifs pour inciter les entitésclientes à déployer des bonnes pratiques ou des tarifs dissuasifs en cas de surcoût du CSP généré par un mauvaiscomportement du client (non respect par le client des procédures définies).

Même si la mise en place d’une politique de tarification est très largement considérée par les professionnels commeune bonne pratique, c’est un mode sophistiqué qui requiert une bonne connaissance des inducteurs de coût et des coûtsde revient par activité.

L'expérience montre que l’entreprise doit choisir le modèle de facturation qui correspond le mieux à sa culture et àla maturité de son CSP.Dans tous les cas, le montant facturé ne doit pas dépasser le budget de fonctionnementdes activités avant qu’elles soient gérées par le CSP, à iso-périmètre et qualité de service égale. L’évolution du modèle defacturation est si structurante dans la relation entre le CSP et ses clients internes, qu’elle doit faire l’objet d’un arbitrageau plus haut niveau.

Enfin une bonne pratique consiste à communiquer régulièrement en toute transparence sur l’évolution des coûts du CSPet à revoir la facturation au minimum une fois par an.

“La demande a un coût. Refacturer les coûtspermet de maîtriser la demande et changerles comportements.”Yves Bouchard, Directeur CSP, Capgemini


Les CSP opérant sur le périmètre des fonctions support (ex. finance, RH, SI, achat) n’ont pas pour but de maximiser leurprofit : leur mission est d’améliorer la qualité du service rendu et de maîtriser les coûts. Ce n’est pas le cas des CSPcentrés sur des services métier (ex. centres d’appel clients destinés à générer du chiffre d’affaires, cas de certainesplateformes logistiques dans l’industrie, ou encore de CSP back-office bancaires dans le secteur financier).

Centre de coût ou centre de profit, la bonne pratique est de se doter d’un dispositif de pilotage de la performance intégrantl’ensemble des paramètres :RH, satisfaction client, qualité et efficacité des processus, paramètres financiers.

Pour optimiser ce dispositif de pilotage, le management veillera à :

• Définir la structure du compte d’exploitation du CSP par grande activité et clients internes.

• Choisir un nombre limité d’indicateurs clés de performance, financiers et opérationnels pertinents et faciles à produire.

• Mesurer la satisfaction client au minimum une fois par an.

• Revoir régulièrement les objectifs quantitatifs et qualitatifs du CSP, notamment dans le cadre du processus budgétaire.

• Estimer le plus précisément possible l’évolution des effectifs du CSP (répartition des “Equivalent Temps Plein” parprocessus et activités).

• Revoir périodiquement le dispositif de contrôle interne au sein du CSP.

Une bonne pratique consiste également à produire un reporting client simple, servant de base de discussion lors des pointsde rencontre réguliers.

Enfin, le CSP doit s’astreindre à faire du benchmarking interne et externe sur la base d’indicateurs d’efficience etd’efficacité pour identifier de nouveaux axes d’amélioration et renforcer les bonnes pratiques.

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Piloter la performance du CSP

Bonne pratique 1�


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“Si l’on considère que le CSP estune Business Unit, alors il doit êtrepiloté comme une véritable Business Unit.”Nathalie Barbier, Directrice CSP Finance, Bureau Veritas


Lancer une démarche de progrès continu

Bonne pratique 14

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“La raison d'être du CSP, au-delàde la performance opérationnelleattendue, c'est d'apporter dela valeur ajoutée à l'ensemble deses clients en innovant.”Jean-Luc Chenu, Directeur des services partagésRH, Groupe France télécom

C’est une fois les dysfonctionnements de démarrage résolus et le CSP stabilisé que l’enjeu d’amélioration devientcrucial. Les sources d’amélioration du CSP sont généralement liées à l’optimisation continue des processus dansleur globalité et à l'utilisation des nouvelles technologies. Les démarches de progrès observées sont souvent desdémarches de certification qualité et de Lean Management.

• Projet de certification qualité ISo, notamment ISO 9004 (“systèmes de management de la qualité - Lignes directricespour l'amélioration des performances”).Cette norme,prévue pour un usage en interne et non à des fins contractuelles,portesur l'amélioration continue des performances. L'auto-évaluation selon l'ISO 9004 permet d'analyser les performances deson système de management, de connaître le niveau de maturité des processus et de définir des priorités et des actionsd'amélioration concrètes.

• Démarche Lean Management. Le Lean Management est né dans les années 50 chez Toyota. Répandu dans l’industrie, leLean Management vise à supprimer les “gaspillages” et réduire les coûts, sans investissement. Cette pratique s’appliqueaux services et aux CSP,afin de réduire les temps de traitement des tâches sans réelle valeur ajoutée. Le Lean Managementest une démarche très outillée.

La démarche de progrès continu est essentielle pour que le CSP soit compétitif, notamment face à l’apparition de prestatairesde services externalisés dont l’activité du CSP constitue le cœur de métier. Certaines entreprises françaises interrogéesdans le cadre de cette enquête ont, ainsi, finalement externalisé leur CSP.


