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PAR BENOÎT BERTHELOT

Le magasin de Montesson (Yvelines), deuxiéme

plus gros hypermarché Carrefour en France,

concentre les innovations décidées par la direction,

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1 LE CAISSIER N'EST PLUS HOUSPILLÉ

Au moment de payer, les clients faisaient la grimace devant les tarifs en yoyo pratiqués par leur magasin.

Maintenant Carrefour est devenu compétitif en hypermarché, sur les grandes marques. Et il a adopté une politique de prix plus stable.

2 LE BOUCHER EST VISIBLE PAR TOUS

3 LE GÉRANT EST PLUS AUTONOME

4 LA CHEF DE RAYON INNOVE

Il était souvent caché dans une arrière -cuisine sans fenêtre et avait peu de recettes maison a proposer.

Maintenant Dans les nouveaux magasins, il prépare devant les clients des saucisses et des farcis de façon traditionnelle, adaptés aux goûts régionaux.

Le directeur de magasin était un exécutant qui prenait ses

ordres au siège et devait s'en

tenir aux négos de la centrale.

Maintenant Il est redevenu un patron de PME, capable d'adapter son offre à ses clients et de gérer ses investissements au quotidien.

Référencer un nouveau produit prenait des mois de procédures, avec de multiples interlocuteurs au siège.

Maintenant Elle peut faire enregistrer en quatre jours des produits hors catalogue. Et faire sa pub si le test est concluant.

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e paradis du commerce. Voilà, selon Carrefour, à quoi peut être comparé son hypermarché de Montesson, dans les Yvelines. A l'entrée, une ani- mation cinéma, avec statues de super - héros. Ici, de gargantuesques étals de fruits et légumes. A côté, la «boucane - rie», où du saumon est fumé chaque jour au bois de hêtre... Et en face de la boulangerie, un producteur du Gard qui remplit des bouteilles d'huile d'olive à la demande. Cette machine à vendre encaisse 200 millions d'euros par an! Peut -on faire mieux? Après trois heures de déambulation, Noël Prioux, le patron France, chipote : «Un animateur avec un micro, ce serait mieux pour l'opération huile d'olive.»

CHEZ LE PREMIER ÉPICIER DE FRANCE, ❑ ême les premiers de la classe doivent s'améliorer... Et ils le font avec le sourire! Mais que s'est-il donc passé chez Carrefour? Hier, ses salariés déprimaient devant les injonctions contradictoires de la direction et les parts de marché en baisse. Le cours de Bourse sombrait - 14 euros à l'été 2012, contre 30 aujourd'hui - sur fond de crispation des actionnaires. Aujourd'hui, le groupe vient de boucler son neu- vième trimestre consécutif de hausse du chiffre d'affaires en France, son premier marché. A l'étranger, il progresse de façon insolente au Brésil, sa deuxième place forte, qui compense ses difficultés en Chine. Et une sortie de crise se dessine en Espagne. En trois ans, son résultat opérationnel est passé de 2,1 à 3,4 milliards d'euros. Bref, le nu- méro 2 mondial - 10860 magasins dans 33 pays - remonte la pente. Quel retournement ! Il y a encore quelques années, le mastodonte se demandait comment remettre au goût du jour les hypers, ces cathé-

BELGIQUE 3,9 milliards €

POLOGNE 1,7 milliard €

FRAI`J ^E 35,3

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4,7 milliards €

CA hors taxes dans le pays en 2014 (10 pays où Carrefour est present en propre). Source : société.

draies de 10000 mètres carrés mal- menées dans le non -alimentaire par les H & M et Decathlon. Durant les années 2000, sa réponse est restée confuse: les prix faisaient les mon- tagnes russes, les promotions deve- naient incompréhensibles, les assor- timents inadaptés... Chargé de redresser la barre en 2009, le Suédois Lars Olofsson, pro du marketing venu de Nestlé, a alors inventé Car- refour Planet, un concept censé «réenchanter l'hypermarché ». Un bide. Quand son successeur Georges Plassat est arrivé en 2012, il a com- mencé par tirer le rideau dans les pays jugés secondaires, Colombie, Malaisie, Grèce, Singapour et Indonésie. De quoi dégager du cash pour remettre le paquet en France. «Avant de chercher à inventer le ma- gasin de demain, il fallait remettre en état celui d'aujourd'hui », résume l'expert du secteur Olivier Dauvers.

