CAPITULO 1. GESTION DE EMPRESAS

8/18/2019 CAPITULO 1. GESTION DE EMPRESAS

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GESTION DE EMPRESAS

Capitulo 1

GENERALIDADES


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Definición de Emprea ! Or"ani#ación

Hagamos un recorrido por las organizaciones a las que hemos

frecuentado a lo largo de nuestra vida…..

•Cafeterías

• Oficinas públicas

• El bar en donde nos reunimos con los amigos

• Hospitales


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«a nuestra se ha convertido! para bien " para mal! en una

sociedad de organizaciones. #acemos dentro de

organizaciones " nos educamos dentro de organizaciones! para

que luego podamos traba$ar dentro de organizaciones. %l

mismo tiempo las organizaciones nos abastecen " nosentretienen! nos gobiernan " nos agobian &a veces!

simult'neamente(. )inalmente nos entierran organizaciones*&+intzberg! ,--,! p. ,(.

/0or qu1 hablamos de organizaciones "

no de empresas2 0orque no todas

las organizaciones son empresas! aunque

todas las empresas son organizaciones.


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Como podemo definir el concepto deor"ani#ación$

3ibson definen la organizaci4n como «una unidad coordinada

formada por un mínimo de dos personas que traba$an para

alcanzar un ob$etivo o con$unto de ob$etivos comunes* &,--5!

p. 5(.

6ubra"emos dos conceptos78 estructura deliberada "8 ob$etivos comunes.

Si no e identifican lo o%&eti'o comune o no e(ite unaetructura definida! se trataría s4lo de un grupo de personas conintereses comunes pero no podría ser considerado una organizaci4n.


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Claificación de la or"ani#acione

E(iten multitud de or"ani#acione con o%&eti'odiferente

Sin )nimo de lucro

establecen ob$etivos sociales!

culturales! políticos "

medioambientales como sus

ob$etivos principales.

El beneficio es un medio! pero

no un fin! para ellas.

Con )nimo de lucro

persiguen principalmente el benefi9

cio econ4mico " se les denomina

empresas.

busca el beneficio econ4mico

#estle! 6on"! %pple! H6:C! otería de 3ua"aquil! etc.

;na forma sencilla de clasificar a las organizaciones es atendiendo a su ob$etivo

primario! dividi1ndolas en organizaciones con 'nimo de lucro " organizaciones sin

'nimo de lucro.


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Si retomamo el recorrido inicial* +no pre"untamo

/6on todas estas entidades organizaciones2

/Cu'l es entonces el elemento del que carecen estas

organizaciones para no ser consideradas empresas2

El ánimo de lucro, es decir, la fnalidadeconómica para la que han sidocreadas


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Concepto de EMPRESA

6e define a la empresa como un con$unto de factores de

producci4n coordinados! cu"a funci4n es producir " cu"a fi9

nalidad ha consistido tradicionalmente en la obtenci4n del

m'


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Definicione de emprea


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La emprea no olo ma(imi#an el%eneficio

…siempre " cuando se respeten las le"es " las normas de

economía capitalista! evitando los enga=os " fraudes que

pueden ocurrir en el desempe=o de la actividad econ4mica

&)riedman! ,->?(.

…satisfacer no s4lo a los propietarios de la empresa !sino

tambi1n al resto de sus sta@eholders. &EdAard )reeman(


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Tipo de Emprea

Bos de los criterios principales que se suelen utilizar

a la hora de establecer tipologías de empresas7

• 6egún su forma $urídica "• 0or el tama=o de la empresa.


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Por u forma ,ur-dica

• %sume el

riesgoaportando el

capital "

dirigi1ndola.

• endr''

responsabilidad

ilimitada.

• Desponde con

todo su

patrimonio por

las deudas de

su empresa.

Empresas con formas societarias! donde

varias personas aportan capital o traba$o.

%ctividad

realizada

por , sola

persona

6 o c i e d a d C

o l e c t i v a

6 o c i e d a d C o m a n d i t a r i a

B e D e s p o n s a b i l i d a d

i m i t a d a

a 6 o c i e d a d % n 4 n i m a

E m p r e s a d e

E c o n o m í a

6 o c i a l


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Por el tama.o de la empreaEs una clasificaci4n4n comple$a! puesto que e


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La emprea como itema/ lou%itema empreariale0

Elementos

Elementos

ElementosElementos

Elementos

%CFB%BE6 O,ETI2OS

E#D%B%67- nformaci4n- Energía- +ateria

E#D%B%67- nformaci4n- Energía- +ateria

Gue es un sistema2....