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Le Lean management est le moyen le plus efficace pour permettre au CSP d’améliorer rapidement et en continul’efficacité de son fonctionnement et de mieux répondre aux attentes de ses clients internes, sans investissementmajeur ni surcoût.

La démarche Lean s’appuie sur trois principes directeurs :

• Fonder l’amélioration sur l’accroissement de la valeur perçue par le client.

• Permettre à ceux qui produisent cette valeur de travailler plus efficacement.

• Tirer le meilleur parti de chacun : favoriser l’intelligence collective, faire travailler en équipes,mobiliser autour d’objectifsde progrès partagés et reconnus par tous comme indispensables.

La démarche Lean vise à éliminer les “gaspillages”, dits “Muda”. On en distingue sept :

• Attente : attentes du client,manque de réactivité du CSP, engagements de délais non tenus.

• Non-qualité : erreurs de saisie, documents perdus... nécessitant des actions correctives chronophages.

• Processus excessif : duplication de tâches, re-saisie d’information, réponses à des requêtes redondantes, duplicationdes contrôles.

• Transport (que nous traduisons dans les services par “communication floue”) : perte de temps liée à la recherched’information.

• Mouvements :mouvements inutiles liés à une organisation spatiale des équipes non optimisée.

• Stocks :des piles de dossiers en cours qui s’accumulent et des dossiers à traiter dans l’urgence qui désorganisentle service.

• Surproduction : cette forme de “gaspillage” est la plus grave dans une usine. Il n’y a pas d’équivalent dans les services.En revanche, l’expérience du Lean dans les CSP amène un nouveau “Muda” qui correspond à une mauvaise interactiondu CSP avec le client interne. Une mauvaise gestion de la relation client ternit l’image du CSP.


Conclusion


Le CSP, une transformation complexe au présent,pour rendre l’entreprise plus agile

La création d’un CSP - depuis la définition d’une cible et de la bonne trajectoire jusqu’à l’excellenceopérationnelle - est un projet de transformation complexe, au sein de l’entreprise. Gage de progrès, ilrepose notamment sur des leviers humains,qui permettront unemutualisation efficace,au service d’une

qualité accrue et de résultats financiers notables.

Gouvernance, gestion des ressources humaines, création de parcours de professionnalisation, puis

d’expertise, émergence d’une nouvelle culture assise sur la relation client : les hommes sont au cœur dela transformation, qui impactera autant le nouveau CSP que les unités opérationnelles. Si la mise enplace de nouveaux outils accompagnera cette mutualisation pour la rendre plus performante, il s’agira

avant tout de permettre l’émergence et le progrès, au sein de l’entreprise, d’une entité dédiée, constituée

d’experts, au service du client interne.De la conception à la maturité, la réussite de cette transformationreposera sur les talents de ceux qui la gouvernent, des managers et des équipes invités à progresser.Jusqu’à l’excellence.

L’évolutiondesCSPmaturesdupanel,s’agissant d’une transformation encore jeuneauseindesentreprises,

est aujourd’hui diverse : concentration, mutualisation au niveau international, externalisation, …

L’avenir est ouvert, lesbonnespratiquesàmettreenœuvrepour faireencoreprogresseruncentredeservices

partagés parvenu à ce stade sont nombreuses.Elles dépendront de la nouvelle cible alors identifiée, pour

modifier la trajectoire du CSPmature.

Mais une chose est certaine : grâce à la nouvelle organisation, grâce aussi à la culture du service

mutualisé et à l’expertise intégrée par les équipes du CSP comme des unités d’origine, la gouvernancedes transformations à venir en sera radicalement… transformée.

Et cette nouvelle agilité est un atout pour le présent, comme pour l’avenir.

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La question de la mutualisation est clairement posée pour l’organisation et le fonctionnement des services de l’Etat dansle cadre d’une conjonction de pressions externes :

• Une contrainte démographique : pour la fonction publique de l’Etat français, 45% des titulaires civils devraient quitterleur fonction d’ici à 2015.

• Une contrainte budgétaire : l’objectif d’un retour à l’équilibre des comptes publics impose,à structure inchangée desmissionsde l’Etat, une contraction du coût de fonctionnement de l’administration de l’Etat et donc une contraction de l’emploi public(ce qui impose d’organiser l’émergence de gains de productivité par une rationalisation de l’organisation).

• Une échéance organisationnelle : la mise en place de la réforme de la gestion publique (LOLF) s’accompagne de larationalisation des systèmes d’information support budgétaro-comptable (projet CHORUS).Plus généralement, la LOLFet les autres axes de la stratégie actuelle de modernisation publique (administration électronique, simplification,…)placent explicitement la performance comme étalon de l’action des gestionnaires.