LA PRIORITÉ, REDONNER LE POU- VOIR au terrain, c'est -à -dire aux directeurs de magasins. «Qui mieux qu'eux connaît les besoins des clients ? », rabâche Georges Plassat, ancien dirigeant chez Casino puis Vivarte. L'idée paraît simple, c'est en fait un gros changement de culture. «Carrefour a toujours été une struc- ture pyramidale, quasi militaire »,

observe un ancien. Avant, les pro- duits négociés à prix de gros au siège étaient poussés de force dans les

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MAI 2013

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Carrefour fait mieux que Hyper U et s'approche de Leclerc. (Indice 100. Source : Ed. Dauvers)

magasins, chargés d'écouler le stock. «On avait le même assortiment partout, on vendait des cabas à rou- lettes en zone rurale, à des gens qui ne se déplacent qu'en voiture! », se souvient Noël Prioux. Désormais, «un chef de rayon peut référencer un produit en quatre jours, alors qu'avant ça pouvait prendre des se- maines», apprécie Mathieu Ricou, di- recteur du Carrefour de Montesson. Il cite l'exemple d'une grand -mère qui cherchait des cartes postales

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SON ASSISE MONDIALE

LUI PERMET DE LISSER LES CRISES

RÉGIONALES Le Brésil, en forme,

contrebalance les difficultés du groupe en Chine, où la

consommation baisse.

d'anniversaire, avec âge personnali- sable. Le produit a été ajouté en pa- peterie illico : «On fait un métier où tout se joue dans le détail !»

CES PETITS CHANGEMENTS qui font la différence entre un terminal de vente et un bon commerce se comptent par centaines. Dans les boucheries, les artisans confection- nent eux -mêmes chipolatas et petits farcis. «Une saucisse à Paris, ce n'est pas une saucisse à Toulouse !», rap- pelle le directeur de Montesson. Michel Del Genès, producteur de tartes surgelées en Alsace, se félicite quant à lui «de reparler d'innovation, quand, avant, ce n'était que taux de marge et rentabilité ». Si bien qu'il a pu «rentrer» trois nouvelles réfé- rences, une quiche Reflets de France et des tartes fines. Dans les espaces beauté, une lumière tamisée met en avant les produits Diadermine ou L'Oréal sur des étagères dédiées, quand ils étaient posés en vrac. A l'es- pace électroménager de Montesson, le responsable de rayon a fait entrer un lave -linge Miele à 1300 euros :

«Puisque notre clientèle peut se l'of- frir, pourquoi s'en priver ?»

CÔTÉ PRIX, FINI LE YOYO et l'épo- que folle où ils pouvaient varier en fonction de l'heure de la journée grâce aux étiquettes électroniques! Désormais, le groupe a trouvé sa doctrine. Assez subtile, d'ailleurs. Sur

les produits de grandes marques - ceux qui font «l'image prix» des en- seignes - Carrefour est très compéti- tif. Sa campagne «garantie prix le plus bas» fondée sur une liste fluctuante de références (savamment choisie, bien sûr) en témoigne. Pour le reste, la direction prône la stabilité, sans sa- crifier les marges. «On ne commu- nique pas de manière agressive sur le sujet », insiste le secrétaire général, Jérôme Bédier. Bilan: ses hypers arri- vent en troisième position surie critère prix, derrière Leclerc et Géant Casino. Pour faire passer ses réformes, Geor- ges Plassat a dû imposer son style brut de décoffrage à tous les étages. «Il parle la langue des chefs de rayon »,