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• os elementos! las relaciones entre ellos " los

ob$etivos &o prop4sitos( son los aspectos

fundamentales de la definici4n* &Chiavenato! ??5! p.>(.

• El sistema! como un todo unitario! se relaciona

con otros sistemas.

- Sistema cerrado, no interacciona con su entorno! siendo

su límite rígido.

- Sistema abierto, est' en constante interacci4n con su

entorno! influ"endo " siendo influido por 1l.

6ist. #aturales

6ist. %rtificiales


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E+0DE6%

%bierto

nteracci4n4n

%utorregulado

%rtifical

a empresa como sistema


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I condiciones b'sicas de la empresa como sistema


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os subsistemas funcionales de la empresa

%provicionamiento

0roducci4n

Comercializaci4n

DDHH

Birecci4nJ %dmin.

EMPRESA


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El entorno emprearial

K El entorno organizacional es un con$unto de

personas! grupos " organizaciones! con las cuales laorganizaci4n tiene relaciones de intercambio " es

dependiente para su viabilidadL. &BoAne" 6locum ,-M! p. ,-I(


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Entre la organizaci4n " el entorno e


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Es f'cil encontrar los límites de una nube2

En un sistema de

distribuci4n! es f'cil saber

quienes son parte de la

empresa! cuando est'n

realizando las actividades

comerciales2


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El entorno tambi1n implica definir un radio de

acci4n en el que la empresa opera. Esta

definici4n influ"e en las actividades que realizan "como interactúan con el entorno.

a ma"or parte de las empresas se desarrollan

en entornos globales " sus actividades lasdesarrollan m's all' de sus fronteras.


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Caracter-tica del entorno

Como fuentede recursos

Como fuentedeincertidumbre


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El entorno como fuente de recuro

• Competencia entreempresas

• Decursos " condicionesen continuo cambio

• 0ocos cambios• Farias empresas con

similares necesidades

• Decursos estables• ienden a integrarse

• #o compite por losrecursos

• Decursos dispersos• Be f'cil acceso "

abundantes

Establealeatorio 0l'cidointegrado

urbulentonestablereactivo


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Tipo de entorno

&)uente7 %daptado de %ldrich ,->-(


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El entorno como fuente deinformación

os factores queafectan a una

situaci4n dada.

Cuales ser'nlas reacciones

del entorno ante

una acci4n dela empresa2

8 6obre las actividades o decisiones de la empresa.8 El no interpretar correctamente los cambios del

entorno! pueden llevara a cambios inadecuados.8 ;n entorno en incierto cuando no ha" informaci4n.


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Nota/ los dos enfoques no son e


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El entorno ser' mas incierto cuanto m's

din'mico! comple$o! diverso " hostil sea.

a ma"or parte de las empresas ho"! se

desarrollan en entornos de incertidumbre

0or esto ha" que analizar que factores hacen

que el entorno sea m's o menos din'mico.


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An)lii de lo entorno

Econ4micos.

6ocioculturales

0olítcos J

egales

ecnol4gicos

E n t o r n o

g e n

e r a l


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os efectos que tales cambios

pueden producir &los N

anteriores(! son considerados

como oportunidades "

amenazas! " el estudio de

dichos efectos se conoce con el

acr4nimo de PEST.


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0ara completar el an'lisis

del entorno general! se

puede utilizar el

KBiamante de 0orterL!para observar el el

conte


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An)lii de lo entorno

E n t o r n

o e s

p e c í f i c

o

Nota/ puede ser analizado a trav1s delmodelo de rivalidad ampliada de las cinco

fuerzas competitivas de 0orter ,-M?.


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3uncione de la Adminitración

KEs el proceso de dise=ar " mantener un medio

ambiente en el cual los individuos que colaboran engrupos cumplen EFICIENTEMENTE sus objetivosL.

Como la podemos definir…

KEs la responsabilidad de emprender acciones

que hagan posible que los individuos den su

me$or aportaci4n a los ob$etivos del grupoL


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8 Besempe=a funciones gerenciales de planificar!

organizar! integrar al personal! dirigir " controlar.

8 6e aplica en toda la organizaci4n.

8 odos los niveles de la administraci4n tienen

administradores.

8 %dministraci4n 0roductividad &eficiencia " eficacia(.

Generar valor agregado como objetivo principal.


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Cuale on la meta de lo adminitradore

3eneralmente tan simple como 4Generar 5tilidade6

%umento a largo plazo del valor de las acciones comunes.

Crear un ambiente en el que las personas puedan alcanzar los

ob$etivos comunes con la menor inversi4n &tiempo! dinero!

materiales o insatisfacci4n personal.