Le secteur public en est au début de l’ère de la mutualisation. Progressivement, les différentes instances se projettent danscette nouvelle logique, car les intérêts commencent à en être perçus :

• Dans le domaine des achats, les regroupements de pouvoirs adjudicateurs semblent indispensables pour accéderà une qualité et des prix attractifs. Dans le secteur public, ces pouvoirs sont trop souvent isolés, alors qu’il est nécessaired’atteindre une taille critique pour accéder à des prix et une qualité plus attractifs.

• Dans le domaine social, piloter les ressources humaines pour bénéficier d’une gestion prévisionnelle des emplois et descompétences conforme à celle que l’on trouve dans les entreprises privées (convergence des SIRH,harmonisation desnomenclatures utilisées par les administrations,…) et mettre en place un Opérateur National de Paie.

• Dans le domaine des solutions informatiques, la mutualisation des outils permet de diminuer les risques, coûts, délaiset expérimentations. La mutualisation informatique s’avère par exemple intéressante dans la gestion des communes, quiprésentent de nombreuses caractéristiques similaires (budget limité, peu de ressources informatiques,…), tout enconservant leurs propres particularités (taille, organisation, sensibilité,…). La mutualisation permet de tenir compte deces différences grâce à des développements génériques et modulables.

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Zoom sur les enjeux particuliers dans le secteur public…

Annexes


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… Et le secteur banque / assurance

Au cours de ces trois dernières années, les banques ont lancé des programmes de compétitivité dont l'ambition est dedépasser les objectifs classiques des programmes de réduction de coût.Ces plans sont considérés comme de vrais projetsde transformation portés au niveau des Directions Générales; ils modifient en profondeur les modes de fonctionnement etimpliquent des changements dans les pratiques de management.

Dans ce contexte, en complément des initiatives d’optimisation (industrialisation), un nombre croissant de projets detransformations de modèles opérationnels sont lancés. Ces transformations s’appuient sur des choix de mutualisationsplus ou moins poussés (de la création d'un CSP fonction support en France à la mutualisation voire délocalisation d'activitésmétier).

A l'instar des autres secteurs et compte tenu de l'indépendance des métiers dans le secteur bancaire (banqued'investissement vs banque de détail), les fonctions traditionnellement les plus concernées par la mutualisation sontles fonctions transverses aux directions métiers et en charge des activités RH, Comptabilité, Informatique, Achat, ...

Depuis peu et pour répondre à de nouveaux enjeux d'efficacité opérationnelle, on constate une tendance à la mutualisationde certaines activités métier quand les processus sont suffisamment "standardisables". C'est notamment le cas dansle cadre de la mutualisation des activités de back-office crédit dans le secteur bancaire ou bien de la mutualisationdes activités de gestion des sinistres dans le secteur de l'assurance.

Par ailleurs, compte tenu du niveau de refonte des processus engendrée par la mise en place d'organisations mutualisées,les projets de mutualisation s'accompagnent souvent d'une démarche de type Lean veillant à l'amélioration continue desprocessus.

Enfin, la complexité du contexte social ne permet pas d'envisager toutes les options d'évolutions des organisationsmutualisées. La définition, au plus haut niveau de l’entreprise, d’une stratégie sociale, est déterminante pour fixerun calendrier et élaborer une trajectoire réaliste à ces transformations.


Contributeurs


Capgemini ConsultingBertrand Allard, Cédric Berthelot,Marie Brouant, Charles-Henri Dupont, Claire-Marie Freni, Aurélien Grand,

Xavier Gresse,Jean-François Lendais,Julie Mahérault,Mehdi Messaoudi, Jacques Perrin,Julien Villeminot.

Contacts : [email protected] - [email protected]

Commission CSP de Lyon Place Financière et tertiaireLoïc Arthaud,Nathalie Barbier, Gilles Bories, Yves Bouchard, Armelle Derieux,Jean-Marc Fuchs,Yves Kapfer,

Sophie Pradel, Frédéric Regert, Jacques Taveau, Béatrice Varichon.

Contact : [email protected]

A propos de Capgemini ConsultingMarque de conseil en stratégie et transformation du Groupe Capgemini, Capgemini Consulting accompagne

ses clients dans leurs projets de transformation en les aidant à concevoir et mettre en œuvre des stratégies

innovantes au service de leur croissance et de leur compétitivité.Cette entité globale propose aux entreprises

de l’ensemble des secteurs économiques une approche nouvelle qui conjugue l’utilisation de méthodes

novatrices, le recours à la technologie et l’expertise de son réseau mondial de plus de 4 000 consultants.

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A propos de la Commission CSP de Lyon Place Financière et tertiaireLyon Place Financière et Tertiaire est une association réunissant les acteurs financiers de Rhône-Alpes,

au service du développement des entreprises du territoire. Après vingt ans d’existence, et avec près de

300 structures adhérentes, elle s’inscrit comme une passerelle reconnue entre professionnels, entre acteurs

publics et privés. Financiers, conseils, entreprises, universitaires, institutions y croisent leurs réflexions et

sont à l’initiative de nombreux travaux.

Plus d'informations sur : www.lyon-finance.org

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