reconnaît un ex -cadre de l'ère Olofs- son. Le P -DG peut passer six heures sur le carrelage d'un hyper, à alterner reproches rugueux et blagues les- tes. Voilà pour le terrain. Au siège, Georges Plassat a élagué partout, dans les divisions marketing, logis- tique, immobilier, marchandises, communication. Son obsession :

raccourcir et simplifier les prises de décision, en préférant les échanges directs et impromptus aux réunions qui s'éternisent. Les effets sont concrets: «Les industriels n'ont plus besoin devoir cinq ou six personnes, du category manager à l'expert mar- keting, pour faire affaire avec Carrefour», résume Jérôme Bédier.

LE RETOUR AUX FONDAMENTAUX, comme disent les rugbymen, passe aussi par des évidences. Certains abords des magasins étaient devenus sinistres, faute d'entretien. Nids -de- poule sur les parkings, arbres coupés, lumière trop basse. Pour reprendre ce dossier en main, le groupe a racheté 126 galeries marchandes en France, en Espagne et en Italie. A charge pour Francis Mauger, président de Carrefour Property, de les réaména- ger, avec espaces pour enfants et offres de restauration. Par ailleurs, le chantier de rénovation des magasins s'est intensifié au rythme de 1 milliard d'euros par an rien qu'en France. En coulisses, et cette fois pour réduire les coûts, Carrefour a revu toute sa logistique. Auparavant, deux sys- tèmes différents coexistaient. «Un su- permarché situé à deux pas d'une centrale dédiée aux hypers pouvait

être livré par un centre de distribu- tion éloigné », note Nicolas Langlet, analyste chez Natixis. Selon ses calculs, 250 millions d'euros d'écono- mies par an vont pouvoir être réali- sées. Même logique pour le système d'information qui pilote tous les codes -barres. Celui des supermar- chés, plus moderne, va être généra- lisé, soit 50 millions d'euros de coûts annuels en moins. Mises bout à bout, ces optimisations ont fait bondir la marge opérationnelle en France de 2,5% en 2011 à 3,6% en 2014, dans la moyenne haute du secteur.

ON EN OUBLIERAIT l'autre pilier du business, les magasins de proxi- mité, les City, Market et Contact. Ici, l'équipe Plassat n'a fait qu'améliorer le dispositif né du regroupement sous bannière Carrefour des 8 à Huit, Shopi et Champion. Les nouveaux Carrefour City, dédiés aux villes, ont renforcé leur offre de snacking. A Madrid, près de la Puerta del Sol, un format Express est en test, avec comptoir de sandwichs ouvert sur la rue et stand de sushis. Market teste à Bonneval, dans la Beauce, une for- mule qui met en vedette les rayons frais, poissonnerie et charcuterie. Après six mois, le gain de chiffre d'af- faires y est de 20 %. Reste à convertir les 812 magasins Dia, rachetés par le groupe fin 2014. L'idée a été vite écar- tée de les transformer en Cash and Carry, un concept qui fait un malheur en Espagne, sous enseigne Supeco (bidons de 5 litres de shampooing à 3,65 euros, oranges à 2 euros les 4 Id- los...). Pas de retour au hard discount, donc. Tout au plus va -t -on essayer le Click and Collect, avec retrait des courses dans des casiers.0

SA DOCTRINE DE MANAGER Peu présent dans les médias, il pré- fère donner de la voix en interne. ■ «STRATÉGIE», MOT PROS- CRIT II préfère

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concret du métier à ce concept fourre -tout.

LE TERRAIN AVANT TOUT Passer six heures en magasin ne lui fait pas peur. Il adore.

TROP DE HIÉ- RARCHIE NUIT Les décisions doivent être prises vite et avec clarté.

en eigne va transformer 812 magasins Dia en Carrefour

City, Contact et Mar

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