Obtener rendimiento financiero78 ncremento de activos8 Dendimiento promedio sobre el capital total.

a innovaci4n de las compa=ias


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Caracter-tica adminitrati'a

homas 0eters " Dobert Paterman! se=alan M en empresas de e


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Lectura0

7ui8n lo"ró la me&or adminitración en el9::;* a.o de la crii "lo%al$

0ag! >

a administraci4n como fundamente esencial de toda organizaci4n.

Capítulo ,

%CFB%B7

0osterior a la lectura! se=ale administraciones que considere las

me$ores de las M detalladas " analice el por que.


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Producti'idad* eficiencia !eficacia+ principios de una correcta administraci4n.

La proporción de productos ainsumos en cierto período,

con la debida atención en lacalidad

0orductividad

a productividad me$ora! si…

6i se produce m's con los mismos insumos 6i se reducen los insumos pero se mantienen los productos


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Eficacia.

Logro de los

objetivos

Eficiencia.

Logro de delos finescomunes, conlos mínimos

recursos.


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Entonce* cuale con la funcione dela adminitración0

De%en pro'eer una etructura con'eniente paraor"ani#ar la etructura

Control

Or"ani#aci4n

Dirección

Inte"ración

0 l a

n i f i c

a c i 4

n 0 l a

n i f i c

a c i 4 n

0lanificaci4n


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0

l a n i f i c

a c i 4

n 0

l a n i f i c

a c i 4

n

0lanificaci4n

Es elegir misiones y objetivos y encaminaracciones para materializarlos. Para esto serequiere de tomar elecciones entre variasalternativas.(Koontsz Weihrich 199!

No hay un plansi no se ha

tomado unadecisión, si nose haconsolidado uncompromisodel recursohumano o

materiales. Aesto se lo podrállamar estudiode planeación,análisis, opropuesta de

plan.

preguntas

Beterminar hacia donde queremos ir.

Beterminar cuales son las formas para

alcanzar ese futuro

L a p l a n i f c

a c i ó n a c i l

i t a r á e l c o

r r e c t o

d e s a r r o l l o

d e l a s o t r

a s u n c i o n

e s

g e r e n

c i a l e s, y s

e r á e l p u n

t o d e p a r t

i d a p a r a

s u s p u e s t a s e n

m a r c h a


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A dem) de er pilar para las otrasfunciones! la administraci4n permite otros beneficios

0ermite la coordinaci4n del traba$o de los grupos! determinando

los ob$etivos globales de la organizaci4n! así como los

específicos de cada parte.

Belinea el futuro deseado " como conseguirlo

Besarrolla est'ndares de rendimiento! siendo los 4ptimos a

alcanzar.

)acilita la capacidad de toma de decisiones para los gerentes.


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5na planificación er) efica#*si cumple los siguientes requisitos

5NIDAD•6olo un plan para alcanzar la meta.

CONTIN5IDAD • Convergen en un solo marco general

PRECISION

• nformaci4n adecuada! planificaci4n

correcta

3LE


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Etapa de la planificación

&%daptado de Qoonz " Peihrich?


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Tipo de plane6e pueden distinguir dos tipos de planes7 estrat1gicos

" operativos

PLANESOPERAT!OS


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PLANESPERMANENTES PLANESDEUNSOLOUSO

oncepto

Actuacionesdecaracter

rutinario Acti!idadesnorutinarias

"ipos

#olíticas,

procedimientosyreglas #rogramas,#resupuestos

Politicas.Enunciados

queguianlasaciones

paralatomade

desiciones

Programas.contienenun

con$untodeespecii

cacionessobre

responsabilidades,

recursos,datos

temporales,asignación

detareasyotrosnecesariosparapoder

reali%arunaacción.

Procedimientos.

&eco$enlas

instruccionesdetalladaspara

e$ecutaracciones

Presupuesto.#lan

cuantiicado,esdecir

detalla losresultados

esperados,enterminos

inancierso,horas

máquina,horas

laborables,unidadesde

producción,etc.

'nstrument

odecontrol

Reglas. Establece

situacionesespeciicas

quepuedenonolle!arseacabo.

Estrecha

relacionyaquelos

porcedimiento

spermitenla

e$ecucionde

políticas


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•MEDIR DESEMPE>NO CON REALCION A LASMETAS•SENALAR DES2IACIONES•2ERI3ICAR SI LAS ACTI2IDADESCONC5ERDAN CON LOS PLANES

• TRATO CON LAS PERSONAS•LIDERA?GO•Beseos• %ctitudes•Comportamiento con individuos " grupos

•NECESIDADES•REC5ENTO DE PERSONAL•SELECCIONA•PROM5E2E•E2AL5A•CAPACITA•PLANEA CARRERA

•C5MPLIR ROLES aquello que tienen un ob$etivoo prop4sito definido.

•ES 5NA @ERRAMIENTA DE LAADMINSITRACION

•DE3INE LOS TRAA,OS 75E @A 75E@ACER

ORGANI?ACIBN

Establecer unaestructura

intencional de

papeles o roles

INTEGRACIONDEL PERSONAL

ntegrar "mantener

ocupados los

puestos de laestructura

CONTROL

+edir " corregir eldesempe=o de

individuos "organizaciones

DIRECCION

nfluir a laspersonas de

modo quecontribu"an a lasmetas.


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EL CONTROLEl control e dearrollar) a tra'8 de un con&unto de etapa o proceo

de car)cter ecuencial0 Tendr) cuatro "rande etapa/


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E&emplo/ Lectura* pa"0 1 3undamento de Dirección !Admintración de Emprea* 3uente 3uente Mar-a del Mar0F

Noia no detecta a tiempo u errorede planificación

#o@ia est' sobre «una plataforma enllamas* El patr4n del fabricante de

tel1fonos advierte que debe tomar

decisiones para cambiar la política de la

compa=ía ante el 1


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@a! al"uno mecanimo de control

• 0resupuesto de gastos

• Degistros de inspecci4n

• :it'cora de horas

Tipo de Control

8 Control preliminar o previo8 Control concurrente8 Control de retroalimentaci4n


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SISTEMAS BE 0%#)C%CO# RCO#DO

• %dministraci4n por ob$etivos

• Cuadro de mando integral


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Adminitración por O%&eti'o

• a &%0O( es un sistema dise=ado para

evaluar el progreso de gerentes "

subordinados en el cumplimiento de

metas.

• Besarrolla un com$unto de

procedimientos que guía como se debe

establecer los ob$etivos " metas7


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Adminitración por O%&eti'o

B i r e c t i v

o s

(i$an ob$eti!osespecífcos acada ni!el dela

organi%ación

G e r e n

t e !

u % o r d i n

a d o

(i$an $untoslas metas deestos ultimos

G e r e n

t e !

u % o r d i n a d o

&e!isan ela!ancelogrado hacialas metas .


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Cuadro de Mando Inte"ral

• C+ &Balanced Scorecard S :6C( fue

presentado en el número de

eneroJfebrero de ,-- de la revista

Harvard Business Review ! con base en

un traba$o realizado para una empresa de

semiconductores.

• Enfoca las grandes actividades de una

empresa enfocadas en N perspectivas7

https://es.wikipedia.org/wiki/1992https://es.wikipedia.org/wiki/Harvard_Business_Reviewhttps://es.wikipedia.org/wiki/Harvard_Business_Reviewhttps://es.wikipedia.org/wiki/1992


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3inanciera0 se centra en los aspectosfinancieros " en el valor que genera la

empresa para sus accionistas.8 Endeudamiento

8 iquidez

8 Dendimiento del capital invertido

Cliente0 se orienta a valorar las relacionesque la empresa tiene con sus clientes " las

e


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Proceo Interno0 analiza si los procesos

internos son adecuados.8 &Operaciones( evalúa el costo " la calidad " fle


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Es una herramienta útil para

- Comunicar las estrategias a todos los

niveles de la empresa

- Biscutir las actividades por metasestrat1gicas

- 6upervisar " recompensar tales

actividades.Olve et al. &???(


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El cuadro de mando inte"ral

matri# SCF* no olo e centra enla perpecti'a financiera* ino Huee'ala m) parte de la emprea

orientado a u 'iión etrat8"ica0


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• 6e discuten cinco

cambios

fundamentales de

paradigmas! en cuantoa la definici4n

del Enfoque

Estrat1gico! los cuales

son7


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Picture lide

• ullet 1• ullet 9


67/68

E(ample of a ta%le

Title Title

Bata Bata

Note/ 0oAer0oint does not alloA "outo have nice default tables 9 but "ou

can cut and paste this one


68/68

5e of template

ou are free to ue tJee template for !our peronaland %uine preentation0

Do ;se these templates for "ourpresentations

Bispla" "our presentation on a Aeb

site provided that it is not for the

purpose of doAnloading the

template. f "ou li@e these templates! Ae Aould

alAa"s appreciate a lin@ bac@ to our

Aebsite. +an" than@s.

DonKt Desell or distribute these templates 0ut these templates on a Aebsite for

doAnload. his includes uploading

them onto file sharing netAor@s li@e

6lideshare! +"space! )aceboo@! bit

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CAPITULO 1. GESTION DE EMPRESAS

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